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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS / FGV

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO

TURMA ABC-24

PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIO

ORIENTADOR: CARLOS EDUARDO TENÓRIO

ORIENTANDOS: DENILSON TRAINA DOUGLAS BARRETO

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SUMÁRIO

I- SUMÁRIO EXECUTIVO................................................................................................ 04

II- MODELO DE NEGÓCIO............................................................................................... 05

2.1- Apresentação da empresa.................................................................................. 05

2.2- Definição do negócio .......................................................................................... 09

2.3- Análise dos Potenciais Clientes.......................................................................... 09

2.3.1- Cliente Alvo............................................................................................ 09

2.3.2- Perfil dos Clientes.................................................................................. 10

2.4- Visão, Missão e Valores...................................................................................... 14

2.4.1- Visão ..................................................................................................... 14

2.4.2- Missão .................................................................................................. 14

2.4.3- Valores ................................................................................................. 14

2.5- Análise de Cenários ........................................................................................... 15

2.5.1- Ambiente Externo.................................................................................. 15

2.5.2- Ambiente Interno – Análise de Swot...................................................... 15

2.6- Análise Ambiental .............................................................................................. 16

2.6.1- Análise pelo Método de Swot................................................................ 16

2.6.2- Análise da Concorrência........................................................................ 19

2.6.3- Análise do Ambiente Externo pelo método de Porter............................ 23

2.6.4- Análise do Ambiente Externo – Value Chain ........................................ 24

2.7- Definição de objetivos... ..................................................................................... 25

2.8- Posicionamento estratégico................................................................................ 26

3

III- PLANO DE MARKETING.............................................................................................. 27

3.1- Definição da Oportunidade de Marketing............................................................ 27

3.1.1- Evolução do Mercado............................................................................ 28

3.1.2- Segmentação de Mercado..................................................................... 28

3.2- Estratégia de Marketing ..................................................................................... 29

3.2.1- Estratégia de Vendas............................................................................. 29

3.2.2- Estratégia de Comunicação .................................................................. 29

3.2.3- Futuras Atividades de Marketing .......................................................... 29

3.3- Projeções de Vendas.......................................................................................... 30

3.3.1- Previsão de Vendas............................................................................... 30

3.3.2- Vendas por Produto............................................................................... 31

3.3.3- Market Share......................................................................................... 32

IV- PLANO FINANCEIRO................................................................................................... 33

4.1- Estrutura Legal e de Capitalização..................................................................... 33

4.1.1- Estrutura de Capitalização .................................................................... 33

4.1.2- Requerimentos de Capital..................................................................... 33

4.2- Planejamento financeiro...................................................................................... 34

4.2.1- Projeções de Receita............................................................................. 34

4.2.2- Projeções de Despesas......................................................................... 36

4.2.3- D.R.E..................................................................................................... 37

4.2.4- Fluxo de Caixa....................................................................................... 38

V- CONCLUSÃO................................................................................................................ 40

VI BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 41

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I - SUMÁRIO EXECUTIVO

A Simulavel é uma empresa inovadora e moderna que pretende promover uma revolução no mercado de venda de veículos novos e semi-novos, quebrando os modelos tradicionais de administração deste segmento através da prática de novas técnicas de gestão. A empresa irá atuar na região metropolitana de Belo Horizonte, mais precisamente na região central da cidade, onde foi constatado um grande potencial de mercado, tanto pela análise dos clientes como da concorrência. Nesta região existe um grande número de clientes com grande concentração numa faixa etária baixa (de 18 a 30 anos), o que proporciona um vasto campo para o trabalho de fidelização a que se propõe a Simulavel em sua filosofia corporativa e, a maioria desses potenciais consumidores (57%), tem uma excelente renda familiar (acima de 20 salários mínimos). Além disso, a região central de Belo Horizonte possui quase metade da frota da cidade (44,5%). A Simulavel possui outro importante diferencial que se trata do monitoramento constante e total conhecimento da concorrência. Através de análises dos concorrentes, poderemos estar sempre nos antecipando e nos aprimorando, aumentando nossos pontos fortes e aproveitando as oportunidades do mercado. O capital total para a abertura da empresa é de R$ 1.650.000,00 (um milhão, seiscentos e cinqüenta mil reais), com previsão de receitas de aproximadamente R$ 9,8 mi, R$ 11,2 mi e R$ 13,5 mi para os próximos três anos e uma expectativa de retorno do capital investido em menos de três anos e meio, o que é uma previsão excelente para este tipo de negócio. Com fortes políticas de gestão de relacionamento, prestação de serviços e recursos humanos, com um setor de pesquisa e desenvolvimento sempre atento aos concorrentes e às novas tendências do mercado, uma estratégia e equipe de vendas e marketing muito bem estruturada e um planejamento financeiro seguro e realista, a Simulavel tem tudo para alcançar seus objetivos e se tornar uma referência no mercado varejista nacional.

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II - MODELO DO NEGÓCIO

2.1- Apresentação da Empresa

a) Estrutura Organizacional

Administração geral

A Administração geral é responsável pelo gerenciamento dos objetivos e resultados da operação. É

administrada pelo operador que é líder dos gerentes de todos os departamentos. Basicamente

responde pelas seguintes atividades:

Definição das metas de vendas;

Elaboração / Aprovação do Orçamento;

Relacionamento com os representantes da montadora;

Definição da política comercial e remuneração da equipe;

Acompanhamento dos resultados operacionais.

DEPTO VEÍCULOS NOVOS

DEPTO VEÍCULO

S

DEPTO PÓS-VENDAS

DEPTO VENDAS PEÇAS

ADMINISTRAÇÃ

O GERAL

6

Departamento de Veículos Novos

O departamento de veículos novos é responsável pela comercialização de veículos novos, sendo

composta pelo gerente de vendas e equipe de vendedores.

Departamento de Veículos Usados

O departamento de veículos usados é responsável pela comercialização de veículos semi-novos,

sendo composta pelo gerente de vendas e equipe de vendedores.

Departamento de Pós-Vendas

O departamento de Pós-Vendas é responsável pelas atividades de serviços de reparo de

manutenção de veículos, sendo composta pelo gerente de Pós-Vendas, consultores técnicos,

mecânicos, funileiros e auxiliares.

Departamento de Peças

O departamento de peças é responsável pela aquisição de peças para a oficina e comercialização,

bem como, pela venda de peças no balcão e no atacado, sendo composta pelo gerente de peças,

vendedores e estoquistas.

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b) Organograma Organizacional

c) Atribuições dos Cargos

• Operador: O operador é o responsável pelo coordenação geral da concessionária. Gerência os

líderes de todos os departamentos na busca dos resultados pré estabelecidos nas metas..

Basicamente responde pelas seguintes atividades:

Desenvolve a missão da empresa tendo em vista a visão, e consolida a visão estratégica;

Definição das metas de vendas;

Elaboração / Aprovação do Orçamento;

Relacionamento com os representantes da montadora;

Definição da política comercial e remuneração da equipe;

Acompanhamento dos resultados operacionais.

Gerente de Vendas de Veículos Novos: Analisa o mercado e viabiliza a ações de vendas de

veículos novos. É a responsável pela aplicação da política comercial e pela administração dos

custos gerenciais dos veículos em estoque.

OPERADOR

Gerente de Peças

Gerente Financeiro

Gerente de Veículos Novos

Gerente de Veículos Usados

Gerente de Pós-Vendas

8

Gerente de Vendas de Veículos Usados: Analisa o mercado e viabiliza a ações de vendas de

veículos usados. É a responsável pela aplicação da política comercial e pela administração dos

custos gerenciais dos veículos usados em estoque. Tem papel muito ligado ao Gerente de

novos no intuito de apoiar as vendas de veículos novos através de avaliações coerentes com o

mercado e em função disto, também é responsável pelos resultados de departamento de

veículos novos.

Gerente de Pós-Vendas: Dirige o time de atendimento na oficina e funilaria. É responsável

pelas vendas de reparos e manutenções preventivas. Possui metas de atração dos clientes que

compraram veículos para efetuar manutenção, bem como, de prospectar novos clientes.

Também procura constantemente prospectar seguradoras de veículos e empresas que possuem

frotas de veículos visando a alavancagem nas vendas da oficina. É responsável pelos padrões

de atendimento.

Gerente de Peças: Dirige o time de atendimento no balcão e de vendas de peças no atacado.

Também é responsável pelas compras de peças para a oficina e gerência o estoque de peças,

custo médio, giro de estoque, etc.

Gerente Financeiro: É responsável pela saúde financeira da organização. Para isso

disponibiliza e controla análises financeiras e econômicas. Relaciona-se com auditorias e dirige

orçamentos e planejamentos financeiros.

9

2.2 - Definição do Negócio

A Simulavel Ltda é uma concessionária com estrutura sólida que atua na venda de veículos novos,

veículos semi-novos, prestação de serviços de reparos / manutenção e na comercialização de peças

genuínas na cidade de belo horizonte com as seguintes expectativas com o negócio:

Promover a implantação de um modelo de atendimento / prestação de serviço diferenciado do

modelo tradicional empregado neste segmento.

Promover a alavancagem operacional do negócio de concessionárias fundado no novo modelo

de atuação que contempla o entendimento das oportunidades, monitoramento da concorrência e

modelo de atendimento diferenciado.

Possibilitar o aumento do Market Share da montadora na área operacional de Belo Horizonte.

2.3 – Análise dos Potenciais Clientes

2.3.1 – Cliente Alvo

A pesquisa realizada para levantar o perfil do Cliente Alvo para comercialização de veículos em Belo

Horizonte identificou um mercado interessante com forte concentração na faixa etária de 18 a 30

anos e 57% dos compradores de automóveis com renda familiar acima de 20,1 salários mínimos.

57,83%

19,94%

17,09%5,13%

18-30 anos 31-40 anos 41-50 anos 51-60 anos

• Pessoas que se encontram na faixa etária, principalmente, entre 18 a 60 anos, distribuídos em:

• O público consumidor de automóveis encontra-se, principalmente, na faixa de renda familiar:

13,47%

17,77

24,36%

10

2.3.2 – Perfil dos Clientes

Como principais fatores para a aquisição de novos veículos, a substituição de veículo antigo e a

necessidade de locomoção para o trabalho ou estudo.

A marca pode ser destacada como um fator importante na aquisição de veículos, bem como, o

Objetivo da Compra • Principais motivadores que levam o público a comprar

automóveis são :

28,25%

23,16% 14,69%

11,30%

22,60%

Trabalho ou Estudo Carro anterior velho Necessidade de mais um carro Troca periódicaOutros

11

pagamento financiado é a condição de pagamento mais utilizado.

Principais canais de publicidade apontados como preferidos pelo mercado foram a indicação de

38,57%

20,86%11,57%

8,14%

6,29%

14,57%

Preço Marca Garantia Confiança Facilidades na compra Outros

Condicionantes para Aquisição Os principais fatores que fazem a população de Belo Horizonte e

áreas vizinhas apresentarem interesse na aquisição de automóvel.

48,42%

37,54%

14,04%

Financiamento Á vista Consórcio de fábrica

Modalidade de Vendas As modalidades de compra de preferência na região.

Canais de Publicidade • Os principais veículos de comunicação que podem ser melhor

explorados, segundo preferência e formação de opinião pública.

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terceiros e tv.

Para entendimento de onde concentram-se os potenciais clientes, elaboramos a análise de

identificação dos emplacamentos no munícipio e podemos constatar a grande representatividade

que a área central possui.

MERCADO TOTAL DE AUTOMÓVEIS EM BELO HORIZONTE

22,12%17,85%

13,71%13,27%

Terceiros TV Revistas(propaganda) Revistas (críticas)

13

2.4.1 - Visão

14

Ser reconhecida como padrão de excelência em atendimento pelos nossos clientes e modelo de

gestão do negócio concessionárias com rentabilidade em 5 anos.

2.4.2 - Missão

Implantar um novo modelo de atendimento, prestação de serviços e negócios em revendedoras de

automóveis através da prática de modernas e inovadoras técnicas de gestão.

2.4.3 - Valores

Pela administração baseada no relacionamento com clientes, colaboradores e fornecedores, sempre

aplicando as melhores práticas de gestão, com o propósito de promover um novo modelo de

atuação, contribuiremos para a sociedade brasileira.

1. Utilizar as últimas novidades em gestão de relacionamento, promovendo a implantação de novos

modelos de atendimento, relacionamento e fidelização de clientes.

2. Dedicar todo esforço na busca de uma administração com base em confiança e responsabilidade,

através de um modelo de gestão por competências.

3. Promover a alavancagem operacional do negócio de revendedoras de automóveis fundado num

novo modelo de atuação baseada nas mais modernas técnicas de gestão de negócios.

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2.5- Análise de Cenários

2.5.1- Ambiente Externo

FATORES

TENDÊNCIAS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS Econômicos Recuperação/Crescimento,

estabilidade do dólar e taxa de juros em queda.

Buscar novos tipos de clientes através de propaganda / atendimento diferenciado.

Inadimplência, contração na demanda

Tecnológicos

Progresso muito rápido no sistema de informação / Nova modalidade de vendas através da Web.

Auxilia a criatividade, a intuição e a inteligência dos funcionários da empresa.

Não acompanhamento das tendências.

Mercado/ Produtos

Clientes muito mais exigentes a cada dia. Produto muito parecidos entre os concorrentes.

Buscar manter o estoque adequado as demandas do mercado.

Qualquer erro pode ser motivo de vendas perdidas.

Sociais/ Políticos

Redução das alíquotas de impostos.

Mostrar diferenciação através propaganda

Maior abertura de mercado propiciando maior concorrência.

Capital Trabalho

Aumento de desemprego causado pelo momento recessivo.

Contratação de trabalhadores mais qualificados com menores salários, ou autônomos.

Baixa na renda da população

2.5.2- Ambiente Interno

FORÇAS (FCS)

1. Boa Capitalização 2. Segurança para clientes 3. Credibilidade 4. Administração enxuta 5. Portfólio de produtos

CIRCUNSTANCIAIS INTRÍNSECAS Localização não tão boa como da concorrência. Dependência Público Específico

Mercado c/ pouca qualificação de mão-de-obra Ruptura com a Montadora.

FRAQUEZAS

Estrutura física limitada Mudança na legislação.

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2.6- Análise Ambiental

2.6.1- Análise pelo Método de Swot

ANÁLISE SWOT – CONC. AUTOMAX FORÇAS FRAQUEZAS

Melhorar atendimento equipe de vendas; Explorar cultura de financiamento do mercado; Analisar continuamente a concorrência; Melhorar atendimento via internet; Focar segmentos não populares.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS Vendedores da concorrência melhor preparados para atendimento ao cliente; Grande agilidade nas situações que exige interferência da montadora; Preços e taxas competitivas da concorrência.

Baixo Investimento em Propaganda por parte da concessionária; Contato pela Internet ineficiente; Equipe bem preparada para somente a venda de populares, outros segmentos poucos vendedores preparados; Vulnerabilidade no pós vendas.

Equipe de Vendas bem recrutada e treinada; Equipe motivada pela política de remuneração e reconhecimento; Excelente localização; Processo de Acompanhamento ao Cliente após a compra pelo próprio vendedor(Ex.:"1000km"); Índice de satisfação do Cliente Alto; Atendimento expressivo em veículos ; Grande participação na área primária na região centro sul (40%); São apoiados em vários indicadores de performance (taxa de aproveitamento);

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ANÁLISE SWOT – CONC. RECREIO FORÇAS FRAQUEZAS

Diferenciar-se no atendimento de vendedores (perfil consultivo); Valorizar a escolha do cliente pelo Processo de Entrega, reforçar vínculo; Melhorar atendimento via site; Explorar cultura de financiamento do mercado.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS Dificuldade de geração e disputa de prospects; Processo de Acompanhamento da Venda da Recreio aumenta vinculo com clientes; Continuidade de investimentos em ações de marketing sem retornos, aumentando custos de marketing.

Concessionária com alto custo gerencial; Estilo de Vendedores "Matador", orientada pelo Megavendas; Deficiência no Processo de Entrega ( não especial e personalizada, vendedor não presente); Ausência de indicadores que mensurem o resultado dos investimentos em marketing.

Boa imagem social, principalmente pelos eventos que perduram desde sua inauguração; Excelente localização e instalações; Retorno rápido e cordial aos contatos feitos pelo site; Grupo forte e capitalizado; Bom sistema de acompanhamento a clientes após compra, orientado pelo Megavendas; Marketing agressivo em toda região Metropolitana de Belo Horizonte.

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ANÁLISE SWOT – CONC. VALENCE CATALÃO FORÇAS FRAQUEZAS

Focar segmento de populares; Investir na comunicação com o cliente local; Adequar instalações.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS Atuação agressiva da própria concessionária para atrair clientes; A segurança promovida pelo pós vendas eficiente; O conhecimento dos clientes e de onde moram possibilita ações estrategicamente direcionadas.

A concessionária tem pouco recurso financeiro para fazer seu próprio marketing; Índices de satisfação baixo em conhecimentos de produtos de outra marca e apresentação dos serviços; Baixo fluxo espontâneo, público da área primária é comprador de popular, Clio ainda não atende; Filosofia do Grupo de criar concorrência entre as revendas, canibalizando o mercado.

O marketing da montadora é agressivo e concessionária pega carona; Instalação há dois meses de um centro de Treinamento em BH da Renault . Melhor preparação da equipe de vendas; Alto índice de Satisfação do Clientes; Forte foco no cliente; Atendimento rápido via site; Equipe de vendas monitorada de perto e periodicamente; Pós Vendas com atendimento privilegiado ( baixo fluxo de entrada na oficina); Boa localização, instalações claras e confortáveis.

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2.6.2- Análise da Concorrência

A Fiat é a montadora líder de mercado em Belo Horizonte caracterizando como a principal

montadora concorrente…

DISTRIBUIÇÃO MARKET SHARE 2002 (%)

11,9

54,0

4,1

16,4

2,4

1,1

0,9

3,1 6,0

General Motors Fiat Ford Volksw agen Renault Honda Toy ota Peugeot Outros

DISTRIBUIÇÃO MARKET SHARE 2003 (%)

12,3

47,76,1

20,2

2,3

1,1

1,5

2,9 5,9

General Motors Fiat Ford Volksw agen Renault Honda Toy ota Peugeot Outros

20

…entretanto esta liderança é sustentada principalmente devido as vendas diretas da fiat para

localiza e funcionários da montadora.

8192 8192

2110 2110

6203 6203

1745 17451332 13323869 3869

27351

13169

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

EMPLACAMENTO TOTAL BH 2002 BASE PARA DIMENSIONAMENTO POTENCIAL2003

VWB FORD GMB PEUGEOT RENAULT OUTROS FIAT

CORTE PARA ANÁLISE DE POTENCIAL

36620

50802

21

Elaboramos a classificação das concessionárias por volume de vendas em cada segmento de

mercado visando identificar as concessionárias mais atuantes no mercado de Belo Horizonte…

TABELA DE IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES

22

…bem como, desenvolvemos um comparativo de algumas características onde podemos identificar

Recreio (VWB), Valence (Renalt) e Autojapan (Honda) são as concessionárias concorrentes mais

estruturadas.

TABELA COMPARATIVO DE CARACTERÍSTICAS DOS CONCORRENTES

23

2.6.3- Análise do Ambiente Externo pelo Modelo Porter

O Modelo Porter analisa as 5 forças competitivas e seus impactos e influências, presentes e

futuras, no ambiente competitivo, a saber:

Novos Entrantes: A possibilidade de novos entrantes é efetiva diante da atratividade do potencial

de expansão desse mercado e pelo business não requerer grandes investimentos. Outro fator que

favorece novos entrantes é o momento de muitas montadoras sem ou pouco representadas na área

operacional de Belo Horizonte.

Fornecedores: O fornecimento é único, fato que desequilibra a relação de fornecimento, e merece

muita atenção e cuidado.

Competição no setor: A competição no setor existe e é um fator de sobrevivência. A principal

estratégia será a de adequar corretamente a estrutura da empresa ao mercado visando uma boa

situação competitiva e promover o estreitamento no relacionamento com o fornecedor visando que o

mesmo apóie/sustente um posicionamento competitivo no mercado de atuação.

FORNECEDORES

SUBSTITUTOS

CLIENTES

NOVOS ENTRANTES

COMPETIÇÃO NA INDÚSTRIA INTENS. DA RIVALIDADE

24

Clientes: Público seleto concentrado nas classes A e B da sociedade.

Produtos substitutos: Não.

Governo: O governo pode influenciar de forma macro alterando a incidência de impostos ou ativando a economia,

redução da taxa de juros que facilitará o acesso a crédito que é a principal forma de pagamento dos clientes.

2.6.4- Análise do Ambiente Interno – Value Chain

Um empresa executa diversas atividades, e sua vantagem competitiva pode ser obtida justamente

da análise de cada uma delas. Esta análise é feita através de um modelo de Porter, chamado

"Cadeia de Valores" ou "Value Chain".

Esta cadeia identifica os pontos fortes e fracos da empresa, inter-relacionando suas atividades.

A desagregação das atividades de importância permite compreender o comportamento dos custos e

as fontes de diferenciação.

M A R G E M

INFRA-ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIAS

SUPRIMENTOS

LOGÍSTICA DE ENTRADA

MARKETING E VENDAS

SERVIÇOS

LOGÍSTICA DE SAÍDA

OPERAÇÕES

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Atividades Principais:

Logística de Entrada: Recebimento de veículos e peças, armazenamento de peças, manuseio de materiais, almoxarifado de peças, controle de estoque de peças, devoluções de peças atacado.

Operações: Identificação das reais necessidades dos clientes, preços e condições competitivas,

certo na primeira vez.

Logística de Saída: Entrega de veículos, entrega de serviços de reparos concluídos, envio de peças venda atacado.

Marketing e Vendas: Motivação e facilitação dos clientes para aquisição de produtos e serviços, controle dos custos gerenciais, elaboração / manutenção da política comercial, motivação da equipe de vendas.

Serviços Pós-Venda: Reparos e manutenções corretivas.

Atividades de Suporte do Negócio:

Suprimentos: Aquisição de suprimentos e outros itens de consumo.

Pesquisa e Desenvolvimento: Suporte tecnológico.

Gerenciamento de RH: Recrutamento, seleção, treinamento e avaliação.

Infra-estrutura da Empresa: Administração geral, finanças, contabilidade, assuntos legais, gerência de qualidade.

2.7- Definição dos Objetivos Oferecer aos clientes os benefícios reais de acordo com suas expectativas, e desenvolver uma

relação duradoura; Buscar o constante desenvolvimento organizacional, gerencial e tecnológico da empresa; Garantir rentabilidade atrativa aos sócios. Buscar crescente participação no mercado através de estratégias de atração e retenção de

clientes. Promover a motivação e comprometimento dos colaboradores através de um clima

organizacional otimista e saudável.

26

2.8- Posicionamento Estratégico Consideramos os seguintes aspectos para determinação do posicionamento estratégico:

Geográfica: Área metropolitana de Belo Horizonte;

Demográfica: Concentração na faixa etária de 18 a 30 de ambos os sexos e na maioria com

renda familiar acima de 20,1 salários mínimos.

Comportamental/Benefício: Direcionado a pessoa que necessitam de meio de transporte para

locomoção para o trabalho ou estudo.

Considerando-se a Matriz de Crescimento de H.I. Ansoff, a Simulavel Ltda. localiza-se no 3º quadrante, ou seja, estaremos aderindo a uma estratégia de crescimento de vendas sustentado adotando-se baixas margens de comercialização. Este posicionamento se aplica devido as baixas barreiras de entrada devido ao momento das Montadoras de Veículos que estão abrindo novos pontos de vendas e as baixas barreiras de saída devido ao pouca necessidade de capital investido no negócio.

LUCRO ELEVADO E

ESTÁVEL

LUCRO BAIXO E ESTÁVEL

LUCRO ELEVADO MAS POSSIVELMENT

E INSTÁVEL

LUCRO ELEVADO E

ESTÁVEL

BARREIRAS PARA SAÍDA BAIXA ALTA

BAIXA

ALTA

BARREIRAS

ENTRADA

MMeerrccaaddoo SSIIMMUULLAAVVEELL

27

III - PLANO DE MARKETING

3.1- Definição da oportunidade de Marketing

O mercado automobilístico vive um momento de grandes mudanças, é a primeira vez na história que

a oferta é maior que a demanda neste segmento da industria e este fato gera muito impactos, tais

como:

Aumento na competitividade entre os concorrentes;

Redução das margens de comercialização / resultado;

Maior senso de exigência dos clientes;

Avanço tecnológico reduzindo a vida útil dos produtos dificultando o retorno sobre os

investimentos;

Devido a estes fatos torna-se fundamental para sobrevivência que seja adotada uma estratégia de

Marketing que permita diferenciar-se no mercado e que esta diferenciação seja percebida e agregue

valor para os clientes.

A Simulavel Ltda pretende se diferenciar através dos padrões de atendimento que atualmente são

muito ruins neste segmento de atuação. As ações de Marketing devem sempre contribuir para este

posicionamento e sustentar a imagem.

28

3.1.1- Evolução do Mercado O mercado de automóveis mostrou-se em recuperação nos últimos anos em Belo Horizonte. 3.1.2- Segmentação de Mercado Analisando a evolução dos segmentos podemos constatar a variação que ocorre, bem como, visualizar o grande crescimento do segmento sub-economico.

EVOLUÇÃO DO MERCADO DE AUTOMÓVEIS

1

62083

73439

64293

57713

49364

40000

55899

6522660202

53844

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003REPRESENTATIVIDADE DOS SEGMENTOS NO EMPLACAMENTO TOTAL

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00

45,00

SUB-ECONOMICO

ECONOMICO PEQUENO COMPACTO COMPACTOWAGON

MÉDIO COMPACTOMONOVOLUME

MONOVOLUME PICK-UPPEQUENO

PICK-UPCOMPACTO

2000 2001 2002 2003

29

3.2 – Estratégia de Marketing

3.2.1- Estratégia de Vendas

Como estaremos aderindo a uma estratégia de crescimento de vendas sustentado, teremos que adotar baixas

margens de comercialização visando a competitividade da Simulavel. Acreditamos que este pocisionamento

comercial conciliado ao diferencial no padrão de atendimento produzirá bons resultados sustentando a estratégia

principal de crescimento sustentado.

3.2.2- Estratégia de Comunicação

O desenvolvimento da campanha de divulgação das condições comerciais dos produtos será feita através de

uma agência de propaganda. O objetivo é minimizar custos ao se direcionar de forma mais eficiente ao mercado,

com os veículos mais adequados. Também devem sempre contribuir com o posicionamento de

diferenciação no atendimento sustentando a imagem desejada pela Simulavel Ltda.

3.2.3- Futuras atividades de Marketing

A Simulavel Ltda. deverá, no futuro, identificar outras formas de diferenciação que sejam

compreendidas e que agreguem valor aos clientes. Buscando consolidar a imagem de diferenciar-se

no mercado.

30

5.3- Projeções de Vendas

5.3.1- Previsão de Vendas A Previsão de Vendas é impactada diretamente pela situação do mercado e pelo momento da

Simulavel que está iniciando suas operações. Estamos considerando uma taxa de crescimento de

15% do primeiro para o segundo ano de operação e 20% do segundo para o terceiro.

Também analisamos e estamos contemplando uma sazonalidade natural na venda de veículos e

passagens na oficina que impacta diretamente no fluxo de caixa.

VARIAÇÃO DA RECEITA TOTAL

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1. Ano - 2004 2. Ano - 2005 3. Ano - 2006

TAXA DE SAZONALIDADE DO MERCADO

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

31

5.3.2 - Vendas por Produto

Estamos considerando uma taxa de crescimento de 15% do primeiro para o segundo ano de

operação e 20% do segundo para o terceiro.

32

5.3.3- Market Share

Estamos considerando um crescimento significativo no Market Share da montadora já no primeiro

ano de operação da Simulavel em 2004.

PROJEÇÃO DE MARKET SHARE DA MONTADORA NA ÁREA OPERACIONAL DE BELO HORIZONTE

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

Ano 2002 Ano 2003 Ano 2004 Ano 2005 Ano 2006

33

IV- PLANO FINANCEIRO

4.1- Estrutura Legal e de Capitalização

4.1.1- Estrutura de capitalização

Trata-se de empresa que poderá ser constituída em forma de sociedade ou único proprietário sendo

necessário um investimento de:

Estrutura física em prédio a ser alugado: R$ 50.000,00

Equipamentos e móveis para operação: R$ 200.000,00

Equipamentos e ferramentas para oficina: R$ 100.000,00

Compra inicial de Matéria Prima: R$ 300.000,00

Capital de giro: R$ 1.000.000,00

Total: R$ 1.650.000,00

4.1.2- Requerimentos de Capital

O capital requerido para a formação e abertura da empresa é de R$ 1.610.000,00, composto por

verbas do proprietário ou dos sócios, subscrito e integralizado no momento da constituição da

empresa.

O Ativo Imobilizado é de R$ 650.000,00 e a disponibilidade para o caixa é de R$ 1.000.000,00.

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4.2- Planejamento Financeiro

4.2.1- Projeções de Receita

Objetivando a elaboração de quadros de planejamento financeiro o mais próximo possível da

realidade, tomaremos como referência a demanda do último ano. Partindo de uma expectativa

conservadora, estaremos no primeiro ano de operação adotando uma política comercial agressiva

visando preços/condições competitivos. Desta forma, os resultados de receita esperados no 1º ano

será:

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4.2.2- Projeções de Despesas

Adotando a mesma postura do planejamento da receita estamos considerando um posicionamento

conservador sendo uma estrutura física enxuta que será adequada de acordo com a demanda.

Desta forma, a projeção de despesas no 1º ano é:

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4.2.3 - Demonstrativo de Resultado do Exercício - DRE:

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4.2.4 - Fluxo de Caixa:

Fluxo de caixa do 1. ano de operação:

39

Fluxo de caixa do 2. ano de operação: Fluxo de caixa do 3. ano de operação:

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V - CONCLUSÃO

O mercado varejista tem mudado muito nos últimos anos. O relacionamento com o cliente e sua

fidelização e o acompanhamento do mercado e dos concorrentes é vital para a sobrevivência e

fundamental para o crescimento das empresas.

A partir destes novos conceitos de negócios surgiu a Simulavel, uma empresa que pretende ser uma

referência nacional na aplicação de modernas técnicas de gestão de negócios no terceiro setor.

Considerando-se todas as informações apresentadas, a estrutura da empresa, como será sua

gestão, como enfrentará a concorrência, como atuará no mercado, como será sua imagem perante o

consumidor, qual a rentabilidade e como atingirá os objetivos propostos inicialmente, espera-se que

o investidor possa tomar a decisão de investir seu capital nesta empresa com segurança.

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VI - BIBLIOGRAFIA

KLOTLER, Philip. Admistração de Marketing: a Edição do Novo Milênio. Tradução Bazán Tecnologia

e Lingüística; Revisão Técnica Arão Sapiro – São Paulo: Prentice Hall, 2000.

LOBATO, David Menezes. Administração Estratégica: Uma Visão Orientada para a Busca de

Vantagens Competitivas – Rio de Janeiro, 2002.

TENÓRIO, Carlos Eduardo. Projeto Integrado de Negócios. Apostila de Estudo – Curso Gestão

Empresarial - FGV – Santo André, 2003.

Trabalho de Conclusão de Curso - TCC. Apostila de Estudo. Curso Gestão Empresarial –

FGV – Santo André, 2003.