Fundamentos de la planeación

GUÍA DE REPASO ADMINISTRACIÓN GÉNERAL

Cap. 7 y 8

Fundamentos de la planeaciónPlaneación

Una actividad gerencial primordial que implica:

Definir los objetivos de la organización.

Establecer una estrategia general para logrardichos objetivos.

Desarrollar planes para las actividades del trabajo organizacional.

Planeación formal:

Objetivos específicos durante un periodo específico.

Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de laorganización.

Propósitos de la planeación

Proporciona dirección.

Reduce la incertidumbre.

Minimiza el desperdicio y la redundancia.

Establece los objetivos o los estándares para controlar.

¿Qué es la planeación?Definición de los objetivos de la organización, establecimiento deestrategias para lograr dichos objetivos y desarrollo de planes paraintegrar y coordinar actividades de trabajo.

Relación entre planeación y desempeño

La planeación formal se asocia con:

Utilidades y rendimiento de activos más altos.

Resultados financieros positivos.

La calidad de la planeación y de la implementación afecta más aldesempeño que cuánta planeación se haya hecho.

1Centro Universitario Regional del Valle Aguan (CURVA)


Cap. 7 y 8

El entorno externo puede reducir el impacto de la planeación en eldesempeño.

La planeación formal debe usarse durante varios años antes de quecomience a afectar al desempeño.

¿Cómo planean los gerentes?Elementos de la planeación

Objetivos (metas)

Resultados deseados para los individuos, grupos uorganizaciones enteras.

Proporcionan dirección y criterios para la evaluación deldesempeño.

Planes

Documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.

Describen las asignaciones de los recursos y establecen losprogramas de actividades.

Tipos de objetivosObjetivos financieros: Se relacionan con el desempeño financierointerno que se espera de la organización.

Objetivos estratégicos: Se relacionan con el desempeño de laempresa con relación a los factores de su ambiente externo (comocompetidores).

Objetivos establecidos frente a objetivos reales: Las declaracionesoficiales ampliamente difundidas de la organización (dirigidas alpúblico en general) que pueden ser irrelevantes para sus objetivosreales (lo que en realidad ocurre en la organización).



Cap. 7 y 8

Tipos de planesPlanes estratégicos:

Aplican a toda la organización.

Establecen los objetivos generales de laorganización.

Buscan posicionar a la organización en suentorno.

Abarcan periodos largos.

Planes operacionales

Especifican los detalles de cómo lograr los objetivos generales.

Abarcan periodos más cortos.

Planes de largo plazo: Planes con un periodo mayor a tres años.Planes de corto plazo: Planes que abarcan un año o menos.Planes específicos: Planes claramente definidos y que no dan lugara interpretaciones.

Planes direccionales: Planes flexibles que exponen pautasgenerales y proporcionan enfoque, pero permiten la discreción en suimplementación.

Plan único: Un plan para una vez, el cual se diseñaespecíficamente para satisfacer las necesidades de una situación.Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan una guíapara las actividades que se realizan repetidamente.

Establecimiento tradicional de objetivosMétodo para establecer objetivos, en el que los gerentes del nivelmás alto establecen metas que influyen hacia abajo a través de laorganización y se transforman en subobjetivos para cada área de laorganización.



Cap. 7 y 8

Los inconvenientes del establecimiento tradicional de

objetivos

Cómo establecer objetivos y desarrollar planes

Mantener la jerarquía de los objetivos

Cadena de medios y fines: Red integrada de objetivos que resulta de establecer una

jerarquía claramente definida de los objetivos de laorganización.



Cap. 7 y 8

El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es elmedio para lograr los objetivos de los niveles superiores(fines).

Administración por objetivos (APO)Proceso para establecer objetivos acordados mutuamente y para utilizardichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.

Objetivos bien escritos Están escritos en términos de resultados en lugar de accionesSon mensurables y cuantificablesSon claros con respecto al marco de tiempoSon desafiantes pero posiblesEstán por escritoSe comunican a todos los miembros de la organización que deban saberlo.

Desarrollo de planesEl proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia y por el método seguido de planes.

Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes:

Nivel organizacionalGrado de incertidumbre ambientalDuración de compromisos futuros.

Factores de contingencia en la planeación que hace un gerenteNivel del gerente en la organización:

Planes estratégicos en los niveles superiores.

Planes operacionales en los niveles inferiores.

Grado de incertidumbre ambiental:

Entorno estable: planes específicos.



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Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.

Duración de compromisos futuros:

Concepto de compromiso: los planes actuales que afecten compromisos futuros deben ser considerados a un plazo lo suficientemente largo para cumplirlos.

Métodos de planeaciónEstablecimiento de un departamento de planeación formal

Un grupo de especialistas en planeación que ayudan a los gerentes a escribir los planes organizacionales.

Planear es una función de los gerentes; nunca debe convertirse en la única responsabilidad de los planeadores.

Involucrar en el proceso a más miembros de la organización

Los miembros de las unidades de diferentes niveles desarrollan losplanes y luego son coordinados con otras unidades de la organización.

Planeación eficaz en entornos dinámicos Desarrollar planes que sean específicos

pero flexibles.

Entender que la planeación es un procesocontinuo.

Cambiar los planes cuando las condiciones lojustifiquen.

Persistir en la planeación finalmente vale la pena.

Administración estratégica



Cap. 7 y 8

¿Qué es la Administración estratégica?

Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de laorganización.

Estrategias

Las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largoplazo de una organización.

Modelo de negocio

Es un diseño estratégico sobre la forma en que una compañía tienela intención de obtener beneficios de sus estrategias, procesos yactividades de trabajo.

Se enfoca en dos factores:

Si los clientes valorarán lo que produce la compañía.

Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.

El proceso de la administración estratégica

Paso 1: Identificar la misión actual de la organización, susobjetivos y estrategias.

Misión: una declaración del propósito de la organización.

El alcance de sus productos y servicios.

Objetivos: la base de la planeación subsiguiente.

Objetivos mensurables de desempeño.



Cap. 7 y 8

Paso 2: Realizar un análisis externo.

El escrutinio ambiental de entornos específicos y generales.

Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.

Paso 3: Realizar un análisis interno.

Evaluar los recursos, capacidades y actividades de laorganización:

Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen laposición competitiva de la empresa.

Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventajacompetitiva.

Analizar los activos financieros y físicos es bastante fácil,pero evaluar los activos intangibles (las habilidades de losempleados, la cultura, la reputación corporativa) es difícil.

Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como análisis FODA. (Fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas)

Paso 4: Formulación de estrategias.

Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas.

Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los niveles dela organización que proporcionen una ventaja relativa sobre loscompetidores.

Ajustar las fortalezas de la organización con las oportunidadesdel entorno.

Corregir las debilidades y protegerse de las amenazas.

Paso 5: Implementación de estrategias.

Implementación: ajustar eficazmente la estructura y lasactividades de la organización con su entorno.



Cap. 7 y 8

El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz implementaciónde las estrategias requiere una estructura organizacional quecorresponda a sus necesidades.

Paso 6: Evaluación de resultados.

¿Qué tan efectivas han sido las estrategias?

¿Es necesario hacer ajustes? ¿Cuáles?

Proceso de administración estratégica: Proceso de seis pasos queinvolucra la planeación estratégica, la implementación y la evaluación.

Misión: Declaración del propósito de una organización.

Oportunidades: Tendencias positivas dentro de los factores externos delentorno.

Amenazas: Tendencias negativas dentro de los factores externos delentorno.

Recursos: Activos de una organización que se utilizan para desarrollar,fabricar y entregar productos a sus clientes.

Capacidades: Destrezas y habilidades de una organización para realizarlas actividades necesarias para su negocio.

Habilidades clave: Capacidades que generan mayor valor en laorganización y que determinan sus armas competitivas.

Fortalezas: Cualquier actividad que una organización hace bien orecurso único con el que cuenta.

Debilidades: Cualquier actividad que una organización no hace bien orecurso que necesita pero no posee.

Análisis SWOT (FODA): Análisis de las fortalezas, debilidades,oportunidades o amenazas de una organización.

Tipos de estrategias organizacionales



Cap. 7 y 8

Estrategias corporativas

El plan general de los gerentes generales para toda laorganización y sus unidades estratégicas de negocios.

Tipos de estrategias corporativas

Crecimiento: expansión de nuevos productos y mercados.

Estabilidad: mantenimiento del estado actual.

Renovación: examen de las debilidades de la organización queestán llevando a una caída del desempeño.

Tipos de estrategias de crecimiento:

Concentración: Enfocarse en una línea de negocio primordial eincrementar el número de productos ofertados o los mercadosatendidos.

Integración vertical: Integración vertical hacia atrás: intentarobtener el control de sus entradas (convertirse en su propioproveedor).

Integración horizontal: Combinar operaciones con otro competidorde la misma industria para aumentar las fortalezas competitivas ydisminuir la competencia entre los rivales de la industria.

Diversificación: Expandirse a otras empresas de industriasdiferentes, pero relacionadas, que sean “ajustes estratégicos”.

Estrategia de estabilidad

Mantener las cosas como están cuando existe incertidumbre en unentorno dinámico, cuando la industria experimenta condiciones decrecimiento lento o de no crecimiento, o si los propietarios dela empresa deciden no crecer por razones personales.

Estrategias de renovación

Estratégia corporativa para corregir la disminución deldesempeño.}



Cap. 7 y 8

Matriz BCG Herramienta estratégica que orienta las decisiones de asignación de

recursos sobre la base de participación en elmercado y el grado de crecimiento de las UEN.

Estrategia de competitividad

Estrategia enfocada en cómo una organización va acompetir en cada una de sus unidades estratégicas de negocio (UEN).

Ventaja competitiva

El sello competitivo distintivo de unaorganización.

Modelo de las cinco fuerzas



Cap. 7 y 8

Tipos de estrategias de competitividad de PorterEstrategia de liderazgo en costos

Tratar de lograr los menores costos generales totales conrelación a los demás competidores de la industria.

Estrategia de diferenciación

Tratar de crear un producto o servicio único y distintivo por elque los clientes paguen más.

Estrategia de enfoque

Usar una ventaja de costo o de diferenciación para explotar unsegmento particular de mercado, en lugar de un mercado másamplio.

La administración estratégica contemporáneaFlexibilidad estratégica: Capacidad de reconocer los cambiosexternos importantes, para destinar recursos de manera rápida yreconocer cuando una decisión estratégica no funciona.

Tres estrategias importantes en el entorno de hoy en dia:

e-Business

Servicio al cliente

Innovación

Estrategias para aplicar técnicas de e-businessLiderazgo de costos



Cap. 7 y 8

Actividades en línea: ofertas y procesamiento de órdenes,control de inventarios, reclutamiento y selección.

Diferenciación

Sistemas de información basados en Internet, pedidos y apoyoal cliente en línea.

Enfoque

Salas de chat o foros de discusión, sitios Web para gruposespecíficos.

Estrategias de servicio al cliente

Dar a los clientes lo que desean.

Comunicarse eficazmente con ellos.

Capacitar a los empleados en el servicio al cliente.

Estrategias de innovación

Eventos posibles

Productos radicales y de avanzada.

Aplicación de la tecnología existente para nuevos usos.

Decisiones estratégicas sobre la innovación

Investigación básica.

Desarrollo de productos.

Innovación de procesos.

Pionera

Una organización que es la primera en llevar al mercado unainnovación de producto o utilizar una innovación de proceso.

Objetivos S.M.A.R.T.



Cap. 7 y 8

Un método que ha demostrado tener éxito es el uso de metas S.M.A.R.T.(por sus siglas en inglés).

Muchos directivos con experiencia saben que el establecimiento deobjetivos S.M.A.R.T. puede mejorar la producción, ventas, marketing,realización de proyectos y desarrollo de estrategias para todas lasempresas.

Específica. (Specific) Para que este componente funcione bien, debecomprometerse a ser lo más detallado posible.

Mensurable. (Measurable) Defina cuidadosamente sus puntos dereferencia (puntos de partida) para medir su progreso y eficacia.

Alcanzable. (Achievable) Este componente puede ser uno positivo que seconvierte en negativo si no se tiene cuidado.

Orientada hacia los resultados. (Result-oriented) Enfóquese siempre enlo que quiere, no en lo que usted NO quiere.

Con tiempo determinado. (Time-limited) Establecer un objetivo quediga: "Algún día voy a comunicarme con mi base de clientes paraaumentar las ventas," es totalmente inútil.


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