Komunikacja w relacjach business-to-business

Piotr Kwiatek, Grzegorz Leszczyński, Marek Zieliński

Komunikacja w relacjach business-to-business

Wydawnictwo Advertiva

Poznań 2009

Tytuł: Komunikacja w relacjach business-to-business

Autorzy: Piotr Kwiatek (rozdziały 1.1., 1.2, 2.4., 2.6., 5.1.-5.4.) Grzegorz Leszczyński (rozdziały 1.1., 1.2., 2.1.-2.5., 2.7., 3.1.-3.10., 4.2., 4.4., aneks ), Marek Zieliński (rozdziały 1.1., 2.5., 4.1., 4.3.- 4.7., 5.1.-5.5., aneks)

Korekta: Paulina Trafas

Projekt okładki: Advertiva s.c.

Wydanie pozycji zostało sfinansowane z projektu badawczego Ministerstwa Nauki i Informatyzacji „Ocena procesów komunikowania się na rynku przedsiębiorstw – ujęcie modelowe” numer N115 037 32/1192

ISBN: 978-83-926900-4-7

Wydawnictwo Advertiva s.c.ul. Kaliowa 1960-175 Poznań

Druk i oprawa Sowa – druk na życzeniewww.sowadruk.pl

Spis treści

Wstęp 41. Relacje biznesowe a komunikacja 8

1.1. Relacje jako wyróżnik marketingu business-to-business 81.2. Rola komunikacji w relacjach biznesowych 11

2. Specyfika komunikacji w sferze business-to-business 162.1. Komunikacja społeczna a komunikacja biznesowa 162.2. Komunikacja w ujęciu marketingowym 202.3. Komunikacja w relacjach biznesowych 232.4. Modelowe ujęcia komunikacji marketingowej 252.5. Problemy w komunikacji między sprzedawcą i kupującym 322.6. Dopasowanie komunikacyjne jako element relacji 35

3. Preferencje komunikacyjne nabywców instytucjonalnych 443.1. Modelowe ujęcie zachowań zakupowych 443.2. Zmiana roli zakupów w przedsiębiorstwie 453.3. Oczekiwania komunikacyjne w procesie zakupu 483.4. Zachowania kupców podczas zakupów 513.5. Grupowe podejmowanie decyzji 533.6. Poszukiwanie informacji jako podstawowa czynność kupców 553.7. Poszukiwanie informacji w różnych sytuacjach zakupowych 573.8. Źródła informacji kupujących 593.9. Potrzeby informacyjne kupców 603.10. Oczekiwania komunikacyjne kupców w stosunku do dostawców 64

4. Komunikacja marketingowa na rynku B2B 694.1. Dwupoziomowa komunikacja marketingowa 694.2. Grupy docelowe komunikacji 704.3. Komunikacja korporacyjna 734.4. Odpowiedzialność za komunikację: marketing czy sprzedaż? 804.5. Rola sprzedaży w komunikacji na rynku B2B 864.6. Sprzedawca jako podmiot komunikacji biznesowej 934.7. Zachowania komunikacyjne sprzedawcy w świetle badań 97

5. Relacyjne efekty komunikacji 1025.1. Satysfakcja (SAT) 1035.2. Zaangażowanie (COA i COC) 1065.3. Zaufanie (TR) 1125.4. Rekomendacje 1155.5. Efekty relacyjne a komunikacja w świetle badań 118

Aneks. Metodyka badań własnych wykorzystanych w książce 121Bibliografia

7

Wstęp

Trudo wyobrazić sobie biznes bez komunikacji, szczególnie dzisiaj, kiedy formy komunikowania się są tak różnorodne. Komunikacja pozwala zdobywać nowych klientów, tworzyć z nimi relacje i rozbudowywać je w długotrwałą współpracę. Zainteresowanie tym, co dzieje się na styku tych obszarów – komunikacji i relacji – było impulsem do pracy nad tą książką.

Mimo swej niepodważalnej i wręcz oczywistej roli w biznesie komunikacja nie jest przedmiotem wielu publikacji. Dostępne jest wprawdzie całe bogactwo pozycji dotyczących komunikacji międzyludzkiej, ale pokazanie jej w kontekście relacji miedzy przedsiębiorstwami jest rzadkie. Obszar ten wciąż pozostawia poznawczy niedosyt, co utwierdzało przekonanie o zasadności przygotowania książki na ten temat.

Kolejną inspiracją było wciąż niedostateczne dostrzeganie w marketingu relacji między firmami. Jeszcze w latach 60. XX wieku uważano, że zagadnienia te ograniczają się do transakcji kupno-sprzedaż i nie wymagają uwagi badaczy. Rozwój badań nad relacjami między przedsiębiorstwami w Skandynawii i Stanach Zjednoczonych doprowadziły do odejścia od wąskiego spojrzenia przez pryzmat produktów przemysłowych i przejścia na spojrzenie przez pryzmat podmiotów uczestniczących w relacji. Stąd coraz częstsze stosowanie określenia marketing business-to-business. Bazowanie na szerokim spojrzeniu na relacje między podmiotami instytucjonalnymi wyróżnia marketing business-to-business od innych podejść do marketingu. W Polsce zainteresowanie marketingiem business-to-business wzrosło w połowie lat dziewięćdziesiątych, jednak wydaje się, że dziedzinie tej poświęca się wciąż za mało uwagi – spośród ponad 1100 artykułów opublikowanych w latach 2001–2007 w głównych polskich czasopismach akademickich poświęconych marketingowi, zaledwie 52 dotyczyły marketingu business-to-business1. Autorzy starają się wypełniać tę lukę.

Praca nad komunikacją między przedsiębiorstwami jest zadaniem fascynującym, ale jednocześnie złożonym i trudnym. Komunikacja ta odbywa się na wielu płaszczyznach – od oficjalnych spotkań przez nieformalne rozmowy po komunikowanie określonych wartości przez logotyp umieszczony na produkcie. Objęcie całego spektrum zagadnień związanych z komunikacją, a jednocześnie pogłębienie ich w jednej pracy zwięzłej pracy jest niemożliwe. Dlatego zakres książki został ograniczony do marketingowego ujęcia komunikacji skłaniającego do skupienia się na relacjach między dostawcą i jego klientem.

1 G. Leszczyński, M. Zieliński, Obszary zainteresowań i kierunki badań w marketingu business-to-business, „Marketing i Rynek” 1/2008, s. 10–16.

8

Osią merytoryczną książki jest wypływające z istoty marketingu relacji założenie o potrzebie rozpoznawania potrzeb klienta i dostosowania się do nich. Na etapie przygotowywania koncepcji niniejszej książki założenie to dało intrygujące pytanie o możliwość i zakres dopasowania w obszarze komunikacji. Konsekwencją takiego założenia było zwrócenie szczególnej uwagi na kupujących – ich zachowania komunikacyjne i potrzeby informacyjne w różnych sytuacjach zakupowych. Cel książki wykracza jednak poza analizowanie samej komunikacji. Głównym wyzwaniem była próba określenia, w jaki sposób komunikacja może wpływać na relacje między kupującym i sprzedającym. Kwestia ta jest bowiem nader często traktowana ogólnie – komunikację pokazuje się jako płaszczyznę relacji bez wgłębienia się w jej funkcję i oddziaływanie.

Zrealizowanie prac przy tak postawionym celu wymagało szerokich studiów literatury z zakresu komunikacji, marketingu, sprzedaży i zachowań organizacyjnych. Efektem tego wysiłku jest umocowanie rozważań na bogato udokumentowanym dorobku światowej wiedzy. Dało to solidne podstawy do przygotowania własnych badań, które były realizowane w latach 2007–2008 i objęły ponad 630 profesjonalistów pracujących w polskich firmach funkcjonujących na rynku business-to-business (w tym 419 kupców, 74 menedżerów marketingu i sprzedaży oraz 141 sprzedawców). Badania te są bogatym źródłem wiedzy na temat komunikacji business-to-business.

Zamysłem pierwszej części książki było określenie zakresu do dalszych rozważań. Wskazano w niej wyróżniki rynku business-to-business warunkujące kształt marketingu skierowanego do podmiotów instytucjonalnych. Istotnym elementem marketingu jest zwrócenie uwagi na relacje i na tym gruncie ustanowiona jest ostatnia część rozdziału, wskazująca na dużą rolę komunikacji w relacjach.

W związku z tym w kolejnym rozdziale zdefiniowano komunikację marketingową, ukazując uprzednio jej miejsce w komunikacji społecznej. Podjęto także próbę określenia ogólnych modeli komunikacji, które odnoszą się do relacji miedzy przedsiębiorstwami oraz wskazania miejsca i roli komunikacji w modelach opisujących relacje business-to-business. Na podstawie wyników badań przeprowadzonych wśród menedżerów stwierdzono, że jedną z przyczyn problemów w komunikacji dostawcy z nabywcą może być brak dopasowania komunikacji do potrzeb nabywcy. Dopasowanie takie jest obszarem rozwijającego nurtu badań, w który wpisuje się niniejsza książka. Umiejscowienie koncepcji dopasowania na gruncie relacji business-to-business doprowadziło do zaproponowania modelu relacyjnych efektów dopasowania, który zakłada, że dopasowanie przez sprzedawcę komunikacji do preferencji kupującego może prowadzić do wzrostu satysfakcji ze współpracy, zaufania, zaangażowania, jak również

9

skłonności do rekomendowania tego sprzedawcy innym kupującym. Dla umożliwienia badawczego wykorzystania tego modelu w ostatniej części rozdziału zdefiniowano elementy komunikacji w zakresie jej treści i stylu.

Koncepcja dopasowania wymagała określenia preferencji komunikacyjnych kupujących na rynku business-to-business, które omówiono w rozdziale trzecim. Założono, że preferencje te są uwarunkowane czynnikami organizacyjnymi, indywidualnymi i środowiskowymi Z tego skupiono się na dwóch pierwszych ze względu na ich uniwersalny charakter. Wskazano, w jaki sposób wzrost znaczenia zakupów w przedsiębiorstwie może wpływać na komunikację z kupcami. Następnie omówiono działania komunikacyjne, jakie podejmują kupujący na różnych etapach procesu zakupu i w różnych sytuacjach zakupowych. W ostatniej części rozdziału przedstawione zostały wyniki badań dotyczących preferencji kupców w odniesieniu do komunikacji ze strony sprzedawców. Badania te pokazały także ograniczone znaczenie sprzedawców jako źródła informacji dla profesjonalnych kupców.

Po rozpoznaniu preferencji komunikacyjnych kupujących na rynku business-to-business zasadna była identyfikacja działań sprzedawców w obszarze komunikacji oraz określenie stopnia ich dopasowania do oczekiwań kupców. W rozdziale czwartym zaprezentowano proces komunikacji po stronie dostawcy z uwzględnieniem poziomu korporacyjnego oraz osobistego. Omówiono istotę sprzedaży osobistej wraz ze strategiami sprzedaży ze szczególnym naciskiem na strategię sprzedaży adaptacyjnej, w której ramy wpisują się założenia do niniejszej książki. Końcowa część rozdziału została poświęcona wynikom badań dotyczącym działań w obszarze komunikacji sprzedawców, które zestawiono z preferencjami kupujących w tym obszarze.

Główny cel książki, a więc ukazanie, w jaki sposób komunikacja wpływa na relacje, został zrealizowany w ostatniej, piątej części książki. Podstawą rozdziału były wyniki badania wykonanego wśród profesjonalnych kupców, które umożliwiło rozpoznanie wpływu spełnienia preferencji kupców w obszarze komunikacji na poszczególne efekty relacyjne: satysfakcję kupca ze współpracy ze sprzedawcą, zaangażowanie kalkulatywne oraz afektywne, rekomendację oraz poziom zaufania. Zestawienie wyników z tych badań wśród profesjonalnych kupców pozwoliło na identyfikację zachowań o największym wpływie na relacje kupiec-sprzedawca.

Książka jest efektem prac badawczych prowadzonych w ramach projektu Ministerstwa Nauki i Informatyzacji „Ocena procesów komunikowania się na rynku przedsiębiorstw – ujęcie modelowe”, w którym autorzy pełnili rolę kierownika (Grzegorz Leszczyński) i głównych wykonawców (Piotr Kwiatek i Marek Zieliński). Realizacja tego projektu była znacznie łatwiejsza dzięki współpracy studentów specjalności

10

Komunikacja w biznesie Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, którym należą się szczególne podziękowania.

Komunikacja business-to-business, jaki i cała gama zagadnień związanych z marketingiem w tej sferze są przedmiotem badań pracowników Katedry Strategii Marketingowych Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu od 1998 roku. Efektem tych prac są projekty badawcze, publikacje, współpraca międzynarodowa oraz studia podyplomowe z marketingu business-to-business oraz zarządzania sprzedażą. W 2009 roku utworzono CentrumB2B, które będzie kontynuowało prace badawcze zapoczątkowane niniejszą książką (www.centrumb2b.ue.poznan.pl).

11

1. Relacje biznesowe a komunikacja

1.1. Relacje jako wyróżnik marketingu business-to-business

Rynek business-to-businessPoświęcenie szczególnej uwagi relacjom między przedsiębiorstwami wynika

z tego, że instytucjonalni kupujący i sprzedający zachowują się inaczej niż podmioty funkcjonujące na rynku konsumenckim. Rynek business-to-business (B2B) obejmuje wszystkie podmioty, które kupują dobra i usługi służące wytwarzaniu innych produktów i usług, następnie sprzedawanych lub dostarczanych innym uczestnikom rynku2. Przedsiębiorstwa działające na rynku business-to-business występują w roli kupującego i sprzedającego, dążąc jednocześnie do zwiększenia w procesie produkcji wartości kupowanych produktów i usług. Organizacje non-profit – kolejny uczestnik rynku business-to-business – nie traktują korzyści ekonomicznych jako swego głównego celu, co odróżnia je od przedsiębiorstw komercyjnych3. Z kolei państwo przez organizacje rządowe może zgłaszać zapotrzebowanie na produkty i usługi, a także oferować je na rynku.

W związku z instytucjonalnym charakterem uczestników tego rynku posiada on specyficzne cechy, które są związane ze strukturą rynku i zakupów oraz zachowaniami klienta. Klientami na tym rynku są organizacje – przedsiębiorstwa, instytucje rządowe i instytucje non-profit4. Przedsiębiorstwa wykorzystują produkty i usługi do realizacji swoich celów biznesowych i uczestniczą w ten sposób w tworzeniu wartości związanej z określonym produktem lub usługą. Ponieważ na decyzje o zakupie wpływa wiele zróżnicowanych czynników, a ponadto są to przeważnie transakcje o stosunkowo dużej (w porównaniu do rynku konsumenckiego) wartości, są często podejmowane przez

2 H. Mruk, I.P. Rutkowski, Strategia produktu, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 1999, s. 41; por. M.D. Hutt, T.W. Speh, Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych, PWE, Warszawa 1997, s. 27; sformułowanie „rynek business-to-business”, jak też pochodzące od niego „marketing business-to-business”, jest używane celowo, ponieważ żadne z polskich określeń nie oddaje w pełni znaczenia zwrotu anglojęzycznego. Polscy autorzy zastępują je pojęciami: „rynek / marketing przemysłowy” (np. H. Mruk, M. Urbaniak), „rynek / marketing środków produkcji” (T. Wojciechowski), „rynek przedsiębiorstw / marketing na rynku przedsiębiorstw” (K. Fonfara). Z uwagi na instytucjonalny charakter sprzedawcy i nabywcy w rozprawie jako synonim określenia „rynek/marketing business-to-business” będą używane określenia „rynek / marketing instytucjonalny”.3 Zob. D. Jobler, Principles and practice of marketing, McGraw Hill Book Company, London 1995, s. 689.4 M. Hutt, T. Speh, Zarządzanie..., op. cit., s. 42.

12

kilka osób o różnych kwalifikacjach. Zakupy są często dokonywane bezpośrednio u producenta, a udział pośredników w obrocie jest stosunkowo niski5.

Stosunkowo niewielka liczba nabywców, duża wartość zakupów, ich bezpośredni charakter i złożoność sytuacji zakupowych sprawiają, że na rynku business-to-business występują bliskie, zindywidualizowane i wielopłaszczyznowe związki między nabywcą i dostawcą. Przejawia się to, oprócz wspomnianych cech, także we współtworzeniu produktu przez nabywcę i sprzedającego oraz w dostosowywaniu ostatecznego produktu do potrzeb nabywcy.

Marketing na rynku business-to-businessWymienione wcześniej cechy rynku business-to-business określają zespół

uwarunkowań, decydujących o sposobie realizacji koncepcji marketingu przez działające na nim przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa funkcjonują na rynku dla jednego nadrzędnego celu, jakim jest zapewnienie zysku poprzez sprzedaż produktów bądź usług przy jednoczesnej satysfakcji klienta. Sprzedaż i zadowolenie klienta są więc bezpośrednimi celami działalności marketingowej przedsiębiorstwa. Istota, funkcje oraz podstawowe zasady marketingu są wspólne zarówno dla rynku dóbr instytucjonalnych, jak i konsumpcyjnych6. Jednak problemy marketingowe w przypadku obu rynków są różne. Marketing instytucjonalny jest działalnością, która ułatwia proces wymiany między producentem a klientami instytucjonalnym7. W literaturze marketing środków produkcji definiowany jest również jako strategia rynkowa i zespół działań przedsiębiorstwa wytwarzającego środki produkcji lub prowadzącego handel tymi środkami, zmierzające do maksymalizacji ich sprzedaży i tym samym zwiększenia zysku8. Za T. Wojciechowskim wskazać można następujące cele i zadania marketingu sprzedaży:

analiza i badanie rynku,− szeroko rozumiana komunikacja z rynkiem,− identyfikacja i pozyskanie nabywców,− prowadzenie negocjacji,− kształtowanie i utrzymanie relacji z odbiorcami,−

5 Zob. M. Urbaniak, Marketing przemysłowy, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne Infor, Warszawa 1999, s. 20, autor podaje jako przykład maszyny i surowce, gdzie udział pośredników w obrocie wynosi 40%.6 K. Karcz, Z. Kędzior, Marketing przemysłowy. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1999, s. 5–9.7 M.H. Morris, Industrial and Organizational Marketing, Merill Publishing Company, New York 1992, s. 5 za K. Karcz, Z. Kędzior, Marketing op. cit., s. 12.8 T. Wojciechowski, Marketing na rynku środków produkcji, PWE, Warszawa 2003, s. 52.

13

sprzedaż produktów lub usług− 9. Powyższe cele można traktować jako pośrednie w stosunku do celu nadrzędnego,

jakim jest wspomniana wcześniej maksymalizacja zysku. Wielkość sprzedaży dostawcy jest wynikiem przyjętej przez niego strategii

obsługi rynku. Sprzedaż czy udział rynkowy nie powinny być dla nowoczesnego przedsiębiorstwa celem samym w sobie. Przedsiębiorstwa powinny skupiać się na zdobyciu lojalności klientów poprzez udoskonalenie wartości oferty rynkowej na drodze obniżki kosztów lub wzrostu funkcjonalności produktów. Aczkolwiek z punktu widzenia praktyki gospodarczej wskaźniki dotyczące wielkości sprzedaży są dla firm nadal kluczowym efektem ich skuteczności rynkowej10.

Podstawą działań sprzedażowych na rynku środków produkcji jest teza, że aby dobrze sprzedawać towar, konieczne jest rozpoczęcie działań marketingowych na długo przed rozpoczęciem produkcji. Przedsiębiorstwo powinno przeanalizować rynek i preferencje potencjalnych klientów oraz dopasować do wyników tych analiz koncepcję produktu, skalkulować koszty, określić możliwe zyski i skalę potencjalnego ryzyka. Istotne jest również prowadzenie dostosowanej do specyfiki danego rynku komunikacji, która w zróżnicowany sposób oddziałuje na nabywcę i wyzwala w nim chęć nabycia danego towaru11.

Wskazane wcześniej cechy rynku B2B determinują również strategię komunikacji dostawców, która w dużej mierze jest oparta na komunikacji bezpośredniej. Dla wielu klientów personel sprzedaży stanowi najważniejsze, a często jedyne ogniwo łączące ich z firmą dostawcy12. Dla podkreślenia roli sprzedawcy w funkcjonowaniu firmy na rynku B2B oraz z racji wielości zadań stawianych przed nim, często w literaturze odchodzi się od pojęcia „sprzedaż osobista” na rzecz pojęcia „promocja osobista”13.

Marketing relacji na rynku instytucjonalnymŚcisła współpraca przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku dóbr

przemysłowych, oparta na partnerskich więziach, umożliwia szybkie diagnozowanie zmieniających się potrzeb, preferencji i problemów klientów w zależności od obecnego oraz przewidywanego jego rozwoju organizacyjnego, technologicznego oraz marketingowego. Relacje między dostawcą (i jego sprzedawcami) a nabywcą (i jego 9 Ibidem, s. 148.10 J. Światowiec, Efekty długookresowej współpracy partnerskiej z nabywcą instytucjonalnym, „Marketing i Rynek” 1/2004, s. 8.11 Ibidem, s. 79. 12 K. Cybulski, Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa 2004, s. 16.13 J.W. Wiktor, Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków, 2001, s. 123.

14

kupcami) są niekiedy bardziej ścisłe i polegają niejednokrotnie na wspólnym rozwijaniu koncepcji nowych produktów, tworzeniu wzajemnie zgodnych systemów informacyjnych czy systemów zarządzania14. Refleksje nad teorią i praktyką marketingu doprowadziły do wypracowania podstaw nowego podejścia do orientacji marketingowej15, w którym zwrócono uwagę na relacje, w jakie wchodzi przedsiębiorstwo, funkcjonując na rynku z jego uczestnikami. Przypisanie odpowiedniego znaczenia tym relacjom zapoczątkowało rozwój koncepcji marketingu relacji, proponującej traktowanie marketingu jako procesu ustanawiania, utrzymywania i poszerzania relacji z klientami i innymi partnerami, tak by osiągać zysk. Jednocześnie istotne jest, by cele wszystkich stron relacji były osiągnięte dzięki wzajemnej wymianie oraz spełnianiu obietnic16. Według Fonfary istotą takiego pojmowania marketingu jest:

nacisk na proces zarządzania (tj. tworzenia, rozwoju i utrzymania) powiązaniami − firmy z innymi podmiotami, eksponowanie bezpośredniego, interakcyjnego, dwu- i wielokierunkowego − charakteru kontaktów między sprzedającym a nabywcą oraz innymi podmiotami w procesie tworzenia oraz dostawy produktów i usług,podkreślanie trwałego charakteru powiązań między partnerami wymiany− 17.

Analizując różne definicje marketingu relacji, M.J. Harker zidentyfikował kluczowe zagadnienia, które są w nich z reguły zawarte i stwierdził, że istotą tej koncepcji jest: tworzenie, rozwój i utrzymywanie relacji, interaktywność, długoterminowość, kontekst emocjonalny oraz opłacalność18.

Zwrócenie uwagi na relacje z klientami opiera się na przekonaniu, że realizacja celów dostawcy i klienta może być zapewniona nie dzięki korzystnie zawartej transakcji lub oferowaniu określonej przewagi konkurencyjnej, ale przez utrzymywanie stałych związków, które stanowią wartość dla klienta. Marketing relacji jest koncepcją zarządzania zorientowaną na długookresowe kreowanie wartości we współpracy z różnymi partnerami przedsiębiorstwa, ze szczególnym uwzględnieniem jego klientów.

14 J. Szymczak, M. Urbaniak, Satysfakcja klienta jako wyznacznik działań przedsiębiorstw, „Marketing i Rynek” 12/2006, s. 23.15 Por. Ch. Grönroos, From marketing mix to relationship marketing – towards a paradigm shift in marketing, „Management Decision”, Vol. 32, No. 2, 1994, s. 327; E. Gummesson, Relationship marketing as a paradigm shift: some conclusions from the 30R approach, „Management Decision”, Vol. 35, No. 4, 1997, s. 267–272.16 Ch. Grönroos, Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition, Free Press/Lexington Books, Lexington 1990.17 K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s. 59.18 M.J. Harker, Relationship marketing defined? An examination of current relationship marketing definitions, „Marketing Intelligence & Planning”, Vol. 17, 1999, s. 13–20.

15

Wartość ta jest tworzona w wyniku interakcji pomiędzy podmiotami, a następnie dzielona pomiędzy firmę i partnerów na zasadzie równości stron. Efektem stosowania tej koncepcji jest dla przedsiębiorstwa stworzenie stabilnych i korzystnych powiązań z partnerami, co pozwala między innymi zabezpieczyć się przed działaniami konkurencji oraz obniżyć koszty funkcjonowania.

Znaczenie zarządzania relacjami pomiędzy kupującymi i sprzedającymi wzrosło również ze względu na zmiany zachodzące w organizacji pracy. Na przykład pojawienie się i rozpowszechnienie koncepcji outsourcingu spowodowało zwiększenie się liczby relacji między współzależnymi partnerami. Współczesne koncepcje oparte na przykład na modelach typu just in time z założenia wymagają bliskiej współpracy pomiędzy stronami.

1.2. Rola komunikacji w relacjach biznesowych

Relacje interpersonalne i korporacyjneZagadnienie relacji łączących ze sobą przedsiębiorstwa jest zagadnieniem

złożonym i wielowątkowym. Według Encyklopedii Zarządzania relacje pomiędzy kupującym a sprzedawcą oznaczają transakcje handlowe pomiędzy kupującymi i sprzedającymi organizacjami19. Jednak przedsiębiorstwa tworzą ludzie i, w ramach współpracy przedsiębiorstw, to właśnie ludzie (pojedynczo lub w zespołach) ze sobą współpracują. Funkcjonowanie relacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami dostawcy i klienta przekłada się w dłuższym czasie na wytworzenie się w przedsiębiorstwach ogólnej opinii o drugiej stronie. Pozytywnie rozpatrzone reklamacje, zrealizowane szybciej niż przewidywano dostawy czy łatwy dostęp do osób z firmy mogą przełożyć się na powielany w wewnętrznych rozmowach wizerunek firmy elastycznej i otwartej, nawet wtedy, jeśli wszystkie te elementy były wynikiem przypadku. Analogicznie, przypadkowe zdarzenia o charakterze negatywnym (np. źle skompletowana dostawa, utrudniony kontakt telefoniczny) mogą wpłynąć na powstanie wizerunku firmy nierzetelnej. Przy rozpatrywaniu takich właśnie zależności należy zwrócić uwagę na to, na jakim poziomie one zachodzą. Przykładowo zaufanie jest kategorią, która może być rozpatrywana w kontekście relacji pomiędzy poszczególnymi osobami oraz w szerszym kontekście, jako element wizerunku całej firmy.

Według IMPGroup w badaniach relacji biznesowych możliwe są dwa

19 Por. M. Bresnen, Buyer-Supplier Relationships, International Encyclopedia of Organization Studies, SAGE Publications 2007, <http://www.sage-ereference.com/organization/Article_n49.html> (21.03.09).

16

podejścia: interakcyjne, które skupia się na relacjach w parach sprzedawca-kupiec, oraz sieciowe, które skupia się na relacjach przedsiębiorstw z uwzględnieniem pojedynczych osób, grup, w jakich funkcjonują, a także interesariuszy20. Skomplikowanie relacji pomiędzy przedsiębiorstwami i ciągły proces obustronnego dostosowania się w trakcie współpracy sprawiają, że w badaniach relacji kupujący-sprzedający należy wyróżnić (poza wspomnianym podziałem wg poziomów) ogólną relację (powstającą w trakcie całej współpracy) i relację interakcyjną (epizodyczną, związaną z pojedynczymi interakcjami lub zdarzeniami).

Kontinuum współpracy: od transakcji do wymiany relacyjnejNa rynkach instytucjonalnych czysta współpraca transakcyjna wydaje się

występować stosunkowo rzadko. Może to mieć miejsce w przypadku sprzedaży/zakupu produktów, które nie posiadają żadnych wyróżników, a kupujący nie odnosi żadnych korzyści z wchodzenia w relacje z konkretnym dostawcą i w związku z tym głównym kryterium wyboru dostawcy jest cena. Sytuacja taka może mieć miejsce w przypadku produktów przemysłowych nisko przetworzonych (np. surowce). Zdecydowanie częściej można natomiast mówić o różnych formach długookresowej współpracy, która z pojedynczej wymiany transakcyjnej może ewoluować aż do pełnej integracji firm.

Przechodząc przez kolejne etapy rozwoju relacji – od pojedynczych transakcji, poprzez długotrwałą współpracę aż po alianse strategiczne i integrację pionową – obserwuje się wzrost wzajemnej komunikacji, zaangażowania i zaufania21. Jest to pochodna tego, że poza początkową wymianą produktów, usług i strumieni pieniężnych, wraz ze wzrostem stopnia integracji dochodzi do wymiany wielu innych wartości.

Stanowiące podstawę koncepcji współczesnego marketingu relacje można scharakteryzować ze względu na dwa wymiary – zakres wymiany oraz jej znaczenie. Pierwszy z wymiarów oznacza liczbę podmiotów w wymianie oraz jej kierunek (tzw. relacje ograniczone, ogólne i złożone), natomiast drugi opisuje przyczynę zaistnienia wymiany (relacje użytkowe, symboliczne i mieszane).

W zakresie relacji użytkowych uczestnicy wymiany dokonują oceny wartości przedmiotów wymiany z punktu widzenia swoich interesów, kierując się m.in. cechami fizycznymi produktu, dostępnością i ceną. Wymiana symboliczna dotyczy transferu wartości niematerialnych (psychologicznych, socjologicznych) i przenosi punkt zainteresowania z przedmiotu wymiany na proces wymiany. Wymiana mieszana

20 H. Tikkanen, K. Alajoutsijärvi, The Role of Communication in Business Relationships and Networks, „Management Decision”, 2000, vol. 38 No. 6, s. 403-40921 R.J. Fontenot, E.J. Wilson, Relational Exchange: A Review of Selected Models for a Prediction Matrix of Relationship Activities, „Journal of Business Research”, Vol. 39, 1997, s. 5–12.

17

obejmuje elementy dwóch poprzednich, a zatem przyjmuje się tutaj, że wartość wymiany składa się z wartości przedmiotu wymiany oraz wartości procesu wymiany22.

Wartość, jaką przedsiębiorstwo przekazuje klientowi w ramach relacji, to przede wszystkim dopasowana do jego potrzeb oferta, ale także szereg elementów o charakterze niewymiernym, jak zapewnienie wiarygodności, zrozumienia czy nawet przyjaźń. Ponieważ marketing relacji zakłada równouprawnienie partnerów, klient w ramach wymiany kreuje dla przedsiębiorstwa wartość podstawową, czyli ekwiwalent pieniężny za otrzymane dobro oraz wartości dodatkowe, takie jak sympatię, zaufanie, przyjaźń czy lojalność. Wartości dodatkowe mogą jednak powstać tylko w warunkach długoterminowej współpracy i rozwoju relacji pomiędzy sprzedającym i kupującym.

W bogatej literaturze z zakresu partnerstwa między przedsiębiorstwami i marketingu relacji odnaleźć można liczne modele, w których łączone są czynniki (zmienne) określające relacje. Na bazie weryfikacji czterech najczęściej cytowanych modeli wymiany relacyjnej Fontenot i Wilson zidentyfikowały istotne wymiary relacji w kontekście marketingu. Wśród kilkunastu wymiarów za główne uznane zostały: współpraca, współzależność, zaangażowanie, zaufanie, oportunizm, komunikacja, konflikt, siła, wspólne wartości, korzyści z relacji oraz efekty relacji (np. wzrost efektywności działania)23. Trwała współpraca pomiędzy przedsiębiorstwami może przynieść szereg pozytywnych efektów, np. w zakresie spadku ryzyka zakupów postrzeganego przez kupujących24. Badania prowadzone nad wynikami długoterminowej współpracy wskazują, że w takich warunkach kupujący mogą mieć niższą wrażliwość cenową, wyższy poziom skłonności do rekomendowania swojego dostawcy, wyższy poziom satysfakcji czy niższą skłonność do zmiany dostawcy25. W dalszej części książki określamy te efekty mianem efektów relacyjnych.

22 U. Jüttner, H.P. Wehrli, Relationship from a Value System Perspective [w:] Advances in Relationship Marketing, praca zb. pod red. A. Payne, Kogan Page, London 1997, s. 227–229.23 Autorzy uwzględnili modele opracowane przez zespoły: Anderson i Narus; Dwyer, Shur, Oh, Mohr i Spekman; Morgan i Hunt w R. Fontenot, E. Wilson, Relational exchange: A review of selected models for a prediction matrix of relationship activities, „Journal of Business Research”, Vol. 39, No. 1, 1997, s. 5–12.24 R.E. Spekman, D. Strauss, R.B. Smith, Antecedents of Collaborative Relations Between Buyers and Sellers: An Exploratory Investigation from the Buyer’s Perspective, mimeo University of Maryland, 1985 za F.R. Dwyer, P.H. Schurr, S. Oh, Developing Buyer-Seller Relationships, „Journal of Marketing”, Vol. 51, April 1987, s. 11–27.25 P. Kwiatek, Common use of the unknown: the effects of loyalty programs for sponsoring companies in Poland [w:] 15th Annual Conference on Marketing and Business Strategies for CEE, red. R. Springer, P. Chadraba, Vienna University of Economics and Business Administrations Institute of International Business 2007, s. 130–138.

18

Komunikacja a marketing relacjiRelacje i sieci powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami są w gruncie rzeczy

tworzone przez komunikację międzyludzką26. Zdaniem wielu autorów komunikacja ma kluczowe znaczenie w procesie relacji pomiędzy sprzedającymi i kupującymi. Jest ona głównym elementem relacji27 i, według Grönroosa, wraz z interakcjami oraz procesem tworzenia i dostarczania wartości pełni kluczową rolą w realizacji koncepcji marketingu relacji w przedsiębiorstwie. Za krytyczny czynnik sukcesu uznają komunikację Bleeke i Ernst 28; Mohr i Nevin porównują komunikację do spoiwa, które łączy cały kanał dystrybucji29. W relacjach business-to-business głównym zadaniem komunikacji jest zapewnienie zrozumienia intencji i możliwości partnerów oraz tworzenie gruntu pod rozwój relacji. Jakość informacji i jej wymiana wpływają na sukces relacji30.

Dlatego rolę komunikacji w relacjach biznesowych trzeba określać na gruncie koncepcji marketingu relacji, zakładając, że komunikacja z rynkiem jest głównym środkiem docierania do klientów, a skupienie się na budowaniu relacji z nimi prowadzi do rozwoju wzajemnego dialogu31. Komunikacja w ramach relacji dostawcy i nabywcy powinna znaleźć odzwierciedlenie w kluczowych dla relacji obszarach, takich jak np. zwiększenie poziomu rekomendowania przedsiębiorstwa innym osobom czy obniżenie skłonności do zmiany dostawcy32.

Poszczególne szkoły relacyjne wskazują na fakt, że podstawą tworzenia związków oraz kształtowania partnerstwa jest komunikacja, która wpływa bezpośrednio na rozwój

26 R. Olkkonen, H. Tikkanen, K. Alajoutsijärvi, The Role of Communication in Business Relationships and Networks, „Management Decision”, Vol. 38, 2000, No. 6, op. cit., s. 403–409.27 P. Guenzi, C. Pardo, L. Georges, Relational selling strategy and key account managers’ relational behaviors: An exploratory study, „Industrial Marketing Management”, Vol. 36, 2007, (1), s. 121–133; H. Biong, F. Selnes, The Strategic Role of the Salesperson in Established Buyer-Seller Relationships, „Journal of Business-to-Business Marketing”, Vol. 3, 1996.28 J. Bleeke, D. Ernst, Collaborating to compete: Using strategic alliances and acquisitions in the global marketplace, Wiley, New York 1993, s. 16.29 J. Mohr, J. Nevin, Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, „Journal of Marketing”, Vol. 54, No. 4, 1990, s. 39.30 J. Mohr, R. Spekman, Characteristics of partnership success: partnership attributes, communication behavior and conflict resolution techniques, „Strategic Management Journal”, Vol. 15, 1994, s. 135–152.31 Ch. Grönroos, From... op. cit. s. 4–20.32 Obszary te przyjęto na podstawie literatury, za powszechnie uznawane charakterystyki lojalnych klientów R. Bolton, P. Kannan, M. Bramlett, Implications of loyalty program membership and service experiences for customer retention and value, „Journal of the Academy of Marketing Science”, Vol. 28, No. 1, 2000, s. 95–108; D. Narayandas, Measuring and Managing the Benefits of Customer Retention: An Empirical Investigation, „Journal of Service Research”, Vol. 1, No. 2, 1998, s. 108–128; F.F. Reichheld, W.E. Sasser, Zero Defections: Quality Comes to Services, „Harvard Business Review”, Vol. 68 (September-October), 1990, s. 105–111.

19

sukcesu partnerstwa, ustanawiania zaufania i pośredniczenia w tworzeniu atmosfery relacji. W przypadku marketingu relacji komunikacja odgrywa nie tylko rolę perswazyjną (tj. nakłaniającą do zakupu), ale również informowania, słuchania i reagowania. Jest to więc komunikacja o charakterze obustronnym, co podkreśla m.in. P.H. Andersen33. Obustronna komunikacja powinna być dostosowywana nie tylko do fazy relacji, na co wskazują Reese i Stone34, ale także do preferencji klienta. Dostosowywanie działań i zachowań, w tym również komunikacji, do potrzeb klienta wynika również z koncepcji sprzedaży adaptacyjnej35.

Mimo tak ważnej roli komunikacji w sferze business-to-business poświęca się jej stosunkowo niewiele uwagi w publikacjach. Z reguły jest ona traktowana jako środowisko, w którym dochodzi do interakcji36. Jeśli komunikacja jest elementem badań, to jest traktowana jako zmienna niezależna lub wspomagająca powodzenie relacji, budowania relacji lub atmosfery37. Niewiele jest prac dotyczących relacji pomiędzy zintegrowaną komunikacją marketingową a zarządzaniem relacjami z klientami38. Nie poświęca się uwagi przemianom, jakie zachodzą w podejściu do komunikacji i w wykorzystaniu jej instrumentów do zacieśniania relacji w zależności od przemian dokonujących się na rynku. Podobnie mało uwagi poświęcano w badaniach zagadnieniu dopasowania w zakresie komunikacji w relacjach business-to-business. Kilka wykonanych dotychczas badań dotyczących adaptacji komunikacji skupiało się na poziomie i zakresie wymiany informacji39 lub ogólnie marketingu40. Stąd nie sposób jednoznacznie określić, czy i w jakim stopniu dopasowanie komunikacyjne przekłada się na efekty relacyjne. Znaczenie komunikacji w relacjach pomiędzy przedsiębiorstwami, a jednocześnie badawcze zaniedbanie tego obszaru, leżało u podstaw podjęcia prac w tym zakresie, którym poświęcono kolejne rozdziały książki.

33 P.H. Andersen, Relationship development and marketing communication: an integrated model, „Journal of Business and Industrial Marketing”, Vol. 16, 2001, No 3, s. 168.34 R.M. Reese, L.H. Stone, Participation in the buying process: a vendor’s perspective, „Journal of Business and Industrial Marketing”, Vol. 2, Winter 1987, No. 1, s. 51.35 R. Spiro, B. Weitz, Adaptive selling: conceptualization, measurement and nomological validity, „Journal of Marketing Research” 1990, s. 61–69.36 K.C. Williams, R.L. Spiro, L.M. Fine, The Customer-Salesperson Dyad: An Interaction/Communication Model and Review, „Journal of Personal Selling and Sales Management”, October 1990, s. 29–43.37 P.H. Andersen, Relationship..., op.cit., s. 167–182.38 C. Gurau, Integrated online marketing communication: implementation and management, „Journal of Communication Management”, Vol. 12, 2008, No. 2, s. 169–184.39 M. Holmlund, S. Kock, Small-sized manufacturing firms’ perceptions of quality in business networks, in: Proceedings of the 11th IMP Conference, Manchester Business School, red. P.W. Turnbull, D. Yorke, P. Naude, Manchester 1995; R.D. Brennan, P.W. Turnbull, D.T. Wilson, Dyadic adaptation in business-to-business markets, „European Journal of Marketing”, Vol. 37, No. 11/12, 2003, s. 1636–1665.40 J.P. Cannon, R.S. Achrol, G.T. Gundlach, Contracts, norms, and plural form governance, „Journal of the Academy of Marketing Science”, Vol. 28, 2000, No. 2, s. 180–94.

20

2. Specyfika komunikacji w sferze business-to-business

2.1. Komunikacja społeczna a komunikacja biznesowa Termin „komunikowanie” jest pojęciem niejednoznacznym. Już w 1970 roku

Dance zebrał aż 95 definicji komunikacji i stwierdził, że żadna z nich nie obejmuje wszystkich podejść do komunikacji41. W etymologicznym znaczeniu słowo komunikowanie wywodzi się z łacińskich słów „communicare” (‘być w relacji, w związku, uczestniczyć w, zrzeszać się z’), „communis” (‘wspólny’) – oznacza dążenie do stanu łączności, wspólnoty z drugą osobą42, „communicatio” (‘wymiana, łączność, rozmowa’) – oznacza ‘porozumiewanie się, przekazywanie myśli, udzielanie wiadomości’43. Termin „communication”, od którego pochodzi pojęcie „komunikacja”, pojawił się w XIV wieku i oznaczał ‘wejście we wspólnotę, utrzymanie z kimś stosunków’. Dopiero w XVI wieku nadano mu drugie znaczenie ‘transmisja, przekaz’, co wiązało się z rozwojem poczty i dróg44.

Komunikacja jako wymiana informacjiNa początku XXI wieku można już bez ryzyka stwierdzić, że w krajach rozwiniętych

społeczeństwo ma charakter informacyjny, co przejawia się w rosnącej chłonności informacyjnej, dużej otwartości komunikacyjnej, uzależnieniu komunikowania się od środków technicznych oraz globalizacji informacji. W społecznym ujęciu komunikacja może być rozumiana jako akt przekazywania komunikatu jednostkom, grupom lub organizacjom, tak by został przez nie odpowiednio zrozumiany45. Przekaz ten może mieć charakter jednokierunkowy, choć w nowoczesnych ujęciach zwraca się uwagę na jego dwukierunkowość i interaktywność.

Podstawy dzisiejszego podejścia do komunikacji leżą w pracach prowadzonych w latach 1940–1965. Pod koniec tego okresu powstał matematyczny model komunikacji C.E. Shannona i W. Weavera46, w którym przedstawiono pięcioelementowy system komunikacji, składający się ze źródła informacji, z nadajnika, kanału, odbiornika i adresata informacji. Koncepcja ta wywarła decydujący wpływ na kolejne prace nad komunikacją, dlatego w literaturze często przedstawia się komunikację jako transmisję informacji z jednego miejsca

41 F.E.X. Dance, “The Concept” of Communication, „The Journal of Communication”, Vol. 20, 1970, s. 201–10.42 B. Pilarczyk, Komunikacja jako element marketingu [w:] Komunikowanie się w biznesie, pod red. H. Mruka, Akademia Ekonomiczna, Poznań 2002, s. 7.43 Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1980, s. 374.44 B. Dobek-Ostrowska, Podstawy komunikowania społecznego, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 2004, s. 11.45 P.H. Andersen, Relationship..., op. ct., s. 167–182.46 C.E. Shannon, W. Weaver, The mathematical..., op. cit

21

do drugiego47. Niedługo po opublikowaniu tej koncepcji zaczęły powstawać pierwsze instytuty badawcze i programy studiów poświęcone komunikacji48. Informacyjny model komunikacji jest często krytykowany na gruncie zarządzania jako nieprzystający do zjawisk interaktywnej komunikacji XXI wieku49. Mimo to jego pozycja jest na tyle ugruntowana, że z reguły stanowi punkt wyjścia do badań nad komunikacją biznesową.

Aksjomaty komunikacji społecznejKolejne prace z obszaru komunikacji rozwijały się w dwóch głównych nurtach:

empirycznym, skupiającym się na funkcjach, procesie i zachowaniach w komunikacji, oraz krytycznym, zwracającym uwagę na społeczne oddziaływanie mediów. Duży wpływ na dzisiejsze pojmowanie komunikacji miały prace szkoły Palo Alto, która wypracowała aksjomaty komunikacji społecznej, według których50:

Każde zachowania człowieka, zarówno werbalne, jak i niewerbalne, jest istotne dla 1. procesu komunikowania się.W każdym komunikacie można wyodrębnić poziom treściowy jak i relacyjny.2. Istotą relacji pomiędzy dwiema komunikującymi się osobami jest nieustanna wymiana 3. ról między nadawcą a odbiorcą.Komunikowanie się ludzi może odbywać się zarówno werbalnie, jak i niewerbalnie.4. Wszelkie interakcje miedzy ludźmi mają charakter wzajemnie się uzupełniający 5. (komplementarny) albo symetryczny.

Obszary badań nad komunikacjąObecność różnych szkół w nurcie empirycznym i krytycznym owocuje stałym

poszerzaniem zakresu badań nad komunikacją, w efekcie czego 70 lat po publikacji C.E. Shannona wciąż nie można mówić o uniwersalnym podejściu do komunikacji czy jednolitej teorii komunikacji51. Główne obszary, na których skupiają się badania nad komunikacją, są

47 T. Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe. Teorie i analizy prasy, radia, telewizji i Internetu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 1999, s. 41.48 G.P. Radford, Overcoming Dewey’s “False Psychology”: Reclaiming communication for communication studies. Presented at the 80th Annual Meeting of the Speech Communication Association, New Orleans, LA (November 18–22, 1994); http://www.theprofessors.net/dewey.html.49 D.S. Waller, M.J. Polonsky, Multiple Senders and Receivers: a Business Communication Model, „Corporate Communication: An International Journal”, Vol. 3, 1998, s. 83–91.50 P. Watzlawick, J. H. Beavin, M.D. Don, D. Jackson, Pragmatics of Human Communication: A Study of Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes, W. W. Norton & Company, 1967 za B. Dobek-Ostrowska, Podstawy komunikowania społecznego, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 2004.51 T. Globa-Klas, Media i komunikowanie..., op. cit., s. 33.

22

następujące52:transmisja informacji – głównie z punktu widzenia instrumentów i środków przekazu,− oddziaływanie komunikacji na ludzi i instytucji – zarówno z punktu widzenia − możliwości oddziaływania, jaki i efektów tego oddziaływania,element tworzący wspólnoty – komunikacja jako spoiwo grup i organizacji, − percepcja przekazu – możliwości i sposobów przyjmowania, przekształcania − i rozumienia komunikatów, interakcja – skupienie się na kontaktach międzyludzkich, np.: rozmowach, − negocjacjach, wymiana – traktowanie komunikacji jako środka wymiany informacji, poglądów, ale − także wartości,element procesu społecznego – wpływ komunikacji na społeczeństwo i jej rola − w tworzeniu nowych potrzeb lub zachowań.

W trzy pierwsze nurty wpisują się badania prowadzone na potrzeby niniejszej książki. Celem tych badań jest określenie kształtu komunikacji sprzedawców, określenie oddziaływania komunikacji na relacje między sprzedawcą i kupującym oraz próba uchwycenie więzi, jaka może być budowana na podstawie zadowolenia, zaangażowania i zaufania wynikających z komunikacji.

Podejścia do komunikacji na gruncie zarządzaniaElementem komunikacji społecznej jest komunikacja biznesowa, zespalająca

ogół zadań, czynników, czynności, metod, środków, technologii i systemów służących do jednokierunkowego przekazu lub wielokierunkowej wymiany komunikatów gospodarczych między partnerami komunikacyjnymi występującymi w charakterze nadawców i odbiorców wiadomości biznesowych53. Według J. Deweya funkcjonowanie przedsiębiorstwa wyraża się właśnie w procesach przekazu i komunikowaniu się z otoczeniem54.

Jednoczesne objęcie wszystkich wymienionych obszarów komunikacji w odniesieniu do relacji między przedsiębiorstwami wydaje się niemożliwe. Opisując tę komunikację, trzeba zatem przyjąć określony punkt jej widzenia spośród podejść wyróżnionych na gruncie zarządzania (Tabela 2.1.).

W dalszych rozważaniach skupiamy się na interakcji pomiędzy nadawcą i odbiorcą przekazu, bazując na podejściach akcentujących przepływ informacji:

52 J.W. Wiktor, Promocja... op.cit., s. 11.53 E. Niedzielska, Elementy teorii komunikacji gospodarczej [w:] Komunikacja gospodarcza, pod red. E. Niedzielskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 22.54 J.W. Wiktor, Promocja..., op. cit., s. 10.

23

mechanistycznym i transmisji informacji, ale także na relacyjnych efektach komunikacji, co wynika z funkcjonalnego podejścia do komunikacji. Akcentowane w poprzednim rozdziale spojrzenie na komunikację jako element relacji między przedsiębiorstwami jest z kolei wynikiem myślenia wypływającego z podejścia systemowego. Podejście takie wydaje się charakterystyczne dla spojrzenia na komunikację z punktu widzenia marketingu.

Tabela 2.1. Podejścia do komunikacji na gruncie zarządzania

autorzy klasyfikacji

podejście cechy podejścia

Krone, Jablin, Putnam (1987)

Mechanistycznegłównym elementem komunikacji jest przepływ infor-macji przez kanał, a zawartość przekazu, kierunek prze-kazu, częstotliwość oraz szumy stanowią zmienne

Psychologiczneskupienie się na przepływie informacji, ze szczególną uwagą na odbiorze i interpretacji przez adresata; zmien-nymi są szumy i przeszkody komunikacyjne oraz rola strażników informacji (gatekeeper)

Symboliczno-interpre-tujące

zwrócenie uwagi na rolę komunikacji w kształtowaniu organizacji i wpływie na podejmowanie decyzji

Systemowetraktowanie komunikacji jako zbioru współzależnych elementów, w którym obiekty posiadają określone, se-kwencyjne wzorce zachowań

Eisenberg, Go-odall (1993)

transmisja informacjikomunikacja traktowana jako metaforyczny przewód przepływu informacji – zwraca się uwagę na przełado-wanie informacjami i ich zniekształcenia

proces wymianykomunikację tworzą jej uczestnicy stale wymieniający informacje, jeśli każdy jest nadawcą, to także odbiorcą; istotne jest skupienie się na interpretowaniu informacji przez odbiorcę

instrument kontroli komunikacja jako instrument organizowania; zwrócenie uwagi na niekomunikowanie się lub komunikowanie się, którego celem jest niejasność, wprowadzanie w błąd

równowaga między kreatywnością a schematami

komunikacja jako sposób usuwania napięcia pomiędzy indywidualną kreatywnością a procesami i schematami narzucanymi przez przedsiębiorstwo

Shockley-Zalabak (1993)

funkcjonalne w jaki sposób komunikacja wpływa na przedsiębiorstwo, szczególnie na organizowanie i rozwój relacji oraz uła-twianie wymiany

znaczeniowe czym jest komunikacja i jak tworzy przedsiębiorstwo traktowane jako zbiór interakcji międzyludzkich

24

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Krone, F. Jablin, L. Putnam, Communications theory and organizational communication: Multiple perspectives. In F. Jablin, L. Putnam, K. Roberts, &

L. Porter (Eds.), Handbook of Organizational Communications: An Interdisciplinary Perspective.

Newbury Park, CA: Sage., 1987, s. 411–421; E.M. Eisenberg, H.L. Goodall, Organizational communication: Balancing creativity and constraint. New York: St. Martin’s Press., 1993; P. Shockley-Zalabak, Understanding Organizational Communication: Cases, Commentaries, and

Conversations, Allyn & Bacon, 1993.

2.2. Komunikacja w ujęciu marketingowym

Cechy komunikacji marketingowejKomunikacja marketingowa jest postrzegana jako proces przenoszenia

tożsamości firmy do otoczenia rynkowego i do pracowników55. Popularne są także inne podejścia do komunikacji marketingowej, w których akcentuje się zespół sygnałów emitowanych z różnych źródeł do otoczenia marketingowego i zespół sygnałów zbieranych przez firmę z tego otoczenia56 lub zespół środków i działań, za pomocą których przedsiębiorstwo komunikuje się z otoczeniem.

Na podstawie przyjmowanych na gruncie socjologii cech i kryteriów systematyki procesów komunikowania można określić następujące cechy komunikacji marketingowej57:

jest to forma komunikowania wykorzystująca instrumenty promocji;− ma charakter jedno- lub dwukierunkowy (bez deprecjonowania tego − pierwszego);bazuje na komunikatach perswazyjnych lub informacyjnych;− zachodzi na wielu poziomach: intrapersonalnym, interpersonalnym, grupowym, − instytucjonalnym i masowym;skuteczność komunikowania podlega ocenie i wpływa na podejmowaną − komunikację.

Istota komunikacji marketingowej sprowadza się do systemu lub procesu przekazywania informacji (treści symbolicznych) między przedsiębiorstwem

55 Komunikacja marketingowa, red. M. Rydel, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2001, s. 29.56 B. Pilarczyk, Reklama jako narzędzie komunikacji masowej [w:] Komunikowanie się w marketingu, red. H. Mruk, PWE, Warszawa 2004, s. 17.57 J. Wiktor, Promocja…, op. cit., s. 19.

25

(nadawcą) a jego otoczeniem (odbiorcą, adresatem) poprzez określony kanał i środki komunikowania58. Komunikacja – wraz z tworzeniem wartości i budowanie relacji – jest kluczowym procesem marketingu59. Komunikacja a promocja

Komunikacja marketingowa jest nieraz utożsamiana z promocją. Jest to podejście tradycyjne, które opiera się na perswazyjnym rozumieniu komunikacji. Obecnie promocję trzeba traktować jako składnik komunikacji marketingowej, która jest podejściem szerszym wykracza bowiem poza zestaw działań promocyjnych. O ile w firmach, których klientami są konsumenci, jest możliwe utożsamianie komunikacji z promocją, to w relacjach biznesowych, gdy klientem jest inna firma, wydaje się to niemożliwe. Komunikacji między firmami nie da się bowiem zamknąć w sztywnym zestawie działań promocyjnych ze względu na nadzwyczaj istotną na tym rynku komunikację osobistą.

Zintegrowana komunikacja marketingowa

Według koncepcji F.P. Rota rola komunikacji marketingowej zmieniała się w czasie. W początkowym okresie (lata 50. w gospodarkach rozwiniętych) komunikacja nie była koordynowana i dotyczyła przede wszystkim produktu. W latach 70. nastąpiło skupienie się na grupach docelowych i dopasowaniu komunikatów do specyfiki każdej grupy. Z kolei w latach 80. podkreślano rolę komunikacji w konkurowaniu, uważając, że za jej pomocą możliwe jest zdobywanie przewagi konkurencyjnej60. Na początku lat 90. XX wieku gorącym tematem dyskusji marketingowej stała się koncepcja zintegrowanej komunikacji marketingowej61. Zaproponowano, by zarządzanie procesami komunikowania koncentrowało się na osiąganiu korzyści synergicznych dzięki integrowaniu różnych środków komunikowania się w celu budowania wartości marki usług i produktów62. O zintegrowanej komunikacji marketingowej można mówić w przypadku zarządzania i kontrolowania całej komunikacji marketingowej pod względem jej efektywności, minimalizowania kosztów i maksymalizowania efektów lub zapewnianiu, że pozycjonowanie marki, jej osobowość są przekazywane

58 Ibidem, s. 12.59 P. Kwiatek, G. Leszczyński, M. Zieliński, Marketing Business-to-Business. Partnerstwo – Wartość –Komunikacja, Advertiva, Poznań 2008, s. 10.60 F.P. Rota, Informationsmittel des Unternehmens. Wage und Formen effizienter, Markinformation, C. H. Beck, München 1997, s. 71–72.61 O. Holm, Integrated marketing communication: from tactics to strategy, „Corporate Communications: An International Journal”, Vol. 11, 2006, No. 1, s. 23–33.62 D.A. Pitta, M. Weisgal, P. Lynagh, Integrating exhibit marketing into integrated marketing communications, Journal of Consumer Marketing, Vol. 23/3, 2006, s. 156–166.

26

synergicznie przez każdy element komunikacji na podstawie jednej spójnej strategii63. Według Ch. Filla zintegrowana komunikacja marketingowa to zarządzanie dialogiem firmy z otoczeniem rynkowym64. Na zarządzanie to składają się następujące elementy:

rozpoznanie elementów stanowiących przewagę konkurencyjną firmy i cechy − firmy, które należy przede wszystkim komunikować otoczeniu65,planowanie działań komunikacji marketingowej, skierowanej do głównych − odbiorców komunikatów66,wykorzystywanie w procesie komunikacji różnych form komunikacji − interpersonalnej i masowej, z akcentem na działania (media) interaktywne w celu pobudzania dialogu pomiędzy uczestnikami procesu i zbudowania długookresowych relacji sprzedawca-nabywca67,przywiązywanie uwagi do marki korporacyjnej (nie tylko produktowej) i odejście − od przekazu informacyjnego na rzecz abstrakcyjnego68, nadzór nad procesem komunikacji i kontrola jakości i ilości komunikatów − wypływających z firmy oraz kontrola skutków komunikacji i korygowanie planów komunikacji69.

Ta nowoczesna perspektywa komunikacji marketingowej wskazuje na potrzebę uwzględnienia sygnałów, które wysyła firma do wszystkich klientów, a nie tylko do tych objętych promocją. Zadanie to jest szczególnie trudne w relacjach biznesowych, w których duże znaczenie ma bezpośrednia komunikacja międzyludzka.

2.3. Komunikacja w relacjach biznesowych

Wyróżniki komunikacji biznesowejWedług Hutta i Speha „komunikacja z obecnymi i potencjalnymi klientami

ma podstawowe znaczenie dla powodzenia marketingu dóbr i usług przemysłowych”70. Dla większości przedsiębiorstw problemem nie jest już kwestia, czy promować swoją działalność, lecz to, w jaki sposób skutecznie realizować politykę komunikacji z rynkiem.

63 O. Holm, Integrated…, op. cit., s. 23–33.64 Ch. Fill, Marketing Communications, Prentice Hall, London 1999, s. 13.65 Komunikacja marketingowa…, op. cit., s. 20.66 Ibidem, s. 20.67 J. Wiktor, Promocja…, op. cit., s. 59.68 T. Proctor, P. Kitchen, Communication in postmodern integrated marketing, „Corporate Communication: International Journal”, Vol. 7, 2002, No. 3, s. 144–154.69 Komunikacja marketingowa…, op. cit., s. 20.70 M.D. Hutt, T.W. Speh, Zarządzanie... op. cit., s. 514.

27

Komunikacja na rynku business-to-business zawsze odgrywała odmienną rolę niż w przypadku produktów konsumpcyjnych. Rola komunikacji w relacjach biznesowych, a tym samym w marketingu business-to-business, wynika z charakteru tych relacji. Wyróżniki relacji business-to-business są szeroko omawiane w literaturze71, warto więc zwrócić uwagę na kwestie wpływające na komunikację:

Wykorzystywanie towarów i usług w działalności firmyOferta, jaką firma może zaoferować swoim klientom, zależy w dużej mierze od tego, co firma otrzymuje od dostawców. Dlatego dużą uwagę przywiązuje się do zakupów. Dla sprzedającego oznacza to konieczność przygotowania oferty pod konkretnego klienta. Wymaga to stałej komunikacji z klientem dla poznania i zrozumienia jego potrzeb i zapewnienia satysfakcji z realizacji zamówienia.

Krótkie kanały marketingoweBrak standaryzacji usług i produktów na rynku instytucjonalnym sprawia, że przedsiębiorstwa pełniące funkcję pośredników w kanałach dystrybucji mają znacznie mniejsze pole do funkcjonowania niż w przypadku produktów konsumpcyjnych. Krótkie, często bezpośrednie kanały marketingowe miedzy producentem lub usługodawcą a klientem są niezbędne dla dobrego przepływu informacji. Badania wskazują, że w warstwie treści komunikacja business-to-business z reguły nie ma charakteru perswazyjnego, służy raczej informowaniu, zbieraniu informacji i wyjaśnianiu, co wymaga interakcyjnego podejścia do komunikowania się72.

Grupowe podejmowanie decyzjiZarówno w przypadku kupujących, jak i sprzedających praca ma charakter grupowy, a decyzje są wypadkową opinii i doświadczeń kilku osób. Efektem jest złożoność powiązań komunikacyjnych, które zachodzą wewnątrz firm, wewnątrz grup, a także pomiędzy grupami. Z punktu widzenia sprzedającego wymaga to koordynacji działań marketingowych i sprzedażnych z działami wykonawczymi, z punktu widzenia kupującego oznacza funkcjonowanie formalnego lub nieformalnego centrum zakupów.

Profesjonalny charakter zakupówMożna założyć, że zakupy podejmowane na rzecz przedsiębiorstwa są racjonalne,

71 Marketing na rynku instytucjonalnym, red. T. Gołembiewski, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 13-3972 T. Duncan, S.E. Moriarty, A Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships, Journal of Marketing, 1998 Vol. 62, April, s. 1–13.

28

ponieważ są prowadzone przez osoby posiadające wiedzę i środki służące świadomemu wybraniu najlepszej oferty na podstawie pełnej informacji, a osoby podejmujące decyzje są w stanie kierować się wyłącznie interesem przedsiębiorstwa. Założenie takie sprowadza komunikację business-to-business wyłącznie do wymiany informacji. Jednak w praktyce dostępność pełnej informacji jest rzadka, podobnie jak czysta racjonalność w podejmowaniu decyzji. Kupujący nie są bowiem wolni od czynników emocjonalnych, które sprawiają, że w komunikacji znaczenie ma nie tylko treść, ale także to, w jaki sposób jest przekazana73.

Duża rola usług w systemie oferowanych korzyściProdukcja na zamówienie, poziom obsługi klienta i zakres usług dodatkowych często decydują o przewadze konkurencyjnej. Wraz z rozwojem usług profesjonalnych wzrasta znaczenie usług w relacjach business-to-business, co znalazło wyraz w koncepcji New Dominant Logic, w której proponuje się traktowanie wszystkich procesów zachodzących w relacjach business-to-business w kontekście usługowym74. Nasycenie marketingu biznesowego usługami umacnia kluczową rolę komunikacji z klientem, która w przypadku usług staje się rdzeniem działalności marketingowej.

Wpływ komunikacji na relacje biznesoweW wąskim ujęciu efekty komunikacji w relacjach biznesowych można

wiązać z powodzeniem konkretnej transakcji. Podejście takie odzwierciedla hierarchia efektów komunikacji proponowana przez R.J. Besta, który do głównych efektów procesu komunikowania się z rynkiem przyjmowanych przez przedsiębiorstwo zalicza kształtowanie świadomości, utrwalanie wiadomości i stymulowanie działania75. Najwyżej w hierarchii efektów komunikacji marketingowej, czyli najbardziej pożądanym efektem, jest decyzja zakupu76. Jednak badania wskazują, że w szerszym ujęciu komunikacja wraz z procesami interakcji i tworzenia wartości ma podstawowe znacznie dla powodzenia

73 J. Sheth, Buyer-Seller Interaction: A Conceptual Framework, in Advances in Consumer Research, B.B. Anderson (red.), 1976, Cincinati: Association for Consumer Research, s. 382–386.74 S. Vargo, R. Lusch, Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, „Journal of Marketing”, January 2004, Vol. 68 Issue 1, s. 1–17.75 R.J. Best, Market-Based Management, Prentice Hall, New Jersey 1997, s. 242–243.76 J. Blythe, Komunikacja marketingowa, PWE, Warszawa 2002, s. 16.

29

marketingu relacji77. Komunikacja wpływa na zaufanie78, koordynację działań79 oraz zaangażowanie80, a poprzez te zmienne na wyniki (efektywność, sprawność i zyskowność) kanału dystrybucji81. W związku z tym komunikacja jest traktowana jako kwintesencja koordynowania zachowań organizacji82, a nawet określana mianem „kleju” łączący międzyorganizacyjny kanał dystrybucji83. Rola komunikacji jest na tyle duża, że proponuje się nawet traktowanie jej jako podstawowego wskaźnika żywotności

relacji84.

2.4. Modelowe ujęcia komunikacji marketingowejImplikacje dla marketingu instytucjonalnego z ogólnych modeli komunikacji

Najsilniej zakorzenionymi w marketingu modelami komunikacji są model aktu perswazyjnego H. Lasswella i model matematyczny C. Shannona i W. Weavera. Skupiają się one na tym kto, do kogo i co komunikuje i w jaki sposób, a zatem charakteryzuje je instrumentalne podejście do komunikacji. Poprzez swój ogólny charakter modele te znajdują odniesienie także do komunikacji w relacjach business-to-business, jednak nie wyjaśniają jej złożoności.

W kontekście komunikacji biznesowej wśród ogólnych modeli komunikacji warto wskazać na model wspólnoty doświadczeń W. Schramma, który zwraca uwagę, że na skuteczność komunikacji wpływa wykorzystanie postaw, przekonań, idei i poglądów wspólnie podzielanych przez komunikujące się strony85. W praktyce przejawia się to w korzystaniu z branżowych określeń i odwoływanie do wspólnych doświadczeń z długotrwałej współpracy.

Interesujące wnioski płyną także z modelu E. Katza i P. Lazarsfelda86, którzy wprowadzili kategorię liderów opinii. O ile w komunikacji społecznej są nią często

77 Ch. Grönroos, The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value, „Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 19, 2004, No. 2, s. 99–113.78 J. Mohr, R. Nevin, Communication..., op. cit., s. 36–51; J. Anderson, J. Narus, A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships, Journal of Marketing, 1990, Vol. 54, s. 42–58.79 E.F. McQuarrie, Customer Visits: Building a Better Market Focus, Sage Publications, Newbury Park 1993.80 H. Hakansson, J. Johanson, B. Wootz, Influence tactics in buyer-seller processes, „Industrial Marketing Management”, Vol. 5, 1976, s. 319–32.81 J. Mohr, R. Nevin, Communication..., op. cit., s. 36–5182 M.D. Hutt, T.W. Speh, Zarządzanie..., op. cit., , s. 514.83 J. Mohr, R. Nevin, Communication..., op. cit., s. 36–51.84 J. Mohr, R. Spekman, Charakteristics..., op. cit., s. 135–152.85 J. Wiktor, Promocja…, op. cit., s. 24.86 E. Katz, P. F. Lazarsfeld, Personal Influence, New York: Free Pres, 1955, s. 1–12.

30

powszechnie znane osoby, to w komunikacji biznesowej mogą to być przedstawiciele firm-liderów rynkowych lub eksperci znani w branży.

Z kolei model D. Westleya i M. MacLeana87 wprowadził kategorię zawodowego pośrednika, którym w komunikacji biznesowej są – poza mediami – organizacje i stowarzyszenia branżowe, izby handlowe oraz organizatorzy targów i konferencji.

Model socjologiczny M.W. i J.W. Rileyów88 zwraca uwagę na wpływ grupy społecznej, do której należą, a także z którą identyfikują się uczestnicy komunikacji. Wnioski płynące z tego modelu skłaniają do przywiązywania dużej uwagi do oddziaływania formalnej i nieformalnej grupy, do jakiej należą w przedsiębiorstwie (bądź chciałyby należeć) komunikujące się osoby.

D.S. Waller i M.J. Polonsky zaproponowali, by w warunkach komunikacji biznesowej na nadawcę i odbiorcę w modelach H. Lasswella, C. Shannona i W. Weavera patrzeć jako na grupy, które mogą przesyłać informacje pomiędzy całymi grupami, grupami a jednostkami lub jednostkami. Autorzy ci uważają też, że po stronie odbiorcy należy wprowadzić osoby wpływające na odbiór komunikatów, co wiąże się ściśle z koncepcją centrum zakupów prezentowaną w rozdziale trzecim.

Model psychologiczny autorstwa G. Maletzkyego zwraca uwagę na czynniki psychologiczne i wskazuje, że na komunikację między pracownikami firm mogą wpływać między innymi: poczucie misji firmy, osobowość, tożsamość, wizerunek i kultura przedsiębiorstwa89.

Modele wskazujące potrzeby informacyjne nabywców biznesowych Omówione dotychczas modele powstawały w latach 40. i 50. XX wieku,

zanim jeszcze na gruncie marketingu podjęto próby modelowego ujęcia relacji między dostawcą i nabywcą biznesowym. W modelach marketingowych, które były tworzone w latach 60. i 70. na fali zainteresowania zachowaniami nabywców instytucjonalnych, można więc odnaleźć inspirację czerpaną z rozwoju komunikacji społecznej. W modelu procesu zakupu i klas zakupów P.J. Robinsona, C.W. Farisa i Y. Winda90, opisującym postępowanie nabywców w różnych sytuacjach zakupowych, komunikacja jest sprowadzona do poszukiwania informacji przez kupującego i związanych z tym potrzeb informacyjnych.

87 T. Goban-Klas, Media..., op. cit., s. 61–62.88 J. Wiktor, Promocja…, op. cit., s. 26.89 Ibidem, s. 26.90 P.J. Robinson, C.W. Faris, Y. Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Allyn & Bacon, Boston 1967, s. 14.

31

W modelu centrum zakupów E. Webstera i Y. Winda91 widoczny jest wpływ modelu socjologicznego komunikacji. Wprawdzie autorzy modelu skupiają się głównie na identyfikacji osób biorących udział w procesie zakupu, jednak swoimi pracami zapoczątkowali badania nad potrzebami informacyjnymi członków centrum zakupów i wewnętrzną komunikacją w ramach tej grupy. Wprowadzono także czynniki psychologiczne wpływające na zachowania nabywców.

W modelu J.N. Shetha92, który skupia się na oczekiwaniach decydentów, czynnikach, które wpływają na liczbę decydentów oraz sposobie podejmowania grupowej decyzji, poszukiwanie informacji jest już istotnym elementem. J.N. Sheth ujmuje w swoim modelu kategorię źródeł informacji, w ramach której występują: sprzedawcy, inni przedstawiciele dostawcy oraz zawodowi pośrednicy komunikacyjni. Sheth twierdzi też, że efektywność interakcji między sprzedawcą i kupcem zależy od dwóch czynników komunikacyjnych: zawartości informacyjnej oraz klimatu (atmosfery) komunikacji. Źródła informacji i dostarczanie informacji przez potencjalnego dostawcę to elementy ujęte także w modelu zakupu przemysłowego, opracowanym przez J.M. Chofraya i G.L. Liliena93. Zwracają oni uwagę na wpływ dostarczonej informacji na zachowania uczestników grupy decydującej o zakupie.

Podejście Shetha, który zwrócił uwagę na klimat komunikacji, znalazło kontynuację w dalszych badaniach. Wskazano, że w warunkach niekompletnej informacji po stronie kupującego bądź sprzedającego (a więc wtedy, gdy przynajmniej jeden z podmiotów ma ograniczoną możliwość podejmowania racjonalnych decyzji), obie strony rozwijają swoje oczekiwania dotyczące afektywnych elementów partnera, takich jak ocena charakteru94 lub cech drugiej osoby95. Zwraca się uwagę nie tylko na przekaz, ale także na styl komunikacji, tworzący jej kontekst, który umożliwia budowanie zaufania i wiarygodności, a więc atmosfery sprzyjającej współpracy96. Doprowadziło to do konkluzji na temat tworzenia środowiska interakcji między kupującym i sprzedającym przez atmosferę komunikacji wraz ze strukturą relacji.

91 F.E. Webster, Y. Wind, A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior, „Journal of Marketing”, Vol. 36, 1972, s. 12–19.92 M. Urbaniak, Marketing..., op.cit., s. 61–64.93 J.M. Choffray, G.L. Lilien, Assessing response to industrial marketing strategy, „Journal of Marketing”, Vol. 42, 1978, s. 20–31.94 P.H. Andersen, Relationship..., s. 167–182.95 K. Williams, R. Spiro, Communication style in the salesperson-customer dyad, „Journal of Marketing Research”, Vol. 22, 1985, s. 434–442.96 L. Hallen., M. Sandstrom, Relationship atmosphere in international business, [w:] New Perspectives on International Marketing, red. S.J. Paliwoda, Routledge, London 1991, s. 108-125.

32

Modelowe ujęcie komunikacji w relacjach kupiec-sprzedawcaWprawdzie wymienione modele ujmują kwestię komunikacji, jednak cechuje

je jednostronne akcentowanie potrzeb informacyjnych nabywcy – nie pokazują obu stron relacji biznesowej. Według R.P. Willett i A.L. Pennington zrozumienie relacji między przedsiębiorstwami jest łatwiejsze, jeśli dokonuje się na poziomie par kupiec-sprzedawca97. Badacze ci dążyli do zidentyfikowania czynników, które oddziałują na obie strony tej relacji. Podejście to zostało poszerzone w badaniach B.A. Weitza98, który usiłował określić, jak czynniki wpływające na kupca i sprzedawcę oddziałują na sprzedaż realizowaną w konkretnej parze sprzedawca-kupiec. Model stworzony w wyniku tych badań nie ujmował komunikacji, poprzestając na uwzględnieniu technik wykorzystywanych przez sprzedawcę, by wywierać wpływ na nabywcę.

Odmienne spojrzenie jest prezentowane w modelu N.C.G. Campbella, który dotyczy zachowań nabywców instytucjonalnych, ale wskazuje działania, na jakich powinni skupić się sprzedawcy chcący wejść w interakcję z kupującym na różnych typach rynków. Wśród czynników wpływających na zachowania kupca i sprzedawcy umieszczono styl interakcji, a wśród czynników wpływających na relację między nimi sposób wymiany informacji99. Autor nie rozwinął jednak rozważań nad tymi elementami.

Pełniejszą koncepcją komunikacji w relacjach biznesowych jest model rozwoju relacji F.R. Dwyera100. Autor zauważa, że relacja składa się z różnych procesów zróżnicowanych w zależności od fazy relacji. Jednym z tych procesów jest komunikacja między sprzedawcą a kupującym. W modelu Williamsa posiadane informacje oraz sposób ich przetwarzania są uznane za czynniki wpływające na zachowania nabywcy i sprzedawcy, a elementy komunikacyjne (treść, kody, styl i zasady) są jedynymi czynnikami warunkującymi interakcję. Na podstawie analizy tych modeli B.M. Wren i J.T. Simpson przygotowali syntetyczny model relacji kupiec-sprzedawca, w którym istotną rolę przypisali komunikacji. Komunikacja ma tu podobne wymiary jak w modelu Shetha – poza treścią pojawiają się elementy stylu (częstotliwość, kierunek, media

97 R.P. Willett, A.L. Pennington, Customer and salesman: the anatomy of choice and influence in a retail setting, in R.M. Haas, (ed.), Science, Technology, and Marketing, American Marketing Association, Chicago, 1966 za B.M. Wren, J.T. Simpson, A dyadic model of relationships in organizational buying: a synthesis of research results, Journal Of Business & Industrial Marketing 1996, Vol. 11 No. 3/4, s. 63–79.98 B.A. Weitz, Effectiveness in sales interactions: a contingency framework, Journal of Marketing, 1981, Vol. 45 (Winter), s. 85–103.99 N.C.G. Campbell, An interaction approach to organizational buying behavior, Journal of Business Research 1985, Vol. 13 (January), s. 35–48.100 F.R. Dwyer, P.H. Schurr, S. Oh, Developing..., op. cit., s. 11–27.

33

i wywieranie wpływu). Wren i Simpson uznali, że wraz ze strukturą relacji komunikacja tworzy środowisko dla interakcji obu stron. Model Wrena i Simpsona zwraca uwagę na wpływ szeregu czynników na efekty interakcji sprzedawca-kupiec. Ujmuje cechy obu stron i ich miejsce w organizacji oraz strukturę relacji między kupcem i sprzedawcą. Przede wszystkim jednak podkreśla znaczenie komunikacji nie tylko jako tła, w którym dochodzi do interakcji, ale także czynnika wpływającego na jej efekty: afektywne (współpraca, zaufanie, zaangażowanie, zadowolenie) i behawioralne (kwoty zakupów, docelowy zysk)101.

Modelowe ujęcie komunikacji w relacjach dostawca-nabywcaPowyższe modele bazują na podejściu interaktywnym, według którego należy

skupiać się na poznawaniu interakcji poprzez badanie par podmiotów, między którymi do niej dochodzi. Jednak relacje biznesowe nie ograniczają się wyłącznie do układów sprzedawca-kupiec, ponieważ każdy z nich pracuje w grupie, która także komunikuje się z innymi grupami w ramach przedsiębiorstwa i poza nim, komunikują się także przedsiębiorstwa między sobą (a także z innymi podmiotami w otoczeniu). Z tego punktu widzenia komunikacja między sprzedawcą i kupcem jest tylko elementem komunikacji między sprzedającym przedsiębiorstwa i przedsiębiorstwa nabywcą. Próbę modelowego ujęcia tej sytuacji podjęli P.H. Andersen oraz Ch. Grönroos. W pierwszym przypadku (model omawiany w rozdziale 1.) skoncentrowano się na powiązaniu komunikacji z fazą relacji102. Andersen założył, że konsekwencją odmienności potrzeb i zachowań diady na różnych etapach procesu rozwoju relacji jest zmiana celów, kierunków i technik komunikacyjnych. Wprawdzie model Andersena nie dotyka kwestii komunikacji na etapie kończenia relacji, jednak nie przesłania to jego głównej zalety, jaką jest próba wskazania na potrzebę zrozumienia komunikacji w całym procesie relacji. Wcześniej badaczy zajmowała głównie pierwsza faza – komunikacja prowadząca do pierwszej transakcji.

Interakcja, komunikacja i dostarczanie wartości są według Grönroosa podstawowymi elementami relacji między przedsiębiorstwami. Komunikacja w ramach takiej relacji odbywa się w trakcie zdarzeń, gdy dochodzi do interakcji miedzy przedsiębiorstwami103. Zdarzenia te mogą mieć charakter chwilowy (np. obsługa sprzedaży, wymiana informacji) lub długoterminowy (np. procesy wzajemnego dostosowania

101 B.M. Wren, J.T. Simpson, A dyadic…, op. cit., s. 63-79.102 P.H. Andersen, Relationship…, op. cit., s. 167–182. 103 Ch. Grönroos, Creating a relationship dialogue: communication, interaction, value, „Marketing Review”, Vol. 1, 2000, No. 1, s. 5–14.

34

się współpracujących przedsiębiorstw)104. W trakcie wszystkich zdarzeń dochodzi do komunikowania się, ale tylko w części komunikacja ta może być zaplanowana. Grönroos proponuje używanie dwóch pojęć – planowana komunikacja, która jest utożsamiana z komunikacją marketingową (np. reklama, wizyty przedstawiciela handlowego), oraz interakcja, która odnosi się do innych kontaktów między przedsiębiorstwami (Tabela 2.2). Interakcje mają miejsce poprzez kontakt z produktem, obsługą, działania nieplanowane przez przedsiębiorstwa105 czy nawet brak komunikacji106.

Tabela 2.2. Narzędzia komunikacji według Ch. Grönroosa

planowana komunikacja(komunikacja marketingowa)

interakcje

komunikacja przez produkt

komunikacja przez obsługę

nieplanowana komunikacja

brak komuni-kacji

komunikacja ma-sowa (np. reklama),broszury,ulotki,call center,sprzedawcy,www

użyteczność,wygląd,design,proces produk-cji

interakcja z procesem obsługidostawyfakturowanierozwiązywanie reklamacjidokumentacja produktuinfolinia, pomoc

przekazy ustne,referencjewiadomości w mediach,plotki,grupy i fora, dyskusyjne

blokady infor-macyjne,brak informa-cji/komunikacji w sytuacjach problemowych

Źródło: Ch. Grönroos, The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value, „Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 19, 2004, No. 2, s. 99 – 113.

Zdaniem Grönroosa o marketingu partnerskim i budowaniu relacji między przedsiębiorstwami można mówić dopiero wtedy, gdy komunikacja planowana

104 H. Hakansson, (red.) International Marketing and Purchasing of Industrial Goods, Wiley, New York, 1982; K. Moller, D. Wilson, Business relationships: an interaction perspective, [w:] Business Marketing: An Interaction and Network Perspective, red. K. Moller, D. Wilson, Kluwer Academic, Boston 1995, s. 23–52.105 T. Duncan, S. Moriarty, Commentary on relationship-based marketing communications, Australasian Marketing Journal, Vol. 7 No. 1, 1999, s. 118–20.106 Market communication in service marketing, Marketing Thought and Practice in the 1990s, red. H. Calonius, G.J. Avlonitis, N.K. Papavasiliou, A.G. Kouremeos, Proceedings from the XVIIIth Annual Conference of the European Marketing Academy, Athens 1989 za Ch. Grönroos, Creating…, op. cit., s. 5–14.

35

i interakcje zostaną zintegrowane w jeden proces.

Komunikacja w procesie relacjiNa proces rozwoju relacji można patrzeć w aspekcie jej poszczególnych etapów

(faz). W literaturze przedmiotu wyróżnia się przeważnie pięć faz procesu relacyjnego. I tak Dwyer, Schurr i Oh wyróżnili: świadomość istnienia partnera, badanie partnera, poszerzanie współpracy, zaangażowanie, kończenie relacji107. W fazie pierwszej nie dochodzi jeszcze do interakcji między potencjalnymi partnerami, a jedynie do rozważania, z którymi przedsiębiorstwami warto nawiązać relacje. Interakcja pojawia się w drugiej i rozwija w trzeciej fazie, przejawiając się w działaniach kształtujących relację, takich jak: zdobywanie zainteresowania (np. poprzez upominki, obietnice, prezentacje), komunikacja (np. podczas określania potrzeb czy negocjacji), określanie siły partnerów (np. poprzez negocjowanie z pozycji siły), określanie norm i reguł współpracy oraz określanie wzajemnych oczekiwań. Działania te doprowadzają do zaangażowania stron relacji, co przejawia się regulacją relacji w formie umów, współwłasnością oraz powiązaniami społecznymi.

Według Forda relacja także przechodzi przez pięć faz charakteryzujących się różnym poziomem doświadczenia, niepewności, dystansu (między innymi psychicznego, kulturowego i technologicznego), zaangażowania i dostosowania do partnera. W pierwszej fazie ma miejsce ocena potencjalnego partnera, która po stronie klienta może być wywołana przez: okresową ocenę dotychczasowych dostawców, zmianę strategii przedsiębiorstwa, zdarzenie w relacji z dotychczasowymi partnerami (np. opóźnienie dostaw), działania promocyjne firm, które jeszcze nie są dostawcami lub informację rynkową (np. rekomendacja, plotka). W kolejnych trzech fazach, wstępnej, rozwoju i relacji długookresowej, rośnie wzajemne doświadczenie, zaangażowanie i dostosowanie do partnera, a spada niepewność i dystans. Jeśli rynek jest bardzo stabilny, to po dłuższym czasie relacja taka może przejść w fazę ostateczną, której wyróżnikiem jest rozległa instytucjonalizacja wzajemnych relacji (np. wspólne przedsiębiorstwo).108

Komunikacja ma jednak różny charakter na różnych etapach procesu współpracy109, co przejawia się chociażby w tym, kto w niej uczestniczy. Na etapach początkowych komunikują się głównie sprzedawca, który reprezentuje dział sprzedaży

107 F.R. Dwyer, P.H. Schurr, S. Oh, Developing..., op. cit., s. 11–27.108 D. Ford, The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets, „European Journal of Marketing”, Vol. 14, 1980, Issue 5/6, s. 339–353.109 J. Grabner, L. Rosenberg, Communication in Distribution Channel Systems [w:] Distribution Channels: Behavioural Dimensions, red. Louis W. Stern, Houghton-Miffin Company, New York 1969.

36

(lub też i inne komórki swojego przedsiębiorstwa) z kupcem, który reprezentuje mniej lub bardziej formalne centrum zakupów, działające w imieniu komórek, które potrzebują określonego produktu lub usługi110. Wraz z rozwojem relacji komunikacja wykracza poza układ kupiec-sprzedawca i obejmuje coraz więcej osób z różnych komórek po jednej i drugiej stronie relacji. Na przykład na etapie zaangażowania dochodzi do bezpośredniej komunikacji komórek po obu stronach (np. dział produkcji u kupującego z działem badawczo-rozwojowym u sprzedającego). Udział sprzedawcy w komunikacji może wtedy ograniczać się do podtrzymania relacji, a udział kupca do generowania kolejnych zamówień. Wystąpienie relacji między dwiema organizacjami oznacza więc, że ustanowiły one określony kanał komunikacji, zbudowany wokół osobistych znajomości pracowników, na wzajemnych standardach wymiany, elektronicznej wymianie danych lub zintegrowaniu systemów zarządzania produkcją111.

W modelu komunikacji w zależności od fazy relacji Andersona założono zmianę zachowań komunikacyjnych wraz z rozwojem relacji w związku z rosnącym wzajemnym dostosowywaniem się kupującego i sprzedającego112. Komunikacja może realizować trzy zasadnicze cele: budowanie świadomości (sprzedawcy u nabywcy), przekonywanie kupującego do sprzedawcy i jego oferty oraz zaangażowanie kupującego w relację ze sprzedawcą (Tabela 2.3.).

Na początku relacji komunikacja ma głównie charakter jednostronny – od sprzedającego do kupca. Na etapie negocjowania jest to już dwustronna wymiana informacji pomiędzy sprzedawcami a kupcami. Dopiero na etapie rozwoju relacji można mówić o stałej wymianie informacji nie tylko pomiędzy sprzedawcą i kupcem, ale też innymi pracownikami obu firm. W omawianym modelu przyjęto, że wraz z przechodzeniem z etapu wstępnego poprzez negocjacje aż do rozwoju relacji zmniejsza się udział osobistej komunikacji bezpośredniej. Zastępuje ją wymiana danych między systemami informatycznymi obu firm, komunikacja internetowa lub telefoniczna. Komunikacja osobista ogranicza się do wizyt u klienta, służących budowaniu lojalności. Należy zwrócić uwagę, że współpracujące ze sobą firmy oceniają jakość współpracy przez pryzmat jej efektów. Na podstawie przeprowadzonych badań Narayandas i Rangan stwierdzili, że firmy oceniają się nawzajem nie na podstawie podejmowanych działań,

110 B.A. Weitz, S.B. Castelberry, J.F. Tanner, Selling: Building Partnerships, Irwin/McGraw-Hill, Burr Ridge 2007 za F. R. Dwyer, J.F. Tanner Jr., Business Marketing: Connecting Strategy, Relationships and Learning, McGraw-Hill Irwin 2009, s. 376–377.111 P.B. Evans, T.S. Wurster, Strategy and the new economics of information, Harvard Business Review, wrzesień–październik 1997, s. 73.112 P.H. Anderson, Relationship..., op. cit., s. 167–182.

37

ale efektów, które te działania przynoszą113.

Tabela 2.3. Komunikacja w procesie rozwoju relacji wg Andersena

faza relacji

wymiar komunikacji

faza przed nawiązaniem relacji

faza negocjacji faza rozwoju relacji

Cel zbudowanie świado-mości perswazja zaangażowanie

w relacjęKierunek od sprzedawcy do

kupcawymiana informacji sprzedawcy z kupują-cym

dwustronna komu-nikacja na poziomie sprzedawcy i kupca, ale także innych pra-cowników obu firm

Taktyki media masowe,budowanie reputacji,referencje

techniki/taktyki wy-wierania wpływu

działania pracowników realizujących funk-cję marketingowców pozaetatowych (part-time),elektroniczna wymiana danych,sporadyczna komuni-kacja bezpośrednia,wizyty

Źródło: P.H.Anderson, Relationship development and marketing communication: an integrative model, „Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 16, 2001, No. 3, s. 167-182.

2.5. Problemy w komunikacji między sprzedawcą i kupującym

Jednym z elementów modelu komunikacji C.E. Shannona i W. Weavera jest kanał komunikacyjny i szumy, jakie wprowadza do komunikacji. Ten klasyczny model zwrócił uwagę na potrzebę badania zniekształceń i problemów, jakie pojawiają się podczas komunikowania. Shannon i Weaver wyróżnili trzy problematyczne poziomy

113 D. Narayandas, K. Rangan, Building and Sustaining Buyer-Seller Relationships in Mature Industrial Markets, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004, s. 63–77.

38

w dziedzinie komunikowania się ludzi: kwestie techniczne (dokładność przekazywanych symboli), problemy semantyczne (dokładność odzwierciedlania znaczeń przez symbole) oraz problemy efektywności (możliwość uzyskania przez nadawcę pożądanego zachowania odbiorcy)114. Bazując na krytyce tego modelu, można uwzględnić w nim także problemy związane ze sprężeniem zwrotnym, pojawiające się podczas komunikacji dwustronnej. Szumy i przeszkody komunikacyjne są więc integralnym elementem procesu komunikacji, a jednocześnie są słabo zbadane w środowisku business-to-business. Wpływają one na efektywność różnych kanałów komunikacji z klientami i możliwości podnoszenia efektywności komunikacji. Są to obszary, które są uznawane za białe plamy w wiedzy z zakresu marketingu B2B115.

Z uwagi na przyjęcie jako istotnej osi merytorycznej w niniejszej książce perspektywy dopasowania komunikacyjnego sprzedawcy do kupującego zasadne jest rozpoznanie przeszkód w procesie wymiany informacji pomiędzy jego uczestnikami. Z uwagi na słabe rozpoznanie tego tematu w literaturze przedmiotu zdecydowano się na badania o charakterze eksploracyjnym, których celem było zidentyfikowanie problemów w komunikacji marketingowej w relacjach biznesowych, określenie ich źródeł i konsekwencji116.

Menedżerowie uczestniczący w badaniu najczęściej doszukiwali się źródła problemów w komunikacji wśród podmiotów uczestniczących w komunikacji (klienci, dostawcy, pośrednicy) oraz możliwości uzyskania pożądanego zachowania odbiorcy (klientów) w formie sprzężenia zwrotnego.

W ramach podmiotów komunikacji jako źródło problemów większość respondentów wskazywała swoich klientów – podkreślano brak czasu u osób odpowiedzialnych za zakupy, zróżnicowanie preferencji oraz brak porozumienia bądź koordynacji wśród osób podejmujących decyzje, długi proces decyzyjny wynikający z grupowego podejmowania decyzji, problemy z przepływem informacji wewnątrz firmy, a także korzystanie przez klienta z niezależnych od dostawcy źródeł informacji. Opinie te zostaną w następnym rozdziale skonfrontowane z oczekiwaniami komunikacyjnymi dostawców, a także preferencjami odnośnie źródeł informacji. W tabeli 2.4. zestawiono źródła problemów wskazywane przez osoby objęte badaniem oraz konsekwencje, jakie

114 J. Fiske, Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 1999, s. 21.115 G. Leszczyński, M. Zieliński, Obszary zainteresowań i kierunki badań w marketingu business-to-business, „Marketing i Rynek”, 1/2008, s. 10–16.116 Badanie wykonano metodą wywiadu pogłębionego na celowo dobranej grupie 45 menedżerów i pracowników działów marketingu i sprzedaży firm działających na rynku B2B. Szczegóły badania przedstawiono w aneksie.

39

ich zdaniem to powoduje.

Tabela 2.4. Następstwa problemów pojawiających się w obszarze podmiotów komunikacji

Rodzaj problemu Konsekwencje

Po stronie dostawcy z klientem komunikuje się więcej niż jedna osoba

brak skoordynowanych działań oraz odpowiedniego − przepływu informacji

Grupowe podejmowanie decyzji

wydłużenie procesu decyzyjnego− zróżnicowana percepcja informacji przez poszczegól-− nych członków centrum zakupowegokonieczność prowadzenia rozmów o charakterze indy-− widualnym pomimo grupowego podejmowania decyzjizróżnicowanie grupy pod względem preferencji i gu-− stówbrak dotarcia informacji do właściwej osoby− konieczność trafienia w gusta dużej grupy, grupa ma − większą skłonność do krytykowania niż każdy z osobna

Zróżnicowane preferencje komunikacyjne

niedocieranie informacji do odpowiednich osób− brak decyzyjności jednej osoby skutkujący powielaniem − pracy i oferty różnymi kanałami, co może prowadzić do otrzymania klienta dwóch różnych ofertprzekłamania oraz szumy informacyjne− brak wiedzy na temat informacji przekazywanych mię-− dzy pracownikami oraz brak zgodności między nimi,

Różnice kulturowe

utrudniona płynna komunikacja ze względu na strefy − czasowewydłużony proces decyzyjny− niestandardowe procedury właściwe dla danej kultury, − powodujące niezrozumieniebrak empatii (brak zrozumienia potrzeb, mentalności, − uwarunkowań i zwyczajów)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Respondenci znajdują winę za utrudnienia w komunikacji także po swojej stronie. Wśród błędów po stronie dostawcy na rynku B2B uczestnicy badania wymieniali przeładowanie komunikacji informacjami, co powoduje spóźnioną reakcją na komunikat klienta lub jej brak oraz trudności lub nawet nieumiejętność w dotarciu z komunikatem do właściwej osoby po stronie klienta. Problemy te mogą wynikać z braku określenia grup docelowych dla komunikacji i określenia zadań, jakie ma spełniać, oraz grup, do których powinna być kierowana komunikacja prowadzona na poziomie całego

40

przedsiębiorstwa oraz poszczególnych sprzedawców. Respondenci podkreślali także problemy z przepływem informacji pomiędzy działami dostawcy oraz brak czasu na komunikację zewnętrzną. Są to prawdopodobnie konsekwencje braku integrowania komunikacji marketingowej i zarządzania tym obszarem. W tabeli 2.5. zestawiono konsekwencje związane ze sprężeniem zwrotnym w komunikacji.

Tabela 2.5. Następstwa problemów pojawiających się w obszarze sprężenia zwrotnego

Rodzaj problemu Konsekwencje

Asymetria informacji brak możliwości zaspokojenia potrzeb bez danych od drugiej − strony

Niewłaściwa częstotli-wość komunikacji

rutyna przy zbyt dużej częstotliwości, która może wypaczyć − jednostkowy komunikatniedopasowanie do potrzeb klienta, co prowadzi do nieskutecz-− nej komunikacjizbyt częste kontakty uczą klientów, że pracownicy dostawcy − są dyspozycyjni i potem klienci zajmują ich czas błahymi sprawami

Niewłaściwe reagowanie

rozmijanie się w możliwościach i oczekiwaniach pomiędzy − stronami kontraktuzła opinia klienta na temat dostawcy− impas w negocjacjach− brak zrozumienia i porozumienia−

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Według respondentów komunikat nie jest źródłem problemów w komunikacji między przedsiębiorstwami. Podobnie kanał wykorzystywany do komunikacji zdaniem większości respondentów nie jest poważnym źródłem problemów. Prawdopodobnie wynika to z bezpośredniego charakteru komunikacji między przedsiębiorstwami. Niektórzy respondenci zwracali uwagę na szumy komunikacyjne wprowadzane przez pośredników informacyjnych – w tym przypadku były to stowarzyszenia branżowe. Zwracali oni uwagę na konsekwencje pojawienia się takiego pośrednika:

uogólnianie informacji,− spowolnienie przepływu informacji,− mniejszy stopień zaangażowania,− zniekształcenie, czego skutkiem jest przekazywanie informacji niekompletnych − bądź fałszywych, kreowanie komunikatu przez pośredników dla realizowania własnych celów. −

Konsekwencją problemów komunikacyjnych są przekłamania i szumy informacyjne, wydłużony proces komunikacji oraz brak dopasowania do potrzeb

41

klienta, co ostatecznie może prowadzić do nieskutecznej komunikacji. Warto podkreślić, że nie pojawiła się odpowiedź negująca występowanie problemów w komunikacji. Ich identyfikacja i niwelowanie oraz dopasowanie do potrzeb komunikacyjnych klienta może przyczynić się do podniesienia skuteczności komunikacji i realizacji jej celów informacyjnych i perswazyjnych. Adaptacja komunikacji do preferencji kupca będzie możliwa tylko wówczas, kiedy nadawca komunikatu będzie świadomy występowania oraz konsekwencji szumów komunikacyjnych.

2.6. Dopasowanie komunikacyjne jako element relacji

Opisane wyniki badań pokazują problemy w dopasowaniu komunikacji sprzedawców do oczekiwań kupujących. Respondenci reprezentujący działy marketingu i sprzedaży myślą nawet o kliencie jako źródle problemów komunikacyjnych, a jednocześnie informują o problemach w zarządzaniu komunikacją we własnych przedsiębiorstwach. Trudno więc o dostosowanie do potrzeb swoich klientów, a tym bardziej ich identyfikowanie. Zaspokajanie potrzeb klientów jest podstawą marketingowego zarządzania firmą. Realizacja tego postulatu wymaga od przedsiębiorstwa pozyskiwania informacji o wymaganiach i preferencjach klientów oraz dopasowywania się do wyrażanych (często implicite) potrzeb. Dopasowanie to (adaptacja) jest szczególnie istotne na rynku business-to-business117. Wpływ takiego dopasowania na sprzedaż jest pozytywny118, choć warto pamiętać, że efekty dopasowania były przedmiotem niewielu badań.

Jak pokazują badania, firmy działające na rynku instytucjonalnym znajdują się w ciągłym procesie dostosowywania, określanym w literaturze mianem sprzedaży adaptacyjnej119. Może mieć ona miejsce zarówno w zakresie oferty, jak procesów obsługi czy nawet systemów zarządzania120. Działania adaptacyjne mogą więc występować na

117 J.P. Cannon, R.S. Achrol, G.T. Gundlach, Contracts..., op. cit., s. 180–194.118 H. Sujan, B. Weitz, N. Kumar, Learning orientation, working smart, and effective selling, „Journal of Marketing”, Vol. 3, 1994, s. 39–52; M.L. Boorom, J.R. Goolsby, R.P. Ramsey, Relational communication traits and their effect on adaptiveness and sales performance, „Journal of the Academy of Marketing Science”, Vol. 25, 1998, s. 16–30; S.S. Porter, J.L. Wiener, G.L. Frankwick, The moderating effect of selling situation on the adaptive selling strategy–selling effectiveness relationship, „Journal of Business Research”, Vol. 56, 2003, s. 275–81.119 R.L. Spiro, B.A. Weitz, Adaptive..., op. cit., s. 61–69.120 R. Brennan, P. Turnbull, D. Wilson, Dyadic adaptation…, op. cit., s. 1636–1665.

42

poziomie całej firmy121, gdy dostawca projektuje lub modyfikuje produkt/usługę albo własne procesy pod potrzeby nabywcy, jak i na poziomie poszczególnych osób, gdy dopasowaniu podlega zakres przekazywanych informacji i komunikacja122. Warunkiem jej powodzenia jest umiejętność stworzenia relacji osobistych z przedstawicielami klienta123. Prowadzone do tej pory badania wskazują, że to właśnie relacje interpersonalne mają największe znaczenie dla rozwoju relacji, ponieważ często kupujący przejawiają wyższy poziom lojalności w stosunku do pracowników dostawcy niż do firmy dostawcy124. Wzajemne dopasowania (tj. zarówno po stronie sprzedającego, jak i kupującego) przekładają się na wzrost poziomu wzajemnego zaufania125. Należy jednak zwrócić uwagę, że nie każdy klient oczekuje relacji personalnych z dostawcą, a z drugiej strony nie każdy (dobry) sprzedawca musi posiadać umiejętności relacyjne126.

Określenie potrzeb i typu klienta (relacyjny/nierelacyjny) wymaga pozyskania przez firmę sprzedającą określonych informacji. Dlatego czynnikiem krytycznym dla skuteczności dopasowań jest komunikacja pomiędzy współpracującymi stronami. Wymiana informacji (tak w sensie treści, jak i procesu jej wymiany) była jednak rozważana w literaturze w ograniczony sposób, głównie jako dopasowywanie działań sprzedawcy do potrzeb zgłaszanych przez klienta w procesie komunikacji. Jednak realizacja sprzedaży (szczególnie tzw. sprzedaży konsultacyjnej) wymaga również dopasowania w warstwie samej komunikacji, a nie tylko jej efektów127. Adaptacja w zakresie komunikacji może bowiem wpływać na rezultaty relacji pomiędzy stronami, podobnie jak dopasowanie w zakresie podejmowanych działań. Jak wspomniano, do dopasowania komunikacyjnego sprzedawcy do kupca może dochodzić w zakresie samej informacji oraz sposobu jej przekazu. W odniesieniu do informacji sprzedawca może zmieniać zgodnie z potrzebami klienta przekazywaną zawartość (np. różne katalogi dla różnych typów klientów, różny sposób zaczynania rozmowy z różnymi klientami), a także jej ilość, częstotliwość i terminy, w jakich ją dostarcza. W obszarze komunikacji

121 R. Brennan, P. Turnbull, Adaptive behavior in buyer-supplier relationships, „Industrial Marketing Management”, Vol. 28, 1999, No.5, s. 481–495.122 J.A. Eckert, Adaptive Selling Behavior: Adding Depth and Specificity to the Range of Adaptive Outputs, „Mid-American Journal of Business”, Vol. 21, 2006, Issue 1, s. 31–41.123 D. Narayandas, K. Rangan, Building..., op. cit., s. 63–77.124 B. Weitz, K. Bradford, Personal Selling and Sales Management: A Relationship Marketing Perspective, „Journal of the Academy of Marketing Science”, Vol. 27, 1999, No. 2, s. 241–254.125 Dopasowania jednostronne powstają w odpowiedzi na nierównomierny rozkład sił pomiędzy stronami, R. Brennan, P. Turnbull, D. Wilson, Dyadic adaptation…, op. cit., s. 1636–1665.126 Ibidem, s. 1636–1665.127 P. Guenzi, C. Pardo, L. Georges, Relational..., op. cit., s. 121–133; S. Sengupta, R.E. Krapfel, M.A. Pusateri, An Empirical Investigation of Key Account Salesperson Effectiveness, „Journal of Personal Selling & Sales Management”, Vol. 20, 2000, s. 253–261.

43

sprzedawca może dostosowywać do nabywcy sposób przekazu: zakres wywierania wpływu na odbiorcę, użyty język, źródła informacji, kolejność argumentów oraz medium służące do przekazu128.

Schemat 2.1. Model efektów relacyjnych dopasowania komunikacyjnego

Źródło: Opracowanie własne.

Podsumowując, przedstawione rozważania można zaproponować model ujmujący efekty dopasowania komunikacji pomiędzy kupującymi i sprzedającymi. Adaptacja komunikacji w ramach relacji w diadzie powinna więc znaleźć odzwierciedlenie w efektach relacyjnych. Prezentowane podejście opiera się również na spostrzeżeniach O’Toole i Donaldsona129, którzy stwierdzili, że zbyt często konceptualizacja efektów relacji sprowadza się wyłącznie do kosztów lub innych kategorii finansowych. Tymczasem najwyżej oceniane przez menedżerów efekty relacji obejmują (w kolejności) elastyczność, koszty i stabilność współpracy. Przyjmując, że zaufanie, satysfakcja oraz zaangażowanie wpływają tak na chęć wzajemnego dopasowania (a więc i elastyczność), jak i wzrost stabilności relacji, uznajemy, że stanowią z jednej strony egzemplifikację efektów relacyjnych per se, z drugiej zaś odnoszą się bezpośrednio do elastyczności i stabilności. Rekomendacje, czyli pozytywna opinia o firmie, mogą natomiast przełożyć się na niższe koszty pozyskania nowych klientów130. Odpowiadają zatem pośrednio postulatowi kosztowemu zasugerowanemu przez O’Toole i Donaldsona. Są także zgodne z syntetycznym modelem relacji kupiec-sprzedawca Wrena i Simpsona, którzy wśród

128 J.A. Eckert, Adaptive..., op. cit., s. 31–41.129 T. O’Toole, B. Donaldson, Relationship performance dimensions of buyer-supplier exchanges, „European Journal of Purchasing & Supply Management”, Vol. 8, 2002, s. 197–207.130 V. Kumar, A. Petersen, R. Leone, How valuable is word-of-mouth, Harvard Business Review, October 2007, s. 139–146.

KUPIECOczekiwania odnośnie

DOPASOWANIE

KOMUNIKACJI

komunikacji

SPRZEDAWCAKomunikacja z kupującym

Relacyjne efekty komunikacji

Zaufanie Satysfakcja Zaangażowanie Skłonność do rekomendacji

PRZEDSIĘBIORSTWONABYWCA

PRZEDSIĘBIORSTWO DOSTAWCA

44

efektów interakcji kupca i sprzedawcy wymieniają współpracę, zaufanie, zaangażowanie oraz zadowolenie131.

Model przedstawiony na schemacie 2.1. ma charakter koncepcyjny i określa jednocześnie układ dalszej części książki, w której przedstawiono rozważania na temat: elementów komunikacji (dalszy ciąg rozdziału II), wymagań komunikacyjnych kupujących (rozdział III) oraz poziomu dopasowania sprzedawców do tych wymagań (rozdział 4.). Wpływ dopasowania komunikacyjnego na wymienione efekty relacji, tj. poziom zaufania, zaangażowania, zadowolenia i skłonności do rekomendacji, został przedstawiony w rozdziale 5.

Operacjonalizacja komunikacji w modelu relacyjnych efektów dopasowania ko-munikacyjnego

Opisane wyniki badań pokazują problemy w dopasowaniu komunikacji sprzedawców do oczekiwań kupujących. Respondenci reprezentujący działy marketingu i sprzedaży postrzegają nawet klienta jako źródło problemów komunikacyjnych, a jednocześnie informują o problemach w zarządzaniu komunikacją we własnych przedsiębiorstwach. W takiej sytuacji trudno więc o dostosowanie do potrzeb swoich klientów, a tym bardziej ich identyfikowanie. Badania służące określeniu preferencji kupujących w zakresie komunikacji ze sprzedawcami wymagają operacjonalizacji pojęcia „komunikacja”.

Modele przedstawione w podrozdziale 2.4. opisują komunikację między przedsiębiorstwami, pozostawiając przy tym różne obszary, które wymagają jeszcze wyjaśnienia. Jednym z nich jest niewątpliwie kwestia efektów komunikacji, którą omówiono już w rozdziale pierwszym, proponując koncepcję efektów dopasowania komunikacyjnego. Komunikację przedstawiono w nim jako ogólną kategorię, która może zostać doprecyzowana na podstawie wniosków płynących z prób modelowego ujęcia komunikacji, omówionych w niniejszym rozdziale.

Budując model efektów dopasowania komunikacyjnego, opierano się na dwóch podejściach prezentowanych w tabeli 2.1.: mechanistycznym i funkcjonalnym. Wynika to z przekonania, że sposób komunikowania się i zakres dopasowania w tym zakresie wpływa na rozwój relacji, a tym samym na przedsiębiorstwa, między którymi dochodzi do wymiany informacji. Takie założenie sprawia, że poszukiwane są efekty komunikacji w szerszym kontekście niż tylko interpretacja czy stopień zrozumienia przekazu, jak ma to miejsce w podejściu psychologicznym. Umiejscowienie komunikacji w kontekście relacji między przedsiębiorstwami umożliwia poszukiwania relacyjnych efektów

131 Zob. B.M. Wren, J.T. Simpson, A dyadic…, op. cit., s. 63-79.

45

komunikacji, o których mowa w ostatnim rozdziale książki.Połączenie tych podejść jest trudne bez ulokowania komunikacji w szerszym

kontekście relacji między przedsiębiorstwami, co wymaga myślenia przez pryzmat teorii systemowej. W modelowym ujęciu komunikacja powinna być bowiem traktowana jako złożony obiekt, rozpatrywany w relacji z innymi procesami, ale jednocześnie z uwzględnieniem relacji między jego elementami. Mimo świadomości aplikacyjnych ograniczeń podejścia systemowego, zwłaszcza tych, które wynikają z braku wiedzy na temat powiązań systemu komunikacji z innymi systemami132, uważamy, że systemowe spojrzenie na komunikację i relacje może prowadzić do wniosków rozwijających wiedzę na temat relacji między przedsiębiorstwami. Ponieważ założono, że określone efekty są uzależnione od stopnia dopasowania komunikacji do oczekiwań, wyróżniono kluczowe elementy, charakteryzując komunikujące się podmioty oraz komunikację między tymi podmiotami.

Podmioty komunikacji business-to-businessKomunikacja w relacjach business-to-business zachodzi pomiędzy firmą

a podmiotami wyróżnionymi w modelu sześciu rynków: nabywcami, podmiotami opiniotwórczymi oraz wpływowymi, konkurentami i obecnymi i potencjalnymi pracownikami przedsiębiorstwa133. Opracowując model, skupiono się tylko na pierwszym obszarze, zawężając zainteresowanie do relacji (i komunikacji) z nabywcami. Uznano, że komunikacja z pozostałymi podmiotami wpływa na komunikację sprzedawcy i kupca, ale może być rozpatrywana przy sieciowymi podejściu do badań, które nie było podstawą do tworzenia modelu.

Mimo że komunikacja business-to-business powinna mieć charakter instytucjonalny134 (wszyscy działają w imieniu przedsiębiorstw), to warto zastanowić się nad podmiotami biorącymi w niej udział. D. McQuail wyróżnia pięć poziomów komunikacji135: intrapersonalny (komunikacja wewnętrzna, zachodząca w umyśle jednostki), interpersonalny (komunikacja między dwiema jednostkami), osoba-grupa, grupa-osoba, grupa-grupa. W relacjach biznesowych podstawowe znaczenie ma komunikacja interpersonalna (sprzedawca-kupiec), choć warto pamiętać, że w relacjach

132 W. Gasparski, Ujęcie systemowe jako styl, [w:] Projektowanie i Systemy, t. VII, red. W. Gasparski, D. Miller, Ossolineum, Wrocław 1985, s. 139–148; W. Sadowski, Podstawy ogólnej teorii systemów, PWN, Warszawa 1978.133 K. Fonfara, Marketing..., op. cit., s. 73.134 D. McQuail, Mass Communication Tehory. An introduction, Sage, London 1994, s. 6 za T. Goban-Klas, Media…, op. cit. 2. 31–32. 135 R.G. King, Fundamentals of human communication, Macmillan Publishing Co., Inc., New York 1979, s. 4.

46

business-to-business dochodzi także do komunikacji na pozostałych poziomach. Grupę stanowią zespoły odpowiedzialne za sprzedaż / zakupy lub obsługę klienta / odbiór i wykorzystanie dostarczanych produktów i usług. Na poziomie masowym trzeba myśleć o całym przedsiębiorstwie. W tej sytuacji dla rozróżnienia podmiotów w komunikacji między przedsiębiorstwami warto używać pojęć sprzedawca / kupiec, gdy mówi się o poziomie interpersonalnym i dostawca / nabywca, gdy mówi się o poziomie grupowym lub masowym.

Komunikacja interpersonalna i korporacyjnaW komunikacji marketingowej między przedsiębiorstwami można, jak

wspomniano, wyróżnić dwa poziomy – interpersonalny oraz korporacyjny (Schemat 2.2.). Na początku relacji między przedsiębiorstwami do komunikacji interpersonalnej dochodzi w układzie sprzedawca-kupiec, potem pojawiają się kolejne układy komunikacyjne wykraczające poza działy zajmujące się sprzedażą i zakupami. Komunikacja na poziomie całych przedsiębiorstw ma z punktu widzenia marketingu dwa wymiary: wizerunkowy oraz wsparcie relacji. Komunikację korporacyjną od indywidualnej odróżnia nastawienie na dotarcie do grupy pracowników klienta lub nawet przyjęcie podejścia masowego. Przykładem komunikacji na poziomie korporacyjnym może być budowanie i zarządzanie marką lub tworzenie jednolitego systemu identyfikacji wizualnej. Komunikacja korporacyjna, wspierająca relacje w ich początkowej fazie, to na przykład katalogi dla różnych grup klientów, a w fazie późniejszej upominki dla stałych klientów lub program lojalnościowy. W modelu relacyjnych efektów dopasowania komunikacyjnego wzięto pod uwagę tylko komunikację interpersonalną.

Schemat 2.2. Poziomy komunikacji dostawcy z klientem biznesowym

Źródło: Opracowanie własne.

NABYWCA

KUPIEC

interpersonalna

SPRZEDAWCA

DOSTAWCA

korporacyjnawizerunkowa

korporacyjna wsparcie relacji

KOMUNIKACJA

47

Warstwy komunikacji business-to-businessIstotą przyjętej koncepcji dopasowania nie jest określanie, jaki jest stan

elementów komunikacji, ale jaki jest stopień dopasowania komunikacji sprzedawcy do oczekiwań klienta w ramach tych elementów komunikacji. Ważna jest więc operacjonalizacja samej komunikacji, której dokonano na podstawie prac Shetha, Wrena i Simpsona w rozbiciu na zawartość oraz styl, by określić elementy komunikacji, w zakresie których to dopasowanie może występować (Schemat 2.3.).

Schemat 2.3. Warstwy komunikacji sprzedawcy i kupca

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J.Sheth, Buyer-Seller Interaction: A Conceptual Framework, in Advances in Consumer Research, B.B. Anderson (red.), 1976, Cincinati: Association for Consumer Research, s. 382–386 oraz B.M. Wren, J.T. Simpson, A dyadic model of relationships in organizational buying: a synthesis of research results, „Journal Of Business & Industrial Marketing”, Vol. 11, 1996, No. 3/4, s. 63–79.

Zawartość komunikacjiZawartość komunikacji warto rozpatrywać z punktu widzenia celów

uczestników komunikacji – sprzedającego i kupującego. W literaturze można znaleźć rozważania wskazujące na to, że dla kupującego ważne jest, by otrzymywał informacje istotne (zaspokajające potrzeby informacyjne), z wiarygodnego źródła136 (osobowego lub

136 R.W. Sweitzer, Interpersonal information processing of industrial buyers, [w:] Bernhardt, K.L. (Ed.), Marketing: 1776–1976 and Beyond, American Marketing Association, Chicago, s. 334–9.

KUPIECSPRZEDAWCA

zawartośćcele informacyjneźródła informacji

termin

stylkierunek komunikacji

częstotliwośćmedium

wywieranie wpływu

KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA

48

nieosobowego)137, a także na czas138. Nie można wskazać bezwzględnych wartości tych elementów oczekiwanych przez kupców, ponieważ są one uwarunkowane różnorodnymi czynnikami opisanymi w następnym rozdziale.

Sprzedawca komunikuje się z kupcem, by spełnić jego potrzeby informacyjne. Gdyby celem sprzedawcy było tylko spełnienie oczekiwań kupującego, to można by przyjąć, że powinien dążyć do dostarczania wszystkich wymaganych informacji, pochodzących ze źródeł wskazanych przez kupca, co więcej w terminie ustalonym przez kupca. Jednak sprzedający dąży do zrealizowania także swoich celów, które nie muszą pokrywać się z celami kupującego, a mogą nawet pozostawać z nimi w sprzeczności. Na bazie opisanego już modelu Andersena cele komunikacyjne sprzedającego można określić jako zbudowanie świadomości u kupca, perswazję i zaangażowanie w relację139. Z kolei Mohr i Nevin wskazują, że celem komunikacji w kanale marketingowym może być przekazywanie informacji perswazyjnych, wspieranie wspólnego podejmowania decyzji, koordynowanie programów, egzekwowanie władzy oraz wzbudzanie zaangażowania i lojalności140.

Wychodząc z założeniu o potrzebie dopasowania sprzedawcy do wymagań kupującego, zakładamy, że sprzedawca musi optymalizować dążenie do wypełnienia oczekiwań klienta z realizacją swoich celów. W trakcie rozwijania relacji kupujący także może zacząć dążyć do takiej optymalizacji, uwzględniając cele sprzedającego.

Styl komunikacjiElementy stylu komunikacji można ująć w układzie kierunku, częstotliwości

i medium oraz wywierania wpływu. Komunikacja może być jedno- lub dwukierunkowa. Pierwszy przypadek jest opisywany przez klasyczne modele komunikacji H. Lasswella oraz C. Shannona i W. Weavera – nadawca jest aktywny w przekazywaniu informacji, a odbiorca biernie je przyjmuje. Takie podejście do komunikacji jako monologu było przyjmowane w marketingu transakcyjnym, czego wyrazem było duże znaczenie reklamy w działaniach promocyjnych.

Drugi przypadek jest akcentowany w marketingu relacji, chociażby w omawianych wcześniej modelach Andersena i Grönroosa. Jest to podejście do komunikacji jako procesu wymiany (wg klasyfikacji Eisenberg i Goodall), w którym największe znacznie ma dialog, nie monolog. Stała wymiana informacji prowadzi

137 R. Moriarty, R. Spekman, An Empirical Investigation of the Information Sources Used During the Industry Buying Process, „Joumal of Marketing Research”, Vol. 21, May 1984, s. 137–47.138 J.C. Anderson, A. Narus, A Model..., op. cit., s. 42–58.139 P.H. Andersen, Relationship..., op. cit., s. 167–182.140 J. Mohr, J.R. Nevin, Communication..., s. 36–51.

49

do ustalenia norm prowadzenia rozmów (i wymiany danych innymi sposobami), wypracowywana jest wspólna interpretacja norm i zapisów technicznych oraz określane jest jednorodne podejście do interpretowania i odpowiadania na otrzymane informacje141.

Do kwestii czasu można podejść od strony dostępności stron, które mają się komunikować oraz częstotliwości komunikacji. Z uwagi na spojrzenie na komunikację przez pryzmat dopasowania, wartościowe wydaje się zwrócenie uwagi na częstotliwość, ponieważ w każdej relacji występuje określona minimalna częstotliwość komunikacji niezbędna dla jej utrzymania, a z drugiej strony częstotliwość graniczna, której przekroczenie negatywnie wpływa na relację142.

W podejściu mechanistycznym czy transmisyjnym do komunikacji istotną rolę odgrywa pośrednik (medium). Biorąc pod uwagę uwarunkowania relacji na rynku przedsiębiorstw, ważny jest podział ze względu na możliwość przekazania bogactwa sygnałów występujących w komunikacji międzyludzkiej. Prowadzi to do określenia hierarchii mediów – największe możliwości posiadają w tym zakresie spotkanie bezpośrednie, następnie wideokonferencja, rozmowa telefoniczna, poczta elektroniczna, personalizowane dokumenty, a najmniejszą niepersonalizowane dokumenty143. Inne podejście akcentuje poza osobowym/bezosobowym charakterem także kontrolę nad komunikacją144. Może być ona kontrolowana przez uczestników komunikacji (np. list, reklama) lub poprzez inny podmiot (np. plotka). Medium jest także definiowane na podstawie stopnia formalizacji komunikacji. Formalne środki komunikacji to takie, które są powiązane z przedsiębiorstwem i wynikają z jego struktury, nieformalne są bardziej spersonalizowane, spontaniczne i bezpośrednie145. Z uwagi na znaczenie osobowej formy komunikacji w relacjach między przedsiębiorstwami to właśnie kryterium zostało wybrane do sprecyzowania medium.

Ostatnim elementem określającym styl komunikacji jest charakter, w jaki wpływa ona na odbiorcę. Celem komunikowania informacyjnego jest kreowanie wzajemnego zrozumienia między uczestnikami procesu, dzielenia się wiedzą, wyjaśniania i instruktaż. Dane, fakty, wiedza i opinie są komunikowane neutralnie, rzeczowo i obiektywnie. Natomiast w przypadku komunikacji perswazyjnej zasadniczą

141 T. Duncan, S.E. Moriarty, A communication-based..., op. cit., s. 1–13.142 J. Mohr, J.R. Nevin, Communication…, op. cit., s. 36–51.143 R. Lengel, R. Daft, The Relationship Between Message Content and Media Selection in Managerial Communications: Some Preliminary Evidence, working paper, Texas A&M University 1985 za J. Mohr, J.R. Nevin, Communication…, op. cit. s., 36–51. 144 R. Moriarty, R. Spekman, An Empirical..., op. cit., s. 137–47.145 R. Ruekert, O.C. Walker, Marketing’s Interaction With Other Functional Units: A Conceptual Framework and Empirical Evidence, „Journal of Marketing”, Vol. 51, January 1987, s. 1–19.

50

jej właściwością jest takie oddziaływanie nadawcy na odbiorcę, aby nakłonić go do akceptacji oraz zaadaptowania nowych zachowań i postaw zgodnych z intencją nadawcy w sposób dobrowolny146. Komunikowanie perswazyjne może mieć charakter bezpośredni – jej celem jest zmiana zachowania adresata poprzez prośby i instrukcje – lub pośredni, gdy celem jest zmiana stosunku do potrzeby podejmowania pożądanego działania bez takich próśb147.

W marketingu transakcyjnym zwracano uwagę, że komunikacja marketingowa ma charakter głównie perswazyjny, a rzadko (według niektórych w ogóle) informacyjny. Jednak na gruncie marketingu partnerskiego uważa się, że komunikacja może służyć, poza perswazją, także informowaniu, słuchaniu i odpowiadaniu148, ponieważ tylko przy takim podejściu może kształtować orientację sprzedawcy na klienta, a nie na sprzedaż. A to z kolei jest istotnym elementem relacyjnego i partnerskiego podejścia do sprzedaży149.

Elementy zawartości i stylu komunikacji są zależne. Przekazywanie informacji na czas (element zawartości) wiąże się z częstotliwością (elementy stylu), wiarygodność źródła (zawartość) z medium i kierunkiem komunikacji (styl), a informacje (zawartość) z informacyjnym lub perswazyjnym charakterem komunikacji. Nie można spodziewać się, by warstwy te stanowiły niezależne zmienne charakteryzujące komunikację.

Omówione w niniejszym rozdziale elementy komunikacji, składające się na jej treść i styl, stanowiły podstawę do przeprowadzenia badań na temat oczekiwań komunikacyjnych kupców, których wyniki zostały przedstawione w kolejnym rozdziale książki oraz komunikacji prowadzonej przez sprzedawców, czego dotyczy rozdział czwarty.

146 V. O’Donnell, J. Kable, Persuasion: An Interactive Dependency Approach, Random Haouse, New York 1982, s. 9, za B. Dobek-Ostrowska, Podstawy..., op. cit, s. 33.147 G. Frazier, J. Summers, Interfirm Influence Strategies and Their Application Within Distribution Channels, „Journal of Marketing”, Vol. 48, Summer 1984, s. 43–55.148 T. Duncan, S.E. Moriarty, A Communication-Based..., op.cit., s. 1–13.149 P. Guenzi, C. Pardo, L. Georges, Relational..., op. cit., s. 121–133.

51

3. Preferencje komunikacyjne nabywców instytucjonalnych

3.1. Modelowe ujęcie zachowań zakupowych

Z punktu widzenia relacji między przedsiębiorstwami, w których jedno jest nabywcą, a drugie dostawcą, zakupy są równie ważnym obszarem, co sprzedaż i marketing. Prace nad teoretycznym ujęciem zachowań przedsiębiorstw w trakcie zakupów rozpoczęto w latach 60. XX wieku, a ich efektem były trzy ujęcia: model Robinsona, Farisa i Winda150, model Webstera i Winda151 oraz model Shetha152. Modele te były zbliżone do siebie i ustanowiły podstawę do dalszych prac nad zachowaniami zakupowymi i marketingiem business-to-business. Ich efekty zostały przedstawione na schemacie poniżej.

Schemat 3.1. Zintegrowany model zachowań zakupowych przedsiębiorstw.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: W.J. Johnston, J.E. Lewin, Organizational Buying Behavior – Toward an Integrative Framework, „Journal of Business Research”, Vol. 35, 1996, s. 1–15.

150 J.P. Robinson, Ch.W. Faris, Y. Wind, Industrial..., op. cit., s. 14.151 F.E. Webster, Y. Wind, A Genera..., op. cit., s. 12–19.152 J.N. Sheth, A Model of Industrial Buyer Behavior, „Journal of Marketing”, Vol. 37, October 1973, s. 50–56.

Czynniki środowiskowe i rynkowe

fizyczne, polityczne, ekonomiczne, technologiczne,prawne, kulturowe, dostawcy, konkurenci

Cechy kupującej organizacji(wielkość, struktura, rola zakupów, technologia,

cele, motywacja)

Cechy zakupu (ryzyko, sytuacja zakupowa, typ produktu, czas, znaczenie

złożoność zakupu)

Reguły decyzyjne dla zakupów

Cechy dostawcy (cena, produkt, jakość,

obsługa, wizerunek)

Cechy grupy podejmującej decyzje (wielkość, struktura, władza,

członkowie, oczekiwania, doświadczenie, przywództwo, cele, wykształcenie)

PROCES ZAKUPU

Podejście do negocjacji (współpraca, perswazja,

paktowanie, politykierstwo, pozycja siły)

Obciążenie kupca (niepewność własnej roli i oczekiwań organizacji)

Cechy kupca (wykształcenie, motywacja, postrzeganie, osobowość,

stosunek do ryzyka, doświadczenie)

Cechy informacji (przekaz, źródło, potrzebna ilość,

poszukiwanie, szumy)

Czynniki organizacyjne Czynniki indywidualne

52

Zakupy podlegają wpływaniu wielu czynników, które mogą warunkować preferencje i zachowania komunikacyjne osób zaangażowanych w zakupy. Czynniki te można rozważać na poziomach:

czynników organizacyjnych (lewa i dolna część schematu),− czynników indywidualnych (prawa część schematu),− czynników środowiskowych i rynkowych (górna część schematu)− 153.

Wpływ dwóch pierwszych grup czynników (organizacyjnych i indywidualnych) na komunikację business-to-business zostanie omówiony w dalszej części rozdziału. Natomiast analiza czynników środowiskowych i rynkowych wykracza poza zakres niniejszej książki.

3.2. Zmiana roli zakupów w przedsiębiorstwie

Komunikacja między dostawcą a klientem zależy od różnorodnych czynników związanych z: funkcjonowaniem całego przedsiębiorstwa, procesu wyboru dostawcy, preferencji osób zajmujących się zakupami, a także czynników środowiskowych154. Czynniki te wpływają zarówno na komunikację na poziomie całego przedsiębiorstwa, jak i na poziomie pojedynczych kupców. Dlatego w pierwszej części rozdziału skupimy się na uwarunkowaniach komunikacji nabywców wypływających z zachowań zakupowych na poziomie przedsiębiorstwa, by w dalszej części rozdziału rozważać zachowania i preferencje indywidualne.

Dążenie przedsiębiorstw do specjalizacji, szukanie przewagi konkurencyjnej na bazie kluczowych kompetencji i korzystanie z outsourcingu prowadzi do wzrostu znaczenia funkcji zakupów w przedsiębiorstwach, które przekształcają się z prostego zaopatrzenia w ważny obszar, którym warto zarządzać. Wielu autorów wskazuje wręcz na bezpośredni związek między zakupami i sukcesem całego przedsiębiorstwa155. Badania przeprowadzone na początku XXI wieku wskazują na główne tendencje w zakresie zarządzania zakupami:

wzrost znaczenia zarządzania zakupami w przedsiębiorstwach,− wzrost wiedzy ogólnej i praktycznej na temat zarządzania zakupami,−

153 F.R. Dwyer, J.F. Tanner, Business Marketing..., op. cit.,, s. 96-97154 F.E. Webster, Y. Wind, Organizational Buying Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1972; R.G. Kauffman, Influences On Organizational Buying Choice Processes: Future Research Directions, „Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 11, 1996, No. 3/4, s. 94–107.155 Zob. N. Bharadwaj, Investigating the decision criteria used in electronic components procurement, „Industrial Marketing Managment”, Vol. 33, May 2004, Issue 4, s. 317–322.

53

traktowanie zakupów jako obszaru, który może przyczyniać się do rozwoju firmy − nie tylko poprzez obniżanie kosztów zakupów,dążenie do budowania relacji z dostawcami kluczowymi,− zwiększanie efektywności kupowania i związane z tym prace nad określeniem − mierników tej efektywności156.

Rozwój funkcji zakupów w przedsiębiorstwieIstotną przemianą wpływającą na zmianę roli przypisywanej zakupom

w przedsiębiorstwach jest wzrost znaczenia działu prowadzącego zakupy. Na rynkach o dużym natężeniu konkurencji i słabym tempie wzrostu możliwości zwiększania zysku przedsiębiorstwa dzięki wzrostowi ceny lub zwiększeniu sprzedaży są ograniczone. W związku z tym coraz częściej zarządzający zwracają uwagę na możliwości szukania źródeł zysku po stronie zakupów. Zarządzanie zakupami było często zaniedbywane, więc nawet niewielka poprawa efektywności w tym zakresie może przynieść wymierne korzyści. Rola, jaką przedsiębiorstwo przypisuje zakupom wpływa na ich organizację, wymagania stawiane dostawcom i zachowania kupców.

Rola zakupów w przedsiębiorstwie może rozwijać się od zakupów pasywnych do zintegrowanych, według następującej sekwencji:

etap pasywny – dział zaopatrzenia realizuje zamówienia wewnętrznych − użytkowników, którzy decydują o wyborze dostawcy; etap ten cechuje ograniczona współpraca z innymi działami,etap autonomiczny – dział zakupów skupia się na oszczędnościach, jakie można − wygenerować dzięki zakupom; występuje lepsza współpraca z najważniejszymi „klientami wewnętrznymi” zakupów,etap aktywny – dział zakupów realizuje cele strategiczne, dostawcy są oceniani − na podstawie całkowitego kosztu pozyskania produktu, ma miejsce współpraca z działami marketingu i sprzedaży;etap zintegrowany – dział zakupów uczestniczy w formułowaniu strategii − przedsiębiorstwa, a dla jej realizacji dąży do analizowania rynku dostawców i zarządzania relacjami z dostawcami157.

Etap rozwoju zakupów w przedsiębiorstwach określa ich zachowania zakupowe i oczekiwania komunikacyjne. W przypadku zakupów pasywnych dział zaopatrzenia ma

156 P.L. Carter, J.R. Carter; R.M. Monczka, T.H. Slaight, A. Swan, The future of purchasing and supply: A ten-year forecast, „Journal of Supply Chain Management”, Vol. 36, Winter 2000, Issue 1, s. 14.157 Marketing na rynku instytucjonalnym... ..., op. cit., s. 64.

54

małe znaczenie, a komunikacja ze sprzedawcą jest ograniczona. Jeżeli dział zakupów komunikuje się z dostawcą, to raczej z działem odpowiedzialnym za obsługę klienta lub logistykę i księgowość. Komunikację prowadzi natomiast użytkownik produktu lub usługi. Jednak wraz z rozwojem zakupów rośnie znaczenie działu, który je prowadzi, zwiększa się centralizacja zakupów, a z tym wiąże się wzrost roli pracowników tego działu. Może wzrastać dążenie do określania i narzucania własnych standardów komunikacji i ograniczenie komunikacji dostawcy z innymi działami w przedsiębiorstwie. Efektem większej roli zakupów jest także wzrost poziomu wiedzy i umiejętności kupców w zakresie komunikacji i negocjacji.

Realizacja celów przedsiębiorstwa przez zakupyRozwój zakupów przejawia się nie tylko w ich umiejscowieniu w strukturze

organizacyjnej i wpływie na strategię firmy, ale również w podejściu do sposobu przekładania celów przedsiębiorstwa na zakupy. Badania wskazują, że rozwój zakupów przechodzi przez cztery etapy:

Poprawa warunków zakupu,1. Poprawa procesu zakupu,2. Zwiększenie zakresu wykorzystania dostawców do celów operacyjnych,3. Zwiększenie zakresu wykorzystania dostawców do celów sprzedażowych4. 158.

Najprostszym modelem jest dążenie do obniżania kosztów kupowanych produktów i usług poprzez konsolidowanie zakupów, negocjowanie cen i warunków dostaw i poszukiwanie dostawców z najkorzystniejszą ofertą. Podejście takie sprawia, że kupcy będą nastawieni na komunikację ze sprzedawcą opartą na racjonalnych argumentach.

Obniżanie kosztów nie wyczerpuje możliwości rozwoju zarządzania zakupami w przedsiębiorstwie. Kolejnym etapem jest dążenie do usprawnienia procesu zakupów poprzez zwiększanie efektywności prognozowania potrzeb i wielkości zakupów oraz wymaganie od dostawców szybkiej reakcji na potrzeby nabywcy. Wdrożenie takiego podejścia sprawia, że z punktu widzenia działu zakupów rośnie konieczność usprawnienia komunikacji z dostawcami, zarówno na poziomie indywidualnym (kupiec-sprzedawca), jak i na poziomie korporacyjnym (nabywca-dostawca) za pomocą integracji systemów informatycznych.

Dalszy rozwój zarządzania zakupami skupia się na wykorzystaniu dostawców do poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa, które jest nabywcą. Może to być

158 M. Anderson, P.A. Katz, Strategic Sourcing, „The International Journal of Logistics Management”, Vol. 9, 1998, Issue 1, s. 1–13.

55

osiągane na przykład poprzez włączanie dostawców do tworzenia nowych produktów oraz unifikację zamawianych półproduktów w celu podniesienia siły zakupowej. Nabywca może wreszcie wymagać, by dostawcy wspierali jego sprzedaż poprzez swoją markę i aktywne zarządzanie łańcuchem dostaw. Dwa ostatnie etapy rozwoju zakupów opierają się na dużej integracji z dostawcami i wpływają na zmianę w zakresie komunikacji – pojawia się potrzeba budowania kontaktów dostawcy z działami klienta, w których wykorzystywane są jego produkty. Jest to zadanie, którego sprzedawca nie może wykonać samodzielnie i potrzebuje zaangażowania kompetentnych osób ze swojej firmy.

Dążenie do efektywnego zarządzania zakupami powoduje, że dostawcy muszą wykazać nie tylko wyższość swojej oferty, ale także dostarczyć danych, które pozwolą nabywcy na ocenę współpracy oraz całkowitego kosztu zakupów u dostawcy. Już w 1998 roku 85% zbadanych przedsiębiorstw przemysłowych ze Stanów Zjednoczonych deklarowało wprowadzenie formalnego systemu monitorowania poziomu poprawy obsługi i jakości oraz obniżania kosztów, czasu obsługi przez swoich dostawców. Jednocześnie 90% dyrektorów generalnych tych przedsiębiorstw wyrażało stałe zainteresowanie danymi płynącymi z tych systemów159.

3.3. Oczekiwania komunikacyjne w procesie zakupu

Proces zakupuPotrzeby komunikacyjne nabywcy instytucjonalnego mogą się różnie

kształtować w zależności od etapu procesu zakupu. Wprawdzie nie można mówić o uniwersalnym procesie zakupu, jednak modelowe ujęcie tego procesu pozwala zwrócić uwagę na konsekwencje, jakie dla oczekiwań komunikacyjnych wywołuje przechodzenie przez kolejne etapy tego procesu. Pierwsze badania dotyczące tego zagadnienia były prowadzone w latach 60. XX wieku, a ich efektem były: model zakupów Webstera160 i model Robinsona, Farisa i Winda161, który zyskał popularność w literaturze z zakresu marketingu business-to-business.

W latach 90. zaproponowano dwie modyfikacje tych koncepcji, które są

159 R.J. Trent, R.M. Monczka, Purchasing and supply management: Trends and changes throughout the 1990’s. „International Journal of Purchasing and Materials Management”, November 1998, s. 2–11.160 F.E. Webster, Modelling the industrial buying process, „Journal of Marketing Research”, Vol. 4, 1965 s. 370–376.161 P.J. Robinson, C.W. Faris, Y. Wind, Industrial..., op. cit.

56

interesujące z punktu widzenia komunikacji w tym procesie. Według Burgera i Canna proces zakupu wywołują różnego rodzaju zdarzenia, które mogą być przewidywalne (np. strategia rozwoju, rozpoznane badaniami nowe potrzeby klientów) lub nieprzewidywalne (np. awaria maszyny, wprowadzenie nowego produktu przez konkurencję). Uruchomienie tego procesu może też wynikać z działań dostawcy, który dostarczył informacje o nowym rozwiązaniu lub zaprezentował je na przykład podczas targów. Następstwem jest następujący cykl działań podejmowanych przez osoby zaangażowane w zakupy:

Wywołanie (uświadomienie) potrzeby zakupu1. Zdefiniowanie parametrów potrzeby2. Poszukiwanie informacji3. Wybór potencjalnych dostawców4. Ocena ofert5. Ocena opinii rynkowej o dostawcach6. Wybór dostawcy i decyzja zakupu7. 162.

W modelu tym nie występuje optymalizacja zakupów, jednak biorąc pod uwagę możliwość rozwoju relacji trzeba zakładać, że kupujący będzie dążył do poprawy warunków, na jakich kupuje.

Ryzyko jako czynnik kształtujący komunikacjęDecyzje o zakupie są dla wszystkich osób zaangażowanych w zakup, a także

dla całego kupującego przedsiębiorstwa obciążone ryzykiem. Pierwszym elementem ryzyka jest lęk o to, jakie będą konsekwencje podjęcia niewłaściwej decyzji i jest on ściśle powiązany z finansowym wymiarem zakupu. Drugim elementem jest niepewność związana z niemożnością pełnego określenia potrzeb przedsiębiorstwa lub zróżnicowania celów między uczestnikami procesu decyzyjnego. Niepewność wiąże się również z brakiem możliwości konsekwencji wybrania innych rozwiązań lub produktów163. Z punktu widzenia kupców komunikacja umożliwia obniżenie ryzyka zakupu, ale postrzegane przez nich ryzyko kształtuje ich oczekiwania i zachowania komunikacyjne. Warto więc poznać istotę ryzyka, zanim przejdzie się do komunikacji. W przypadku zakupów instytucjonalnych można mówić o różnych typach ryzyka:

ryzyko wykonania – obawy o to, że produkt nie będzie działał, tak jak powinien, − lub usługa będzie realizowana niezgodnie z ofertą,ryzyko finansowe – obawa czy relacja ceny do wartości jest najlepsza, a także −

162 P.C. Burger, C.W. Cann, Post-purchase strategy, „Industrial Marketing Management”, Vol. 24, 1995, Issue 2, s. 91–98.163 M.D. Bunn, B. Shaw-Ching Liu, Situational Risk in Organizational Buying: A Basis for Adaptive Selling, „Industrial Marketing Management”, Vol. 25, 1996, s. 439–452.

57

obawa o to, jaka suma będzie utracona, jeśli zakup okaże się nietrafiony,ryzyko społeczne – obawa o opinię u innych, jeśli podjęta zostanie zła decyzja,− ryzyko psychologiczne – zawód, jaki sprawia się samemu sobie w związku − z podjęciem błędnej decyzji164.

Ryzyko jest czynnikiem rozważanym od dawna w pracach dotyczących zakupów instytucjonalnych165, a badania wskazują, że postrzeganie ryzyka i starania prowadzące do jego zmniejszania odgrywają istotną rolę w procesie zakupu166. W zakupach przedsiębiorstw ryzyko może występować ze względu na:

niepewność potrzeb – kupujący nie może być pewny, że specyfikacja, według − której prowadzi zakupy, opisuje dokładnie to, co jest potrzebne w jego przedsiębiorstwie; ponadto może mieć wątpliwości, czy dzisiejsza potrzeba nie zmieni się w najbliższej przyszłości, niepewność rynkowa – kupujący często nie wie, czy zebrał wszystkie możliwe − oferty i czy wybrał najlepszą z nich, niepewność transakcji – obietnice składane przez potencjalnych dostawców − pokazują możliwość dostarczenia produktu i obsługi na poziomie oczekiwanym przez nabywcę; kupiec nie wie jednak, czy w przebiegu współpracy poziom realizowany będzie zgodny sytuacjach obiecywanym167.

Omawiając ryzyko w sytuacjach zakupowych, trzeba rozróżnić na poziomie organizacji i na poziomie osobistym. Dotychczasowe badania wskazują, że ryzyko organizacyjne może być rozumiane przez pryzmat działu lub osoby, które ucierpi w przypadku wystąpienia czynnika, który był źródłem ryzyka168. Jest to jednak zagadnienie wciąż słabo poznane. Ryzyko osobiste wiąże się natomiast z kupcem, ewentualnie z innymi osobami zaangażowanymi w zakup.

Jednym z istotnych efektów marketingu relacji jest właśnie obniżenie poziomu ryzyka postrzeganego przez współpracujące ze sobą przedsiębiorstwa. Wchodzenie w długotrwałe relacje z dostawcą jest z punktu widzenia kupującego jednym z głównych działań służących obniżenia ryzyka związanego z zakupami.

164 V.W. Mitchel, L. Moutinho, B.R. Lewis, Risk Reduction in Purchasing Organizational Professional Services, „The Services Industries Journal”, Vol. 23, 2003, No.5, s. 1–19.165 W. Feldman, R.N. Cardozo, Industrial buying as consumer behaviour or the repressed revolution, [w:] The Environment of Industrial Marketing, red. D.E. Vinson, D. Sciglimpaglia, Columbus 1975; J.N. Sheth, A Model..., op. cit., s. 50–56.166 J.M. Hawes, S.H. Barnhouse, How purchasing agents handle personal risk, „Industrial Marketing Management”, Vol. 16, 1987, s. 287–93; C.P. Puto, W.E. III Patton, R.H. King, Risk handling strategies in industrial vendor selection decisions, „Journal of Marketing”, Vol. 49, 1985, s. 89–98.167 H. Hakansson, J. Johanson, B. Wootz, Influence tactics ..., op. cit., s. 319–32.168 J.M. Hawes, S.M. Barnhouse, How purchasing ..., op. cit., s. 287–93.

58

Komunikacja w procesie zakupuDziałania podejmowana na każdym z etapów procesu zakupu mają

doprowadzić do obniżenia ryzyka zawiązanego z zakupem wśród osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji po stronie kupującego przedsiębiorstwa. Na dwóch pierwszych etapach dochodzi głównie do komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, która służy określeniu celów i wytycznych do zakupu. Wyjątkiem jest sytuacja, w której potrzeba została wywołana przez działania zewnętrzne, na przykład sprzedawcę – wtedy może on być wykorzystany jako źródło informacji służące zdefiniowaniu potrzeby. Gdy zostaną już wewnętrznie ocenione potrzeby, poszukiwane są informacje o tym, jak można zaspokoić te potrzeby i którzy dostawcy mogą to zrobić. Na tym etapie nabywca potrzebuje najwięcej informacji spoza firmy i z reguły oczekuje uzyskania tych informacji między innymi od dostawcy. Dużą rolę odgrywa tu komunikacja bezpośrednia z dostawcą i jego personelem sprzedażowym. Następnie wraz z postępem procesu zakupu ponownie większe znaczenie zyskują wewnętrzne źródła informacji169.

Osoby uczestniczące w końcowych etapach procesu zakupów poddają ocenie nie tylko parametry oferty, ale także biorą pod uwagę opinię rynkową o dostawcy. Komunikacja na etapie tych etapach ma często charakter pośredni i nawet jeśli klient prosi o dostarczenie opinii o firmie, to istotne są przede wszystkim informacje sprzedawcy ze źródeł niezależnych od sprzedawcy (np. rekomendacje). W dalszych fazach procesu kupcy polegają mniej na drukowanych, sprzedażowych bądź wizerunkowych źródłach informacji, bardziej na źródłach osobowych, których szukają także poza sprzedawcami170.

Proces zakupu w przedsiębiorstwach jest niekiedy porównywany do procesu zakupu konsumpcyjnego w gospodarstwie domowym. Szukając takich analogii, warto pamiętać, że w zakupach przedsiębiorstw uczestniczy więcej osób i podlegają oni wpływowi innych czynników. W firmach korzysta się z szerszego zakresu informacji, spędza więcej czasu na poszukiwaniu informacji, a zebrane dane rzadziej są trudne do zrozumienia lub zinterpretowania dla osób podejmujących decyzję w przedsiębiorstwach171.

169 W.A. Dempsey, Vendor selection and the buying process, „Industrial Marketing Management”, Vol. 7, 1978, s. 257–67.170 V.W. Mitchell, Buy-phase and buy-class effects on organisational risk perception and reduction in purchasing professional services, „The Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 13, 1998, Issue 6, s. 461.171 R. Deshpande, G. Zaltman, A comparison of factors affecting use of marketing information in consumer and industrial firms, „Journal of Marketing Research”, Vol. 24, 1987, s. 114–8.

59

3.4. Zachowania kupców podczas zakupów

Czynności podejmowane przez kupców podczas zakupów Kupcy podejmują cztery rodzaje działań, do których należą172:

wysiłek wkładany w poszukiwanie informacji – pozyskanie informacji jest − jednym z głównych celów komunikacji kupców z otoczeniem oraz korzystania z materiałów drukowanych, stąd oczekiwanie, że sprzedawca i jego firma będą stale źródłem informacji,wysiłek wkładany w analizowanie informacji i sytuacji – kupcy korzystają − ze zróżnicowanych narzędzi analitycznych, by ustrukturyzować posiadane informacje i wspomóc racjonalne podejmowanie decyzji, stąd oczekiwanie, że będą dostarczane takie informacje i w takiej formie, jak potrzebuje tego kupiec,aktywność w podejściu do zakupów – postrzeganie zakupów z punktu widzenia − całego przedsiębiorstwa wymaga od kupców prognozowania, zarządzania ryzykiem oraz utrzymywania dobrych relacji z klientami, stąd niekiedy mówi się o „marketingu zakupów”173, który sugeruje kupcom partnerskie, oparte na dobrej komunikacji, podejście do wybranych dostawców, dążenie do kontroli nad procesem zakupów – kupcy starają się korzystać − z procedur zakupowych, które usprawnią im realizowanie przyjętych celów, stąd oczekiwanie, że dostawca i jego sprzedawcy dopasują się do tych procedur.

Teoria wyboru zachowańZachowania kupców podlegają wpływowi wcześniej opisanych czynników

środowiskowych, rynkowych i organizacyjnych, które sprawiają, że zakup może wymagać złożonych procesów decyzyjnych. Stara się je wyjaśnić teoria wyboru zachowań, która stwierdza, że kupcy przechodzą proces wyboru, by określić, jak będą kupować. Proces ten przebiega niezależnie od opisanego już procesu zakupu, w którym określa się, co będzie kupowane i składa się z następujących etapów174:

Określenie sytuacji; 1. Ocena swojego związku z procesem zakupu;2. Oszacowanie wariantów działań i wymagań;3.

172 M.D. Bunn, Taxonomy of Buying Decision Approaches, „Journal of Marketing”, Vol. 57, January 1993, s. 38–56.173 G. Leszczyński, Z. Waśkowski, Marketingowa orientacja procesów zakupowych w przedsiębiorstwach [w:] Marketing przemysłowy, red. H. Mruk, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1999, s. 117–125.174 F.R. Dwyer, J.F. Tanner, Business…, op. cit., s. 107.

60

Wybór strategii.4.

Określenie sytuacji i ocena związku kupca z zakupemW pierwszej fazie kupiec zastanawia się, co może osiągnąć dla siebie,

a co dla przedsiębiorstwa w danym procesie zakupu. Przydatne są w tym informacje dotyczące korzyści z zakupu określonego produktu, ale także ze współpracy z firmą, która go oferuje. Następnie kupiec ocenia swoje powiązanie z sytuacją określoną na etapie pierwszym i nagrodę, jakiej może oczekiwać za swoje zaangażowanie. Nagroda ta może wiązać się z systemem motywacyjnym przedsiębiorstwa, w którym pracuje, ale może również pochodzić od dostawcy – może nią być na przykład uczestnictwo w programie lojalnościowym i korzystanie z przywilejów, jakie ono daje. Dostawcy powinni uświadamiać kupcom nagrody, jakich mogą się spodziewać, zwłaszcza, gdy mają one formę niefinansową i niematerialną (np. uznanie współpracowników dla dobrze przeprowadzonego zakupu, bezpieczeństwo wynikające ze współpracy z renomowanym dostawcą), ponieważ kupcy mogą nie zdawać sobie z nich sprawy175.

Oszacowanie wariantów działań kupcaNa trzecim etapie kupiec stara się ocenić możliwe działania i wymagania, jakie

musi spełnić oraz swój wpływ na realizację zakupu. Im jest ona mniejsza, bo większa jest regulacja procesów zakupu na poziomie przedsiębiorstwa, tym mniej działań ma kupiec do wyboru. Na tym etapie kupcy oceniają także szansę na to, że w danej sytuacji osiągną cele założone na etapie pierwszym. Informacje potrzebne kupcom pochodzą na tym etapie głównie ze źródeł wewnętrznych, jednak sprzedawca powinien dostosować komunikację do stopnia kontroli postrzeganego przez różne osoby zaangażowane w zakup po stronie dostawcy. Osoby z dużym poczuciem kontroli nad zakupem mogą potrzebować większej różnorodności informacji niż osoby z małą kontrolą.

Strategia zachowań zakupowychOstatni etap procesu wyboru zachowania jest efektem wcześniejszych decyzji

– kupiec wybierze podejście ofensywne, w którym będzie dążył do maksymalizacji korzyści (np. kupno innowacyjnego, ale niesprawdzonego produktu, który ma duże szanse za sukces rynkowy, ale także na porażkę) lub podejście defensywne, w którym będzie kierował się minimalizacją strat (kupno sprawdzonego produktu, który już odniósł sukces rynkowy).

175 D. Narayandas, Sposoby budowania lojalności klientów instytucjonalnych, Harvard Business Review Polska, grudzień 2005.

61

Model wyboru zachowań pokazuje, w jaki sposób kupcy określają swoją rolę i swój udział w procesie zakupu. Efektem indywidualnych decyzji jest wpływ, jaki uczestnicy procesu zakupu będą mieli na jego przebieg oraz postrzeganie ryzyka, jakie się wiąże z zakupem. Dla obniżenia ryzyka kupcy podejmują zróżnicowane działania, wśród których – z punktu widzenia komunikacji – na szczególną uwagę zasługuje grupowe podejmowanie decyzji oraz poszukiwanie informacji.

3.5. Grupowe podejmowanie decyzji

Centrum zakupówDecyzje zakupowe mogą być podejmowane autonomicznie przez jedną osobę,

ale jedną ze strategii unikania ryzyka zakupowego w przedsiębiorstwach jest grupowe podejmowanie decyzji. Grupę taką określa się jako centrum zakupów (lub zakupowe). Może mieć być ono sformalizowane (np. komisja przetargowa) lub nie, jednak zawsze skupia osoby mające rzeczywisty wpływ na decyzję o zakupie. Centrum zakupów może istnieć jako nieformalna struktura nawet równolegle z formalną grupą zakupową – w takiej sytuacji to w centrum zakupów będą podejmowane decyzje.

Centrum zakupów to jednostki decyzyjne, które podejmują decyzje w konkretnych sytuacjach zakupowych176. Mogą to być jednostki nieformalne, w których uczestnictwo zmienia się w zależności od decyzji zakupowej, jaka jest rozważana177. W skład centrum zakupów mogą wchodzić pracownicy firmy, ale także osoby spoza niej. Badania wskazują, że mogą uczestniczyć w nim osoby pełniący różne role:

inicjatora, − decydenta, − kupca, − doradcy, − użytkownika, − strażnika,− wywierającego wpływ na decyzje− 178.

W związku z rosnącą rolą zakupów w przedsiębiorstwach coraz częściej angażują

176 Y. Wind, The Boundaries of Buying Decision Centers, „Journal of Purchasing and Materials Management”, Vol. 14, 1978, s. 23–29.177 J. Cooley, D. Jackson, L. Ostrom, Analyzing the Relative Power of Participants in Industrial Buying Decisions, in B. Greenberg, B. (Eds.), Contemporary Marketing Thought, American Marketing Association, Chicago 1977.178 M. Urbaniak, Marketing ...,, s. 46–53.

62

się w nie osoby z wysokiego szczebla zarządzania, co wynika z przekonania i oczekiwania, że obszar zakupów może przyczynić się do obniżenia kosztów przedsiębiorstwa, wzrostu szybkości reakcji na zmiany rynkowe oraz wzmocnienia wartości proponowanej klientom179. Role określają potrzeby informacyjne uczestników centrum zakupu – w każdym przypadku będą one inne. Zakup grupowy oznacza więc, że oczekiwania komunikacyjne nabywcy są sumą oczekiwań członków centrum zakupów. Według badań wśród polskich przedsiębiorstw najczęściej w negocjacjach z dostawcami brali udział dyrektor/prezes i kierownik działu zaopatrzenia180.

Centrum zakupów pełni podstawowe, choć nie wszystkie, funkcje w procesie zakupu: zajmuje się pozyskiwaniem informacji, szuka dostawców, opracowuje kryteria wyboru dostawcy i decyduje o wyborze181.

Komunikacja w centrum zakupówZ punktu widzenia komunikacji business-to-business ważne jest, że centrum

zakupów istnieje jako sieć komunikacyjna bazująca na regułach komunikacyjnych, a nie organizacyjnych182. Komunikacja między członkami centrum zakupów często ma charakter nieformalny i jest niewidoczna dla sprzedawcy. Niestety niewiele wiadomo na ten temat, ponieważ dotychczas badania dotyczące centrum zakupów skupiały się na jego kształcie, wielkości i sposobie podejmowania decyzji, ale niestety nie pokazują komunikacji pomiędzy jego członkami. Badania przytaczane przez R.Spekmana i K.Gronhaug wskazują jednak, że dzięki oparciu się centrum o komunikację, ustalenie centralnego członka centrum pozwala na zasadzie kuli śniegowej dotrzeć do pozostałych183.

3.6. Poszukiwanie informacji jako podstawowa czynność kupców

Informacja jako zabezpieczenie przed ryzykiem zakupowymPoszukiwanie informacji i analizowanie zebranych danych należy do głównych

aktywności kupców184. Należy także do podstawowych zachowań obniżających ryzyko

179 Zob. N. Bharadwaj, Investigating ..., op. cit., s. 317–322.180 G. Leszczyński, Z. Waśkowski, Marketingowa ..., op. cit., s. 119–120.181 R.E. Spekman, K. Gronhaug, Conceptual and Methodological Issues in Buying Centre Research, European „Journal of Marketing”, Vol. 20, 1986, No. 7, s. 50– 63.182 M.C. LaForge, L.H. Stone, An Analysis of the Industrial Buying Process by Means of Buy, „The Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 4, Winter/Spring 1989, No. 1, s. 29–36.183 R.E. Spekman, K. Gronhaug, Conceptual..., op. cit., s. 50– 63.184 M.D. Bunn, Taxonomy ... , op. cit., s. 38– 56.

63

w zakupach przedsiębiorstw. Wraz ze wzrostem stopnia niepewności i ryzyka rośnie stopień wysiłku wkładanego w poszukiwanie informacji, co przejawia się przede wszystkim wzrostem liczby wykorzystywanych źródeł informacji185.

Dążenie do pełnej racjonalności postępowania kupców186 wymagałoby od nich poszukiwania pełnej informacji na każdym etapie procesu zakupów i doprowadzenie do porównywalności propozycji różnych dostawców. Zauważono jednak, że kupcy nie zachowują się według tych zasad. Gdy postrzegają liczbę rozważanych rozwiązań za zbyt dużą – starają się ją ograniczać187 – a gdy uważają, że jest ich za mało – zwiększać188. Nie szukają więc zawsze wyczerpującej informacji.

Podejmowanie decyzji zakupowych jest z punktu widzenia kupującego obarczone ryzykiem, które wynika z obaw o konsekwencje błędnej decyzji oraz niepewności, w jakiej trzeba podjąć decyzję. Obawy o konsekwencje rosną wraz ze znaczeniem zakupu dla przedsiębiorstwa, natomiast niepewność wiąże się z brakiem informacji bądź niemożnością jej przeanalizowania.

W sytuacji małego znaczenia zakupu i małej niepewności kupcy nie potrzebują zbyt wielu informacji od dostawcy – wystarczają im dane o wcześniejszych transakcjach i kontakt z przedstawicielem handlowym, bo skupiają się na sprawnym przeprowadzeniem procesu zakupu. Odmienna sytuacja ma miejsce, gdy rośnie niepewność zakupu – kupiec wie, że zajmuje się zakupem o małym znaczeniu, ale ma zbyt mało informacji. Powoduje to uczucie dyskomfortu, które kupiec może starać się obniżyć na przykład poprzez konsultacje wewnątrz firmy (z użytkownikami) tego, co ma być kupione. Dlatego z punktu widzenia dostawcy warto prowadzić komunikację, która nie tylko dociera do kupców, ale także do innych członków centrum zakupów189.

W przypadku zakupu, który jest ważny dla organizacji znaczenia nabierają zewnętrzne źródła informacji. Kupcy chcą znaleźć najlepszą ofertę na rynku i dążą do zebrania

185 Zob. C.C. Bienstock, M.B. Royne, The differential value of information in industrial purchasing decisions Applying an economics of information framework, „International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 37, 2007, No. 5, s. 389–408; R.T. Moriarty, R.E. Spekman, An empirical..., op. cit., s. 137–47; M.D. Bunn, Key aspects of organizational buying: conceptualization and measurement, „Journal of the Academy of Marketing Science”, Vol. 22, 1994, No. 2, s. 160–9.186 Wiecej zob. B. Dzik, T. Tyszka, Problem racjonalności podmiotów ekonomicznych [w:] Psychologia ekonomiczna, red. T. Tyszka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 39–57. 187 R.E. Corey, Procurement Management: Strategy, Organization and Decision Making, CBI Publishing Co, Boston 1978 za M.D. Bunn, Taxonomy..., op. cit., s. 38–56.188 G.J. Zenz, Purchasing and the Management of Materials, New York: John Wiley & Sons, Inc. 1981 za M.D. Bunn, Taxonomy..., op. cit., s. 38–56.189 M.D. Bunn, B. Shaw-Ching Liu, Situational Risk ..., op. cit., s. 439–452.

64

informacji, które będą porównywalne (np. wysyłają zapytania ofertowe wymagające podania ściśle określonych rodzajów informacji, w tym ceny). Gdy kupiec znajduje się w niepewnej sytuacji podczas ważnego zakupu dąży do pozyskania pełnej informacji z rynku, a także stara się włączyć więcej osób w proces zakupu. Duże znaczenie mają informacje o obsłudze pozakupowej, gwarancji i rękojmi, które obniżają poczucie niepewności o konsekwencje, jakie błędna decyzja może wywołać po zakupie. Warto więc dostarczać kupującym takich informacji, jakie wynikają z sytuacji, w jakiej się znajdują i wspomagać obniżanie ryzyka, jakie widzą w zakupie.

Ekonomika informacjiWedług koncepcji ekonomiki informacji Stiglera kupcy będą szukali informacji tylko

do momentu, w którym koszty jej zdobycia nie przekraczają korzyści, jakie daje. W związku z tym, nawet, gdy nie będą mieli pełnej wiedzy, ale nie będą widzieli korzyści z dalszego zdobywania informacji, to będą kupowali w warunkach niekompletnej informacji.

Schemat 3.2. Macierz zachowań informacyjnych kupców

Źródło: Opracowanie własne na podstawie C.C. Bienstock, M.B. Royne, The differential value of information in industrial purchasing decisions Applying an economics of information framework,

„International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 37, 2007, No. 5,

s. 389–408.

Tru

dniś

ć w

wyk

orzy

stan

iu in

form

acji

mał

adu

ża

,

Dostępność informacji w procesie zakupu

przed zakupem po zakupie

Zakup oparty na informacji

Użyteczne informacje są dostępne przed

zakupem

Zakup nie oparty na informacji

zbyt duże koszty pozyskania informacji

w stosunku do jej użyteczności

Zakup oparty na wiarygodności

informacja dostępna ale trudna do wykorzystania

Zakup oparty na doświadczeniuBrak informacji przed zakupem,

dostępność użytecznej informacji po zakupie

65

Kupujący dążą do zdobycia informacji przed zakupem, bo umożliwia to określenie własnych potrzeb i celów i pomaga w podjęciu decyzji190. Im więcej informacji redukującej niepewność i ryzyko posiada kupujący przed zakupem tym bardziej jasno będzie postrzegał swoje cele i zadanie zakupowe (Schemat 3.2.).

W niektórych sytuacjach kupcy mogą zaprzestać poszukiwania informacji. Gdy postrzegają ryzyko jako duże, mogą oni unikać rozważania alternatyw, bo prowadzi to do zwiększenia stopnia skomplikowania sytuacji zakupowej. Ograniczenie się do oceny propozycji jednego dostawcy staje się wtedy strategią obniżenia ryzyka191.

3.7. Poszukiwanie informacji w różnych sytuacjach zakupowych

Zakup nowy, zmodyfikowany, rutynowyRozróżnianie potrzeb i zachowań nabywców instytucjonalnych w zależności

od sytuacji zakupowej, w jakiej się znajdują, jest jednym z podstawowych założeń marketingu business-to-business. Proces zakupu i potrzeby informacyjne różnią się w zależności od stopnia znajomości przez kupców tego, co ma być kupione i od kogo ma być kupione. W przypadku sytuacji zakupu nowego produktu albo od nowego dostawcy ryzyko postrzegane przez kupujących jest największe, a w związku z tym mają oni największe potrzeby informacyjne192.

Potrzeby te są mniejsze w sytuacji zakupu zmodyfikowanego, gdy zmieniają się tylko pewne elementy produktu lub usługi, a najmniejsze w zakupie powtórnym, gdy ponawiane jest standardowe zamówienie. W takiej sytuacji wystarczająca jest komunikacja internetowa (np. elektroniczna wymiana danych EDI, aukcje internetowe). Z kolei im mniej rutynowa sytuacja zakupu, a tym samym bardziej złożona jest ona z punktu widzenia kupujących i tym bardziej poszukują informacji pochodzących od przedstawicieli dostawców lub innych firm działających na rynku193.

Większa liczba sytuacji zakupowych została wyróżniona na podstawie badań przeprowadzonych przez M. Bunn (Tabela 3.1.), które wskazały, że zachowania

190 M. Hartline, O.C. Ferrell, The management of customer-contact service employees: an empirical investigation, „Journal of Marketing”, Vol. 60, 1996, s. 52–70.191 V.W. Mitchell, Buy-phase ..., op. cit., s. 461.192 J.P. Robinson, Ch.W. Faris, Y. Wind, Industrial ..., op. cit.; M.D. Bunn, Taxonomy…, op. cit., s. 38–56.193 K.N. Kennedy, D.R. Deeter-Schmelz, Descriptive and predictive analyses of industrial buyers’ use of online information for purchasing, „Journal of Personal Selling & Sales Management”, Vol. 21, 2001, No. 4, s. 279–90.

66

kupców omówione w podrozdziale 3.4., w tym poszukiwanie informacji, różnią się w zależności od sytuacji zakupów opisanej przez pryzmat zmiennych: znaczenia zakupu dla przedsiębiorstwa, niepewności związanej z zakupem, szerokości oferty rynkowej, z której kupiec może wybierać oraz siły przetargowej, jaką kupiec uważa, że posiada w danej sytuacji.

Tabela 3.1. Klasyfi kacja sytuacji zakupowych

Zmienne

Zakup

okazjonalnyrutynowy o małym znaczeniu

prosty zmieniony

nowy niepewny

złożony powtórzony

nowy strategiczny

Cechy sytuacji:

znaczenie zakupu− małe przeciętne duże duże duże bardzo duże

niepewność− niska przeciętna niska bardzo duża niska przeciętna

szerokość wyboru− duża duża mała mała duża mała

siła przetargowa− mała przeciętna przeciętna przeciętna duża duża

Zachowania zakupowe:

poszukiwanie − informacji brak małe przeciętne przeciętne duże duże

analizowanie − brak przeciętne przeciętne przeciętne duże duże

aktywność − podejścia brak mała duża przeciętna duża dominuje

zakup

dążenie do − kontroli

proste wysłanie

zamówienia

standardowa procedura

standardowa procedura

małe znacznie procedur

standardowa procedura

małe znacznie procedur

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M.D. Bunn, Taxonomy…, op. cit., s. 38–56.

Zakup okazjonalny nie wymaga od kupca praktycznie żadnego wysiłku, ponieważ znaczenie zakupu i ryzyko jest małe. Kupiec jest więc nastawiony na szybkie i sprawne zrealizowanie zamówienia, bez potrzeby pozyskiwania od sprzedawcy większej ilości informacji. Przykładem zakupu okazjonalnego w wielu przedsiębiorstwach są artykuły biurowe. Zakupu rutynowy o małym znaczeniu jest działaniem powtarzalnym, realizowanym przez kupca według standardowych procedur (często) u stałego dostawcy. Jednak kupcy mogą oczekiwać przedstawienia ofert przez fi rmy konkurencyjne.

dążenie do − kontroli

proste wysłanie

zamówienia

standardowa procedura

standardowa procedura

małe znacznie procedur

standardowa procedura

małe znacznie procedur

niepewność− niska przeciętna niska bardzo duża niska przeciętna

siła przetargowa− mała przeciętna przeciętna przeciętna duża duża

analizowanie − brak przeciętne przeciętne przeciętne duże duże

67

Zakup prosty zmodyfikowany dotyczy sytuacji, w której kupujący czuje się pewnie, ale szuka informacji i wykonuje czynności analityczne, ponieważ znaczenie zakupu dla przedsiębiorstwa jest duże. Informacje przekazywane przez dostawców powinny niwelować obawy wynikające z małej liczby konkurentów. Sytuacja zakupu nowego z dużą niepewnością wymaga od kupujących poszukiwania informacji, które pozwolą zniwelować brak doświadczenia w zakupie określonego produktu lub usługi. Trudność tej sytuacji może też wynikać ze złożoności produktu i niemożności porównania konkurencyjnych ofert. Kupujący mogą więc poszukiwać informacji od klientów referencyjnych, a także poszukiwać pomocy w zdefiniowaniu potrzeb i kryteriów służących do porównania propozycji potencjalnych dostawców.

W przypadku zakupu powtarzanego, ale złożonego znaczenie zakupu jest duże, jednak kupujący posiadają wiedzę i doświadczenie, które znacząco obniżają poczucie niepewności. Korzystając z praktyk wypracowanych w trakcie poprzednich zakupów starają się zdobyć dużą ilość informacji i przeanalizować je, by dokonać najlepszego, racjonalnego wyboru. W związku z tym kupujący czują, że kontrolują sytuacją zakupową.

Nowy zakup strategiczny ma miejsce w przypadku inwestycji i decyzji o charakterze strategicznym. W związku z tym, niezależnie od wcześniejszych doświadczeń, kupujący starają się przygotować do niego bardzo dobrze, miedzy innymi poprzez duży wysiłek wkładany w poszukiwania i analizowanie informacji. Kupujący mają świadomość znaczenia relacji z dostawcą, i oczekują, że powinny być one dobre także po zakupie (np. w ramach obsługi serwisowej).

3.8. Źródła informacji kupujących

Mimo że badania nad pozyskiwaniem informacji w trakcie zakupów przedsiębiorstw są prowadzone od lat 70. XX wieku, to źródła informacji są w nich często pomijane i wciąż wiadomo o nich stosunkowo mało. Wiele badań skupia się na tym, w jaki sposób informacja jest wykorzystywana przez kupujących do redukcji ryzyka, a nie na źródłach, z jakich pochodzi i ich wpływie na zakupy194. Badania prowadzone w Polsce pod koniec lat 90-tych XX wieku wskazują, że najczęściej wykorzystywanymi źródłami informacji o potencjalnych dostawcach były targi, katalogi oraz przedstawiciele handlowi (wykorzystywało je ponad połowa kupców biorących udział w badaniu), ale

194 V.W. Mitchell, Buy-phase…, op. cit., s. 461.

68

dużą rolę odgrywały także rekomendacje (44,0% respondentów)195.Źródła informacji kupców mogą mieć charakter wewnętrzny lub zewnętrzny.

Źródła wewnętrzne bazują na doświadczeniach ze współpracy z danym dostawcą lub zakupów określonego produktu lub usługi i z punktu widzenia sprzedawcy tworzą one wiedzę klienta. Według Bienstock i Royne zewnętrzne źródła informacji, które są wykorzystywane przez handlowców można podzielić ze względu na charakter źródła na osobowe i nieosobowe, a ze względu na charakter informacji na kontrolowane przez dostawcę oraz takie, które są poza jego kontrolą196. Można więc mówić o czterech typach źródeł informacji zewnętrznych, z jakich korzystają kupcy:

źródła osobowe kontrolowane przez dostawcę– przedstawiciele handlowi, − pracownicy działu obsługi klienta, przedstawiciele firmy obecni na targach, pokazach, wydarzeniach marketingowych i branżowych,źródła osobowe nie kontrolowane przez dostawcę – liderzy opinii, dziennikarze, − klienci obsługiwani przez dostawcę, rekomendacje obecnych i dawnych klientów dostawcy, osoby z branży mające opinię o dostawcy,źródła nieosobowe kontrolowane przez dostawcę – katalogi, reklamy, przesyłki − bezpośrednie,źródła nieosobowe nie kontrolowane przez dostawcę – niezależne materiały − prasowe, rankingi, dyskusje internetowe.

W przypadku, gdy ryzyko zakupu wydaje się kupującym małe zdają się na nieosobowe źródła informacji i traktują je jako wystarczające. Dotyczy to głównie sytuacji, w której dostępne informacje pozwalają ocenić rozważany produkt już przed zakupem197. Co więcej kupcy mający wyższy poziom wiedzy i doświadczenia z kupowaną kategorią produktów w większym stopniu opierają się na nieosobowych źródłach informacji niż kupcy z mniejszą wiedzą i doświadczeniem198.

Znaczenie osobowych źródeł informacji w procesie zakupu rośnie, gdy kupujący oceniają ryzyko jako duże, zwłaszcza, gdy niepewność wiąże się z kwestiami ekonomicznymi199. Badania dotyczące zakupów przemysłowych wskazują na duże

195 G. Leszczyński, Z. Waśkowski, Marketingowa..., op. cit., s. 119–120.196 R.T Moriarty, R.E. Spekman, An empirical..., op. cit., s. 137–47.197 V. Zeithaml, Service quality, profitability, and the economic worth of customers: what we know and what we need to know, „Journal of the Academy of Marketing Science”, Vol. 28, 2000, s. 67–85, S.P. Gounaris, Trust and commitment influences on customer retention: insights from business-to-business services, „Journal of Business Research”, Vol. 58, 2005, No. 2, s. 126–37.198 K.B. Murray, A test of services marketing theory: consumer information acquisition activities, „Journal of Marketing”, Vol. 55, 1991, s. 10–25; R.T. Moriarty, R.E. Spekman, An empirical…, op. cit., s. 137–47.199 F.E. Webster, Informal communications..., op. cit., s. 186–9; R.T. Moriarty, R.E. Spekman, An empirical…, op. cit., s. 137–47.

69

znaczenie opinii i rekomendacji, gdy decyzji o zakupie towarzyszy niepewność200.

3.9. Potrzeby informacyjne kupców

Określenie potrzeb informacyjnych kupców jest ważnym elementem dla dostawcy, ponieważ pozyskanie przez kupca informacji o odpowiedniej jakości wpływa pozytywnie na decyzję o zakupie201. Zawartość informacyjna ma dwie warstwy – treści, które są przekazywane oraz ich zgodności z potrzebami nabywcy.

Sprzedawca przekazując informacje kupcowi często dąży do wyróżnienia swojej oferty i pokazania jej jako unikatowej, bezkonkurencyjnej. W tym celu przekazuje informacje, które uniemożliwiają porównanie z konkurentami. Z punktu widzenia kupującego, który chce podjąć racjonalną decyzję, uzyskane informacje powinny umożliwić porównanie wszystkich ofert. Dlatego kupujący mogą określać kryteria wyboru dostawcy i informacje, na podstawie których będą oceniali oferty oraz domagać się od dostawców, by dostosowali się tych wymogów i przekazywali tylko takie informacje, jakich życzy sobie kupiec.

Kupujący potrzebują informacji, które pomogą im przejść przez proces zakupu i podjąć decyzję w oparciu o przyjęte kryteria. Według zintegrowanego modelu zachowań zakupowych, prezentowanego na początku rozdziału, informacje te powinny dotyczyć: jakości produktu, ceny, dostawy, obsługi i wizerunku dostawcy202.

Według J. Lapierra nabywcy instytucjonalni oczekują korzyści związanych nie tylko z produktem, ale także z usługami oraz relacjami i odnoszą je do kosztów, jakich wymaga pozyskanie tych korzyści. W związku z tym poszukują informacji na temat203: 1. Korzyści:

związanych z produktem – jakość produktu, dostosowanie produktu, zróżnicowanie − oferty i umiejętność dostosowania jej do potrzeb nabywcy,związanych z usługami/obsługą – szybkość i odpowiedniość reakcji na potrzeby, −

200 K. Hansen, Measuring..., op. cit., s. 1–15; K. Woo, C.T. Ennew, Measuring business-to-business professional service quality and its consequences, „Journal of Business Research”, Vol. 58, 2005, No. 9, s. 1178–86; P. Rauyruen, K.E. Miller, Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty, „Journal of Business Research”, Vol. 60, 2006, No. 1, s. 21–31.201 K.J. Petersen, G.L. Ragatz, R.M. Monczka, An examination of collaborative planning effectiveness and supply chain performance, „The Journal of Supply Chain Management”, Spring 2005, s. 14–25.202 N. Bharadwaj, ..., op. cit., s. 317–322.203 J. Lapierre, Customer-perceived value in industrial context, „Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 15, 2000, No. 2/3, s. 122–140.

70

elastyczność w podejściu do nabywcy, wiarygodność, kompetencje techniczne,związanych z relacjami – wizerunek dostawcy, zaufanie, jakie wzbudza, − zaangażowanie w biznes klienta.

2. Kosztów: związanych z opłatami za pozyskanie korzyści związanych z produktem − i usługami, związanych z czasem, wysiłkiem i energią potrzebnymi do nawiązania − i zbudowania relacji,związanych z ryzykiem wejścia w konflikt z dostawcą lub innymi podmiotami − (np. dotychczasowymi dostawcami przy wyborze nowego dostawcy spoza ich grona).

Oczekiwania informacyjne kupców można rozpatrywać w ujęciu proponowanym przez A.R. Bennett, który wyróżnia pięć grup elementów oferty, jakie są brane pod uwagę przez kupców: wartości, wykonalności, dostępności, różnorodności oraz skuteczności obsługi204.

Informacje pozwalające ocenić wartośćWartość jest oceniana przez pryzmat jakości, kwestii finansowych, ale także

wiarygodności oferty. Komunikując wartość należy więc zwrócić uwagę na: jakość,− wyjątkowość oferty,− specyfikacja techniczna,− wydajność dostaw,− cena,− wiarygodność dostawcy,− reputacja pośrednika,− liczba szczebli w dystrybucji od strony producenta,− bezpieczeństwo,− prestiż.−

Informacje pozwalające ocenić wykonalnośćW zakresie wykonalności kupujący stara się ocenić szanse, że złożona

w ofercie obietnica będzie w rzeczywistości realizowana. W przypadku zakupu nowego

204 A.R. Bennett, The five Vs – a buyer’s perspective of the marketing mix, „Marketing Intelligence & Planning”, Vol. 15, 1997, Issue 3, s. 151–156.

71

lub poważnie zmodyfikowanego (np. zmiana dostawcy) kupcy mogą stosować zakupy próbne, które nie usuwają wątpliwości, czy po rozpoczęci długotrwałej współpracy poziom realizacji oferty będzie na stałym, obiecanym w ofercie poziomie. Kupujący chcą również ocenić, czy w przypadku zmiany zakresu współpracy dostawca będzie w stanie wywiązać się ze złożonej obietnicy. W związku z tym kupujący poszukują informacji pozwalających określić:

rozpoznawalność dostawcy,− powtarzalność dostaw,− funkcjonalność,− sposób obsługi transakcji,− dystans fizyczny i psychiczny,− warunki transportu,− markę dostawcy.−

Informacje pozwalające ocenić dostępnośćOceniając dostępność kupujący dąży do określenia stopnia, w jakim będzie

możliwe zmienianie wielkości zamówienia. Z reguły kupujący starają się na początku zamawiać małe ilości, a w przypadku pozytywnej oceny dostawcy zwiększać je i doprowadzić do stałej współpracy, a dostawcę traktować jako strategicznego. Dlatego nawet przy pierwszym, niewielkim zakupie, określają możliwości dostawcy do wzrostu dostaw w przyszłości i w związku z tym potrzebują informacji na temat:

liczebności produktu,− gwarancji powtarzalności dostawy,− obsługi zwrotów,− wielkości opakowania zbiorczego,− czasu oczekiwania,− możliwości zakupu wyprzedzającego,− podzielności zamówienia,− produkcji na zamówienie.−

Informacje pozwalające ocenić różnorodność

Kolejnym elementem oceny dokonywanej przez kupca jest różnorodność asortymentu, jakiej można spodziewać się od dostawcy. Nawet jeśli zapytanie ofertowe ze strony kupującego dotyczy wąskiego asortymentu, to możliwość asortymentowego poszerzania zakupów działa na korzyść dostawcy, ponieważ może być rozpatrywany jako potencjalny strategiczny dostawca. Stąd kupujący potrzebuje informacji na temat:

72

sezonowości dostaw,− szerokości asortymentu,− głębokości asortymentu,− konfekcjonowania,− dostępności zamienników,− wolności wyboru i zamawiania,− komplementarności produktów.−

Informacje pozwalające ocenić obsługęOstatnim elementem są informacje służące do oceny skuteczności obsługi

sprzedażowej, a szczególnie posprzedażowej przez dostawcę. Kupujący ponosi ryzyko związane z wyborem korzystnej oferty, której realizacja przysporzy trudności już po zakupie. Dotyczy to zwłaszcza usług (np. realizacja gwarancji) lub sposobu rozwiązywania problemów (np. reklamacje). Ocena skuteczności obsługi skłania kupców do poszukiwania informacji na temat:

poziomu i zakresu obsługi,− wsparcia techniczne i sprzedażowe,− profesjonalizmu personelu,− uprzejmości,− spolegliwości,− wiedzy na temat produktu,− podtrzymywania relacji,− obsługi reklamacji,− wynagrodzenia.−

73

3.10. Oczekiwania komunikacyjne kupców w stosunku do dostawców

Zobrazowaniem prowadzonych rozważań na temat zachowań komunikacyjnych kupców mogą być wyniki badań pokazujące oczekiwania dotyczące komunikacji interpersonalnej ze sprzedawcami (metodologię badania omówiono w aneksie). Oczekiwania te zostały określone w warstwie omawianych wcześniej zawartości informacji oraz stylu komunikacji (Wykres 3.1.).

Wykres 3.1. Oczekiwania kupców do komunikacji sprzedawców

Źródło: Badania własne.

% respondentów

średnia

sprzedawca komunikuje sięw terminie określonym przez kupca

sprzedawca przekazuje tylkoinformacje wymagane przez kupca

sprzedawca jest jedynymźródłem informacji

sprzedawca komunikuje się w formie dialogu

sprzedawca komunikuje się z kupcem tak często,jak oczekuje kupiec

sprzedawca przekazuje wszystkieinformacje wyłącznie osobiscie

sprzedawca nie przekazuje informacjimających zmienic przekonanie kupca

% respondentów, których oczekiwania są zgodne z kategoriami po lewej stronie wykresu średnia

sprzedawca komunikuje sięw terminie wybranym przez siebie

sprzedawca przekazuje tylkoinformacje ważne z jego

punktu widzenia

wszelkie informacje dostępne sąniezależnie od sprzedającego

komunikacja ma głównieformę monologu

sprzedawca komunikuje się z kupcem częściej lub rzadziej

niż oczekuje kupiec

sprzedawca nie przekazujeinformacji osobiscie

sprzedawca nie przekazuje informacjimających zmienic przekonanie kupca

0

2 1 0 -1 -2

20 40 60 80

83,7

65,9

49,7

75,2

79,1

58,9

40,4

100

74

Czas komunikacjiKupcy byli w swych oczekiwaniach najbardziej zgodni w odniesieniu do

czasu i formy komunikacji. Oczekują oni, że w wymiarze czasowym komunikacji sprzedawcy dostosują się do ich potrzeb. Dotyczy to terminów, w których prowadzona jest komunikacja, jak i jej częstotliwości. Zdecydowana większość (83,7%) kupujących chce, by sprzedawca komunikował się z nimi w czasie określonym przez kupca. Tylko 9,3% zgadza się na określenie terminów komunikacji przez sprzedawcę. Oczekiwanie terminowości było dodatnie powiązane z oczekiwaniem w innych elementach komunikacji: podawania tylko informacji wymaganych przez kupca, komunikowaniem się w formie dialogu, ponadto osobiście. Duże znaczenie komunikacji na czas może wynikać z tego, że kupcy poświęcają jej dużą część swojej pracy – według innych badań prawie 30%205.

Podobnie kształtowały się opinie w przypadku drugiego wymiaru czasu komunikacji – częstotliwości. Blisko 80% kupców chce, by częstotliwość komunikacji była zgodna z ich oczekiwaniami, a tylko 14,7% godzi się, by sprzedawca komunikował się nimi częściej lub rzadziej niż tego oczekują.

Komunikacja w formie dialoguKupujący nie chcą, by komunikacja przebiegała w formie monologu własnego

bądź sprzedawcy – trzy czwarte oczekuje, że sprzedawca będzie prowadził z nimi dialog. Większość pozostałych kupców (17,1% ogółu) wybrała wartość neutralną, pomiędzy dialogiem a monologiem, co można interpretować jako preferowanie każdej z tych form w zależności od sytuacji. Nie jest zaskoczeniem, że oczekiwanie komunikacji opartej na dialogu było skorelowana z oczekiwaniem komunikacji tak często, jak chce tego kupiec (ϱ=0,265, p=0,05) oraz wyłącznie kontaktu osobistego (ϱ=0,176, p=0,01).

Warstwa informacyjna komunikacjiDwie trzecie kupców (65,9%) uważało, że w trakcie wzajemnej komunikacji

sprzedawcy powinni przekazywać im tylko te informacje, których wymagają i nie dodawać nic więcej, jeśli kupiec o to nie prosi. Jednocześnie 17,8% kupców zgadza się, by to sprzedawca decydował, jakie informacje przekazuje, a 16,3% kupców przyjęła w kwestii stanowisko neutralne. Oczekiwanie podawania przez sprzedawcę

205 S. Davis, R. Large, R. Halstead-Nussloch, Z. Kovacs, Internet usage in purchasing: comparison of US and European practice, Saarbrucken Working Paper Series in Logistics and Supply Management, No. 1, HTW Saarland – University of Applied Sciences, Saarbrucken 2003,

75

tylko informacji wymaganych przez kupca było skorelowane z oczekiwaniami kupców – komunikowania się sprzedawcy w formie dialogu (ϱ=0,195, p=0,05) oraz osobistej formy kontaktów ze sprzedawcą (ϱ=0,323, p=0,01).

Sprzedawca jako źródło informacjiDla połowy kupców (49,7%) sprzedawca powinien być głównym źródłem

informacji o firmie i jej ofercie. Oczekiwanie kupców, że sprzedawca będzie głównym źródłem informacji o firmie i jej produktach kontaktu osobistego było skorelowane z oczekiwaniem wyłącznie kontaktu osobistego ze strony sprzedawcy (ϱ=0,174, p=0,05). Jedna czwarta respondentów oczekuje, że te informacje będą dostępne także w źródłach niezależnych od sprzedawcy. Również jedna czwarta respondentów nie zajęła jednoznacznego stanowiska w tej sprawie, co może oznaczać, że w zależności od sytuacji preferują otrzymywanie informacji wyłącznie od sprzedawcy lub szukają ich także poza nim. Wyniki badania wskazują, że połowa respondentów opiera się na komunikacji tylko ze sprzedawcą, ale połowa kupców szuka informacji poza nim – prawdopodobnie w sytuacji, gdy nie potrzebują kontaktu ze sprzedawcą, ale możliwe także, że nie potrzebują zweryfikowania tego, co przekazuje.

Osobista forma komunikacjiNieznaczna większość kupców oczekują od sprzedawcy kontaktu osobistego, a tylko

5,4% nie widzi takiej potrzeby. Ponad jedna trzecia (35,7%) kupców nie zajęła w tej kwestii jednoznacznego stanowiska – możliwe, że oczekują kontaktu osobistego, ale nie jest to oczekiwanie bezwzględne i dopuszczają sytuacje, w których kontakt będzie miał inną formę. Odpowiedzi respondentów pokazują, że oczekiwanie kontaktu osobistego idzie w parze z oczekiwaniem wyłącznie kontaktu osobistego (ϱ=0,055, p=0,001).

Większość kupców nie sprzeciwia się temu, by sprzedawcy starali się zmieniać ich przekonania – 30,2% kupców miało do tego neutralny stosunek, a 29,3% oczekiwała wręcz, że sprzedawcy będą starali się w komunikacji przekonać ich do zmiany poglądów, czy preferencji. Z kolei 40,4% respondentów oczekuje, że sprzedawcy nie będą prowadzili komunikacji perswazyjnej.

Przedstawione wyniki badania wskazują, że kupcy oczekują, iż sprzedawcy w komunikacji w bardzo dużym stopniu uwzględnią ich preferencje i dostosują się do nich. Kupujący nie byli jednak jednorodni pod względem oczekiwań odnośnie komunikacji ze strony sprzedawców. W tym zakresie można wyodrębnić dwie grupy kupujących. Pierwsza (69,8% respondentów) skupia się na swojej silnej pozycji w komunikacji i istotnie preferuje kontakt terminowy, częsty, polegający na przekazywaniu tylko wymaganych przez siebie informacji w formie dialogu, i nieperswazyjny. Są to więc kupcy, którzy zdają się dążyć do dominowania w komunikacji ze sprzedawcą. Natomiast druga grupa (30,2% respondentów) wydaje się mieć bardziej partnerskie podejście - skupia się na

76

sprzedawcy jako źródle informacji i preferuje głównie kontakt osobisty.Komunikacja bezpośrednia jest ważnym elementem pracy kupca i uważa się, że należy

do kluczowych, a nawet najważniejszych kompetencji206. Badania prowadzone wśród kupców z dużych firm niemieckich wskazują nawet, że jeśli przedsiębiorstwa chcą efektywnie zarządzać zakupami, to powinny rozwijać zdolności komunikacji bezpośredniej swoich kupców. Prowadzi to bowiem to wzrostu satysfakcji z relacji z dostawcami i ułatwia zarządzanie tymi relacjami207.

Segmenty kupców ze względu na wykorzystywane źródła informacjiPrzeprowadzone badania dostarczyły także interesujących wyników na temat znaczenia

źródeł informacji w sytuacjach zakupowych o różnym stopniu ryzyka i niepewności dla kupca. Badaniu poddano trzy typy źródeł informacji: sprzedawcę, rekomendacje i pozostałe źródła rynkowe, które mogą być wykorzystane w sytuacjach zakupu nowego produktu od nowego dostawcy (sytuacja nowego zakupu), zakupu znanego produktu od nowego dostawcy i nowego produktu od znanego dostawcy (sytuacja zakupu zmodyfikowanego) oraz zakupu znanego produktu od znanego dostawcy (sytuacja zakupu rutynowego).

Wykres 3.2. Znaczenie źródeł informacji dla kupca w różnych sytuacjach zakupowych – grupa 1 (n=72).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.

Kupcy dzielą się na dwie grupy – pierwsza (55,8% respondentów) skupia

206 L.C. Giunipero, D.H. Pearcy, World-class purchasing skills: an empirical investigation, „The Journal of Supply Chain Management”, Vol. 36, 2000, No. 4, s. 4–13.207 R.O. Large, Communication capability and attitudes toward external communication of purchasing managers in Germany, „International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 35, 2005, No. 6, s. 426–444.

nowy produkt odnowego dostawcy

znany produkt odnowego dostawcy

nowy produkt odznanego

dostawcy

znany produkt odznanego

dostawcy

Sprzedawca

Rekomendacje

Inne źródła rynkowe

0

2

4

6

8

10

średn

ia lic

zba p

unkt

ów

77

się na informacjach ze źródeł rynkowych i rekomendacjach, a w sytuacji kontaktu z nieznanym dostawcą ceni te źródła informacji wyżej niż sprzedawcę. Sprzedawca zyskuje na znaczeniu dopiero w sytuacji, gdy reprezentuje dostawcę, z którym kupiec już współpracuje, choć zmiana jest nieznaczna (wykres 3.2). Można stwierdzić, że dla tej grupy kupców sprzedawca ma ograniczone znacznie jako źródło informacji. Druga grupa kupców (44,2% respondentów) wyżej niż pierwsza ceni informacje od sprzedawcy, choć tylko w sytuacji, gdy dostawca jest im znany. Wtedy sprzedawca staje się praktycznie jedynym źródłem informacji (wykres 3.3.).

Wykres 3.3. Znaczenie źródeł informacji dla kupca w różnych sytuacjach zakupowych – grupa 2 (n=57).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.

Uzyskane wyniki na temat oczekiwań kupców w zakresie treści i stylu komunikacji sprzedawcy mogą posłużyć do określenia pożądanej postawy komunikacyjnej sprzedawcy. Jeśli sprzedawca chce spełniać preferencje najszerszego grona kupców, to powinien zwracać uwagę przede wszystkim na to, by przekazywać wszystkie informacje na czas i tak często, jak chce tego klient. Będzie to miało szczególne znaczenie w przypadku kupców, którzy chcą rządzić komunikacją (a może również relacją) z kupcem. Ważne jest także sprzężenie zwrotne w komunikacji – słuchanie kupca i reagowanie (w terminie) na jego potrzeby.

Trzeba też pamiętać, że dla części kupców sprzedawca nigdy nie stanie się jedynym źródłem informacji i zawsze będą poszukiwali alternatywy, bo zabezpieczają się w ten sposób przed ryzykiem. Dużą rolę może odgrywać w ich przypadku komunikacja korporacyjna dostawcy.

0

2

4

6

8

10

nowy produkt odnowego

dostawcy

znany produkt odnowego

dostawcy

nowy produkt odznanegodostawcy

znany produkt odznanegodostawcy

średn

ia lic

zba p

unkt

ów

Sprzedawca

Rekomendacje

Inne źródła rynkowe

78

W kolejnym rozdziale zaprezentowane zostaną działania sprzedawców w obszarze komunikacji, co pozwoli na skonfrontowanie ich z preferencjami komunikacyjnymi kupujących i określenie stopnia dopasowania. Natomiast ostatnia części książki prezentuje wpływ tego dopasowania na relację kupca i sprzedawcy.

79

4. Komunikacja marketingowa na rynku B2B

4.1. Dwupoziomowa komunikacja marketingowaZarówno pracownicy sprzedaży, jak i marketingu wydają się być świadomymi

znaczenia komunikacji w procesie wymiany między firmami. Całościowe objęcie i zrozumienie komunikacji dostawcy z nabywcą instytucjonalnym jest zagadnieniem bardzo złożonym z uwagi na wielość zdarzeń komunikacyjnych oraz ich instrumentalny charakter – komunikacja powinna czemuś służyć, sama w sobie nie jest wartościowa z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa. Dlatego prowadzenie rozważań nad możliwością dostosowania komunikacji do oczekiwań i potrzeb kupców wskazanych w poprzednim rozdziale wymaga podzielenia komunikacji na poziomy określone na schemacie 2.2.

Rozważania dotyczące komunikacji sprzedawcy i jego firmy są istotne z punktu widzenia prezentowanych w poprzednim rozdziale wyników badań na temat zaufania kupca do różnych źródeł informacji. Badania wykazały, że kupujący w zależności od zaistniałej sytuacji zakupowej ufają zróżnicowanym źródłom informacji. W przypadku zakupów o charakterze rutynowym kupcy ufają sprzedawcy i to on jest dla nich głównym źródłem informacji. Istotna jest wówczas wiarygodna komunikacja na poziomie interpersonalnym oraz wspieranie jej przez dostawcę. W sytuacji zakupów nowych bądź zmodyfikowanych zaufanie do sprzedawcy spada na rzecz pozostałych źródeł informacji, często od niego niezależnych. Gdy kupiec rozpoczyna współpracę z nowym dostawcą, a zakup dotyczy nowego produktu, sprzedawca staję się źródłem informacji, któremu kupujący ufa w najmniejszym stopniu. Wówczas większego znaczenia nabiera komunikacja na poziomie korporacyjnym, ukierunkowana na kształtowanie wizerunku i budowanie marki.

Komunikacja na poziomie korporacyjnym ma w większości przypadków charakter formalny, natomiast komunikacja między sprzedawcą a kupującym jest często mniej formalna. Różne są również cele komunikacji na tych poziomach. Zgodnie z rozważaniami toczonymi w poprzednim rozdziale komunikacja na poziomie interpersonalnym może służyć przekazywaniu informacji, perswazji, wspieraniu wspólnego podejmowania decyzji, koordynowaniu programów, egzekwowaniu władzy oraz wzbudzaniu zaangażowania i lojalności208. Komunikacja ta może mieć nieformalny charakter. Z kolei celem komunikacji korporacyjnej jest, oprócz wspierania działań

208 J. Mohr, J.R. Nevin, Communication Strategies..., op. cit., s. 36–51.

80

prowadzonych przez sprzedawców i budowania wizerunku, również kreowanie silnej marki, która błędnie przez wielu specjalistów do spraw rynku jest postrzegana jako wydatek marketingowy o sporym ryzku niepowodzenia209. Tymczasem wg Ph. Kotlera silna marka przyczynia się do wzrostu efektywności informacji, zmniejszenia ryzyka oraz tworzenia wizerunku. Wszystkie powyższe efekty posiadania silnej marki ułatwiają i wspierają działania sprzedawców.

Z racji bardziej formalnego charakteru komunikacja między centrum sprzedaży a centrum zakupowym jest bardziej racjonalna i polega przede wszystkim na wymianie informacji (np. w związku z przesłaniem zamieszczonego w serwisie WWW zapytania ofertowego dział ofertowania opracowuje ofertę sprzedawcy, która następnie prezentowana jest przez sprzedawcę). Zakładając, że klimat komunikacji wraz ze strukturą relacji tworzą środowisko interakcji kupującego i sprzedającego210, komunikacja na poziomie korporacyjnym powinna obejmować obok elementów racjonalnych również te o charakterze emocjonalnym. Przykładem mogą być liczne programy motywacyjne z atrakcyjnymi nagrodami. Strukturalizując w ten sposób relacje, dostawca z jednej strony buduje wizerunek, z drugiej – stwarza klimat do komunikacji na poziomie interpersonalnym.

Zarządzanie komunikacją przedsiębiorstwa z klientami wymaga integrowania komunikacji na obu poziomach. Potrzebne do tego jest przyjęcie perspektywy klienta – odbiorcy przekazu, który pojawia się we wszystkich modelach komunikacji omówionych w rozdziale drugim. Dlatego określenie, do kogo będzie kierowana komunikacja i w jakim stopniu będzie różnicowana jest decyzją kluczową. Podział potencjalnych odbiorców komunikacji na grupy bazuje na przekonaniu, że dotarcie do różnych osób takim samym komunikatem i kanałem jest mniej skuteczne niż dotarcie komunikatem i kanałem dopasowanym do specyfiki każdego odbiorcy.

Określenie docelowego segmentu rynku jest pierwszym etapem procesu planowania komunikacji. Ph. Kotler jako kolejne wymienia: określenie celów komunikacji, zaprojektowanie komunikatu, wybór narzędzi i kanałów komunikatu, ustalenie budżetu, decyzje w zakresie media mix, pomiar wyników, zarządzanie zintegrowaną komunikacją marketingową211. Z punktu widzenia celów naszej książki w dalszej części tekstu zajmiemy się wyłącznie grupą docelową oraz wybranymi narzędziami komunikacji.

209 Ph. Kotler, Zarządzanie marką w segmencie B2B, PWN, Warszawa 2008, s. 40–50.210 B.M. Wren, J.T. Simpson, A dyadic model ..., op. cit. s. 63–79.211 Ph. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 576.

81

4.2. Grupy docelowe komunikacji Segmentacja klientów biznesowych

Określenie grup docelowych komunikacji jest zbliżone do segmentacji, która jest koncepcją zakorzenioną w marketingu i stosowaną także przez przedsiębiorstwa działające w sferze business-to-business. Najczęściej segmenty są tworzone na podstawie cech przedsiębiorstw (branża, wielkość, lokalizacja, poziom zakupów), które są obecnymi lub potencjalnymi klientami. W literaturze przedmiotu często proponowane jest prowadzenie segmentacji wielopoziomowej, w której podział klientów oparty na cechach przedsiębiorstw jest wzbogacony o podział ze względu na zmienne operacyjne (np. technologia, intensywność użytkowania, możliwości finansowe, strategia), podejście do zakupów (np. organizacja centrum zakupów, proces zakupu, kryteria zakupów, sytuacja zakupowa), czynniki sytuacyjne (np. pilność potrzeby, przeznaczenie produktu, wielkość zamówienia) oraz cechy osób podejmujących decyzje w tych przedsiębiorstwach (np. motywacja, relacje, postrzeganie ryzyka, nastawienie do innowacji)212. Segmentacja wielopoziomowa pozwala stworzyć segmenty, które nie tylko grupują firmy z podobnej branży lub o podobnej wielkości, ale także firmy podobnie zachowujące się (ponieważ zachowania zakupowe nie muszą wiązać się z cechami przedsiębiorstwa).Określenie grup docelowych komunikacji

Segmentacja może być bardzo przydatna przy formułowaniu strategii marketingowej i działań marketingowych z zakresu produktu, dystrybucji czy ceny. Jednak w przypadku komunikacji bazowanie na segmentacji, zwłaszcza, gdy wykonano ją w oparciu tylko o cechy przedsiębiorstw jest niewystarczające, ponieważ odbiorcami komunikacji są konkretne osoby.

Dlatego wybór grup docelowych komunikacji wymaga pogłębienia segmentacji i określenia osób (lub ich grup), do których należy docierać. Można tego dokonać na podstawie zewnętrznych i wewnętrznych czynników oddziałujących na odbiorców w komunikacji213. Uwarunkowania zewnętrzne w przypadku komunikacji biznesowej są związane z otoczeniem, jakie stwarza przedsiębiorstwo i mogą być określone między innymi na podstawie:

związku z procesem zakupu – wyróżnienie grup w zależności od ich powiązania − z procesem zakupu i wpływem na ten proces, ponieważ komunikacja do osób będących „najbliżej” decyzji zakupowych powinna być inna niż do pozostałych osób zaangażowanych w zakup;roli w centrum zakupu – wyróżnienie grup docelowych na podstawie ról −

212 Marketing na Rynku Instytucjonalnym..., op. cit., s. 132–140.213 J.W. Wiktor, Promocja..., op. cit., s. 264.

82

pełnionych w procesie zakupu i dostosowanie komunikacji do oczekiwań, jakie mogą wynikać z tych ról; dostosowanie to powinno mieć charakter procesowy (natężenie komunikacji dostosowane do znaczenia poszczególnych ról w procesie zakupu), informacyjny (np. użytkownicy podejmują decyzje na podstawie innych informacji niż płatnik) i medialny (z niektórymi uczestnikami centrum zakupów, np. z kupcem, jest możliwy kontakt osobisty, do innych, np. do decydentów, trzeba docierać za pomocą komunikacji korporacyjnej);dostępności i użyteczność informacji – wyodrębnienie grup docelowych w oparciu − o macierz zachowań informacyjnych kupców i podzielnie ich na cztery grupy oczekujące innych informacji w zależności od możliwości pozyskania i ocenienia informacji o dostawcach i ich ofercie;postrzegania sytuacji zakupowej – podział w oparciu o znaczenie i znajomość − sytuacji, w jakiej znajdują się kupcy, ponieważ wpływa to na wysiłek, jaki włożą w pozyskanie informacji oraz zakres informacji, jaki jest im potrzebny, np. dla grupy w sytuacji zakupu okazjonalnego może wystarczyć jednorazowy kontakt telefoniczny z zapewnieniem o atrakcyjności oferty, a dla grupy w sytuacji zakupu nowego strategicznego konieczna może być częsta komunikacja osobista i zbudowanie dobrego wizerunku przedsiębiorstwa komunikacją korporacyjną;źródeł informacji – kupujących można podzielić na grupy w zależności od tego, − jakie źródła informacji (osobowe / nieosobowe, handlowe / niehandlowe) preferują i do tych preferencji dostosować komunikację;źródeł kontaktu z dostawcą – osoby zaangażowane w zakup można podzielić na − takie, które mają lub mogą mieć bezpośredni kontakt z dostawcą i oraz takie, które tego kontaktu nie mają, ale mają wpływ na decyzje zakupowe i starać się dotrzeć do nich komunikacją korporacyjną (reklama, public relations); warto też określić możliwości dotarcia do przedstawicieli klienta poza miejscem pracy, w ich czasie prywatnym.

Biorąc pod uwagę uwarunkowania wewnętrzne nabywcy, trzeba szukać grup docelowych o podobnych cechach z punktu widzenia mechanizmu odbioru komunikacji w zakresie: potrzeb, motywacji, oczekiwań, percepcji, postaw, zachowań i osobowości214. Każde z przedstawionych podejść pozwala na wyodrębnienie grup docelowych, które będą w miarę jednorodne, jeśli chodzi o potrzeby komunikacyjne, choć jednocześnie osoby te mogą znajdować się w różnych segmentach rynku.Ograniczenia komunikacji do grup docelowych

Warto pamiętać, że wyróżnienie grup docelowych jest pierwszym krokiem

214 Ibidem, s. 265–273.

83

w opracowaniu strategii zintegrowanej komunikacji. By była ona skuteczna, trzeba określić zawartość informacyjną dla każdej grupy docelowej, styl komunikacji oraz zrewidować wszystkie interakcje, w które przedstawiciele klientów mogą wchodzić z dostawcą, jego przedstawicielami lub produktami. Sprzedawca odwiedzający klienta powinien po obserwacji i krótkiej rozmowie rozpoznać, z reprezentantem której grupy ma do czynienia i na tej podstawie dobrać komunikację z zestawu wcześniej przygotowanych instrumentów dla danej grupy docelowej.

Warto pamiętać, że grupa docelowa może nie otrzymać komunikatu, który był przygotowany z myślą o niej z trzech powodów:

selektywne postrzeganie – pracownicy przedsiębiorstw w pracy, a szczególnie − poza nią spotykają wiele komunikatów handlowych i większość z nich umyka ich uwadze, dlatego zadaniem dostawcy jest ciągłe wyróżnianie się,selektywne zniekształcanie – odbiorcy widzą i słyszą to, co pasuje do ich wiedzy, − systemu przekonań itd. – wzmacniają pewne treści i osłabiają inne, dlatego zadaniem dostawcy jest prowadzenie spójnej, prostej, jasnej, interesującej i powtarzalnej komunikacji;selektywne przypominanie – łatwiej zapamiętywane są komunikaty, do − których mamy pozytywny stosunek, dlatego nawet w komunikacji między przedsiębiorstwami nie można poprzestawać na argumentacji racjonalnej i trzeba korzystać także z emocjonalnej215.

4.3. Komunikacja korporacyjna

Instrumenty komunikacji marketingowej z klientami biznesowymiNajczęściej w literaturze przyjmuje się, że komunikacja marketingowa firmy

z klientami wykorzystuje zespół zróżnicowanych narzędzi, które określane są jako promotion mix. Wewnętrzna struktura systemu promocji nie jest jednoznacznie identyfikowana i definiowana216. W marketingu B2B źródłem informacji rynkowej jest często oferta przedsiębiorstwa skierowana do potencjalnych klientów. Kanał przekazu powinien być jak najbardziej bezpośredni, tzn. przekaz powinien być skierowany do potencjalnego klienta (firmy), grupy klientów czy konkretnych osób w centrum zakupu. Odbiorcami informacji, jak przedstawiono w poprzednim rozdziale, są wyspecjalizowane działy przedsiębiorstwa dokonujące zakupów, pojedyncze

215 Ph. Kotler, Marketing, op. cit., s. 575–576.216 Ibidem, s. 53.

84

osoby odpowiedzialne za sferę zakupów czy też po prostu osoby, do których oferta została przesłana. Za ich pośrednictwem trafia ona do działów odpowiedzialnych za zaopatrzenie lub do jednostek decydujących o dokonaniu konkretnych zakupów. Działania promocyjne w marketingu dóbr i usług instytucjonalnych powinny być zatem ukierunkowane na profesjonalnych zaopatrzeniowców i osoby wywierające wpływ na wybór dostawców217.

Podejście do komunikacji w sferze business-to-buisness ewoluuje. Na podstawie analizy literatury z tego zakresu można mówić przede wszystkim o trendzie planowania i realizacji działań informacyjno-perswazyjnych, zgodnie z zasadami zintegrowanej komunikacji marketingowej. Inną, powszechnie wskazywaną w opracowaniach naukowych tendencją, jest przenoszenie akcentu z celu sprzedażowego na prowadzenie dialogu i wzmacnianie relacji dostawca-nabywca. Warto tutaj dodać, że oba te kierunki zmian w komunikacji marketingowej są traktowane jako zbieżne.

Podstawą działań promocyjnych, w ramach zintegrowanego systemu komunikacji opisanego w rozdziale drugim, jest nabywca i jego potrzeby. Zaprezentowana wcześniej segmentacja pozwala na określenie docelowych adresatów informacji. Przyjęta strategia komunikacji powinna obejmować wszystkie dostępne środki i instrumenty, które powinny być dopasowane do potrzeb odbiorcy oraz, jak wskazuje J.W. Wiktor, powinny być spójne zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie218.

Cele i zakres aktywności promocyjnych powinien być dostosowany do potrzeb informacyjnych kupców, które są zróżnicowane w zależności od etapu procesu zakupu oraz sytuacji zakupowej. W przypadku zakupów powtarzalnych kupiec praktycznie nie szuka aktywnie informacji. I tak w sytuacji zakupu nowego, instrumenty promocji, takie jak sprzedaż osobista, powinny być ukierunkowane przede wszystkim na dostarczanie informacji. Reklama powinna natomiast zawierać szczegółowy opis korzyści, jakie można odnieść ze współpracy z dostawcą, oraz informować o działaniu produktu. W miarę rozwoju relacji oraz przechodzenia kupca do kolejnych faz zakupowych będą znajdować zastosowanie mniej edukacyjne instrumenty promocji, takie jak katalogi219. W tabeli zostały zaprezentowane przykładowe różnice w zastosowaniu instrumentów komunikacji w zależności od stopnia doświadczenia kupca w zakupie produktu (tabela 4.1).

217 M. Urbaniak, Marketing..., op. cit., s. 127–130.218 J.W. Wiktor, Promocja..., op. cit., s. 61.219 F. R. Dwyer, J. F. Tanner, Business ..., op. cit., s. 73.

85

Tabela 4.1. Wpływ faz zakupowych na instrumenty promocji

Sytuacja zakupowa Instrumenty promocji Rola i cechy instrumentów

Nowy zakupKomunikacja obecna na wszystkich etapach procesu zakupu, ukierunkowana na zdefiniowanie i specyfikację produktu

Reklama Edukacyjna, zachęcająca do wy-próbowania produktu

Promocja bezpośredniaDemonstrująca działania produktu podczas targów, oferowanie darmo-wego wypróbowania produktu

Sprzedaż osobistaZorientowana na zrozumienie po-trzeb klienta oraz prezentująca ko-rzyści

Zakup modyfikowanyWiększy nacisk w komu-nikacji na poszukiwanie i ewaluację dostawców

Reklama Ukierunkowana na porównanie produktu z innymi rozwiązaniami

Promocja bezpośrednia

Demonstrująca nowe rozwiązania u klienta, okazjonalne spotkania podczas targów ukierunkowane na poszerzenie sprzedaży

Sprzedaż osobista

Zorientowana na antycypowanie i szybkie odpowiadanie na zmie-niające się potrzeby klienta, kształ-towanie i dbanie o relacje, specjal-ne oferty

Zakup rutynowyNajważniejszym etapem jest rozpoznanie aktualnych potrzeb

Reklama Przypominająca, o charakterze wi-zerunkowym

Promocja bezpośredniaW ramach spotka} podczas targów ukierunkowanych na podtrzymanie relacji

Sprzedaż osobistaUkierunkowana na utrzymanie re-lacji, automatyzacja i optymaliza-cja procesu zakupu

Źródło: Opracowanie własne na postawie F. R. Dwyer, J. F. Tanner, Business Marketing. Connecting Strategy, Relationships and Learning, McGrwa-Hill Irwin, New York 2006, s. 73.

W naszych rozważaniach skupiamy się na komunikacji interpersonalnej, stąd celowo pomijamy systematykę i charakterystykę instrumentów wykorzystywanych w obszarze komunikacji na płaszczyźnie korporacyjnym. W dalszej części tekstu omówimy wybrane instrumenty wspierające komunikację na poziomie indywidualnym (sprzedawca-

86

kupujący), pomijając omówioną w skrócie sferę komunikacji na poziomie korporacyjnym, której zadaniem jest przede wszystkim budowanie wizerunku i znajomości marki. Instrumenty komunikacji wspierające sprzedaż

Najważniejszy elementem w komunikacji na rynku instytucjonalnym jest dialog i natychmiastowa odpowiedź. Stąd też istotną rolę odgrywa personel sprzedaży i promocja bezpośrednia wykorzystywana przez sprzedawców220, która może być prowadzona zarówno w siedzibie firmy poprzez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne, zajmujące się oferowaniem produktów, jak i na zewnątrz w oparciu o pracę przedstawicieli handlowych, agentów czy akwizytorów. Zadaniem sprzedawców jest bezpośredni kontakt z potencjalnym lub stałym klientem przez składanie wizyt, spotkania na targach, przekazywanie materiałów informacyjnych, przyjmowanie i rejestrowanie zamówień221. Dodatkowo, służby sprzedaży powinny być nastawione na kształtowanie i podtrzymywanie relacji, które tworzone są często dzięki właściwej, dopasowanej do potrzeb odbiorcy i wiarygodnej komunikacji222. Czynnikiem decydującym o zakupie produktu lub usługi przez nabywcę przemysłowego jest często postawa sprzedającego i wykorzystanie argumentów, za pomocą których chce on przekonać nabywcę do wyboru przedstawionej oferty. Jednak działania sprzedawców, szczególnie skierowane na pozyskiwanie nowych klientów, mogą być utrudnione bez wsparcia komunikacyjnego na poziomie korporacyjnym. Potrzeba ta wynika z trudności, a częściej niemożności dotarcia sprzedawcy do części uczestników centrum zakupów, a także z małej wiarygodności sprzedawcy w oczach części kupców. Przedsiębiorstwa mogą więc wspierać codzienną komunikację kupców działaniami opisanymi poniżej.

Promocja sprzedażyPromocja sprzedaży na rynku instytucjonalnym rozwijana jest przede wszystkim

poprzez przyjętą politykę rabatową oraz programy motywacyjne223. Rabaty traktowane są zarówno jako element ceny, jak i narzędzie promocji sprzedaży. Oferowane pośrednikom lub określonym grupom klientów rabaty pozwalają menedżerowi marketingu dostosować cenę opartą na kosztach i korzyściach związanych z kontraktem handlowym do różnych klas klientów224. Programy motywacyjne mają za zadanie zachęcić partnerów

220 J.J. Giglierano, R.P. Vitale, Business to business marketing. Analysis and practice in a dynamic environment, South-Western Thomas Learning, USA 2002, s. 8.221 M. Urbaniak, Marketing…, op. cit., s. 133.222 Understanding Business Markets. Interaction, Relationships, Networks, pod red. D. Ford, Academic Press Inc., London 1990, s. 412–414.223 M. Urbaniak, Marketing..., op. cit., s. 133; szerzej w: P. Kwiatek, Programy lojalnościowe: budowa i funkcjonowanie, Wolters Kluwer, Kraków 2007.224 M.D. Hutt, T.W. Speh, Zarządzanie ..., op. cit., s. 501.

87

do wzmożonej aktywności w ramach poszczególnych grup produktowych. Punkty naliczone na przykład na podstawie wartości faktur (zakupowych bądź sprzedażowych) lub za powtarzalność zakupów uczestnicy programu mogą wymienić na wybrane nagrody użytku osobistego bądź firmowego. Poza wsparciem sprzedaży istotnym celem prowadzenia programów jest również zapewnienie wyróżnienia się na tle konkurencji.

Do elementów promocji sprzedaży, wykorzystywanych w marketingu B2B, można również zaliczyć kredytowanie odbiorców, wymianę produktu starszego na nowszy za dopłatą oraz konkursy. Przyjęte jest również wyposażanie sprzedawców w zróżnicowanej wartości gadżety reklamowe, wręczane przy przeróżnych okazjach. Podkreślić należy rolę promocji sprzedaży we wspieraniu pracy sprzedawcy, dla którego akcje promocyjne są często impulsem do podjęcia kontaktu z klientem oraz ułatwiają realizację zadań sprzedażowych.

Marketing bezpośredniKolejną grupą narzędzi, które wykorzystuje się w celu zwiększenia

efektywności pracy sprzedawców i ich komunikacji z klientami są instrumenty marketingu bezpośredniego. Duże znaczenie marketingu bezpośredniego na rynkach instytucjonalnych wynika przede wszystkim z faktu, że w przypadku większości przedsiębiorstw liczba ich obecnych i potencjalnych klientów biznesowych jest na tyle ograniczona, że umożliwia dokładną identyfikację każdego z nich225. Tradycyjne zadania marketingu bezpośredniego kierowanego do przedsiębiorstw obejmują poszukiwanie i kwalifikowanie nabywców, przyjmowanie zamówień oraz rozwijanie relacji z klientami. Dodatkowo, wśród zadań marketingu bezpośredniego wymienić należy układanie list adresowych oraz nawiązywanie kontaktu z odpowiednimi osobami w firmie. Zadania marketingu partnerskiego mogą być realizowane przy podejściu masowym (dotarcie do kogokolwiek, kto może być zainteresowany ofertą) lub wąskim (dotarcie tylko do potencjalnych kupujących)226.

Do najczęściej stosowanych narzędzi marketingu bezpośredniego J. Otto zalicza katalogi, bezpośrednie przesyłki pocztowe, telemarketing oraz inserty w pismach specjalistycznych227. Nie będziemy skupiać się w tym miejscu na omawianiu każdego z wymienionych powyżej instrumentów, pozostając wyłącznie przy stwierdzeniu, że poza insertami w pismach specjalistach wszystkie wspierają działania sprzedawcy bądź

225 M. Stone, A. Bond, E. Blake, Marketing bezpośredni i interaktywny, PWE, Warszawa 2007, s. 19–22.226 F.R. Dwyer, J.F. Tanner, Business ..., op. cit.s. 346.227 J. Otto, Marketing bezpośredni, czyli jak zaprzyjaźnić się z klientem, Businessman Book, Warszawa 1994, s. 38.

88

są przez niego bezpośrednio wykorzystywane w komunikacji z klientem.

InternetOmawiając instrumenty komunikacji wykorzystywane przez sprzedawcę

na rynku B2B, nie sposób nie wspomnieć o komunikacji on-line, w ramach której organizacje stosują wszystkie możliwe narzędzia związane ze środowiskiem Internetu228. Podstawowym instrumentem jest poczta elektroniczna, za pomocą której jest możliwe przesyłanie aktualnych informacji oraz reklam. Dodatkowo, reklamy w postaci banerów są umieszczane na wybranych serwisach WWW. Do dyspozycji uczestników rynku pozostają także tematyczne wortale internetowe. Za przykład wortali mogą posłużyć serwisy Kontenery.com.pl lub Drukarnie.pl. Aby ułatwić klientowi kontakt z kooperantami czy też pozwolić na wymianę informacji z innymi uczestnikami rynku, organizacje umieszczają na swoich stronach internetowych Chat Room’s lub też tworzą fora i grupy dyskusyjne, w których aktywnie uczestniczą sprzedawcy lub personel techniczny firmy.

TargiZaprezentowana specyfika rynku instytucjonalnego ma również ma wpływ

na uczestników targów w sektorze B2B. Targi są znakomitą okazją i miejscem do komunikowania się z rynkiem i jego uczestnikami229, a to właśnie komunikację uznajemy za jeden z podstawowych elementów tworzenia relacji oraz budowania partnerstwa. Podczas imprez targowych wystawcy komunikują się ze zwiedzającymi, wykorzystując wiele instrumentów spośród omówionych powyżej. Autorzy publikacji z zakresu marketingu na rynku dóbr instytucjonalnych zgodnie podkreślają rolę oraz skuteczność targów w komunikacji między przedsiębiorstwami. Warto wskazać, że imprezy targowe, jako narzędzie marketingowe, które umożliwia realizację wielu celów marketingowych równocześnie230, nie są jasno umiejscowione w ramach mieszanki promocyjnej231.

Targi, jako jeden z nielicznych instrumentów marketingu, pozwalają na komunikację praktycznie na wszystkich opisanych w drugim rozdziale poziomach. Cele targowe, wśród których wymienić można takie kategorie jak komunikacja z klientami firmy, wspieranie kanałów dystrybucji, wspomniane wcześnie badanie rynku, szeroko 228 J.J. Giglierano, R. P. Vitale, Business to business marketing..., op. cit., s. 445.229 M.H. Morris, Industrial and organizational marketing, Merrill Publishing Company, Ohio 1998, s. 358.230 E.G. Brierty, R.W. Eckles, R.R. Reeder, Business Marketing, Prentice Hall Inc., New Jersey 1998, s. 444.231 Zob. M. Zieliński, Trade show as a means of communications [w:] Marketing Communications strategies, red. B. Pilarczyk, wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań, 2008, s. 111–114.

89

rozumiana promocja z rynkiem oraz sprzedaż, mogą być w duży stopniu osiągane poprzez właściwe instrumenty komunikowania się z odbiorcami – zarówno pojedynczymi jednostkami, jak i grupami.232.

Istotną płaszczyzną komunikacji podczas imprezy targowej jest komunikacja bezpośrednia233. W przypadku dotychczasowych klientów często są to osoby, które komunikowały się ze sobą dotychczas przez telefon, pocztę elektroniczną czy faks. Przygotowanie i dobór personelu jest bardzo ważnym elementem strategii targowej. Do obsługi stoiska powinni zostać wybrani przedstawiciele firmy (najczęściej są to osoby zajmujące się sprzedażą) o skutecznej osobowości zawodowej (umiejętność konwersacji, entuzjazm, optymizm, zaradność i pomysłowość, odpowiedzialność, szczerość), szerokiej wiedzy o produkcie i klientach (znajomość technologii wytwarzania produktu, znajomość konkurentów, znajomość psychologii sprzedaży osobistej i motywów zakupu) oraz znający i rozumiejący techniki sprzedaży (rozpoznanie celów, prezentacja produktu, pokonywanie wątpliwości i zarzutów, zamknięcie sprzedaży oraz zachowanie pozakupowe).

Pomimo faktu, że autorzy publikacji z zakresu marketingu na rynku instytucjonalnym podkreślają rolę oraz skuteczność targów w komunikacji między przedsiębiorstwami, niewiele jest publikacji z zakresu marketingu targowego. Nieliczne publikacje z zakresu marketingu targowego w większości przypadków mają charakter poradnikowy. Brakuje również badań w tym obszarze, które pokazywałyby rolę targów oraz komunikacji w tworzeniu i kształtowaniu relacji między partnerami. Mimo to w literaturze przedmiotu autorzy zgodnie postrzegają targi jako instrument bardzo skuteczny w zdobywaniu i utrzymywaniu rynku i plasują je pod tym względem na drugim miejscu, tuż za sprzedażą osobistą.

ReklamaReklama na rynku instytucjonalnym posiada znacznie mniejsze znaczenie niż

na rynku dóbr konsumpcyjnych. Choć reklama w mediach specjalistycznych, często wąsko sprofilowanych (np. prasa branżowa, wortale internetowe, telewizja tematyczna), adresowana do relatywnie niewielkiego grona osób i firm jest uzasadniona. Reklamy niektórych produktów i usług lub ich oferentów w mediach masowych (np. walcowanych wyrobów hutniczych) adresowane do stosunkowo wąskiej grupy potencjalnych nabywców są pozbawione sensu, chyba że chodzi o uświadomienie istnienia firmy przed jej prywatyzacją lub wejściem akcji na rynek.

232 V. Kijewski, E. Yoon, G. Young, How Managers Pick Their Winners, Institute for the Study of Business Markets, 1992, s. 3.233 P. Kwiatek, M. Zieliński, Targi jako narzędzie komunikacji [w:] Komunikowanie się w biznesie, red. H. Mruk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, s. 114.

90

W przypadku towarów o przeznaczeniu dualnym dobór strategii i instrumentów komunikacji zależy przede wszystkim od istniejącej i potencjalnej liczby nabywców na obu rynkach oraz skali dokonywanych przez nich zakupów. Jeśli istnieje przewaga nabywców „konsumpcyjnych” lub przynajmniej równowaga tych dwóch grup, wówczas może być uzasadnione reklamowanie tych artykułów w mass mediach. Przykładem mogą być materiały wykończeniowe dla budownictwa, cement, kleje, proste narzędzia znajdujące zastosowanie także w gospodarstwach domowych, artykuły instalacji elektrycznych i sanitarnych, opony, środki pracy biurowych, które są również z racji swojego dualnego charakteru kupowane przez indywidualnych klientów234.

Na rynku instytucjonalnym stosowane są różne rodzaje reklamy, co zaprezentowano w tabeli poniżej. Warto podkreślić, że w marketingu instytucjonalnym największe znaczenie mają wspomniane już wcześniej reklamy: drukowana, pocztowa i internetowa, natomiast znacznie mniejsze jest znaczenie reklamy radiowej i telewizyjnej235.

Tabela 4.2. Rodzaje reklam na rynku dóbr przemysłowych

Rodzaj reklamy Forma reklamy

Drukowana

Ogłoszenia reklamowe zamieszczane są w branżowych czasopismach spe-cjalistycznych, magazynach ekonomicznych, katalogach przemysłowych, branżowych, informatorach izb przemysłowo-handlowych; prospekty, broszury, katalogi

ZewnętrznaStacjonarna (umieszczana w specjalnie do tego przeznaczonych miej-scach) oraz ruchoma (umieszczana na środkach komunikacji miejskiej, środkach transportu producentów oraz pośredników)

InternetowaWłasne strony WWW, serwisy branżowe, internetowe bazy danych, bane-ry na portalach i wortalach, pozycjonowanie w wyszukiwarkach interne-towych oraz newslettery

Reklama w mass mediach

Stosowana jako sposób dotarcia do potencjalnych klientów z rynku lokal-nego

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Urbaniak, Marketing przemysłowy, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne Infor, Warszawa 1999, s. 136.

234 T. Wojciechowski, Marketing..., op. cit., s. 102.235 M. Urbaniak, Marketing..., op. cit., s. 137.

91

Zintegrowana komunikacja marketingowa w opinii menedżerów sprzedaży i mar-ketingu

Identyfikacji zmian związanych z integrowaniem komunikacji marketingowej w sferze business-to-business oraz zakresowi stosowanych instrumentów komunikacji poświecone zostało badanie prowadzone wśród menedżerów marketingu z firm działających na rynku przedsiębiorstw236. Badania pokazały, że komunikacja na rynku business-to-business jest coraz bardziej przemyślana i złożona, choć firmy stosują raczej „tradycyjne”, wypróbowane w tej sferze działania komunikacyjne237. Stosunkowo niewiele jest nietypowych narzędzi komunikacji (np. targi wewnętrzne), które wyróżniałyby dane przedsiębiorstwo na tle innych w branży. Firmy w sferze business-to-business nie stawiają bowiem na oryginalność czy spektakularność, ale na bezpośredniość i interakcję w komunikacji z kontrahentami. Efektem tego ma być wzajemne zaufanie oraz trwałe (nierzadko nieformalne) relacje z partnerami wymiany. Zmiana z nastawienia promocyjnego na dialog znalazła nawet odzwierciedlenie w nomenklaturze marketingowej – coraz częściej operuje się właśnie zwrotem „komunikacja marketingowa” aniżeli słowem „promocja”.

Przeprowadzone analizy potwierdzają, że cześć badanych firm ze sfery business-to-business prowadzi coraz bardziej złożoną aktywność w zakresie komunikacji marketingowej, łączy działania sprzedażowe z tymi o charakterze wizerunkowym (reklama w prasie i sponsoring). Trudno jednak tylko na tej podstawie przesądzać o pełnej integracji komunikacji. Wypowiedzi respondentów nie dają bowiem wystarczających podstaw do oceny stopnia koordynacji tych działań i ich spójności w zakresie kształtowania / umacniania marki korporacyjnej. Zresztą w rozważaniach teoretycznych na temat komunikacji na rynku business-to-business marce, szczególnie korporacyjnej, poświęca się niewiele uwagi. Jest traktowana raczej jako symbol

236 Badanie miało charakter eksploracyjny i było prowadzone w oparciu o ankietę internetową. W ramach doboru celowego jako respondentów wybrano menedżerów biorących udział w Studium Podyplomowym Zarządzania marketingiem na rynku business-to-business. Badanie zostało przeprowadzone w maju 2007 roku wśród przedstawicieli 14 przedsiębiorstw, a następnie powtórzone w maju 2008 roku na niezależnej grupie 15 osób. W obu grupach znaleźli się przedstawiciele zróżnicowanej grupy firm: 13 działało jednocześnie na rynku business-to-business i business-to-consumer, 16 kierowało swą ofertę tylko do klientów biznesowych. Wśród 14 firm usługowych przeważały firmy finansowe (między innymi jeden z największych polskich banków, ubezpieczycieli i firm audytorskich) i marketingowe (agencje reklamowe, doradztwo). Wśród 14 firm produkcyjnych znalazły się zarówno duże, jak i małe firmy m.in. z branży energetycznej, hutniczej, chemicznej, motoryzacyjnej, środków czystości, spożywczej i meblarskiej. Jeden z respondentów reprezentował firmę handlową (branża cukiernicza).237 G. Leszczyński, A. Kaniewska-Sęba, Marketing communication in business relations – trends on the Polish market, 9th International Marketing Trends Conference, Paris 2009.

92

gwarancji jakości technicznej wyrobu oraz jakości świadczonych usług dodatkowych238. Wyniki przeprowadzonego badania wskazują natomiast na poważne zainteresowanie menedżerów marketingu business-to-business marką i to na poziomie korporacyjnym, a nie produktowym. Jest to najsilniej eksponowana w odpowiedziach przesłanka do stwierdzenia, że w większości badanych firm pojawiają się próby prowadzenia integrowanej komunikacji marketingowej.

Wydaje się, że podejmowane działania z zakresu komunikacji marketingowej nie są pochodną przemyślanej strategii. Większość firm dość ogólnie formułuje zarówno cele komunikacji, jak i definiuje docelowe grupy adresatów komunikatów marketingowych. Respondenci nie wspominali także o żadnych przejawach formalizacji w tym zakresie, tj. o tworzeniu / istnieniu strategii czy planu działań marketingowych. Tylko w jednej z badanych firm– taka aktywność jest dopiero podejmowana. Ponadto firmy zbyt mało wysiłku wkładają w pomiar efektów działań promocyjnych i ocenę stopnia realizacji celów komunikacji marketingowej. A przecież w sferze business-to-business, gdzie wiele działań ma charakter bezpośredni, pomiar skuteczności i efektywności wydaje się stosunkowo łatwy. Co więcej, ograniczoność budżetów nakazuje większą racjonalność w wydawaniu środków na działania promocyjne.

4.4. Odpowiedzialność za komunikację: marketing czy sprzedaż?

Biorąc pod uwagę podejścia do komunikacji prezentowane w rozdziale drugim, nie można obarczać odpowiedzialnością za nią tylko osób zajmujących się marketingiem, choć powinni oni odgrywać istotną rolę w integrowaniu komunikacji przedsiębiorstwa i stosowaniu narzędzi wykorzystywanych w komunikacji. Dużą rolę w komunikacji w relacjach biznesowych odgrywają jednak osoby zajmujące się sprzedażą. Rozdzielenie zadań pomiędzy marketingiem i sprzedażą nie jest jednak zadaniem łatwym, jako że znaczenie tych funkcji w przedsiębiorstwach jest zróżnicowane239. Ponadto częste są konflikty między działami prowadzącymi sprzedaż i marketing: sprzedaż jest zwykle obwiniana przez marketing o niechęć do dzielenia się informacjami rynkowymi, krótkookresową orientację, a także o zbyt duże oczekiwania co do oferty firmy oraz kierowanie się własnymi interesami. Z drugiej strony sprzedawcy uważają, że

238 M. Urbaniak, Marketing..., op. cit., s. 75–101.239 A. Kaniewska-Sęba, G. Leszczyński, Potrzeby menedżerów w zakresie wiedzy dotyczącej zarządzania sprzedażą [w:] Innowacje w Marketingu 4.0, red. T. Czuba, M. Reysowski, M. Skurczyński, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2007, s. 256–268.

93

marketingowcy to nierealistyczni marzyciele, którzy nie mając wiedzy o rynku, tworzą bezużyteczne plany i strategie, „...a ponadto nie są chętni do udzielania konkretnej pomocy sprzedawcom.”240

Zadania marketingu w przedsiębiorstwieZadaniem marketingu jest zarządzanie powiązaniami przedsiębiorstwa

z klientami241, a w firmach działających na rynku business-to-business często obszar marketingu jest podzielony na sprzedaż, rozwój produktu, komunikację i badania marketingowe242. Tradycyjnie więc sprzedaż jest postrzegana jako element marketingu, podległy organizacyjnie dyrektorowi marketingu. Jednak w rzeczywistości wiele działań określanych mianem marketingowych jest domeną sprzedaży – dotyczy to szczególnie zarządzania kanałami marketingowymi oraz polityki cenowej.

Z reguły uważa się, że marketing jest skupiony na celach i działaniach długookresowych, związanych głównie z produktem i komunikacją, a sprzedaż na celach i działaniach krótkookresowych związanych z klientem243. W związku z tym zdarza się, że cele wyznaczane w obszarze sprzedaży nie uwzględniają celów marketingowych244. Różne cele i horyzont czasowy działań marketingu i sprzedaży doprowadzają do konfliktów między działami zajmującymi się tymi funkcjami.

Zadania sprzedaży w przedsiębiorstwieWystępują duże rozbieżności w podejściu do zadań osób zajmujących się

marketingiem i sprzedażą. Z punktu widzenia marketingu biznesowego sprzedaż jest elementem polityki promocji, powinna być więc zarządzana z perspektywy marketingu. Za takim podejściem w sferze business to business opowiadają się M.D. Hutt i T.W. Speh, którzy umiejscawiają zarządzanie sprzedażą osobistą w zakresie obowiązków menedżera marketingu, który „poprzez personel sprzedaży wiąże całą ofertę produktów i usług firmy z potrzebami klientów – organizacji”. Przy czym pod pojęciem zarządzania sprzedażą rozumieją dobór, szkolenie, motywowanie, nadzorowanie, ocenę i kontrolę pracy

240 P. Matthyssens, W. J. Johnston, Marketing and Sales: optimization of a neglected relationship, Journal of Business & Industrial Marketing, 21/6 (2006), 338-345.241 C. Moorman, R.T. Rust, The role of marketing, „Journal of Marketing”, Vol. 63, 1999, special issue, s. 180–97.242 F.R. Dwyer, J.F. Tanner, Business ..., op. cit., s. 204–205.243 D. Rouzies, E. Anderson, A.K. Kohli, R.E. Michaels, B.A. Weitz, A.A. Zoltners, Sales and Marketing Integration: A Proposed Framework, „Journal of Personal Selling & Sales Management”, Vol 25, 2005, s. 113–122.244 W. Strahle, R.L. Spiro, F. Actio, Marketing and Sales: Strategic Alignment and Functional Implementation, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 16, 1996, s. 1–20.

94

sprzedawców, a także organizowanie ich pracy245. Podobny pogląd jest reprezentowany w literaturze polskiej. Przykładowo A. Olczak i M. Urbaniak traktują sprzedaż jako integralną część obowiązków menedżera marketingu i podkreślają rolę sił sprzedażowych w realizacji marketingu partnerskiego246. Fakt, iż działom marketingu, a przez to jego menedżerowi mogą być przypisane zadania sprzedażowe potwierdzają wyniki badań wśród polskich przedsiębiorstw, które pokazały, że prócz zadań typowo marketingowych (promocja, reklama, kreowanie wizerunku), działy marketingu realizują także działania sprzedażowe (wśród odpowiedzi dotyczących zadań działu marketingu respondenci wymieniali m.in. „sprzedaż osobista”, „intensyfikacja sprzedaży”). Co więcej, czasem dział marketingu – wbrew nazwie – pełnił głównie funkcje sprzedażowe247.

Jednak na podstawie tych samych badań można stwierdzić, że istnieją firmy, w których menedżer sprzedaży jest odpowiedzialny za szeroki zakres zadań marketingowych, gdyż funkcja marketingu została włączona do działu handlowego (sprzedaży) bądź połączono obie funkcje w dziale sprzedaży i marketingu248. Według K. Cybulskiego menedżer działu sprzedaży jest odpowiedzialny nie tylko za zarządzanie personelem handlowym, za kierowanie bieżącą pracą sprzedawców, sprzedaż bezpośrednią do ważnych i trudnych klientów czy nadzór nad aspektami finansowymi sprzedaży. Powinien on także realizować wybrane zadania marketingowe (choć dość ograniczone – do gromadzenia informacji rynkowej i prognozowania)249. Aktywności działu sprzedaży składające się na funkcję marketingową powinny się koncentrować na ocenie dopasowania bądź niedopasowania oferty do oczekiwań nabywców oraz na ilościowo-jakościowej analizie rynku przedsiębiorstwa. Natomiast działania handlowe powinny się koncentrować na pojedynczych klientach, ich potrzebach i preferencjach250.

Organizacja działu sprzedażyZarówno w przypadku procesu zakupu, jak i sprzedaży na rynku instytucjonalnym

w procesie decyzyjnym uczestniczą zespoły osób, często posiadające zróżnicowaną wiedzę na temat przedmiotu oferty, oraz różniące się motywami, kompetencjami oraz

245 M.D. Hutt, T. W. Speh, Zarządzanie…, op. cit., s. 553.246 A. Olczak, M. Urbaniak, Marketing B2B w praktyce gospodarczej, Diffin, Warszawa 2006, s. 99–101.247 H. Mruk, Dział marketingu w przedsiębiorstwach przemysłowych w świetle badań, [w:] Marketing przemysłowy, pod. red. H. Mruka, AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 40–47.248 Ibidem, s. 40–47.249 K. Cybulski, Zarządzanie działem ..., op. cit., s. 216–217.250 M.G.R. Pagliacci, Z. Kędzior, Informacyjna rola sprzedawców w przedsiębiorstwie, „Marketing i Rynek” 2006, nr. 11, s. 3.

95

cechami osobowościowymi. Podobnie jak w przypadku omówionych w poprzednim rozdziale centrów zakupowych w przypadku kupującego, tak po stronie dostawcy mamy do czynienia z centrami sprzedaży (selling center). Należy je rozumieć jako zespół utworzony z wykwalifikowanych pracowników różnych działów przedsiębiorstwa w celu sprzedaży oferowanych przez nie dóbr lub świadczonych usług251. Wielkość oraz skład zespołu sprzedawców jest zróżnicowany w zależności od specyfiki, wielkości i zakresu działalności firmy, branży oraz fazy relacji z kupującym. W skład zespołu sprzedawców często wchodzą menedżerowie – przedstawiciele kierownictwa firmy, specjaliści techniczni, specjaliści ds. obsługi klienta oraz pracownicy, których zadaniem jest wspomaganie sprzedaży252. Pośród członków centrum sprzedaży wyróżnić można pracowników zarówno własnych (zatrudnionych w pełnym lub częściowym wymiarze czasu i pracujących tylko dla danej firmy), jak i kontraktowych (osoby, które z firmą podpisały umowę sprzedaży jej produktów lub świadczenie usług związanych z szeroko rozumianą obsługą klientów).

Do zadań członków centrum sprzedaży zaliczyć należy identyfikację nabywców, inicjację kontaktów, tworzenie relacji i utrzymywanie stosunków z nabywcą, budowanie wizerunku organizacji oraz zarządzanie komunikacją między specjalistami obu stron transakcji. Centrum sprzedaży tworzą również osoby zajmujące się obsługą klienta. W sytuacji trwania relacji często to właśnie te osoby prowadzą bieżącą komunikację z klientem. Do głównych celów centrum sprzedaży organizacji zaliczyć należy pozyskanie i przetworzenie informacji marketingowej i realizacja strategii sprzedaży253.

Relacje marketingu i sprzedażyPodsumowując dotychczasowe rozważania, można uznać, że najczęściej

marketing zajmuje się komunikacją korporacyjną, wpływaniem na satysfakcję klienta, rozwojem nowych produktów oraz opracowaniem strategii rozwoju. Z kolei sprzedaż zajmuje się rozwojem rynków, zarządzaniem kanałami dystrybucji, obsługą klienta i polityką cenową254. Badania wskazują jednak na duże zróżnicowanie ról, jakie pełnią oba działy w różnych przedsiębiorstwach255. Na przykład w przedsiębiorstwach niemieckich zdiagnozowano pięć typów relacji marketingu i sprzedaży, które były charakterystyczne

251 M. Goszczyńska, Organizacja zakupu i sprzedaży dóbr przemysłowych, „Marketing i Rynek” 9/2004, s. 2.252 K. Cybulski, Zarządzanie…, op. cit., s. 41.253 M.D. Hutt, T.W. Speh, Zarządzanie…, op. cit., s. 557.254 Ch. Homburg, H. Krohmer, Marketing’s Influence Within the Firm, „Journal of Marketing”, Vol. 63, kwiecień 1999, s. 1–17.255 Ch. Homburg, O. Jansen, H. Krohmer, Configurations of Marketing and Sales: A Taxonomy, „Journal of Marketing”, Vol. 72, 2008, s. 133–154.

96

dla różnych branż – przedstawiono je w tabeli 4.3.Marketing i sprzedaż mogą pełnić zróżnicowane role w przedsiębiorstwie

w zależności od znaczenia, jakie przypisuje się orientacji na klienta:marketing jako jedna z funkcji przedsiębiorstwa – marketing zajmuje się − pozyskiwaniem nowych klientów, a zadaniem sprzedaży jest odpowiadanie na potrzeby rynku,marketing jako funkcja podrzędna – zadaniem marketingu jest wsparcie działań − sprzedażowych,marketing jako funkcja wiodąca – zadaniem marketingu jest określanie − strategii rozwoju, koordynowanie działań związanych z rynkiem oraz zbieranie i upowszechnianie w przedsiębiorstwie informacji rynkowych256.

Tabela 4.3. Typy relacji marketing-sprzedaż w przedsiębiorstwach niemieckich

typ relacji Charakterystyka branże

odrębność marketingu i sprzedaży

sprzedaż skupiona na działaniach krótkookresowych, opera-cyjnych, produktowych marketing skupiony na działaniach średniookresowych, związanych z klientami, słaba wiedzą marketingu o klientach i produktach, słaba wymiana infor-macji marketing-sprzedaż

usługi finansowemaszynowa

formalna współpraca

marketing ma podejście produktowe, duża rola marki sprze-daż realizuje wspólnie opracowane zadania rynkowe rola i zasady współpracy marketingu i sprzedaży są określone formalnie, dobra wymiana informacji

produkty konsumpcyjnemotoryzacyjna

dominująca sprzedaż

sprzedaż zajmuje się produktami i rynkami, marketing zaj-muje się operacyjnym wsparciem sprzedaży

maszynowa motoryzacyjna usługi publiczne

marketing strategiczny

marketing skupia się na strategicznych, długookresowych celach, zajmuje się produktami, sprzedaż zajmuje się ryn-kiem sformalizowana współpraca marketingu i sprzedaży

elektroniczna chemicznafarmaceutyczna

symbioza na rzecz sprzedaży

sprzedaż skupia się na produkcie, jest zorientowana długo-okresowo, marketing skupia się na rynku, ale oba działy są skoncentrowane na kliencie, działy współpracują i wspólnie planują, jednak to sprzedaż ma silniejszą pozycję w przed-siębiorstwie,

usługi finansowe chemiczna farmaceutycznausługi publiczne

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ch. Homburg, O. Jansen, H. Krohmer, Configurations of Marketing and Sales: A Taxonomy, „Journal of Marketing”, Vol. 72, marzec 2008, s. 133–154.

256 G. Day, Aligning Organizational Structure to the Market, „Business Strategy Review”, Vol. 10, 1999, s. 33–46.

97

Na relacje obu obszarów można spojrzeć też przez pryzmat tego, w jakim stopniu marketing ma być związany ze sprzedażą. Możliwe jest przyjęcie, że zadaniem marketingu jest wspieranie sprzedaży lub przypisanie mu roli niezależnej, licząc, że doprowadzi to do zarządzania produktami i markami przedsiębiorstwa. W pierwszym przypadku można spodziewać się harmonijnej współpracy, w drugim konfliktów na linii marketing-sprzedaż257.

Komunikacja jako obszar współpracy marketingu i sprzedażyJeśli przyjmiemy, że marketing jest procesem, w ramach którego firma

współpracuje z klientami i partnerami, by wspólnie tworzyć, dostarczać i utrzymywać wartość dla interesariuszy, a sprzedaż jest procesem, podczas którego identyfikowane, aktywowane i zaspokajane są potrzeby klientów, co prowadzi do wspólnych korzyści kupującego i sprzedającego258, to trudno wyobrazić sobie efektywne realizowanie orientacji marketingowej, w tym komunikacji, bez współdziałania tych obszarów.

Przedstawione podejścia do roli i miejsca marketingu i sprzedaży nie określają odpowiedzialności za komunikację. Przypisanie jej marketingowi w zakresie komunikacji korporacyjnej, a sprzedaży w odniesieniu do komunikacji indywidualnej jest zbyt ogólnikowe. Jeśli marketing będzie słaby, to nie będzie w stanie integrować komunikacji marketingowej, a komunikacja korporacyjna zostanie sprowadzona do sporadycznych akcji i przygotowania gadżetów lub kalendarzy. Z kolei dominujący marketing będzie się starał narzucić i kontrolować komunikację osób zajmujących się sprzedażą, nie mając jednocześnie wiedzy o poszczególnych klientach. Dlatego im większe znaczenie długotrwałych relacji z klientami, tym bardziej marketing powinien wspierać komunikację sprzedaży, nie zapominając o komunikowaniu wizerunku i marki przedsiębiorstwa. Brak współpracy między marketingiem i sprzedażą może znacząco ograniczać możliwość oddziaływania komunikacją na rynek, ponieważ:

produkty oferowane klientom biznesowym są coraz bardziej złożone, nie tylko − technologicznie, ale także funkcjonalnie – w związku z tym rośnie wartość sprzedawcy, który prowadzi prezentację produktu, ale jednocześnie potrzebuje wsparcia marketingu w przygotowaniu argumentacji;profesjonalizacja zakupów w przedsiębiorstwach wymaga zintegrowania − komunikacji dostawcy, tak by docierać z jednorodnym przekazem do różnych uczestników centrum zakupu, także do tych, którzy są nieosiągalni dla

257 Ph. Kotler, N. Rackham, S. Krishnaswamy, Ending the War Between Sales & Marketing, „Harvard Business Review”, Vol. 84, 2006, s. 68–78.258 R.A. Olivia, The three key linkages: improving the connections between marketing and sales, „Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 21/6, 2006, s. 395–398.

98

sprzedawcy;nastawienie zarządzania zakupami na utrzymanie relacji z kluczowymi − dostawcami wymaga ciągłego dostosowania oferty dostawcy do potrzeb klienta – jeśli marketing jest skupiony na produkcie a sprzedaż na kliencie, to tylko ich współpraca może przyczynić się do utrzymania klienta w długim czasie;specjalizacja potrzeb przedsiębiorstw prowadząca do fragmentacji rynków − wymaga od dostawców szybkiego przetwarzania informacji zgromadzonych przez sprzedaż i badań prowadzonych przez marketing w celu przygotowania nowych propozycji rynkowych259;w związku ze wzrostem siły przetargowej klientów, pojawienie się klientów − globalnych czy zwiększenie liczby kanałów sprzedaży, osoby odpowiedzialne za sprzedaż powinny aktywnie uczestniczyć w formułowaniu strategii firmy i jej realizacji oraz współpracować ze wszystkimi funkcjami w firmie w zakresie dostarczania wartości klientom260.

Dążenie do rozwoju relacji z klientami i kierowanie się koncepcją marketingu partnerskiego może prowadzić do zmian organizacyjnych, w których odchodzi się od podziału na marketing i sprzedaż, a przechodzi w kierunku zespołów wykraczających poza działalność marketingową firmy, które są tworzone dla poszczególnych klientów (często kluczowych)261. W rozwiązaniu takim dużą rolę odgrywają pracownicy zajmujący się sprzedażą i to oni prowadzą komunikację z klientem. Niemniej odpowiedzialność za komunikację korporacyjną nadal powinna być przypisana konkretnej komórce poza strukturą sprzedażową.

Integracja zespołów marketingu i sprzedaży przyczynia się do lepszego wykonywania funkcji przypisywanych tym zespołom oraz osiągania celów całego przedsiębiorstwa262 oraz niwelowania różnic w poglądach, zwyczajach i wiedzy pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za oba obszary. To dość powszechne przekonanie o konieczności większej integracji pomiędzy marketingiem i sprzedażą poprzez dostarczanie wiedzy jest zgłaszane zarówno ze strony praktyków, jak i badaczy263. Wymaga ono usprawnienia komunikacji między tymi obszarami, bo dzięki temu lepsza będzie ich współpraca, co powinno przełożyć się na usprawnienie bądź poprawę komunikacji z klientami264.

259 P. Matthyssens, W.J. Johnston, Marketing and sales..., op. cit., s. 338–345.260 Zob. J.A. Colletti, M.S. Fiss, Jak zarządzać sprzedażą w nowym otoczeniu biznesowym, „Harvard Business Review Polska” 2006, nr 12, wydanie specjalne, s. 127–134.261 Por. F.R. Dwyer, J.F. Tanner, Business ..., op. cit., s. 107.262 M. Beverland, M. Steel, G.P. Dapiran, Cultural frames that drive sales and marketing apart: an exploratory study, „Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 21/6, 2006, s. 386–394.263 R.A. Olivia, The three key..., op. cit., s. 395–398.264 M. Beverland, M. Steel, G.P. Dapiran, Cultural frames..., op. cit., s. 386–394.

99

4.5. Rola sprzedaży w komunikacji na rynku B2BSprzedaż osobista jako instrument komunikacji przedsiębiorstwa

Sprzedaż osobista (bezpośrednia) jest jednym z czterech elementów kompozycji promocyjnej. Z racji swojego charakteru (wykorzystywanie przede wszystkim instrumentów komunikacji bezpośredniej) oraz ze względu na różnorodność celów stawianych przed sprzedawcą określana jest również pojęciem promocji osobistej. Powyższe pojęcia należy traktować jako tożsame.

Sprzedaż osobistą można zdefiniować jako proces nawiązania i utrzymania bezpośredniego kontaktu sprzedawcy z kupującym w celu przekonania go do zakupu, wynegocjowania warunków i zawarcia umowy265. Najczęściej proces sprzedaży osobistej obejmuje następujące etapy, które wynikają w dużej mierze z zaprezentowanej powyżej definicji:

Poszukiwanie klientów1. Nawiązanie pierwszego kontaktu2. Przygotowanie oferty3. Wizyta handlowa4. Utrzymywanie kontaktów i rozwijanie relacji z klientem celem kolejnej 5. sprzedaży

W odróżnieniu od innych narzędzi promocji sprzedaż osobista bazuje na bezpośrednim kontakcie sprzedawców z potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji, która powinna obejmować obok prezentacji produktów firmy również możliwość rozwiązywania problemów klientów w celu stworzenia z nimi długotrwałych relacji. Postawa i argumentacja sprzedawcy w trakcie prezentowania alternatywnych sposobów zaspokojenia konkretnej potrzeby sprzyjają możliwościom zmiany poglądów klientów266.

Według Ph. Kotlera istnieją trzy cechy wyróżniające sprzedaż osobistą jako składnik mieszanki promocyjnej:

konfrontacja personalna,− utrzymanie relacji,− reakcja zwrotna− 267.

W przypadku środowiska instytucjonalnego sprzedaż osobista jest podstawowym elementem działań marketingowych, warunkującym według wielu autorów obecność 265 Komunikacja marketingowa, red. M. Rydel..., op. cit., s. 205.266 M. Szulz, Akwizycja w kształtowaniu relacji z klientami na przykładzie zakładów ubezpieczeń, [w:] Marketing business-to-business. Partnerstwo – Wartość – Komunikacja, red. G. Leszczyński, P. Kwiatek, M. Zieliński, Advertiva, Poznań 2007, s. 278.267 Ph. Kotler, Marketing, op. cit., s. 590.

100

firmy na rynku. Stąd też w przypadku rynku instytucjonalnego polityka sprzedaży zajmuje osobne miejsce i jest często wyłączana z polityki promocyjnej.

Zarządzanie relacjami z klientami rozszerza definicję i koncepcję sprzedaży ze świadomego aktu działania na proces ciągły, który obejmuje swoim zasięgiem wszystkich pracowników danego przedsiębiorstwa. Celem działań podejmowanych w tym zakresie jest nie tylko zbudowanie lojalności, ale również określenie wartości każdego klienta za pomocą ciągłego pozyskiwania i odpowiedniego wykorzystania dostępnych informacji. Rolą sprzedaży bezpośredniej w kształtowaniu relacji z klientami instytucjonalnymi jest pogłębianie zdobytej wiedzy o tych klientach a następnie wykorzystywanie jej do doskonalenia strategii działania oraz jak najlepszego zaspokajania indywidualnych potrzeb tej grupy. Zadania sprzedaży

Sprzedaż bezpośrednia nie jest skierowana do masowego audytorium, lecz jest przede wszystkim nastawiona na indywidualne oddziaływanie na specyficzne, uprzednio wyselekcjonowane i potencjalnie zainteresowane ofertą firmy jednostki lub grupy konsumentów. Stałym elementem sprzedaży osobistej jest proces dwustronnej komunikacji pomiędzy sprzedawcą a kupującym. Stosowanie sprzedaży osobistej jest skuteczne zwłaszcza w sytuacjach, gdy klient jest bliski podjęcia decyzji zakupowych268. W przypadku wielu klientów personel sprzedaży stanowi najważniejsze, a często jedyne, ogniwo łączące ich z firmą. Dla większości kupujących firma to właściwie jej sprzedawcy, serwisanci bądź pracownicy działu obsługi klienta, którzy reprezentują ją na zewnątrz. Stąd też opinie klientów kształtowane w procesie komunikacji, zwłaszcza te negatywne, odnoszące się do personelu sprzedaży i jego pracy, są bardzo szybko przenoszone na całe przedsiębiorstwo, wpływając na kształtowanie się całościowego wizerunku i reputacji.

Według J.W. Wiktora promocji osobistej może służyć realizowaniu następujących zadań:

przekazywania informacji o produktach, ich właściwościach, warunkach zakupu − i eksploatacji,zbieranie informacji o potrzebach, oczekiwań i preferencjach aktualnych − i potencjalnych nabywców,zjednywanie nabywców (nawiązywanie kontaktów, ofertowanie, przyjmowanie − zamówień),

268 L.L. Garber Jr, M.J. Dotson, A method for the selection of appropriate business-to-business integrated marketing communications mixes, „Journal of Marketing Communication”, Vol. 8, 2002, s. 3.

101

przekonywanie klientów i wspieranie sprzedaży poprzez pomoc, porady, instruktaż, − wyjaśnienia, prezentacje i minimalizowanie ryzyka związanego z zakupem,kształtowanie wizerunku i budowanie pozytywnego nastawienia odbiorców do − przedsiębiorstwa269.

Promocja osobista jest zaliczana do działań szczególnie skutecznych w wywoływaniu bezpośredniej reakcji klientów (zakup, zamówienia). Zanim to nastąpi trzeba spełnić wszystkie warunki emocjonalne prowadzące do zawarcia transakcji. Z tego względu proces sprzedaży osobistej ma dwojaki charakter: jest zadaniem handlowym, a równocześnie złożonym przedsięwzięciem komunikacyjnym. Powinien spełnić cele w zakresie kształtowania reakcji odbiorcy zgodne z modelem AIDA270 – od zwrócenia uwagi i budowania świadomości po zainteresowanie, chęć posiadania i zakup. Do zadań sprzedawcy, zgodnie z założeniami komunikacji dwustronnej, należy nie tylko promocja produktu, ale również odbieranie informacji (rozpoznawanie preferencji, opinii i zastrzeżeń)271.

K. Cybulski wśród zalet sprzedaży osobistej wymienia:interaktywność (komunikacja dwustronna), która pozwala zredukować możliwość − powstania błędów i przekłamań w obszarze komunikowania się firmy z nabywcami jej produktów oraz pozwala na to, że informacje przekazywane przez i do klientów mogą być dłuższe i bardziej skomplikowane,elastyczność – możliwość negocjowania warunków oferty produktowej, cen oraz − kosztów pozyskania oferty i zasad realizacji obsługi posprzedażowej pozwalają sprzedawcom na elastyczne dostosowanie się do potrzeb, wymagań i preferencji klienta.

Do ograniczeń sprzedaży osobistej zalicza natomiast: wysoki koszt, − stosunkowo niewielki zasięg, − możliwość pojawienia się niespójności przekazu promocyjnego, − trudności w sprawowaniu efektywnej kontroli nad działalnością sprzedawców− 272.

Promocja osobista nie ogranicza się do biernej prezentacji produktów, lecz wyraża dynamizm oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek i promowania swojej oferty na płaszczyźnie kontaktów interpersonalnych. W procesie tym wyróżnić można etap przygotowawczy, negocjacyjny (spotkanie z klientem, prezentacja oferty, pokonywanie

269 J.W. Wiktor, Promocja…, op. cit., s. 128–129.270 Ph. Kotler, Marketing, op. cit., s. 57.271 Komunikacja marketingowa, red. M. Rydel..., op. cit., s. 205272 K. Cybulski, Zarządzanie…op. cit., s. 34.

102

ewentualnych oporów i wątpliwości klienta, zawarcie transakcji sprzedaży) i potransakcyjny. Istotnym założeniem jest nieograniczenie pojęcia promocji sprzedaży wyłącznie do personelu sprzedaży, ale również do pozostałych grup pracowniczych, których zadania skierowane są na zewnątrz. Proces sprzedaży bezpośredniej powinien zatem być postrzegany bardziej w kontekście rozwiązywania problemów klientów niż w kategoriach prostej sprzedaży dostępnych produktów firmy.Strategie sprzedaży

Zespół zachowań sprzedawcy w ramach jego komunikacji z kupcem można określić mianem strategii sprzedaży. Powinna być ona dostosowana do klienta i sytuacji zakupowej. Z punktu widzenia kupca w sytuacji, gdy zróżnicowanie oferowanego produktu jest niewielkie, nie widzi on potrzeby budowania relacji. Natomiast w przypadku braku zróżnicowania potrzeb klientów, którzy są podobnej wielkości i u których proces zakupu przebiega w zbliżony sposób, sprzedawca nie jest zdeterminowany, by budować i kształtować relacje. F. Dwyer i J. Tanner273 wyróżniają cztery podstawowe strategie sprzedaży zaprezentowane w tabeli 4.4.

Sprzedaż oparta na skrypcie Strategia może być stosowana w sytuacji, gdy potrzeby klientów nie są

zróżnicowane, a produkt nie jest skomplikowany. Sprzedawca prowadząc sprzedaż, korzysta z przygotowanego skryptu rozmowy sprzedażowej bądź trzyma się wyuczonych punktów, od których nie powinien odstępować. Sprzedając w ten sposób, sprzedawca nie ma zbyt wiele możliwości na kreatywność czy też dopasowywanie się do potrzeb klienta. Strategia ta jest najczęściej stosowana w przypadku telemarketingu. Jest również efektywna w przypadku sprzedaży usług w zakresie obsługi technicznej, napraw i remontów.

Sprzedaż nastawiona na potrzebyStrategia ta jest bardziej zaawansowana i wymaga większego wysiłku od

tej omówionej powyżej. Zakłada się tutaj, że podstawą sprzedaży jest identyfikacja potrzeb klienta oraz dostosowanie do nich rozwiązań. Sprzedaż wymaga dwóch etapów: właściwego rozpoznania potrzeb i prowadzenia umiejętnej prezentacji.

Sprzedaż doradczaStrategia bardzo zbliżona do poprzedniej, różni się zakresem współpracy.

Oferowane przez sprzedawcę rozwiązanie nie ogranicza się wyłączenie do prostego

273 F. R. Dwyer, J. F. Tanner, Business…, op. cit., s. 370.

103

wyboru spośród finalnych produktów. Konieczna jest wcześniejsza kompleksowa ekspertyza, która pozwoli na wykreowanie właściwego rozwiązania. Sprzedawca w sprzedaży doradczej jest konsultantem o dużej wiedzy specjalistycznej, powinien też współpracować z innymi działami w swoim przedsiębiorstwie w celu dopasowania oferty do potrzeb klienta.

Sprzedaż ukierunkowana na strategiczne partnerstwoW tej strategii zakłada się większe zaangażowanie po stronie kupca niż

w przypadku strategii sprzedaży doradczej. Obie strony współpracują w zakresie specjalistycznych ekspertyz, dążąc do wypracowania najlepszego rozwiązania, które pozwoli na obustronne korzyści. Zaangażowanie obu stron nie powinno ograniczyć się wyłącznie do kupca i sprzedawcy, ale powinno objąć wszystkie zasoby firmy (materialne i niematerialne), które są wymagane do opracowania najbardziej efektywnego rozwiązania.

Tabela 4.4. Strategie sprzedażowe

Strategia sprzedażowa Zachowanie sprzedawcy

Sprzedaż oparta na skrypciePotrzeby klientów są zbliżone

Użycie tej samej prezentacji sprzedażowej

w stosunku do wszystkich klientów

Sprzedaż nastawiona na potrzebyPotrzeby klientów różnią się w ramach grupy

podobnych potrzeb

Użycie technik opartych na pytaniach celem

identyfikacji potrzeb. Prezentacja nastawiona

na cechy spełniające potrzeby

Sprzedaż doradczaPotrzeby klientów różnią się znacznie, każdy

z nich posiada wyjątkowe potrzeby

Użycie technik opartych na pytaniach celem

identyfikacji potrzeb. Kreacja rozwiązania

spełniającego potrzeby

Sprzedaż ukierunkowana na strategiczne partnerstwo

Klient i sprzedawca wspólnie opracowują

i razem poszukują właściwego rozwiązania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie F. R. Dwyer, J. F. Tanner, Business Marketing. Connecting Strategy, Relationships and Learning, McGrwa-Hill Irwin, New York 2006, s. 371.

Obok omówionych powyżej strategii sprzedażowych w literaturze sporo miejsca poświęca się koncepcjom sprzedaży ukierunkowanych na budowanie relacji oraz satysfakcji klienta. Do najczęściej spotykanych zaliczyć należy sprzedaż zorientowaną na klienta oraz sprzedaż adaptacyjną.

104

Sprzedaż zorientowana na klientaKoncepcję sprzedaży zorientowanej na klienta jako pierwsi zaproponowali Saxe

i Weitz w 1982 roku. Zdefiniowali ją jako „działania sprzedażowe wpisane w orientację marketingową, których celem jest pomóc klientowi w jego decyzji zakupowej, która zaspokoi jego potrzeby”274. Zorientowani na klienta sprzedawcy podejmują działania nastawione na podniesienie długoterminowej satysfakcji klienta i jednocześnie unikają zachowań mogących prowadzić do niezadowolenia kupca. Opierając się na literaturze oraz badaniach pogłębionych ze sprzedawcami oraz menedżerami sprzedaży, Saxe i Weitz charakteryzują sprzedaż zorientowaną na klienta jako:

Pomaganie klientom w podjęciu satysfakcjonującej decyzji zakupowej1. Pomaganie w identyfikacji i ocenie potrzeb klientów2. Oferowanie produktów, które zaspokajają potrzeby3. Dostarczanie dokładnej specyfikacji produktu4. Unikanie technik manipulacyjnych5. Unikanie nacisku na klienta6.

W 1995 roku Brooksbank zmodyfikował podejście Saxe i Witza, proponując nowy model sprzedaży zorientowanej na klienta. Podkreślił w nim przede wszystkim rolę identyfikacji wyjątkowych potrzeb klienta i następnie dopasowywanie oferty do nich. Dzięki dużemu wysiłkowi na tych etapach zamknięcie sprzedaży staje się prostsze. Prowadzone na przestrzeni lat badania nad sprzedażą zorientowaną marketingową ujawniły między innymi następujące zależności:

orientacja na klienta jest pozytywnie skorelowana z efektywnością − sprzedawców,sprzedaż zorientowana na klienta jest powiązana z satysfakcją sprzedawców,− istnieje negatywna korelacja pomiędzy sprzedażą zorientowaną na klienta − a nieetycznym zachowaniem,sprzedawcy, którzy wzięli udział w szkoleniach z obszaru etyki w sprzedaży, − chętniej stosują sprzedaż zorientowaną na klienta,kobiety chętniej stosują sprzedaż zorientowaną na klienta,− sprzedawcy w większym stopniu postrzegają siebie jako zorientowanych na − potrzeby niż oceniają ich kupcy,sprzedawcy stosujący sprzedaż zorientowaną na klienta mają skłonność do − budowania długotrwałych relacji275.

274 Ch. Schwekpker Jr., Customer-oriented selling: a review, extension, and directions for future research, „Journal of Personal Selling & Sales Management”, Vol. 23, Spring 2003, No. 2, s. 152.275 Ibidem, s. 154–158.

105

Sprzedaż adaptacyjnaW 1981 roku Weitz zaproponował nowe podejście do sprzedaży, polegające na

dopasowaniu przez dostawcę i jego sprzedawców zachowania do preferencji kupującego276. Poprzez spełnianie oczekiwań kupca w zakresie dostarczania informacji oraz rozwiązań, a także dostosowywanie komunikacji jak i całego procesu do niego sprzedawca zgodnie z teorią sprzedaży adaptacyjne podnosi skuteczność swoich działań. Sprzedaż adaptacyjna na poziomie indywidualnym to również umiejętność modyfikowania przez sprzedawców swojego zachowania w zależności od sytuacji sprzedażowej i interakcji z klientem. Może oznaczać rezygnację z krótkookresowego zysku na rzecz satysfakcji klienta i możliwość sprzedaży w przyszłości. Natomiast na poziomie organizacyjnym sprzedaż adaptacyjna oznacza dopasowanie do potrzeb klienta i kastomizację oferty277.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się cztery kategorie kastomizacji, co zaprezentowano w tabeli 4.5.

Tabela 4.5. Obszary sprzedaży adaptacyjnej

Obszar Elementy

InformacjaDopasowanie informacji, którą sprzedawca może przekazywać, jako odpowiedź na zaist-niałą sytuację sprzedażową

Zawartość − Przebieg i organizacja przekazywania − informacji

RozwiązanieOferowanie rozwiązania dopasowanego do potrzeb i aktualnej sytuacji kupującego

Zróżnicowanie oferty standardowej− Wielość oferowanych rozwiązań− Cena / koszty− Logistyka−

KomunikacjaAdaptacja procesu dwustronnej komunikacji

Stosowane strategie perswazji− Cechy nadawcy− Styl komunikacji− Elementy komunikatu− Kanał przekazu−

ProcesDopasowania procesu sprzedaży oraz wyko-rzystywanych w nim zasobów do preferencji kupującego

Podejście do sprzedaży− Zaangażowane osoby− Porządek i długość poszczególnych − etapów procesuOtoczenie−

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. E. Eckert, Adaptive Selling Behavior: Adding Depth and Specificity to the Range of Adaptive Outpust, „Mid-American Journal of Business”, Vol. 21, 2006, No. 1, s. 32.

276 J.E. Eckert, Adaptive..., op. cit., s. 31.277 P. Guenzi, C. Pardo, L. Georges, Relational selling..., op. cit., s. 123.

106

Pierwszym obszarem kastomizacji jest informacja, którą sprzedawca przekazuje kupcowi w zależności od zaistniałej sytuacji. Praktyka pokazuje, że nie wszyscy kupujący oczekują takiego samego typu informacji. Do zadań sprzedawcy należy ustalenie, w jakiej formie ma przekazać informację, jaka powinna być jej zawartość oraz charakter (np. spełniająca potrzeby biznesowe lub relacyjne). Osobnym problemem do rozwiązania pozostaje ilość oraz częstotliwość i czas przekazywania informacji. Kupiec zasypany danymi różnego rodzaju może czuć się zagubiony, a przez to i zniechęcony do dalszego kontaktu ze sprzedawcą.

Kolejna kategoria adaptacyjna obejmuje dostarczanie rozwiązań dopasowanych do aktualnych potrzeb i sytuacji zakupowej klienta. Zróżnicowanie oferowanych rozwiązań powinno mieć miejsce już na poziomie tworzenia oferty i powinno obejmować nie tylko produkt czy usługę, ale również cenę oraz kwestie związane z logistyką.

Komunikacja sprzedawcy i kupca z założenia, jak to zostało zaprezentowane w rozdziale drugim, powinna być procesem, w który zaangażowane są obie strony. Dopasowanie komunikacji, z racji założonego dialogu jest więc wpisane w powyższy proces. Adaptacja w obszarze komunikacji powinna dotyczyć nie tylko stylu, formy i kanału przekazywania informacji, ale również osoby nadawcy, jego cech fizycznych oraz charakteru.

Ostatnim elementem sprzedaży adaptacyjnej jest dopasowanie procesu. Podstawowym obszarem na tym etapie jest podejście do sprzedaży (relacyjne bądź transakcyjne). Sprzedający powinien również (dzięki umiejętnemu obserwowaniu kupującego) ustalić, jak długo powinny trwać poszczególne etapy procesu sprzedaży oraz jakie osoby należy zaangażować w sprzedaż, by zaspokoić potrzeby kupującego (przykładem może być pominięcie etapu prezentacji i skupienie się na etapie odpierania zarzutów kupującego, w którym uczestniczy dodatkowo technik). Ostatnim elementem jest dopasowanie otoczenia, w którym przebiega sprzedaż, do preferencji kupca.

4.6. Sprzedawca jako podmiot komunikacji biznesowej

Zadania i umiejętności sprzedawcyW podejściu transakcyjnym personel sprzedaży firmy kładzie główny nacisk

na realizację bieżącej sprzedaży. Sprzedając nabywcom produkty i usługi firmy, sprzedawca uczestniczy w procesie identyfikacji i zaspokajania ich potrzeb. Tymczasem podejście relacyjne oznacza, że w działalności sprzedawców punkt ciężkości przesuwa się w kierunku budowania długotrwałej relacji z klientami poprzez rozwiązywanie ich

107

problemów i dostarczanie nabywcom wartości278. Bliska współpraca przedsiębiorstw, oparta na partnerskich więziach, umożliwia szybkie diagnozowanie zmieniających się problemów, potrzeb i oczekiwań klientów w zależności od obecnego oraz przewidywanego jego rozwoju organizacyjnego, technologicznego oraz marketingowego. Związki te niekiedy są bardziej ścisłe i polegają niejednokrotnie na wspólnym rozwijaniu koncepcji nowych produktów, tworzeniu wzajemnie zgodnych systemów informacyjnych czy systemów zarządzania279. O ile na początku współpracy głównym zadaniem sprzedawcy jest ustanowienie komunikacji między dwoma firmami (początkowo komunikacja ma miejsce wyłącznie pomiędzy sprzedawcą i kupującym), o tyle w kolejnych fazach partnerstwa komunikacja powinna być bardziej bezpośrednia i odbywać się pomiędzy poszczególnymi działami z obu firm, co pozwala na szybsze reagowanie i rozwiązywanie problemów280.

Personel sprzedaży powinien nie tylko realizować politykę handlową firmy, ale również mieć udział w jej kreowaniu. W pierwszej kolejności to właśnie sprzedawcy mają możliwość uczestniczyć w weryfikacji celów i planów sprzedażowych firmy. Dzięki dobrej znajomości rzeczywistych warunków rynku sprzedawcy przyczyniają się do urealnienia celów oraz planów operacyjnych firmy, formułowanych przez jej kierownictwo w odniesieniu do danego rynku produktowego.

Kolejnym istotnym zadaniem personelu sprzedaży jest informowanie innych działów i komórek organizacyjnych o zmianach, jakie zachodzą na rynku, przede wszystkim w obszarze potrzeb, oczekiwań i preferencji nabywców. Personel sprzedaży może być potencjalnie najważniejszym źródłem aktualnych i szczegółowych informacji o klientach oraz konkurentach firmy. Dane pozyskiwane za pośrednictwem sprzedawców na temat klientów i ich preferencji lub konkurencji mogą być pomocne zwłaszcza na etapie przygotowywania planów sprzedażowych. Omawiając temat prowadzenia badań marketingowych w środowisku B2B, M. Pagliaci i Z. Kędzior zwracają uwagę na informacyjną rolę sprzedawców281, których traktować można jako podstawowe ogniwo łączące przedsiębiorstwo z rynkiem – nawiązują i utrwalają bezpośrednie relacje z nabywcami, klientami firmy. Autorzy artykułu podkreślają, że sprzedawcy nie są w praktyce motywowani do gromadzenia i przekazywania do systemu informacji o rynku. Ich obowiązki koncentrują się na pozyskiwaniu i utrzymywaniu klientów oraz realizowaniu zleceń. Zadaniem sprzedawcy nie jest monitorowanie rynku, ale pełne

278 K. Cybulski, Zarządzania…, op. cit., s. 41.279 J. Szymczak, M. Urbaniak, Satysfakcja klienta jako wyznacznik działań przedsiębiorstw, „Marketing i Rynek” 12/2006, s. 23.280 F. R. Dwyer, J. F. Tanner, Business…, op. cit., s. 73.281 M.G.R. Pagliacci, Z. Kędzior, Informacyjna..., op. cit., s. 2–5.

108

rozpoznanie podmiotów tworzących rynek, w tym przede wszystkim potencjalnych nabywców oferowanych produktów. W działalności handlowej sprzedawcy powinni korzystać z marketingowych informacji o rynku, dostarczanych i gromadzonych przez działy marketingu, poszerzając je i weryfikując przez własne rozpoznanie. Istotne jest zatem wsparcie handlowców ze strony innych (głównie marketingowych) komórek własnej organizacji. Sprzedawcy powinni dokonywać ciągłej obserwacji klienta i jego zachowań wobec produktów firmy oraz produktów konkurencyjnych. W tym celu firma może wyposażyć sprzedawców we właściwy zasób wiedzy i umiejętności dotyczących metod, technik badań bezpośrednich oraz gromadzenia danych. Szczególnie ważne są tutaj umiejętności w zakresie dokonywania obserwacji ukrytych i sposobu rejestracji jej wyników.

Reese i Stone, omawiając skuteczność, wskazują na konieczność posiadania umiejętności rozpoznania przez handlowca trzech elementów: struktury potencjalnego klienta, doświadczenia centrum zakupowego w zakupach produktów podobnej klasy oraz fazę zakupową centrum. Orientacja w powyższych obszarach powinna pozwolić sprzedawcy na podjęcie kontaktu z właściwą osobą282. Z drugiej strony rozpoznanie zachowań kupców oraz ich oczekiwań i potrzeb jest konieczne, aby sprzedawca, zgodnie z podejściem sprzedaży adaptacyjnej, mógł dopasować swoje działania, w tym również komunikację, do klienta.

Ważnym składnikiem kwalifikacji sprzedawcy jest precyzyjna wiedza na temat oferty produktowej przedsiębiorstwa. Profesjonalna obsługa klienta przez firmę wymaga zatrudnienia odpowiednio wykwalifikowanego personelu sprzedaży. Wiele firm działających na rynku B2B rekrutuje do działu handlowego w większości pracowników z wykształceniem technicznym – takich, którzy potrafią dopasować ofertę produktową do indywidualnych potrzeb klienta oraz służyć mu fachowym doradztwem zarówno przed, jak i po sprzedaży. Pełnią oni często rolę doradcy techniczno-handlowego283. J. Wiktor podkreśla również znaczenie osobowości sprzedawcy, która powinna wyrażać silne związanie z misją instytucji. Do istotnych umiejętności handlowca zalicza dużą siłę przekonywania, komunikatywność, umiejętność nawiązywania kontaktów interpersonalnych i prowadzenia negocjacji, takt, grzeczność, uprzejmość, rzetelność, odporność psychiczną, inicjatywę i kreatywność w rozwiązywaniu problemów klientów, wytrwałość, wiarygodność oraz umiejętność urzeczywistniania informacyjnych, perswazyjnych i konkurencyjnych funkcji promocji284. Natomiast K. Cybulski, omawiając

282 R.M. Reese, L.H. Stone, Participation ..., op. cit., s. 51.283 J. Szymczak, M. Urbaniak, Satysfakcja…, op. cit., s. 23.284 J. Wiktor, Promocja…., op. cit., s. 135.

109

sylwetkę sprzedawcy, wskazuje na trzy grupy umiejętności:techniczne, a więc te konieczne do wykonywania lub zrozumienia zadań − związanych z działalnością sprzedażową firmy (techniki sprzedaży, planowanie i zarządzanie sobą w czasie),koncepcyjne (polegające na abstrakcyjnym myśleniu, analityczne, diagnostyczne, − podejmowanie decyzji), interpersonalne (umiejętności nawiązywania kontaktu, negocjowania, − motywowania, przywódcze oraz komunikowania się)285.

Komunikacja wydaje się być podstawą pracy sprzedawcy – sprzedaż angażuje społeczny proces negocjacji, podczas którego ludzie wchodzą w interakcję, rozpoznają swoje myśli, uczucia i potrzeby, wymieniają się informacjami. Prowadzić to może do nowej, zmienionej relacji między nimi286. Oczekuje się, że sprzedawca będzie posiadał nieco mniej obaw komunikacyjnych niż inne grupy zawodowe. Zwłaszcza, że sprzedawcy na rynku B2B postrzegani są jako główne narzędzie wejścia na nowe rynki287.

Pomimo że w literaturze przedmiotu znaleźć można różne czynniki sukcesu sprzedawcy288, to bardzo rzadko autorzy wskazują bezpośrednio na komunikację jako ten element, który może zaważyć na sprzedaży. Co prawda w większości podręczników sprzedaży komunikacji poświęca się przynajmniej jeden rozdział, to zależność teorii komunikacji i praktyki sprzedaży nigdy nie zostały jasno zdefiniowane289. Nieliczne wyniki badań dotyczą kontekstu komunikacyjnego interakcji sprzedażowych. W teorii relacja komunikacji i sprzedaży została już rozpoznana, jednak poświęcono jej nieliczne studia empiryczne290, wśród których wymienić można badania dotyczące konwersacji, jej celów, emocjonalnych zachowań występujących podczas rozmowy czy stylów komunikacji. Grassel, badając oczekiwania kupujących względem osoby sprzedawcy, podkreślił rolę umiejętności przemówień publicznych oraz prowadzenia prezentacji291.

285 K. Cybulski, Zarządzanie…, op. cit., s. 218.286 T.V. Bonoma, R. Bagozzi, G. Zaltman, The dyadic paradigm with specific application toward industrial marketing, Organizational Buying Behavior, American Marketing Association, Chicago, IL, 1978, s. 49–66 za L.F. Pitt, P.R. Berthon, M. J. Robson, J. Robson, Communication apprehension and perception of salesperson performance: a multinational perspective, „Journal of Managerial Psychology”, Vol. 15, 2000, No. 1, s. 68.287 L.F. Pitt, P.R. Berthon, M. J. Robson, Communication ..., op. cit., s. 68–86.288 J.E. Swan, D.R. Rink, G.E. Kiser, W.S. Martin, Industrial Buyer Image of the Saleswomen, „Journal of Marketing”, Vol. 48, 1994, s. 110–116 za L.F. Pitt, P.R. Berthon, M. J. Robson, Communication…, op. cit., s. 71. 289 L.F. Pitt, P.R. Berthon, M. J. Robson, Communication…, op. cit., s. 72–75.290 R.A. Petterson, M.P. Cannito, S.P. Brown, An exploratory investigation of voice characteristic and selling effectiveness, „Journal of Personal Selling and Sales Management”, Vol. 15, No 1, 1995, s. 1–15 za L.F. Pitt, P.R. Berthon, M. J. Robson, Communication…, op. cit., s. 69.291 L.F. Pitt, P.R. Berthon, M. J. Robson, Communication…, op. cit., s. 70.

110

Umiejętności interpersonalne uzupełnić należy o umiejętność działania w sytuacji stresującej. Jak to zostało zaprezentowane w rozdziale poprzednim, kupiec, wchodząc w relacje z dostawcą, ponosi ryzyko, które zmienia się i kształtuje w zależności od wielu czynników. Zaznaczyć należy, że również sprzedawca, rozpoczynając współpracę, ponosi ryzyko, które dotyczy przede wszystkim obawy, czy wysiłek włożony w zdobycie klienta (czas, ludzie, nakłady finansowe itd.) przełoży się na spodziewane efekty oraz właściwy wizerunek.

Ilustracją rozważań na temat cech i umiejętności sprzedawcy mogą być wyniki badań przeprowadzonych wśród kupców z branży wyposażenia wnętrz292. Uznali oni, że wiedza i umiejętności komunikacyjne sprzedawcy mają równoważne znaczenie. W ramach umiejętności miękkich sprzedawcy, który ich obsługuje, największa grupa sprzedawców stwierdziła, że najważniejsze jest nie słuchanie czy mówienie, ale zaangażowanie w rozmowę i rozwiązanie problemów klienta. Wskazuje to na potrzebę adaptacyjnego i zorientowanego na klienta podejścia do sprzedaży.

Relacyjne podejście do sprzedażyCelem sprzedawców w nowym tysiącleciu jest przede wszystkim

budowanie długotrwałych relacji, opłacalnych dla obu stron, opartych na wzajemnym zaufaniu. Umiejętności, a właściwie zachowania sprzedawców, powinny wpisywać się w ramy relacyjnej strategii sprzedaży. Strategia sprzedaży relacyjnej może być zdefiniowana jako działania rozwijane przez sprzedawców chcących kształtować z poszczególnymi klientami długotrwałe, rentowne dla obu stron relacje. O ile temat ten jest często omawiany na poziomie organizacyjnym, na poziomie indywidualnym poświęcono mu niewiele uwagi. Nie ma jasnej definicji, na czym miałoby polegać relacyjne zachowanie sprzedawców. W niektórych publikacjach autorzy opisujący takie zachowania wskazują między innymi na umiejętności w obszarze komunikacji międzyludzkiej, kompetencje w zakresie rozwiązywania problemów, znajomość nieagresywnych technik sprzedaży czy umiejętność demonstrowania kompetencji. P Guenzi, C. Pardo oraz L. Georges, omawiając relacyjne zachowania sprzedawców, wskazują na konieczność właściwego podejścia przede wszystkim do kluczowych klientów. W swojej pracy wyróżniają cztery obszary zachowań, cechujące osoby stosujące relacyjne strategie sprzedaży293:

Zorientowanie na potrzeby klienta – menedżerowie do spraw kluczowych 1.

292 G. Leszczyński, Communication in Business-to-Business Relations [w:] Marketing Communications Strategies, red. B. Pilarczyk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008, s. 49–60.293 P. Guenzi, C. Pardo, L. Georges, Relational…, op. cit., s. 123–124.

111

klientów w kontaktach z klientami powinni działać w oparciu o model wygrany-wygrany. Jako podstawę współpracy z klientem przyjmują potrzeby klienta, a oferowanych przez nich produkty/usługi są właściwe dla rozwiązania jego problemu.Dostosowywanie się do potrzeb klienta – postawa ta jest wpisana w obszar 2. sprzedaży adaptacyjnej opisanej wcześniej. Ważne, aby sprzedawca brał pod uwagę wszystkie możliwe obszary dopasowań.Społeczne (obywatelskie) zachowania organizacyjne – na taką postawę 3. składają się: sprawność sportowa (tolerowanie i nieuskarżanie się przez sprzedawców na mało zadowalające warunki pracy, skupianie się na pozytywnych aspektach), altruizm (pomoc współpracownikom), sumienność (zachowanie polegające na spełnianiu i przekraczaniu oczekiwań firmy, np. praca po godzinach, praca bez zbędnych przerw) oraz obywatelska postawa (postawa pokazująca troskę i zainteresowanie firmą, wspierania zmian). Działania zespołowe – zazwyczaj do obsługi kluczowych klientów 4. oddelegowany jest zespół pracowników, z których każdy dostarcza inną wartość. Osoba zarządzająca relacjami z kluczowymi klientami skupia się w takiej sytuacji na kierowaniu i rozwijaniu umiejętności całego zespołu zamiast skupiać się na rozwijaniu swoich umiejętności sprzedażowych i generowaniu zysku z klienta.

4.7. Zachowania komunikacyjne sprzedawcy w świetle badań

Zgodnie z zaprezentowanymi wcześniej w tabeli 4.5 obszarami sprzedaży adaptacyjnej, dopasowanie działań sprzedawcy do preferencji kupca powinno obejmować również komunikację. W rozdziale trzecim zaprezentowane zostały oczekiwania kupców w tym zakresie. Celem rozpoznania działań komunikacyjnych sprzedawców, które pozwoli nam na określenie stopnia spełnienia potrzeb kupców, zaprojektowano i przeprowadzono badania wśród sprzedawców294. Prezentując wyniki badania na wykresach, pokazano szczegółowe odpowiedzi o charakterze pozytywnym („zdecydowanie się zgadzam” oraz „zgadzam się”). Dodatkowo, jako punkt odniesienia, dodano linię odzwierciedlającą średni odsetek odpowiedzi „zdecydowanie się zgadzam” dla wszystkich pytań. W tekście natomiast omawiane

294 Badanie wykonano metodą wywiadu bezpośredniego na celowo dobranej grupie 126 sprzedawców firm działających na rynku B2B. Szczegóły badania przedstawiono w aneksie.

112

są wyniki skumulowane (suma odpowiedzi pozytywnych). Zachowania komunikacyjne sprzedawców

Analizując uzyskane wyniki (wykres 4.1), na uwagę zasługują trzy obszary działań sprzedawców. Wkładają oni największy wysiłek w terminowe przekazywanie informacji (zgodziło się z tym 96% respondentów), prowadzenie komunikacji w formie dialogu (czyni tak 85% ankietowanych sprzedawców) oraz dążenie do tego, aby komunikacja przebiegała z częstotliwością, jakiej oczekują kupujący (w ten sposób działa ponad 80% respondentów). Ponadto sprzedawcy starają się być głównym źródłem informacji o reprezentowanej firmie i jej produktach (czyni tak 75,4% respondentów).

Ankietowane osoby w najmniejszym stopniu zgodziły się ze stwierdzeniami dotyczącymi przekazywania informacji kupcom zawsze osobiście (48,4% wskazań) oraz perswazyjnego charakteru komunikacji, która w opinii co trzeciego respondenta ma charakter nieperswazyjny. Wnioskować można zatem, że w przypadku większości badanych sprzedawców komunikacja z kupującym ma za zadanie zmienić przekonania tego drugiego.

Analizując uzyskane odpowiedzi, możliwe było zaobserwowanie pewnych zależności między nimi. I tak przekazywanie przez sprzedawców informacji w terminie określanym przez kupców jest dodatnio skorelowane z komunikowaniem wyłącznie informacji wymaganych przez kupujących (ϱ =0,220, p=0,05) oraz korzystaniem w procesie sprzedaży z niezależnych źródeł informacji (ϱ=0,185, p=0,05). Natomiast przekazywanie informacji z częstotliwością preferowaną przez kupców idzie w parze z komunikacją sprzedawcy w formie dialogu (ϱ=0,185, p=0,05) oraz wskazywaniem na niezależne źródła przy próbie zmiany postawy kupującego (ϱ=0,431, p=0,01). Z kolei sprzedawcy, którzy starają się przekazywać informacje osobiście, kładą również nacisk na komunikację w formie dialogu. Dodatkowo, zaobserwowano zależności przekazywania wyłącznie informacji wymaganych przez kupców z dopasowaniem częstotliwości komunikacji do ich preferencji (ϱ=0,207, p=0,05) oraz z nieprzekazywaniem informacji mających zmienić przekonania kupców (ϱ=0,185, p=0,05). Nie jest zaskoczeniem, że sytuacja, w której sprzedawca, przekonując kupca, chce być głównym źródłem informacji o firmie i jej produktach, idzie w parze z korzystaniem przez niego i wskazywaniem na źródła niezależne informacji (ϱ=0,196, p=0,05).

113

Wykres 4.1. Styl i treść komunikacji sprzedawców w świetle badań

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań empirycznych.

W badanych zachowaniach komunikacyjnych sprzedawcy nie są jednorodni. Przeprowadzona analiza skupień pozwoliła na wyodrębnienie dwóch skupień respondentów. Pierwsza grupa ankietowanych (N=71) sprzedawców w większym stopniu zgadza się ze stwierdzeniami dotyczącymi komunikacji w formie dialogu („Moja komunikacja z kupującym przebiega zawsze w formie dialogu”) oraz przekazywania osobiście („Zawsze przekazuję informacje kupującym osobiście”) wyłącznie wymaganych przez kupców informacji („Zawsze przekazuję wyłącznie te informacje, których wymaga kupujący”). Natomiast druga grupa (N=54) do komunikacji w większym

58,7%55,6%

53,2%

46,8%38,1%

29,4%

22,2%18,3%

37,3%

29,4%

22,2%

34,9%30,2%

34,1%

26,2%

15,1%

0

20

40

60

80

100

Zawsze przekazujęinformacje nie później

niż w terminie,który określił

kupujący

Moja komunikacjaz kupującym

przebiegazawsze

w formie dialogu.

Przekonująckupującego

zawszechcę bym

był dla niego głównym

źródeł informacjio firmie i jej produktach

Moja komunikacjaz kupującym

przebiega zawsze

tak często,jak oczekują

kupujący.

Zawsze przekazujęwyłącznie

te informacje, którychwymagakupujący

Przekonująckupującego

zawszewskazuję na informacje

z niezależnych źródeł.

Zawsze przekazujęinformacje kupującym osobiście.

W komunikacjiz kupującym

nie przekazujęinformacji mających

na celu zmienićprzekonania kupującego

zdecydowanie zgadzam się

% respondentów

raczej zgadzam się

średni odsetek w pełni zgadzających sięze stwierdzeniem: 40,3%

114

stopniu podchodzi jednostronnie oraz przekazuje, nie zawsze osobiście, więcej informacji niż by tego sobie życzył kupiec. Powyższe obserwacje pozwalają na wyciągnięcie wniosku, że pierwsza grupa sprzedawców jest zorientowana na potrzeby kupców i stara się do nich dopasować swoje działania. Można więc mówić o stosowaniu strategii adaptacyjnej w tym przypadku. Drugie skupienie kupców reprezentuje, w odróżnieniu od pierwszej grupy, podejście transakcyjne, o czym świadczyć może brak osobistego kontaktu z klientem. Przekazywanie szerszego zakresu informacji niż oczekuje tego kupiec może świadczyć o chęci uniknięcia ewentualnych pytań z jego strony i oczekiwanie, że ten sam znajdzie dla siebie najlepsze rozwiązanie i rozwiąże potencjalne problemy295.

Pozyskiwanie informacji o klientachOsobne pytanie dotyczyło źródeł informacji o kliencie w różnych

sytuacjach zakupowych. Podobnie jak w przypadku badania wśród kupców, tak i w tym przypadku respondenci proszeni byli o rozdzielenie 10 punktów pomiędzy trzy źródła informacji – klienta, innych dostawców oraz pozostałe źródła rynkowe, w zależności do różnych sytuacji zakupowych (od braku relacji z kupcem po znajomość z nim, zob. tabela 4.6).

Tabela 4.6. Źródła informacji a sytuacje zakupowe

nowy produkt nowemu klientowi

znany produkt nowemu klientowi

nowy produkt znanemu klientowi

znany produkt znanemu klientowi

Informacje od klienta 5,18 4,85 6,58 6,96

Informacje z pozostałychźródeł rynkowych

2,85 3,12 2,24 2,00

Informacje o kliencie od innych jego dostawców

1,94 2,03 1,19 1,04

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań empirycznych.

295 Warto zestawić ten wyniki ze skupieniami u kupców pokazanymi w rozdziale 3. – jedna grupa kupców chciała rządzić komunikacją, druga była nastawiona relacyjne. Taki układ może oznaczać, że druga grupa sprzedawców nie zadowoli żadnej z tych grup kupców – w przypadku kupców nastawionych na „rządzenie” będą dostosowywali się w za małym stopniu, w przypadku kupców nastawionych relacyjnie będą mieli trudność z komunikacją dwustronną.

115

Uwaga: wyniki w tabeli przedstawiają średnią liczbę punktów przyznanych przez sprzedawców w każdej kategorii.

Analizując prezentowane w tabeli 4.6. wyniki, zaobserwować można dominującą rolę klienta jako źródła informacji we wszystkich sytuacjach zakupowych. Była ona najmniejsza w przypadku, gdy sprzedawany jest znany produkt nowemu klientowi. W sytuacji, gdy pojawia się dodatkowy czynnik ryzyka (nowy produkt) sprzedawcy w nieco większym stopniu opierają się na pozyskanych od klienta informacjach. W przypadku kooperacji ze znanym klientem bezsprzecznie najistotniejszym źródłem informacji jest sam klient, choć nieznacznie mniej punktów sprzedawcy przyznawali roli informacji od klienta, gdy sprzedawany jest nowy produkt, niż gdy produkt jest znany.

Dopasowanie komunikacji sprzedawców do oczekiwań kupującychZaprezentowane powyżej wyniki nabierają dodatkowej wartości w zestawieniu

z omawianymi w poprzednim rozdziale oczekiwaniami kupujących. Dla przypomnienia, kupcy w największym stopniu oczekiwali, że sprzedawcy w swojej komunikacji dostosują się do ich preferencji w zakresie jej terminowości (deklarowało tak 83,7% respondentów) i częstotliwości (79,1%). Odpowiedzi udzielane przez sprzedawców sugerować mogłyby, że ich działania są dopasowane w dużym stopniu do tych oczekiwań (wykres 4.1).

Sprzedawcy dokładają starań, aby spełnić oczekiwania kupców również w kolejnym obszarze – prowadzenia komunikacji w formie dialogu. Chęć uczestniczenia w równorzędnej wymianie informacji deklarowało trzech na czterech respondentów po stronie kupujących. Natomiast po stronie sprzedawców ponad połowa z ankietowanych zdecydowanie zgodziła się i blisko co trzeci raczej zgodził się ze stwierdzeniem „Moja komunikacja z kupującym przebiega zawsze w formie dialogu”.

W obszarze przekazywania wyłącznie informacji, których wymagają kupcy, odnotować można zbliżony odsetek kupców oczekujących takiego zachowania, jak i sprzedawców działających w ten sposób. Przyjąć można zatem, że jest to obszar, w którym sprzedawcy dopasowują się do oczekiwań kupców.

Odsetek sprzedawców, którzy, przekonując kupców, starają się być wyłącznym źródłem informacji o firmie i jej produktach jest większy niż odsetek kupujących, oczekujących takiego zachowania. Warto wspomnieć w tym miejscu, że obszar ten był dość istotny dla sprzedawców (patrz wykres 4.1), podczas gdy co czwarty kupiec chciałby uzyskać informacje ze źródeł niezależnych od sprzedawcy. Z jednej strony

116

potwierdza to obserwacje z poprzedniego rozdziału dotyczące postrzegania sprzedawcy jako przeciętnie przydatnego źródła informacji w sytuacji nowego zakup, z drugiej – jest to istotna wskazówka dla profesjonalnych sprzedawców, by pamiętali o umożliwianiu kupcom zasięgania informacji z różnych źródeł. Potwierdza to również konieczność i wagę prowadzenia zintegrowanej komunikacji również na poziomie korporacyjnym.

Obserwując wyniki, można przyjąć, że sprzedawcy dopasowują się do preferencji kupców w zakresie osobistej formy komunikacji – odsetek kupców oczekujący takiej komunikacji był zbliżony do odsetka sprzedawców, którzy zawsze starają się przekazywać informacje osobiście. Większość kupców dopuszcza inne formy komunikacji, stąd istotne jest, by sprzedawca rozpoznał wcześniej ich oczekiwania w tym zakresie. Pozwoli to na uniknięcie sytuacji, w której będzie wkładał wzmożony wysiłek w kontakt osobisty, przekraczający oczekiwania kupca, a tym samym – być może – nieprzekładający się na spodziewany efekt.

Podobnie po obu stronach kształtowały się odpowiedzi w zakresie przekazywania przez sprzedawców informacji mających zmienić decyzję kupców – co trzeci ankietowany sprzedawca deklarował, że jego komunikacja nie ma na celu zmiany postawy odbiorcy komunikatu, czego oczekuje nieco ponad 40% kupców. Zakładać można, że pozostała część sprzedawców dąży do komunikacji perswazyjnej, czemu, jak zaprezentowano w poprzednim rozdziale, nie sprzeciwia się większość kupców.

Powyższe zestawienie wyników badań prowadzonych wśród kupców i sprzedawców pokazuje, że sprzedawcy starają się spełnić oczekiwania kupujących w obszarze komunikacji, a nawet, tak jak w przypadku kontaktu osobistego, mogą je przekraczać. Wyjątek stanowi jednak kwestia źródeł informacji. Sprzedawcy w zbyt małym stopniu, przekonując kupca, korzystają z niezależnych od siebie źródeł informacji. Zgodnie z oczekiwaniami kupców powinni być w nie wyposażeni i umożliwiać kupcom sięganie do nich. Z drugiej strony kupiec często może weryfikować informacje niezależnie od sprzedawcy, stąd też istotna jest, podkreślana już wcześniej, rola komunikacji na poziomie korporacyjnym.

117

5. Relacyjne efekty komunikacji

Jak pokazano w rozdziale 1., komunikacja jest płaszczyzną relacji pomiędzy kupującymi i sprzedającymi. Relacje te z kolej mogą dawać współpracującym ze sobą partnerom określone efekty (efekty relacyjne). We wcześniejszych rozdziałach przytoczone zostały wyniki badań nad efektami relacji, wskazujące, że często komunikacja jest istotnym czynnikiem wpływającym na powstawanie lub siłę tych efektów.

W klasycznych pracach z zakresu marketingu relacji próbowano określić zarówno efekty komunikacji w ramach relacji, jak i wyodrębnić najważniejsze elementy składowe tejże komunikacji. I tak, Dwyer, Shurr i Oh sugerują, że zaufanie prowadzi do wzrostu natężenia komunikacji296. Również zespół Andersona, stwierdził, że komunikacja jest pozytywnie związana z zaufaniem297, co wykazali w badaniach m.in. Anderson i Narus298. Morgan i Hunt przyjęli w swoim modelu, że komunikacja jest, obok wspólnych wartości i nieoportunistycznego zachowania, determinantą zaufania299. By jednak przekładała się ona na zaufanie, powinna spełniać określone warunki, m.in. być pomocna i użyteczna, dostępna na czas i wiązać się z jak najmniejszym wysiłkiem dla odbiorcy. Moorman, Zaltman i Despande stwierdzili, że komunikacja na czas prowadzi do zaufania, ponieważ pozwala rozwiązać spory oraz dopasować postrzeganie i oczekiwania do możliwości realizacji300. Ponadto właściwa pod względem częstotliwości i szybkości dostępu informacja ułatwia współpracę konsultatywną i wspólne podejmowanie decyzji w relacjach kupujący-sprzedający301, a zatem wpływa na wzajemne zaangażowanie współpracujących ze sobą stron. Tak rozumiana „dobra” komunikacja wpływa na wszystkie aspekty relacji, ale w największym stopniu na zaufanie, satysfakcję i lojalność (długość trwania relacji)302.

Zatem przywołując poruszone już wcześniej w książce modele relacji

296 F. R. Dwyer, P.H. Schurr, S. Oh, Developing..., op. cit., s. 11–27.297 E. Anderson, M. Leonard, B.A. Weitz, Resource..., op. cit., s. 254–262.298 J. Anderson, J. Narus, A model of distributor..., op. cit., s. 42–58.299 R. Morgan, S. Hunt, The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, „Journal of Marketing”, Vol. 58, 1994, s. 20–38.300 C. Moorman, G. Zaltman, R. Despande, Factors..., op. cit., s. 81–101.301 S. Dash, E. Bruning, K. Ku Guin, Antecedents of Long-Term Buyer-Seller Relationships: A Cross Cultural Integration, „Academy of Marketing Science Review”, 11 2007, s.1-28.302 D. Ball, P. Simões Coelho, A. Machás, The role of communication and trust in explaining customer loyalty: An extension to the ECSI model, European Journal of Marketing, Vol. 38, No. 9/10, 2004, s. 1272-1293.

118

między przedsiębiorstwami i wynikające z nich efekty, uznać należy poprawność koncepcyjną przyjętego modelu badawczego. W celu weryfikacji efektów relacyjnych dopasowania w sferze komunikacji pomiędzy sprzedawcą a kupcem przeprowadzono szereg badań na pięciu niezależnych grupach kupców.

Wyniki badań zaprezentowano zgodnie z przyjętym w poprzednim rozdziale układem: na wykresach pokazano szczegółowe odpowiedzi o charakterze pozytywnym („zdecydowanie się zgadzam” oraz „zgadzam się”). Dodatkowo, jako punkt odniesienia, dodano linię odzwierciedlającą średni odsetek odpowiedzi „zdecydowanie się zgadzam” dla całego konstruktu. W tekście natomiast omawiane są wyniki skumulowane (suma odpowiedzi pozytywnych).

Schemat 5.1. Efekty relacyjne komunikacji sprzedawca-kupiec.

Źródło: Opracowanie własne.

Każdy z prezentowanych poniżej efektów relacji badany był w osobnej grupie profesjonalnych kupców303. Liczebność respondentów w poszczególnych grupach była zbliżona. Istotny dla szczegółowej analizy jest fakt, że badane grupy nie różniły się od siebie pod względem płci oraz doświadczenia zawodowego (elementy metryczki).

303 Szczegółowe informacje na temat badania zamieszczone zostały w aneksie.

KOMUNIKACJA

Satysfakcja (SAT)

Zaufanie (TR)

Zaangażowanie afektywne (COA)

Zaangażowanie kalkulatywne (COC)

Skłonność do rekomendacji (REC)

SPRZEDZJĄCYKUPUJĄCY

119

5.1. Satysfakcja (SAT)Satysfakcja jest konstruktem emocjonalnym, jednak jej determinanty mogą

mieć charakter zarówno emocjonalny, jak i kognitywny304. Najczęściej przyjmuje się, że satysfakcja klienta jest funkcją realizacji jego oczekiwań, a w szczególności indywidualną oceną rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami (w stosunku do marki, produktu) a otrzymaną wartością. Większość badaczy stoi na stanowisku, że satysfakcja oznacza ocenę, której klient dokonuje, porównując oczekiwania przedzakupowe (odnośnie tego, co może otrzymać) do subiektywnego postrzegania tego, co otrzymał w rzeczywistości305. W literaturze pojęcie satysfakcji konsumenta ujmowane jest w dwa główne modele306: konfirmacyjny i dyskonfirmacyjny. W modelu konfirmacyjnym (ujęcie tradycyjne) czynnikiem decydującym o satysfakcji lub dyssatysfakcji są oczekiwania i ich zgodność (bądź niezgodność) z tym, co kupujący uzyskuje w chwili zakupu. Oczekiwania kupującego mogą być kształtowane pod wpływem jego wcześniejszych doświadczeń z korzystania z podobnych produktów lub usług, a także pod wpływem opinii innych osób bądź też komunikatów pochodzących z innych źródeł (takich jak opisy i testy prasowe, opinie sprzedawców, reklamy itp.). Oczekiwania pełnią rolę punktu odniesienia, dlatego przy weryfikacji zakupu ocena dokonana przez konsumenta zachodzi zgodnie z asymetryczną funkcją wartości w teorii perspektywy307. Model dyskonfirmacyjny odrzuca założenie o tym, że konsument ma precyzyjne oczekiwania co do przedmiotu zakupu. W niektórych przypadkach to doświadczenie (czyli zakup produktu / usługi) tworzy dopiero oczekiwania, które następnie służą za podstawę do dalszych porównań.

Badania wpływu satysfakcji na zachowania klientów wykazały istnienie

304 R. Bennett, S. Rundle-Thiele, Customer satisfaction should not be the only goal, „Journal of Services Marketing”, Vol. 18, No. 7, 2004, s. 514–523.305 R.L. Oliver, A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions, „Journal of Marketing Research”, November 1980, s. 460–468.306 A. Falkowski, T. Tyszka, Psychologia..., op. cit., s. 243–244.307 Niezadowolenie nabywcy wywołane przez negatywną rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami a rezultatami działania jest większe niż zadowolenie wywołane przez rozbieżność pozytywną o podobnej sile; por. G. Antonides, W. Fred van Raaij, Zachowania konsumenckie. Podręcznik akademicki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 487.

120

jej związku m.in. z: utrzymaniem klienta308, udziałem w kategorii zakupów309 czy skłonnością do rekomendacji310. Zgodnie z przedstawionymi założeniami przyjmujemy, że dopasowanie komunikacyjne sprzedawcy do preferencji kupca powinno wpływać na poziom satysfakcji, a przez to również na uzyskanie innych efektów relacyjnych.

Satysfakcja a komunikacja w świetle badańSpośród wszystkich badanych elementów, według respondentów, największy

wpłw na ich zadowolenie z komunikacji wywiera przekazywanie przez sprzedawców informacji w określonym przez kupujących terminie oraz otrzymywanie wszystkich informacji o firmie i jej produktach. Z powyższymi zależnościami w obu przypadkach zgodziło się 100% ankietowanych kupców (wykres 5.1).

W opinii respondentów kupcy są zadowoleni ze współpracy ze sprzedawcą, jeśli sprzedawca zawsze komunikuje się z nimi tak często, jak tego oczekują, z czym zgodziło się ponad 90% respondentów. Dodatkowo, w znaczynym stopniu zadowolenie determinuje fakt możliwości znalezienia informacji o firmie sprzedawcy i jej produktach w niezależnych od handlowca źródłach, z czym zgodziło się 85,7% ankietowanych kupców.

Najmniejszy wpływ na zadowolenie kupca, spośród wszystkich elementów charakteryzyjących zachowanie komunikacyjne sprzedawcy, posiada przekazywanie przez niego informacji osobiście. Niespełna co czwarty respondent wskazał na ten fakt, jako przyczynek do jego zadowolenia. W opinii nieco ponad 50,0% ankietowanych kupców na ich zadowolenie wpływa komunikacja w formie dialogu oraz nie przekazywanie informacji mających wpłynąć na zmianę przekonań.

308 E. Anderson, M. Sullivan, The antecedents and Consequences of Customer Satisfaction for Firm, „Marketing Science” 12 (2) 1993, s.125-143; R. Bolton, A Dynamic..., op. cit., s. 171-186; T. Jones, E. Saser, Why Satisfied Customer Defect, „Harvard Business Review” 73 (6) 1995, s. 88–99; V.Mittal, W.Kamakura, Satisfaction, Repurchase Intent, and Repurchase Behavior: Investigating the Moderating Effect of Customer Characteristics, „Journal of Marketing Research”, Vol. 38 (February), 2001, s. 131–142.309 D. Bowman, D. Narayandas, Managing Customer-Initiated Contacts with Manufacturers: The Impact on Share of Category Requirements and Word-of-Mouth Behavior, „Journal of Marketing Research, Vol. 37 August 2001, s. 281–297; T.Keiningham, B. Cooil, L. Aksoy, T. Andreassen, J. Weiner, The value of different customer satisfaction and loyalty metrics in predicting customer retention, recommendation, and share-of-wallet, „Managing Service Quality” 17 (4) 2007, s. 361–384.310 P. Kwiatek, Programy lojalnościowe..., , op. cit. s. 35-53; P. Kwiatek, S. Białowąs, Does A Loyalty Program Change What We Feel And Do, Proceedings of Academy of Marketing Annual Conference, Robert Gordon University, Aberdeen 2008.

121

Wykres 5.1. Wpływ elementów komunikacji na zadowolenie kupującyc

Źródło: Orpracowanie własne na podstawie wyników badań.

Powyższe wyniki wskazują jasno na role zależności zadowolenia kupców oraz komunikacji, która jest dopasowana do ich potrzeb w obszarze czasu (częstotliwość i terminowość) oraz zakresu informacji. Z drugiej strony, sprzedawca, chcąc posiadać zadowolonych klientów, nie powinien całkowicie zaniechać dialogu i bezpośredniej komunikacji z nimi. Pamiętać należy, że co prawda odsetek kupców, którzy wskazywali na te elementy był zdecydowanie niższy niż w pozostałych przypadkach, jednak nadal ponad 50% z nich wskazuje, że są zadowoleni z perswazyjnej komunikacji w formie dialogu, a 4

całkowicie zgadzam sięzgadzam się

26,8% 25,0%

30,4%

26,8%

58,9%

26,8%

80,4%

12,5%

82,1%

17,9%

44,6%

16,1%

... jest wszystkie informacje

o firmie i jej produktach

otrzymują od sprzedawcy

... jeśli sprzedawca zawsze komunikuje się

z nimi takczęsto, jak tego oczekują

... jeśli informacje o firmiesprzedawcy

i jej produktachmogą znaleźć

w niezależnych odsprzedawcy źrodłach

... jeśli sprzedawcaprzekazuje im wyłącznie

te informacje, których wymagają

... jeśli komunikują się ze sprzedawcą

zawszew formie dialogu

... jeśli sprzedawca nieprzekazuje informacji

mających na celu zmienić ich przekonania

Kupcy są zadowoleni...

średni odsetek w pełni zgadzających sięze stwierdzeniem: 52,8%

100 % respondentów

0

20

40

60

80

122

na 10 wskazało na wpływ komunikacji na ich zadowolenie.Istotne jest zatem, by sprzedawca wcześniej rozpoznał oczekiwania kupców w tych obszarach. Powienien również pamiętać o celach persrwazyjnych w swojej komunikacji, które z założenia wpisane są w charakter jego zawodu, a w stosunku do których, jak to zostało zaprezentowane w rozdziale trzecim, kupcy nie posiadają jasno sprecyzowanych oczekiwań.

Analiza korelacji wykazała, że istotne związki w zakresie wpływu na satysfakcję kupującego występują pomiędzy terminowością i możliwością uzyskania wszystkich potrzebnych informacji od sprzedawcy (ϱ=0,431, p=0,001), terminowością i częstotliwością komunikacji (ϱ=0,369, p=0,01), częstotliwością komunikacji i możliwością potwierdzenia informacji w niezależnych źródłach (ϱ=0,272, p=0,05) oraz komunikacją osobistą i nieperswazyjną (ϱ=0,269, p=0,05).

5.2. Zaangażowanie (COA i COC)

Zaangażowanie klientów jest jednym z kluczowych efektów skutecznych działań marketingowych. Na gruncie psychologii organizacji ujmuje się je jako siłę psychologicznego związku pomiędzy podmiotami311. W literaturze z zakresu marketingu relacji na rynku instytucjonalnym zaangażowanie definiowane jest jako:

chęć utrzymania wartościowej relacji− 312,przyrzeczenie trwania relacji pomiędzy stronami− 313,chęć poświęcenia w razie zakończenia relacji− 314.

Przyjmuje się również, że warunkiem koniecznym istnienia zaangażowania jest to, że zawiera ono zarówno komponent afektywny (związek

311 C. O’Reilly, J. Chatman, Organizational commitment and psychological attachment: the effects of compliance, identification and internalization on prosocial behavior, „Journal of Applied Psychology”, Vol. 71 No. 3, 1986, s. 492–499.312 C. Moorman, G. Zaltman, R. Despande, Factors Affecting ..., op. cit., s. 81–101; R. Morgan, S. Hunt, The Commitment-Trust..., op. cit., s. 20–38.313 F.R. Dwyer, P.H. Schurr, S. Oh, Developing Buyer-Seller ..., op. cit., s. 11–27.314 E. Anderson, B. Weitz, The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels, Journal of Marketing Research, Vol. 29 (February) 1992, s. 18–34.

123

emocjonalny), jak i behawioralny (kontynuowanie współpracy)315. Dualny charakter zaangażowania przekłada się na, jak wskazują liczni autorzy, istnienie zaangażowania dwojakiego rodzaju: afektywnego (COA) i kalkulatywnego (COC)316. Zaangażowanie afektywne (związane z takim kategoriami, jak lubienie, czy sympatia) powstaje na bazie wzajemności działań dwóch stron relacji. Istotne jest, że jak wskazują wyniki badań, zaangażowanie afektywne jest silnie powiązane z poczuciem zaufania317.

Zaangażowanie kalkulatywne oparte jest na swoistej kalkulacji korzyści wynikających ze współpracy i jej kosztów (nawiązuje więc do kategorii postrzeganej opłacalności relacji, które to określenie stosujemy w dalszej części tekstu zamiennie). Dlatego też ujmowane jest przez badaczy przeważnie w kontekście barier odejścia czy, inaczej, kosztów zmiany dostawcy318. Zatem możliwe jest, że zaangażowanie partnera biznesowego we współpracę wynika z tego, że zakończenie tejże relacji oznaczałoby konieczność poniesienia kosztów finansowych i / lub społecznych319.

Warto zwrócić uwagę, że o ile w ocenie relacji satysfakcja jest konstruktem oddającym ocenę tego, co wydarzyło się do tej pory, o tyle zaangażowanie jest miarą pozwalającą ocenić przyszłe efekty współpracy (szczególnie w odniesieniu do czasu trwania relacji). Jak pokazują wyniki badań, zaangażowanie afektywne wpływa silniej na skłonność do rekomendacji niż zaangażowanie kalkulatywne. Należy jednak podkreślić, że w badaniach wykazano również związki interakcyjne pomiędzy dwoma rodzajami zaangażowania. Wzrost zaangażowania kalkulatywnego wpływa negatywnie

315 N. Allen, J. Meyer, The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, „Journal of Occupational Psychology”, Vol. 63, No. 1, 1990, s. 1–18.316 G. Fullerton, When Does Commitment Lead to Loyalty?, Journal of Service Research, 5 (May) 2003, s. 333–344; H. Håvard, K. Sandvik, F. Selnes, Direct and Indirect Effects of Commitment to a Service Employee on the Intention to Stay, „Journal of Service Research”, 5 (May) 2003, s. 356–368; M. Johnson, A. Gustafsson, T. Andreassen, L. Lervik, J. Cha, The Evolution and Future of National Customer Satisfaction Index Models, „Journal of Economic Psychology”, Vol. 22 (April) 2001, 217–245.317 E. Garbarino, M. Johnson, The Differential Roles of Satisfaction, Trust, and Commitment in Customer Relationships, „Journal of Marketing”, Vol. 63 (April) 1999, s. 70–87.318 A. Gustafsson, M. Johnson, I.Roos, The Effects of Customer Satisfaction, Relationship Commitment Dimensions, and Triggers on Customer Retention, Journal of Marketing, Vol. 69 (October) 2005, s. 210–218.319 Poczucie przymusu konieczności utrzymania relacji opisuje się w literaturze przedmiotu jako „ciemną stronę marketingu relacji”. Zob. S. Fournier, S. Dobscha, D. Mick, Preventing the premature death of relationship marketing, Harvard Business Review 1998, Vol. 76 No. 1, s. 42–51.

124

na zaangażowanie afektywne, a zatem obniża efekty pozytywne320.

Zaangażowanie afektywne a komunikacja w świetle badańNajwiększy wpływ na pozytywne postrzeganie sprzedawcy, spośród

elementów charakteryzujących jego komunikację, posiada umożliwianie kupcom sprawdzania informacji na temat firmy i jej produktów w niezależnych źródłach oraz przekazywanie z preferowaną przez kupców częstotliwością informacji we wskazanym przez nich terminie. Ze stwierdzeniami tymi zgodziło się ponad 90% respondentów (wykres 5.3). Przypuszczać można, że sprzedawcy, którzy spełniają powyższe warunki, kojarzeni są z bezpieczeństwem i solidnością, a to może przekładać się na poziom zaangażowania emocjonalnego kupujących.

Chcąc być lubianym, sprzedawca nie powinien być zbyt perswazyjny w swojej komunikacji. O ile czynnik ten miał nieco mniejszy wpływ na zadowolenie kupca, o tyle w przypadku stosunku emocjonalnego znaczenie okazuje się być istotniejsze – ponad trzy czwarte badanych kupców deklarowało, że lubi sprzedawcę, którego komunikacja nie jest perswazyjna.

Zbliżone wielkością grupy respondentów zgodziły się z tym, że lubią sprzedawcę, gdy ten nie przekazuje informacji mających zmienić ich przekonanie (76%), mówi przede wszystkim o reprezentowanej przez siebie firmie i jej produktach (74,1%) oraz przekazuje wyłącznie informacje wymagane przez kupców (72,2%). Z powyższych obserwacji wynika, że kupcy mają pozytywne nastawienie do sprzedawcy, gdy ten nie przyjmuje ani postawy perswazyjnej (nie próbuje zmienić ich postaw), ani też relacyjnej (mówi wyłącznie to, co chcą usłyszeć i nie wychodzi poza tematy związane z prowadzeniem biznesu). Przypuszczać można zatem, że kupcy lubią sprzedawcę, gdy ten w obszarze zawartości komunikacji stosuje strategię adaptacyjną.

Najmniejszy wpływ spośród badanych zachowań komunikacyjnych sprzedawcy na zaangażowanie afektywne kupców posiada komunikacja w formie dialogu (66,6% wskazań pozytywnych) oraz komunikacja osobista (59,3% profesjonalnych kupców zgodziło się z tym, że czynnik ten wpływa na lubienie sprzedawcy). Można przypuszczać, że w przypadku stałego aczkolwiek intensywnego kontaktu ze sprzedawcą, kupiec nie zawsze ma czas, by komunikacja miała formę osobistego dialogu. Przekazywanie informacji kanałami alternatywnymi dla komunikacji twarzą-w-twarz jest często

320 G. Fullerton, The Impact of Brand Commitment on the Satisfaction Loyalty Relationship, Proceedings of ASAC 2004 conference, Marketing Division, Quenbec City.

125

mniej czasochłonne, wymaga mniejszego wysiłku oraz może być dla kupca wygodniejsze. Być może dlatego forma komunikacji nie determinuje w dużym stopniu sympatii do sprzedawcy.

Wykres 5.2. Komunikacja a lubienie sprzedawcy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.

Analiza korelacji wykazała, że występują istotne związki w zakresie elementów komunikacji i zaangażowania afektywnego kupującego w relacji ze sprzedającym. Stwierdzono związki pomiędzy terminowością komunikacji i możliwością korzystania z niezależnych od sprzedawcy źródeł informacji (ϱ =0,294, p=0,05). Sympatia do sprzedawcy, gdy ten przekazuje wyłącznie wymagane przez kupca informacje, jest natomiast pozytywnie skorelowana z pozytywnym stosunkiem emocjonalnym do handlowca, gdy ten mówi przede

całkowicie zgadzam sięzgadzam się

Lubię sprzedawcę...

38,2%35,2%

25,0%

35,2%

40,7%

31,5%

40,7%

25,9%

83,3%

7,4%

83,3%

14,8%

90,7%

5,6%

66,7%

9,3%

... który pozwala mi

sprawdzić informacjeo firmie dostawcy

i jejproduktachw niezaleźnych od

niego źródłach

... który zawsze

przekazuje miinformacje nie

później niż w terminie,

który określiłem

... który komunikuje się

ze mną tak częstojak tego oczekuję

... który nie przekazuje

informacji mających

na celu zmnienićmoje przekonania

... z którymkomunikuje się

wyłącznie w formie dialogu

... który przekazuje mi

wyłącznie informacje,

których wymagam

... który mówi przedewszystkim

o firmiei jej produktach

... który przekazuje

mi informacjewyłącznie osobiście

średni odsetek całkowicie zgadzających sięze stwierdzeniem: 53,6%

100 % respondentów

0

20

40

60

80

126

wszystkim o firmie i jej produktach (ϱ =0,394, p=0,01) oraz gdy komunikacje się osobiście (ϱ =0,273, p=0,05), w formie dialogu (ϱ =0,284, p=0,05). Natomiast wpływ przekazywania informacji wyłącznie o firmie i jej produktach na sympatię do sprzedawcy idzie w parze z lubieniem sprzedawcy komunikującego się przede wszystkim osobiście (ϱ =0,393, p=0,01). Ostatnie dwie zaobserwowane zależności dotyczyły postrzegania lubienia sprzedawcy przez pryzmat możliwości korzystania z niezależnych od niego źródeł i komunikacji dopasowanej do potrzeb klienta (ϱ =0,265, p=0,05) oraz lubieniem sprzedawcy, gdy ten prowadzi komunikację w formie dialogu i w formie osobistej (ϱ =0,267, p=0,05).

Zaangażowanie kalkulatywne a komunikacja w świetle badańPośród badanych elementów postawy komunikacyjnej istotny wpływ

na postrzeganie intratności współpracy ze sprzedawcą posiada w opinii kupców fakt umożliwiania przez handlowca sprawdzania informacji o firmie dostawcy i jej produktach w niezależnych od handlowca źródła (96,3%) (wykres 5.3). Przypuszczać można, że tego typu postawa podnosi wiarygodność dostawcy w oczach kupującego. Kupiec, weryfikując ofertę sprzedawcy w niezależnych od niego źródłach może czuć się pewniejszy w swojej decyzji o współpracy, a tym samym postrzegać wyżej jej rentowność.

Kolejnym czynnikiem, na który zwracali uwagę respondenci, była terminowość przekazywanych informacji dopasowana do ich potrzeb. Blisko 100% ankietowanych profesjonalnych kupców zgodziło się z opinią, że opłaca im się prowadzić interesy ze sprzedawcą, który przekazuje informacje nie później niż w terminie przez nich określonym. W dalszej kolejności kupcy wskazywali na element również związany z czasem – częstotliwość komunikacji. 90% respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem „opłaca mi się prowadzić interesy ze sprzedawcą, który komunikuje się ze mną tak często, jak tego oczekuję”. Wynik ten oraz terminowość w przekazywaniu informacji pokazują, jak istotne w oczach kupca jest dostosowanie komunikacji sprzedawcy w obszarze czasu. Powyższa zależność nie będzie dziwić, jeżeli pamiętać będziemy, że działania kupca są często uzależnione od działań dostawcy. Tymczasem terminowe dostarczanie informacji z częstotliwością określoną przez kupca może wpływać na wizerunek solidnego dostawcy, na którym można polegać. Tym samym kupiec minimalizuje swoje ryzyko poniesienia strat, przez co może postrzegać współpracę jako opłacalną.

Elementy komunikacji, takie jak przekazywanie w formie dialogu wyłącznie informacji wymaganych przez kupca oraz ograniczanie się przez sprzedawcę do

127

mówienia przede wszystkim o firmie i jej produktach, w opinii profesjonalnych kupców posiadają istotny wpływ na postrzeganie opłacalności współpracy z dostawcą, jednak nie jest on już tak duży, jak w przypadku obszarów omówionych powyżej.

Według respondentów najmniejszy wpływ spośród badanych elementów postawy komunikacyjnej sprzedawcy na postrzeganie opłacalności współpracy z dostawcą posiada osobiste przekazywanie informacji, z czym się zgodziło 55,6% kupców. Zbliżony odsetek respondentów ocenił rolę komunikacji perswazyjnej w kształtowaniu wizerunku dostawcy, z którym opłaca się współpracować (59,3%).

Wykres 5.3. Zachowania komunikacyjne sprzedawcy a opłacalność współpracy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.

Analiza korelacji wykazała szereg związków występujących pomiędzy ocenami wpływu zachowań komunikacyjnych sprzedawcy. na postrzeganie przez kupca

całkowicie zgadzam sięzgadzam się

38,9%35,2%

24,1%

35,2%

40,7%

31,5%

83,3%

7,4%

83,3%

14,8%

40,7%

25,0%

... który zawsze przekazuje

mi informacje nie później

niż w terminie,który określiłem

... który komunikuje się

ze mną tak często,jaktego oczekuję

... który przekazuje miwyłącznie informacje,

których wymagam

... z którym komunikuje się

wyłącznie w formiedialogu

... który mówi przede wszystkim

o firmie i jej produktach

... który nie przekazujeinformacji mających

na celu zmienićmoje przekonania

Opłaca mi się prowadzić interesy ze sprzedającym...

średni odsetek całkowicie zgadzających sięze stwierdzeniem: 56,6%

100 % respondentów

0

20

40

60

80

128

opłacalności współpracy ze sprzedawcą. Związki korelacyjne obejmują następujące obszary:

postrzeganie przez kupca opłacalności współpracy przez pryzmat przekazywania − informacji nie później niż w terminie określonym przez kupca jest skorelowane z opinią na temat wpływu na opłacalność przekazywania wyłącznie informacji wymaganych przez kupca (ϱ =0,284, p<0,05), osobiście (ϱ=0,313, p<0,05), w formie dialogu (ϱ =0,326, p<0,05) i z częstotliwością dopasowaną do preferencji kupca (ϱ =0,543, p<0,001);postrzeganie współpracy jako opłacalnej w sytuacji, gdy sprzedawca przekazuje − wyłącznie informacje wymagane przez kupca, jest skorelowane z odczuciem opłacalności, gdy sprzedawca mówi przede wszystkim o firmie i jej produktach (ϱ=0,564, p<0,05);opłacalność współpracy, gdy sprzedawca mówi przede wszystkim o firmie i jej − produktach, idzie w parze ze stwierdzeniem „opłaca mi się prowadzić interesy ze sprzedawcą, który przekazuje mi informacje wyłącznie osobiście” (ϱ=0,280, p<0,05);opinie na temat prowadzenia opłacalnych interesów ze sprzedawcą, który umożliwia − sięganie do źródeł od siebie niezależnych, są skorelowane z postrzeganiem opłacalności współpracy z handlowcem, który dopasowuje częstotliwość komunikacji do potrzeb kupca (ϱ=0,533, p<0,001) oraz mówi przede wszystkim o firmie i jej produktach (ϱ=0,296, p<0,05);opinie w zakresie wpływu komunikacji w formie dialogu na postrzeganie − opłacalności współpracy są pozytywnie skorelowane z odczuciem intratności prowadzonych interesów, gdy sprzedawca z odpowiednią częstotliwością (ϱ=0,294, p<0,05) komunikuje się w formie dialogu (ϱ=0,403, p<0,01);postrzeganie współpracy ze sprzedawcą kontaktującym się z częstotliwością − zgodną z wymaganiami kupca jako opłacalną idzie w parze z wpływem na odczucie intratności, gdy sprzedawca skomunikuje się przede wszystkim w formie osobistej (ϱ=0,358, p<0,01);istnieje zależność pomiędzy opiniami na temat stwierdzenia „opłaca mi się − prowadzić interesy ze sprzedawcą, który przekazuje mi informacje wyłącznie osobiście” a postrzeganiem opłacalności współpracy ze sprzedawcą, który nie stara się zmienić postawy kupca (ϱ=0,457, p<0,001).

129

5.3. Zaufanie (TR)Zaufanie jest kolejnym złożonym konstruktem. Traktuje się je jako pewnego

rodzaju stan psychiczny, który należy interpretować w kontekście takich pojęć, jak „postrzegane prawdopodobieństwo”321, „pewność”322 czy „oczekiwania”323. Zatem „zaufać” oznacza „oczekiwać, że prawdopodobnie druga strona podejmie działania, które będą miały oczekiwane, pozytywne konsekwencje”324. Zdaniem niektórych autorów zaufanie obejmuje oczekiwania kupującego co do tego, że na dostawcy można polegać, ponieważ spełnia on swoje obietnice325. Podobnie definiują zaufanie Morgan i Hunt, którzy stwierdzają, że składa się ono z dwóch komponentów: pewności, że druga strona dotrzyma złożonych obietnic i że zrobi to w dobrej wierze (pewność co do efektów i co do przesłanek)326. Taką definicję proponuje też Dellgado-Ballester, która w swoim artykule opisuje zaufanie jako pewność oczekiwań względem marki, co do jej rzetelności i intencji. Taki pogląd na zaufanie należy uznać za najbardziej aktualny w literaturze. Zatem zaufanie to wiarygodność i przekonanie do dobrej woli. Aby zaufać dostawcy, klient musi nie tylko oczekiwać pozytywnych rezultatów relacji, ale również wierzyć, że te rezultaty będą występowały w przyszłości.

Z punktu widzenia specyfiki rynku business-to-business istotne jest to, że wiarygodność wpływa na relacje pomiędzy podmiotami, przede wszystkim obniżając ryzyko kupującego. Zatem zaufanie jest czynnikiem, który w znacznym stopniu może oddziaływać na dokonywane wybory i podejmowane działania. Co więcej, w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo kupuje od nowego dostawcy, to opiera swoje zaufanie w mniejszym stopniu na osobach, z którymi się spotyka, a bardziej na innych źródłach informacji oraz rekomendacjach, co zaprezentowaliśmy w rozdziale trzecim.

Zaufanie a komunikacja w świetle badańSpośród wszystkich elementów, za pomocą których opisano zachowania

komunikacyjne sprzedawcy, na zaufanie w największym stopniu wpływ terminowość w komunikacji (z takim stwierdzeniem zgodziło się blisko 90% respondentów) (wykres 321 R. Bhattacharya, T. Devinney, M. Pillutla, A formal model of trust based on outcomes, The Academy of Management Review, Vol. 23 No. 3 1998, s. 459–472.322 E. Garbarino, M. Johnson, The Differential ..., op. cit., s. 70–87.323 D. Gambetta, Can we trust trust? [w:] D. Gambetta, D. (Ed.), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Basil Blackwell, New York 1988, s. 213–237.324 E. Delgado-Ballester, Applicability of a brand trust scale across product categories: A multigroup invariance analysis, „European Journal of Marketing”, Vol. 38, No. 5/6, 2004, s. 573–592.325 D. Sirdeshmukh, J. Singh, B. Sabol, Consumer Trust, Value, and Loyalty in Relational Exchanges, „Journal of Marketing”, Vol. 66 (January) 2002, s. 15–37.326 R. Morgan, S. Hunt, The Commitment-Trust..., op. cit., s. 20–38.

130

5.4). Przypuszczać można, że jest to związane z potrzebą bezpieczeństwa – brak informacji od sprzedawców na czas może wywoływać u kupców np. wrażenie, że nie wywiąże się ze zobowiązania.

Jako kolejne elementy komunikacji, które wpływają na zaufanie, kupcy wskazywali dostosowaną do swoich potrzeb częstotliwość komunikacji (78,5%) oraz przekazywanie wyłącznie wymaganych informacji (75%).

Kupcy w większości przypadków sprawdzają przekazywane przez sprzedawców informacje w niezależnych od nich źródłach (85,7%). Obserwując rozkłady odpowiedzi, wskazać należy jednak na fakt, że informacjom przekazywanym od sprzedawcy ufa zaledwie co czwarty kupiec.

Chcąc budować zaufanie po stronie kupców sprzedawca nie powinien czuć obowiązku, aby za każdym razem i z każdym klientem kontaktować się za każdym razem osobiście. Co drugi respondent uznał, że kontakt osobisty wpływa na zaufanie. Warto odnieść się w tym miejscu do wyników prezentowanych w rozdziale trzecim dotyczących oczekiwań komunikacyjnych kupców i przypomnieć, że ponad jedna trzecia respondentów nie zajęła w tej kwestii jednoznacznego stanowiska. Nieznaczna większość oczekuje kontaktu w formie osobistej. Jest to istotna wskazówka dla sprzedawcy, by ten rozpoznał potrzeby swojego klienta i ustalił preferowaną formę kontaktu.

Podobnej wielkości grupa wskazała na komunikację w formie dialogu jako czynnik, który buduje zaufanie (48,2%). Wynik ten koresponduje z wynikiem zaprezentowanym powyżej – połowa ankietowanych kupców nie postrzega komunikacji na zasadzie dialogu jako czynnika, który wpłynie na zaufanie. Przekazywanie informacji kanałami pośrednimi nie zmieni zatem ich postawy.

Jak wynika z udzielanych przez kupców odpowiedzi postawa relacyjna nie jest postrzegana przez wszystkich profesjonalnych kupców jako czynnik determinujący zaufanie. Blisko co drugi z respondentów ufa zawsze sprzedawcy, który nie przekazuje informacji mających na celu zmienić jego przekonania. Kupcy wydają się zatem rozumieć zadania sprzedawcy, który musi często komunikować się w sposób perswazyjny, ukierunkowany na zmianę postawy rozmówcy, co wynika z charakteru jego pracy. Przypuszczać można, że kupujący poza zrozumieniem dla sprzedawcy, oczekują, by ten wpływał na ich przekonania. Dzięki temu mają szansę dowiadywać się o nowościach produktowych, lepszych ofertach oraz pozyskują inne informacje rynkowe. Dodatkowo, zwrócić uwagę należy na to, że przekazywanie przez sprzedawcę informacji ukierunkowanych na zmianę przekonań kupca to także informacje o promocjach, polityce rabatowej czy też programie lojalnościowym.

131

Wykres 5.4. Komunikacja a zaufanie kupca

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Reasumując, obserwacje wpływu poszczególnych zachowań komunikacyjnych sprzedawcy na zaufanie kupca, nie sposób nie zwrócić uwagi na występowanie w tym obszarze najmniejszego odsetka odpowiedzi „całkowicie się zgadzam”. Sugerować to może z jednej strony trudność w budowaniu zaufania. Z drugiej – można wysnuć wniosek, że komunikacja, nawet ta właściwa, dopasowana do potrzeb kupca, nie jest tym czynnikiem, który buduje i kształtuje zaufanie kupca.

Analiza korelacji wykazała występowanie zależności pomiędzy dostrzeganiem wpływu na zaufanie terminowej komunikacji a postrzeganiem zaufania przez pryzmat przekazywania przez sprzedawcę z odpowiednią częstotliwością (ϱ=0,486, p=0,001) w formie dialogu (ϱ=0,373, p=0,01) wyłącznie informacji wymaganych przez kupca (ϱ=0,497,

całkowicie zgadzam sięzgadzam się

Ufam sprzedawcy...

19,6%

7,1%

15,1%

26,8%28,6%

23,2%25,0%

46,4%46,4%

39,3%

58,9%

28,6%

46,4%

28,6%

... jeśli zawszeprzekazuje miinformacje nie

póżniej niżw terminie, który

określiłem

zawsze sprawdzaminformacje o firmie

sprzedawcy i jejproduktach

w niezależnychod sprzedawcy

źródłach

... który zawszekomunikuje się

ze mną tak często

jak tego oczekuję

... jeśli zawszeprzekazuje mi

wyłącznie informacje,

których wymagam

... z którymkomunikuje się

wyłącznie w formie dialogu

... który przekazuje mi

wyłącznie informacje,wyłącznie osobiście

... który nie przekazuje

informacji mającychna celu zmienić

moje przekonania

zawsze ufam temu,co sprzedawcamówi o firmie

i jejproduktach

średni odsetek całkowicie zgadzających sięze stwierdzeniem: 34,4%

100 % respondentów

0

20

40

60

80

32,1% 33,1%

132

p=0,001). Zaufanie do sprzedawcy, gdy ten przekazuje wyłącznie informacje wymagane przez kupca jest skorelowane z zaufaniem sprzedawcy, gdy ten komunikuje się osobiście (ϱ=0,306, p=0,05) z częstotliwości oczekiwaną przez kupca (ϱ=0,299, p=0,05). Z powyższymi dwoma czynnikami skorelowane było również postrzeganie zaufania do sprzedawcy, gdy ten mówi przede wszystkim o firmie i jej produktach (odpowiednio: zaufanie a dopasowana częstotliwość komunikacji – ϱ=0,374, p=0,01; zaufanie a komunikacja w formie osobistej – ϱ=0,270, p=0,05). Również opinie na temat zaufania do sprzedawcy, z którym komunikacja przebiega wyłącznie w formie dialogu jest skorelowana z relacją zaufania i dopasowania częstotliwości komunikacji (ϱ=0,461, p=0,001) oraz komunikacją w formie osobistej (ϱ=0,407, p=0,01). Oba elementy są również skorelowane ze sobą (ϱ=0,292, p=0,01).

5.4. Rekomendacje

Zagadnieniu rekomendacji poświęcono w ostatnich latach wiele badań i artykułów327. Zainteresowanie to wynika z roli, jaką przypisuje się, szczególnie w sektorze usług, pozytywnemu word-of-mouth (WOM). Rekomendacje są traktowane jako źródło dodatkowych przychodów dla firmy, gdyż w ten sposób pozyskuje on nowych klientów328. Jeszcze dalej sięga Reichheld, według którego skłonność klientów do rekomendacji jest pozytywnie skorelowana z zyskami przedsiębiorstwa329. Znaczącą rolę rekomendacji odzwierciedlają postulaty, by wartość klienta odnosić nie tylko do wartości jego zakupów, ale także do wartości jego rekomendacji330. Coraz powszechniejsze są zabiegi marketingowe firm, które poprzez oferowanie np. premii pieniężnych w zamian za polecenie oferty dostawcy innym osobom, mają skłonić klienta do pełnienia funkcji sprzedawcy. Verhoef, Franses i Hoekstra przytaczają definicję rekomendacji, jako „ustną komunikację osobistą pomiędzy niekomercyjnym nadawcą a odbiorcą na temat marki, produktu lub usługi, które można zakupić”331. Zaprezentowane w trzecim rozdziale wyniki

327 Zob. W. Reinartz, V. Kumar, Mismanagement of Customer Loyalty, „Harvard Business Review”, 80 (July) 2002, s. 86–97.328 K. Gwiner, D. Gremler, M. Bittner, Relational Benefits in Services Industries: The Customer’s Perspective, „Journal of the Academy of Marketing Science”, 26 (2) 1998, s. 101–114; V. Kumar, A. Petersen, R. Leone, How Valuable..., op. cit., s. 139–146.329 F. Reichheld, The One Number you Need to Grow, „Harvard Business Review” (81), s. 46–54.330 V. Kumar, A. Petersen, R. Leone, How valuable..., , op. cit., s. 139-146.331 P. Verhoef, P. Franses, J. Hoekstra, The Effect of Relational Constructs on Customer Referrals and Number of Services Purchased from a Multiservice Provider: Does Age of Relationship Matter?, „Journal of the Academy of Marketing Science” 30 (3) 2002, s. 202–216.

133

badań wśród kupców pokazały natomiast rolę rekomendacji jako źródła informacji, które nabiera znaczenia zwłaszcza w sytuacji nowego zakupu. Na tle przedstawionych do tej pory zmiennych charakteryzujących efekty relacji, rekomendacja jest zmienną prostą, opisującą nie stan emocjonalny kupującego, ale jego faktyczne działanie. Przeprowadzone do tej pory badania wskazują, że rekomendacja jest często wynikiem wysokiego poziomu zadowolenia kupującego, ale wpływ komunikacji na skłonność do rekomendacji nie był przedmiotem publikacji naukowych.

Rekomendacje a komunikacja w świetle badańSprzedawcy, chcąc być rekomendowanym przez kupców, powinni przede

wszystkim umożliwiać im sprawdzanie przekazywanych przez siebie informacji na temat firmy i jej produktów oraz usług w niezależnych od siebie źródłach oraz dbać by komunikacja była prowadzona w terminie zgodnym z wymaganiami kupców. Z tym stwierdzeniami zgadzało się około 90% ankietowanych profesjonalnych kupców (wykres 5.5).

W dalszej kolejności respondenci wskazywali na chęć polecania sprzedawcy, który komunikuje się tak często jak tego oczekują (81,1% respondentów). Na rekomendację mogą liczyć również sprzedawcy, gdy przekazywane przez nich informacji dotyczyć będą przede wszystkim firmy i jej produktów (71,7%). Zbliżony wpływ na rekomendację posiada prowadzenie przez sprzedawcę komunikacji w formie dialogu (69,8% respondentów zgodziło się z tym stwierdzeniem).

Nieco mniej, ale nadal istotne dla polecania sprzedawcy, jest przekazywanie przez niego informacji wyłącznie wymaganych przez kupca, z czym zgodziło się 56,6% kupców, którzy wzięli udział w badaniu. Natomiast blisko co drugi respondent (47,1%) zgadzał się, że na polecanie sprzedawcy innym wpływa przekazywanie przez niego informacji wyłącznie osobiście

Spośród wszystkich badanych elementów rekomendacja sprzedawcy jest zależna w najmniejszym stopniu od sytuacji, w której sprzedawca nie przekazuje informacji mających na celu zmienić przekonania kupca. Z występowaniem takie zależności całkowicie zgadza się zaledwie 28,3% kupców. Jest to niewątpliwie dość istotna obserwacja dla sprzedawców, którzy często obawiają się postawy perswazyjnej. Tymczasem w oparciu o przytoczony powyżej wynik przypuszczać można, że kupcy oczekują wręcz od sprzedawcy prób zmiany ich postaw i zachęcania do kupna. Z całą pewnością można stwierdzić, że tego typu podejście nie wpłynie negatywnie na rekomendacje.

Reasumując powyższe wyniki stwierdzić można, że kupiec będzie polecał innym

134

sprzedawcę przede wszystkim, gdy ten będzie postrzegany w procesie komunikacji jako wiarygodny, tzn. potwierdzał swoje informacji danymi z niezależnych źródeł. Dodatkowo kupcy oczekują słowności w komunikacji, a więc dotrzymywania obiecanych terminów. Występowanie obu postaw po stronie sprzedawcy może zaowocować rekomendowaniem go innym.

Wykres 5.5. Komunikacja a rekomendacje

Źródło: Opracowanie własne na pdostawie badań.

Analiza korelacji wykazała występowanie zależności pomiędzy poszczególnym badanymi elementami. I tak, istnieje w zakresie rekomendowania sprzedawcy istnieje zależność, pomiędzy terminowością komunikacji i przekazywaniem wyłącznie wymaganych informacji (ϱ=0,280, p=0,05), mówieniem przede wszystkim o firmie i jej produktach (ϱ=0,388, p=0,01), możliwością sprawdzenia informacji o firmie i jej produktach w niezależnych od sprzedawcy

całkowicie zgadzam sięzgadzam się

Polecam innym sprzedawcę...

38,2%35,2%

25,0%

35,2%31,5%

25,9%

83,3%

7,4%

83,3%

14,8%

90,7%

5,6%

66,7%

9,3%

średni odsetek całkowicie zgadzających sięze stwierdzeniem: 44,3%

100 % respondentów

0

20

40

60

80

... który pozwala misprawdzić informacje

o firmie dostawcy i jej produktach

w niezaleźnych odniego źródłach

... który zawszeprzekazuje mi informacje nie

później niżw terminie, który

określiłem

... który komunikuje się

ze mną tak częstojak tego oczekuję

... który nie przekazujeinformacji mających

na celu zmnienićmoje przekonania

... z którymkomunikuje się

wyłącznie w formie dialogu

... który przekazuje mi

wyłącznie informacje,

których wymagam

... który mówi przede wszystkim

o firmiei jej produktach

... który przekazuje

mi informacjewyłącznie osobiście

40,7% 40,7%

135

źródłach (ϱ=0,516, p=0,001) oraz prowadzeniem przez sprzedawcę komunikacji w formie dialogu (ϱ=0,324, p=0,05). Opinie na temat rekomendowania sprzedawcy, który przekazuje wyłącznie informacje wymagane przez kupca idą w parze z polecaniem sprzedawcy, gdy ten przekazuje informacje przede wszystkim o firmie i jej produktach (ϱ=0,431, p=0,01). Dodatkowo zaobserwowano zależność rekomendowania sprzedawcy komunikującego się w formie dialogu, z częstotliwością oczekiwaną przez kupca (ϱ=0,293, p=0,05).

5.6. Efekty relacyjne a komunikacja w świetle badań

Reasumując rozważania zaprezentowane w tej części tekstu, zasadne jest postawienie pytania: który z omówionych obszarów komunikacja determinuje najbardziej? Odpowiedź można znaleźć na wykresie 5.6, który prezentuje odsetek respondentów zgadzających się z wpływem komunikacji na poszczególne efekty relacyjne. Sprzedawca, który będzie potrafił właściwie, co, jak pokazały szczegółowe wyniki, nie zawsze oznacza zgodnie z oczekiwania kupca, komunikować się, może liczyć, że będzie lubiany, a współpraca z nim będzie postrzegana jako opłacalna. W najmniejszym stopniu poprawna komunikacja przekłada się na zaufanie. Jak już wcześniej zostało to wspomniane – być może inne czynniki determinują zaufanie w większym stopniu niż komunikacja. Można również postawić tezę, że kupcy coraz bardziej są świadomi organizowanych szkoleń dla sprzedawców z obszaru komunikacji interpersonalnej oraz technik sprzedaży. I tak – lubią sprzedawcę, który umiejętnie się z nimi komunikuje, ale mając świadomość odbytych przez niego treningów, nie przekładają tego na wzrost zaufania.

Wykres 5.6. Efekty relacyjne a komunikacja

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.

58,9%

69,8%

76,8%

87,0%

87,0%

Ufam sprzedawcy, z którym dobrze się komunikuje

Polecam innym sprzedawcę,z którym dobrze się komunikuję

Jestem zadowolony ze współpracy ze sprzedawcą,z którym dobrze się komunikuje

Lubię sprzedawcę, z którym dobrze się komunikuje

Opłaca mi się prowadzić interesy ze sprzedawcą,z którym dobrze się komunikuje

136

Czy istnieje zatem złoty środek, jeżeli chodzi o zachowania komunikacyjne? Czy można wskazać te gwarantujące sukces? W tabeli 5.1 zestawiono skumulowane wszystkie pozytywne odpowiedzi udzielone przez uczestników pięciu badań. Dla ułatwienia odczytania tabeli wprowadziliśmy dodatkowy wiersz i kolumnę z wartościami średnimi. Wytłuszczone wartości pokazują, które z zachowań komunikacyjnych najbardziej wpływają na osiąganie poszczególnych efektów relacyjnych.

Z wyników prezentowanych w rozdziale trzecim wynikało, że kupcy w obszarze komunikacji oczekują przede wszystkim, że sprzedawca spełni ich preferencje w zakresie terminowego przekazywania informacji. Ten aspekt prowadzenia komunikacji może się również przełożyć z największym prawdopodobieństwem na większość pożądanych przez sprzedawcę efektów relacyjnych.

Tabela 5.1. Zachowania komunikacyjne sprzedawców a efekty relacyjne

Zachowanie SAT COA COC TR REC Średniawiersza

Terminowość komunikacji 100,0%1) 98,1% 98,1% 87,5% 90,6% 94,9%

Umożliwianie sprawdzenia informacji w niezależnych źródłach

85,7% 96,3% 96,3% 85,7%** 88,7% 90,5%

Dopasowanie częstotliwo-ści komunikacji 92,9% 90,7% 90,7% 78,5% 81,1% 91,8%

Informowanie przede wszystkim o firmie i jej produktach

100,0% 74,1% 74,1% 23,2%** 71,7% 80,0%

Przekazywanie wyłącznie wymaganych informacji 60,7% 72,2% 72,2% 75,0% 56,6% 67,3%

Prowadzenie komunikacji w formie dialogu 57,2% 66,6% 66,6% 48,2% 69,8% 61,7%

Komunikacja nieperswazyjna 51,8% 76,0% 59,3% 51,7% 28,3% 53,4%

Przekazywanie informacji osobiście 39,3% 59,3% 55,6% 55,4% 47,1% 51,3%

Średnia kolumny 73,5% 79,2% 76,6% 66,1% 66,7% -

* wartości wytłuszczone to wartości wyższe niż średnia dla danego efektu (średnia kolumny)** elementy wyłączone z analizy (nie ujęto ich w średnich dla kolumn i wierszy)

137

z uwagi na duże zróżnicowanie odpowiedzi na te pytaniaŹródło: Opracowanie własne na podstawie badań.

Interesujący jest fakt, że zaledwie co drugi kupiec oczekiwał, że sprzedawca będzie głównym źródłem informacji. Tymczasem, jak się okazuje, w sytuacji, w której sprzedawca umożliwia kupcowi sprawdzenie informacji w niezależnych od siebie źródłach (można to również traktować jako posiłkowanie się nimi) jest wielce prawdopodobne, że przyczyni się to do wystąpienia wszystkich badanych efektów.

Obok terminowości, częstotliwość jest kolejnym wymiarem czasowym komunikacji. Blisko czterech na pięciu kupców pragnęło, by była ona dopasowana do ich potrzeb. Jeżeli sprzedawca spełni te oczekiwania, może liczyć na wzrost satysfakcji, zaangażowania, zaufania oraz rekomendacje ze strony kupców.

Prowadzenie komunikacji w formie dialogu przez kupca jest przykładem zachowania, które wpisane jest w oczekiwania kupców (trzy czwarte kupców zdecydowanie preferuje dialog zamiast monologu), ale nie posiada już tak dużego wpływu na omawiane w piątym rozdziale efekty, jak ma to miejsce w przypadku elementów komunikacji związanych z czasem.

Obszarem, który spośród badanych w najmniejszym stopniu determinuje postawy relacyjne kupców, jest przekazywanie informacji osobiście, czego oczekuje nieznaczna większość kupujących. Komunikacja bezpośrednia w porównaniu z telefoniczną czy też e-mailową jest droga oraz czasochłonna. Konieczne jest rozpoznanie preferencji kupca w tym obszarze – przekraczanie jego oczekiwań nie przyniesie spodziewanych przez sprzedawcę efektów.

Niewątpliwie intrygujące są wyniki stosowania przez sprzedających komunikacji nieperswazyjnej. Jest ona mocno związana z zaangażowaniem afektywnym (sympatią) kupca w stosunku do sprzedawcy, jednak w niewielkim stopniu wpływa na uzyskiwanie referencji. Jeśli celem sprzedawcy jest uzyskanie rekomendacji kupującego, powinien on skoncentrować się przede wszystkim na preferencjach kupca w zakresie terminowości i częstotliwości komunikacji.

138

Aneks. Metodyka badań własnych wykorzystanych w książce

Badania własne, wyniki, które wykorzystano w książce, prowadzono w ramach grantu „Ocena procesów komunikowania się na rynku przedsiębiorstw – ujęcie modelowe”, przyznanego autorom przez Ministerstwo Nauki i Informatyzacji. Celem głównym projektu badawczego było opracowanie metody oceny doskonałości komunikacyjnej w zakresie dostarczania wiedzy na rynku przedsiębiorstw. Aby osiągnąć powyższy cel, w latach 2006–2008 zrealizowano pięć projektów badawczych. Projekty posiadały zróżnicowane cele badawcze, co wynikało z sekwencji, w jakiej je ułożono – wyniki jednego stanowiły podstawę do zaplanowania kolejnego. W tabeli A.1. przedstawiono podstawową charakterystykę tych badań.

Tabela A.1. Charakterystyka badań własnych wykorzystanych w książce

lp. nazwa charakter grupa metoda obszar okres rozdział w książce

1. Tendencje w ko-munikacji B2B jakościowy

29 mene-dżerów marketingu i sprzedaży

ankieta internetowa

Polska Zachodnia

2007, 2008 4

2. Szumy w komu-nikacji B2B jakościowy

45 mene-dżerów i specjali-stów mar-ketingu i sprzedaży

ankieta rozdawana

Polska Zachodnia 2008 2

3.Oczekiwania komunikacyjne kupców

ilościowy 129 kupców

wywiad bezpośredni Polska 2008 3

4.Działania komunikacyjne sprzedawców

ilościowy 126 sprze-dawców

wywiad bezpośredni Polska 2008 4

5.Relacyjne efekty dopasowania ko-munikacyjnego

ilościowy 250 kupców

wywiad bezpośredni Polska 2008 5

6. Kontekst bran-żowy jakościowy

15 sprze-dawców, 15 kupców

wywiad pogłębiony Polska 2008 aneks

Źródło: Opracowanie własne.

139

Badanie 1. Tendencje w komunikacji B2BCelem badania pierwszego była identyfikacja zmian związanych

z integrowaniem komunikacji marketingowej w sferze business-to-business. Za jej przejawy, zgodnie z przeglądem literatury, traktowano dążenie do:

wyznaczania celów komunikacji marketingowej i kierowanie ich do określonych − segmentów odbiorców komunikatów,komunikowania poprzez markę korporacyjną elementów stanowiących przewagę − konkurencyjną firmy, wykorzystywania narzędzi komunikacji interpersonalnej i masowej,− wykorzystywania działań zapewniających komunikację interaktywną do − budowania długookresowych relacji z klientami,nadzoru nad całym procesem komunikacji oraz kontroli jego efektów.−

W związku z brakiem podobnych badań prowadzonych dotychczas wśród polskich przedsiębiorstw, badanie służące realizacji postawionych powyżej celów miało charakter eksploracyjny. Zdecydowano więc o jakościowym podejściu badawczym. Z uwagi na szeroki zakres merytoryczny badania przyjęto, że respondentami będą menedżerowie marketingu z firm działających na rynku przedsiębiorstw. W ramach doboru celowego jako respondentów wybrano menedżerów biorących udział w Podyplomowym Studium Zarządzania Marketingiem na Rynku Business-to-Business. Zapewniło to dobór osób na odpowiednich stanowiskach i wyeliminowanie opinii osób zajmujących się marketingiem skierowanym do konsumentów, a także umożliwiło kontrolę nad przebiegiem badania.

W początkowej fazie projektowania badania zakładano wykonanie wywiadów pogłębionych, jednak zdecydowano się na metodę ankiety internetowej, w której wykorzystano nieustrukturyzowany kwestionariusz zawierający pytania o wskazane powyżej kwestie. Powyższa metoda umożliwiła respondentom swobodne wypowiadanie się, a jednocześnie dała czas do namysłu332. Badanie zostało przeprowadzone w maju 2007 roku wśród przedstawicieli 38 przedsiębiorstw, a następnie powtórzone w maju 2008 roku na niezależnej grupie 26 osób. W związku z eksploracyjnym i jakościowym charakterem badania dążono do pozyskania pogłębionych informacji na temat komunikacji marketingowej od osób na stanowiskach menedżerskich. Dlatego do dalszej analizy zakwalifikowano odpowiednio 14 i 15 kwestionariuszy (odrzucono odpowiedzi respondentów, które były niepełne, zawierały małą ilość informacji lub nie pochodziły

332 C. McDaniel, R. Gates, Marketing Research. The Impact of the Internet, John Wiley & Sons 2002, s. 182-193; A. Kaniewska-Sęba, G. Leszczyński, B. Pilarczyk, Badania marketingowe na rynku business-to-business, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 127-131.

140

od menedżerów). Obie grupy były zróżnicowane pod względem rynku i branży: 13 przedsiębiorstw działało jednocześnie na rynku business-to-business i business-to-consumer, 16 kierowało swą ofertę tylko do klientów biznesowych. Wśród 14 firm usługowych przeważały firmy finansowe (między innymi jeden z największych polskich banków, ubezpieczycieli i firm audytorskich) i marketingowe (agencje reklamowe, doradztwo). Wśród 14 firm produkcyjnych znalazły się zarówno duże, jak i małe firmy m.in. z branży energetycznej, hutniczej, chemicznej, motoryzacyjnej, środków czystości, spożywczej i meblarskiej. Jeden z respondentów reprezentował firmę handlową (branża cukiernicza).

W badaniu prowadzonym w 2007 roku zawarto pytanie o wyznaczanie celów komunikacji marketingowej i kierowanie jej do wybranych segmentów odbiorców. Wszyscy respondenci odpowiadali jednak bardzo ogólnie na to pytanie, komentując, że odpowiedź sprawiła im trudności. Dlatego w kwestionariuszu użytym w badaniu 2008 roku usunięto pytanie o cele komunikacji i zastąpiono je pytaniem o cele stawiane marce w komunikacji firmy.

W związku z jakościowym charakterem badań, analizę odpowiedzi przeprowadzono dwuetapowo. W pierwszej fazie, w ramach kodowania otwartego, dokonano kategoryzacji badanych zjawisk poprzez analizę danych333. W drugim etapie przypisywano odpowiedzi do ustalonych kategorii. Dla ograniczenia wpływu subiektywizmu badaczy na analizę danych cały proces był prowadzony niezależnie przez dwóch sędziów, a po jego zakończeniu kategorie i klasyfikacje, które były zbieżne, akceptowano, natomiast rozbieżności poddawano dyskusji i uzgodnieniu lub redefinicji. Jako jednostkę w analizie traktowano kwestionariusz zawierający odpowiedzi na zadane pytania.

Badanie 2. Szumy w komunikacji B2BCelem kolejnego badania o charakterze jakościowym była identyfikacja

i klasyfikacja przeszkód w komunikacji na rynku B2B. Punktem wyjścia dla projektu badania były opisane w rozdziale 2. modele Westleya i MacLeana, Shannona i Weavera, Lewina oraz Johnstona i Lewina. Wychodząc od zestawienia klasycznego modelu dostawca-kanał-odbiorca z tym kto, co i w jaki sposób komunikuje po każdej stronie, przyjęto, że problemów w komunikacji można szukać w układzie:

dostawca – kto (jakie osoby/grupy/działy), co (jakie informacje, w jakim celu, − czy dzielą się informacjami z klientami), jak komunikuje (częstotliwość, kanał,

333 E. Babbie, Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 128, 406–412.

141

aktywnie/pasywnie), co odbiera (czy słucha klienta, do kogo dociera info od klienta, co dzieje się z informacją w firmie), kanał – zniekształcenia (z czego wynikają, jaki jest wpływ różnic kulturowych), − szumy (jak wpływa konkurencja), działania podejmowane przed pośredników informacyjnych na rynku (organizatorzy targów, spotkań branżowych, konferencji, izby przemysłowe, izby handlowe, placówki dyplomatyczne),odbiorca – grupa (centrum zakupów), co odbiera (czy słyszy to samo, co zostało − powiedziane), jak odbiera (jakie kanały preferuje, aktywnie/pasywnie), co wysyła (czy dzieli się informacją z dostawcami).

W związku z szeroką problematyką badania zdecydowano się na przyjęcie podejścia jakościowego. Z uwagi na potrzebę zapewnienia respondentom swobody wypowiedzi i braku ograniczeń czasowych, ale jednocześnie umożliwienie konsultacji z osobą prowadzącą badanie, zdecydowano się na metodę ankiety rozdawanej. Kwestionariusz był w małym stopniu ustrukturyzowany, wszystkie pytania miały charakter otwarty i zawarto w nich prośbę o zidentyfikowanie przeszkód w komunikacji z klientami biznesowymi oraz wypowiedzenie się na temat problemów wynikających z następujących obszarów:

komunikacja wielu osób po stronie dostawcy z klientem,− asymetria informacji,− niewłaściwa częstotliwość komunikacji,− różnice kulturalne/regionalne,− brak lub niewłaściwe reagowanie na komunikację,− działalność pośredników informacyjnych,− grupowe podejmowanie decyzji,− zróżnicowane preferencje komunikacyjne.−

W ramach doboru celowego jako respondentów wybrano menedżerów marketingu i sprzedaży firm działających na rynku B2B. Grupę taką stanowili słuchacze Podyplomowych Studiów Zarządzania Marketingiem na Rynku Business-to-Business oraz Zarządzania Sprzedażą. Badanie przeprowadzono w kwietniu 2008 roku – kwestionariusz otrzymały 72 osoby, z czego pełne odpowiedzi uzyskano od 45 osób.

Respondenci reprezentowali zróżnicowane branże (reklama, ubezpieczenia, rolnictwo, poligrafia, budowlana, finanse, przemysł ciężki, motoryzacja). W większości przypadków były to osoby zaangażowane w sprzedaż (kierownik sprzedaży, opiekun kluczowych klientów, specjalista ds. sprzedaży, kierownik działu handlowego,

142

handlowiec). Drugą, aczkolwiek mniejszą grupę stanowili pracownicy odpowiedzialni za działania marketingowe (kierownik działu marketingu, specjalista ds. marketingu).

Ponownie, w związku z jakościowym charakterem badań, analizę odpowiedzi przeprowadzono kilkuetapowo. W pierwszej fazie dokonano kodowania otwartego w celu indukcyjnej identyfikacji kategorii badanych zjawisk334. Kategoryzację prowadziło 3 niezależnych sędziów. Następnie sprawdzono spójność wybranych kategorii i, analizując przyjęte przez sędziów definicje kategorii, sporządzono ich ostateczną listę na drodze wspólnych dyskusji. W kolejnym etapie każdy z sędziów niezależnie przypisywał odpowiedzi do ustalonych kategorii. Wyniki weryfikowano w układzie wewnętrznym (intra judge score), w zewnętrznym (inter judge score), a ostateczną zgodność określono, wykorzystując jako wskaźnik rzetelności stopień zgodności (91%)335. Jako jednostkę w analizie traktowano kwestionariusz zawierający odpowiedzi na zadane pytania.

Badanie 3. Oczekiwania komunikacyjne kupcówPrzed badaniem postawiono cel identyfikacji oczekiwań kupujących odnośnie

komunikacji ze sprzedającymi w zakresie elementów opisanych w rozdziale 2. jako treść i styl. Główną trudnością w tym przypadku było dotarcie do dużej liczby kupców przy ograniczonych środkach. W związku z tym, że zarządzanie zakupami jest w fazie rozwojowej, w Polsce brakuje organizacji zrzeszających kupców (nie ma więc baz danych), jak też spotkań (np. specjalistycznych konferencji, studiów podyplomowych), w których braliby udział kupujący z różnych branż. W tej sytuacji zdecydowano się na dotarcie do kupców podczas targów o dużej randze, co gwarantuje udział dużej liczby kupców336.

W Polsce targi odgrywają znaczącą rolę w działalności firm – to wydarzenia, podczas których dochodzi do spotkania przedstawicieli wszystkich grup funkcjonujących w danej branży337. Targi są wykorzystywane do gromadzenia informacji przez

334 D. Gremler, The Critical Incident Technique in Service Research, „Journal of Service Research”, 7(1), 2004, s. 65–89.335 R. Kolbe, M. Burnett, Content-Analysis Research: An Examination of Applications with Directives for Improving Research Reliability and Objectivity, „Journal of Consumer Research”, 18, September 1991, s. 243–250.336 A. Kaniewska-Sęba, G. Leszczyński, B. Pilarczyk, Badania marketingowe..., op. cit., s. 122–123.337 Black R., The Trade Shows Industry: Management and Marketing Career Opportunities, Trade Show Bureau, East Orleans 1986, s. 3.

143

wystawców338, jednak stosunkowo rzadko są wykorzystywane do badań naukowych.Za prowadzeniem badań podczas targów przemawia możliwość objęcia

badaniem w jednym czasie i miejscu dużej części firm lub osób z danej branży. Dlatego badanie kupców wykonano na jednych z największych targów międzynarodowych w Polsce – targach Polagra, organizowanych przez Międzynarodowe Targi Poznańskie Sp. z o.o. Wybór dużych i prestiżowych targów gwarantuje obecność odpowiedniej liczby kupców. Dla zapewnienia zróżnicowania branż zdecydowano się na prowadzenie badania podczas trwania kilku salonów tematycznych: Polagra Tech (Salon Maszyn i Urządzeń dla Przemysłu Spożywczego, Salon Maszyn i Urządzeń dla Przemysłu Mleczarskiego, Salon Przemysłu Piekarskiego i Cukierniczego) oraz Polagra Food (Salon Gastronomii, Salon Dodatków do Żywności, Salon Wyrobów Spożywczych i Napojów). Badanie realizowane było pierwszego dnia trwania targów metodą wywiadu bezpośredniego.

Badanie postanowiono realizować pierwszego dnia podczas trwania targów, ponieważ jest on przeznaczony tylko dla profesjonalistów z branży. W oparciu o dane na temat zwiedzających wybranych salonów odbywających się podczas targów Polagra (20708 osób w 2007 roku) oraz przy założeniu, że 90% ogółu zwiedzających stanowią profesjonalni kupcy339 ustalono minimalną wielkość próby dla odwiedzających targi podczas jednego dnia na poziomie 112 osób (p=0,9, α=95%, e=5,5%).

W badaniu posługiwano się ustrukturyzowanym kwestionariuszem, który składał się z 10 pytań opartych na pięciostopniowej skali semantycznej, które dotyczyły:

elementów treści − komunikacji na czas (wcześniej lub później), • przekazywania treści oczekiwanych przez kupca (także innych treści),• dostępności treści tylko u sprzedawcy / poza nim,•

elementów stylu:−

338 G. Leszczyński, M. Zieliński, Drop and Collect Survey as the Response to Business-to-Business Marketing Research Problems in Poland [w:] Proceedings of the 15th Annual Conference on Marketing and Business Strategies for Central and Eastern Europe, red. R. Springer, P. Chadraba, Vienna University of Economics and Business Administrations Institute of International Business, Wiedeń 2007.339 Według wyników badań prowadzonych wśród zwiedzających przez szwajcarski Institut für Konsumenten- und Sozialanalysen AG, udział fachowej publiczności targowej dochodzi do 95%, w zależności od imprezy targowej, R. Weill, Besucherstrukturen und Besucherverhalten, Messe Düsseldorf 2/89, s. 6; podobnie przedstawia się sytuacja w niemieckiej branży targowej – profesjonalni zwiedzający stanowią od 80% do 90% wszystkich gości targowych, Informationsverhalten von Fachbesuchern assuf Messen, Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V., Berlin, 2003, s. 19; J. Helfried, Messen + Ausstellungen. Wie qualifiziert sind Messe-Besucher, „Marketing Journal”, 6/97, s. 590.

144

komunikacji w formie monologu / dialogu,• tak często, jak chce kupiec (rzadziej lub częściej),• komunikacji osobistej / nieosobistej,• komunikacji perswazyjnej / nieperswazyjnej.•

Następnie zadawano pytanie o źródła informacji (sprzedawca, rekomendacje, inne źródła rynkowe), z których korzystają respondenci w różnych sytuacjach zakupowych (od zakupu nowego produktu z nowego źródła po zakup znanego produktu ze znanego źródła). W tym przypadku stosowano skalę sumowanych ocen. Wywiad kończyło pytanie o staż pracy w obszarze zakupów.

Wywiady prowadzili specjalnie w tym celu przeszkoleni ankieterzy. Badaniem objęta była co 10 osoba rejestrująca się na targach jako kupiec, z tym że kwestionariusz rotował wraz z kwestionariuszami z badania 5. Badania prowadzono z osobami wchodzącymi na targi, by ich bieżące kontakty ze sprzedawcami nie wpływały na udzielane odpowiedzi. Ostatecznie uzyskano 129 poprawnie wypełnionych kwestionariuszy, które zostały zakwalifikowane do dalszej analizy.

W grupie respondentów przeważali mężczyźni (82,3%). Badanych kupców można określić mianem doświadczonych. Niespełna 35% z nich stanowiły osoby pracujące w zawodzie poniżej 5 lat, a ponad jedną czwartą 6–10 lat. Dłuższy staż pracy w zakupach (11–15 lat) miało 17,8% respondentów, a 20,9% posiadało doświadczenie powyżej 15 lat.

Badanie 4. Działania komunikacyjne sprzedawcówCelem kolejnego badania było określenie działań komunikacyjnych, jakie

podejmują sprzedawcy i skonfrontowanie ich z oczekiwaniami kupujących. W związku z tym badanie odpowiadało swoim zakresem przedmiotowym badaniu prezentowanemu powyżej i objęło 126 sprzedawców. Adekwatnie respondentami byli przedstawiciele firm wystawiających się na targach Polagra Food oraz Polagra Tech. Badanie metodą wywiadu bezpośredniego prowadzono podczas dwóch ostatnich dni trwania targów. W oparciu o dane statystyczne z 2007 roku na temat liczby polskich wystawców na salonach objętych badaniem (356 firmy) oraz proporcji 80,0% wystawców, którzy mają małą skłonność po podtrzymywania relacji zapoczątkowanych podczas targów340, ustalono minimalną liczebność próby na poziomie xxx firm (p=0,8, α=95%, e=5,5%). Z każdej dobierano do badania jednego sprzedawcę. Ostatecznie do analizy zakwalifikowano 126 wypełnionych kwestionariuszy.

340 P. Rosson, R. Seringhaus, Visitor and Exhibitor interaction at industrial trade fairs, „Journal of Business Research”, 32, 1995, s. 88.

145

Kwestionariusz składał się w pierwszej części z 9 pytań dotyczących elementów komunikacji w zakresie treści i stylu. Były to takie same elementy, jak w badaniu wśród kupców. Zastosowano pięciostopniową skalę Likerta. Następnie zadawano pytania o źródła informacji (kupiec, osoby z branży, inne źródła rynkowe), z jakich korzysta sprzedawca w zależności od stopnia znajomości kupca i produktu, który oferuje. Ostatnie pytanie dotyczyło stażu pracy respondenta w dziale sprzedaży.

Większość z ankietowanych sprzedawców (41,3%) to osoby o stażu nie większym niż 6 lat. Ponad 22% respondentów można określić mianem doświadczonych sprzedawców (staż ponad 10 lat). Pozostali respondenci (35,7% respondentów) to osoby zajmujące się sprzedażą od 6 do 10 lat. Większość respondentów stanowiły kobiety (64,3%).

Badanie 5. Relacyjne efekty dopasowania komunikacyjnegoPrzed ostatnim zadaniem postawiono za cel zweryfikowanie koncepcji

relacyjnych efektów komunikacji omówionej w podrozdziale 2.6. Wymagało to wykonania równolegle badań na pięciu grupach kupców – każdą pytano o wpływ elementów komunikacji:

terminowości, − przekazywania wyłącznie treści, których chce kupiec,− dostępności informacji w źródłach innych niż sprzedawca,− komunikacji w formie dialogu,− wymaganej częstotliwości komunikacji,− komunikacji osobistej,− komunikacji perswazyjnej − na jeden z efektów relacji:− satysfakcję (np. „Jestem zadowolony ze sprzedawcy, który...”),− zaufanie (np. „Ufam sprzedawcy, który...”),− zaangażowanie kalkulatywne (np. „Opłaca mi się współpracować ze sprzedawcą, − który...”),zaangażowanie emocjonalne (np. „Lubię sprzedawcę, który...”),− skłonność do rekomendacji (np. Polecam innym sprzedawcę, który...”).−

Na bazie powyższego zestawienia skonstruowano 5 kwestionariuszy składających się z pytań o wpływ każdego elementu na wybrany efekt relacji oraz pytań o źródła informacji w różnych sytuacjach zakupowych (tak jak w badaniu 3.). Ostatnie pytanie dotyczyło stażu pracy w zakupach.

146

Wielkość próby określono na 273 osoby (p=0,75, α=95%, e=5,0%), bazując na podawanej przy badaniu 3. liczbie zwiedzających targi oraz na wynikach badań wskazujących, że 75,0% zwiedzających targi zamierza spotkać się na nich z konkretnymi wystawcami341, co można interpretować jako dążenie do podtrzymania relacji. Badania wykonano także wśród kupców obecnych na targach Polagra Tech oraz Polagra Food metodą wywiadu bezpośredniego. Do badania dobierano co dziesiątą osobę rejestrującą się jako kupiec przed wejściem na targi (kwestionariusze rotowały wraz z kwestionariuszami z badania 3.). Badanie prowadzono z osobami wchodzącymi na targi, by ich bieżące kontakty ze sprzedawcami nie wpływały na udzielane odpowiedzi. Badanie wykonali przeszkoleni ankieterzy.

W efekcie badań zgromadzono 275 kwestionariuszy, o następującym rozkładzie:

Badanie 5.1. Wpływ komunikacji na zaufanie – 56 kupców,− Badanie 5.2. Wpływ komunikacji na satysfakcję – 56 kupców,− Badanie 5.3. Wpływ komunikacji na zaangażowanie afektywne – 54 kupców,− Badanie 5.4. Wpływ komunikacji na zaangażowanie kalkulatywne – 56 kupców,− Badanie 5.5. Wpływ komunikacji na skłonność do rekomendowania – 53 − kupców.

Zdecydowaną większość (83,3%) badanych kupców stanowili mężczyźni. Nie więcej niż 10 lat zakupami zajmowała się większość respondentów (56,8%). Pozostali mieli dłuższy pracy. W celu weryfikacji zróżnicowania pomiędzy respondentami poszczególnych badań sprawdzono zróżnicowanie respondentów w poszczególnych badaniach.

Pomiędzy poszczególnymi grupami w ramach badania 5. nie wystąpiły istotne różnice w zakresie struktury płci (χ2=2,36, df=4, p>0,05) oraz stażu pracy w zakupach (χ2=3,31, df=4, p>0,05)342. Umożliwiło to porównywanie wyników uzyskanych we wszystkich grupach.

341 M. Zieliński, Orientacja na zwiedzającego jako etap rozwoju branży targowej, [w:] Innowacje w marketingu 4.0, red. T. Czuba, M. Reysowski, M. Skurczyński, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2007, s. 518–529; Informationsverhalten von Fachbesuchern auf Messen..., op. cit., s. 19.342 Weryfikowano również testami Chow, G.C. Chow, Tests of equality between sets of coefficients in two linear regressions, Econometrica, Vol. 28, 1960, No. 3, s. 591–605.

147

Badanie 6. Kontekst branżowy do badań oczekiwań kupców, działań sprzedawców oraz relacyjnych efektów komunikacji

W związku z przeprowadzeniem badań na targach określonej branży postanowiono zdiagnozować relacje między dostawcami i nabywcami, jakie w niej panują. Uzyskane w ten sposób informacje pokazują kontekst rynkowy dla wyników badań 3, 4, 5 omawianych w książce i pozwalają na ich szerszą interpretację oraz odniesienie do innych branż. W celu pozyskania tych informacji wykonano wywiady pogłębione z 15 sprzedawcami i 15 kupcami pracującymi w firmach, które uczestniczyły w targach Polagra Tech. Poniżej przedstawiono syntetyczne wnioski z wywiadów.

Według sprzedawców i kupujących skłonność do współpracy firm z branży jest duża w relacjach producent-dystrybutor, natomiast bardzo mała w relacjach z firmami, które są na tym samym poziomie w łańcuchu dostarczania wartości. Wynika to z konfliktów pomiędzy konkurencyjnymi firmami.

W opinii zarówno kupujących, jak i sprzedawców dominującą formą komunikacji w branży jest telefon i poczta elektroniczna. Kontakt osobisty jest ważny, ale ma miejsce raczej przy finalizacji zleceń. W związku z tym kontakty osobiste nie są zbyt częste. Organizowane są także spotkania w formie kolacji i imprez dla klientów, jednak zazwyczaj po zakończeniu zleceń. Popularnym miejscem spotkań są targi.

Według sprzedawców bardzo dużą rolę w relacjach odgrywa zaufanie, jednak nie określili oni jego poziomu. Duża rola zaufania wynika, zdaniem jednego ze sprzedawców, z dużej wartości pojedynczej transakcji na tym rynku. Podobnie stosunek do zaufania mieli kupujący. Jeden z nich stwierdził, że „ciężko jest ufać nowemu parterowi na początku współpracy, aczkolwiek po kilku latach bezproblemowego współdziałania obie strony samoistnie dają sobie powody do zaufania”.

Zdaniem sprzedawców rekomendacje są często wykorzystywane w branży, zwłaszcza, gdy kupujący muszą szybko podjąć decyzję. Podkreślano jednak, że rekomendacje muszą pochodzić z zaufanego źródła. Odmienne było zdanie kupujących, którzy twierdzili, że ważne jest bazowanie na „własnych informacjach”, a rekomendacje traktowali jako środek do ich potwierdzenia. Jeden z kupujących podkreślił, że rekomendacje w branży są weryfikowane.

Sprzedawcy uważali, że w branży podejście relacyjne przeważa nad transakcyjnym, choć podkreślali bardzo duże znaczenie cen. Ich zdaniem długoletnia współpraca umożliwia i ułatwia negocjowanie warunków zakupu. Kupcy z kolei doceniali współpracę, jednak twierdzili, że traci ona na znaczeniu, gdy negocjowanie warunków zakupu nie jest możliwe – „zbyt wysoka cena prowadzi do zerwania relacji”. Zwracali także uwagę, że długa współpraca daje pewność jakości i dotrzymania terminów.

148

Sprzedawcy i kupujący zgodnie twierdzili, że w branży cały czas rośnie poziom obsługi klienta. Przypuszczali, że w przyszłości zmiany będą dotyczyły zarządzania kontaktami z klientami, głównie w celu zwiększania szybkości obsługi. W tym celu dostawcy będą musieli poprawić obieg informacji o kliencie. Kupujący zwracali uwagę na potrzebę podniesienia poziomu pomocy technicznej.

149

150

Bibliografia

Allen N., Meyer J., 1. The measurement and antecedents of affective, Continuance and normative commitment to the organization, „Journal of Occupational Psychology”, 1990, vol. 63, No. 1.

Andersen P.H., 2. Relationship development and marketing communication: an integrated model, „Journal of Business and Industrial Marketing”, 2001, vol. 16, No 3.

Anderson E., Leonard M., Weitz B.A., 3. Resource Allocation Behavior in Conventional Channels, „Journal of Marketing Research”, 24 (February) 1987.

Anderson E., Sullivan M., 4. The antecedents and Consequences of Customer Satisfaction for Firm, „Marketing Science” 12 (2) 1993.

Anderson E., Weitz B., 5. The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels, „Journal of Marketing Research”, 29 (February) 1992.

Anderson J.C., Narus A., 6. A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships, „Journal of Marketing”, 1990, vol. 54.

Anderson M., Katz P.A., 7. Strategic Sourcing, „The International Journal of Logistics Management”, 1998, vol. 9 Issue 1.

Antonides G., Fred van Raaij W., Zachowania 8. konsumenckie. Podręcznik akademicki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003.

Babbie E., 9. Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.Ball D., Simões Coelho P., Machás A., 10. The role of communication and trust in explaining customer loyalty: An extension to the ECSI model, „European Journal of Marketing”, 2004, vol. 38 (9/10.)Bennett A.R., 11. The five Vs - a buyer’s perspective of the marketing mix, Marketing Intelligence & Planning, 1997, vol. 15, Issue 3.Bennett R., Rundle-Thiele S., 12. Customer satisfaction should not be the only goal, „Journal of Services Marketing”, 2004, vol. 7 (18).Best R.J., 13. Market-Based Management, Prentice Hall, New Jersey 1997.Beverland M., Steel M., Dapiran G.P., Cultural 14. frames that drive sales and marketing apart: an exploratory study, „Journal of Business & Industrial Marketing”, 2006, vol. 21/6.Bharadwaj N., 15. Investigating the decision criteria used in electronic components procurement, „Industrial Marketing Management”, 2004, vol. 33 Issue 4 (May).Bhattacharya R., Devinney T., Pillutla M., 16. A formal model of trust based on outcomes, „The Academy of Management Review”, 1998, vol. 23 No. 3.Bienstock C., Royne M.B., 17. The differential value of information in industrial purchasing decisions applying an economics of information framework, „International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 2007, vol. 37 No. 5.Biong H., Selnes F., 18. The Strategic Role of the Salesperson in Established Buyer-Seller Relationships, „Journal of Business-to-Business Marketing”, 1996, vol. 3.Black R., 19. The Trade Shows Industry: Management and Marketing Career Opportunities, Trade Show Bureau, East Orleans 1986.

151

Bleeke J., Ernst D., 20. Collaborating to compete: Using strategic alliances and acquisitions in the global marketplace, Wiley, New York 1993.Blythe J., 21. Komunikacja marketingowa, PWE, Warszawa 2002.Bolton R., 22. A Dynamic model of the Duration of the Customer Relationship with a Continous Service Provider: The Role of Satisfaction, „Marketing Science”, 1998, vol. 17 (1).Bonoma T.V., Bagozi R., Zaltman G., 23. The dyadic paradigm with specific application toward industrial marketing, Organizational Buying Behavior, American Marketing Association, Chicago 1978.Boorom M.L., Goolsby J.R., Ramsey R.P., 24. Relational communication traits and their effect on adaptiveness and sales performance, „Journal of the Academy of Marketing Science”, 1998, vol. 25.Bowman D., Narayandas D., 25. Managing Customer-Initiated Contacts with Manufacturers: The Impact on Share of Category Requirements and Word-of-Mouth Behavior, „Journal of Marketing Research”, 2001, vol. 38 (August).Brennan R., Turnbull P., 26. Adaptive behavior in buyer-supplier relationships, „Industrial Marketing Management”, 1999, vol. 28 No.5.Brennan R.D., Turnbull P.W., Wilson D.T., 27. Dyadic adaptation in business-to-business markets, „European Journal of Marketing”, 2003, vol. 37 (11/12).Brierty E.G., Eckles R.W., Reeder R.R., 28. Business Marketing, Prentice Hall Inc., New Jersey 1998.Bresnen M., 29. Buyer-Supplier Relationships, International Encyclopedia of Organization Studies, SAGE Publications, 2007.Bunn M.D., 30. Key aspects of organizational buying: conceptualization and measurement, „Journal of the Academy of Marketing Science”, 1994, vol. 22 No. 2.Bunn M.D., Shaw-Ching Liu B., 31. Situational Risk in Organizational Buying: A Basis for Adaptive Selling, „Industrial Marketing Management”, 1996, vol. 25.Bunn M.D., 32. Taxonomy of Buying Decision Approaches, „Journal of Marketing”, 1993, vol. 57 (January).Burger P.C., Cann C.W., 33. Post-purchase strategy, „Industrial Marketing Management”, 1995, vol. 24 Issue 2.Campbell N.C.G., 34. An interaction approach to organizational buying behavior, „Journal of Business Research”, 1985, vol. 13 (January).Cannon J.P., Achrol R.S., Gundlach G.T., 35. Contracts, norms, and plural form governance, „Journal of the Academy of Marketing Science”, 2000, vol. 28 No. 2.Carter P.L., Carter J.R., Monczka R.M., Slaight T.H., Swan A., 36. The future of purchasing and supply: A ten-year forecast, „Journal of Supply Chain Management”, 2000, vol. 36 Issue 1 (Winter).Choffray J.M., Lilien G.L., 37. Assessing response to industrial marketing strategy, „Journal of Marketing”, 1978, vol. 42.Chow G.C., 38. Tests of equality between sets of coefficients in two linear regressions, Econometrica, Vol. 28, 1960, No. 3.Colletti J.A., Fiss M.S., 39. Jak zarządzać sprzedażą w nowym otoczeniu biznesowym, „Harvard Business Review Polska”, wydanie specjalne, 2006, nr 12.

152

Cooley J., Jackson D., Ostrom L., 40. Analyzing the Relative Power of Participants in Industrial Buying Decisions [w:] Greenberg, B. (Red.), Contemporary Marketing Thought, Chicago, American Marketing Association, 1977.Cybulski K., 41. Zarządzanie działem sprzedaży firmy. Prognozowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola, PWN, Warszawa 2004.Dance F.E.X., 42. “The Concept” of Communication, „The Journal of Communication”, 1970 vol. 20.Dash S., Bruning E., Ku Guin K., 43. Antecedents of Long-Term Buyer-Seller Relationships: A Cross Cultural Integration, „Academy of Marketing Science Review”, 2007, vol. 11.Davis S., Large R., Halstead-Nussloch R., Kova´cs Z44. ., Internet usage in purchasing: comparison of US and European practice, Saarbrucken Working Paper Series in Logistics and Supply Management, No. 1, HTW Saarland, Saarbrucken 2003Day G., 45. Aligning Organizational Structure to the Market, „Business Strategy Review”, 1999, vol. 10.Delgado-Ballester E., 46. Applicability of a brand trust scale across product categories: A multigroup invariance analysis, „European Journal of Marketing”, 2004, vol. 38 5/6.Dempsey W.A., 47. Vendor selection and the buying process, „Industrial Marketing Management”, 1978, vol. 7.Deshpande R., Zaltman G., 48. A comparison of factors affecting use of marketing information in consumer and industrial firms, „Journal of Marketing Research”, 1987, vol. 24.Dobek-Ostrowska B., 49. Podstawy komunikowania społecznego, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 2004.Duncan T., Moriarty S., 50. Commentary on relationship-based marketing communications, Australasian Marketing Journal, 1999, vol. 7, No. 1.Duncan T., Moriarty S.E., 51. A Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships, „Journal of Marketing”, 1998, vol. 62 (April).Dwyer F.R., Schurr P.H., Oh S., 52. Developing buyer-seller relationships, Journal of Marketing, 1987, vol. 51 (April).Dwyer F.R., Tanner J.F., 53. Business Marketing, Connecting Strategy, Relationship and Learning, McGraw-Hill/Irwin, Nowy Jork 2009.Dzik B., Tyszka T., 54. Problem racjonalności podmiotów ekonomicznych [w:] Psychologia ekonomiczna, red. T. Tyszka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004. Eckert J.A., 55. Adaptive Selling Behavior: Adding Depth and Specificity to the Range of Adaptive Outputs, Mid-American Journal of Business, 2006, vol. 21 Issue 1.Evans P.B., Wurster T.S., 56. Strategy and the New Economics of Information, Harvard Business Review, wrzesień-październik 1997.Feldman W., Cardozo R.N., 57. Industrial Buying as Consumer Behaviour or the Repressed Revolution [w:] The Environment of Industrial Marketing, red. Vinson D.E., Sciglimpaglia D., Columbus 1975.Fill Ch., 58. Marketing Communications, Prentice Hall, London 1999.

153

Fiske J., 59. Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 1999.Fonfara K., 60. Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.Fontenot R.J., Wilson E.J., 61. Relational Exchange: A Review of Selected Models for a Prediction Matrix of Relationship Activities, „Journal of Business Research”, 1997, vol. 39.Ford D., 62. The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets, „European Journal of Marketing”, 1980, vol. 14 Issue 5/6.Fournier S., Dobscha S., Mick D., 63. Preventing the premature death of relationship marketing, „Harvard Business Review” 1998, vol. 76 No. 1.Frazier G., Summers J., 64. Interfirm Influence Strategies and Their Application Within Distribution Channels, „Journal of Marketing”, 1984, vol. 48 (Summer).Fullerton G., The 65. Impact of Brand Commitment on the Satisfaction Loyalty Relationship, Proceedings of ASAC 2004 conference, Marketing Division, Quenbec City 2004..Fullerton G., 66. When Does Commitment Lead to Loyalty?, „Journal of Service Research”, 5 (May) 2003.Gambetta D., 67. Can we trust trust? [w:] D. Gambetta, D. (Ed.), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Basil Blackwell, New York 1988, s. 213–237.Garbarino E., Johnson M., 68. The Differential Roles of Satisfaction, Trust, and Commitment in Customer.Garber L.L. Jr, Dotson M.J., 69. A method for the selection of appropriate business-to-business integrated marketing Communications mixes, „Journal of Marketing Communication”, 2002 vol. 8.Gasparski W., 70. Ujęcie systemowe jako styl [w:] Projektowanie i Systemy, t. VII, red. Gasparski W., Miller D., Wrocław: Ossolineum, 1985.Giglierano J.J., Vitale R.P., 71. Business to business marketing. Analysis and practice in a dynamic environment, South-Western Thomas Learning, USA 2002.Giunipero L.C., Pearcy D.H., 72. World-class purchasing skills: an empirical investigation, „The Journal of Supply Chain Management”, 2000, vol. 36 No. 4.Goban-Klas T., 73. Media i komunikowanie masowe. Teorie i analizy prasy, radia, telewizji i Internetu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 1999.Goszczyńska M., 74. Organizacja zakupu i sprzedaży dóbr przemysłowych, „Marketing i Rynek”, 2004 vol. 9.Gounaris S.P., 75. Trust and commitment influences on customer retention: insights from business-to-business services, „Journal of Business Research”, 2005, vol. 58 No. 2.Grabner J., Rosenberg L., Communication in Distribution Channel Systems [w:] 76. Distribution Channels: Behavioural Dimensions, red. Stern L.W., New York, Houghton-Miffin Company 1969.Gremler D., The Critical Incident Technique in Service Research, „Journal of 77. Service Research”, 7(1), 2004.Grönroos Ch., 78. Creating a relationship dialogue: communication, interaction, value, „Marketing Review”, 2000, vol. 1 No. 1.

154

Grönroos Ch., 79. From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing, „Management Decision”, 1994, vol. 32 No. 2.Grönroos Ch., 80. Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition, Free Press/Lexington Books, Lexington 1990.Gronroos Ch., 81. The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value, „Journal of Business & Industrial Marketing”, 2004, vol. 19, No. 2.Guenzi P., Pardo C., Georges L., Relational 82. selling strategy and key account managers’ relational behaviors: An exploratory study, „Industrial Marketing Management”, 2007, vol. 36 (1).Gummesson E., 83. Relationship marketing as a paradigm shift: some conclusions from the 30R approach, „Management Decision”, 35/4 1997.Gurau C., 84. Integrated online marketing communication: implementation and management, „Journal of Communication Management”, 2008, vol. 12 No. 2.Gustafsson A., Johnson M., Roos I., 85. The Effects of Customer Satisfaction, Relationship Commitment Dimensions, and Triggers on Customer Retention, „Journal of Marketing”, 69 (October) 2005.Gwiner K., Gremler D., Bittner M., 86. Relational Benefits in Services Industries: The Customer’s Perspective, „Journal of the Academy of Marketing Science”, 26 (2) 1998.Hakansson H., (red.) 87. International Marketing and Purchasing of Industrial Goods, Wiley, New York 1982. Hakansson H., Johanson J., Wootz B88. ., Influence tactics in buyer-seller processes, „Industrial Marketing Management”, 1976, vol. 5.Hallen L., Sandstrom M., 89. Relationship atmosphere in international business [w:] New Perspectives on International Marketing, red. Paliwoda S.J., Routledge, London 1991.Hansen K., 90. Measuring performance at trade shows: scale development and validation, „Journal of Business Research”, 2004, vol. 57 No. 1. Harker M.J., 91. Relationship marketing defined? An examination of current relationship marketing definitions, Marketing Intelligence & Planning, 1999, vol. 17.Hartline M., Ferrell O.C., 92. The management of customer-contact service employees: an empirical investigation, „Journal of Marketing”, 1996, vol. 60.Håvard H., Sandvik K., Selnes F., 93. Direct and Indirect Effects of Commitment to a Service Employee on the Intention to Stay, „Journal of Service Research”, 5 (May) 2003.Hawes J.M., Barnhouse S.H., 94. How purchasing agents handle personal risk, „Industrial Marketing Management”, 1987, vol. 16.Helfried J., 95. Messen + Ausstellungen. Wie qualifiziert sind Messe-Besucher, „Marketing Journal“, 1997 vol. 6. Holm O., 96. Integrated marketing communication: from tactics to strategy, „Corporate Communications: An International Journal”, 2006, vol. 11 No. 1.Holmlund M., Kock S., 97. Small-sized Manufacturing Firms’ Perceptions of Quality in Business Networks [w:] Proceedings of the 11th IMP Conference, red. Turnbull P.W., Yorke D., Naude P., Manchester Business School, Manchester 1995.

155

Homburg Ch., Jansen O., Rohmer H.K., 98. Configurations of Marketing and Sales: A Taxonomy, „Journal of Marketing”, 2008, vol. 72.Homburg Ch., Krohmer H., 99. Marketing’s Influence Within the Firm, „Journal of Marketing”, 1999, vol. 63 (Kwiecień).Hutt M.D., Speh T.W., 100. Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych, PWE, Warszawa 1997. 101. Informationsverhalten von Fachbesuchern auf Messen, Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V., Berlin 2003. 102. International Marketing and Purchasing of Industrial Goods. An Interaction Approach, (red.) H.Hakansson, John Wiley & Sons, Chichester 1982.Jobler D., 103. Principles and practice of marketing, McGraw Hill Book Company, London 1995.Johnson M., Gustafsson A., Andreassen T., Lervik L., Cha J., 104. The Evolution and Future of National Customer Satisfaction Index Models, „Journal of Economic Psychology”, 22 (April) 2001.Jones T., Saser E., 105. Why Satisfied Customer Defect, „Harvard Business Review” 73 (6) 1995.Jüttner U., Wehrli H.P., 106. Relationship from a Value System Perspective [w:] Advances in Relationship Marketing, praca zb. pod red. Payne A., Kogan Page, London 1997.Kaniewska-Sęba A., Leszczyński G., Pilarczyk B., 107. Badania marketingowe na rynku business-to-business, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.Kaniewska-Sęba A., Leszczyński G., 108. Potrzeby menedżerów w zakresie wiedzy dotyczącej zarządzania sprzedażą [w:] Innowacje w Marketingu 4.0., red. Czuba T., Reysowski M., Skurczyński M., Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2007.Karcz K., Kędzior Z., 109. Marketing przemysłowy. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1999.Katz E., Lazarsfeld P.F., 110. Personal Influence, Free Pres, New York 1955.Kauffman R.G., 111. Influences On Organizational Buying Choice Processes: Future Research Directions, „Journal of Business & Industrial Marketing”, 1996, vol. 11 No. 3/4.Kennedy K.N., Deeter-Schmelz D.R., 112. Descriptive and predictive analyses of industrial buyers’ use of online information for purchasing, „Journal of Personal Selling & Sales Management”, 2001, vol. 21 No. 4.Kijewski, V., Yoon, E., Young, G., 113. How exhibitors select trade shows, „Industrial Marketing Management”, 1993 Vol. 22.King R.G., Fundamentals of human communication, Macmillan Publishing Co., Inc., 114. New York 1979.Kolbe R., Burnett M., 115. Content-Analysis Research: An Examination of Applications with Directives for Improving Research Reliability and Objectivity, „Journal of Consumer Research”, 18, September 1991. 116. Komunikacja marketingowa, praca zbiorowa, pod red. Rydel M., Ośrodek Doradztwa i Szkolenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2001.Kotler Ph., 117. Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005.

156

Kotler Ph., Rackham N., Krishnaswamy H., 118. Ending the War Between Sales & Marketing, „Harvard Business Review”, 2006, vol. 84.Kotler Ph., 119. Zarządzanie marką w segmencie B2B, PWN, Warszawa 2008.Kumar V., Petersen A., Leone R., 120. How valuable is word-of-mouth, Harvard Business Review, 2007 (October).Kwiatek P., Białowąs S., 121. Does A Loyalty Program Change What We Feel And Do, Proceedings of Academy of Marketing Annual Conference, Robert Gordon University, Aberdeen 2008.Kwiatek P., 122. Common use of the unknown: the effects of loyalty programs for sponsoring companies in Poland [w:] 15th Annual Conference on Marketing and Business Strategies for CEE, red. Springer R., Chadraba P., Vienna University of Economics and Business Administrations Institute of International Business, Vienna 2007.Kwiatek P., Leszczyński G., Zieliński M., 123. Marketing Business-to-Business. Partnerstwo – Wartość – Komunikacja, Advertiva, Poznań 2008.Kwiatek P., 124. Programy lojalnościowe: budowa i funkcjonowanie, Wolters Kluwer, Kraków 2007.Kwiatek P., Zieliński M., 125. Targi jako narzędzie komunikacji [w:] Komunikowanie się w biznesie, red. Mruk H., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002.LaForge M.C., Stone L.H126. ., An Analysis of the Industrial Buying Process by Means of Buy, „The Journal of Business & Industrial Marketing”, Winter/Spring 1989, vol. 4 No.1.Lapierre J., 127. Customer-perceived value in industrial context, „Journal of Business & Industrial Marketing”, 2000, vol. 15 No.2/3.Large R.O., 128. Communication capability and attitudes toward external communication of purchasing managers in Germany, „International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 2005, vol. 35.Lengel R., Daft R., 129. The Relationship Between Message Content and Media Selection in Managerial Communications: Some Preliminary Evidence, working paper, Texas A&M University 1985.Leszczyński G., 130. Communication in Business-to-Business Relations [w:] Marketing Communication Strategies, red. Pilarczyk B., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008.Leszczyński G., Kaniewska-Sęba A., 131. Marketing Communications In business relations – trends on the Polish market, 9th International Marketing Trends Conference, Paris 2009. Leszczyński G., Waśkowski Z., 132. Marketingowa orientacja procesów zakupowych w przedsiębiorstwach [w:] Marketing przemysłowy, red. Mruk H., Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1999.Leszczyński G., Zieliński M., 133. Drop and Collect Survey as the Response to Business-to-Business Marketing Research Problems in Poland [w:] Proceedings of the 15th Annual Conference on Marketing and Business Strategies for Central and Eastern Europe, red. Springer R., Chadraba P., Vienna University of Economics and Business Administrations Institute of International Business, Vienna 2007.

157

Leszczyński G., Zieliński M., 134. Obszary zainteresowań i kierunki badań w marketingu business-to-business, „Marketing i Rynek”, (1) 2008. 135. Marketing na rynku instytucjonalnym, red. Gołębiowski T., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.Matthyssens P., Johnston W.J., 136. Marketing and sales: optimization of a neglected relationship, „Journal of Business & Industrial Marketing”, 2006 vol. 21.McDaniel C., Gates R., 137. Marketing Research. The Impact of the Internet, John Wiley & Sons, 2002.McQuail D., 138. Mass Communication Tehory. An introduction, Sage, London 1994. McQuarrie E.F., Customer Visits: Building a Better Market Focus, Sage Publications, 139. Newbury Park 1993.Mitchel V.W., Moutinho L., Lewis B.R., 140. Risk Reduction in Purchasing Organizational Professional Services, „The Services Industries Journal”, 2003, vol. 23 No.5.Mitchell V.W., 141. Buy-phase and buy-class effects on organisational risk perception and reduction in purchasing professional services, „The Journal of Business & Industrial Marketing”, 1998, vol. 13 Issue 6.Mittal V., Kamakura W., Satisfaction, 142. Repurchase Intent, and Repurchase Behavior: Investigating the Moderating Effect of Customer Characteristics, „Journal of Marketing Research”, 2001, vol. 38 (February).Mohr J., Nevin R., 143. Communication strategies in marketing channels: a theoretical perspective, „Journal of Marketing”, 1990, vol. 54.Mohr J., Spekman R., 144. Characteristics of partnership success: partnership attributes, communication behavior and conflict resolution techniques, „Strategic Management Journal”, 1994, vol. 15.Moller K., Wilson D., 145. Business relationships: an interaction perspective [w:] Business Marketing: An Interaction and Network Perspective, red. Moller K., Wilson D., Kluwer Academic, Boston 1995.Moorman C., Rust R.T., 146. The role of marketing, „Journal of Marketing”, 1999, vol. 63 (special issue).Moorman C., Zaltman G., Despande R., Factors Affecting Trust in Market Research 147. Relationship, „Journal of Marketing”, (57) 1993.Morgan R., Hunt S., 148. The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, „Journal of Marketing”, 58 (3) 1994.Moriarty R., Spekman R., 149. An Empirical Investigation of the Information Sources Used During the Industry Buying Process, „Journal of Marketing Research”, 21 (May), 1984.Morris M.H., 150. Industrial and organizational marketing, Merrill Publishing Company, Ohio 1988Mruk H., 151. Dział marketingu w przedsiębiorstwach przemysłowych w świetle badań [w:] Marketing przemysłowy, red. Mruk H., AE w Poznaniu, Poznań 1999.Mruk H., Rutkowski I.P., 152. Strategia produktu, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 1999.Murray K.B., A test of services marketing theory: consumer information 153. acquisition activities, „Journal of Marketing”, 1991, vol. 55.

158

Narayandas D., Rangan K., Building and Sustaining Buyer–Seller Relationships in 154. Mature Industrial Markets, „Journal of Marketing”, 2004, vol. 68.Narayandas D., Sposoby budowania lojalności klientów instytucjonalnych, 155. „Harvard Business Review Polska”, grudzień 2005.Narazandas D., Measuring and Managing the Benefits of Customer Retention: An 156. Empirical Investigation, „Journal of Service Research”, 1998, vol. 1(2).Niedzielska E., Elementy teorii komunikacji gospodarczej [w:] Komunikacja 157. gospodarcza, red. E. Niedzielska, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000.O’Reilly C., Chatman J., Organizational commitment and psychological attachment: 158. the effects of compliance, identification and internalization on prosocial behavior, „Journal of Applied Psychology”, 1986, vol. 71 No. 3.O’Toole T., Donaldson B., Relationship performance dimensions of buyer-supplier 159. exchanges, „European Journal of Purchasing & Supply Management”, 2002, vol. 8.Olczak A., Urbaniak M., Marketing B2B w praktyce gospodarczej, Diffin, Warszawa 160. 2006.Oliver R.L., A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction 161. decisions, „Journal of Marketing Research”, November 1980.Olivia R.S., The three key linkages: improving the connections between marketing 162. and sales, „Journal of Business & Industrial Marketing”, 2006, vol. 21/6.Olkkonen R., Tikkanen H., Alajoutsijärvi K., The Role of Communication in 163. Business Relationships and Networks, „Management Decision”, 2000, vol. 38 No. 6.Otto J., Marketing bezpośredni, czyli jak zaprzyjaźnić się z klientem, Businessman 164. Book, Warszawa 1994.Pagliacci M.G.R., Kędzior Z., Informacyjna rola sprzedawców w przedsiębiorstwie, 165. „Marketing i Rynek”, 11/2006.Petersen K.J., Ragatz G.L., Monczka R.M., An examination of collaborative 166. planning effectiveness and supply chain performance, „The Journal of Supply Chain Management”, 2005 (Spring).Pilarczyk B., Komunikacja jako element marketingu [w:] Komunikowanie się 167. w biznesie, red. Mruk H., Akademia Ekonomiczna, Poznań 2002.Pilarczyk B., Reklama jako narzędzie komunikacji masowej [w:] Komunikowanie 168. się w marketingu, red. Mruk H., PWE, Warszawa 2004.Pitt L.F., Berthon P.R., Robson M.J., Communication apprehension and perceptron 169. of salesperson performance: a multinational perspective, „Journal of Managerial Psychology”, 2000, vol. 15 No. 1.Pitta D.A., Weisgal M., Lynagh P., Integrating exhibit marketing into integrated 170. marketing communications, „Journal of Consumer Marketing”, 2006, vol. 23/3.Porter S.S., Wiener J.L., Frankwick G.L., The moderating effect of selling situation 171. on the adaptive selling strategy–selling effectiveness relationship, „Journal of Business Research”, 2003, vol. 56.Proctor T., Kitchen P., Communication in postmodern integrated marketing, 172. „Corporate Communication: International Journal”, 2002, vol. 7 No. 3.

159

Puto C.P., Patton W.E.III, King R.H., Risk handling strategies in industrial vendor 173. selection decisions, „Journal of Marketing”, 1985, vol. 49.Radford G.P., Overcoming Dewey’s ‘False Psychology: Reclaiming communication 174. for communication studies, Presented at the 80th Annual Meeting of the Speech Communication Association, New Orleans, LA 1994.Rauyruen P., Miller K.E., Relationship quality as a predictor of B2B customer 175. loyalty, „Journal of Business Research”, 2006, vol. 60 No. 1.Reese R.M., Stone L.H., Participation in the buying process: a vendor’s perspective, 176. „The Journal of Business and Industrial Marketing”, 1987, vol.2 No. 1 (Winter).Reichheld F., The One Number you Need to Grow, „Harvard Business Review” 177. (81).Reichheld F.F., Sasser W.E., Yero Defection: Quality Comes to Services, „Harvard 178. Business Review”, 1990, vol. 68(5).Reinartz W., Kumar V., Mismanagement of Customer Loyalty, „Harvard Business 179. Review”, 80 (July) 2002. Robinson J.P., Faris Ch.W., Wind Y., Industrial Buying and Creative Marketing, 180. Allyn & Bacon, Boston 1976.Rosson P., Seringhaus R., Visitor and Exhibitor interaction at industrial trade fairs, 181. „Journal of Business Research”, 1995 vol. 32.Rota F.P., Informationsmittel des Unternehmens. Wage und Formen effizienter, 182. Markinformation, C. H. Beck, München 1997.Rouzies D., Anderson E., Kohli A.K., Michaels R.E., Weitz B.A., Zoltners A.A., 183. Sales and Marketing Integration: A Proposed Framework, „Journal of Personal Selling & Sales Management”, 2005, vol. 25.Ruekert R., Walker O.C., Marketing’s Interaction With Other Functional Units: 184. A Conceptual Framework and Empirical Evidence, „Journal of Marketing”, 1987, vol. 51 (January).Schwekpker Ch. Jr., Customer-oriented selling: a review, extension, and directions 185. for future research, „Journal of Personal Selling & Sales Management”, 2003, vol. 23 no. 2 (Spring).Sengupta S., Krapfel R.E., Pusateri M.A., An Empirical Investigation of Key Account 186. Salesperson Effectiveness, „Journal of Personal Selling & Sales Management”, 2000, vol. 20 (Fall).Shannon C.E., Weaver W., The mathematical theory of communication, University 187. of Illinois Press, Urbana 1949.Sheth J., Buyer-Seller Interaction: A Conceptual Framework, in Advances in 188. Consumer Research, B.B.Anderson (red.), Cincinati: Association for Consumer Research, 1976.Sheth J.N., A Model of Industrial Buyer Behavior, „Journal of Marketing”, 1973, 189. vol. 37 (October).Sirdeshmukh D., Singh J., Sabol B., Consumer Trust, Value, and Loyalty in 190. Relational Exchanges, „Journal of Marketing”, 66 (1) 2002.Spekman R.B., Gronhaug K., Conceptual and Methodological Issues in Buying 191. Centre Research, „European Journal of Marketing”, 1986, vol. 20 No.7.

160

Spiro R., Weitz B., Adaptive selling: conceptualization, measurement and 192. nomological validity, „Journal of Marketing Research”, 1990.Stone M., Bond A., Blake E., Marketing bezpośredni i interaktywny, PWE, 193. Warszawa 2007.Strahle W., Spiro R.L., Actio F., Marketing and Sales: Strategic Alignment and 194. Functional Implementation, „Journal of Personal Selling & Sales Management”, 1996, vol. 16.Sujan H., Weitz B., Kumar N., Learning orientation, working smart, and effective 195. selling, „Journal of Marketing”, 1994, vol. 3. Swan, J.E., Rink D.R., Kiser G.E., Martin W.S., Industrial Buyer Image of the 196. Saleswomen, „Journal of Marketing”, 1994, vol. 48.Sweitzer R.W., Interpersonal information processing of industrial buyers [w:] 197. Marketing: 1776-1976 and Beyond, red. Bernhardt K.L., American Marketing Association, Chicago, IL 1976.Światowiec J., Efekty długookresowej współpracy partnerskiej z nabywców 198. instytucjonalnym, „Marketing i Rynek”, 1/2004.Szulz M., Akwizycja w kształtowaniu relacji z klientami na przykładzie zakładów 199. ubezpieczeń [w:] Marketing business-to business. Partnerstwo – Wartość – Komunikacja, red. Leszczyński G., Kwiatek P., Zieliński M., Advertiva, Poznań 2007.Szymczak J., Urbaniak M., Satysfakcja klienta jako wyznacznik działań 200. przedsiębiorstw, „Marketing i Rynek”, 12/2006.Trent R.J., Monczka R.M., Purchasing and supply management: Trends and 201. changes throughout the 1990’s., „International Journal of Purchasing and Materials Management”, 1998 (November).Understanding Business Markets. Interaction, Relationships, Networks, red. Ford 202. D., Academic Press Inc., London 1990.Urbaniak M., Marketing przemysłowy, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne Infor, 203. Warszawa 1999.Vargo S., Lusch R., Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, „Journal of 204. Marketing”, (Jan) 2004, vol. 68 Issue 1.Verhoef P., Franses P., Hoekstra J., The Effect of Relational Constructs on Customer 205. Referrals and Number of Services Purchased from a Multiservice Provider: Does Age of Relationship Matter?, „Journal of the Academy of Marketing Science”, 30 (3) 2002.Waller D.S., Polonsky M.J, Multiple Senders and Receivers: a Business 206. Communication Model, Corporate Communication: An International Journal, 1998.Watzlawick P., Helmick Beavin J., Don D. Jackson M.D., Pragmatics of Human 207. Communication: A Study of Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes, W. W. Norton & Company, 1967.Webster F.E., Modelling the industrial buying process, „Journal of Marketing 208. Research”, 1965, vol. 4.Webster F.E., Wind Y, Organizational Buying Behavior, Prentice-Hall, Englewood 209. Cliffs, 1972.

161

Webster F.E., Wind Y., A General Model for Understanding Organizational Buying 210. Behavior, „Journal of Marketing”, 1972, vol. 36.Weill R., Besucherstrukturen und Besucherverhalten, „Messe Dusseldorf“, 211. 2/1989.Weitz B., Bradford K., Personal Selling and Sales Management: A Relationship 212. Marketing Perspective, „Journal of the Academy of Marketing Science”, 1999, vol. 27 No. 2.Weitz B.A., Effectiveness in sales interactions: a contingency framework, „Journal 213. of Marketing”, 1981, vol. 45 (Winter).Wiktor J.W., Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, 214. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 2001.Williams K., Spiro R., Communication s style in the salesperson-customer dyad, 215. „Journal of Marketing Research”, 1985, vol. 22.Williams K.C., Spiro R.L., Fine L.M., The Customer-Salesperson Dyad: An 216. Interaction/Communication Model and Review, „Journal of Personal Selling and Sales Management”, October 1990.Wind Y., The Boundaries of Buying Decision Centers, „Journal of Purchasing and 217. Materials Management”, 1978, vol. 14.Wojciechowski T., Marketing na rynku środków produkcji, PWE, Warszawa 218. 2003.Woo K., Ennew C.T., Measuring business-to-business professional service quality 219. and its consequences, „Journal of Business Research”, 2005, vol. 58 No. 9.Wren B.M., Simpson J.T., A dyadic model of relationships in organizational buying: 220. a synthesis of research results, „Journal of Business & Industrial Marketing”, 1996, vol. 11 Issue 3/4.Zeithaml V., Service quality, profitability, and the economic worth of customers: 221. what we know and what we need to know, „Journal of the Academy of Marketing Science”, 2000, vol. 28.Zieliński M., Orientacja na zwiedzającego jako etap rozwoju branży targowej 222. [w:] Innowacje w Marketingu 4.0, red. Czuba T., Reysowski M., Skurczyński M., Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2007.Zieliński M., Trade show as a mean of communications [w:] Marketing 223. Communications strategies, red. Pilarczyk B., wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008.

162