Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Contenido

IntroducciónOrientación para el estudioBibliografía

PRIMERA PARTE

Objetivos Básicos y Complementarios

Tema I: La función de Organización y Métodos

Tema II: Administración de ProcesosProblema de aplicación resuelto

Problema de aplicación sugerido

Tema III: Herramientas para la Mejora de Procesos

SEGUNDA PARTEObjetivos Básicos y Complementarios

Tema IV Control Estadístico de Procesos (CEP)Problemas de aplicación resueltos

Problemas de aplicación sugeridos

Tema V Principios de Six SigmaTema VI Diseño para Six Sigma (DPSS)

ANEXOS Anexo 1: Ejemplo de variación en los procesos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Anexo 2: Resumen de las fórmulas para las gráficas de Control

Gerencia de Procesos

Introducción

¡¡¡ Bienvenido a la asignatura de Gerencia de Procesos (ADM210) !!!

Déjame ingresar en tu mundo de aprendizaje y motivarte con algunospensamientos sobre la asignatura que a partir de hoy vamos a descubrirjuntos…………………………………¿cuento con tu compromiso?

En muchas ocasiones nos preguntaremos sobre la necesidad dedocumentar todo lo que hacemos. De la misma forma, cuando se nos pidahacer algún procedimiento de las tareas cotidianas necesarias para larealización de nuestro trabajo, postergaremos lo más posible estadocumentación; alegando que no es necesaria, que nos quita tiempo pararealizar el trabajo urgente, sin darnos cuenta de lo importante que puedeser.

Pero comencemos por una definición sencilla deProcedimiento y Proceso.

Un procedimiento es la documentación de actividades específicas parala realización y terminación de una solicitud o requerimiento; que puedeencontrarse dentro de un Proceso, por ejemplo, podemos documentar en 5pasos la creación de un nuevo usuario en la red de nuestra universidad.

Para realizar esta tarea, es necesario contar con ciertainformación, como es el nombre completo del dueño de la cuenta,ubicación, extensión, departamento, etc. Esta información seráproporcionada por el solicitante, que requiere de dicha cuenta para podertrabajar.

Un proceso en cambio, es un documento mucho más elaborado, dondedeben integrarse, entradas, salidas, relación con otros procesos, roles yresponsabilidades, métricas, reportes, herramientas, etc. Estainformación no la vamos a encontrar en un procedimiento.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Ahora que ya podemos diferenciar un procedimiento de un proceso, elsiguiente paso es encontrarles utilidad.

Podemos utilizar el ejemplo anterior, para la creación del nuevousuario en la red; si por alguna razón el administrador de dichaactividad deja de trabajar para esa organización y un nuevo administradorllega; con este procedimiento documentado podemos minimizar laprobabilidad de errores, es decir, si el nuevo administrador tiene unaserie de pasos a seguir para la creación de dicha cuenta, la tarea puederealizarse con gran rapidez y sin errores. Por otro lado, un ejemplo de un proceso puede ser la administración desoftware, para esto es necesario contar con varias entradas, como puedenser el número de equipos que necesitan un software en específico, laslicencias que la organización puede tener instaladas, el número deusuarios que pueden acceder a cierta aplicación, etc. Se deben tener muyclaras las actividades que van a realizar todas las personas involucradasen dicho proceso, desde la asignación de los usuarios, si la instalaciónserá local o centralizada, si es necesario que algún ingeniero vaya concada uno de los usuarios a realizar la instalación del software, elregistro en alguna base de datos de los usuarios instalados conprivilegios específicos y cualquier otro tipo de información relacionada.También se debe tomar en cuenta los reportes que se obtendrán, cómo puedeeste proceso ayudar a los objetivos del área y de la organización, queherramientas serán necesarias para la administración del software, cómose va a medir la efectividad del proceso, etc.

En resumen, los procesos y procedimientos ayudan en gran medida aque la realización del trabajo cotidiano, no solamente en el área deTecnología de la Información (Sistemas) sino dentro de toda laorganización sea más sencilla y fluida para todos los miembros de laorganización, es decir, hará que el trabajo que realizamos día con día seencuentre documentado de tal manera que cualquier miembro del equipopueda realizarla de una forma rápida, evitando cualquier tipo de errorque llegue a presentarse y finalmente con calidad.

En la asignatura abordamos inicialmente la función de Organización yMétodos (conocida por sus siglas como O&M) la cual representa el esfuerzode formalización de procedimientos y procesos dentro de lasorganizaciones.

Mas adelante incorporamos el enfoque de la Administración de Procesos oGerencia de Procesos desde una perspectiva de gestión así como las técnicasque posibilitan la vigencia de su aporte al mejor desempeño de lasorganizaciones.

¿De que trata entonces este enfoque?

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

A continuación encontrarás una explicación del mismo.

Con frecuencia se escucha que en todo tipo de organizaciones, lapreocupación por la fluctuación de los ingresos, las ventas, fluctuaciónen los tiempos de entrega de las mercaderías, variación en las horas dellegada del personal, variaciones en los presupuestos financieros,variaciones en el tiempo de atención en una ventanilla de un banco, enuna biblioteca o en una institución de servicio. etc.

Igualmente hay preocupación de por qué se tienen problemas en el peso delos productos, en el llenado de envases, en la dureza o viscosidad de losproductos, lo mismo que en las dimensiones. Un profesor como yo porinclusive se preocupa porque existe variación en las notas que sacan losestudiantes. Hay una permanente exigencia a que todos los vendedoresalcancen las metas o los estudiantes las notas mínimas. Se espera que lospresupuestos sean lo más exactos posible. En este sentido, hoy en día laadministración basada en datos es una competencia fundamental. Citamosalgunas técnicas que mencionaremos durante el curso:

El Balanced Scorecard recomienda indicadores, metas, resultados,mejoramiento continuo, evaluación del desempeño.

Las Normas ISO en su cláusula de análisis de datos plantea que laorganización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados parademostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidady para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua del sistema degestión de la calidad.

La Gestión por Indicadores, como técnica proveniente del áreacontable establece indicadores de tipo: ¿Qué ocurre?, entonces se contarácon muchos datos, pero poca información. Si las metas que se fijan paralos indicadores no consideran la variación de los procesos, serán de pocaayuda, más bien empezarán las frustraciones.

En todos los procesos encontramos variación, y eso molesta; a pesarde que la variación está implícita en absolutamente todo lo que se hace ylo que nos rodea, difícilmente se puede evitar. Ni dos cabellos de lamisma cabeza son exactamente iguales, ni los dos ojos de una mismapersona, mucho menos dos personas aunque sean gemelos idénticos.

¿Por qué si el enemigo de todos los procesos es la variación, ya sea en el área de Ventas,Producción, Contabilidad, Operaciones, Finanzas, Educación, etc. y etc., en las empresas no seescucha que se haga algo por controlarla?

Se implementan sistemas de calidad para lograr la repetitividad delos procesos, productos y servicios, se habla de mejora continua, pero enninguna de ellas se habla del control de la variación.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Hay una máxima, "el enemigo de todo proceso es la variación". Unadministrador exitoso es aquel que logra controlarla. La teoría de lavariabilidad es una de las cuatro que Deming en la década de los 80propuso a los japoneses dentro de su filosofía delConocimiento Profundo, otra teoría que complementa la anterior es la"teoría de la causalidad", en donde plantea que todo efecto tiene unacausa, todo defecto también. El control de la variación, solo puede darse en suscausas, principalmente en el control de su causa raíz.

Para comprender este control de la variación es que en tu formaciónprofesional tomarás al menos un curso de estadística descriptiva y otrode estadística inferencial. ¿Cuánto de lo que ahí se aprendió, seutiliza? ¿Cuánto se utiliza la fórmula de la desviación estándar? ¿Cuántose recuerda?, ¿Qué interpretación se le da a sus resultados? Pues bien,en esta asignatura de Gerencia de Procesos, se toca esta problemática. Seabordan adicionalmente las 3 actividades clave de la administración deprocesos: el diseño, control y mejora.

Por tanto la función de Organización y Métodos y el enfoque de la Administración de Procesos se complementan en cuanto a sus objetivos de gestión y comparten técnicas y herramientas en la práctica.

El texto base se refiere a la Administración y Control de la Calidad dado que nuestra asignatura comprende la planeación y el manejo de las actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los procesos de negocios, así como identificar las oportunidades de mejorar la calidad y el desempeño operativo y, con el tiempo, la satisfacción del cliente. Del texto base tomamos los capítulos 7 (Tema II), 13 (Tema III), 14 (Tema IV), 10 (Tema V) y 12 (Tema VI), para elaborar la Guía Didáctica.

La materia corresponde al cuarto semestre de la Carrera deAdministración de Empresas y como materia Optativa en IngenieríaComercial, así como también en la carrera de Contaduría Pública. Tantopara el Sistema Presencial como para el Sistema de Educación Abierta y aDistancia. (E a D)

Para optimizar el estudio de la materia, la hemos dividido en dosbimestres durante los cuales estudiaremos seis temas, los mismos queestarán divididos de forma organizada de la siguiente manera:

Primera Parte, que consta de:Tema I: La función de Organización y MétodosTema II: Administración de ProcesosTema III: Herramientas para la Mejora de los ProcesosImportante:

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Una vez concluidos estos tres primeros temas, procederemos a tomar laPrimera Evaluación Presencial, en la fecha indicada por la Coordinaciónde la Modalidad de Educación Abierta a Distancia (E a D). Cuando tengasque enviar la Primera Evaluación a Distancia, recuerda incluir tambiénlos Ejercicios de Aplicación o trabajos prácticos que te hubiesesolicitado y hacerlos llegar a la Coordinación de E a D, en las fechasprogramadas y por cualquier medio, y avísame mediante el correoelectrónico ericka_wachtel@hotmail.com cuando lo hagas.

Segunda Parte: en esta parte estudiaremos los temas: Tema IV: Control estadístico de procesosTema V: Principios de Six SigmaTema VI: Diseño para Six Sigma

Importante:Una vez concluidos los temas IV,V y VI estarás preparado para la SegundaEvaluación Presencial. No olvides enviar junto con la Segunda Evaluacióna Distancia los Ejercicios de Aplicación u otros solicitados en estasegunda parte y confirmarme su envío vía mail. Recuerda que las fechasprogramadas en el Calendario Académico son IMPOSTERGABLES.

Orientaciones para el estudio

¿Cómo emplear la guía?Para proporcionar al estudiante una visión del contenido y desarrollo de la guía didáctica, en cada tema aparecerán algunos de los siguientes íconos, que representan:

Objetivos, se dividen en objetivos básicos y objetivos complementarios

Contenido

Casos (de Empresa)

Bibliografía

Direcciones de Pág. WEB

Alertas

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Resumen o Conclusión

Autoevaluación del capítulo, en el que se formulan preguntas y problemas de aplicación.

Evaluaciones Parciales

Ejercicios de Aplicación

Investiga en tu Texto Base

La Guía incorpora varias citas al pie de página con reseñas deempresas o biografías de académicos y personalidades del mundo de losnegocios para que puedas ampliar tu conocimiento al respecto.

Debes tener en cuenta estos íconos que se presentan, sobretodo losde Alertas, pues en ellos deberás detenerte y prestar mucha atención yaque presentan algunos consejos importantes.

Siguiendo con la misma estructura de ejercitación del Texto Base,al final del Tema I incorporamos algunas resoluciones a las dinámicassugeridas para que puedas aplicar lo aprendido. Estas constan de:

Calidad en la prácticaPreguntas de repasoPreguntas para discusiónProyectos……y másCasos

Los Ejercicios de Aplicación te indican las actividades que debesrealizar como parte de tu Evaluación a Distancia. Los mismos que deberásenviarlos a la dirección de correo que se presenta o a la Coordinación deE a D. hasta la fecha correspondiente al envío de las Evaluaciones aDistancia. Existe para los Temas II y IV Problemas de aplicaciónresueltos y sugeridos.

Las Autoevaluaciones de cada tema, en las que se formulan preguntas yproblemas de aplicación no presentan solucionarios por ser de carácterteóricas.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Bibliografía

Texto Base:

o EVANS JAMES R. y LINDSAY WILLIAM M. (2005) “Administración yControl de la Calidad”, Sexta Edición, Internacional ThomsonEditores S.A., México. La Guía Didáctica de Gerencia de Procesos esta basada en este

libro por ser un texto bastante pedagógico, los temas se encuentranejemplificados con situaciones actuales y casos de empresas reales.

Bibliografía Secundaria:o FRANKLIN F., Enrique Benjamín y GÓMES CEJAS (2002), “Organización y

Métodos. Un enfoque competitivo”, Mc Graw-Hill, Interamericana Editores, S.A. México.

o FRANKLIN, Enrique Benjamín, “Auditoria Administrativa”, (México, Mc. Graw Hill, 2001), págs.12/14.

o GOMEZ CEJAS, Guillermo. “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS”, Análisis y Diseño. Editorial Mc Graw Gil. Año 1.997.Pág. 96 a la 103, 107 a la117.

o CHIAVENATO, Idalberto.o “INICIACIÓN A LA ORGANIZACIÓN Y CONTROL”. Editorial M Graw Gil. Año

1.993.Pág. 66 hasta 72.o GOMEZ RONDON, Francisco.”SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS”. Editorial Mc Graw Gil. Año 1.995.Pág. 104 hasta 114.

o HARRINGTON H. JAMES (1998) “Mejoramiento de los Procesos de laEmpresa”, Serie Mc Graw Hill de Management, Colombia.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

o Krajewski Lee y Ritzman Larry (2004) “Administración deOperaciones”, Prentice Hall. Quinta Edición. 2000.

Páginas WEB

http://www.evans.swlearning.comhttp://www.thomson.com.mshttp://www.processmaker.comhttp://www.softwareag.com/es/products/wm/bam/sap_mon

PRIMERA PARTE

Objetivos Primera Parte

Objetivos Básicos

Valorar la importancia de la función de Organización y Métodos, enlos procesos de mejoramiento administrativo de organizaciones quefuncionan en contextos cambiantes.

Resumir el alcance de las actividades de administración de procesospara la creación de valor y los procesos de apoyo.

Exponer la filosofía de la mejora continua.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Explicar y describir la mejora de la calidad mediante paradigmas dela mejora de procesos y otras herramientas básicas.

Valorar las distintas técnicas y herramientas existentes para lamejora de procesos

Objetivos Complementarios

Describir una metodología para la aplicación de la función deOrganización y Métodos en los procesos de mejoramientoadministrativo

Conocer métodos, técnicas e instrumentos de análisis y diseño organizacional.

Adquirir las habilidades necesarias para diseñar y rediseñar estructuras organizativas y sistemas administrativos.

Conocer la aplicación del control de procesos en servicios.

Comentar qué enfoques alternativos existen para la mejora deprocesos.

Juzgar críticamente el uso de las distintas herramientas para lamejora de procesos.

Tema I: La función de Organización y Métodos

1.1 Introducción1.1.1 Concepto1.1.2 Origen de Organización y Métodos1.1.3 Funciones

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

1.1.4 Características de los análisis de Organización y Métodos

1.1.5 Ubicación dentro de la empresa1.1.6 Personal de Organización y Métodos1.1.7 Obstáculos y limitaciones de Organización y

Métodos

1.2 Diseño y Elaboración de Flujogramas1.2.1 Características de los Flujogramas1.2.2 Tipos de Flujogramas1.2.3 Simbología de los Flujogramas1.2.4 Diseño y Elaboración de Flujogramas1.2.5 Elaboración de manuales de procedimientos

Administrativos1.2.5. 1 Utilidad

1.2.5. 2 Conformación del Manual

1.2.5. 3 Fuentes de Información1.2.5.4 Ejemplos de aplicación

1.1 IntroducciónA continuación distinguimos los diferentes conceptos de un sistema

o función de Organización y Métodos (O&M), para comparar las funcionesque realiza de acuerdo con la dependencia en la cual trabaja y lascaracterísticas que deben contener los análisis del mismo.

Para comprender esas definiciones se hablaremos un poco de lacreación y de los antecedentes de este sistema de mejoramiento en elcampo laboral administrativo.

Para ello profundizaremos en las funciones que cumple la unidad deO y M, para poder destacar la mejor ubicación del mismo en una empresa u

Bienvenido, ahora comenzaremos con el Tema I, recuerda siempreque cuando veas este semáforo es signo de que debes detenertey prestar atención. Bien, ahora que iniciamos el tema esimportante que tomes la lectura de alguno de los siguienteslibros disponibles en nuestra biblioteca del Campus en el Km.9

o FRANKLIN F., Enrique Benjamín y GÓMES CEJAS (2002), “Organización y Métodos. Un enfoque competitivo”, Mc Graw-Hill, Interamericana Editores, S.A. México.

o FRANKLIN, Enrique Benjamín, “Auditoria Administrativa”,(México, Mc. Graw Hill, 2001), págs.12/14.

o GOMEZ CEJAS, Guillermo. “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS”,

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

organismo, basándose y teniendo en cuenta la coordinación y lasnormativas de dicho órgano.

*Inicialmente y para contar con una idea general del alcance de la

función de Organización y Métodos dentro de las organizaciones proponemosun listado de los temas que abordan dos reconocidos autores que debes conocer por su trayectoria en ámbito académico hispanoamericano. Ellos son Enrique Franklin y Guillermo Gómez Cejas (2002) que en su obra titulada “Organización y Métodos. Un enfoque competitivo”, compilan el vasto cuerpo de temas como sigue:

o Conceptos de Organización Diseño de organizaciones ORGANIGRAMAS Reorganización administrativa MANUALES ADMINISTRATIVOS

o Introducción al estudio de los Sistemas Administrativos Manejo de formas en la organización DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO Elaboración de manuales de procedimiento

Quiero que observes cada unos de los temas detallados por losautores en su libro y los relaciones con tu aprendizaje en asignaturasprevias como Administración I y II.

Puedes verificar entonces que la función de O&M es integradora detus

conocimientos adquiridos y por ello de alto impacto y alcance parala organización y administración en general. También debes reconocer elenfoque sistémico de la misma.

Vamos a imaginarnos entonces que la función de O&M es la arquitectay auditora de una buena organización y administración. Ahora estamoslistos para conocerla……………………..

1.1.1 ConceptoEl avance incesante de la complejidad en la Administración y todos

los evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a losintegrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesariospara sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administración.

Y es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sidocreadas unidades funcionales de Organización y Métodos para dareficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo; Organización yMétodos es uno de los términos que integran la labor general de laracionalización.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es:

“Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre comodividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponerprocedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con lamayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en losresultados”. Y por extensión, se llama unidad, equipo o servicio deOrganización y Métodos al conjunto de funcionarios especializados en laaplicación de la técnica del mencionado servicio.

Organización y Métodos estudia los problemas de estructura yfuncionamiento de la Administración, cumpliendo como función el aconsejara los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodosempleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad deOrganización y Métodos es asegurar el máximo de eficiencia en elfinanciamiento de la máquina administrativa, y mediante la aplicaciónadecuada de métodos científicos de organización; conseguir economías enel costo de la producción y en la utilización de mano de obra, pero comoregla general a Organización y Métodos no se le concede autoridad sobreotras unidades en administración.

Se suele preguntar ¿Por qué es necesario emplear un servicio especializado, si el deber de losadministradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se apliquen los métodos

adecuados?

Y la respuesta a esta interesante interrogante es que utilizandoeste servicio, los administradores adquieren los conocimientos necesariosde Organización y Métodos, y sea capaz de dirigir un departamento sinayuda, haciéndose totalmente responsable de sus actividades. Cadaadministrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sectoren los negocios sea conducido eficientemente y cuando tiene un papeldirectivo, debe trazar la forma de la organización y crear losinstrumentos apropiados o métodos para llevar a cabo la función.

La ventaja principal que Organización y Métodos tiene sobre unadministrador es, que su responsabilidad es estudiar los problemasadministrativos y que puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sintener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades, haciendoestas en base de reunir datos y obtiene la mayoría de su información através de personas encargadas de la actividad que se analiza.

Otra de las ventajas, es el desarrollo de las facultades críticas,es decir, pensar en términos de propósitos en vez de medios, a interrogarsobre lo que se hace y el por qué de ello.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Un buen servicio del departamento de Organización y Métodos secaracteriza por:

o Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las solucionessin ninguna presión.

o Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, sercapacitado para hacer apreciaciones objetivas.

o Adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadascon la experiencia de sus funcionarios.

o Liberación de estrecheces departamentales y enfocar los problemasdesde el punto de vista de las necesidades de la empresa.

El término de Organización y Métodos se utiliza entonces paradesignar el conjunto de técnicas administrativas y de investigación destinados amejorar el funcionamiento de la administración pública.

De esta manera, el término de O y M consiste, por una parte, enconceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar losmedios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidadesorgánicas del servicio administrativo respectivo: determinar su grado deeficiencia, su rentabilidad, así como su facultad de adaptarse a loscambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al método como elproceso de reflexión abstracta que permite enfocar y abordar el problemade la organización.

Además, se aplica en administración pública con el fin de obtenerun mejor rendimiento de los recursos destinados a la prestación deservicios.

La esencia de la relación entre Organización y métodos es que losmétodos deben ser acordes con la organización y ésta con los métodosaplicados. Una variación en la organización ocasiona una variación en losmétodos y, a la inversa, un cambio en los métodos provoca cambios en laestructura orgánica. El método permite descubrir cuáles son lasestructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a laorganización para hacerla eficiente y eficaz.

La introducción de esta concepción al sector público se harealizado conforme han surgido los problemas en la prestación de losservicios públicos. Se inició la aplicación de este concepto en lasempresas públicas para las cuales el criterio de rentabilidad yproductividad es importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad.El concepto de O y M se utiliza bajo un enfoque político y social. Y enel sector privado bajo un enfoque más financiero y de auto-enriquecimiento, pero al mismo tiempo presta servicios determinados yparticulares.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Las unidades de organización y métodos se crean en cada dependenciay obedecen a dos objetivos fundamentales:

1. Servir de vinculación entre el órgano central de modernizaciónadministrativa y las dependencias en la ejecución de las prioridadesdel mejoramiento administrativo.

2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacióny los problemas derivados del flujo o proceso administrativo; así comolos problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco dela modernización administrativa.

1.1.2 Origen de Organización y MétodosLa creación de las unidades de Organización y Métodos se vincula,

por una parte, a los esfuerzos de reorganización administrativatendientes a racionalizar y hacer más eficiente cuyos antecedentes queremontan a 1821, fecha de la aparición del Estado Mexicano y de la eramoderna y por otra parte, al establecimiento del proceso de modernizaciónadministrativa que se inicia en 1965.

La evolución que ha seguido, se puede dividir en dos fasesimportantes: una referente a su origen y formación y otra referente a suconsolidación.

Esta primera fase abarca el período de 1917 a 1964, que se iniciacon la creación de los departamentos administrativos y termina con lainstalación de las unidades de Organización y Métodos en toda laadministración. Este período se caracteriza por la confusión y elparcialismo, porque se ligó la función de Organización y Métodos a lasfunciones de contabilidad y auditoría con funciones de mejoramientoadministrativo, ya que éstas se encargan de racionalizar elaprovechamiento de los recursos.

La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican amodernizar la administración e introducen las técnicas administrativasexperimentadas en el sector privado y consolidan su acción de revisiónpermanente tanto de la estructura como del funcionamiento.

Las unidades de O y M se legalizan en 1971 por medio de variosacuerdos:

1. “Acuerdo por el que se establecen las bases para la promoción ycoordinación de las reformas administrativas”

2. “Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cadadepartamento deben procurar dar la atención que requiere elprograma de reforma administrativa de su dependencia”

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

3. “Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a laPresidencia llevar a cabo visitas periódicas de evaluación enmateria de reforma administrativa y los diagnósticos necesarios”

“En los últimos años, Organización y Métodos, no sólo se haconsolidado mediante el apoyo político y legal que se les otorga,sino también por su funcionamiento en la práctica”

1.1.3 FuncionesEl funcionamiento del sistema de Organización y Métodos varía de

acuerdo con el desarrollo de la organización, dentro de la que se ubica ycon las técnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de susfunciones de análisis y diagnóstico administrativo y diseñoorganizacional.

“Las funciones consisten en una orientación general en el conjuntode la administración” y se pueden destacar de la siguiente manera:

1. Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y elfuncionamiento de la dependencia. Esta primera función implica queefectúen varias actividades como la realización de un diagnósticogeneral de la estructura y procedimientos de la organización, laproposición de modificaciones para la adaptación de sistemas yprocedimientos, su diseño y la formulación de manualesadministrativos.

2. Adecuar la organización y las funciones en la dependencia a las quese trabaja. Según esto, deben desarrollarse actividades deinvestigación y clasificación de acuerdo a las bases jurídicas quele otorgan legitimidad a la administración de la dependencia.

3. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que losolicitan en la interpretación y aplicación de técnicasadministrativas; coordinándose con cada una de ellas e implantandonuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitación del personal.

4. Hacer actividades de promoción, investigación y divulgación. Parapromover la coordinación de los recursos e investigar las nuevastécnicas de administración que se puedan aplicar, de este modocomunicar o divulgar dichas técnicas para que sean aplicadas.

5. Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organización,donde se verifiquen todas las actividades realizadas como unanálisis integral de finalidad, de organización, sistemas yprocedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en losmétodos.

6. Dictamen, asesoramiento e información de los trabajos que debarealizar la organización en cada una de sus divisiones.

7. Conocimiento de las técnicas concernientes al mejoramiento demétodos y a los principios generales para resolución de problemasque se plantean en la organización de la cual dependen.

8. Estudio, bibliografía y documentación sobre temas de organización ymétodos.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

9. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos quepermitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad lasactividades de los funcionarios y empleados.

Respecto a las funciones que deben desempeñar los sistemas deOrganización y Métodos, se pueden distinguir tres fases de desarrolloadministrativo.

1ª Fase de desarrollo(inicial)

2ª Fase de desarrollo(intermedia)

3ª Fase de desarrollo(consolidación)

Análisis deestructuras yfunciones

Teoría de sistemas Teoría cuantitativa

Cuadros dedistribución deltrabajo

DesarrolloOrganizacional

Ingeniería desistemas

Elaboración deorganogramas

Administración porproyectos

Informática

Elaboración dediagramas de flujo

Administraciónestratégica

Modelos de simulación

Análisis y descripciónde puestos

Se dividen en estas fases ya que va desarrollándose mediante ladependencia, el mejoramiento, el comportamiento del personal y lossistemas de la organización

a. Fase de Desarrollo (Inicio):Pueden utilizarse criterios y técnicas administrativas aportadas

por la teoría de la organización clásica, para el estudio de laestructura y los procesos de trabajo de la empresa; elaborandoorganogramas como cuadros de distribución del trabajo,departamentalización y delegación de tareas.

b. Fase de Desarrollo (Intermedia):En este nivel de actividad recurren las técnicas más avanzadas y

complicadas para el desarrollo del comportamiento y la teoría moderna dela organización, así como los sistemas y los proyectos.

c. Fase de Desarrollo (Consolidación):

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Es la fase donde se hace más avanzado el desarrollo, recurriendo ateorías cuantitativas con la utilización de recursos matemáticos,operaciones, simulacros y procedimientos electrónicos de datos.

1.1.4 Características de los análisis de Organización y MétodosLa información sobre la actividad administrativa de la dependencia

o unidad orgánica de la que se trate, se recopila, analiza y prepara comoinforme en el cual se deben formular propuestas, ventajas y desventajasde las medidas de mejoramiento administrativo más viables de acuerdo conla estimación de costos y presupuestos de los recursos humanos,financieros y materiales. Para poder realizar dichos análisis se debenseguir diversos pasos:

1. Conocer el hecho o la situación que se analiza.2. Describir tal hecho o situación.3. Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.4. Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o componente del

hecho específico en estudio.5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación

elegido, haciendo comparaciones y buscando analogías.6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en

cuenta los fenómenos administrativos y el departamento donde setrabaja.

7. Clasificar la información por áreas: objetivos, estructura, normasy políticas administrativas, funciones y operaciones, equipo yambiente laboral.Es importante saber las características que distinguen a los

análisis de un sistema de Organización y métodos, las cuales se denotanasí:

a. Eliminación: Es la supresión de un sistema de trabajo, laeliminación de procedimientos o de pasos dentro de un proceso.

b. Adición: Introducir nuevos sistemas o programas.c. Combinación: Combinar el orden de las operaciones de un

procedimiento que considere los factores.d. Modificación: Cambios en los procedimientos o las operaciones,

modificadores en las formas, registros e informes.e. Simplificación: Introducción de mejoras en los métodos de trabajo

mediante el análisis de las operaciones de un procedimiento.f. Series de Tiempo: Interpretación de las variaciones en los

volúmenes de hechos, costos, producción, etc., en períodos igualesy subdivididos en unidades homogéneas de tiempo.

g. Correlación: Determinar el grado de influencia entre dos o másvariables. Una variable puede ser estimada si el valor de otravariable es conocido.

h. Muestreo: A través del uso de varios diseños, el muestreo haceposible las inferencias acerca de las características del personal.

i. PERT (Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas): Laplaneación y control de un conjunto complejo de actividades,

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

funciones y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos yactividades, asignación de recursos, etc.

j. Programación lineal: Para asignar los recursos incluyendo unafunción objetiva, a través de la elección entre varias alternativasy sistemas cuyos elementos tienen valores para adquisición,durabilidad, utilización en diversas etapas.

k. Simulación: Usada para imitar una operación antes de su ejecuciónreal, para así proporcionar datos aproximados que permiten tomardecisiones, haciendo grupos complejos de variables.

l. Teorías GO: Existen, en los análisis de Organización y Métodos,diversas teorías que caracterizan a su dependencia o a las etapaspor las que está desarrollándose, éstas se dividen así:

Línea de espera: Es para determinar el número óptimo deestaciones de servicio, y la mayoría de los modelos suponenuna distribución específica de las llegadas y el tiempo.

Decisiones: Seleccionar el mejor curso de acción cuando lainformación se da en forma probable para el desarrollosistemático del análisis.

Juegos: Es para determinar la estrategia óptima en unasituación de competencia, y aplicar en problemas deproductividad haciéndose responsables pero conociendo lasreglas.

1.1.5 Ubicación dentro de la empresaYa está definido que la función única de Organización y Métodos

corresponde a aconsejar, aunque a veces resulte inefectiva o que goce deun fuerte respaldo y tenga acceso a muchas fuentes de autoridad, dandocomo resultado que la unidad de Organización y Métodos pueda situarse endiferentes lugares en la estructura administrativa de una empresa.

Esta puede ubicarse en los departamentos de presupuestos yfinanzas, de personal o de secretaría. Lo que se deriva por establecerestos programas en oficinas o departamentos claves en el corazón de laadministración como un instrumento efectivo para su mejoramiento.

La ubicación de Organización y Métodos en los organismos de laadministración es muy variada y depende del tipo de relaciones y lasfunciones que se le asignen y del tipo de organismo implicado. Losdocumentos oficiales recomiendan que el sistema de organización y métodosdependan de la misma autoridad del organismo al cual sirven. Sin embargo,las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a lasfunciones que realicen en la empresa u organismo.

a) Ubicación según la función de asesoríaSi se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el máximo

nivel jerárquico o máximo nivel de decisión, pero pueden situarse en otronivel jerárquico. Existen dos casos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

En una secretaría, donde dependa directamente del secretario,del subsecretario y de un gerente.

En una administración descentralizada, donde puede depender directamentedel director o gerente general y del subdirector o subgerente general.

La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando undirectivo reconoce que la estructura administrativa que dirige noresponde en un momento determinado al desarrollo y evolución de lasactividades administrativas. Al no poder detectar personalmente las

Secretaría

Subsecretaría

Gerencia

Organización y Métodos

Organización y Métodos

Dirección General

Organización y Métodos

Subdirección General

Organización y Métodos

SubdirecciónA

SubdirecciónB

SubdirecciónC

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

causas de dicho desfase, decide aumentar su capacidad directiva y creauna unidad orgánica asesora.

Realizándose mediante la recolección de una serie de datos que lepermiten conocer la situación como una fase de diagnóstico y considerarlos cambios para una mejoría del sistema de actuación administrativa comouna fase de diseño.

b) Ubicación según la función de apoyo administrativo: Es aquella que permite a los órganos administrativos cumplir con

sus acciones sustantivas y que agrupa las tareas de programación,presupuestos, información, administración de recursos humanos ymateriales y control.

Se puede ubicar el sistema de Organización y Métodos a nivellineal, dependiendo de un órgano de línea pero con autoridad funcionalsobre las unidades orgánicas de la dependencia para el caso específico yespecial del apoyo administrativo en Organización y Métodos.

Puedes ser una dirección general, departamento y oficina, confunciones de apoyo administrativo, auxiliadas por pequeñas unidades dediagnóstico y proyectos ubicados en las áreas que dadas su importancia odimensión las requiera.

Secretaría

SubdirecciónA

SubdirecciónB

Dirección General de O.

y M.

- Ubicación de la Unidad de Organizacióny Métodos

como dirección general en una Secretaría

- Ubicación del departamento de Organización y Métodos en una

secretaría

Secretaría

SubsecretaríaA

Dirección de Planeación

administrativa

SubsecretaríaB

Departamento de O. y M.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

c) Ubicación según la función de los proyectosLa organización por programas o proyectos es la más resultante del

desarrollo de las relaciones horizontales dentro las organizaciones.

La organización por proyectos se caracteriza porque constituye unaorganización orgánico – ajustable y flexible, identificándose como unaestructura horizontal – diagonal. Es una combinación de la relación de

- Ubicación de las oficinas de Organización y Métodos en una paraestatal

Subdirección General

SubdirecciónA

Subdirecciónadministrativa

Dirección General

Departamento de

administración

Departamento de

personal

Departamento

jurídico

Oficina de O. y M.

Oficina de O. y M.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

coordinación y del mando especializado, pero también puede considerarsecomo una vinculación entre la estructura programática, cuando se aplicael presupuesto por programas, cuya base son los proyectos y laorganización.

Secretaría

Subsecretaría A

Subsecretaría B

O. y M.

Proyecto 1 Proyecto 1

- Ubicación de las unidades de Organización y Métodos enuna secretaría.

Dirección General

Organización y

Métodos

Subdirección A

Subdirección B

Subdirección C

Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

b) Ubicación según la función de apoyo administrativo: Es aquella que permite a los órganos administrativos cumplir con

sus acciones sustantivas y que agrupa las tareas de programación,presupuestos, información, administración de recursos humanos ymateriales y control.

Se puede ubicar el sistema de Organización y Métodos a nivellineal, dependiendo de un órgano de línea pero con autoridad funcionalsobre las unidades orgánicas de la dependencia para el caso específico yespecial del apoyo administrativo en Organización y Métodos.

Puedes ser una dirección general, departamento y oficina, confunciones de apoyo administrativo, auxiliadas por pequeñas unidades dediagnóstico y proyectos ubicados en las áreas que dadas su importancia odimensión las requiera.

Existen dos enfoques para administrar los proyectos de Organizacióny Métodos:

o El primero se refiere a que el administrador del proyecto seaasesor directo, lo que ubica al más alto nivel con unarelación de asesoría en el organograma.

o El segundo se refiere a que el administrador del proyectodetente autoridad sobre todas las actividades del proyecto

- Ubicación de las U.O.M. en una paraestatal, cuandodependen de la dirección.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

hasta su término y los funcionarios de línea conserven suautoridad lineal original.

En el coexisten dos flujos de autoridad: el flujo vertical deautoridad que emana de los distintos administradores funcionales y elflujo horizontal de la autoridad al proyecto.

1.1.6 Personal de Organización y MétodosEl personal que labora en Organización y Métodos se conoce como

analistas. Éste se encarga de recopilar y analizar información con el finde presentar soluciones alternativas a problemas, así como asesorar en laimplantación de las modificaciones que proponga. El analista puede ser untécnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupanen dos tipos:

o Conocimientos Teóricos : Como conocimientos de teoría de laadministración y de la organización, de sistemas y metodología dela investigación.

o Conocimientos Técnicos : Principalmente que le permitan realizardiagnósticos administrativos y el diseño organizacional, análisis yelaboración de organogramas, diagramas de flujo y distribución deespacio.El analista debe tener la capacidad de análisis, expresarse conclaridad, saber redactar y presentar informes, ser observadores ypoder trabajar en equipo.

1.1.7 Obstáculos y limitaciones de Organización y MétodosLos obstáculos y limitaciones de un sistema de Organización y

Métodos se resumen en tres aspectos:a) La carencia de un programa general de Organización y Métodos

en las dependencias públicas.b) La escasez de personal calificado.c) La resistencia al cambio.

2.1 Diseño y Elaboración de Flujogramas

El Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representargráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todotipo, por medio de símbolos.

A continuación se observará de tres autores diferentes el concepto deFlujograma o Diagramas de Flujo, características, tipos, simbología,diseño y elaboración.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997; El Flujograma o Fluxograma,es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones quecomponen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuenciacronológica. Según su formato o propósito, puede contener informaciónadicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerariode las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado,etc.

Según Chiavenato Idalberto. Año 1.993; El Flujograma o Diagrama deFlujo, es una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinassimples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso encuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.

Según Gómez Rondón Francisco. Año 1.995; El Flujograma o Diagrama deFlujo, es la representación simbólica o pictórica de un procedimientoadministrativo.

Importancia:Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997; es importante ya que ayuda adesignar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte deeste. El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombrelo indica, representa el flujo de información de un procedimiento.

En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoríasde las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principalesinstrumentos en la realización de cualquier método y sistemas.

Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993; es importante losflujogramas en toda organización y departamento, ya que este permite lavisualización de las actividades innecesarias y verifica si ladistribución del trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en laspersonas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con muchaholgura.

Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995; los flujogramas odiagramas de flujo son importantes para el diseñador porque le ayudan enla definición formulación, análisis y solución del problema. El diagramade flujo ayuda al analista a comprender el sistema de información deacuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará aanalizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementarla existencia de sistemas de información para la administración.

1.2.1 Características de los FlujogramasSegún Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997:

o Sintética: La representación que se haga de un sistema o un procesodeberá quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación,por tanto dejan de ser prácticos.

o Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a losdiagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistasanotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación.

o De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nospermiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sinnecesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, encierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgosprincipales de una región, y que a su vez permite observar estosrasgos o detalles principales.

Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993:o Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los

aspectos del procedimiento.o Dar las bases para escribir un informe claro y lógico.o Es un medio para establecer un enlace con el personal que

eventualmente operará el nuevo procedimiento.

Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995: o De uso, permite facilitar su empleo.o De destino, permite la correcta identificación de actividades.o De comprensión e interpretación, permite simplificar su

comprensión.o De interacción, permite el acercamiento y coordinación.o De simbología, disminuye la complejidad y accesibilidad.o De diagramación, se elabora con rapidez y no requiere de recursos

sofisticados.

1.2.2 Tipos de FlujogramasSegún Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997:

Según su forma:a. Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones,va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de unproceso con toda la información que se considere necesaria, según supropósito. b. Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de lasoperaciones, va de izquierda a derecha.c. Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una solacarta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente queleyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas nofamiliarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino tambiénhorizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más deun puesto o departamento que el formato vertical no registra. d. Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una formao persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los últimosson fundamentalmente representativos.

Por su propósito:a. De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas oninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada unade las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en susdiferentes copias, a través de los diversos puestos y departamentos,desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribución demúltiples copias de formas a un número de individuos diferentes o aunidades de la organización.Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografíasreducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Seretrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, sesigue su curso al proceso de progresión horizontal, cruzando lasdiferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a losindividuos.b. De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólorepresentan las operaciones que se efectúan en cada una de lasactividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puestoo departamento que las ejecutan. El término labor incluyendo toda clasede esfuerzo físico o mental. Se usa el formato vertical.c. De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines deadiestramiento y presentan además la manera de realizar cada operación deprocedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de lasecuencia establecida. Se usa el formato vertical.d. Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de lasoperaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y lapersona que las realiza, sino que analiza para qué sirve cada una de lasoperaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importanteconsigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observacióncomplementaria. Se usa formato vertical.e. De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y ladistancia que recorre una forma o una persona durante las distintasoperaciones del procedimiento o parte de él, señalando el espacio por elque se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleadoen el recorrido. Se usa el formato arquitectónico.f. Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujogramas delas clases anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical paracombinar labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para quése hace).

Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y laboresde varios puestos o departamentos.

Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993: Existen tres tipos deFlujogramas o Diagramas de Flujo

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

a- Diagrama de flujo vertical: También denominado gráfico deanálisis del proceso. Es un gráfico en donde existen columnas verticalesy líneas horizontales. En la columnas verticales están los símbolos oconvencionales ( de operación, transporte, control, espera y archivo),los funcionarios involucrados en la rutina, el espacio recorrido para laejecución y le tiempo invertido.El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y esextremadamente útil para armar una rutina o procedimiento para ayudar enla capacitación del personal y para racionalizar el trabajo.b- Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, alrevés de la secuencia que se traslada verticalmente, esta lo hace demanera horizontal; este utiliza los mismos símbolos y convenciones que elvertical.El Diagrama de flujo horizontal destaca a las personas u organismos queparticipan en una determinada rutina o procedimiento. Es muy usado cuandouna rutina involucra varios organismos o personas, ya que permitevisualizar la parte que corresponde a cada uno y comparar la distribuciónde las tareas para una posible racionalización o redistribución deltrabajo.c- Diagrama de flujo de bloques: Es un diagrama de flujo querepresenta la rutina a través de una secuencia de bloques, cada cual consu significado y encadenados entre sí. Utiliza una simbología mucho másrica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a líneasy columnas preestablecidas en el gráfico.

Los analistas de sistemas utilizan mucho este diagrama pararepresentar los sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones,conexiones, decisiones, archivado, etc., que constituyen el flujo o lasecuencia de las actividades de los sistemas.

Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995: Por su presentación: a. De bloque: Se representan en términos generales con el objeto dedestacar determinados aspectos.b. De detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión. Por su formato:a. De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va dearriba hacia abajo y de derecha a izquierdab. . De formato horizontal: En el que la secuencia de lasoperaciones va de izquierda a derecha en forma descendentec. De formato tabular: También conocido como de formato columna opanorámico, en el que se presenta en una sola carta el flujo total de lasoperaciones, correspondiendo a cada puesto o unidad una columnad. De formato arquitectónico: Muestra el movimiento o flujo depersonas, formas, materiales, o bien la secuencia de las operaciones através del espacio donde se realizan

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Por su propósito:a. De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con pocao ninguna descripción de operaciones con poca o ninguna descripción deoperaciones.b. De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, asícomo quién o en donde se realiza y en qué consiste ésta.c. De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que lasrealiza y la manera de hacerlas.d. Analítico: Describe no sólo el procedimiento quién lo hace, y cómohacer cada operación, sino para qué sirven.e. De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma ouna persona.f. Combinados: Emplean dos o más diagramas en forma integrada. g. De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información contextos y dibujos.h. Asistido por computadora: El flujo de información se hace conrecursos de software.

1.2.3 Simbología de los FlujogramasSegún Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997:

Principio y/o terminación del diagrama: Este símbolo representatanto la disponibilidad de la información para su procesamiento(entrada), como la mención de que la información ya ha sido procesada. Actividad u operación: Se utiliza siempre que una actividad o grupode ellas tengan como objetivo un cambio, ya sea en el valor, forma odisposición de la información. Anotación, aclaración, o ambos casos: Siempre que se quiera algúncomentario al margen, notas implicatorias, aclaraciones, etc.; se trazaráindistintamente una línea punteada que vaya de la nota aclaratoria alsímbolo en que se requiere esa nota. Conector: Este símbolo se utiliza siempre que las condicionesfísicas de nuestro diagrama obligue a interrumpir el graficado de lainformación que se tiene y deba seguirse el diagrama en otro lugar, obien cuando interese unir informaciones aisladas.

Documento: El símbolo se utilizará cuando se desee representar undocumento cualquiera. Puede ser una forma, un control, una ficha, unlistado, etc. (excluidas la tarjeta perforadora y la cinta magnética).Siempre que un documento tenga varias copias, estas deberán presentarsedentro del diagrama y numerarse con cero el original: uno para la copia yasí sucesivamente.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

0 1 2

Destrucción: Este símbolo indica la destrucción de cualquierdocumento o información. Es conveniente aclarar siempre que documentos seestán destruyendo.

Transferencia: Este símbolo se utiliza cuando en el flujo delproceso o sistema interviene otra sección o departamento que no sea elestudiado, siempre o cuando nos interesen los pasos o trámites que serealizan en ese lugar.

Alternativa: Este símbolo representa el momento en que unaactividad u operación cualquiera implica tomar uno o varios caminosdiferentes.

SÍ

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

NO

Actividad fuera del ámbito de investigación: Este símbolo seutiliza cuando se considera necesario conocer en el diagrama el detallede las actividades que realizan en otro lugar, o bien para indicar quelas actividades que se realizan en otro lugar, o bien para indicar quelas actividades que se realizan en el proceso o sistema se encuentrandiagramadas en otro lugar (tal es el caso del proceso o sistemas muyparecidos o similares, que nada más varían en su inicio o su final.

Dirección de flujo: ( ): Indica la secuencia de lainformación y se utiliza para unir símbolos, según sea su flujo, o paraindicar los principios de alternativas.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Canalización: Este símbolo se utiliza en tres formas diferentes,cuando se recibe información de varias fuentes o condensa en una sola:

Cuando se recibe información de una sola fuente y se canaliza pordiferentes fuentes:

O bien, cuando se recibe información de varias fuentes y secanaliza a otras fuentes:

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Según Chiavenato, Idalberto 1.993: El circulo; significa una operación (una etapa o una subdivisióndel proceso). Una operación se realiza cuando se crea, se altera, seaumenta o se sustrae algo. Ejemplo: emisión de un documento.

La flecha o pequeño círculo corresponde a un transporte o tarea dellevar algo de un lugar a otro. Ocurre cuando un objeto, mensaje odocumento es trasladado de un lugar a otro.

O

El cuadrado significa una inspección o control, ya sea de cantidado de realidad. Es el acto de verificar o fiscalizar sin que se realicenoperaciones. Ejemplo: verificación de una firma.

La letra D, representa una demora o retraso, ya sea porcongestionamiento, distancia o por espera de alguna provisión por partede otra persona. Significa una espera o un desplazamiento por agenda o lallegada de alguna cosa de quien se dependa para proseguir el proceso.

El triángulo con el vértice hacia abajo o hacia arriba representauna interrupción casi definitiva o muy prolongada. Puede ser unalmacenamiento (cuando se trata de materiales) o que algo se archiva(cuando se trata de documentos).

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995: Operación: Indica las principales fases del proceso, método oprocedimiento.

Inspección: Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.

Desplazamiento o transporte: Indica el movimiento de los empleados,material y equipo de un lugar a otro.

Depósito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo delos hechos.

Almacenamiento permanente: Indica el depósito de un documento oinformación dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en unalmacén.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

1.2.4 Diseño y Elaboración de FlujogramasSegún Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997:Convención para trazar los diagramas:

a. La información para identificar cada diagrama debe ser lasiguiente:

b. Nombre del proceso, indicando los puntos iniciales y finales.c. Nombre del departamento o los departamentos involucrados.d. Nombre de la persona que preparó el diagrama.e. Número de personas o puestos involucrados.f. Número de pasos.g. Identificar cada columna con le nombre de la persona o puestos que

realiza cada uno de los pasos.h. Representar las formas o documentos, mediante rectángulos

proporcionales a las formas o documentos representados. Sin embargocomo lo principal es la claridad, esta convención puede eliminarseempleando solamente el buen juicio.

i. Cada forma debe representarse siempre por un rectángulo de lasmismas dimensiones.

j. Cada vez que se crea una forma, se le pone en el original y copiasun triángulo negro en la esquina inferior derecha.

k. Cuando las dimensiones del rectángulo lo permitan, es convenienteponer el nombre de la forma en cada paso que aparezca.

l. El original y las copias siempre deben ponerse en el mismo orden.Se coloca un número en la esquina superior derecha. Para eloriginal siempre se colocará el número uno; y las siguientes copiastendrán numeraciones ascendentes.

m. En cada paso deben presentarse todos los documentos queintervienen.

n. Cuando se transportan dos o más papeles, que van unidos, ya sea congrapa o broche o en sobre, se reúnen los rectángulos identificandocada uno de ellos. El movimiento se presenta por una sola línea.

o. Cuando se muevan juntos, pero no unidos, el transporte serepresenta por medio de líneas para cada forma o grupo de formas.

p. La secuencia demuestra haciendo que las líneas de transportestengan una ligera tendencia hacia abajo.

q. El orden cronológico de los pasos se representa por el orden en queaparecen los rectángulos, de arriba hacia abajo.

r. Debe identificarse cada paso con un número y hacer una pequeñadescripción del mismo, mediante la escritura del verbo queidentifica la acción.

s. Si es posible hacer que lo firme el jefe del departamento o elempleado que ha proporcionado la información.

Presentación de las formas en el diagrama:a. Las figuras deben hacerse en forma de cuadros o rectángulos,

imitando hasta donde sea posible la forma y tamaño de las

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

originales reducidas a escala, indicando en la parte superior y alcentro el nombre con una sola palabra.

b. Las formas con copias deben representarse como sigue.c. Cuando se tenga que hacer una distribución de formas, se recomienda

empezar con la más alejada para evitar que se crucen.d. Toda forma debe demostrar cual fue su origen.e. La nueva forma se marca con un triángulo en la orilla inferior

izquierda y con ello se identifica el hecho de que la forma aparecepor primera vez en el proceso.

f. Cuando se termine el espacio disponible en el papel y sea necesariopasar otra hoja o a otra parte de la misma hoja, la liga deprocesos se muestra mediante “conectores” que consisten en doscírculos con la letra W, uno en el punto en que se cortó el procesoy otro igual en el lugar en que se reinicia.

Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993:Se rige por una serie de símbolos, normas y pautas convencionales lascuales son:a. El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes querepresentan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas enel procedimiento. Cada departamento o sección debe mostrarse una sola vezen el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronológica de suaparición en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha.b. Mostrar una misma dependencia mas de una vez en el flujograma auncuando las acciones del procedimiento regresen a la misma.c. Las líneas indicadoras del flujograma deben ser mas delgadas quelas líneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechasen sus extremos terminales. d. Cada paso o acción del procedimiento debe enumerarse con claridad ydescribirse brevemente con muy pocas palabras.e. Cuando algún documento queda retenido en alguna dependencia delflujograma se indica según sea archivado: definitivamente, temporalmenteo retenido por algunos días (“D”), horas (“O”) o minutos (´).f. Cuando hay que destruir algún documento luego de ser utilizado enel procedimiento se indica con una (X) grande.g. Cuando en el procedimiento algún documento da origen a otro seindicará en el flujograma mediante una flecha interrumpida.h. Al igual que vimos en los organigramas en los flujogramas cuandovarias líneas se intercruzan sin tener relación se indica mediante unainflexión en cualquiera de ellas.i. Siempre resultará mejor que el flujograma se muestre en una solahoja, pero cuando en su extensión se tenga que continuar en otra página,se señala mediante un símbolo cualquiera dentro de un circulo, en lapágina donde se interrumpe y el mismo que suele llamarse conector secolocará en otra página como sigue.

Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995:

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

El analista experto adoptará su propio método en la preparación de losflujogramas o diagrama de flujo, a continuación se observan algunaspautas:a. Especificar el objetivo del flujograma o diagrama de flujo.b. Pasar de lo conocido a lo desconocido. Es decir, identificar lossubsistemas que, según se sabe, debe aparecer y desarrollar los que serelacionan con ellos.c. Utilizar símbolos autorizados y de una plantilla, o sea undispositivo de plástico con los símbolos recortados.d. Empezar a construir el flujograma o diagrama de flujo en la partesuperior de cada página; deben ir de arriba hacia abajo o de izquierda aderecha.e. Cada página debe tener un encabezado que identifique claramente elproyecto, la gráfica, la flecha (de revisión, si la hay), el autor y elnúmero de páginas.f. Cuando las líneas de flujo son numerosas en diagramas complejos,utilizar conectores para reducir su número. g. Establecer el nivel en que van a construirse los flujogramas odiagramas de flujo.h. Reunir los flujos de entrada, de modo que las líneas de flujo queaparecen entrando en un símbolo sean las menos posibles, lo mismo seharán con las líneas que salen.i. Escribir en los símbolos, usando el menor número posible depalabras.

Recomendaciones para el uso y aplicación de los flujogramas1. La redacción del contenido del símbolo de operación debe serrealizada con frases breves y sencillas2. Evitar usar siglas anotando el nombre completo de las unidadesadministrativas.3. El símbolo de documento debe contener el nombre original de laforma que se utilice.4. El símbolo de conector puede ser alfabético o numérico, pero debecoincidir en los conectores de entrada y salida, cuando existen una grancantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al símbolo.5. Debe realizarse de forma limpia y ordenada.6. realizarlas al principio en forma de borrador, sin emplearplantillas.Nosotros nos quedamos con Gómez Cejas, Guillermo ya que estamos deacuerdo con su teoría respecto a que los flujogramas, no son mas que undiagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componenun procedimiento o parte de este. Las características, tipos,simbologías, diseño y elaboración de los flujogramas son las másacertadas y las que más se aplican. El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo eltrabajo de un departamento y de toda la empresa u organización, si sequiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada persona, de

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

manera que muestre las interrelaciones, procedimientos entre losdiferentes departamentos, secciones y personas, considerados en lasmayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de losprincipales instrumentos en la realización de cualquier de métodos ysistemas, es importante que se elabore de forma secuencial y cronológica,ya que así se evita la inconsistencia al momento de transmitir elmensaje.

Con el objeto de adaptarse a toda clase de necesidades y debido a suextenso uso, el Flujograma o Diagrama de Flujo está elaborado dediferentes maneras: Por su formato: vertical, horizontal, panorámico, y arquitectónico.Por su propósito: forma, labores, métodos, analíticos, espacio,combinados.

1.2.5. Elaboración de manuales de procedimientos administrativosUn manual de procedimientos es el documento que contiene la

descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones odocumentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar ycualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de lasactividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada ytransmitida sin distorsión la información básica referente alfuncionamiento de todas las unidades administrativas, facilita laslabores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, laconciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se estárealizando o no adecuadamente.

1.2.5. 1 Utilidad

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer ycómo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

1.2.5. 2 Conformación Del Manual

A) IDENTIFICACIÓNEste documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización. Nombre oficial de la organización. Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en

particular debe anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboración. Número de revisión (en su caso). Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización. Clave de la forma. En primer término, las siglas de la

organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

B) ÍNDICE O CONTENIDORelación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte deldocumento.

C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓNExposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje dela máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOSExplicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas detrabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidadpor fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOSEsfera de acción que cubren los procedimientos.Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y asus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.

F) RESPONSABLESUnidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓNEn esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.

Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.

Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

H) CONCEPTO (S)Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacermás accesible al usuario la consulta del manual.I)PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo,cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimientoes general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata deuna descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También sepueden adicionar instructivos para su llenado.K) DIAGRAMAS DE FLUJO. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas omateriales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados enforma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados. L) GLOSARIO DE TÉRMINOS. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos

efectuar el estudio.

1.2.5. 3. Fuentes De Información

Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas ymecanismos de información de donde se pueden obtener datos para la investigación. Entre las más representativas se pueden mencionar:*Instituciones:-Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio.-Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.-Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.-Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia.*Archivos de la organización:-General.-De las áreas de estudio.*Directivos y empleados:-Personal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde a la realidad.-Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo quepueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

*Áreas de trabajo:-Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.*Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organización.*Mecanismos de información: Recursos computacionales que permiten el acceso a información interna o externa a la organización que sirven como soporte al estudio.

1.2.5.4 Ejemplos de aplicaciónA continuación en formatos impresos puedes observar ejemplos de manuales de procesos y procedimientos. Busca en tu entorno la existencia de estos y observa su utilidad y formas que adquieren en las distintas organizaciones

Auto-evaluación No. 1

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Responde a las siguientes preguntas para ejercitar tu aprendizaje.

De Comprensión

Pregunta 1.- ¿Cuáles son las ventajas principales que la función deOrganización y

Métodos tiene sobre un administrador?

Pregunta 2.- Elabora un esquema temporal sobre el origen y evoluciónde

Organización y Métodos.

Pregunta 3.- Elabora un mapa conceptual con los tipos de flujogramasmencionados y

sus características propias.

De aplicación

Pregunta 1.- Elabora un flujograma del procedimiento seguido en tuinscripción a la

Universidad Católica Boliviana San Pablo.

Pregunta 2.- Indaga sobre la existencia de la función de Organización yMétodos y la

posición dentro de la estructura organizacional en lasprincipales

empresas de nuestro entorno económico.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Tema II: Administración de Procesos

2.1. Introducción a la Administración de Procesos2.1.1. El alcance de la administración de procesos

2.1.2. Principales prácticas

2.2. Procesos de diseño de productos2.2.1. Como mejorar el proceso de desarrollo de

productos2.2.2. Diseño de procesos para la calidad2.2.3. Herramientas de software para el diseño2.2.4. Consideraciones especiales en el diseño de

procesos de servicio

2.3. Control de procesos2.3.1. Control de procesos de los servicios

2.4. Mejora de procesos2.4.1. Enfoques de mejora de procesos

2.4.1.1 Kaizen 2.4.1.2 Flexibilidad y reducción del tiempo del

ciclo2.4.1.3 Mejora mediante innovaciones

2.4.1.4 Benchmarking 2.4.1.5 Reingeniería

2.1. Introducción a la Administración de Procesos

Ahora estamos en el Tema II, recuerda siempre que cuando veaseste semáforo es signo de que debes detenerte y prestaratención. Bien, ahora que iniciamos el tema es importante quetomes la lectura del capítulo 7 de tu texto base. EVANS JAMESR. y LINDSAY WILLIAM M. (2005) “Administración y Control dela Calidad”, Sexta Edición, Internacional Thomson Editores

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

En el mundo de negocios contemporáneo, observamos a diario laexistencia de fallas que van más allá del prestigio de la industria o ellogotipo. Problemas referidos a mercancía dañada, inventarios agotados,distribución en demora y ejecutivos de ventas sin educación, por señalaralgunos. Por ello la importancia del diseño y la administración de procesoseficaces, como el diseño de productos, recepción de pedidos, manufactura,distribución y servicio al clientes en toda la cadena de valor1.

1 Michael Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidosque el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto oservicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividadempresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscandoidentificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esaventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de sucadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Porconsiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividadesgeneradoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividadesindividuales son por tanto un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque paraimplementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo dehacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Observa el planteamiento de cadena de valor como herramienta quecomplementa la evaluación del ambiente interno de la empresa. Una empresapuede considerarse como el conjunto de una serie de operacionesdistintas, colocadas entre las que realizan sus clientes odistribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valoragregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidorfinal.

En este sentido, Deming y Juran2 observaron que la gran mayoría delos problemas de calidad que se relacionan con los procesos; pocos soncausados por los empleados mismos. Por lo tanto, la administración esresponsable de diseñar y mejorar en forma continua los procesos con losque trabajan las personas, en realidad, comparte la responsabilidad conla fuerza laboral. El ex presidente de Texas Instruments Defense Systems& Electronics Group (ahora parte de Raytheon) tenía un letrero en suoficina que resumía estos conceptos:

“Si no cambias el proceso, ¿por qué podrías esperar que cambien los resultados?”

Las actividades de administración de procesos ayudan a:

Prevenir defectos y errores Eliminar el desperdicio y la redundancia; Dan lugar a una mejor calidad y un mejor desempeño de la empresa a

través de tiempos de ciclo más cortos Mayor flexibilidad y respuesta más rápida al cliente.

Casi todas las empresas líderes consideran que la administración deprocesos es una actividad de negocios fundamental (vea en el texto basePerfiles de Calidad en la página 315). La empresa de telecomunicacionesAT&T3, por ejemplo, basa su metodología en los siguientes principios:

2 Juran es una de las figuras más importantes en el Control de Calidad y la Administraciónmoderna. Sus aportes en este campo, junto con los de Deming y Drucker son la base de lacreación de la Administración de la Calidad Total japonesa. En 1979 creó el Instituto Jurancon el objetivo de crear nuevos métodos y herramientas para la calidad. Visita la página:http://www.juran.com

3 La Corporación AT&T (siglas de su antiguo nombre, American Telephone and Telegraph; NYSE:AT&T) es una compañía estadounidense de telecomunicaciones. Provee servicios de voz, video,datos, e internet a negocios, clientes y agencias del gobierno. Durante su larga historia,AT&T ha sido, en ocasiones, la compañía telefónica más grande del mundo, el operador detelevisión por cable más grande de los Estados Unidos, y hasta fue clasificado como unmonopolio. A principios del 2005 se ven indicios de que pueda ser absorbida por SBCCommunications. Sitio web www.att.com

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

o La mejora de la calidad de los procesos se enfoca hacia el procesode extremo a extremo.

o La mentalidad de la calidad es de prevención y mejora continua.o Todos administran un proceso a cierto nivel y son clientes y

proveedores al mismo tiempo.o Las necesidades del cliente impulsan la mejora de la calidad de los

procesos.o La acción correctiva se enfoca hacia la eliminación de la causa

original del problema, en lugar de tratar los síntomas.o La simplificación de los procesos reduce las oportunidades de

cometer errores y reproceso.o La mejora de la calidad es el resultado de una aplicación

disciplinada y estructurada de los principios de administración decalidad.

Estudiamos en este tema las filosofías y enfoques para diseñar yadministrar los procesos importantes en una organización o empresa.

Ejercicio de Aplicación 1.1.: Identificación de ProcesosIdentifica dos procesos que consideres óptimos y dos procesos que valores comoeficientes en tus actividades cotidianas y descríbelos brevemente Envía tuinvestigación al e-mail ericka_wachtel@hotmaill.com y adjunta una copia impresaa la primera Evaluación a Distancia solicitada según calendario académicoestablecido bajo el rótulo Identificación de Procesos

2.1.1. El alcance de la administración de procesos

Todo el trabajo en una organización se realiza mediante algún proceso.

Los procesos comunes en las empresas incluyen: adquisición de conocimientos sobre clientes y mercados, planeación estratégica, investigación y desarrollo, compras, desarrollo de nuevos productos y servicios, satisfacer los pedidos de los clientes, administración de la información, medición y análisis del desempeño; y capacitación de los empleados

Estos procesos se dividen en dos categorías:

Procesos para la creación de valorProcesos de soporte o apoyo

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Los procesos para la creación de valor (que en ocasiones se conocen comoprocesos centrales) son los más importantes para manejar el negocio y mantenery lograr una ventaja competitiva continua:

Dan lugar a la creación de productos y servicios, Son críticos para la satisfacción del cliente; y Tienen impacto significativo en los objetivos estratégicos de una organización

Por lo regular, los procesos que crean valor incluyen:

Diseño,Producción - Entrega; y

Otros Procesos Críticos: Procesos de Soporte o Apoyo

Los procesos de diseño comprenden todas las actividades que se realizanpara incorporar los requisitos de los clientes, la tecnología nueva y elaprendizaje anterior en las especificaciones funcionales de un producto(un bien manufacturado o un servicio) y, por lo tanto, definen suadecuación para el uso.

Los procesos de producción-entrega crean o entregan el producto real;algunos ejemplos son manufactura, ensamble, dispensar medicamentos,impartir una clase, etc. Estos procesos se deben diseñar para garantizarque el producto cumpla con las especificaciones (la definición de calidaden la manufactura) y también que se fabriquen de manera económica y coneficiencia. El diseño de productos tiene influencia importante en laeficiencia de la manufactura, así como en la flexibilidad de lasestrategias de servicio, y, por lo tanto, se debe coordinar con los procesos deproducción/entrega. El valor definitivo del producto y, porconsiguiente, la calidad percibido por el consumidor dependen de estetipo de procesos.

Los procesos de soporte o apoyo son los más importantes para losprocesos que crean valor en una organización, los empleados y lasoperaciones cotidianas; ofrecen una infraestructura para los procesos quecrean valor, pero, en general, no agregan valor producto o servicio. Unproceso que se considera creador de valor para una empresa (Por ejemplo, un distribuidor de correo directo) puede considerarse unproceso de apoyo a otra (por ejemplo, un fabricante sobre pedido).

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

En general, los procesos que crean valor se basan en las necesidades de los clientes externos,mientras que los de apoyo se basan en las necesidades de los clientes internos. Debido a que losprocesos que crean valor sí lo agregan a los productos y servicios, necesitan de un nivel deatención más alto que los de apoyo.

En la tabla 7.1. Pág. 317 de tu texto base se muestran los procesos decreación de valor y sus requisitos definidos por Pal's Sudden Service 4.Sus procesos de apoyo incluyen contabilidad/finanzas, recursos humanos,mantenimiento, sistemas de administración de información, pedidos einventario.

Otros procesos de apoyo críticos que dan lugar al éxito y alcrecimiento de la empresa pueden ser investigación y desarrollo,adquisición de tecnología, administración de la cadena de distribución yasociaciones con los proveedores, fusiones y adquisiciones,administración de proyectos o ventas y mercadotecnia. Estos procesosdifieren en gran medida entre las organizaciones, dependiendo de lanaturaleza de los productos y servicios, los requisitos de los clientes yel mercado, el enfoque global y otros factores.

La administración de procesos consiste en tres actividades clave:

diseño, control y mejora

El diseño de un proceso empieza con su identificación ydocumentación. Como señalamos anteriormente, los procesos generalmenteabarcan las funciones tradicionales de la organización y para definirloscon precisión es necesario realizar cierta investigación y reflexión. Ladocumentación de un proceso comprende la descripción de su realización.Es posible que incluya el desarrollo de un diagrama de flujo de procesosy la redacción de los procedimientos operativos estándar e instruccionesde trabajo. Un buen diseño de procesos se enfoca hacia la prevención dela mala calidad al asegurar que los bienes y servicios cumplen con losrequisitos de los clientes externos e internos, y que el proceso es capazde lograr el nivel de desempeño necesario.

La distinción entre el control y la mejora se ilustra en la Figura7.1. Pág. 318 de tu texto base.

4 Pal's Sudden Service es una cadena regional de restaurantes de comida rápida. El sector dela hostelería de EEUU está lleno de pymes de este tipo, pero no todas son ganadoras de unpremio Baldrige, como lo es Pal's, gracias a su extraordinario sistema de gestión depersonas.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Cualquier indicador del desempeño de los procesos oscila en formanatural alrededor de un nivel promedio. Las condiciones anormalesprovocan una desviación inusual de este patrón. Eliminar las causas deestas condiciones anormales y mantener el nivel de desempeño es laesencia del control. Por otra parte, la mejora significa llevar eldesempeño a un nuevo nivel.

Para aplicar las técnicas de la administración de procesos, éstosdeben ser:

Repetibles; yMedibles

La repetitividad significa que el proceso debe ser recurrente através del tiempo. El ciclo puede ser largo, como ocurre con los procesosde desarrollo de productos o las solicitudes de registro de patentes; opuede ser corto, como en el caso de la operación de manufactura o unproceso de toma de pedidos.

La medición ofrece la capacidad de capturar indicadores importantesde calidad y desempeño para revelar los patrones acerca del desempeño delproceso. Cada medición debe buscar un estándar o una meta con base enlos requisitos del cliente.

Concluimos señalando que la conformidad con estas doscondiciones garantiza que es posible recopilar datos suficientes pararevelar información útil para la evaluación y el control, así como elaprendizaje que da lugar a la mejora y la madurez.

2.1.2. Principales prácticasLa administración de procesos requiere de un esfuerzo disciplinado que

comprende a todos los directivos y trabajadores en una organización. Lasempresas reconocidas como líderes mundiales en calidad y satisfacción alcliente comparten algunas prácticas comunes, como las siguientes:

Definen y documentan importantes procesos de creación de valor yapoyo, y los administran con cuidado.

Convierte los requisitos del cliente en requisitos de diseño deproductos y servicios desde las primeras etapas del proceso de diseño,tomando en cuenta los vínculos entre los requisitos de diseño deproductos y los del proceso de manufactura o servicio, las capacidadesde los proveedores y los aspectos legales y ambientales.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Se aseguran de que la calidad esté integrada en sus productos yservicios y utilizan los enfoques y herramientas cuantitativos y deingeniería apropiados durante el proceso de desarrollo.

Administran el proceso de desarrollo de productos para mejorar lacomunicación entre las funciones, reducir el tiempo de desarrollo deproductos y asegurar la introducción sin problemas de los productos yservicios.

Definen los requisitos de desempeño para los proveedores, se asegurande que éstos se cumplan y desarrollan relaciones de sociedad con losproveedores clave y sus organizaciones.

Controlan la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave yutilizan métodos sistemáticos para identificar las variacionesimportantes en el desempeño operativo y en la calidad de laproducción, determinar las causas principales, hacer correcciones yverificar los resultados.

Mejoran los procesos en forma continua para lograr mejor calidad,mejor tiempo del ciclo y mejor desempeño operativo en general.

2.2. Procesos de diseño de productosEn la actualidad, las empresas enfrentan presiones increíbles para

mejorar en forma continua la calidad de sus productos y al mismo tiemporeducir los costos para cumplir con los requisitos jurídicos yambientales que aumentan en forma constante y para acortar los ciclos devida del producto a fin de cumplir las necesidades cambiantes de losclientes y seguir siendo Competitivas.

La capacidad de lograr estos objetivos depende en gran medida deldiseño del producto (que significa igualmente el rediseño). En laactualidad, la complejidad de los productos convierte el diseño en unaactividad difícil; un solo circuito de lo más avanzado del arte puedecontener millones de transistores y su fabricación puede implicar cientosde pasos. No obstante los diseños mejorados no sólo reducen los costos,sino que también mejoran la calidad.

El proceso de desarrollo de productos típicos como se ilustra acontinuación y que consta de 6 etapas:

Figura: Proceso de desarrollo de productos estructuradoGeneració

n de ideas Desarrollo

de conceptos preliminar

esDesarrollo de productos/proc

esos Producción a escala

completa Lanzamiento de mercado

Evaluación del mercado

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Fuente: Pág. 324 texto base

Esta filosofía es uno de los ingredientes clave en una cultura decalidad total exitosa. Muchas empresas ven a los clientes como sociosimportantes en el desarrollo de productos, integrando así la evaluacióndel mercado a lo largo del proceso. Ames Rubber Company 5, por ejemplo,utiliza para el desarrollo de sus productos un enfoque en cuatro pasosque mantiene comunicación estrecha con el cliente.

A menudo, los enfoques de diseño difieren, dependiendo de lanaturaleza de los productos y servicios.

Por ejemplo los enfoques para diseñar productos totalmente nuevos

son diferentes de aquellos que comprenden menores cambios y mejoras.

A continuación estudiamos algunos de estos factores:

Factor: Costo, manufacturabilidad y calidadAl simplificar el diseño, a menudo se mejoran los costos y la

calidad. Al reducir el número de partes, por lo general bajan los costosde los materiales, se reducen los niveles de inventario, disminuye elnúmero de proveedores y se acorta el tiempo de producción.

En muchos aspectos del diseño de productos afectan en formanegativa la manufacturabilidad y, por lo tanto, la calidad. Algunaspartes quizás se diseñan con características difíciles de repetir en lamanufactura o con tolerancia innecesariamente estrechas. Algunas partesquizás carecen de detalles para auto alinearse o de las característicasque permiten una inserción correcta. En otros casos, las partes muyfrágiles o muy susceptibles a la corrosión o la contaminación puedenresultar dañadas durante el envío o por el manejo interno. En ocasiones,un diseño simplemente tiene más partes de las que se requieren para5 Based in Hamburg, N.J., Ames Rubber Corporation's primary products are rubber rollers usedto feed paper, transfer toner, and fuse toner to paper in office machines such as copiers,printers, and typewriters. The company is the largest manufacturer in the world of rollersfor mid- to large-sized copiers. The company also produces highly specialized parts toprotect the transaxle of front-wheel-drive vehicles. Founded in 1949, Ames Rubber employs445 "Teammates" at four New Jersey sites, with annual sales of $45 million to $50 million.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

realizar las funciones deseadas, lo que aumenta la probabilidad de erroral ensamblarlo.

Por ejemplo, la compañía IBM que inicialmente compraba susimpresoras de matriz de punto a Seiko Corporation, que era el productorque manejaba costos más bajos del mundo, desarrolló una impresora con 65% menos partes y diseñada para armarse durante la etapa final de ensamblesin el uso de seguros. El resultado fue una reducción de 90 % en eltiempo de ensamble e importantes bajas en los costos.

Al ser nuestro país altamente manufacturero encontramos empresascomo BATA (ex MANACO) en la ciudad de Cochabamba - Quillacollo que halogrado insertarse internacionalmente bajo el factor que analizamos.

Por lo tanto, los problemas de un diseño deficiente se pueden manifestar como errores,

mal desempeño, daños o fallas funcionales en la manufactura, el ensamble, las pruebas, eltransporte o el uso final.

Factor: Calidad de diseño y responsabilidad socialLa seguridad en los productos para el consumidor representa un

problema importante en el diseño y, desde luego una parte importante delas responsabilidades públicas de una empresa. Las cuestiones deresponsabilidad legal hacen que muchas empresas omitan ciertasactividades de desarrollo de productos.

No olvidemos que según la teoría de la estricta responsabilidadlegal, cualquier persona que venda un producto defectuoso oinnecesariamente peligroso está sujeto a responsabilidad legal porcualquier daño físico causado al usuario, al consumidor o a la propiedadde cualquiera de los dos.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

En nuestro país Bolivia6, el especialista suizo en ResponsabilidadSocial Empresarial (RSE), Alex Kunze, Consultor Internacional de laSecretaría de Estado de Economía de la Confederación Suiza (SECO) realizóuna visita a Bolivia para conocer la situación actual de lasinstituciones y empresas, en relación a la indicada temática. Para talfin sostuvo reuniones con diferentes entidades ligadas a la RSE,destacando la sostenida el 5 de marzo en oficinas de la Cámara deIndustria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO), de lacual participaron 9 instituciones: COBORSE, AMIGARSE, FUNDES, FUNDACIÓNCONSENSO, FUNDACIÓN EMPRENDER, SECO, BCCN/USAID, IBCE, CAINCO y CRE,oportunidad en la cual el Lic. Gabriel Dabdoub Alvarez, Presidente deCAINCO dirigió la reunión en la que cada entidad realizó una presentaciónde sus actividades y percepciones acerca de los conocimientos y laimplementación de los conceptos de RSE en Bolivia.

Kunze también tomó contacto con otras entidades en Bolivia, comoFUNDACION AVINA, SMARTWOOD, CONSEJO BOLIVIANO DE CERTIFICACIONVOLUNTARIA, siendo recibido además por los Directorios del INGENIOAZUCARERO GUABIRÁ S.A. y de la UNION DE CAÑEROS GUABIRÁ, con quienes elIBCE suscribió un Convenio para implementar en la gestión 2007, elProyecto "Desarrollo Exportador con Inclusión Social".

Ejercicio de Aplicación 1.2.: Factores¿Identifica los factores citados anteriormente en empresas de nuestro entorno.Adicionalmente investiga sobre el Diseño Orientado a la Manufacturabilidad (DOM)Envía tu investigación al e-mail ericka_wachtel@hotmaill.com y adjunta una copia impresa a la primera Evaluación a Distancia solicitada según calendario académico establecido bajo el rótulo Factores y DOM.

2.2.1. Como mejorar el proceso de desarrollo de productosNo podemos ignorar la importancia de la velocidad en el desarrollo

de productos. Para tener éxito en mercados altamente competitivos, lasempresas deben crear productos nuevos con rapidez. Por ejemplo, en 1990,la antigua Digital Equipment Corp. estaba a punto de lanzar al mercadouna nueva generación de unidades de disco para computadoras. Sin embargo,debido a problemas en el diseño del producto, éste quedó listo muy tardey los competidores ya habían lanzado discos con mejor tecnología aprecios muchos más bajos. El que podría haber sido un gran éxito seconvirtió en un gran fracaso.

El desarrollo exitoso de productos exige la participación ycooperación de muchos grupos funcionales diferentes en una organizaciónpara identificar y solucionar los problemas de diseño y tratar de reducir

6 http://www.redbolivia.com/noticias/Servicio%20a%20la%20Comunidad/Notas%20de%20Prensa/44556.html

Fuente: Red Bolivia

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

el tiempo de desarrollo e introducción de productos. Todos losdepartamentos desempeñan funciones cruciales en el proceso de diseño. Elobjetivo del diseñador es diseñar un producto que cubra los requisitosfuncionales deseados. El objetivo del ingeniero de manufactura esproducirlo con eficiencia. El objetivo del vendedor es vender elproducto, y el del financiero es obtener una utilidad. Compras buscapartes que cumplan con los requisitos de calidad. Empaque y distribuciónentregan el producto al cliente en buenas condiciones de operación.

Un enfoque que reduce estos problemas se conoce como ingenieríaconcurrente o ingeniería simultánea. Entre sus beneficios típicos seincluye una reducción de 30 a 70 por ciento en los tiempos de desarrollo,65 a 90 por ciento menos cambios de ingeniería, 20 a 90 por ciento menostiempo para la calidad, 20 a 110 por ciento de aumento en laproductividad de los empleados de oficina y 20 a 120 por ciento de mayorrecuperación sobre los activos.

La ingeniería concurrente implica equipos multifuncionales que casisiempre constan de 4 a 20 miembros e incluyen todas las especialidades dela empresa. Las funciones de estos equipos son determinar el carácter delproducto y decidir qué métodos de diseño y producción son apropiados;analizar las funciones del producto, de tal manera que todas lasdecisiones de diseño se tomen con el conocimiento total de la forma enque el artículo debe funcionar; realizar un diseño de manufacturabilidadpara determinar si el diseño se puede mejorar sin afectar el desempeño;formular una secuencia de ensamblado, y diseñar un sistema de trabajo enla planta con la participación total de los trabajadores.

Un enfoque que se utiliza con frecuencia para facilitar eldesarrollo de productos es la revisión del diseño; su propósito esestimular la discusión, dar lugar a preguntas y generar nuevas ideas ysoluciones para ayudar a los diseñadores a anticipar los problemas antesde que se presenten.

Cuando el diseño queda bien establecido se realiza una revisiónintermedia para estudiarlo con mayor detalle, a fin de identificar losproblemas potenciales y sugerir una acción correctiva. Se involucra másal personal de los niveles más bajos de la organización en esta etapa.Por último, justo antes de enviar un producto a producción, se lleva acabo una revisión final. Se estudian las listas de materiales, planos yotra información detallada sobre el diseño con el propósito de evitarcambios costosos una vez iniciada la producción.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

En resumen, un enfoque total para el desarrollo de productos y eldiseño de procesos comprende las siguientes actividades:

1. Pensar constantemente en términos de cómo diseñar o fabricar mejor losproductos, no sólo en resolver o evitar problemas.

2. Enfocarse en "hacer las cosas bien" en lugar de "las cosas salieronmal".

3. Definir las expectativas de los clientes e ir más allá de éstas, nosólo cumplirlas o igualar a la competencia.

4. Optimizar las características o resultados buscados, no sóloincorporarlos.

5. Minimizar el costo total sin comprometer la calidad de la función.

En temas siguientes estudiaremos diversas herramientas que pertenecenal rubro de Diseño para Six Sigma y que contribuyen a lograr estosobjetivos

1.2.2. Diseño de procesos para la calidadEl diseño de procesos que producen y ofrecen bienes y servicios

tiene impacto significativo en:

Costos, por lo tanto, en la rentabilidad, Flexibilidad, es la capacidad de producir el tipo y la cantidad

apropiada de productos conforme cambian la demanda y laspreferencias del cliente y

Calidad de la producción.

El diseño de un proceso empieza con su propietario. El dueño delproceso puede ser una persona, un equipo, un departamento o un grupomultifuncional. Motorola7 sugiere un enfoque básico para el diseño deprocesos:

Paso 1: Identificar el producto o servicio: ¿qué trabajo hago?Paso 2: Identificar al cliente: ¿para quién es el trabajo?

7 El nombre "Motorola" fue adoptado en 1947, pero ha sido utilizado como marca comercialdesde los años treinta cuando la compañía empezó a fabricar radios para el automóvil.Incipientes compañías utilizaron el sufijo "-ola" para comercializar sus fonógrafos, radiosy otro equipamiento de audio en la década de 1920, la más famosa de ellas fue "Victrola", laempresa RCA lanzó su "radiola", había otra compañía que lanzó una máquina tocadiscos almercado llamada Rock-Ola, y un editor de películas llamado Moviola. El prefijo "Motor-" seeligió en principio porque el objetivo inicial de Motorola fue la electrónica destinada alautomóvil.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Paso 3: Identificar al proveedor: ¿qué necesito y de quién lo obtengo?Paso 4: Identificar el proceso: ¿qué pasos o tareas se realizan?, ¿cuálesson los insumos y productos de cada paso?Paso 5: Probar el proceso para que no tenga errores: ¿cómo puedo eliminaro simplificar las tareas?, ¿qué dispositivos 'poka-yoke" (es decir, aprueba de errores; vea el capítulo 13) puedo utilizar?Paso 6: Desarrollar medidas y controles, así como objetivos de mejora:¿cómo evalúo el proceso? ¿Como lo mejoro más?

Los pasos 1 a 3 se ocupan de preguntas como "¿cuál es el propósitodel proceso?”, “¿de qué manera el proceso crea satisfacción en elcliente?" y "¿cuáles son los insumos y productos esenciales del proceso?"

El paso 4 se concentra en el diseño real del proceso mediante ladefinición de las tareas específicas para transformar los insumos enproductos.

El paso 5 se enfoca en hacer que el proceso sea eficiente y capazde ofrecer alta calidad.

El paso 6 asegura que el proceso se supervisa y controla en elnivel de desempeño requerido; esta supervisión comprende la recopilaciónde indicadores en el proceso y/o de retroalimentación continúa con elcliente y en el uso de esta información para controlar y mejorar elproceso.

El diseño real del proceso es la especificación de cómo funciona elproceso. La primera etapa consiste en mencionar con detalle la secuenciade los pasos (actividades que agregan valor y tareas especificas) que sesiguen en la fabricación de un producto o la prestación de un servicio,casi siempre representados en un diagrama de flujo, herramienta queexplicamos a fondo en el siguiente tema. Esta representación gráficaofrece un excelente dispositivo de comunicación para visualizar yentender el proceso. Los diagramas de flujo se pueden convertir en labase para las descripciones de puestos, los programas de capacitación yentrenamiento para los empleados y los indicadores del desempeño.

Estos diagramas ayudan a los directivos en sus estimaciones derecursos humanos, sistemas de información y los requisitos de equipo einstalaciones; como herramientas de diseño, permiten a los directivosestudiar y analizar los procesos antes de su implementación a fin demejorar la calidad y el desempeño operativo.

A continuación veamos un ejemplo del proceso de reparación de unautomóvil en un servicio mecánico. Presta atención a la división delservicio en la parte visible y no visible, característica propia de losservicios.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Figura: Diagrama de Flujo para la reparación de un automóvil.Administración de Operaciones. Krajewski Lee y Ritzman Larry. Prentice Hall. Quinta Edición.

2000

2.2.3. Herramientas de software para el diseñoExisten herramientas de software que apoyan en la actualidad el

proceso de diseño y que están siendo implementadas exitosamente en el sector petrolero y la construcción.

Estas herramientas pueden ser parte de un trabajo de consultoría externa o pueden ser adquiridas por la empresa con licencia. Al respecto puedes observar el material extraído de la Internet para tu conocimiento.

ProcessMaker is a commercial open source workflow and business process managementsoftware suite that allows private and public organizations to automate document-intensive, approval-based processes across systems including finance, HR, andoperations. Entirely web-based, it allows users across multiple sites to create andshare workflows, customize forms, manage processes, and enhance reporting.ProcessMaker includes tools to design forms, create documents, assign roles and users,create routing rules, interconnect with third-party systems including businessintelligence (BI), document management (DMS), content management (CMS), and enterpriseresource planning (ERP) systems through a service oriented architecture (SOA), and tomap business processes quickly and easily.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

ProcessMaker Features:ProcessMaker is a complete workflow management suite including:

Process Map Designer o User-friendly, AJAX-enabled process mapping tool. o Drag-and-drop, browser-based interface makes it simple to map processes. o Create customized workflow maps, or choose from templates. o Add users, dynaforms, documents, messages, and alerts to bring maps to life.

Dynaforms o Create custom forms for all your organization's processes. o Easy-to-use AJAX interface allows for simple creation and instant preview. o Optional HTML editor gives full control over form appearance. o Pull data from other forms, databases, and external sources through web

services. Cases & Reports

o Track case progress to see where process delays occur. o Analyze results to improve efficiency and effectiveness. o Optimize workflow management and business operations.

Open Source Code o Lower implementation costs, higher value. o No vendor lock-in. o Installs on Linux & Windows (LAMP/WAMP).

Easy System Integration o Integrates with databases including MySql, Oracle, SQL. o Connects with third party systems through web services. o Easy to share information with DMS, BI, CMS, ERP systems.

System Requirements:ProcessMaker is available for installation on your servers, and runs on the LAMP or WAMPstacks. If you wish to install ProcessMaker, the following dependencies are required:Apache/2.2.3MySql version 5.0.22PHP version 5.1.62.2.4. Consideraciones especiales en el diseño de procesos de

servicio

Los servicios tienen tres componentes básicos: Instalaciones físicas, Procesos y procedimientos; Comportamiento de los empleados y opinión profesional de los

Empleados

La figura a en la página siguiente muestra el proceso “Tres pasos deservicio de The Ritz-Carlton”. Este proceso es altamente estructurado y definelos procedimientos para anticipar y satisfacer las necesidades de losclientes. Todos los empleados que tienen contacto con los clientes estáncapacitados para seguir este proceso.Figura: Hotel Ritz-Carlton Company: proceso de tres pasos de servicio”

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Fuente: Pág. 333 Texto base

Ejercicio de Aplicación 1.3.: Procesos de serviciosDescribe con tus propias palabras la figura 1 referida al Hotel Ritz-Carlton Envía tu investigación al e-mail ericka_wachtel@hotmaill.com y adjunta una copia impresa a la primera Evaluación a Distancia solicitada según calendario académico establecido bajo el rótulo Procesos de servicios

En esencia, el diseño de un servicio comprende determinarun equilibrio efectivo de estos componentes. El objetivo es prestar unservicio cuyos elementos sean internamente consistentes y estén dirigidosa cumplir las necesidades de un segmento de mercado meta específico.2.3. Control de procesos

Un estudio internacional que realizó Candor & Associates, empresaindependiente de diseño e imagen, llegó a la conclusión de que Coca Colaes la marca número uno en la mente de los consumidores de refrescos entodo el mundo, y afirmó que la empresa está totalmente comprometida conla calidad. Sin embargo, a principios de junio de 1999, pocas personas enEuropa creyeron en ella cuando casi 100 niños belgas enfermaron despuésde beber Coca Cola. Se determinó que se había usado bióxido de carbonocontaminado durante el proceso de carbonatación en la empresaembotelladora de Amberes, este se reemplazó y todas las botellasafectadas se retiraron del mercado.

Aún cuando Coca-Cola Company actuó de inmediato para solucionar losproblemas y recuperar su imagen y reputación, este caso demuestra laimportancia del Control de procesos.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

El control es la actividad que garantiza la conformidad con los requisitos y comprende unaacción correctiva, cuando es necesario, a fin de solucionar los problemas y mantener undesempeño estable. Por ejemplo, el hecho de no reconocer la presencia de sustanciascontaminantes en el proceso de embotellamiento significa que no hay ningún control.

Las gráficas de control, que se estudian con detalle en el capítulo14 de tu texto base, constituyen una herramienta importante paracontrolar los procesos.

Cualquier sistema de control tiene tres componentes:

o norma o meta; o medio para medir los resultados, y o comparación de los resultados reales con la norma, además de o retroalimentación con el fin de tener una base para la acción

correctiva.

Las metas y normas se definen durante los procesos de planeación ydiseño; establecen lo que se supone que se debe lograr. Estas metas ynormas se reflejan en las características de la calidad que se puedenmedir, como las dimensiones en las partes producidas, número de productosdefectuosos, quejas del cliente o los tiempos de espera.

Sin embargo en muchos sectores industriales la información se recopilaa través de algún tipo de proceso de inspección manual. Los procesos quedependen de la interpretación visual de las características del productoo de la lectura de medidores e instrumentos es posible que manejeníndices de error de 1,0 a 50 por ciento. Estos altos índices ocurren porvarias razones:

Complejidad: el número de defectos detectado por un inspector disminuyecon una mayor cantidad de partes o un arreglo menos ordenado.

Índice de defectos: cuando el índice de defectos en los productos es bajo,los inspectores suelen dejar pasar más defectos que cuando es alto.

Tasa de inspección: el desempeño del inspector se degrada con rapidezconforme aumenta la tasa de inspección.

Por lo general, los dueños del proceso y aquellos que tienen laresponsabilidad de realizar el trabajo, como operadores de máquinas,empleados que atienden o despachan los pedidos, etc., deben emprenderacciones correctivas a corto plazo. Las acciones correctivas a largoplazo son responsabilidad de los directivos.

La responsabilidad del control se puede determinar revisando lostres componentes de los sistemas de control señalados anteriormente. Eldueño del proceso debe contar con los medios para saber lo que se espera

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

de éste (la norma o meta), a través de indicaciones y especificacionesclaras; debe tener los medios para determinar el desempeño real, casisiempre mediante inspecciones y mediciones; y debe tener los medios pararealizar correcciones en caso de descubrir una variación entre lo que seespera y el desempeño real. Si no se cumple con alguno de estoscriterios, el proceso es responsabilidad de los directivos, no del dueñodel proceso.

Por ejemplo un pequeño fabricante de partes de fibra de vidrio para camiones, puedeutilizar un plan de control para cada proceso de producción que incluyeel nombre del proceso, la herramienta usada, el procedimiento operativoestándar, la tolerancia, la frecuencia de las inspecciones, el tamaño delas muestras, la persona responsable, la documentación presentada y elplan de reacción.

El control debe ser la base para el aprendizaje organizacional.Muchas empresas ya adoptan por ejemplo un enfoque que se utiliza en elejército estadounidense, llamado revisión o interrogatorio después de laacción. Esta revisión consiste en cuatro preguntas básicas:

o ¿Qué se suponía que iba a pasar?o ¿Qué sucedió en realidad?o ¿Por qué hubo una diferencia?o ¿Qué podemos aprender?

Por lo tanto, en lugar de limitarse a corregir los incidentesinaceptables, el enfoque se orientar a evitar que ocurran una vez más enel futuro.

2.3.1. Control de procesos de los servicios8

El control de procesos se aplica igualmente en los servicios, porejemplo los hoteles como The Ritz-Carlton Hotel Company que presentamosanteriormente en una gráfica, utiliza un enfoque proactivo para controlardebido a su ambiente de servicio personalizado intensivo.

Se utilizan tres tipos de procesos de control para ofrecer calidad:

1. Autocontrol del empleado individual con base en su comportamientoespontáneo y aprendido.

8 Un ejemplo de un proceso de control de calidad estructurado en la industria de serviciosen USA es el Proceso de supervisión y evaluación en 10 pasos creado por la JOINT Comisión onAcrediting Health Care Organizations. Este proceso lo encuentras en la tabla 7.5. de tu texto base en la página 344 y lo puedesemplear como una guía para elaborar procesos que se adapten a nuestras empresas.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

2. Mecanismo de control básico, que maneja cada uno de los miembros de lafuerza laboral. La primera persona que detecta un problema estáempoderada para dejar sus deberes de rutina, investigar y corregir elproblema de inmediato, registrar el incidente y volver a su rutina.

3. Control de los factores críticos para el éxito de los procesosimportantes. Los equipos de procesos utilizan indicadores para losrequisitos de los clientes y la organización para determinar lacantidad, velocidad y desempeño en costos. Estas mediciones secomparan con benchmarks y datos sobre la satisfacción del cliente paradeterminar una acción correctiva y la distribución de los recursos.

Las características de la calidad más comunes en los servicios son:

Tiempo (tiempo de espera, tiempo de servicio, tiempo de entrega); y No Conformidades

Por ejemplo las empresas de seguros, miden el tiempo para realizar distintastransacciones, como nuevas emisiones, pagos de deducibles y valores derescate. En los hospitales se miden los porcentajes de infecciones yporcentajes de readmisiones no planeadas.

Otras características de calidad son observables e incluyen;

Errores (clase equivocada, cantidad equivocada, fecha de entrega equivocada)

Conductas (cortesía, prontitud, competencia, etc.)

2.4. Mejora de procesosLa mejora de los procesos es una estrategia de negocios importante

en los mercados competitivos porque

La lealtad de los clientes se basa en el valor entregado. El valor entregado se crea mediante los procesos de negocios. El éxito continuo en los mercados competitivos requiere de que una

empresa mejore en forma consistente el valor ofrecido. Para mejorar en forma consistente la capacidad de crear valor, una

empresa debe mejorar de manera continua sus procesos de creación devalor.

Existen muchas oportunidades de mejorar, que incluyen:

Reducciones en los defectos de manufactura y los tiempos de ciclo Aumento de la moral, satisfacción y cooperación de los empleados Mejora de prácticas administrativas Mejora del diseño de los productos que satisfagan más a los clientes Mayor confiabilidad

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Otras dimensiones de calidad basadas en el mercado Eficiencia de los sistemas de manufactura Eliminación de inventarios (Just in Time) Transporte y manejo de materiales Desperdicios y trabajo repetido

Con el paso del tiempo las empresas han desarrollado enfoques innovadores y eficaces para mejorar los procesos, a pesar que muchos de ellos se encontraban únicamente centrados en la productividad y los costos. Veamos estos enfoques a continuación.

2.4.1. Enfoques de mejora de procesos2.4.1.1 Kaizen

Kaizen, palabra japonesa que significa mejora gradual ycontinua en forma ordenada, es una filosofía que comprende todas lasactividades de negocios y a todos los integrantes de una organización.En la filosofía kaizen, la mejora en todas las áreas del negocio (costo,cumplimiento de los programas de entrega, seguridad de los empleados ydesarrollo de sus habilidades, relaciones con los proveedores, desarrollode nuevos productos o productividad) sirve para aumentar la calidad de laempresa.

Por lo tanto, cualquier actividad centrada hacia la mejora caedentro del paraguas del kaizen. Las actividades para establecer sistemasde control de calidad tradicionales, instalar tecnología avanzada y derobótica, instituir sistemas de sugerencias de los empleados, darmantenimiento a los equipos e implementar sistemas de producción justo atiempo dan lugar a la mejora.

2.4.1.2. Flexibilidad y reducción del tiempo del cicloEl éxito de los mercados competitivos globales requiere de

capacidad para el cambio rápido y flexibilidad. El comercio electrónico,por ejemplo, requiere de respuestas más rápidas, flexibles ypersonalizadas que las tiendas en el mercado tradicional. Laflexibilidad tal vez exija estrategias especiales, como diseñosmodulares, componentes para compartir, líneas de manufactura compartidasy entrenamiento especializado para los empleados. Comprende tambiéndecisiones sobre outsourcíng, acuerdos con los proveedores y acuerdos desociedades innovadoras.

Un indicador de negocios importante que complementa la flexibilidades el tiempo del ciclo. Este se refiere al tiempo necesario paracompletar un ciclo de un proceso (por ejemplo, el tiempo desde el momentoen que el cliente ordena un producto hasta el momento de su entrega, o eltiempo necesario para introducir un nuevo producto). La reducción deltiempo del ciclo tiene dos propósitos: primero, acelerar los procesos detrabajo, de modo que mejore la respuesta al cliente; segundo, las

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

reducciones en el tiempo del ciclo sólo se logran agilizando ysimplificando los procesos para eliminar los pasos que no agregan valor,como el reproceso.

Este enfoque da lugar a mejoras en la calidad reduciendo elpotencial de equivocaciones y errores. Al reducir los pasos que noagregan valor, también bajan los costos; por lo tanto, las reduccionesdel tiempo del ciclo a menudo dan lugar a mejoras simultáneas en laorganización la calidad, el costo y la productividad. No es posiblelograr reducciones significativas en tiempo del ciclo con sólo enfocarseen los subprocesos individuales; es preciso analizar los procesosmultifuncionales en toda la organización. Mediante estas actividades, laempresa llega a entender el trabajo en el nivel organizacional y aparticipar en los comportamientos de cooperación.

2.4.1.3. Mejora mediante innovacionesLa mejora mediante innovaciones se refiere al cambio discontinuo,

en oposición a la mejora gradual y continua de la filosofía kaizen. Lasmejoras mediante innovaciones resultan del pensamiento innovador ycreativo; a menudo las motivan las metas extendidas o los objetivosinnovadores.

Por ejemplo cuando se establece el objetivo de una mejora de 10 %,por lo general los directivos e ingenieros lo logran con mejoras menores.Sin embargo, cuando la meta es una mejora de 1000 %, los empleados debenser creativos y pensar de manera distinta fuera de lo común y suelelograrse lo que parecía imposible, dando lugar a mejoras impresionantes yun aumento de la moral.

2.4.1.4. Benchmarking El desarrollo y la realización de objetivos de mejora, sobre todo

de metas extendidas, a menudo recibe la ayuda del proceso debenchmarking.

Benchmarking se define como “la medición del desempeño comparándolocon el de las mejores empresas en su clase, determinando cómo alcanzanesos niveles de desempeño y utilizando la información como base para losobjetivos, estrategias e implementación en la propia empresa”, o dicho enforma más sencilla: "la búsqueda de las mejores prácticas del sectorindustrial que dan lugar a un' desempeño óptimo”.

El término mejores prácticas se refiere a los enfoques que producenresultados excepcionales, que por lo regular son innovadores en cuanto aluso de la tecnología o los recursos humanos y son reconocidos por losclientes o los expertos en el sector industrial.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

El benchmarking de procesos surgió poco después. Se concentra enlos procesos de trabajo clave como la distribución, la entrada de pedidoso la capacitación y entrenamiento de los empleados. Este tipo debenchmarking permite identificar las prácticas más eficaces en lasempresas donde se realizan funciones similares, sin importar el sectorindustrial.

Por ejemplo, Xerox adaptó las prácticas de almacenamiento ydistribución de L.L. Bean a su sistema de distribución de refacciones.

Texas Instrument estudió las practicas de paqueteo o elaboración depedidos de seis empresas, entre las que se incluye Mary Kay Cosmetics, ydiseñó un proceso que captó las mejores prácticas de cada una, con lo queredujo a la mitad el tiempo de ciclo de paqueteo.

Por último, el benchmarking estratégico analiza la forma en que lasempresas compiten busca las estrategias ganadoras que dan lugar a unaventaja competitiva y al éxito en el mercado. El proceso de benchmarkingtípico se puede describir mediante el proceso que utiliza AT&T.

2.4.1.5. Reingeniería El proceso de reingeniería9 se define como:

"la reconsideración fundamenal y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograrmejoras significativas en las medidas de desempeño críticas actuales como costo, calidad, servicio

y velocidad”. Con frecuencia, este cuestionamiento revela suposiciones obsoletas, erróneas oinadecuadas”

El rediseño radical comprende la eliminación de los procedimientosexistentes y la reinvención del proceso, no sólo su mejora incremental.El objetivo es lograr avances importantes en el desempeño.

A continuación se mostrara un ejemplo de reingeniería para asímostrar como funciona y lo que puede lograr una compañía. Así se mostrarabien las cuatro palabras claves de la reingeniería, en especial proceso.

9 “Business Process Reengineering” (BPR) ha sido sin duda alguna el movimiento masinfluyente en materia gerencial de la década del 90. La versión mas conocida de lareingeniería de procesos se debe al influyente libro de Michael Hammer y James Champy,Reengeneering the Corporation, aparecido en 1993 y traducido en varios idiomas. En estelibro, los autores enuncian principios del diseño de procesos que van en dirección contrariaa la tendencia de especialización funcional que había caracterizado a la industria desde lastempranas épocas de la revolución industrial. Por otro lado, H&C predican a favor del cambiobrusco para la implementación de nuevos procesos, diseños y estructuras organizativas. Unimportante elemento implícito en esta influyente perspectiva, evidente en le metáforaingenieril del titulo, ha sido el énfasis en los aspectos formales de la organización. Confrecuencia ello llevo a ignorar el hecho de que cambiar la forma como la gente trabaja tomamás que el rediseño de las estructuras y los procesos formales.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

IBM Credit Corporation, es una subsidiaria de propiedad total deIBM. El negocio de esta compañía es financiar los computadores, programasy servicios que vende IBM Corporation. Este negocio es de agrado para lacompañía matriz pues financiar las compras de los clientes es bienlucrativo.

En sus comienzos, la operación de IBM Credit era un modelosumamente Burocrático. Cuando llamaban a un vendedor para solicitarfinanciamiento para un cliente, se comunicaba con una de catorce personassentadas en una mesa de conferencias. La persona que recibía la llamadaanotaba la solicitud en un papel (1er paso).

El segundo paso era llevar el papel a otras oficinas, donde seencuentra el departamento de crédito, y allí un especialista registrabala información en un sistema computarizado y verificaba la cantidad decrédito del cliente, anotaba los resultados en un papel y los despachabaal siguiente paso, que era el departamento de practicas comerciales.

Este departamento, tercer paso, modificaba el contrato corriente depréstamo según lo que el cliente solicita. Practicas comerciales tenia supropio sistema de computador. Cuando terminaba, una persona deldepartamento adjuntaba las condiciones especiales al formulario desolicitud. A continuación, la solicitud pasaba al encargado de fijar elprecio (cuarto paso).

En el cuarto paso introducía los datos en un computador personalpara sacar una proyección electrónica y así determinar el interés acobrar al cliente. Anotaba el interés en un papel, la cual junto con lademás información se entregaba a otra oficina (quinto paso). En estaoficina un administrador convertía toda esta información en una carta decotización para enviarla por Federal Express al vendedor de la sucursal.

El proceso total consumía unos 7 días en promedio aun cuando aveces tardara 2 semanas. Desde el punto de vista del vendedor esteproceso era muy largo pues daba al cliente la opción de buscar otrafuente de financiación o simplemente elegir otro vendedor de computadoreso simplemente desanimarse de la compra.

La reingeniería en este caso fue a partir de una idea de dosejecutivos. Básicamente fue tomar una solicitud y llevarla ellas por los5 pasos, y solicitaron al personal de cada oficina que dejase de hacer loque estaba haciendo y tramitarla inmediatamente esta solicitud comonormalmente lo haría. Así descubrieron que solo se necesitaban 90 minutospara realizar todo el proceso que de la forma normal tardaría una semana.Así IBM Credit cambio a sus especialistas (investigadores de crédito,fijadores de precio, etc.) por generalistas. Así una sola persona llamada

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

“estructurador de negociaciones”, se encargó de tramitar la solicitud deprincipio a fin.

Otro ejemplo de la implementación de reingeniería en unaorganización es la del máximo tribunal de la justicia en Venezuela, elcual fue percibido por muchos años como una instancia ineficiente, pocotransparente, lenta, inaccesible y separada en gran distancia del restodel sistema de justicia y del ciudadano. Su transformación en una modernainstitución, capaz de solucionar de manera rápida y eficaz lascontroversias sometidas a su consideración, no era tarea sencilla, portratarse de una reconstrucción y redefinición de sus estructuras yvalores más arraigados.

Un importante cambio en su misión, consagrado en la CartaFundamental de 1999, aunado a una minuciosa labor de revisión de laorganización, procedimientos y mecanismos de funcionamiento, hanpermitido orientar adecuadamente el presente y futuro de la primerainstancia del poder judicial venezolano. Este proceso de reflexión yanálisis, efectuado con la participación de todos los funcionarios deltribunal, facilitó el establecimiento de los objetivos y retos de suproceso de modernización, que hoy en día se encuentra exitosamenteconcluido.

Ejercicio de Aplicación 1.4.: Enfoques de mejora de procesosElige uno de los enfoques presentados y elabora un resumen con aportesadicionales de otras fuentes bibliográficas Envía tu investigación al e-mailericka_wachtel@hotmaill.com y adjunta una copia impresa a la primeraEvaluación a Distancia solicitada según calendario académico establecido bajo elrótulo Enfoques de mejora de procesos.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Problema de aplicación resuelto

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Problema de aplicación sugerido

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

La dirección de un restaurante te pide que analices algunos de susprocesos. Uno de esos procesos consiste en la preparación de un cono dehelado con una sola bola. Los conos pueden ser solicitados por uncamarero (para servicio en la mesa) o por el propio cliente (parallevar). En la figura siguiente encuentras el proceso correspondiente aesta operación.

Se pide:

¿Cómo podría hacerse más eficiente esta operación?Trazar una gráfica del proceso mejorado.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Calidad en la PrácticaGold Star Chili: Administración de Procesos10

Este es el caso de una cadena de restaurantes de comida a base de salsapicante que considera que las actividades de administración de procesosson crítica para el éxito de su negocio.

Aspectos clave para análisis

1. ¿De qué manera la estructura de la organización que sepresenta en la figura 7.7.11 refleja la perspectiva de unsistema de producción orientado a los procesos?

2. Con base a lo aprendido en este tema, ¿qué sugerencias ledaría en cuanto al área de administración de procesosconforme la empresa madura en su camino hacia la calidadtotal?

Auto-evaluación No. 2

Responde a las siguientes preguntas para ejercitar tu aprendizaje.

De Comprensión

Pregunta 1.- ¿Cuál es el alcance de la administración de procesos?

Pregunta 2.- ¿Cómo se mejora el diseño de productos?

Pregunta 3.- Describe dos enfoques de mejora de procesos quemayormente hayas comprendido y sean aplicables en nuestro medio.

De aplicación

Pregunta 4.- Elabora ejemplos reales de procesos que crean valor yprocesos de soporte para una empresa en particular.

Pregunta 5.- Indaga sobre las diferencias entre mejora de procesos yreingeniería de procesos.10 Complementa con lectura sobre el caso en la página 354 de tu texto base 11 Encontrarás la figura en la página 355 de tu texto base

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Tema III: Herramientas para la Mejora de losProcesos

3.1. Metodologías para la mejora de los procesos

3.1.1. El ciclo Deming

3.1.2. FADE

3.1.3. Secuencia de la innovación de Juran

3.1.4. Solución creativa de problemas (SCP)

3.2. Herramientas básicas para la mejora de los procesos

3.2.1. Diagrama de flujo

3.2.2. Gráfica dinámicas y de control

3.2.3. Hojas de verificación

3.2.4. Histograma

3.2.5. Solución creativa de problemas

3.2.6. Diagramas de causa-efecto

3.2.7. Diagramas de dispersión

3.3. Otras herramientas para mejorar los procesos

3.3.1. Kaizen acelerado

3.3.2. Poka-yoke (a prueba de errores)

3.3.3. Simulación de procesos

3.3.4. Participación del personal en la mejora de procesos

3.3.5. Habilidades para los líderes de equipo

2.3.6. Habilidades para los miembros de los equipos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Recuerda que el Tema II lo encontrarás en el capítulo 13 del texto base EVANSJAMES R. y LINDSAY WILLIAM M. (2005) “Administración y Control de la Calidad”, SextaEdición, Internacional Thomson Editores S.A., México.Adelante ponle ritmo a tu estudio………………………………

3.1. Metodologías para la mejora de los procesosEs importante tener las herramientas correctas para facilitar la

tarea de la mejora de procesos como aprendimos en el tema anterior.

A través de los años, se han propuesto numerosas metodologías parala mejora. En un tema posterior de nuestra guía revisamos una de ellasen el contexto de Six Sigma: DMAIC.

En este tema revisamos algunos otros enfoques conocidos; la mayoríason variaciones sencillas unos de otros, pero el hecho de entenderlosofrece nuevas y únicas perspectivas sobre la solución de problema paramejorar los procesos.

3.1.1. El ciclo Deming12

Una parte de la filosofía kaizen (vea el capítulo 7) es eluso del ciclo Deming para guiar y motivar las actividades de mejora.El ciclo Deming es una metodología sencilla para mejorar lo quepromovió W. Edwards Deming. En un principio, se llamó el ciclo Shewhart

12 William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadísticoestadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto decalidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la(Segunda Guerra Mundial).

Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, un abogado luchador, perdióuna demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la família a mudarse a dicha ciudadcuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cualsería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar atrabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue dePowell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticasen la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale enFísica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento deAgricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de losEstados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadísticode los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios TelefónicosBell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasarondesapercibidas en Estados Unidos. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming aayudar en el primer censo en Japón.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

por su fundador original, Walter Shewhart, pero en 1950 los japonesescambiaron su nombre por el de ciclo Deming.

El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas (PHEA):

Primera etapa: PLANEARConsiste en estudiar la situación actual y describir el proceso.

Segunda etapa: HACERSe implementa el plan a manera de prueba.

Tercera etapa: ESTUDIARSe determinan si el plan tentativo funciona en forma correcta.

Cuarta etapa: ACTUARLas mejoras se estandarizan y el plan final se implementa.

Como se ilustra en la figura a continuación (La tercera etapa,estudiar, antes se llamaba revisar, el ciclo Deming se conocía como elciclo PHRA. Deming hizo el cambio en 1990. "Estudiar' es más apropiado,porque con una "revisión" solamente podríamos pasar algo por alto. Sin'embargo, muchas personas siguen utilizando el término "revisar".)

Figura: El ciclo Deming

Como ejemplo citamos el caso, muy frecuente en nuestro medio, de lospropietarios de un restaurante que deciden hacer algo con relación a laslargas filas que se forman todos los días en el negocio. Después devarias discusiones con sus empleados salieron a la luz varios hechos:

Los clientes esperaban en fila hasta 15 minutos Por lo general, había mesas disponibles Muchos de sus clientes eran asiduos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Las personas que tomaban los pedidos y preparaban la comidase estorbaban entre sí

Para medir la mejora que podría resultar de cualquier cambio,deciden recopilar datos sobre el número de clientes en la fila, número demesas vacías y el tiempo que pasa hasta que el cliente recibe la comidaque pide. Aplicando las etapas sugeridas tenemos que;

Primera etapa: PLANEARLos propietarios buscan probar algunos cambios y deciden

hacer la prueba con tres de ellos:1.- Ofrecer una forma en la que los clientes enviaran sus pedidos por fax anticipadamente (alquilar un aparato de fax

por un mes)2.- Mandar hacer una mesa de preparación en la cocina con amplio espacio para los pedidos por fax.3.- Dedicar una de sus dos cajas registradoras al manejo de los pedidos por fax.

Uno de los dueños media tanto la longitud de la fila como elnúmero de mesas vacías cada 15 minutos durante la hora del almuerzo.Se anotaba quien era la última persona en la fila y se medía el tiempoque pasaba hasta que le servían la comida.Segunda etapa: HACER

En esta etapa los propietarios observaron los resultados delas tres medidas durante tres semanas.

Tercera etapa: ESTUDIAREn esta etapa se detectaron varias mejoras. El tiempo en la

fila bajó de 15 minutos a un promedio de 5 minutos. La longitud de lafila se redujo a un promedio máximo de 12 personas, y el número demesas vacías disminuyó ligeramente.

Cuarta etapa: ACTUARFinalmente en la última etapa los propietarios organizaron

una junta con todos los empleados para analizar los resultados.Decidieron comprar la máquina de fax, preparar los pedidos por teléfonoen la cocina junto con los pedidos por fax y utilizar las dos cajasregistradoras para manejar los pedidos hechos en el mostrador y por fax.

En tu Texto Base, a partir de la página 639 puedesobservar ejemplos de aplicación referidos a cada una de las metodologías

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

que te presentamos a continuación. Adelante……verás lo simple y prácticasque resultan estas metodologías.

Ejercicio de Aplicación 2.1.: El ciclo DemingElabora un ejemplo de aplicación del ciclo de Deming Envía tu investigación al e-mail ericka_wachtel@hotmaill.com y adjunta una copia impresa a la primera Evaluación a Distancia solicitada según calendario académico establecido bajo el rótulo El ciclo Deming

3.1.2. FADE (Focus, Analize, Develop, Execute)Una variación del ciclo Deming y el DMAIC que utilizan muchas

organizaciones, entre las que se incluye la Guardia Costera de EstadosUnidos, se conoce como FADE; de las siglas en inglés

Focus (focalizar) Analize (analizar), Develop (desarrollar); y Execute (secular).

En la etapa de focalizar, un equipo selecciona el problema que se va asolucionar y lo define, determina el estado actual del proceso, por quése necesita un cambio, cuál es el resultado deseado y cuáles son losbeneficios de lograrlo.

En la etapa de analizar, el equipo trabaja para describir el procesocon detalle, determinar los datos y la información que necesita yelaborar una lista de las causas de origen del problema.

La etapa desarrollar se enfoca hacia la creación de una solución y unplan de implementación con la documentación necesaria para explicar yjustificar las recomendaciones a los directivos, quienes deben asignarlos recursos.

Por último, en la etapa ejecutar se implementa la solución y seestablece un plan de seguimiento.

3.1.3. Secuencia de la innovación de Juran13

13 Joseph Juran fue uno de los más renombrados autores quien tratara sobre el Control de laCalidad. Nació en Rumanía el 24 de Diciembre de 1904. Publicó 15 libros y más de 200artículos sobre el tema de la Calidad. Una de sus obras más renombradas fue el llamado“Manual del Control de la Calidad”, publicado en 1951. Escribió su autobiografía a la quetituló “Architect of Quality". En 1986 nos entregó su obra “Trilogía de la Calidad”. Suconcepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y laPlanificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectosdel desarrollo empresarial moderno.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Según Juran, todas las innovaciones siguen una secuencia de sentidocomún de descubrimiento, organización, diagnóstico, acción correctivo ycontrol, lo que formalmente se conoce como la "secuencia de lainnovación" y que se resume como sigue:

Prueba de la necesidad Identificación de proyectos Organización para la innovación Etapa de diagnóstico Etapa de remedio Conservar los beneficios

3.1.4. Solución creativa de problemasUn proceso efectivo de solución de problemas que se puede adaptar

con facilidad a la mejora de la calidad se desprende de los conceptos desolución creativa de problemas (SCP) que sugieren Osbom y Parnes. Estaestrategia implica los pasos siguientes:

Entender la "confusión" Encontrar los hechos Identificación de los problemas específicos Generación de ideas Desarrollo de soluciones Implementación

En conclusión podemos observar que, el enfoque hacia la solución deproblemas no es tan importante como hacerlos de manera sistemática, yasea utilizando el ciclo Deming, FADE, el enfoque de Juran, SCP o algunavariante híbrida que haya desarrollado una empresa en particular.

3.2. Herramientas básicas para la mejora de los procesosSix Sigma creó un enfoque renovado en la mejora de procesos. Entre

las numerosas herramientas que comprende la caja de herramientas de SixSigma se encuentran siete muy sencillas: diagramas de flujo, hojas deverificación, histograrnas, diagramas de Pareto, diagramas de causa yefecto, diagramas de dispersión y diagramas de control. Los japoneseslas llaman las siete herramientas del CC (control de calidad) y se han

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

utilizado durante, décadas para apoyar los esfuerzos de solución deproblemas para la mejora de la calidad.

3.2.1. Diagrama de flujoPara definir con claridad un proyecto de mejora de procesos Six

Sigma o de cualquier tipo, primero es necesario entender el proceso queproduce los resultados que reciben los clientes internos y externos. Estacomprensión establece las bases para identificar las cuestionescríticalidad (CPC), seleccionar los indicadores e identificar las causasde origen de los problemas determinando los pasos que no agregan valor yreduciendo la variación.

Ejemplo: Reparación de la PC Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar

el tipo y cantidad de información requerida por el usuario del mismo. Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le sea suficiente una descripción genérica del proceso.

Diagrama a nivel MacroEste es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel

macro. 

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevosempleados o la búsqueda de oportunidades de mejora, será necesario

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

disponer de una descripción detallada del proceso y hablamos de undiagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente. Entreambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con unacantidad media de detalles.

Ejercicio de Aplicación 2.2.: Herramientas para la mejora de procesosElabora un resumen conceptual sobre una de las herramientas enumeradasanteriormente con base a otras fuentes bibliográficas. Envía tu investigación al e-mail ericka_wachtel@hotmaill.com y adjunta una copia impresa a la primeraEvaluación a Distancia solicitada según calendario académico establecido bajo elrótulo Herramientas para la mejora de procesos

3.2.2. Gráfica dinámicas y de controlUna gráfica dinámica es una gráfica de líneas cuyos datos se

representan en el tiempo. El eje vertical representa un indicador; eleje horizontal es una escala de tiempo. Por lo regular, el periódicoincluye varios ejemplos de gráficas dinámicas, como el promedioindustrial Dow Jones14. Se pueden usar para registrar información comovolumen de producción, costos e índices de satisfacción del cliente.

La elaboración de gráficas consiste en los siguientes pasos:

Paso 1. Recopilar los datos. Si se seleccionan muestras, calcule losparámetros estadísticos relevantes para cada una, como elpromedio o la proporción.

Paso 2. Examinar el rango de los datos. Maneje una escala en la gráfica, demodo que todos los datos estén representados en el ejevertical. Deje espacio adicional para los datos nuevos quese recopilen.

Paso 3. Incluya los puntos en la gráfica y conéctelos. Utilice hojas de papelmilimétrico si hace la gráfica manualmente; es preferible unprograma de hoja de cálculo.

Paso 4. Calcule el promedio de todos los puntos en la gráfica y trácelo como una líneahorizontal' que atraviese los datos. Esta línea, que indica elpromedio, se llama línea central (LC) de la gráfica.

14 El Dow Jones cuenta con tres promedios diferentes: el Industrial, el de Transporte y elde Utilidades, y cada uno mide el desempeño de diferentes sectores empresariales. Lospromedios del Dow Jones tienen su origen en la iniciativa de varios editores financieros:Charles Henry Dow (1851-1902) y de Edward D. Jones (1856-1920). Ambos periodistas, quienesjunto con Charles Bergstresser, fundaron en 1882 Dow Jones & Company. Estos promedios sonrevisados por editores del diario Wall Street Journal y sus componentes varían cuando hayuna adquisición de por medio o cuando hay cambios drásticos en el desempeño corporativo deuna empresa

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

En la página a continuación puedes observar una ejemplificación degráficas dinámicas:

Ejemplificación de Informes de Gráficas dinámicasUn informe de gráfico dinámico representa gráficamente los datos de un informe detabla dinámica (informe de tabla dinámica: informe de Excel interactivo de tablascruzadas que resume y analiza datos, como registros de una base de datos, devarios orígenes, incluidos los que son externos a Excel.). Puede cambiar eldiseño y los datos mostrados en un informe de gráfico dinámico igual que en uninforme de tabla dinámica.

Informe de tabla dinámica de datos de las ventasInforme de gráfico dinámico de los mismos datos

Terminología de gráficos dinámicosLos informes de gráficos dinámicos tienen algunos elementos especializados ademásde las series, las categorías, los marcadores de datos y los ejes de los gráficosde Microsoft Excel habituales.

1. Campo de página 2. Campo de datos 3. Campo de serie

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

4. Elementos 5. Campo de categoría

Campo de página: Campo que se utiliza para filtrar datos por elementosespecíficos. En el ejemplo, el campo de página Región muestra los datos de todaslas regiones. Para mostrar los datos de una sola región, puede hacer clic en laflecha de lista desplegable junto a (Todas) y seleccionar la región.Campo de datos: Campo del origen de datos subyacente que proporciona valores paracomparar o medir. En el ejemplo, Suma de ventas es un campo de datos que resumelas ventas trimestrales por región para cada deporte. El marcador de datos deprimera categoría (Trim1) llega casi a 250 en el eje de valores (y). Estacantidad es la suma de las ventas correspondientes a Tenis, Safari y Golf duranteel primer trimestre. Según el origen de datos utilizado para el informe, puedecambiar la función de resumen a Promedio, Contar, Producto u otro cálculo.Campo de serie: Campo que se asigna a una orientación de serie en un informe degráfico dinámico. Los elementos del campo proporcionan las series de datosindividuales. En el ejemplo, Deporte es un campo de serie con tres elementos:Tenis, Safari y Golf.Elemento: Los elementos representan entradas únicas en el mismo campo, y aparecenen las listas desplegables de los campos de página, categoría y serie. En elejemplo, Trim1, Trim2, Trim3 y Trim4 son elementos del campo de categoríaTrimestre, mientras que Tenis, Safari y Golf son elementos del campo de serieDeporte.Campo de categoría: Campo de los datos de origen que se asigna a una orientaciónde categoría en un informe de gráfico dinámico. Un campo de categoría proporcionalas categorías individuales cuyos puntos de datos se representan gráficamente. Enel ejemplo, Trimestre es un campo de categoría.Cómo se representan los datos en un informe de gráfico dinámicoUn informe de gráfico dinámico siempre tiene un informe de tabla dinámicaasociado. Ambos informes tienen campos que se corresponden entre sí. Si cambia laposición de un campo en un informe, también cambiará el campo correspondiente delotro informe.

El ejemplo siguiente muestra la correspondencia entre campos en cada tipo deinforme:

1. Campos de página 2. Campos de datos 3. El campo de fila corresponde al campo de categoría 4. El campo de columna corresponde al campo de serie

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Al crear un informe de gráfico dinámico a partir de un informe de tabla dinámica,el diseño del informe de gráfico dinámico, es decir, la posición de suscampos, está determinado inicialmente por el diseño del informe de tabladinámica. Si crea primero el informe de gráfico dinámico, determine el diseño delgráfico arrastrando los campos desde la ventana Lista de campos de tabla dinámicahasta las áreas de colocación de la hoja de gráfico. Microsoft Excel creaautomáticamente un informe de tabla dinámica asociado que utiliza un diseñocorrespondiente.

Diferencias entre informes de gráfico dinámico y gráficos normales nointeractivosCon los gráficos normales se crea un gráfico para cada vista de los datos quedesee ver. Con los informes de gráfico dinámico puede crear un único gráfico yver los datos de distintas formas cambiando el diseño del informe o los detallesmostrados.Si está familiarizado con los gráficos normales, descubrirá que la mayor parte delas operaciones son iguales en los informes de gráfico dinámico. Sin embargo, hayalgunas diferencias:El tipo de gráfico predeterminado para un gráfico normal es un gráfico decolumnas agrupadas, que compara los valores de las categorías. El tipo de gráficopredeterminado para un informe de gráfico dinámico es un gráfico de columnasapiladas, que compara la contribución de cada valor a un total en todas lascategorías. Puede cambiar el informe de gráfico dinámico por cualquier tipo,menos xy (Dispersión), de cotizaciones y de burbujas.

Ubicación de los gráficosLos gráficos normales están incrustados de forma predeterminada en hojas decálculo. Los informes de gráfico dinámico se crean en hojas de gráficos de formapredeterminada. Una vez creado, el informe de gráfico dinámico se puede cambiar aotra ubicación en una hoja de cálculo.Crear el gráfico: Para crear un gráfico normal en Microsoft Excel, utilice elAsistente para gráficos. Para crear un informe de gráfico dinámico, puedeutilizar el Asistente para gráficos o bien el Asistente para tablas y gráficosdinámicos si ya tiene un informe de tabla dinámica que sirva de datos de origenpara el informe de gráfico dinámico.

Datos de origenLos gráficos normales están vinculados directamente a las celdas de la hoja decálculo. Los informes de gráfico dinámico pueden estar basados en distintos tiposde datos, incluidas listas y bases de datos de Excel, varios rangos de datos quedesee consolidar y orígenes externos, como bases de datos de Microsoft Access ybases de datos OLAP.

Elementos de gráficos Los informes de gráfico dinámico contienen los mismos elementos que los gráficosnormales, pero además contienen campos y elementos que pueden agregarse, girarseo quitarse para mostrar vistas distintas de los datos. Las categorías, series ydatos de los gráficos normales son campos de categoría y campos de serie, y enlos informes de gráfico dinámico, también campos de datos. Los informes degráfico dinámico también pueden contener campos de página. Cada uno de estoscampos contiene elementos, que en los gráficos normales se muestran como rótulos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

de categorías o nombres de serie en las leyendas. Puede ocultar los botones decampo y los contornos de área de colocación para imprimir los gráficos opublicarlos en Web.Formato: Algunos tipos de formato se pierden cuando se cambia el diseño o seactualiza un informe de gráfico dinámico. Estos tipos de formato incluyen líneasde tendencia y barras de error, así como los cambios realizados en los rótulos dedatos y en las series de datos. Los gráficos normales no pierden este formato unavez aplicado.

Mover o cambiar el tamaño de los elementos En un informe de gráfico dinámico, no es posible mover ni cambiar el tamaño delárea de trazado, la leyenda, los títulos de gráficos ni los títulos de ejes,aunque se puede seleccionar una de las distintas posiciones preestablecidas parala leyenda y modificar el tamaño de fuente de los títulos. En un gráfico normal,se pueden mover todos estos elementos y cambiar su tamaño. 

Crear un informe de gráfico dinámicoComenzar con un informe de tabla dinámica: Asegúrese de que el informe de tabladinámica tenga al menos un campo de fila que pasará a ser el campo de categoríaen el informe de gráfico dinámico y un campo de columna que se convertirá en elcampo de serie. Si el informe de tabla dinámica está en formato con sangría,desplace al menos un campo hasta el área de columnas antes de crear el gráfico.Comenzar desde cero: En el Asistente para tablas y gráficos dinámicos,especifique el tipo de datos de origen que desee utilizar y establezca lasopciones de uso de los datos. A continuación, diseñe el informe de gráficodinámico de forma parecida a un informe de tabla dinámica. Si el libro nocontiene un informe de tabla dinámica, Microsoft Excel lo crea cuando el usuariocrea el informe de gráfico dinámico. Al cambiar el informe de gráfico dinámico,también cambia su informe de tabla dinámica asociado y viceversa.Personalizar el informe: A continuación, se cambia el tipo de gráfico y demásopciones  (como los títulos, la colocación de la leyenda, los rótulos de datos,la ubicación del gráfico, etc.) utilizando el Asistente para gráficos y loscomandos del menú Gráfico.Cuándo utilizar campos de página: Utilizar campos de página es una forma cómodade resumir y centrarse rápidamente en un subconjunto de datos sin tener quemodificar la información de la serie y de la categoría. Por ejemplo, si estárealizando una presentación, puede hacer clic en (Todos) en el campo de páginaAño para mostrar las ventas de todos los años y luego centrarse en años concretoshaciendo clic en un año cada vez. Cada página del gráfico tiene el mismo diseñode categorías y series para distintos años, de modo que resulta fácil compararlos datos de cada año. Además, al permitir recuperar sólo una página a la vez deun conjunto grande de datos, los campos de página conservan la memoria cuando elgráfico utiliza datos de origen externo

Una gráfica de control es simplemente una gráfica dinámica a la que seagregan dos líneas horizontales llamadas límites de control: el límitede control superior (LCS) y el límite de control inferior (LCI), comose ilustran en la figura 13.5. El primero en proponer las gráficas de

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

control fue Walter Shewhart en Bell Laboratories15 en la década de 1920,y Deming las recomendó fuertemente.

Los límites de control se eligen estadísticamente para ofrecer unaprobabilidad alta (por lo general, mayor de 0.99) de que los puntoscaigan entre estos límites si el proceso está controlado. Los límitesde control facilitan la interpretación de los patrones en una gráficadinámica, así como llegar a una conclusión acerca de las condiciones decontrol.

15 Los Laboratorios Bell (en inglés: Bell Labs) son varios centros de investigación científicay tecnológica ubicados en más de diez países y que pertenecen a la empresa estadounidenseLucent Technologies (Alcatel-Lucent). Sus orígenes se remontan a los Laboratorios TelefónicosBell, los cuales fueron fundados en el año de 1925 en el estado de Nueva Jersey por laempresa AT&T

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

3.2.3. Hojas de verificaciónLas Hojas de Verificación son tipos especiales de formas para recopilar

datos en las cuales los resultados se pueden interpretar directamentesobre la forma, sin necesidad de un procesamiento adicional. Son unaherramienta sencilla.

Sin embargo, para generar información útil a partir de los datos enbruto, por lo regular es necesario un procesamiento más avanzado.

3.2.4. Histograma Un histograma es una herramienta básica de estadística gráficamente

la frecuencia o número de observaciones de un valor en particular o en uno específico. La hoja de verificación a continuación, por ejemplo, fuediseñada para ofrecer el atractivo visual de un histograma conforme semarcan los datos. Para estos datos, es fácil determinar la proporción delas observaciones que caen fuera de los límites de las especificaciones.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

3.2.5. Diagramas de ParetoJoseph Juran popularizó el principio de Pareto en 1950, después de

observar que gran parte de los problemas de calidad eran resultado depocas causas. Esta técnica debe su nombre a Vilfredo Pareto.16

Por ejemplo, al analizar los costos en una fábrica de papel, Jurandescubrió que 61 por ciento de los costos totales de calidad se podíanatribuir a una categoría: "roto" que, en la terminología de lafabricación de papel, es el término que se da al papel defectuoso que seregresa para reprocesarlo.

En un análisis de 200 tipos de fallas en el campo entre motoresautomotrices, sólo cinco presentaron una tercera parte de todas lasfallas; las 25 principales presentaron dos terceras partes de las fallas.En una fábrica textil, se encontró que tres de las 15 tejedoras eran lasque producían 74 por ciento de la tela defectuosa.

El análisis de Pareto separa con claridad los pocos elementos vitales delos muchos triviales y ofrece una dirección para seleccionar losproyectos a fin de mejorar.

3.2.6. Diagramas de causa-efectoLa variación en los resultados del proceso y otros problemas de

calidad pueden ocurrir por muchas razones, como el material, lasmáquinas, los métodos, las personas y la medición. El objetivo de lasolución de problemas es identificar sus causas para corregirlas. Eldiagrama de causa-efecto es una herramienta importante en esta tarea;

16 (1848-1923), economista italiano que determinó que 85 por ciento de la riqueza de Milánera propiedad de sólo 15 por ciento de las personas.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

ayuda a la generación de ideas sobre las causas de los problemas y esto,a su vez, sirve como base para encontrar las soluciones.

Kaoru Ishikawa17 introdujo el diagrama de causa-efecto en Japón, es poreso que también se le conoce como diagrama de Ishikawa. Debido a suestructura, a menudo se le llama diagrama de espina de pescado. La estructurageneral de un diagrama de causa-efecto se muestra en la figura 13.13. Alfinal de la línea horizontal se menciona un problema.

Cada ramificación que se dirige al tronco principal representa unaposible causa. Las ramificaciones que señalan hacia las causas

17 (Japón, 1915 – 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en elcontrol de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa selicenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en laindustria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la mismauniversidad. A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desdeentonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con lasestrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO(International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijarlos estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente delInstituto de Tecnología Musashi de Japón.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

contribuyen a ellas. El diagrama identifica las causas más probables deun problema a fin de poder recopilar y analizar más datos.

3.2.7. Diagramas de dispersiónLos diagramas de dispersión son el componente gráfico del análisis

de regresión; aun cuando no proporcionan un análisis estadísticoriguroso, a menudo indican relaciones importantes entre las Variables,como el porcentaje de un ingrediente en una aleación y la dureza de laaleación. Por lo regular, las variables en cuestión representan lasposibles causas y efectos obtenidos de los diagramas de Ishikawa.

Diagrama de dispersión

Por ejemplo, si un fabricante sospecha que el porcentaje de uningrediente en una aleación ocasiona problemas de calidad al cumplir conlas especificaciones de dureza, un grupo de empleados podría recopilar losdatos de las muestras sobre la cantidad del ingrediente y la dureza yrepresentar los datos en un diagrama de dispersión.

El análisis estadístico de correlación se usa para interpretar losdiagramas de dispersión. La figura 13.15 en tu texto base muestra trestipos de correlación. Si la correlación es positiva, un incremento en lavariable x se relaciona con un aumento en la variable y; si lacorrelación es negativa, un incremento en x se relaciona con undecremento en y; y si la correlación es cercana a cero, las variables notienen ninguna relación lineal.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

3.3. Otras herramientas para mejorar los procesosDiversas herramientas desarrolladas v refinadas a través de los años

apoyan los esfuerzos por mejorar los procesos. En esta sección serevisan algunas de las más populares.

3.3.1. Kaizen acelerado Un kaizen acelerado es un proceso de mejora intenso y rápido en el queun equipo o departamento invierte todos sus recursos en un proyecto demejora durante un periodo breve, en comparación con las aplicacioneskaizen tradicionales, que se llevan a cabo en un tiempo parcial.

Por lo regular, los equipos blitz comprenden empleados de todas lasáreas que participan en el proceso, que lo entienden y pueden implementarlos cambios en el momento. La mejora es inmediata, emocionante ysatisfactoria para todos los que participan en el proceso.

Lee a continuación los siguientes ejemplos de aplicación:

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

3.3.2. Poka-yoke (a prueba de errores)Los seres humanos tienden a cometer errores sin darse cuenta. Los

errores típicos en la producción son procesamientos omitidos, errores deprocesamiento, errores de instalación, partes faltantes, partesequivocadas y errores de ajuste. Estos errores pueden provenir de lossiguientes factores:

Olvidos debido a la falta de concentración. Malos entendidos causados por la falta de familiaridad con un proceso

o algunos procedimientos. Mala identificación relacionada con la falta de atención. Falta de experiencia. Distracción. Demoras en los juicios cuando se automatiza un proceso. Mal funcionamiento del equipo.

3.3.3. Simulación de procesos La simulación de procesos se ha utilizado en forma rutinaria en los

negocios para solucionar problemas operativos complejos, de modo que nodebe extrañamos que sea una herramienta útil para las aplicaciones SixSigma, sobre todo para aquellas que comprenden mejoras en el servicio aclientes, reducción del tiempo del cielo y reducción de la variabilidad.

La simulación de procesos se debe usar cuando el proceso es muy complejoy difícil de visualizar, comprende numerosos puntos de decisión o cuandoel objetivo es optimizar el uso de los recursos para un Proceso.

3.3.4. Participación del personal en la mejora de procesos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Las personas son la clave para mejorar los procesos. Los buenoscolaboradores crean ideas innovadoras y detectan y solucionan losproblemas en los procesos. Los miembros de los equipos expertos realizanel ciclo Deming o el proceso DMAIC de Six Sigma.

Las personas inician e implementan los proyectos de mejora de losprocesos. No es tanto una cuestión de lo que las personas necesitansaber, sino de lo que necesitan saber sobre cómo hacerlo. Un equipo o unmiembro de un equipo puede crear o interrumpir un proyecto de mejora ouna iniciativa Six Sigma.

Las habilidades de las personas se pueden aprender, pero a menudorequieren más tiempo del disponible para un solo proyecto; por tanto,deben formar parte del programa educativo de cada empleado. En elcapítulo 6 se estudiaron muchos de estos temas, como las funciones de loslíderes de equipos, el desarrollo del liderazgo, el desarrollo de losequipos, la motivación y el diseño de puestos.

3.3.5. Habilidades para los líderes de equipoComo ya se dijo, los miembros de los equipos asumen con frecuencia

el papel de líderes de proyecto y administradores de proyecto, y sinembargo deben someterse al conocimiento superior de otros miembros delequipo y adoptar su papel de seguidores. En un libro sobre laadministración de proyectos basada en equipos, James Lewis18 comentó quelas habilidades que necesitan los administradores de proyectos paratratar con las personas se aplican también a los miembros de los equipos.

Entre estas habilidades se incluyen las siguientes:

Manejo y solución de conflictos Manejo de equipos Habilidades de liderazgo Toma de decisiones Comunicación Negociación Capacitación intercultural

3.3.6. Habilidades para los miembros de los equiposQuizás las dos áreas de mayor importancia en el funcionamiento de

los equipos para la mejora de los procesos son las juntas y tomacompartida de decisiones. Las juntas son importantes porque consumen untiempo valioso para los miembros del equipo. La toma compartida dedecisiones es importante, porque la mayoría de las personas en las

18 James Lewis is a senior fellow at CSIS and directs its Technology and Public PolicyProgram. Before joining CSIS, he was a member of the U.S. Foreign Service and SeniorExecutive Service, where he worked on national security and technology-related issues(including global arms sales, encryption, space remote sensing, and high-tech trade withChina).

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

organizaciones tienen más práctica para aceptar la dirección de unsupervisor y tomar una decisión individual en su lugar de trabajo. Lasdecisiones compartidas constituyen un territorio nuevo para muchaspersonas.

Sugerimos algunas reglas para las juntas eficaces: Usar un orden del día Tener un facilitador. Contar los minutos. Elaborar un borrador del nuevo orden del día. Evaluar la junta. Apegarse a la regla de las "100 millas".

Hasta acá hemos revisado los fundamentos para el estudio deprocesos, puedes solicitar a mi correo electrónico(ericka_wachtel@hotmail.com) adicionalmente una abreviación de lapropuesta de James Harrington para el Mejoramiento de los Procesos enla Empresa (MPE) que consideramos debes tener en cuenta dada sutrascendencia y practicidad.

Ejercicio de Aplicación 2.3.: Otras Herramientas Razona acerca de la posibilidad de emplear cada una de las herramientas conobreros de baja calificación y conocimiento de las mismas. Envía tu investigación ale-mail ericka_wachtel@hotmaill.com y adjunta una copia impresa a la primeraEvaluación a Distancia solicitada según calendario académico establecido bajo elrótulo Otras Herramientas

Auto-evaluación No. 3

Responde a las siguientes preguntas y ejercita tu aprendizaje.

De Comprensión

Pregunta1.- Describe la metodología de mejora de procesos.Pregunta 2.- ¿En que consiste la solución creativa de problemas?Pregunta 3.- Dar el concepto de kaizen acelerado.Pregunta 4.- ¿Cómo participa el personal en la mejora de procesos?

De aplicaciónPregunta 5.- Elabora dos diagramas de procesos referidos a trámites enlos que tú participaste.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Pregunta 6.- Indaga sobre la existencia de ggráficas dinámicas y de control, hojas de verificación, histogramas, diagramas de causa-efecto o

diagramas de dispersión en una empresa de nuestro medio.

SEGUNDA PARTE

Objetivos Segunda Parte

Objetivos Básicos

1. Introducir los conceptos fundamentales del control deprocesos estadísticos.

2. Estudiar el razonamiento estadístico y el papel de lasherramientas y la metodología estadística en la calidad.

3. Valorar la metodología de Six Sigma.

4. Fundamentar el diseño de procesos con Six Sigma.

Objetivos Complementarios

1. Estudiar los indicadores básicos del control estadístico deprocesos.

2. Describir los pasos esenciales del diseño de Six Sigma.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Tema IV: Control Estadístico de Procesos

4.1. Concepto de Control Estadístico de Procesos (CEP)

4.1.1. Indicadores de Control de Calidad

4.1.2. Control y Capacidad

4.2. Metodología para el CEP

4.3. Graficas y cuadros de control para datos devariable

3.3.1. Elaboración de gráficas y R, yestablecimiento

del control estadístico3.3.2. Interpretación de patrones de las gráficas

de control3.3.3. Seguimiento y control de procesos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

4.4. Cuadros especiales de control para datos de variable

4.4.1. Cuadros y s4.4.2. Elaboración de gráficas y s. 4.4.3. Gráficas para elementos individuales4.4.4. Elaboración de una gráfica x con rangos

móviles

4.5. Cuadros de control para atributos4.5.1. Gráfica para fracciones no conformes (p)4.5.2. Tamaño variable de la muestra4.5.3. Gráfica np para números no conformes4.5.4. Gráficas para defectos

Recuerda que el Tema III lo encontrarás en el capítulo 14 del texto base EVANSJAMES R. y LINDSAY WILLIAM M. (2005) “Administración y Control de la Calidad”, SextaEdición, Internacional Thomson Editores S.A., México.Anímate y atrévete con las estadísticas……………………………………..

4.1. Concepto de Control Estadístico de Procesos (CEP)El control estadístico de procesos (CEP), es una metodología

para el seguimiento de un proceso para identificar las causas de lavariación y señalar la necesidad de emprender una acción correctiva en elmomento apropiado.

Cuando están presentes causas especiales, el proceso esta destinado aquedar fuera de control. Si la variación en un proceso se debe solo a causascomunes, se dice que está en control estadístico.

Una definición práctica de control estadístico es que tanto los promedios delproceso como las varianzas son constantes a través del tiempo.

4.1.1. Indicadores de control de calidad

Los indicadores del control de calidad se dividen en dos categorías:

Atributo Variable

Indicador de Atributo Es una característica del desempeño que está presente o ausente del

producto o servicio por considerar.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Por ejemplo, una dimensión está dentro de la tolerancia o fuera de ésta,un pedido está completo o incompleto y una factura tiene uno, dos, tres ocualquier cantidad de errores. Por tanto, los datos de atributos sondiscretos e indican si la característica es conforme.

Los atributos se pueden medir con la inspección visual, como evaluar sise utilizó el código postal correcto al enviar un pedido; o comparar unadimensión con las especificaciones, es decir, si el diámetro de unapalanca está dentro de los límites de una especificación de 40.025centímetros.

Por lo regular, los indicadores del atributo se expresan comoproporciones o tasas, por ejemplo, la fracción de no conformidades en ungrupo de artículos, el número de defectos por unidad o el índice deerrores por oportunidad.

Indicador de VariableEl segundo tipo de característica del desempeño se conoce como variable.

Los datos de las variables son continuos (por ejemplo, longitud o peso).Los indicadores de la variable se ocupan del grado de conformidad con lasespecificaciones. Por tanto, en lugar de determinar si el diámetro deuna palanca te cumple con una palanca simplemente con una especificaciónde 4 ± 0.025 centímetros, se registra un valor real de la medición deldiámetro. Por lo general, los indicadores de la variable se expresan convalores estadísticos como promedios y desviaciones estándar.

Observa a continuación ejemplos la tabla 14.1: “Aplicaciones de las gráficas de control enorganizaciones de servicios” en la página 688 de tu texto base que presentaejemplos adicionales de indicadores de calidad (sean de atributo o devariable) y en todo tipo de organizaciones.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Ejercicio de Aplicación 3.1.: CEPRazona acerca de las ventajas y desventajas de aplicar el CEP en las industrias de nuestro país. Envía tu investigación al e- mail.ericka_wachtel@hotmaill.com o a la coordinación de Educación Abierta a Distancia (E a D) hasta la fecha señalada parael envío de la segunda evaluación a distancia bajo el rótulo CEP

4.2.1Capacidad y Control Deseamos establecer la diferencia entre capacidad y control a partirdel análisis de registros de mediciones de un histograma. Un histogramano considera la dimensión del tiempo; por tanto, los histogramas nopermiten distinguir entre las causas comunes y especiales de lavariación, es decir no deja claro si alguna causa especial de lavariación influye en el índice de la capacidad y si el proceso está bajocontrol estadístico.

Control y capacidad son entonces dos conceptos diferentes. Como muestra su relación la figura a continuación.

Un proceso puede ser capaz o no, o puede estar bajo control o fuera decontrol, independientemente de los demás. Es evidente que se quisiera quetodos los procesos fueran capaces y estuvieran bajo control.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Figura: Capacidad versus control (las flechas indican la dirección de la acciónadministrativa apropiada)

Fuente: Texto base pág. 693

Si un proceso no es capaz ni está bajo control, primero se debe crear un estado de control eliminando las causas especiales de la variación y luego atacar las causas comunes para mejorar su capacidad.

Si un proceso es capaz, pero no está bajo control (como se ilustra en el ejemplo anterior), se debe trabajar para controlarlo.

4.2. Metodología para el CEP

A continuación mostramos un resumen de los pasos necesarios para eldesarrollo y utilización de las gráficas de control, donde verás que:

los pasos 1 al 4 se enfocan en establecer un estado de controlestadístico;

el paso 5, las gráficas se utilizan para el seguimiento continuo;por último,

en el paso 6, los datos se usan para el análisis de la capacidaddel proceso.

1. Preparacióna. Seleccionar la variable o atributo que será medido.b. Determinar la base, tamaño y frecuencia del muestreo.c. Crear la gráfica de control.

2. Recopilación de datosa. Registrar los datos.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

b. Calcular los valores estadísticos relevantes: promedios, rangos,proporciones, etcétera.

c. Graficar los valores estadísticos.3. Establecimiento de los límites de control de prueba

a. Trazar la línea central (promedio del proceso) en la gráfica.b. Calcular los límites de control superior e inferior.

4. Análisis e interpretacióna. Investigar la gráfica para detectar la falta de control.b. Eliminar los puntos que están fuera de control.c. Volver a calcular los límites de control, si es necesario.

5. Uso como herramienta para solucionar problemasa. Continuar con la recopilación de datos y su trazo en la gráfica.b. Identificar las situaciones fuera de control y emprender

acciones correctivas.6. Determinación de la capacidad del proceso con los datos de lagráfica de control

Estos pasos nos indican por ejemplo que las empresas que deseenimplementar el control estadístico de procesos dentro de sus programas demejoramiento de procesos y de calidad, deberán seguir metódicamente estospasos referidos anteriormente.

Finalmente verás que en los siguientes acápites de este tema se analiza la elaboración,interpretación y uso de las gráficas de control acorde con esta metodología.

4.3. Graficas y cuadros de control para datos de variable Los datos de variable son aquellos que se miden con base en unaescala continua. Ejemplos de datos de variable son:

Longitud Peso Tiempo; y Distancia

Las gráficas que se utilizan con mayor frecuencia para los datos devariable son la gráfica Y (gráfica de "x testada") y la gráfica R (gráfica derangos).

La gráfica se usa para el seguimiento del centrado del proceso, yla gráfica R se utiliza para el seguimiento de la variación en elproceso.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Recuerda:

El rango se emplea como una medida de la variación simplemente porconveniencia, sobre todo cuando los trabajadores en el área deltrabajo realizan a mano los cálculos de la gráfica de control.

Para muestras grandes y cuando los datos se analizan mediante unprograma de computadora, la desviación estándar es una mejor medida

de la variabilidad (que se estudia más adelante en este tema).

4.3.1. Elaboración de gráficas y R, y establecimiento del controlestadístico

El primer paso al elaborar gráficas y R consiste en recopilar losdatos.

Por lo general, se toman alrededor de 25 a 30 muestras. Casi siempre seutilizan tamaños de muestra entre 3 y 10, siendo 5 el más común. Elnúmero de muestras se indica con k, y n señala la muestra.

Para cada muestra i, se calculan la media (expresada como ) y elrango (Rj). Estos valores se trazan en sus gráficas de controlrespectivas. A continuación, se calculan la media general y el rangopromedio. Estos valores especifican las líneas centrales para las gráficas

y R, respectivamente.

La media general (que se expresa ) es el promedio de las medias de lasmuestras :

El rango promedio se calcula de manera similar utilizando lafórmula:

El rango promedio y la media promedio se utilizan para calcular loslímites de control superior e inferior (LCS y LCI) para las gráficas R y

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

. Los límites de control se calculan con facilidad utilizando lassiguientes fórmulas:

LCSR = D4 LCS = + A2

LCIR = D3 LCI = - A2

donde las constantes D3, D4 y A2 dependen del tamaño de la muestra y seencuentran en el apéndice B del texto base.

Los límites de control representan el rango en que se espera se ubiquentodos los puntos, si el proceso está bajo control estadístico. Sicualquiera de los puntos cae fuera de los límites de control o si seobserva algún patrón fuera de lo común, es posible que alguna cosaespecial haya afectado el proceso y éste le debe estudiar para determinarla causa. Si están presentes causas especiales, éstas no sonrepresentativas del estado real del control estadístico, y los cálculosde la línea central y los límites de control presentarán un sesgo. Espreciso eliminar los puntos de datos correspondientes y calcular nuevosvalores para y los límites de control.

Al determinar si un proceso está bajo control estadístico, siempre seanaliza primero la gráfica R. Debido a que los límites de control en lagráfica dependen del rango promedio, las causas especiales en lagráfica R pueden producir patrones fuera de lo común en la gráfica ,aun cuando el centrado del proceso esté bajo control. (Más adelante, eneste capítulo, se dará un ejemplo de estos patrones distorsionados) unavez que se establece el control estadístico para la gráfica R, se puedecentrar la atención en la gráfica .

La elaboración y análisis de las gráficas de control se entienden mejorcon un ejemplo que nos presenta el autor de nuestro texto base: Grosor de los wafers de silicón utilizados en la producción de semiconductores.

Observemos la figura 14.6. en la página 698 del texto base y analicemosla misma.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Al examinar la gráfica de rangos pareciera que el proceso está bajocontrol. Todos los puntos caen dentro de los límites de control y noexisten patrones fuera de lo común. Sin embargo en la gráfica lamuestra 17 se encuentra por encima del límite de control superior. Alinvestigar, se detecta el uso de materiales defectuosos. Este dato e debeeliminar de los cálculos de la gráfica de control. Si deseas concluir elanálisis observa la figura 14.9 en la página 701 que muestra los cálculosdespués de eliminar la muestra 17. Allí observamos las líneas centrales ylos límites de control revisados que aparecen igualmente en la nuevagráfica bajo control resultante en la página 702.

4.3.2. Interpretación de patrones de las gráficas de control

A continuación tienes una lista de un conjunto de reglas generales paraanalizar un proceso:

1. Ningún punto se encuentra fuera de los límites de control.

2. El número de puntos por encima y por debajo de la línea central es casi igual.

3. Los puntos parecen caer en forma aleatoria arriba y debajo de la

4. La mayoría de los puntos, pero no todos, están cerca de la línea central, y sólo algunos están cerca de los límites de control.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

La suposición subyacente detrás de estas reglas es que la distribuciónde la media de las muestras es normal. Esta suposición se deduce delteorema del límite central de la estadística que establece que ladistribución de las medias de las muestras se aproxima a la distribuciónnormal conforme aumenta el tamaño de la muestra, sin importar ladistribución original.

Desde luego, para tamaños de muestra pequeños, la distribución de losdatos originales debe ser razonablemente normal a fin de que estasuposición se mantenga. Los límites de control superior e inferior secalculan en tres desviaciones estándar de la media general. Por tanto,la probabilidad de que cualquier media de muestra caiga fuera de loslímites de control es menor. Esta probabilidad es el origen de la regla1.

Igualmente en las gráficas de control surgen diversos tipos de patronesque vemos a continuación:

Un punto fuera de los límites de control. Un punto único fuera de loslímites de control (vea a continuación la figura 14.11 en la página 703 del texto base)casi siempre se produce por una causa especial. A menudo, la gráfica Rofrece una indicación semejante. Sin embargo, muy de vez en cuando, estospuntos constituyen una parte normal del proceso y ocurren solo porcasualidad.

Cambio repentino en el promedio del proceso. Un número inusual depuntos consecutivos que caen a un lado de la línea central (vea la figura 14.12en la página 703 del texto base) casi siempre es una indicación de que el promediodel proceso se desplazó en forma repentina.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Por lo regular, esto sucede como resultado de una influencia externa queafecta el proceso, que se podría considerar como una causa especial. Enlas gráficas y R, las causas posibles podrían ser un operador nuevo, uninspector nuevo, un nuevo valor en la máquina o un cambio en lainstalación o método.

Ciclos. Los ciclos son patrones cortos repetidos en el cuadro, quealternan crestas elevadas y valles bajos (vea a continuación la figura 14.14 en lapágina 705 del texto base). Estos patrones son resultado de causas que vieneny van en forma regular.

Tendencia. Una tendencia es el resultado de alguna causa que afecta enforma gradual las características de calidad del producto ocasiona quelos puntos en una gráfica de control se muevan gradualmente hacia arribao hacia abajo a partir de la línea central (vea a continuación la figura 14.15 en lapágina 705 del texto base).

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Roce en la línea central. El roce en la línea central ocurre cuando casitodos los puntos caen cerca de la línea del centro (vea a continuación la figura14.16 en la página 706 del texto base). En la gráfica de control parece que loslímites de control son demasiado anchos. Una causa común del roce en lalínea central es que la muestra incluya un elemento tomadosistemáticamente de cada una de varias máquinas, agujas, operadores, etc.

Un ejemplo sencillo servirá para ilustrar este patrón. Suponga queuna máquina produce partes cuyos diámetros dan un promedio de 7.508 conuna variación de sólo unas cuantas milésimas; una segunda máquina producepartes cuyos diámetros dan un promedio de 7.502, una vez más con unapequeña variación.

Al tomarlas juntas, las partes de ambas máquinas producirían unrango de variación que quizás esté entre 7.000 y 7510, y un promedioaproximado de 7.505. Suponga ahora que una parte de cada máquina se tomapara una muestra, y se calcula un promedio muestral para trazarlo en unagráfica . Los promedios de la muestra serán aproximadamente de 7.505 en

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

forma consistente, porque uno siempre va a ser alto y el segundo bajo.Aun cuando ocurra una variación significativa en las partes tomadas comoun todo, los promedios de la muestra no reflejarán esta variación. Eneste caso, es preciso elaborar un cuadro de control para cada máquina,aguja, operador, etc.

A continuación incorporamos el cálculo de los límites de control yaque es una causa que generalmente se olvida.

Roce en los límites de control. Este patrón aparece cuando muchos puntosse encuentran cerca de los límites de control con muy pocos entre dichoslímites (vea a continuación la figura 14.17 en la página 707 del texto base). A menudo seconoce como mezcla y en realidad es una combinación de dos patronesdiferentes en la misma tabla. Una mezcla se puede dividir en dospatrones por separado, como lo ilustra la siguiente figura 14.18 en lamisma página.

Inestabilidad. La inestabilidad se caracteriza por fluctuacioneserráticas y poco naturales en ambos lados del cuadro durante un tiempo(vea a continuación la figura 14.19 en la página 708 del texto base). A menudo, los puntoscaen fuera de los límites de control superior e inferior sin un patrónconsistente. Las causas imputables quizás son más difíciles deidentificar en este caso que con patrones específicos. Una causafrecuente de inestabilidad es el ajuste excesivo de una máquina o lasmismas razones que provocan el roce en los límites de control.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

4.3.3. Seguimiento y control de procesosCuando se ha determinado que un proceso está bajo control es

preciso utilizar los cuadros todos los días para el seguimiento deldesempeño, identificar cualquier causa especial que surja y hacercorrecciones sólo cuando es necesario. Por otra parte, los ajustesinnecesarios en un proceso dan como resultado trabajo improductivo,producción reducida y mayor variabilidad en el producto.

Por ejemplo, es más productivo si los empleados que manejan unproceso toman las muestras y elaboran un cuadro con los datos. De estamanera, pueden reaccionar con rapidez a los cambios en el proceso y hacerlos ajustes de inmediato.

4.3.4. Cálculo de la capacidad de un procesoDespués de que el proceso llega a un estado de control estadístico

mediante la eliminación de las causas especiales de variación, los datosse pueden utilizar para estimar la capacidad del proceso. Este enfoqueno es tan exacto, debido a que usa el rango promedio en lugar de ladesviación estándar estimada de los datos originales.

No obstante, se trata de un método rápido y útil, siempre que ladistribución de los datos originales sea razonablemente normal.

Bajo la suposición de normalidad, la desviación estándar de los datosoriginales se puede calcular como sigue:

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

donde d2 es una constante que depende del tamaño de la muestra y tambiénse utiliza en el apéndice B en tu texto base como ya lo mencionáramos conanterioridad. Por tanto, la capacidad del proceso se obtiene mediante 6

.

La variación natural de las mediciones individuales se da mediante ± 3 En la parte posterior de la forma para el cuadro de control de

la ASQ (figura 14.21 página 710 del texto base) se encuentra una hoja de trabajopara realizar los cálculos.

Veamos el mismo ejemplo de los wafers de silicón que expusimosanteriormente y que se presenta en la figura a continuación:

4.4. Cuadros especiales de control para datos de variableExisten varias alternativas para las populares gráficas y R para elcontrol del proceso de las mediciones de las variables. Este acápiteestudia algunas de estas alternativas.

4.4.1. Cuadros y s

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Una alternativa para el uso de una gráfica R con la gráfica escalcular y llevar a la gráfica la desviación estándar s de cada muestra.El rango se usa con frecuencia porque comprende menos esfuerzo de cálculoy es más fácil de entender para los obreros de las plantas, por lo quetiene muchas ventajas.

Con la disponibilidad de las calculadoras modernas y lascomputadoras personales, el trabajo de calcular s se reduce o se eliminay, por tanto, s se ha convertido en una alternativa viable para R.

La desviación estándar de la muestra se calcula como sigue

Para elaborar una gráfica s, calcule la desviación estándar de cadamuestra. A continuación, calcule la desviación estándar promedio promediando las desviaciones estándar de todas las muestras. (Debemosseñalar que este cálculo es análogo al cálculo de ). Los límites decontrol para la gráfica s se dan mediante

donde B3 y B4 son constante y se encuentra en el apéndice B.

Para la gráfica asociada, los límites de control derivados de ladesviación estándar general son

donde A3 es una constante y se encuentra en el apéndice B.

Observe que las fórmulas para los límites de control equivalen aaquellas para las gráficas y R, sólo que las constantes sondiferentes.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

En nuestro ejemplo de los wafers de silicón, en la figura 14.24b vemos lasgráficas enunciadas a continuación.

4.4.2. Elaboración de gráficas y s. Para ilustrar el uso de las gráficas y s, considere los datos que se

muestran en la figura 14.25., página 717 del texto base Estos datos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

representan las mediciones de las desviaciones de una especificaciónnominal para una parte maquinada. Se utilizan muestras de tamaño 10;para cada muestra, se calcularon la media y desviación estándar.

La media promedio (general) se calcula en = 0.108 y la desviaciónestándar es = 1.791. Para las muestras con un tamaño de 10, B3 =0.284, B4= 1.716 y A3= 0.975. Los límites de control para la gráfica s son

LCIs = 0.284(1.791) 0.509

LCSs = 1.716(1.791) 3.073

Para la gráfica , los límites de control son

LCI 0.108 - 0.975(1.791) -1.638

LCS 0.108 + 0.975(1.791) 1.854

Las gráficas y s se muestran en la figura 14.26. Esta evidencia indicaque el proceso no está bajo control, y garantiza una investigación sobrelas razones de la variación, en especial en la gráfica .

4.4.3. Gráficas para elementos individuales

Con el desarrollo de la inspección automatizada en muchos procesos,ahora los fabricantes inspeccionan y miden con facilidad lascaracterísticas de calidad de cada producto que fabrican. De ahí que eltamaño de la muestra para el control de procesos sea n = 1, y se utiliceuna gráfica de control para las mediciones individuales, conocida también comográfica x.

Otros ejemplos en los que las gráficas x son útiles incluyen lacontabilización de datos, corno envíos, pedidos, ausencias y accidentes;los registros de producción de temperatura, humedad, voltaje o presión,así como los resultados de los análisis físicos y químicos.

Con las mediciones individuales es posible calcular la desviaciónestándar de los procesos y utilizar los límites de control 3. Como semostró antes, ofrece un estimado de la desviación estándar delproceso. Por tanto, una gráfica x para mediciones individuales tendríalímites de control 3 definidos mediante

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Sin embargo, las muestras de tamaño 1 no proporcionan suficiente información para medir la variabilidad del proceso. Ésta se puede determinar utilizando una media móvil de rangos, o rango móvil, de n observaciones sucesivas.

Por ejemplo, un rango móvil para n = 2 se calcula encontrando la diferencia absoluta entre dos observaciones sucesivas. El número de observaciones utilizadas en el rango móvil determina la constante d2; de ahí que, para n = 2, según el apéndice B, d2 = 1.128. De modo similar, se pueden usar valores más altos de n para calcular los rangos móviles. La gráfica de rangos móviles tiene límites de control que se definen mediante

que se comparan con la gráfica de rangos ordinarios.

4.4.4. Elaboración de una gráfica x con rangos móviles. Considere un grupo de observaciones de medición del porcentaje de

cobalto en un proceso químico, según se ilustra a continuación en lafigura 14.27. El rango móvil se calcula como se muestra tomando losvalores absolutos de rangos sucesivos y utilizando las constantes delapéndice B.

Por ejemplo, el primer rango en movimiento es la diferencia entrelas dos primeras observaciones.

3.75 - 3.80 = 0.05

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Pasemos ahora con la explicación del segundo tipo de cuadros decontrol: para atributos.

4.5. Cuadros de control para variables o datos de atributos

Los datos de atributos suponen sólo dos valores:

bueno o malo, aprobado o reprobado, etc.

Por lo general, los atributos no se pueden medir, pero se puedenobservar y contar, y son útiles en muchas situaciones prácticas. Por ejemplo, al imprimir los paquetes de los productos para elconsumidor, la calidad del color se puede calificar como aceptable o noaceptable, o una hoja de cartón puede estar dañada o no.

Los datos de atributos son fáciles de recopilar, a menudo medianteinspección visual, registros de conteo, como el porcentaje de desechosque son disponibles. Una desventaja del uso de los datos de atributos esque se requieren muestras grandes para obtener resultadosestadísticamente válidos.

4.5.1. Gráfica para fracciones no conformes (p)

Una gráfica p vigila la proporción de artículos no conformes en un lote.A menudo también se conoce como gráfica para fracciones no conformes opara fracciones defectuosas.

Como sucede con los datos de variables, una gráfica p se elaborarecopilando primero de 25 a 30 muestras del atributo que se va a medir.El tamaño de cada muestra debe ser suficientemente grande para tener

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

varios artículos no conformes. Si la probabilidad de encontrar unartículo no conforme es baja, casi siempre es necesaria una muestra de100 o más artículos. Las muestras se seleccionan durante variosperiodos, de modo que es posible investigar cualquier causa especialidentificada.

4.5.2. Tamaño variable de la muestraA menudo, se realiza una inspección de 100 por ciento en la producción deun proceso durante periodos de muestreo fijos; sin embargo, el número deunidades producidas en cada periodo de muestreo puede variar. En estecaso, la gráfica p tendría un tamaño de muestra variable. Una forma demanejar esta variación es calcular una desviación estándar para cadamuestra individual. De modo que, si el número de observaciones en laiésima muestra es , los límites de control se dan mediante

donde

4.5.3. Gráfica np para números no conformes

La gráfica np es una gráfica de control para el número de artículos no conformes en una muestra. Para usar la gráfica np, el tamañode cada muestra debe ser constante. Suponga que dos muestras de tamaños

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

10 y 15 tienen cada una cuatro artículos n conformes. Es evidente que la fracción de no conformidades en cada muestra es diferente, lo que se reflejaría en una gráfica p.

Sin embargo, una gráfica np no indicaría alguna diferencia entre las muestras. Por tanto, son necesarias muestras del mismo tamaño a fin de tener una base común para la medición.

La gráfica np es una alternativa útil para la gráfica p, porque a menudo es mas fácil de entender para el personal de producción, solo requiere de un conteo y los cálculos son mas sencillos.

En la gráfica p, la fracción de no conformidades de la iésima muestrase da mediante

donde es el número de no conformidades encontradas y n es el tamañode la muestra. Al multiplicar ambos lados de la ecuación por n,se obtiene

y¡ = npi

es decir, el número de no conformidades es igual al tamaño de la muestrapor la proporción de no conformidades. En lugar de usar una gráfica parala fracción de no conformidades, resulta útil una alternativaequivalente, una gráfica para el número de artículos no conformes. Estetipo de gráfica de control se conoce como gráfica np. Vemos un ejemplo en lagráfica a continuación;

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

4.5.4. Gráficas para defectos (gráficas c y u) Recuerda que un defecto es una sola característica de no conformidaden un artículo, mientras que el término defectuoso se refiere a unartículo que tiene uno o más defectos.

En algunas situaciones, el personal de aseguramiento de la calidadpuede estar interesado no solo en si un artículo esta defectuoso, sinotambién en cuántos defectos tiene.

Observa el siguiente ejemplo en los ensambles complejos, como losdispositivos electrónicos, el número de defectos es tan importante comosi el producto está defectuoso. En estas situaciones se pueden manejardos gráficas. La gráfica c se utiliza para controlar el número total dedefectos por unidad cuando el tamaño del subgrupo es constante. Sin eltamaño de los subgrupos son variables, se usa una gráfica u paracontrolar el número promedio de defectos por unidad.

El aspecto clave por considerar al seleccionar entre las gráficas c y u essi la unidad de muestreo es constante.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Veamos ejemplos al respecto,Suponga que un fabricante de aparatos electrónicos produce tarjetas

de circuitos, éstas pueden contener diversos defectos, como componentesdefectuosos y conexiones faltantes. Como la unidad de muestreo – latarjeta de circuito – es constante, una gráfica c es apropiada. Si elproceso produce tarjetas de diversos tamaños con distinto número decomponentes y conexiones, una gráfica u sería más apropiada.

Considere una empresa de telemercadeo que quiere registrar elnúmero de llamadas necesarias para realizar una venta. En este caso, laempresa no tiene una unidad física de muestreo. Sin embargo, se puedeestablecer una analogía con las tarjetas de circuito. La ventacorresponde a la tarjeta de circuito y el número de llamadas al número dedefectos. En ambos ejemplos se mide el número de sucesos en relación conuna entidad constante, por tanto, una gráfica c es apropiada.

Para concluir te pido que observes el mapa conceptual a continuacióncon una instrucción secuencial de pasos para la selección de gráficas decontrol.

Ejercicio de Aplicación 3.2.: Otras técnicasIndaga sobre alguno de los recuadros que figuran a continuación y presenta un resumen al respecto. . Envía tu investigación al e- mail.ericka_wachtel@hotmaill.com o a la coordinación de Educación Abierta a Distancia (E a D) hasta la fecha señalada para el envío de la segunda evaluación a distancia bajo el rótulo Otras técnicas

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

RESUMEN DE LA ELABORACIÓN DE UNA GRÁFICA DE CONTROL

Existe gran variedad de software comercial para implementar el CEP. Porejemplo, uno de los paquetes más recientes es CHARTrunner 2000, unproducto de PQ Systems (http://www.pqsystems.com). CHARTrunner generagráficas para el CEP y lleva a cabo análisis estadísticos utilizando losdatos que recopilan, almacenan y manejan otras aplicaciones, comoMicrosoft Access o Excel, SQL Server, Oracle, archivos de texto y muchasotras. Genera gráficas de control, así como histogramas, resultados dela capacidad de un proceso, gráficas de Pareto, diagramas de dispersión yotras; realiza ajustes de curvas y regresión lineal, y permite a losusuarios personalizar las pruebas fuera de control, seleccionar colorespara zonas sigma, presentar numerosos grupos de límites de control yguardar gráficas como archivos de imágenes. En publicacionesprofesionales como Quality Progress (http://www.asq.org) y Quality Digest(http://qualitydigest.com) encontrará encuestas anuales sobre software.

DISEÑO DE GRÁFICAS DE CONTROL

Los diseñadores de gráficas de control deben tomar en cuenta cuatroelementos: (1) la base para el muestreo, (2) el tamaño de la muestra, (3) la frecuencia del muestreo; y (4) la ubicación de los límites de control.

CEP, ISO 9000: 2000 Y SIX SIGMA

ISO 9000:2000 privilegia más el uso de métodos estadísticos encomparación con la versión anterior. Por ejemplo, las normas requierenque se identifiquen "métodos aplicables, incluidas técnicas estadísticas"y que se usen para el seguimiento y medición de productos y procesos, yque, a través del seguimiento y la medición, la organización demuestre la

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

capacidad de los procesos para cumplir con los requisitos y que losrequisitos de los productos se cumplen. Una nueva norma ISO, 11462-1,ofrece una guía para las organizaciones que quieran utilizar el CEP paracumplir con estos requisitos. La norma comprende los siguienteselementos:

Definición de las metas del CEP. Condiciones para un sistema de CEP exitoso. Elementos del sistema de CEP.

Control de procesos Six Sigma

El CEP es una metodología útil para los procesos que operan en un nivelbajo de sigma, por ejemplo, en sigma 3 o menos. Sin embargo, cuando elíndice de defecto es muy bajo, las gráficas de control estándar no soneficaces.

PRECONTROL

El precontrol es una técnica útil en las operaciones, corno elmaquillado, en las cuales las características de calidad se vigilan confacilidad y se pueden ajustar; es valiosa para el seguimiento de lacapacidad de un proceso a través del tiempo. Una ventaja importante delprecontrol es su relación directa con las especificaciones, por lo que norequiere que los datos se registren, calculen ni grafiquen.

La idea básica del precontrol es dividir el rango de tolerancia en zonasestableciendo dos líneas de precontrol a mitad del camino entre el centro de laespecificación y los límites de la tolerancia (vea la figura 14.41). Lazona central, llamada zona verde, comprende una mitad de la toleranciatotal. Entre las líneas de precontrol y los límites de tolerancia estánlas zonas amarillas; fuera de los límites de la tolerancia se encuentran laszonas rojas

Problemas de aplicación resueltos

Cómo usar gráficas y R para vigilar un proceso

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Diseño de una gráfica usando la desviación estándar del proceso

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Uso de una gráfica p para observar un proceso

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Cómo usar una gráfica c para vigilar los defectos por unidad

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Evaluación de la capacidad de proceso

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Problemas de aplicación sugeridos

Problema 1:

Problema 2:

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Problema 3

Problema 4

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Auto-evaluación No. 4

Responde a las siguientes preguntas para ejercitar tu aprendizaje.

De Comprensión

Pegunta 1.- Dar el concepto de control estadístico de Procesos.

Pregunta 2.- Señalar los pasos de la metodología para el CEP.

Pregunta 3.- ¿Cómo se elaboran e interpretan las gráficas y

Pregunta 4.- ¿Cómo se realiza el control y seguimiento de procesos?

Pregunta 5.- ¿En qué consisten los cuadros de control para atributos?

De aplicación

Pregunta 6.- Ilustrar un caso de empresa para comprender la diferenciaentre capacidad y control.

Pregunta 7.- Indaga si las empresas de nuestro medio realizan elcontrol estadístico de procesos.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Tema V: Principios de Six Sigma

5.1. Introducción a Six Sigma

5.2. Base estadística de Six Sigma

5.3. Selección de proyectos para Six Sigma

5.4. Solución de problemas de Six Sigma

5.4.1. Metodología (DMAIC)

5.4.2. Herramientas y técnica

5.4.3. Diseño para Six Sigma (DPSS)

5.4.4. Procesos en equipo y administración de Proyectos

5.5. Six Sigma en los servicios y pequeñas organizaciones

5.5.1. Six Sigma y producción esbelta

5.5.2. Six Sigma esbelto y los servicios

Recuerda que el Tema IV lo encontrarás en el capítulo 10 del texto base EVANSJAMES R. y LINDSAY WILLIAM M. (2005) “Administración y Control de la Calidad”, SextaEdición, Internacional Thomson Editores S.A., México.Algo nuevo e interesante con lo que podrás sorprender a todos como profesionalcompetitivo…………………

5.1. Introducción a Six SigmaSix Sigma evolucionó desde un simple indicador de la calidad hasta

convertirse en una estrategia general para acelerar las mejoras yalcanzar niveles de desempeño sin precedentes enfocándose en lascaracterísticas críticas para los clientes y la identificación yeliminación de las causas de los errores o defectos en los procesos.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

El enfoque Six Sigma busca reducir los niveles de defectos a unascuantas partes por millón para los productos y procesos clave de unaorganización.

El logro de esta tarea tan compleja requiere de la implementación eficazde principios estadísticos y diversas herramientas para diagnosticar losproblemas de calidad y facilitar las mejoras.

5.2. Base estadística de Six Sigma

El sistema de medición utilizado para medir el desempeño de la calidades la base para Six Sigma que empieza por destacar una medida común decalidad. En la terminología Six Sigma, un defecto, o no conformidad, esun error o equivocación que llega al cliente. Una unidad de trabajo esel resultado de un proceso o paso individual en un proceso. Una medidade la calidad de los resultados se llama número de defectos por unidad(DPU):

Defectos por unidad (dpu)= Número de defectos descubiertos/Número deunidades producidas

Sin embargo, este tipo de indicador de resultados suele enfocarse haciael producto final y no hacia el proceso que conduce a la obtención de talproducto; además, es difícil usarlo en procesos de complejidad diversos,sobre todo en las actividades de servicios.

Dos procesos diferentes pueden tener una cantidad de oportunidades deerror totalmente diferente, con lo que se dificultan las comparacionesapropiadas.

El concepto Six Sigma redefine el desempeño de la calidad como defectospor millón de oportunidades (dpmo):

dpmo = DPU X 1 000 000/Oportunidades de error

Six Sigma representa un nivel de calidad de hasta 3.4 defectos por un millónde oportunidades. La figura 10.1 de la página 482 de tu texto base, explica la baseteórica para Six Sigma dentro del contexto de las especificaciones demanufactura.

CASO DE SIX SIGMA

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Motorola eligió esta cifra porque los datos de fallas en el camposugerían que los procesos de Motorola fallaban en esta cantidad enpromedio. Es importante dar margen para una variación en ladistribución, ya que ningún proceso se puede mantener bajo un controlperfecto. Como se estudia en el capítulo 14, muchos planes comunes decontrol estadístico de procesos (CEP) se basan en tamaños de muestra quesólo permiten la detección de variaciones cercanas a dos desviacionesestándar. Por tanto, no sería raro que un proceso variara tanto comoésta y nadie se diera cuenta. El área bajo las curvas de cambio más alláde los rangos de Six Sigma (límites de tolerancia) es sólo de 0.0000034,o 3.4 partes por millón. Por tanto, si la media del proceso se puedecontrolar en 1.5 desviaciones estándar de la meta, se puede esperar unmáximo de 3.4 defectos por millón. Si todo va de acuerdo con losobjetivos (la distribución sombreada en la figura), sólo esperaríamos 2.0defectos por mil millones.

De manera similar podríamos definir la calidad sigma tres, la calidadsigma cinco, etc. forma más fácil de entender es pensar en la distanciade la meta a la especificación más alta o baja (mitad de la tolerancia),medida en términos de desviaciones estándar de la variación inherente, enel nivel sigma. Un nivel de calidad k sigma satisface la ecuación:

k * desviación estándar del proceso = tolerancia/2

En la siguiente figura, se observa que si los límites de lasespecificaciones del diseño estuvieran a sólo cuatro desviacionesestándar de la meta, las colas de las distribuciones desplazadasempezarían a exceder los límites de las especificaciones en una cantidadsignificativa.

Figura: “Bases teóricas para Six Sigma”

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Fuente: Página 482 texto base

Si te remites a la tabla 10.1en la página 483 de tu texto base observarásel número de defectos por millón para los distintos niveles de sigma ylas diferentes cantidades de diferencia del centro.

Observa que un nivel de 3.4 defectos por millón se puede lograr devarias maneras; por ejemplo:

Con un desplazamiento del centro de 0.5 sigma y calidad 5 sigma Con un desplazamiento del centro de 1.0 sigma y calidad 5.5 sigma Con un desplazamiento del centro de 1.5 sigma y calidad 6 sigma

Six Sigma se ha aplicado en el desarrollo de productos, la adquisición denuevos negocios, el servicio a clientes, la contabilidad y muchas otrasfunciones de negocios.

Por ejemplo, suponga que un banco lleva un registro del númerode errores reportados en los estados de cuenta de cheques de losclientes. Si encuentran 12 errores en 1 000 estados de cuenta, esta cifraequivale a un índice de errores de 12 000 por millón, entre los niveles3.5 y 4 sigma. La diferencia entre un nivel de calidad 4 sigma y un nivel6 puede ser sorprendente.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

En términos prácticos:Si su sistema de teléfono celular opera en un nivel 4 sigma, estaría sinservicio durante más de cuatro horas al mes, mientras que en un nivel 6, estaría sin servicio sólo durante nueve segundos al mes;

Un proceso 4 sigma daría como resultado un paquete no conforme por cadatres cargas de camión, mientras que un proceso 6 sigma daría solo un paquete no conforme en más de 5 000cargas.

Si juega 100 rondas de golf al año, en un nivel 6 sigma, ¡sólo perderíaun pot cada 163 años!

Algo quizás más sorprendente es que un cambio del nivel 3 sigma al4 sigma representa una mejora de 10 veces; de 4 sigma a 5 sigma, una mejora de 30 veces, y de 5 sigma a 6 sigma, una mejora de 70 veces; retosdifíciles para una organización.

Sin embargo, no todos los procesos deben operar en un nivel SixSigma. El nivel adecuado debe depender de la importancia estratégica delproceso y el costo de la mejora en relación con el beneficio. Engeneral, es fácil pasar de un nivel 2 o 3 sigma a un nivel 4 sigma, peroir más allá requiere mucho más esfuerzo y herramientas estadísticasavanzadas.

Además de un enfoque hacia los defectos, Six Sigma busca mejorar todoslos aspectos de las operaciones. Por lo tanto, otros indicadores claveincluyen tiempo de ciclo, variación de procesos, producción yprocesamiento.

La selección del indicador apropiado depende del alcance y objetivos delproyecto, por lo que Six Sigma es un enfoque universal para mejorar todoslos aspectos de un negocio.

Ejercicio de Aplicación 4.1.: Six Sigma en la prácticaIndaga sobre la aplicabilidad de Six Sigma en nuestras empresas. Comenta un caso. Envía tu investigación al e- mail.ericka_wachtel@hotmaill.com o a la coordinación de Educación Abierta a Distancia (E a D) hasta la fecha señalada parael envío de la segunda evaluación a distancia bajo el rótulo Six Sigma en la práctica

5.3. Selección de proyectos para Six Sigma

Uno de los requisitos para lograr el nivel cinta verde (vea el capítulo 6de tu texto base) es realizar con éxito un proyecto Six Sigma

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

solucionando un problema importante para el negocio, que tenga impactopositivo en los clientes o en el desempeño de la empresa.

Según Kepner y Tregoe19, un problema es una desviación entre lo que debería suceder y lo que sucede en realidad, y que tiene importancia suficiente para hacer que alguien piense que es necesario corregir esa desviación. Las investigaciones que se realizaron utilizando más de 1 000casos publicados que describen las actividades para solucionar un problema de calidad, sugieren que prácticamente todos los ejemplos de solución de problemas de calidad pertenecen a una de estas cinco categorías:

1. Los problemas de conformidad se definen por un desempeño insatisfactorio enun sistema específico.

2. Los problemas de desempeño no estructurados resultan del desempeñoinsatisfactorio en un sistema mal especificado

3. Los problemas de eficiencia resultan del desempeño insatisfactorio desde elpunto de vista de los grupos de interés que no son clientes.

4. Los problemas de diseño de productos comprenden el diseño de nuevos productosque satisfagan mejor las necesidades de los usuarios.

5. Los problemas de diseño de procesos comprenden el diseño de nuevos procesos ola revisión a profundidad de los existentes

Uno de los retos más complejos en Six Sigma es la selección de losproblemas más apropiados por solucionar. Según las palabras de RussellAckoff20, los directivos deben aprender la “administración del desorden".Ackoff, distinguida autoridad en la solución de problemas, define undesorden como un "sistema de condiciones externas que produceinsatisfacción". Los costos elevados, exceso de defectos, numerosasquejas de los clientes o baja satisfacción del cliente a menudocaracterizan los desórdenes relacionados con la calidad y el desempeño.Estos desórdenes con frecuencia dan lugar a oportunidades para losproyectos Six Sigma.

Un proyecto Six Sigma puede abarcar toda una división o ser tan estrechocomo una sola operación de producción.

Entre los factores a considerarse en el momento de seleccionar losproyectos Six Sigma se incluyen los siguientes:

19 20

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

La recuperación financiera, medida en función de los costos relacionadoscon la calidad y el desempeño de los procesos, así como el impacto enlos ingresos y la participación de mercado.

El impacto sobre los clientes y la eficacia de la organización. La probabilidad de éxito. El impacto en los empleados. La adaptación a la estrategia y la ventaja competitiva.

Uno de los errores en que incurren las organizaciones sin experiencia enSix Sigma es la falta de habilidad de la alta dirección para calcular lasrecuperaciones que van a lograr los recursos que se van a asignar (o noasignar) entre los proyectos Six Sigma.

Los proyectos elegidos deben tener altas probabilidades de éxito. Los proyectos Six Sigma deben ajustarse a las capacidades de las

personas y equipos que trabaja en ellos; existen muchos beneficiosindirectos.

Por último, los proyectos Six Sigma deben apoyar la visión y estrategiacompetitiva de la organización

Desde luego, la mayoría de las organizaciones quizás tengan másoportunidades de poner en práctica proyectos Six Sigma que recursosdisponibles para realizarlos.

Se pueden emplear modelos sencillos de calificaciones para evaluar yestablecer prioridades entre los proyectos potenciales.

5.4. Solución de problemas de Six SigmaLa solución de problemas es la actividad relacionada con el cambio

de lo que sucede en la realidad en relación con lo que debería suceder.

Los objetivos de los proyectos Six Sigma a menudo se enfocan en lasmejoras de avance que agregan valor a la organización y a sus clientesmediante enfoques sistemáticos para la solución de problemas.

Los líderes de la revolución de la calidad: Deming, Juran y Crosby (veael capítulo 3 del texto base), propusieron metodologías específicas paralas mejoras desde el inicio de la revolución de la calidad.

Aunque cada metodología es diferente, comparten varios temas comunes:

1. Redefinición y análisis del problema: recopilar y organizar la información,analizar los datos y las suposiciones subyacentes y volver a examinarel problema con la meta de lograr una definición del problema sobre lacual se pueda trabajar.

2. Generación de ideas: una "tormenta de ideas" para desarrollar solucionespotenciales.

3. Evaluación y selección de ideas: determinar si las ideas tienen mérito ypermitirán quien solucione el problema alcance sus metas.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

4. Implementación de ideas: vender la solución y obtener la aceptación dequienes deben usarla.

Estos temas se reflejan en la metodología principal para solucionarproblemas que utiliza Six Sigma, denominada DMAIC:

definir, medir, analizar, mejorar (improve) y controlar,

Pasamos a exponer a continuación en detalle esta metodología(En el capítulo 13 de tu texto base encontraras otros tipos demetodologías para solucionar problemas de calidad.)

5.4.1. Metodología (DMAIC)Una de las primeras cosas que aprende un cinta verde durante su

entrenamiento son los cinco pasos de la metodología DMAIC.

1. Definir. Después de seleccionar un proyecto Six Sigma, el primer pasoconsiste en definir el problema con claridad. Esta actividad es muydiferente de la selección del proyecto. Esta última casi siempreresponde a los síntomas de un problema y, por lo regular, da comoresultado un enunciado vago del mismo. Primero se debe describir elproblema en términos operativos que faciliten un análisis posterior.

2. Medir. Esta etapa del proceso DMAIC se concentra en cómo medir losprocesos internos que tienen impacto en los CCT. Es necesarioentender las relaciones causases entre el desempeño de los procesos yel valor para el cliente. (Estos conceptos se estudiaron en elcapítulo 8. Sin embargo, una vez que se entienden, es necesariodefinir e implementar los procedimientos para reunir los hallazgos(recopilar los datos adecuados, observar y escuchar con atención)

El Juran Institute21 sugiere 10 consideraciones importantes para larecopilación de datos:

1. Formular preguntas adecuadas que se relacionen con las necesidadesde información específicas del proyecto.

2. Utilizar las herramientas de análisis de datos apropiadas y tenerla certeza de que se recopilan los datos necesarios.

3. Definir puntos de recopilación de datos, de modo que el flujo detrabajo sufra un mínimo de interrupciones.

4. Seleccionar un recopilador sin prejuicios, que tenga el acceso másfácil e inmediato a los hechos relevantes.

5. Entender el ambiente y asegurarse de que los recopiladores de datostengan la experiencia apropiada.

6. Diseñar formas sencillas para la recopilación de datos.7. Preparar las instrucciones para recopilar los datos.

21

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

8. Probar las formas e instrucciones para la recopilación de datos yasegurarse de que se llenen de manera correcta.

9. Capacitar a los recopiladores de datos en cuanto al propósito delestudio, para qué se van a utilizar los datos, cómo llenar lasformas y la importancia de permanecer imparcial.

10. Realizar una auditoria del proceso de recopilación de datos yvalidar los resultados.

3. Analizar. Una falla importante de muchos enfoques de solución deproblemas es que no se presta suficiente atención al análisisriguroso. Con mucha frecuencia, se quiere llegar a una solución sinentender bien la naturaleza del problema e identificar su origen. Laetapa de análisis del proceso DMAIC se concentra en por qué ocurren losdefectos, errores o la variación excesiva, lo que suele dar comoresultado una o más de las siguientes situaciones:

Ausencia de conocimientos sobre cómo funciona el proceso, lo que escrítico, sobre todo si distintas personas realizan el proceso.Esta falta de conocimiento da lugar a una inconsistencia y mayorvariación en los resultados.

Ausencia de conocimientos sobre cómo debería funcionar un proceso,incluida la comprensión de las expectativas del cliente y elobjetivo del proceso.

Falta de control de los materiales y el equipo utilizados en unproceso.

Errores inadvertidos al realizar el trabajo. Desperdicio complejidad, que se manifiestan de diversas maneras,

como pasos innecesarios en un proceso y exceso de inventarios.

Diseño y producción de partes deficientes; especificaciones dediseños equivocadas; pruebas inadecuadas de los materiales yprototipos.

Incomprensión acerca de la capacidad de un proceso para cumplir lasespecificaciones.

Falta de capacitación. Calibración y pruebas deficientes de los instrumentos. Características ambientales inadecuadas, como luz, temperatura y

ruido.

Encontrar las respuestas requiere identificar las variables clavecon más probabilidades de dar lugar a errores y a una variaciónexcesiva, las causas de origen.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

NCR Corporation22 define la causa de origen como "la condición (oconjunto de condiciones interrelacionadas) que permite o provoca queocurra un defecto y que, una vez corregida de manera adecuada, evitala recurrencia del defecto de manera permanente en el mismo producto oservicio, o en los subsecuentes, que genera el proceso". Utilizandouna analogía médica, el hecho de eliminar los síntomas de losproblemas, por lo general, proporciona sólo un alivio temporal; si seeliminan las causas de origen, el alivio es a largo plazo.

4. Mejora. Una vez que se entiende de raíz la causa de un problema, elanalista o el equipo necesitan generar ideas para eliminarlo oresolverlo y mejorar los indicadores del desempeño y del CCT. Estaetapa de recopilación de ideas es una actividad muy creativa, porquemuchas de las soluciones no son obvias. Una de las dificultades enesta tarea es el instinto natural al prejuzgar las ideas antes deevaluarlas con detenimiento.

5. Control. La etapa de control se enfoca hacia cómo conservar lasmejoras, que incluye tener las herramientas en su lugar paragarantizar que las variables clave continúen dentro de los rangosmáximos aceptables en el proceso modificado. Estas mejoras puedenincluir el establecimiento de nuevas normas y procedimientos, lacapacitación del personal y la institución de controles para tener laseguridad de que las mejoras no desaparecerán con el tiempo.

Ejercicio de Aplicación 4.2.: Metodología Six Sigma Comenta tu opinión acerca de la metodología Six Sigma y su relación con otras asignaturas o contenidos aprendidos en otras asignaturas. . Envía tu investigaciónal e- mail.ericka_wachtel@hotmaill.com o a la coordinación de Educación Abierta a Distancia (E a D) hasta la fecha señalada para el envío de la segunda evaluación a distancia bajo el rótulo Metodología Six Sigma

5.4.2. Herramientas y técnicasDos de las características únicas de DMAIC son:

Hincapié en los requisitos del cliente; y

22 Fundada en 1884, NCR Corporation es una de las pocas empresas que a lo largo del tiempose ha mantenido a la vanguardia de los avances tecnológicos. Con presencia en más de 130países, actualmente es líder en soluciones de Tecnología de Relaciones con Clientes, en losmercados financieros, de telecomunicaciones, transporte, seguros y venta al por menor. LaTecnología de Relaciones con Clientes de NCR comprende las soluciones de “Data Warehousing”y “Customer Relationship Management” (CRM), automatización de almacenamiento, terminales deautoservicio (cajeros automáticos y kioscos), sistema de procesamiento de cheques ydocumentos, terminales de punto de venta y otras. Estas soluciones están basadas en loscimientos de su amplio conocimiento de la industria, su experiencia en el rubro deconsultoría, software de valor agregado, servicios al cliente a escala global y hardware dela más avanzada tecnología.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Uso de herramientas y metodologías estadísticas

Este enfoque requiere de entendimiento y compromiso con el pensamientoestadístico, así como el uso de enfoques para la solución de problemas enun nivel que puede ser extraño para los gerentes y otros empleados enmuchas organizaciones.

Estas herramientas están integradas en los planes de estudio estándar deSix Sigma, que casi siempre comprenden una mezcla de temas sobreliderazgo y administración de proyectos. En la figura 10.3 de la página493 de tu texto base, se muestra un plan de estudios para elentrenamiento de cintas negras en General Electric23. Los temas cubiertos se pueden clasificar e le grupos generales:

Herramientas estadísticas elementales (estadística básica, pensamientoestadístico, prueba de hipótesis, correlación, regresión simple)

Herramientas estadísticas avanzadas (diseño de experimentos, análisis de lavarianza, regresión múltiple)

Diseño y confiabilidad de productos (despliegue de la función de calidad, modode falla y de análisis de los efectos)

Medición (capacidad de los procesos, análisis de los sistemas demedición)

Control de procesos (planes de control, control estadístico de procesos) Mejora de procesos (planeación de mejora de procesos, diagramación de

procesos, pruebas de errores) Implementación y trabajo en equipo (eficacia organizacional, evaluación de

equipos, herramientas para facilitarlos, desarrollo de equipos)

5.4.3. Diseño para Six Sigma (DPSS)En el Tema I de la Guía presentamos los problemas relacionados con

el diseño de productos y se destacó la importancia de integrar el diseñocon las fuentes y la producción.

El diseño para Six Sigma (DPSS) es un enfoque relativamentereciente para el desarrollo de productos, el cual se concentra en laentrega del producto correcto en el momento oportuno y al precio

23 La empresa fue fundada por el famoso inventor estadounidense Thomas Alva Edison en laciudad de Menlo Park, New Jersey en 1890. El nombre original de la empresa fue EdisonGeneral Electric Company.En 1897 Elihu Thomson y Edwin J. Houston habían constituido laempresa Thomson-Houston Electric Company. Esta empresa, paulatinamente se fue fusionando convarias compañías del sector eléctrico que eran su competencia. Las fusiones y las patentesposicionaron en primer puesto a la compañía.En 1892 la empresa de Edison y la Thomson-Houston Electric Company se fusionaron para conformar la General Electric Company con sedeen Schenectady, New York.General Electric fue una de las empresas fundadoras del indiceeconómico Dow Jones Industrial Average. Es la unica empresa que se mantiene en el indicedespués de más de 100 años.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

adecuado. El DPSS es una compleja metodología de análisis de ingenieríade los sistemas, que se mejora mediante los métodos estadísticos paraoptimizar los procesos de diseño tradicionales.

Se enfoca hacia la optimización del CCT para el desempeño deproductos y sistemas Six Sigma equilibrando el costo, la programación yla calidad; reconociendo que los de Six Sigma no siempre son los márgenesde diseño óptimos.

Entre algunas características del DPSS se incluyen las siguientes:

Una perspectiva arquitectónica del diseño de alto nivel. Uso de CCT con requisitos técnicos bien definidos. Aplicación de modelado estadístico y enfoques de simulación. Predicción de los defectos, evitar los defectos y proyectar el desempeño

utilizando métodos de análisis. Examinar todo el rango del desempeño de los productos utilizando el

análisis de variación de subsistemas y componentes.

5.4.4. Procesos en equipo y administración de proyectosLos equipos Six Sigma se sustentan en diversos tipos de profesionales

(roles), que incluyen campeones, maestros cinta negra, cintas negras ycintas verdes que fueron descritos en el capítulo 6. Un proceso Six Sigmaeficaz despliega esta estructura de liderazgo en toda la organización.Como se dijo antes, los temas relacionados con los equipos, que incluyeneficacia organizacional, evaluación de equipos, herramientas parafacilitar los procesos y desarrollo de equipos forman parte delentrenamiento estándar en Six Sigma. Los líderes y miembros de losequipo deben entender sus funciones como administradores de proyectos ylíderes organizacionales (consulte la tabla 6.2 del texto base para mayor profundidad).

5.5. Six Sigma en los servicios y pequeñas organizaciones

Como Six Sigma se desarrolló en el sector manufacturero y la mayor partede la publicidad gira en torno a empresas como Motorola y GE, muchaspersonas del sector de servicios piensan que Six Sigma no se puedeaplicar en sus organizaciones. Nada más alejado de la verdad.

Estas características están presentes en todos los procesos de negocios;por lo tanto Six Sigma se puede aplicar con facilidad en gran variedad deáreas comerciales, de relaciones administrativas y de servicios. Dehecho, existe un acuerdo general acerca de que 50 por ciento, o más de lasoportunidades de ahorro en una organización se encuentran fuera del áreade manufactura.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Dentro del sector de los servicios, Six Sigma empieza a conocerse comoSix Sigma transaccional.

5.5.1. Six Sigma y producción esbeltaLa producción esbelta se refiere a los enfoques desarrollados en un

principio por Toyota Motor Corporation24, que se concentran en laeliminación del desperdicio en todas sus formas, incluidos los defectosque requieren del reproceso, los pasos innecesarios en el movimientoinnecesario de materiales o tiempo de espera, el inventario en exceso yla sobreproducción. Una forma sencilla de definirla es “hacer más conmenos".

5.5.2. Six Sigma esbelto y los serviciosLa producción esbelta se puede aplicar con facilidad en los

ambientes que no son de manufactura. Las empresas exclusivas deservicios, como bancos, hospitales y restaurantes se han beneficiado conlos principios de la producción esbelta. En estos contextos, laproducción pura a menudo se conoce como empresa esbelta.

Por ejemplo, los bancos requieren dar una respuesta rápida y ser eficientespara funcionar con márgenes bajos, de manera que muchos de sus procesos,como la clasificación de cheques y aprobación de hipotecas, seancandidatos naturales para las soluciones empresariales puras.' Porejemplo, el manejo de cheques de papel y bauchers para tarjetas decrédito implica un proceso físico similar a una línea de ensamble.Mientras más rápido circulen los cheques por todo el sistema del banco,más pronto se podrán cobrar los fondos y será mejor la recuperación sobreel capital invertido.

Auto-evaluación No. 5

Responde a las siguientes preguntas para ejercitar tu aprendizaje.

24

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

De Comprensión

Pregunta 1.- Describe la metodología de Six Sigma

Pregunta 2.- ¿Cómo se seleccionan los proyectos para Six Sigma?

Pregunta 3.- Describe las herramientas y técnicas para Six Sigma

Pregunta 4.- ¿Cómo se aplica Six Sigma en los servicios y pequeñasorganizaciones?

De aplicación

Pregunta 5.- ¿Existe una empresa boliviana que aplique el Six Sigma?

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Tema VI: Diseño para Six Sigma (DPSS)

6.1. Introducción al Diseño para Sic Sigma (DPSS)

6.2. Herramientas para el desarrollo de conceptos

6.2.1. Despliegue de la función de calidad

6.2.2. Ingeniería de conceptos

6.3. Herramientas para el desarrollo del diseño

6.3.1. Análisis del modo de fallas en el diseño y

los

efectos

6.3.2. Predicción de la confiabilidad

6.4. Herramientas para la optimización del diseño

6.4.1. Optimización de la confiabilidad

6.5. Herramientas para la verificación del diseño

6.5.1. Pruebas de la confiabilidad

6.5.2. Evaluación del sistema de medición

6.5.3. Evaluación de la capacidad de los procesos

Recuerda que el Tema V lo encontrarás en el capítulo 12 del texto base EVANSJAMES R. y LINDSAY WILLIAM M. (2005) “Administración y Control de la Calidad”, SextaEdición, Internacional Thomson Editores S.A., México.

Llegaste al final, cierra tu aprendizaje con broche de oro…………………………….

6.1. Introducción al Diseño para Sic Sigma (DPSS)El diseño para Six Sigma (DPSS) representa una serie de herramientas y

metodologías utilizadas en el proceso de desarrollo de productos paraasegurar que los bienes y servicios satisfacen las necesidades del

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

cliente y logran los objetivos de desempeño, y que los procesos empleadospara fabricarlos y entregarlos alcanzan la capacidad six sigma. El DPSSconsiste en cuatro actividades principales:

1. Desarrollo de conceptos, en el cual la funcionalidad del producto sedetermina con base en los requisitos del cliente, las capacidadestecnológicas y las realidades económicas.

2. Desarrollo del diseño, que se enfoca hacia los aspectos de desempeño delos productos y procesos necesarios para satisfacer los requisitosde los bienes y servidos en la manufactura o entrega.

3. Optimización del diseño, que busca minimizar el impacto de la variación,en la producción y el uso, creando un diseño “robusto”.

4. Verificación del diseño, que garantiza que la capacidad del sistema deproducción alcance el nivel sigma apropiado.

6.2. Herramientas para el desarrollo de conceptosEl desarrollo de conceptos es el proceso de aplicar el conocimiento

científico, de ingeniería y de negocios para producir un diseño funcionalbásico que satisfaga las necesidades del cliente o los requisitos demanufactura y prestación de servicios. El desarrollo de conceptos es unaactividad muy creativa que puede mejorar con técnicas como la lluvia deideas y la lluvia de ideas por escrito, y se enfoca, en primer lugar, enla identificación de las ideas potenciales. Una vez identificadas lasideas potenciales, se evalúan utilizando el análisis de costo/beneficio,el análisis de riesgos y otras técnicas. Por último, se selecciona elmejor concepto, a menudo mediante el uso de algún tipo de matriz deevaluación que pondere los criterios de selección.

6.2.1. Despliegue de la función de calidadUn problema importante en el proceso de desarrollo de productostradicional es que los clientes y los ingenieros hablan idiomasdiferentes. Un cliente puede expresar el deseo de tener un auto que seafácil de arrancar. La traducción de este requisito al idioma técnicopodría ser "el automóvil va a arrancar dentro de los 10 segundos deintentos continuos". El requisito de "un jabón que deje mi piel suave"exige una traducción a las especificaciones del PH o la dureza de lapieza de jabón. El mensaje real se puede perder en la traducción y lainterpretación subsiguiente por parte del personal de diseño oproducción.

Los japoneses desarrollaron un enfoque llamado despliegue de la funciónde calidad (DFC) para satisfacer los requisitos del cliente en todo elproceso de diseño y también en el diseño de los sistemas de producción.El término, que es una traducción de los caracteres Kanji utilizados paradescribir el proceso, puede parecer confuso. El DFC es un proceso deplaneación para guiar el diseño, manufactura y comercialización de

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

productos integrando la voz del cliente en toda la organización. Através del DFC, todas las decisiones de diseño, manufactura y control setornan de modo que satisfagan las necesidades expresas del cliente. ElDFC utiliza un tipo de diagrama de matriz para presentar los datos y lainformación.

Casa de la calidad. Se utilizan una serie de matrices para relacionar lavoz del cliente con los requisitos técnicos de un producto, losrequisitos de los componentes, los planes para el control de procesos ylas operaciones de manufactura. La primera matriz, la matriz para laplaneación de los requisitos del cliente que se muestra en la figura12.1. del texto base en la página 570, proporciona las bases para elconcepto DFC. La figura demuestra por qué a esta matriz a menudo se lellama la Casa de la calidad.

La construcción de la Casa de la calidad consiste en seis pasos básicos:

1. Identificar los requisitos del cliente.2. Identificar los requisitos técnicos.3. Relacionar los requisitos del cliente con los requisitos técnicos.4. Realizar una evaluación de los productos o servicios competitivos.5. Evaluar los requisitos técnicos y desarrollar los objetivos.6. Determinar qué requisitos técnicos se deben desplegar en el resto

del proceso de producción/entrega.

Paso 1: Identificar los requisitos del cliente. La voz del cliente es elprincipal insumo para proceso DFC.

Paso 2. Hacer un listado de los requisitos técnicos que proporcionan lasbases para el diseño del producto o servicio.

Paso 3. Desarrollar una matriz de relación entre los requisitos delcliente y los requisitos técnicos.

Paso 4. Agregar una evaluación de los competidores y los puntos de ventaclave.

Paso 5. Evaluar los requisitos técnicos de los productos y servicioscompetitivos y desarrollar metas específicas.

Paso 6. Seleccionar los requisitos técnicos para desplegarlos en el restodel proceso.

Ejercicio de Aplicación 5.1.: Despliegue de la función de calidad

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Con base a lo expuesto en la guía, elabora una casa de la calidad para unaempresa conocida. . Envía tu investigación al e- mail.ericka_wachtel@hotmaill.como a la coordinación de Educación Abierta a Distancia (E a D) hasta la fechaseñalada para el envío de la segunda evaluación a distancia bajo el rótuloDespliegue de la función de calidad

6.2.2. Ingeniería de conceptosLa ingeniería de conceptos (IC) surgió de un consorcio de empresas

entre las que se incluyen Polaroid y Bose, además de investigadores delInstituto Tecnológico de Massachussetts, y se promueve y enseña en elCenter for Quality of Management (http: / /www.cqm.org). La IC es unproceso enfocado al descubrimiento de los requisitos del cliente y suutilización a fin de seleccionar conceptos de productos o serviciossuperiores que los satisfagan. Aunque es similar al DFC en muchosaspectos, coloca la voz del cliente en un contexto más amplio y empleaotras técnicas para garantizar el procesamiento eficaz de los datoscualitativos. El proceso comprende cinco pasos principales:

1. Entender el medio ambiente del cliente.2. Convertir el entendimiento en requisitos.3. Operacionalizar según lo aprendido.4. Generación de conceptos5. Selección de conceptos.

6.3. Herramientas para el desarrollo del diseñoDespués de seleccionar un concepto, empieza el proceso de diseño

detallado con un enfoque hacia el establecimiento de las especificacionesdel producto, que representa la transición del concepto del diseñador aun diseño producible, al tiempo que garantiza producir en formaeconómica, eficiente y con alta calidad. Se centrará la atención en losbienes manufacturados, aunque en el caso de los servidos se aplicanconsideraciones similares estos conceptos, considere un microprocesador.

El diseño de tolerancia comprende determinar la variación permisible enuna dimensión. Para diseñar tolerancias de manera eficaz, los ingenierosdeben las disyuntivas necesarias. Las tolerancias estrechas suelen elevarlos costos de manufactura, aumentan la capacidad de intercambiar partesdentro de la planta y en el campo, el desempeño del producto, ladurabilidad y la apariencia.

Las tolerancias son necesarias porque no todas las partes se puedenproducir apegándose exactamente a las especificaciones nominales debido alas variaciones naturales (causas comunes) en los procesos de produccióncausadas por las “5M”: mujeres y hombres, materiales, maquinas, métodos ymedición.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

6.3.1. Análisis del modo de fallas en el diseño y los efectosEl propósito del análisis del modo de fallas en el diseño y los

efectos (AMFYE, en inglés DFMEA, Design Failure Mode and Effects Analysis) esidentificar todas las formas en que falla puede ocurrir, estimar elefecto y gravedad de la falla y recomendar acciones correctivas dediseño. Por lo general, un AMFYE consiste en especificar la siguienteinformación para cada elemento o función o diseño:

Modos de fallas: formas en que cada elemento o función puede fallar. Efecto de la falla en el cliente, como la ausencia de satisfacción, daños

potencial otro aspecto de seguridad, tiempo de inactividad, requisitosde reparación, etc.

Severidad, verosimilitud e índice de detección: la severidad se puede medir en unaescala 1 a 10, donde "1" indica que la falla es tan insignificante quees posible que el cliente no lo note, y "10" significa que el clientepodría estar en peligro.

Causas potenciales de la falla: a menudo, la falla es resultado de un maldiseño.

Acciones correctivas o controles: estos controles pueden incluir cambios en eldiseño, “procesos a prueba de errores" (vea el capítulo 13), mejoresinstrucciones para el usuario responsabilidades de los directivos yfechas de terminación meta.

6.3.2. Predicción de la confiabilidadLa confiabilidad (habilidad de un producto para tener el desempeño

esperado a través del tiempo) es una de las principales dimensiones de lacalidad. La confiabilidad es un aspecto esencial tanto del diseño deproductos como de los procesos. El equipo avanzado que se utilizaactualmente en áreas como el transporte (aviones), la comunicación(satélites) y la medicina (marcapasos) requiere de alta confiabilidad.La alta confiabilidad también puede significar, una ventaja competitivapara muchos bienes de consumo. Los automóviles japoneses obtuvieron granparticipación en el mercado en la década de 1970 debido, sobre todo, a sualta confiabilidad.

Conceptos y definiciones básicos. Al igual que la calidad, a menudo laconfiabilidad se define de manera "trascendental" similar a una sensaciónde confianza en la capacidad de un producto para tener un desempeñosatisfactorio o resistir las fallas. Sin embargo, la confiabilidad es unaspecto que requiere de un tratamiento cuantitativo más objetivo.Formalmente, la confiabilidad se define como la probabilidad de que un producto,pieza de equipo o sistema tenga el desempeño para el que se diseñó, durante un periodoestablecido, bajo las condiciones operativas que se especifican. Esta definición tienecuatro elementos importantes: probabilidad, tiempo, desempeño condicionesoperativas.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Medición de la confiabilidad. En la práctica, la confiabilidad sedetermina de acuerdo con el número de fallas por unidad de tiempo duranteel periodo de vida considerado (que se conoce como índice de fallas). Elrecíproco del índice de fallas se utiliza como otro indicador. Algunosproductos se deben desechar y reemplazar en el momento de fallar; otrosse pueden reparar. Para los artículos que es preciso reemplazar cuandoocurre una falla, el recíproco del índice de fallas (con dimensiones deunidad de tiempo por falla) se llama tiempo medio para la falla (TMF).Para los artículos que se pueden reparar, se utiliza el tiempo medioentre fallas

6.4. Herramientas para la optimización del diseño

Los diseñadores de productos y procesos deben esforzarse al máximo poroptimizar sus diseños. Una analogía adecuada para entender este concepto esconsiderar la tarea de un entrenador de béisbol de las ligas mayores,quien debe diseñar la mejor alineación con sus jugadores. Aunque lavariación será un factor entre los individuos, así como la defensa delequipo contrario, al entrenador le gustaría crear la alineación queaproveche mejor sus puntos fuertes y supere sus debilidades. Algunos delos enfoques más útiles para lograr un diseño robusto son el diseño deexperimentos, que se estudió en el capítulo 11, y la función de pérdidaTaguchi, que se expone a continuación. Asimismo, se analizan algunosenfoques para optimizar la confiabilidad.

6.4.1. Optimización de la confiabilidadSe utilizan muchas técnicas para optimizar la contabilidad de los

productos, entre ellas se incluyen:

Estandarización. Un método para garantizar la alta contabilidad consisteen utilizar componentes con registros de contabilidad comprobados através de varios años de uso real.

Redundancia. La redundancia ofrece componentes de respaldo que se puedenutilizar en caso de que la falla de cualquiera de los componentes delsistema provoque la falla de todo el sistema.

Física de fallas. Muchas fallas se deben al deterioro provocado por lasreacciones químicas al paso del tiempo, que se puede agravar debido alos efectos de la temperatura o la humedad.

6.5. Herramientas para la verificación del diseño

La etapa final del DPSS es la verificación del diseño de los productosy procesos. En ocasiones, la verificación es un requisito de lasregulaciones gubernamentales o para efectos legales. Para los productos,la evaluación de la confiabilidad proporciona un medio para obtener datos

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

acerca del desempeño del producto, como un enfoque de verificación y unmedio para mejorar el diseño. También es importante verificar lossistemas de medición y la capacidad de los procesos para cumplir con lasespecificaciones a fin de lograr un desempeño Six Sigma. En esta secciónse presentan estos enfoques.

6.5.1. Pruebas de la confiabilidadLa confiabilidad de un producto se determina, sobre todo, por el diseño

y la confiabilidad de sus componentes. Sin embargo, la contabilidad esuna cuestión compleja que no siempre se puede determinar a partir delanálisis teórico del diseño; por tanto, son necesarias pruebas formalesque comprenden la simulación de las condiciones ambientales paradeterminar el desempeño, tiempo de operación y modo de falla de unproducto.

6.5.2. Evaluación del sistema de mediciónLa evaluación precisa del desempeño Six Sigma depende de los

sistemas de medición confiables. Para medir las características decalidad, casi siempre es necesario utilizar los sentidos del ser humano:vista, oído, tacto, gusto y olfato, así como algún tipo de instrumentopara medir la magnitud de la característica. Los tipos comunes deinstrumentos de medición que se utilizan en la manufactura actual sedividen en dos categorías: de baja y de alta tecnología. Losinstrumentos de baja tecnología son, sobre todo, dispositivos manualesque existen desde hace varios años; los instrumentos de alta tecnologíason los que dependen de la electrónica moderna, microprocesadores, rayosláser o de la óptica avanzada.

Calibración. Las mediciones que se realizan utilizando equipo sincalibrar o mal calibrado pueden dar lugar a decisiones erróneas ycostosas. Por ejemplo, suponga que un inspector tiene un micrómetro quelee 0. 00508 cm hacia abajo. Cuando las mediciones quedan cerca allímite superior, las partes que miden hasta 0.00508 cm por encima dellímite de tolerancia máximo se aceptarán como buenas, mientras queaquellas que sean hasta de 0.00508 cm por encima del límite inferior serechazarán por falta de conformidad. Un sistema de calibración típicocomprende las actividades siguientes:

Evaluación del equipo para determinar su capacidad. Identificación de los requisitos de calibración. Selección de las normas para realizar la calibración. Selección de los métodos y procedimientos para realizar la calibración. Establecimiento de la frecuencia de calibración y reglas para ajustar

esta frecuencia. Establecimiento de un sistema para asegurar que los instrumentos se

calibren de acuerdo con lo programado. Implementación de un sistema de documentación e informes.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Evaluación del sistema de calibración a través de un proceso deauditoria establecido.

6.5.3. Evaluación de la capacidad de los procesosLa capacidad del proceso es importante tanto para los diseñadores de

productos como para los ingenieros de manufactura, y es crítico paralograr un desempeño Six Sigma. Conocer la capacidad del proceso permitepredecir, en forma cuantitativa, si el proceso cumplirá con lasespecificaciones y determinar los requisitos de equipo y nivel de controlnecesario. Por ejemplo, suponga que el diámetro interior de un buje quesoporta una palanca de acero debe ser entre 1.498 y 1.510 pulgadas paraun ajuste aceptable. Si el diámetro es muy pequeño, se puede agrandarmediante un reproceso. No obstante demasiado grande, es preciso desecharla pieza. Si la variación en el proceso de maquinado da como resultadodiámetros que casi siempre van de 1.495 a 1.515 pulgadas, se diría que elproceso no es capaz de cumplir con las especificaciones. Así, losdirectivos enfrentan tres decisiones posibles: (1) medir cada pieza yvolver a trabajar o desechar las partes con no conformidades, (2)desarrollar un mejor proceso invirtiendo en nueva tecnología o (3)cambiar las especificaciones de diseño.

Estudios de la capacidad del proceso. Un estudio de la capacidad delproceso es un estudio planeado con detenimiento diseñado paraproporcionar información específica acerca del desempeño de un proceso encondiciones operativas especificadas. Las preguntas típicas que se hacenen un estudio de la capacidad del proceso incluyen las siguientes:

¿Dónde se centra el proceso? ¿Qué tanta variabilidad existe en el proceso? Es aceptable el desempeño en relación con las especificaciones? ¿Qué proporción de los resultados se espera que cumplan con las

especificaciones? ¿Qué factores contribuyen a la variabilidad?

Ejercicio de Aplicación 5.2.: Herramientas para el desarrollo del diseñoComenta las ventajas y desventajas en la aplicación de las herramientasaprendidas Envía tu investigación al e- mail.ericka_wachtel@hotmaill.com o a lacoordinación de Educación Abierta a Distancia (E a D) hasta la fecha señalada parael envío de la segunda evaluación a distancia bajo el rótulo Herramientas parael desarrollo del diseño

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Auto-evaluación No. 6

Responde a las siguientes preguntas para ejercitar tu aprendizaje.

De Comprensión

Pregunta 1.- Dar el concepto de Diseño para Six Sigma

Pregunta 2.- Explicar el concepto de despliegue de la funciónde calidad.

Pregunta 3.- Explicar la predicción de la confiabilidad.

Pregunta 4.- ¿Cómo se evalúa la capacidad de un proceso?

De aplicación

Pregunta 5.- Explicar mediante un ejemplo el análisis delmodo de fallas en el diseño y los efectos.

Pregunta 6.- Ilustrar una prueba de confiabilidad.

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

Anexo 1: Ejemplo de variación en los procesos

Este ejemplo tomado de www.seissigma.com permitirá conocer la importanciade la desviación estándar en la vida diaria:"Considere la compra de una deliciosa pizza, la cual Vd. ordena en la pizzería que está de camino a su casa. Se dispone de dos pizzerías de lascuales se tiene la siguiente información en cuanto a tiempos de preparación (en minutos), para 10 pizzas:

Pizzería ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7Pizzería XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0

Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los siguientes resultados:

Pizzería ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7Pizzería XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7

De estos resultados se puede observar que ambas pizzerías tienen las mismas medidas de tendencia central; es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo. Basado en estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como paratomar alguna decisión al respecto. Si se observan nuevamente los datos detiempos de preparación, se puede observar una mayor variación (o dispersión) en los tiempos de la pizzería XYZ. Si todas las demás características de calidad de ambas pizzerías son iguales, es probable que los clientes prefieran comprar sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparación más consistentes y menos variables. En el mundo de los negocios se requiere de algo más preciso y confiable para medir y cuantificar la variación de los procesos; para ello se dispone de las siguientes medidas:

Rango y Desviación Estándar."

¿Porqué es importante la desviación estándar?. Porque es una de las formas más sencillas de controlar la variabilidad, llámese presupuestos, ventas, productos, tiempos de atención y para todo el nuevo conjunto de indicadores que están de moda.

Por medio de la desviación estándar se pueden analizar encuestas a clientes y determinar que tan concluyentes son las respuestas, se puede inferir la probabilidad de que se alcancen las metas, que los productos estén fuera de especificación, que un empleado llegue tarde, que un estudiante no logre la nota mínima etc.

La desviación estándar sirve para conocer si los procesos tienen

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

capacidad para cumplir con los requerimientos del cliente, por medio de lo que se conoce como análisis del Cpk, o Cp, fórmula correcta para determinar su capacidad.

Con la desviación estándar es posible calcular el nivel sigma, en lo que hoy está de moda y se conoce como "Six Sigma", sigma es la palabra griegapara la desviación estándar. Sirve para comparar dos procesos totalmente diferentes como lo podría ser un proceso en el departamento de Recursos Humanos y otro en planta o en finanzas, mediante la utilización del coeficiente de variación.

La desviación estándar ayuda a calcular los límites naturales de variación de un proceso, para establecer la fluctuación en las metas de venta y hasta para dar permiso al personal de ausentarse, como veremos enla siguiente anécdota: En un proceso de consultoría en una empresa panificadora, estábamos reunidos en la oficina del gerente de planta, cuando ingresó un subalterno a pedir permiso para retirarse. Como se tenía problemas con el peso del pan, el gerente le pidió que le mostrara los pesos de las muestras que se habían tomado. Con unos cuántos cálculos(Desviación estándar, promedio y probabilidad), confirmó que la posibilidad de que algún producto estuviera bajo especificación era remota, le dijo, "puede irse tranquilo". Tal vez se hizo para impresionaral consultor, pero hoy más de 15 años después, se recuerda la anécdota.

Además del cálculo de la desviación estándar se pueden hacer operaciones máscomplicadas como el análisis de varianza, medir la precisión, la exactitud, la asimetría y la kurtosis, de un proceso, pero estos análisisse le pueden dejar a los expertos.

Cuando Kaouru Ishikawa decía que el 85% de los problemas en un proceso son responsabilidad de la gerencia, el comentario no fue bien recibido. Su afirmación se basa en que las variaciones de un proceso generalmente se atribuyen a causas normales, según su capacidad diseñada, la cual es responsabilidad de la gerencia. El operario actúa dentro de lo que el proceso le permite.

Esto lleva a plantear uno de los mejores beneficios en el control de la variación: definir cuándo ésta es propia del proceso, algo normal, originada por causas normales o comunes y cuando obedece a causas anormales o externas. Si se entiende el concepto de variabilidad y se mide por medio de la desviación estándar se pueden establecer los límitesnormales de variación. (Usualmente más menos 3 desviaciones estándar), una vez fijados esos límites se puede entregar con toda tranquilidad el proceso a manos de los subalternos, para que ellos se auto controlen, taly como recomienda la filosofía del "empowerment". Si los colaboradores noentienden cómo controlar la variabilidad de un proceso, no hay

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos

procedimiento o instrucción que lo salve, aunque estén certificados. De nada sirven los premios y los castigos si un proceso está variando dentrode sus causas normales. El premio o el castigo se convierten en una causaanormal, ajena al proceso, en donde luego que pasa su efecto, se regresa al estado anterior.

Algunos de los conceptos, por supuesto, están sujetos a una rigurosidad estadística, pero si al menos esto lleva a entender porqué no se puede controlar un proceso, porqué no se alcanza las metas, otra sería la situación de muchas empresas. Vale la pena recordar que mientras en otrasépocas en occidente se escuchaban novelas por la radio, los japoneses escuchaban estadística. Por supuesto, otras épocas, otros medios, solo que los mismos problemas.

Adicionalmente existen otra serie de estadísticos que podrían utilizarse para el control de la variación, el promedio correctamente utilizado es importante, al igual la moda y la mediana, así como el rango, pero no hayque ser tan ambiciosos. Hoy día cuando la mayoría de las empresas se administran por promedios, se recuerda la anécdota del personaje aquél que se ahogó en un río con un promedio de metro y medio de profundidad.

¿Conoce usted la variación de sus procesos?

Anexo 2: Resumen de las fórmulas para las gráficas de control

Guía Didáctica de Gerencia de Procesos / Organización y Métodos