UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

ADMINISTRAÇÃO

8º SEMESTRE

GESTÃO DA QUALIDADE

PROFESSORA (O) EAD:

TUTORA PRESENCIAL: KELLY ALVES

TUTORA A DISTÂNCIA:

TAGUATINGA/DF

2015

Etapa 1

O que é qualidade?

A concepção de qualidade modificou-se ao longo do tempo acarretando mudanças relevantes em sua forma de gestão. Essa evolução ocorreu em quatro eras: da inspeção, do controle estatístico da qualidade, da garantia da qualidade e do gerenciamento estratégico da qualidade. Nesse processo a qualidade deixa de ser vista como um problema a ser resolvido e passa a ser considerada uma oportunidade de vantagem competitiva frente à concorrência. (GARVIN, 2002; PALADINI, 2008). Em seu processo evolutivo, contudo, a qualidade tornou-se um termo de uso comum, sendo por isso, difícil de ser precisamente definido. Isso a torna passível de equívocos conceituais e de erros em sua gestão. Desse modo, ela não pode ser definida aleatoriamente sob o risco de perca de desempenho da organização no mercado (PALADINI, 2008).

A qualidade não é um setor ou uma área específica em um organograma, nem tão pouca um departamento fechado, restrito a aprovar ou reprovar produtos em uma linha de produção. Ela é um meio, uma estratégia para se fizer gestão e, por consequência, é aplicável a qualquer Organização em seus vários processos com o objetivo de satisfazer o cliente e assim manter a viabilidade financeira e melhorar continuamente, para manter a competitividade e a produtividade com mais eficiência.

Como seu conceito se alterou ao longo do tempo?

Dentro desse entendimento, a definição mais completa da qualidade é o que o cliente quer, grafada por Juran (1974, apud CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 09) como “qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor”. Tendo vários e diferentes clientes com exigências diferentes, as Organizações estão focadas em produzir não exatamente o que é “bom”, no sentido de produzir o “melhor” que se pode produzir (com confiabilidade, metrologia, tolerância, tecnologia e outros conceitos da área da qualidade moderna), mas sim os vários e diferentes produtos bons que os diferentes clientes querem, sendo que nem sempre o cliente quer o “melhor possível” porque sabe que isso pode custar caro, ou esteja supra dimensionado para sua finalidade de uso, para oque ele precisa. Considerando o preço, afirma Broh (1974, apud CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 09): “qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável”.

O conceito de qualidade é objetivo e subjetivo ao mesmo tempo, conforme disseminou aquele que foi considerado o pai do controle estatístico da Qualidade, o engenheiro americano doutor

2

em física, Walter A. Shewhart. Objetivo quando se aplica o conceito de Crosby (1979, apud CARVALHO; PALADINI, 2012, P. 15), “qualidade é a conformidade com as especificações” e ao mesmo tempo subjetivo, quando se considera a definição de Edwards (1968, apud CARVALHO; PALADINI 2012, p. 09), “a qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”. Essa dupla – mas não antagônica – percepção do conceito de Qualidade desafia cada vez mais as Organizações a produzirem não só o que “é” bom, ou seja, a conformidade com as especificações ou requisitos, mas o que os seus clientes “achem” bom, ou seja, a satisfação de seus desejos.

Podemos concluir com base nessas referências e sem exageros que o conceito de qualidade é – no senso comum – universalmente relacionado ao que é “bom”. Mas o que é “bom” pode ter, por sua vez, definições diferentes para pessoas em tempos e lugares diferentes sem consenso. O que é bom não é universalmente a mesma coisa. Neste sentido, afirma Pirsig (1974, apud CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 09), “qualidade não é nem um pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas... Ainda que a qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe”.

Segundo o Dicionário Aurélio, um dos significados de qualidade é superioridade, excelência em qualquer coisa: preferir a qualidade à quantidade; já segundo o Dicionário Michaelis, qualidade é um grau de perfeição, de precisão, de conformidade a certo padrão.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE

A Gestão de Qualidade consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

As formas pelas quais as organizações planejam, definem, obtêm, controlam, melhoram e demonstram a qualidade, têm sofrido contínua evolução, respondendo a mudanças políticas, sociais e econômicas.

Das abordagens de diversos autores, dentre os quais: JURAN;GRYNA (1988), JURAN (1990), JURAN;GRYNA (1991), TOLEDO (1987), PICCHI (1993), pode-se identificar grandes etapas de evolução (ver fig. 1), observa-se que dentre os autores existem variações nas formas de apresentar estas etapas, com subdivisão de algumas e/ou agrupamento de outras.

3

Artesão

Supervisor

Inspetor

ControleEstatistico

T Q C

Garantia daQualidade CWQC

Gestão daQualidade

Taylorismo

Métodos estatísticos

II Gerra Mundial

AbordagemCorretiva

AbordagemPreventiva

1920

1940

1960

1980

ASQC, Juran,.Eng. de Confiabilidade

Feigenbaum

Programas motivacionaisZero defeito, Crosby

Teoria dos Sistemas

EnfoqueOcidental

EnfoqueOriental

Deming, Juran no Japão

Prêmio Deming,CCQ IshikawaJust-in-time

TQC, prograsde melhoria da Qualidade

Valorizaçào das propostasde Deming, ISO 9000

Criação da JUSE em 1946em 1954

FIGURA. 1 - Evolução da gestão da qualidade (figura copiada de PICCHI, 1993)

A QUALIDADE CENTRADA NO ARTESÃO

No sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização. Havia portanto, uma ligação direta entre o artesão que definia, produzia e controlava a qualidade e o mercado consumidor. Dentro das normas das corporações de oficio, os aprendizes eram transformados em artesões,

4

tendo a qualidade como um parâmetro fundamental. O contato direto entre o artesão e os consumidores, proporcionava a este uma visão das necessidades e desejo destes, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida para atender ao cliente. Esta etapa vai até fins do Século XIX.

A QUALIDADE CENTRADA NO SUPERVISOR

No sistema de manufatura os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de qualidade e a comercialização. Os mestres, capatezes, encarregados ou supervisores passam a assumir boa parcela do controle de qualidade. Porém, o trabalhador ainda tem responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produziu.

Esta etapa, onde o supervisor acumula a responsabilidade pela produção e do controle da qualidade, predomina até os primórdios do sistema fabril.

A QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR

Como resultado da crescente divisão do trabalho nas fábricas, surge a figura do "inspetor da qualidade", sendo retirada do supervisor a função de controle da qualidade.

No final do século XIX e começo do século XX a produção industrial sofre um grande impacto da "administração cientifica", de Taylor, que intensifica a divisão do trabalho e tem como um dos principais fundamentos, a separação entre o planejamento e a execução. A imposição de um ritmo e método de trabalho, supostamente ótimos, o sistema de remuneração por tarefas, a grande ênfase dada à produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a qualidade. Para restabelecer o equilíbrio, são criados departamentos centrais de inspeção, ou de controle da qualidade, que reúnem todos os inspetores da qualidade, antes distribuídos nos vários departamentos de produção. Estes departamentos assumem uma função essencialmente corretiva, ou seja, separar produtos bons de produtos defeituosos.

Estabelece-se a crença de que a qualidade é responsabilidade do departamento de controle de qualidade. Neste período ocorre também um distanciamento da alta gerência em relação ao gerenciamento da qualidade.

5

Embora a inspeção evitasse que a maioria dos produtos defeituosos chegasse ao consumidor, a desmotivação e distanciamento da produção em relação à qualidade faz com que um enorme número de peças defeituosas seja produzidas e sucateadas no processo. Além disso, o verdadeiro exército de inspetoras torna-se extremamente oneroso. No auge da etapa de inspeção, no final da década dos anos 20, a Hawthome, principal instalação da Bell System americana, por exemplo, empregava quarenta mil pessoas das quais cinco mil e duzentas (13% do total), no departamento de Inspeção - JURAN (1990).

CONTROLE ESTATÍSTICO

A Segunda Guerra Mundial trouxe para a indústria (em particular a americana), a tarefa de produzir enormes quantidades de produtos militares. Nesta época, patrocinado pelo departamento de Guerra, têm grande difusão o controle estatístico da qualidade, tendo como base os estudos do inicio da década de 30 de Shewart (controle estatístico de processo), de Dodge, Roming (técnicas de amostragem) e outros, em sua maioria proveniente da Bell Laboratories.

Os métodos estatísticos voltados para as técnicas de amostragem possibilitam uma inspeção mais eficiente, eliminando a amostragem 100%, mantendo entretanto o enfoque corretivo e não influindo no enorme número de produtos defeituosos sucateados. Já o controle estatístico do processo inicia a preocupação de detecção das causas dos defeitos e prevenção.

Passada a Guerra, o grande déficit de produtos civis fez com que o final da década de 40 fosse marcado pela ênfase nos prazos de entrega, em detrimento da qualidade, sendo a própria utilização dos métodos estatísticos suspensa em diversas empresas.

A QUALIDADE ALÉM DOS LIMITES DA FÁBRICA - TQC

O grande aumento na complexidade dos produtos, a partir da década de 50, exige uma maior sofisticação do enfoque da qualidade. Em 1945 é fundada a American Society for Quality Control - ASQC, contribuindo para a especialização de profissionais na área de Qualidade. Em 1951, Juran publica a primeira versão de seu Handbook, consolidando e divulgando os conhecimentos da engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito de custos da qualidade. Surge também na década de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos "sistemas complexos", além da indústria eletrônica e aeroespacial. Especialistas americanos (Juran, Deming, Feigenbaum ) levam o controle estatístico da qualidade para o Japão, tendo iniciado um grande movimento naquele país. Nos Estados Unidos surgem programas motivacionais,

6

tendo destaque o programa zero defeitos, de grande sucesso nos anos de 1961-62, na fabricação dos mísseis Pershing na Martin Company, da qual surge Crosby, enfatizando aspectos de gestão e relações humanas.

Esta maior complexidade faz com que a qualidade, até então enfocada exclusivamente com conformidade às especificações, no âmbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto à utilização, e envolvendo todos os departamentos da empresa. Além disso, o enfoque até então quase que exclusivamente corretivo (separação de produtos defeituosos) passa a ter forte conotação preventiva. Esta importante mudança no enfoque ocorre no início dos anos 60, e tem como marco o livro de Feigenbaum, Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - TQC), de 1961.

A partir desta etapa o TQC desdobra-se em duas linhas distintivas: o enfoque ocidental e o enfoque japonês.

GARANTIA DA QUALIDADE - ENFOQUE OCIDENTAL

Com o enfoque sistêmico, a questão da qualidade passa a abranger a empresa como um todo, tratando de aspectos técnicos, administrativos, organizacionais, e a depender não só da engenharia e da estatística, mas também de ciências tais como psicologia, sociologia, educação, economia, informática, ciências jurídicas, e outros - MESEGUER (1982)

A visão sistêmica, bastante integrada e voltada para o todo, veio de encontro com o que Juran chama de "vida além dos diques da qualidade", ou seja, uma preocupação crescente da sociedade, a partir do pós-guerra, com a segurança e confiabilidade dos produtos, exigindo maiores garantias e responsabilidades - JURAN; GRYNA (1991).

Estes conceitos passam a ser utilizados principalmente em indústrias de elevada complexidade, que dependem de um grande número de fornecedores. Com o surgimento das usinas nucleares na década de 50, foi desenvolvido o conceito de Garantia da Qualidade, exigindo das empresas fornecedoras a utilização de igualmente rígidos conceitos. - TOLEDO (1987). Para tanto diversas normas foram desenvolvidas, estabelecendo-se os requisitos a serem atendidos pelos fornecedores.

A seguir na tabela 1, fornecemos algumas definições da Garantia da Qualidade, segundo o enfoque ocidental, por diversos autores - apud. PICCHI (1993).

7

Referen

cia

Definição de

Garantia da Qualidade

Observações

Juran

Handbook

JURAN;

GRYNA (1991)

Atividade de fornecer as

evidências necessárias para

estabelecer confiança, entre

todos os envolvidos, de que

a função qualidade está

sendo executada de maneira

eficaz.

A garantia da qualidade fornece

proteção contra os problemas da

qualidade por meio de alertas sobre

os problemas que possa surgir, tanto

interna como externamente, a

garantia é dada pela evidência

objetiva, porém o tipo de evidencia

vária muito de acordo com as

necessidades de quem pede a garantia

e com a natureza do produto

Glossário

American

Society for

Quality Control

- ASQC (1983)

Todas as ações

planejadas ou

sistemáticas necessárias

para proporcionar

adequada confiança de

que o produto ou serviço

satisfaça as necessidades

estabelecidas

Para um produto ou serviço

especifico, garantia da qualidade

envolve os necessários planos e ações

para proporcionar confiança através

de verificações, auditorias e da

avaliação dos fatores da qualidade

que afetam: a adequação ao projeto

para aplicações pretendidas,

especificação, produção, instalação,

inspeção e uso do produto ou serviço.

Proporcionar garantia pode envolver

produzir evidencia.

8

Canadia

n Standard

Association

Z299.1-1987

Quality

Assurance

Program

Requirements

Um padrão planejado e

sistemático de todos os

meios e ações

designadas para

promover adequada

confiança de que itens e

serviços atendam

requisitos jurídicos e

contratuais e irá ter

desempenho satisfatório

em serviço

Termino

logia do

Instituto

Brasileiro de

Petróleo -

IBP(1989)

Conjunto de ações

sistemáticas e planejadas

para assegurar a

confiabilidade, o

desempenho e a

adequação ao uso de um

determinado produto ou

serviço.

TABELA 1 - Definições de Garantia da Qualidade (visão ocidental). -com base em PICCHI (1993).

Pelas definições da tabela acima, observa-se dois importantes elementos: a prevenção e a comprovação. Estes elementos, estão expressos na comparação que Juran e Gryna fazem entre os termos "seguro" e "garantia" da qualidade: "enquanto no primeiro uma proteção é dada pelo pagamento de uma importância, no caso de um desastre, no caso da Garantia a proteção consiste na informação. Esta informação tem dois propósitos: 1. assegurar ao receptor que esta tudo bem, isto é o produto é adequado para o uso; o processo esta se comportando normalmente; os procedimentos estão sendo seguidos; 2. Para dar ao receptor

9

um aviso antecipado de que algo não está indo bem, colocando-o na posição de poder tomar medidas preventivas para evitar o desastre" - JURAN; GRYNA (1980) apud. PICCHI (1993).

Assim a Garantia da Qualidade tem como principais ações:

a) a priori: organização de medidas (planejamento, prevenção);

b) durante a implementação: "controle do controle" (procedimentos para garantir que os controles planejados estão sendo realizados);

c) a posteriore: demonstração de que todos os procedimentos estão e foram postos em prática (documentação).

A partir dos setores onde se originou (nuclear, aeroespacial, aeronáutico), a Garantia da Qualidade expandiu-se para outros setores.

Em geral estes setores utilizam um grande número de fornecedores, que passam a ser exigidos quando à implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. Desta forma, os princípios de Garantia da Qualidade chegam a quase todos os setores industriais, na forma de exigências contratuais.

A implantação de Sistemas da Qualidade tem grande impulso na década de 80, quando diversas empresas, que num primeiro momento implantam estes sistemas somente para cumprir uma formalidade, começaram a perceber que a adoção destes enfoques preventivos e sistêmico pode trazer uma grande contribuição para a melhoria da qualidade e da produtividade.

CONTROLE DE QUALIDADE POR TODA A EMPRESA - CWQC - O ENFOQUE JAPONÊS

A partir do esforço de reconstrução do pós-guerra, a indústria japonesa surpreende o ocidente, ganhando liderança em diversos setores, fortemente ligados a qualidade, que se torna estratégia nacional de sobrevivência e competitividade. Enquanto que antes da II - Guerra predominava a visão de que os produtos japoneses eram baratos e ruins, a partir da década de 60 o Japão passa a ser modelo em gerenciamento da qualidade. Surge no Japão alguns autores de impotência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc.), que propõem distinções do enfoque ocidental, e batizam-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality Control, também conhecido no Brasil por CQAE - Controle de Qualidade Amplo Empresarial). Observa-se que no Japão utilizam-se como sinônimos as

10

siglas CWQC e TQC - ISHIKAWA (1986). Podem-se citar como importante marcos deste desenvolvimento:

criação em 1946 da JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), entidade que se torna o centro de difusão das atividades de controle da qualidade no Japão.

as visitas ao Japão de Deming, em 1950 e Juran, em 1954, a convite da JUSE, que proferiram palestras à alta administração das empresas sobre controle estatístico da qualidade e gerenciamento da qualidade, tendo grande impacto;

a difusão em massa dos conceitos da qualidade, através de séries de rádio (1956 e 1962), televisão (1959) e textos vendidos em bancas de jornais;

a criação dos CCQs (Círculo de Controle da Qualidade), que são conceituados segundo publicação da JUSE em 1970 apud. TOLEDO (1982), como: "Um pequeno grupo de trabalhadores, de uma mesma área, formado para desempenhar atividades de controle da qualidade. Este grupo procura continuamente o desenvolver suas habilidades e resolver os problemas relativos a qualidade no seu local de trabalho, através do uso de técnicas de CQ (controle da qualidade) e da participação de todos os membros." teve como importante instrumento de divulgação, a revista Gemba-to-QC (Controle da Qualidade para encarregados), lançada em 1962.

A partir da década de 60 tem grande difusão entre as empresas japonesas o CWQC, cujas principais características são resumidas por Ishikawa apud. PICCHI (1993), em seis itens:

TQC na empresa inteira com participação dos empregados;

ênfase no ensino e no treinamento;

atividades dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ);

auditorias de TQC, exemplificada pela auditoria do Prêmio Deming e pela auditoria do Presidente;

aplicação de métodos estatísticos;

promoção do TQC para a nação inteira.

JURAN (1990) enfatiza quatro estratégias como fundamentais na revolução japonesa da qualidade: duas já citadas (o treinamento em todos os níveis e a participação dos trabalhadores através do CCQ), sendo as demais:

11

participação dos gerentes de alto nível, liderando pessoalmente a revolução;

empreendimento do aperfeiçoamento da qualidade como um processo continuo ("Kaizen").

O entendimento do CWQC se completa com mais alguns elementos, destacando-se:

o envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total - KOGURE (1978) apud. PICCHI (1993);

a adoção de sistemas de produção Just-in-time, filosofia de gerenciamento integrada da produção, de altíssima produtividade e flexibilidade, cujo princípio básico é a alocação de recursos financeiros, materiais, equipamentos e de mão-de-obra somente na quantidade necessária e no tempo requerido para o trabalho em combinação com o TQC - PICCHI (1993);

Garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos - ISHIKAWA (1986).

Segundo PICCHI (1993), observa-se que: O conceito de garantia da qualidade dos japoneses é diferente do conceito ocidental, estando centrado no cliente, e não na demonstração. A norma JIS Z 8101, da JAPANESE STANDAR ASSOCIATION (1981) define como: "as atividades sistemáticas cumpridas por um produto para garantir que a qualidade requerida pelo consumidor é completamente satisfeita". ISHIKAWA (1986) define garantia da qualidade como: "oferecimento da garantia de modo que o consumidor possa tranquilamente adquirir, utilizar e manter a satisfação de uso por um longo período". Segundo este autor, a garantia da qualidade no Japão passou por três estágios: a) garantia da qualidade; b) garantia da qualidade centrada no controle do processo; c) garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos (incorporação da qualidade no projeto e no processo).

CWQC

Controle da Qualidade por toda a Empresa

- Gerentes de alto nível liderando pessoalmente a revolução da Qualidade

- Controle da Qualidade Total na empresa inteira com participação dos empregados

- Ênfase na educação e treinamento

- Círculo de Controle da Qualidade – CCQ

12

- Métodos Estatísticos

- Aperfeiçoamento contínuo da Qualidade - "Kaizen"-

- Envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total

- Sistema de produção Just-in-time

- Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos

- Incentivo através de prêmios e auditorias da Qualidade (ex. prêmio Deming e a Auditoria do Presidente)

GESTÃO DA QUALIDADE

O enfoque ocidental buscando se aproximar do enfoque japonês. Uma comparação entre as visões de Garantia da Qualidade apresentadas, mostra que, enquanto a ênfase, no enfoque ocidental, é voltada para: sistemas, aspectos técnicos, especialistas da qualidade e demonstração da qualidade, a ênfase do enfoque japonês é voltada para: melhoramento contínuo, aspectos gerenciais e motivacionais, participação de todos os funcionários, satisfação do cliente. MACIEL NETO (1991) apud. PICCHI (1993) compara alguns dos aspectos, que são deferentes entre os enfoques japonês e ocidental (ver tabela).

Ênfase: Enfoque Ocidental Enfoque Japonês

-

objetivo

- cumprimento de

regulamentações

governamentais, códigos e leis

- atendimento das

expectativas dos clientes na

forma mais econômica

possível

13

-

implementação

- manuais

procedimentos e registros de

resultados

- cada departamento

cumpre as suas obrigações

para com a qualidade

- motivação,

conscientização e

capacitação do homem

- forte interação entre

os departamentos na busca de

objetivos comuns

-

aperfeiçoament

o tecnológico

- técnicas de inspeção

e controle da qualidade

- engenharia do

produto e processo de

fabricação

-

mecanismos de

controle

- auditorias técnicas - acompanhamento do

desempenho em serviço

TABELA 2 - Comparação entre os enfoques ocidental e japonês - MACIEL NETO (1991) apud. PICCHI (1993).

A comparação entre os enfoques japonês e ocidental, passam a despertarem grande

interesse das empresas ocidentais, que buscam uma resposta ao enorme avanço da

indústria do Japão. Um dos indicadores é o grande interesse que surge na década de 80

sobre as ideias de Deming, que em 1950 levara os conceitos de controle estatísticos da

qualidade para o Japão, e que permaneceram um grande período sem repercussão

considerável, em seu próprio país, os Estados Unidos.

Na década de 70 e principalmente na década de 80, várias empresas ocidentais buscam adaptar os conceitos, métodos e técnicas japonesas de gerenciamento da qualidade. A experiência destas empresas proporciona um referencial e um "feedback" ao estilo ocidental, através de um conjunto de "lições aprendidas", das quais JURAN; GRYNA (1991) destacam:

gerenciamento da qualidade por toda a empresa;

participação da alta gerência;

14

a triologia da qualidade; planejamento, controle e melhoria;

consumidores internos;

o grande "Q" ( gerenciamento da qualidade estendido a todos os produtos e processos, inclusive os administrativos), ao em vez do pequeno "q"( limitado a processos industriais);

Melhoria continua da qualidade;

Planejamento da qualidade;

Controle da qualidade (com ênfase na prevenção).

A série ISO 9000

SISTEMAS DA QUALIDADE

Uma empresa produz seus produtos através de um encadeamento de atividades, realizadas por departamentos ou equipes diferentes, JURAN; GRYNA (1991) representam o encadeamento de tarefas segundo a "espiral de progresso da qualidade”.

A partir deste encadeamento, JURAN; GRYNA (1991) propõem o conceito de "função qualidade" da seguinte forma: "Uma organização produz e distribui seus produtos através de uma série de atividades especializadas executadas por seus departamentos especializados. Nas indústrias, esses departamentos especializados incluem o desenvolvimento de produto, o desenvolvimento de processos, a produção, marketing, etc.

“Cada departamento especializado é responsável pela execução da função especial que lhe foi designada, além de ser corresponsável pela execução de certas funções de âmbito geral dentro da empresa, tais como relações humanas, finanças e qualidade”.

Assim numa empresa a "função qualidade" é resultado do trabalho de todos os departamentos ao longo da espiral e não apenas do departamento de controle de qualidade. Desta forma todo departamento ou equipe de uma empresa deve ter atividades voltadas para a qualidade, juntamente com suas atividades especificas.

A administração para a qualidade, segundo JURAN; GRYNA (1991) se materializa com a utilização dos processos administrativos de: planejamento, controle e aperfeiçoamento, assim segundo o autor os três processos (planejamento, controle e aperfeiçoamento) se inter- relacionam.

15

O trabalho das equipes ou grupos operacionais consiste em executar os processos e produzir os produtos. Com a realização das tarefas, vão aparecendo as deficiências.

Sobre padrões convencionais, de responsabilidade, os grupos operacionais não são capazes de se livrar dos desperdícios crônicos. O que eles fazem é executar o controle para que as coisas não piorem ainda mais. Mas o desperdício crônico foi reduzido a níveis bastante inferiores. Essa vantagem é conseguida, utilizando-se o processo de aperfeiçoamento da qualidade.

Para se conseguir esse aperfeiçoamento, devemos contar com instrumentos e políticas organizacionais que visem a melhoria da qualidade. Um importante instrumento são as normas para a qualidade, em especial a série ISO/NB 9000 ou NBR 19000, tem sido importante ferramenta para a obtenção não só dos certificados de qualidade, mas também com impulsionadoras de medidas e políticas para a melhoria da qualidade de processos e empresas.

É importante salientar segundo BARROS (1991) apud. PICCHI (1993) que as normas de qualidade em particular as da série ISO 9000, nos oferecem um roteiro de "o que fazer", em termos de qualidade. Já o "como fazer" deve ser buscado nas propostas dos autores especializados como: Juran, Deming, Ishikawa e outros. A seguir apresentamos um resumo das principais recomendações dos três autores citados, em relação à melhoria e o aperfeiçoamento da qualidade. Deve-se notar que em geral as recomendações de um coincidem ou complementam as do outro, porém em alguns pontos os autores se contradizem; assim a adoção de medidas deve ser verificadas e adaptadas em relação a realidade e do planejamento de cada empresa.

ISHIKAWA (1989) apud. PICCHI (1993)

1. Liderança da alta direção.

2. Educação e treinamento.

3. Consolidar a Garantia da Qualidade.

4. Respeito às pessoas.

5. Paciência necessária na condução do TQC.

DEMING (1990)

1. Crie constância de propósitos para melhoria dos produtos e dos serviços.

16

2. Anote a nova filosofia (documento formal sobre a nova filosofia).

3. Cesse a dependência de inspeção em massa.

4. Acabe com a pratica de aprovar propostas e compras apenas com base no preço.

5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.

6. Institua o treinamento.

7. Adote e institua a liderança.

8. Afaste o medo.

9. Rompa a barreira entre os diversos setores e equipes da empresa.

10. Elimine slogans, exortação e metas para a mão-de-obra.

11. Suprima as cotas numéricas para o pessoal da produção e objetivos numéricos para o pessoal da administração.

12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho executado.

13. Estimule a formação e o auto aprimoramento de todos.

14. Tome iniciativas para iniciar a transformação/ crie estrutura que propicie a prática diária dos 13 pontos acima.

JURAN; GRYNA (1991)

1. Conscientização

2. Estabelecimento de metas.

3. Organização - Conselho de Melhoria da Qualidade.

4. Liderança da alta administração.

5. Treinamento

6. Projetos

7. Relatórios de progresso.

8. Reconhecimento

17

9. Comunicação

10. Medidas da Qualidade.

11. Institucionalização do processo de melhorias anuais.

OS PRINCIPAIS “GURUS” DA QUALIDADE

Walter Shewhart

Shewhart lecionou e trabalhou com W. E. Deming e é conhecido pelo desenvolvimento do CEP (Controle Estatístico de Qualidade), que utiliza métodos estatísticos para alcançar o estado de controle de um sistema e para julgar quando este estado foi alcançado.

A ideia era incorporar o uso de vários aleatório independente e identicamente distribuído. O princípio geral por trás da ideia é que quando um processo está em estado de controle e seguindo uma distribuição particular com certos parâmetros o propósito é determinar quando o processo se afasta deste estado e as ações corretivas que devem ser tomadas.

Um problema que o procedimento de Shewhart não considerou é que ele não determina a magnitude da alteração no processo, sendo incapaz de rapidamente encontrar grandes mudanças dentro de pequenas amostras. Sabendo a magnitude da alteração é possível ajustar o procedimento pela magnitude encontrada. Estes problemas foram trabalhados por estatísticos tais como Dudding, Jennett e Grant em 1940 e 1950.

Armand V. Feigenbaum

Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor".

Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.

1. É o único objetivo da organização; 2. É determinada pelos clientes; 3. Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade); 4. Exige o comprometimento da alta direção;

5. Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos)

18

Defende que a qualidade deve ser planejada e embutida nos produtos, não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade.

W. Edwards Deming

Adaptou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart.

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.

Em 1989 Deming enunciou os 14 princípios a que a gestão devia obedecer: 1. Constância de Propósitos; 2. Adotar uma nova filosofia; 3. Não depender somente da inspeção; 4. Fazer com que os fornecedores sejam parceiros; 5. Melhoria continua nos processos de produção: 6. Incentivar a liderança; 7. Incentivar treinamento em todos os níveis; 8. Eliminar o medo, enfrentar os receios; 9. Quebrar barreiras departamentais; 10. Eliminar Slogans e metas numéricas; 1. Eliminar cotas numéricas de trabalho, gerenciamento por objetivos; 12. Não classificar colaboradores por desempenho; 13. Instituir programa de melhoria pessoal 14. Estruturar a gestão para seguir os 13 itens anteriores.

Joseph M. Juran

Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia:

O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional.

A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria em uma tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formação da qualidade, avaliar a progressão dos projetos, premiar as equipes vencedoras, divulgar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

19

Dentre as contribuições de Juran estão a “Análise de Pareto” e o conceito dos “poucos vitais e muitos triviais”. Pelas suas contribuições Juran recebeu 40 prêmios de 12 países diferentes.

Philip B. Crosby

Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis, sendo a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários de uma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão da qualidade, cada um estabelece a sua.

A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A ideia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos".

Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: “zero defeito”, “fazer certo à primeira”, “os quatro absolutos da qualidade”, “o processo de prevenção”, “a vacina da qualidade” e os 6 C’s.

“Zeros defeitos” não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O dia “zero defeitos” permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade.

Os 4 absolutos: * A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.

* Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos.

* O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia do trabalho.

A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.

Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua “vacina da qualidade” consiste em três ações da gestão: determinação, formação e implementação. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo.

Os seis C’s: * Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade

* Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade

20

* Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica.

* Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade.

* Correção, baseada na prevenção e desempenho.

* Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma “forma de estar” da organização

Kaoru Ishikawa

Segundo Ishikawa Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor.

Ishikawa está associado principalmente ao “circulo da qualidade”, que são pequenas equipes, geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.

Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:

Análise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escala Gráficos de controle Fluxos de controle

Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para Ishikawa, “a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula”. Sua noção do controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento pós venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o serviço mesmo depois de receber o produto. Este serviço se estenderia através da companhia em todos os níveis hierárquicos e até mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas. De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo, e pode sempre pode ser aperfeiçoada.

Genichi Taguchi

Genichi Taguchi popularizou o conceito da função perda, focalizando o impacto da variação da qualidade. Ele tem retratado a idéia de que a variação do alvo desejado acarreta perdas para a sociedade.

21

Taguchi aponta que, mesmo o produto estando dentro dos limites de especificação, há um custo definido para a sociedade se a característica não está exatamente no valor nominal; quanto mais longe do nominal, maior o custo.

Temos atribuídos a Taguchi quatro conceitos de qualidade.

1. A qualidade deve ser incorporada no produto desde o início e não através das inspeções. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de projeto de um produto ou processo e continuar durante a fase de produção. A falta de qualidade não pode ser melhorada através da tradicional inspeção.

2. Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios em relação às metas. O produto deve ser projetado de forma robusta e imune aos fatores ambientais não controláveis. Devem ser especificados os valores para os parâmetros críticos e assegurado que a produção satisfaz essas metas com o mínimo desvio.

OS OITO PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE QUALIDADE

Foco no Cliente: uma organização depende de seus clientes e, portanto, precisa compreender as suas necessidades atuais e futuras. Não deve somente se estabelecer em atender aos requisitos do cliente, mas se esforçar em exceder as suas expectativas. Exceder expectativas significa ir além do desejo declarado do cliente e atender aquilo que ele ainda nem pensou em desejar, mas se torna seu desejo quando ele se depara com aquele atributo do produto ou serviço.Liderança: Os líderes da empresa determinam, comunicam o propósito e direção da organização bem como moldam e fazem acontecer um ambiente interno de organização no qual o pessoal pode tornar-se totalmente envolvido em atingir aos objetivos da organização. E esse propósito é identificado pelo o pessoal da organização nas ações dos seus líderes, e isso é perene, evolui. As ações de uma empresa que pratica a liderança vão de encontro com o propósito da empresa e a impulsiona para atingir este propósito porque seu pessoal percebe e segue a liderança naquilo que pratica e que determina.·.Envolvimento das Pessoas: As organizações são dependentes de seu pessoal e envolvimento completo possibilita que suas habilidades sejam utilizadas para o benefício da organização. O que significa que ações de gestão devem envolver não apenas os líderes, mas todo o pessoal, as pessoais devem estar envolvidas nos resultados e nos atendimento as metas. Envolver as pessoas significa que será necessário treinamento, participação do pessoal na resolução dos problemas.Abordagem por Processo: Atividades e recursos gerenciados como um processo na busca de um resultado. As organizações atingem seus objetivos mais eficientes e eficazmente quando

22

atividades são adequadamente municiadas de recursos e gerenciadas como um processo. Um processo exige uma entrada, aplicação de recursos e métodos para gerar uma saída, a saída é o produto do processo. Abordar as atividades da empresa divididas por processos, contribui para a rápida identificação das causas dos desvios e os estabelecimento de metas.Abordagem sistêmica da gestão: uma organização irá aumentar sua eficiência e eficácia pela identificação, compreensão e gestão de processos inter-relacionados de um sistema que são projetados para atender a determinados objetivos. Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema traduz a abordagem sistêmica da gestão. Um processo sempre fornece um serviço ou produto para outro processo, mesmo que seja um processo que acontece no cliente. Dentro de uma mesma empresa temos vários processos, então teremos também vários clientes e fornecedores para cada processo. Entender que esses processos devem estar inter-relacionados para que aconteça uma boa gestão é ter a abordagem sistêmica da gestão.Melhoria Contínua: Objetivo permanente da organização. Melhoria contínua do seu desempenho. Um objetivo primário da organização é melhorar continuamente na busca da satisfação do cliente. A organização deve buscar ser hoje melhor que “ontem” e “amanhã” melhor que “hoje”.Abordagem factual para tomada de decisões: decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações. A organização que pratica este principio toma decisões eficazes, pois está baseada na análise de dados e informações. A direção da empresa não age impulsivamente, e sim de forma segura porque o faz baseado em dados e informações.Relações mutuamente benéficas com fornecedores: A habilidade da organização em satisfazer as necessidades e expectativas de clientes é aumentada pelo relacionamento com seus fornecedores que são também beneficiados. Relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. A relação com o fornecedor deve ser de parceria, a chamada relação “ganha-ganha”, a empresa deve proporcionar ao fornecedor esta relação para que seja sustentável para o fornecedor fornecer seus produtos ou serviços para a empresa, para que o fornecedor permanece no mercado.

CICLO PDCA

Elementos O Que Significa? Qual a Finalidade?

Plan Planejar Deve-se estabelecer um

plano com base nas

diretrizes da empresa, 23

estabelecendo também os

objetivos, os caminhos e os

métodos a serem seguidos.

Depois é feita a

identificação e correção dos

problemas encontrados,

através de uma ação

corretiva eficiente.

Do Executar Significa colocar o

planejamento em prática,

isto é, executar o plano de

ação previamente elaborado

na etapa de planejamento do

Ciclo PDCA, de modo

rigorosamente de acordo

com o planejamento pré-

estabelecido.

Check Verificar É a terceira etapa do Ciclo

PDCA. Nela deve-se avaliar

o que foi feito durante a

etapa de execução, fazendo

comparações e identificando

as diferenças entre o

planejado e o que foi

realizado.

Act Agir É a realização das ações

corretivas, que visam a

24

correção das falhas

encontradas durante o

processo.

O que é TQM e como o Ciclo PDCA contribui para uma melhor gestão em TQM?

A sigla TQM tem origem do termo em inglês Total Quality Management. No Brasil, o método é chamado de Gestão da Qualidade Total. Ele diz respeito a uma estratégia usada pelo setor de administração para que todos tenham consciência da importância de agregar qualidade aos processos organizacionais.

O objetivo principal do Ciclo PDCA é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio. É uma ferramenta de controle que possibilita ao gestor saber como melhorar o processo na produção, transporte, venda e outras variáveis até que o produto chegue ao consumidor final e garanta a satisfação do mesmo.

BIBLIOGRAFIAS QUE EU USEI:

Caderno de atividades

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAASSQAE/gurus-qualidade

25

Bibliografia:

PICCHI, F. A. Sistema de qualidade: uso em empresas de construção. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 1993.

Site:

http://www.oficinadanet.com.br/artigo/944/os_gurus_da_qualidade

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online com certificado

http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/54930/os-8-principios-da-qualidade-isso-9001#ixzz3kJ8op9ka

http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html

http://www.industriahoje.com.br/tqm-total-quality-management

http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/

26