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04203497

Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção

A coMPETÊNc|A E|v|oc|oNA|_ ~

DAS cHE|=|As No PRocEssoD A MUDANÇA ORGANIZACIONAL

PLAN EJADA

Um Estudo de Caso em uma Indústria de Embalagens

Benedito Luiz Fernandes Vázquez

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina

como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em

Engenharia de Produção

Florianopolis 2001

A Benedito Luiz Fernandes Vázquez

A COMPETÊNCIA EMOCIONAL DAS CHEFIAS NO PROCESSO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

PLANEJADA Um Estudo de Caso em uma to

H g

Indústria de Embalagens I r

.Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do titulo de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis, 23 de ' o de 2001.

r .

Prof. RICARD IRAND BARCIA, Ph.D. ordnado o Curso

BANCA EXAMINADORA ~

Prof. Gr rio Jean Varvakis Rados, Ph. D. Orientador

Prof. Álvaro Guill o Rojas Lezana, Dr.

Prof. Rogér d Bastos, Dr.

iii

. À minha esposa, Lucimara, companheira e exemplo deequilíbrio emocional,

e aos nossos filhos, Natália. e Lucas, pelo incentivo e compreensão.

Obrigado pela harmonia de nossa familia.

A Deus, que me deu a força necessária

para cumprir o objetivo a que me propus.

iv

Agradecimentos

Meu carinho aos meus pais

pelo exemplo de persistência e retidão de caráter.

Meu respeito ' aos amigos da

Trombini Embalagens Ltda. pelo convívio de mais de vinte anos,

pelas lições cotidianas de comportamento profissional ético e humano

e pelo valioso apoio neste trabalho.

V

“Nada é permanente... exceto as mudanças.”

HerácIito,¬cerca de 500 a.C.

Sumáflo

Lista de Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p Lista de Quadros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _ . p 1 |NTRoDuçÃo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 2 FUNDAMENTAÇAO TEÓRICA . ._ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 2.1 A mudança organizacional na atualidade . . . . . . . . . . . . .- . p 2.2 Objetivos da mudança organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . p 2.3 Visão histórica das mudanças organizacionais . . . . . . . . p 2.4 Tipos de mudança organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 2.4.1 Mudança organizacional planejada . . . . . . . . . . . . . . . _ _ p 2.5 Etapas do processo de mudança organizacional . . . . . . . p 2.6 Liderança para a mudança organizacional . . . . . . . . . . . . . p 2.7 Resistência e motivação para a mudança organizacional . p 2.8 O papel da chefia como agente de mudança . . . . . . . . . . . p 2.8.1 A competência emocional no trabalho . . . . . . . . . . . . . . . p 3 SELEÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA . . . . . . . . . . . . p 3.1 Multifactor Leadership Questionnaire for Teams . . . . . . . . p 3.2 Inventory of Change in Organizational Culture . . . . . . . . p 3.3 Metodologia para medição da mudança cultural . . . . . . . . p 3.4 ouesciønârio do EQ MAPT" ....................... . . p 3.5 Pesquisa de clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p

1l

3.6 Assessment of change sponsorship . . . . . . . . . . . . . . .

3.7 Leadership - culture dimensional screening scale . . . .

ii-

3.8 Emotional competence inventory . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.9 Definição do questionário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Delineamento da metodologia de pesquisa adotada . .

4.2 Mensuração da liderança para as mudanças . . . . . . . .

4.3 Validação do questionário ECI 360 . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Delimitação da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Coleta dos dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6 Limitações da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 O CASO TROMBINI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Caracterização da organização em estudo . . . . . . . . _ .

5.2 A sucessão de mudanças organizacionais na Unidade Paraná . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _

5.3 Dados obtidos através das respostas do ECI 360 . . . .

~ 6 DISCUSSAO DOS RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1 As atitudes das chefias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2 Critica e comentários sobre o modelo adotado . . . . . .

7 CONCLUSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1 Verificação do atingimento dos objetivos da pesquisa

7.2 Recomendações para futuras pesquisas . . . . . . . . . . . .

8 ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 Correspondências e Contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . .

8.3 Questionário . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.4 Evolução Histórica da Trombini .

8.6 Processo da Qualidade Trombini

8.7 Diretrizes para planejamento . . .

10 FONTES BIBLIOGRÁFICAS _ . . . _

11 LEITURAS RECOMENDADI-\'S . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . _ p.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.

8.5 Politica da Qualidade Trombini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.

9 GLossÁR|o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . _ . p.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. p.

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115

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132

136

138

142

152

Figura 1

Figura 2:

Figura 3

Figura 4:

Figura 5

Figura 6:

Figura 7:

Figura 8:

Lista de figuras

O processo de mudanças segundo Kun Lewin Agrupamento das afirmações no ECI 360 _ . . . _

Número de afirmações do ECI 360 . . . . . . . . . p Respostas “não se aplica” . . . . . . . . . . . . . . . .

Agrupamento “autopercepção”

Agrupamento “auto-regulação” . . . . . . . . . . . .

Agrupamento “percepção socia|" . . . . . . . . . . _

Agrupamento “competência social” . . . . . . . _ .

Lista de quadros

Quadro 1: Os principios da organização do conhecimento . . . . . . p Quadro 2: Evolução dos estilos de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . p Quadro 3: A moldura da competência emocional . . . . . . . . . . . . . . p Quadro 4: Questionário do EQ MAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p Quadro 5: Agrupamento das competências emocionais no ECI 360 p Quadro 6: Competências do ECI 360 referentes à liderança das

mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p Quadro 7: Determinação da validade do ECI 360 . . . . . . . . . . . . . . . p Quadro 8: Perfil das chefias na Unidade Paraná . . . . . . . . . . . . . . . . p Quadro 9: Levantamento das competências emocionais das

Chefias da Unidade Paraná . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _ p

xi

Resumo

VÁZQUEZ, Benedito Luiz Fernandes. A Competência Emocional das Chefias no Processo da Mudança Organizacional Planejada: um estudo de caso em uma indústria de embalagens. 2001. 153 f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.

O objetivo da presente pesquisa foi evidenciar a predisposição das chefias às mudanças organizacionais planejadas, propostas pelo grupo dirigente da Trombini nos últimos anos. O método que caracteriza esta pesquisa é o estudo de caso. A população estudada “envolve gerentes e supervisores dos niveis tático e operacional. Os dados foram obtidos por meio de pesquisa documental, da observação participante ge da aplicação, com consentimento, de um questionário de autoria de D. Goleman, D. McCIelland, R. Boyatzis e outros pesquisadores americanos. Os dados quantitativos foram calculados e agrupados a fim de permitir a análise e interpretação. Os documentos pesquisados sofreram análise de seu conteúdo e foram tratados de forma descritiva. Os valores do sistema de liderança e o grau de aderência às mudanças propostas foram extraídos das observações efetuadas. As mudanças, por sua vez, foram constatadas através da cronologia dos principais eventos transcorridos no periodo analisado, da implementação das etapas do Processo da Qualidade Trombini e das respostas ao

_ questionário. Os

resultados revelaram a mudança cultural decorrente tanto do novo estilo de gestão implementado, bem como do alinhamento das competências emocionais do grupo estudado. Ficou evidenciado que oitratamento para minimizar as resistências oriundas dos processos de mudança dessa organização, está centrado na participação e no envolvimento emocional das chefias. A correlação' positiva entre as variáveis analisadas pôde ser inferida a partir do êxito da implementação das mudanças organizacionais planejadas.

Palavras-chave: mudança organizacional, competência emocional, liderança

xii

Abstractg

VÁZQUEZ, Benedito Luiz Fernandes. A Competência Emocional das Chefias no Processo da Mudança Organizacional Planejada: um estudo de caso em uma indústria de embalagens. 2001. 153 f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -.Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.

This research proposes indicating leading. individuals' predisposition to planned organizational changes. This case study involved tactic level managers and supervisors that have been working for Trombini Embalagens Ltda. Data were obtained by means of documental research, participant observation and from replies to a questionnaire designed by D. Goleman, D. McCIeIIand, R.

Boyatzis and other American researchers, who kindly approved its use at no cost for academic purpose. Quantitative scores were calculated, analysed and interpreted. Documental «records were also collected, submitted to content analysis and treated descriptively. Values underlying leadership conduct and the degree of adherence to the proposed transformations were observed. Changes themselves were confirmed by a stated chronology of main events vvhich occurred during such period, by the implementation of Trombini's Quality Process and by the responses to the questionnaire applied. Results revealed that cultural change derived from a new management style, as well as from the development of emotional competencies of the group under examination. Evidence was gathered in order to support the assumption that participation and emotional involvement prevailed over resistance to

. changes. Positive

correlation of variables could be implied from satisfactory implementation of planned organizational changes.

Key words: organizational change, emotional competencies, leadership

1

1 iNTRoDuÇÃo

No limiar do novo milênio as organizações operam em um contexto ambiental dinâmico e complexo, que se caracteriza pelo elevado grau de transformação. O sucesso competitivo depende da capacidade de adequar-se continuamente às mudanças que ocorrem ao seu redor. Acompanhar este processo é parte integrante de uma atitude de proximidade entrenações, para as quais a democracia é o conceito social vigente, em. um espaço que congrega inimigos menos ameaçadores, e aliados cada vez mais capazes.

O ritmo atual da transformação - devido à globalização, demandas do consumidor, inovação tecnológica e acesso à informação - é a um só tempo, deslumbrante e estonteante. Tanto os vencedores quanto os perdedores enfrentam transformações que não podem ser antecipadas ou controladas. Segundo D. ULRICH, a tônica deste processo “não é o ritmo da transformação, mas a capacidade de reagir a esse ritmo” (1998, p.189).

A tecnologia está funcionando como um verdadeiro desestabilizador das instituições, face ao seu forte impacto inovador, desequilibrando as estruturas vigentes, solucionando problemas e criando situações inteiramente novas. I.

CHIAVENATO enfatiza que:_

As dimensões de espaço e tempo estão se transformando rapidamente em conceitos de instantaneidade e virtualidade, respectivamente. A infonnação on-line e em tempo real e o just-in-time são exemplos da .corrida para a instantaneidade. A fábrica enxuta e a empresa virtual são exemplos da corrida para a virtualidade. Tudo para satisfazer a necessidade de maior urgência e de menor tamanho, condições para aumentar a competitividade (Chiavenato, 1999., p. 137).

Na comunidade global, a produção e comercialização de produtos e serviços é feita em um dinâmico sistema de intercâmbios. O crescimento e a abrangência das organizações, a moderna tecnologia de informação - simbiose entre tecnologia de comunicação e informação - e a sofisticação dos meios de transporte permitem integrar as operações ao' longo de muitas fronteiras internacionais, a fim de extrair maiores vantagens de produção,

2

custo, localização e distribuição. Maior proximidade advém do "encolhimento" do mundo, em que a distância física passa a ser insignificante, e os clientes de qualquer lugar são tratados como eqüidistantes, afetando profundamente a rotina empresarial e desestabilizando as organizações. Alguns dos desafios decorrentes para os lideres combinam o conhecimento de-diferentes linguas e da diversidade cultural dos países com os quais- é necessário se relacionar, a prática de uma nova atitude de curiosidade e respeito ao mundo externo além das fronteiras nacionais, e o desenvolvimento de competências para participação na economia mundial.

As organizações devem acompanhar as transformações que ocorrem em seu contexto aumentando sua eficácia, ou seja, o nivel em que a organização consegue atingir os seus objetivos. Isto inclui mudanças nas linhas de autoridade, nos níveis de responsabilidade atribuídos aos seus vários membros e nas linhas estabelecidas de comunicação organizacional. As organizações precisam atender aos aspectos de totalidade e de teleologia para incrementar os efeitos sistèmicos e de sinergia.

A organização precisa mudar continuamente suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como as necessidades dos clientes, avanços tecnológicos, tendências econômicas, mudanças sociais _e culturais, novos regulamentos legais etc. O estudo da mudança organizacional é importante para que os administradores em todos os niveis organizacionais tirem proveito dos fatores positivos e negativos que podem contribuir ou impedir o esforço de adaptação e ajustamento. -

P. R. MOTTA menciona que a mudança é vista como a aquisição de novos compromissos valorativos:

Na última década, a questão valorativa reacendeu-se fortemente na área da gestão empresarial e, hoje, constitui-se dimensão fundamental das propostas de mudança. A preocupação com responsabilidade social da empresa, ecologia, ética, moral, qualidade de vida funcional e direitos da clientela ganhou tal dimensão que levou a gerência a ultrapassar seus limites valorativos anteriores, restritos à eficiência e eficácia (1999, p. 63). '-

3

Sob o ponto de vista estratégico, na era da globalização, a empresa não mais sobrevive como entidade isolada a competir com inimigos-concorrentes, mas como uma organização inserida na interdependência, valorizando alianças e redes de colaboração mútua. Estratégias antigas não resistem à alta

velocidade das transformações tecnológicas, sendo que as rápidas

desatualizações e o obsoletismo exigem alianças setoriais para garantir

sobrevivência e vantagens comparativas. Concorrentes são referências básicas - benchmarks - e parceiros potenciais na busca de vantagens cooperativas. A redução do tempo para pensar o futuro reforça a necessidade da antecipação e da mudança cotidiana.

A rapidez e a intensidade das transformações sociais, econômicas, políticas e tecnológicas acentuam a vulnerabilidade da empresa às mudanças ambientais. Estruturas rígidas provam ser insuficientes para eliminar incertezas. Assim, a estrutura organizacional vem ganhando uma abordagem de maior relatividade e mais proximidade de um sistema aberto e contingencial.

Sob a perspectiva humana, em um mundo competitivo, a diferença entre organizações se faz pela qualidade das pessoas. Os avanços da multidisciplinaridade e da polivalência tornam o indivíduo responsável pela maior parte das decisões, sendo necessário comparar equipes como forma de compensar dificuldades de julgamentos individuais, até o ponto em que os critérios de retribuição valorizam mais a coletividade.

Entretanto, sob um enfoque político, o conceito elitista, em que o poder era concentrado no topo da organização, evoluiu contemporaneamente para o pluralismo e o empowerment. G. WEBER afirma que "as pessoas com empowerment realizam muito mais para a organização do que as comandadas jamais fizeram" (apud Hesselbein, 19973, p. 304).

Existem muitas fontes de recursos de poder não só na autoridade do cargo, mas também em fatores como: conhecimento, acesso à informação, dominio da tecnologia, controle de uma etapa do processo decisório ou habilidade no manejo dos próprios símbolos do poder. Assim, a mudança passa a ser vista como um rearranjo no acesso e uso dos recursos de poder; a

4

enfatizar formašparticipativas de gestão e transparência de comunicação; e a demandar uma revisão dos conceitos de liderança. '

_ Para J. P. KOTTER, as iniciativas de mudança "desfilaram sob muitas

bandeiras": gestão da qualidade total, reengenharia, reestruturação, viradas,

fusões e aquisições. Contudo, segundo esse autor, citado por F. HESSELBEIN (1999, p. 79), de acordo com a maioria das avaliações, raras iniciativas

atingiram suas metas. Além disso, J. P. KOTTER atribui a uma organização que delegue mais poderes e responsabilidades, detentora de uma hierarquia simples e enxuta, uma posição superior para manobrar, comparativamente a outra que tenha uma grande massa resistente às mudanças (1999, p. 171).

Em um mundo descontínuo, a medida que a taxa de mudança aumenta, este conjunto de pressupostos estimula a articulação de um novo tipo de liderança. Conforme estabelece E. SCHEIN (apud Hesselbein, 1997¡,, p. 88):

Criar e 'animar' uma organização requer visão flmie, convicção e energia; reunir grandes grupos de pessoas para institucionalizar processos em uma escala global, com uma população que varia largamente em tennos geográficos e etários, requer muito discernimento, sabedoria e habilidade. E, para fazer progredir e modificar organizações, são necessárias capacidade de aprendizado e flexibilidade pessoal.

O líder do futuro deve conduzir a organização dentro de dois de seus principais papéis. Um denomina-se o papel da liderança - fazer as coisas certas; isso tem a ver com a eficácia da visão e da direção na formulação de estratégias. O outro é o papel gerencial, que é fazer certo as coisas, através da eficiência do comprometimento e disposição para compartilhar uma visão obtida por consenso na implementação das estratégias escolhidas. Segundo K. BLANCHARD e S. COVEY (ibid., pp. 99, 163; Nadler et al., 1993, p. 238), quando as estratégias de implementação e visão estão alinhadas as pessoas conquistam autonomia.

O isolamento não é mais permitido pelos líderes do futuro. Não é apenas uma opção em um universo cada vez menos delimitado de organizações sem fronteiras orientadas pela 'força do cliente”. Cada vez mais são evitados os monopólios locais protegidos e se visita o mundo em busca de melhores

A

5

produtos e serviços, fato que motivou R-. M. KANTER a sentenciar que “os líderes do passado quase sempre levantaram muros. Agora, precisam destruí- los e substitui-los por pontes" (apud Hesselbein, 1997b, p. 108).

A reformulação organizacional de que trata este trabalho pode incluir

mudanças nos papéis que as pessoas devem desempenhar, nas pressuposições e na visão global que governam o comportamento, e nas características concretas do programa da organização. Tais mudanças são realmente em larga escala, no sentido de que elas abrangem múltiplos

aspectos da organização, e profundas, envolvendo mudança substancial em aspectos tão fundamentais como valores.

Pesquisadorescomo D. MCCLELLAND, L. SPENCER e D. GOLEMAN concluíram que as habilidades cognitivas, como o raciocínio analítico ou a perícia técnica, adquiridas através da habilitação acadêmica e medidas através do teste de Q.l., são importantes porém necessárias apenas para 'ingresso' em atividades profissionais. Juntamente com a inteligência prática, uma combinação de perícia técnica e experiência, determinam o desempenho cotidiano. Porém esses autores definem “inteligência emocional” no trabalho, como a capacidade de identificar os próprios sentimentos e os dos outros, de motivar-se e gerenciar bem as próprias emoções, permitindo às pessoas trabalharem juntas, visando suas metas comuns (Goleman, 1999, pp. 19, 337). Deste pressuposto decorre a competência emocional, que conduz ao êxito profissional. Dentre as diversas aptidões mencionadas inclui-se a de liderar equipes para catalisar mudanças, tema do presente trabalho.

No âmbito das indústrias, os reflexos das mudanças como fenômenos sociais estimulam a repensar as estratégias. A demanda por uma adaptação e maior compreensão da natureza destes processos constituiàuma questão central para seus líderes. Os modelos dominantes de produção e de gestão, que respondiam a um contexto histórico-social, cedem espaço para modelos que assumem como questão central a qualidade e a satisfação do cliente em mercados segmentados, redirecionando os esforços das organizações para estes elementos: . .

6

Não indiferente a tais mudanças, o setor industrial brasileiro vem sendo fortemente influenciado por este ambiente mutável, especialmente as empresas de origem familiar, que não se encontravam preparadas para os desafios' que se impõem contemporaneamente. Isto pode ser observado pelo processo ao qual a Trombini Embalagens Ltda. foi submetida nos últimos anos, como reflexo das imposições das economias brasileira e mundial.

Como funcionário desta organização há mais de vinte anos, pude amadurecer a percepção da importância do papel das chefias É gerências e supervisões - como catalisadores do processo de mudança. Implementar as transformações de maneira pró-ativa gera a necessidade de lidar com tensões, conflitos e resistências, envidar esforços no sentido de manter o moral elevado e o espírito de equipe, bem como predispor todos os seus membros a se dirigirem para a concretização da visão da alta administração.

Desse modo, buscou-se verificar empiricamente tais questões, a partir da pressuposta relevância das resistências que se opõem às mudanças organizacionais planejadas e das diferentes abordagens aplicáveis do conceito de liderança, no papel exercido pelas chefias da Unidade Paraná da Trombini Embalagens Ltda., mediante as propostas que emanaram do grupo dirigente nos últimos anos. Nesse sentido, de acordo com a metodologia estabelecida por F. V. RUDIO (1986, p. 70), propõe-se desenvolver uma investigação sob a orientação do seguinte problema de pesquisa: i

É evidenciada predisposição das chefias às mudanças organizacionais planejadas, propostas pelo grupo dirigente da Trombini nos últimos anos?

Convém mencionar que a presença de líderes em organizações complexas independe do nível hierárquico e está subordinada a inúmeros fatores que fogem do escopo deste trabalho. Portanto, para efeito desta pesquisa, é levada em consideração apenas a liderança constituida pela hierarquia formal, incumbida de promover as mudanças organizacionais planejadas na organização em estudo.

7

1.1 Objetivos da Pesquisa/

O objetivo geral desta pesquisa é verificar, com base na identiflcação das competências emocionais - tratadas como variáveis independentes, o grau de predisposição dos grupos de chefia de nível tático e operacional às implementações de mudanças organizacionais planejadas, a partir da fusão da gestão das fábricas de papel e papelão ondulado que constituem a Unidade Paraná, situada em Curitiba. O período compreende desde janeiro de 1996 até os dias atuais.

Em termos de seus objetivos específicos, pretende-se: ll identificar os principais valores subjacentes ao sistema de liderança da

Trombini no período que sucedeu à fusão; Ll Observar as alterações de direcionamento da empresa necessárias durante

os anos subseqüentes, que afetaram a Unidade Paraná; Ifl Avaliar o grau de aderência ou resistência às mudanças que as próprias

chefias estimam.

1.2 Justificativa Teórica e Prática

A profundidade e a complexidade do tema Mudança Organizacional, assim como a variedade de enfoques existentes, tornam a pesquisa desafiadora. O assunto tem sido largamente explorado nos últimos anos, sendo objeto de vários artigos e livros. T. WOOD menciona que:

A dificuldade maior é construir um corpo coerente de idéias diante de um universo teórico e prático multifacetado, que evolui de forma turbulenta. Uma característica do tema é a alta velocidade com que as correntes dominantes se tornam ultrapassadas e dão lugar a novas abordagens. Por outro lado, existe um constante movimento de retomo a conceitos antigos, não raro fundamentados nos clássicos da tilosoiia ou das ciências econômicas. Como em outros campos de desenvolvimento das idéias, também neste ocorre um constante fluxo de inovação e renovação e, não raro, rupturas (1 995, p.1 5)

8

O significativo número de proposições teóricas relacionadas aos temas da presente pesquisa, abordam a questão das mudanças sem apresentar instrumentos para medir o grau de aderência e predisposição das lideranças envolvidas no processo, o que parece encontrar sustentação na abordagem descritiva. Segundo F. V. RUDIO, “descrever é narrar o que acontece", descobrindo e observando os fenômenos, procurando classifica-los e interpretã-los (1986, p. 56).

Ao tratar de um caso que se insere em um cenário caracterizado pela constante mudança, propõe-se evidenciar a fonte de experiências pessoais no setor profissional à qual o pesquisador tem estado exposto, por ter exercido cargos de chefia na organização objeto de estudo nos últimos vinte anos. Por este motivo, foi escolhida uma empresa do ramo de embalagens como campo de pesquisa. A seleção dessa empresa se deu pelo fato de ter passado por profundas mudanças organizacionais, impulsionada pelas necessidades de sobrevivência e adaptação, ensejando um ambiente rico de informações para um estudo dessa natureza. Cabe ressaltar que este trabalho não foi

encomendado pela própria organização. Para o desenvolvimento do tema tenciona-se utilizar a pesquisa

qualitativa. Ao contrário das pesquisas quantitativas que buscam enumerar resultados, partindo de hipóteses e variáveis bem definidas e de um plano pré- estabelecido, os estudos qualitativos têm seu ponto de partida em questões amplas, que vão se definindo à medida em que os trabalhos avançam e as investigações focalizam dimensões sustentadas pela abordagem interpretativa. Envolve a obtenção de dados descritivos e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos participantes da situação em estudo, preocupando-se com o processo e não simplesmente com os resultados (Godoy, 19953, pp. 58, 62; Triviños, 1992, p. 129).

A hipótese de pesquisa supõe que “o grupo de_pessoas composto pelas chefias da organização em estudo, tem sido formado ao longo dos últimos anos com o objetivo precípuo de construir e dar forma às mudanças organizacionais, em conjunto com a alta administração". O enunciado desta

9

hipótese, como suposição provisória, tem a pretensão de ser: plausível enquanto indica uma situação passível de ser admitida; consistente por não contradizer a teoria; especificado ao identificar o objeto de observação; verificável por processos científicos; possui clareza ao denotar os fenômenos sociais a que se refere; sendo simples ao conter apenas os termos que são necessários à sua compreensão. Constata-se, assim, que esta hipótese pode servir como guia da pesquisa na busca de informações para verificação de sua validade (Rudio, 1986, pp. 78-84).

A principal motivação para a realização deste trabalho é a possibilidade de enfocar o aspecto humano das organizações. Além disso, considerando minha experiência profissional, acredito que a liderança é um forte fator

determinante do sucesso empresarial. Não tenho a 'ilusão de que possa modificar as organizações em geral, mas tenho a esperança de encontrar uma forma de atenuar as dificuldades. Como minha formação básica é a Engenharia, procuro orientar esta meta dentro do meu campo de conhecimento.

O presente estudo se compõe de onze capítulos distribuídos da seguinte forma: neste capítulo temos a introdução; no segundo, a fundamentação teórico-empírica; no terceiro capítulo se encontra a pesquisa pelo instrumento de coleta de dados; no quarto capítulo se enuncia o referencial metodológico utilizado para orientar a pesquisa; e o quinto capitulo destina-se à apresentação da empresa objeto de estudo, bem como dos dados obtidos através da pesquisa. No sexto capítulo são discutidos os resultados da pesquisa, e no sétimo são abordadas as conclusões acerca da investigação empreendida. O oitavo capítulo apresenta dados da pesquisa documental, enquanto que o nono capítulo, um glossário dos termos utilizados. O décimo e o undécimo capítulos apresentam a bibliografia.

Neste capitulo introdutório foi apresentada uma visão geral da temática em foco neste trabalho, procurando demonstrar sua relevância para o estudo da administração das transformações organizacionais. São também apresentados “a” justificativa teórica e prática do tema e os objetivos que orientam esta pesquisa.

V

10

~ 2 FUNDAMENTAÇAO TEÓRicA

2.1 A Mudança Organizacional na Atualidade

A velocidade das mudanças sociais, econômicas, politicas e tecnológicas neste inicio de século, demonstra que os ambientes organizacionais tem se tornado menos benignos, mais complexos, mais inter- relacionados e mais dinâmicos. Também os consumidores tornam-se mais exigentes, um número cada vez maior de competidores chega a cada dia ao mercado, o ciclo de vida dos produtos reduz-se e a força de trabalho requer novo tipo de tratamento. Mudança é a palavra-chave nos tempos atuais, porque significa inovação e sobrevivência.

O assunto tem sido largamente explorado nos últimos anos, encontrando~se desde abordagens acadêmicas com vertentes filosóficas e antropológicas, com análises profundas sobre o conceito de mudança, até receituários de processos de intervenção para gerentes que desejam melhorar a performance de suas empresas. Entretanto, segundo S. CROM e T. BERTELS, "cada organização deve desenvolver sua própria abordagem para administrar as mudanças” (1999, p_166).

D. C. BASIL e C. W. COOK (apud Wood, 1995, p. 19) acreditam que os principais elementos da Mudança Organizacional são a tecnologia, o comportamento social e as instituições e estruturas. Para estes autores, a maioria das organizações muda em resposta às crises, sendo limitado o número de casos de atitudes proativas. Para C. HANDY (ib¡d., p. 223) as mudanças atuais são descontinuas, provocadas pelas mudanças econômicas e tecnológicas, exigindo uma postura mental anti-dogmática.

P. M. SENGE (1999, p. 13) cita que diante das transformações esperadas em tecnologia, biologia, medicina, valores sociais, demografia, no meio ambiente e nas relações internacionais, “a função da sociedade pós- capitalista é desestabilizante - o que significa [...] serorganizada para a mudança e para a inovação”, conforme complementa P. DRUCKER (apud Gaudencio, 1999, p. 104). Do mesmo modo, F. HESSELBEIN et al. (1997a, p.

11

48) sustenta que “a organização do século XXI se `

caracteriza pela

responsabilidade, pela autonomia, pelo risco e pela incerteza. Acabaram a rigidez e a disciplina artificiais da empresa convencional.” N. ARANTES acrescenta que as organizações estão em constante processo de interação com seus ambientes externo e interno, estes em permanente movimento. “As empresas válidas são as que aceitam este desafio e dispõem de vitalidade para promover as mudanças necessárias” (1994, p. 401). -

2.2 Objetivos da Mudança Organizacional

Os resultados esperados em cada estágio de evolução empresarial geralmente são de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental. Estes fatores identificam os componentes do sistema de gestão que requerem intervenção. O objetivo pode ser aumentar a competitividade, elevar a rentabilidade ou a liquidez, melhorar a eflciència operacional, atualizar a organização em vários aspectos, e crescer ou manter a posição de mercado. Porém “a mudança só será completa se as mudanças técnicas forem acompanhadas das respectivas mudanças nas variáveis humano- comportamentais" (ibid., Arantes, p. 403). Para I. CHIAVENATO (1999, p. 141), o propósito das mudanças é “aumentar a eficácia, ou seja, o nível em que a organização consegue atingir os seus objetivos”, representando “modificação nas atitudes cotidianas, nas relações de trabalho, nas responsabilidades, nos hábitos e comportamentos das pessoas [...] implicando variações e alterações de rotina" (ibid., p. 152). Convém acrescentar que "as transformações não atingem seus objetivos quando os níveis de complacência são aItos" (Kotter, 1999, p. 35).

B. A. SPECTOR enfatiza que as habilidades necessárias para um trabalho eficaz em equipe, como um modo de operação - capacidades de negociação, de gerenciamento de conflitos, de apreciação de diversidades e de solução de problemas - devem estar profundamente enraizadas nas organizações. sistemas devem se concentrar nas necessidades dos clientes, não obrigando os funcionários a responderem aos imperativos de

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controle impostos pela administração. É necessário entendimento sobre o que é fornecer valor ao cliente para operar com mais eficácia em um contexto transorganizacional. Agir assim demanda investir os funcionários de autoridade em uma ação complexa para coordenar aparentes contradições. Quanto mais poder uma organização oferece aos funcionários, mais direção tem que fornecer a fim de dar espaço considerável de ação. “As organizações eficazes operam no extremo superior de ambas as dimensões: um contexto altamente exigente, conjugado com empowerment e capacitação” (1998, cap. 2).

2.3 Visão Histórica das Mudanças Organizacionais

As organizações humanas passaram gradativamente por quatro etapas bem definidas, em que sofreram drásticas transformações. A etapa mais longa foi a da Agricultura, que durou até a Revolução Industrial em 1776, quando se inicia a etapa do Artesanato. A terceira etapa, da Industrialização, teve lugar a partir de 1860, quando o ferro foi rapidamente substituído pelo aço, o vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo como principais fontes de energia. Nessa etapa houve alto grau de especialização no trabalho; dominio da indústria pela ciência; transformações nos meios de transporte e comunicações com o evento do avião, do rádio e da televisão; e o capitalismo industrial cedeu ao capitalismo financeiro. Neste periodo houve o gradativo distanciamento entre paises desenvolvidos e subdesenvolvidos (Chiavenato, 1998, pp. 31-34)

A evolução histórica da teoria da administração está embasada numa sucessão de idéias aceitas como válidas por determinado período. As alterações destes conceitos na 'linha do tempo' impulsionam a evolução das organizações na sociedade. Afirma-se que “uma teoria é um conjunto coerente de idéias capazes de explicar as relações entre determinados fatos observáveis” (Chiavenato, 1999, p. 37). De acordo com o pressuposto vigente, observa-se que enquanto uma teoria administrativa enfatiza as tarefas

operacionais, outras preocupam-se com a arquitetura organizacional, outras voltam-se para as pessoas que participam das organizações, outras mostram a

13

importância da tecnologia na vida organizacional e ainda outras concentram-se nos impactos do ambiente sobre as organizações. `

O desenvolvimento da teoria administrativa pode ser melhor explicado através de três etapas distintas pelas quais passou o mundo organizacional no decorrer do século XX - a era industrial clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação, todas entremeadas das ênfases mencionadas.

l. CHIAVENATO cita que a era industrial clássica estendeu-se até a metade deste século. É a etapa em que o capital financeiro passou a constituir a principal fonte de riqueza. Predominou, nessa era,

um ambiente empresarial estável, previsível, tranqüilo, exigindo uma postura de permanência. Nas décadas iniciais desse período, prevalecerarn as três abordagens tradicionais da administração: a Administração Cienlíflca, que enfalizava as tarefas no nivel do operário, a Teoria Clássica e 0 Modelo Burocrático que valorizavam a estrutura organizacional, e a Teoria das Relações Humanas, que ressaltava o papel das pessoas nas organizações (1999, p. 33).

A ênfase na estrutura foi desenvolvida por duas diferentes abordagens: a Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia. H. FAYOL, por volta de 1916, mencionou que a função administrativa coordena e integra todas as demais funções empresariais. Com este e demais autores clássicos como Gulick, Un/vick e Mooney surgiu a Teoria Clássica da administração, com forte ênfase na estrutura piramidal hierárquica departamentalizada e seu caráter prescritivo e normativo. Por volta de 1947, M. WEBER introduziu o conceito de Organização Burocrática como racional e eficiente por excelência, onde prevalece a ordem, a disciplina e a total previsibilidade do comportamento dos seus participantes na busca da máxima eficiência da organização. Este modelo era ideal para grandes organizações enquanto funcionavam em um ambiente estável e de pouca mudança (ibid., pp. 41-44).

A ênfase nas pessoas teve seu inicio com a Teoria das Relações Humanas, resultado das pesquisas de Hawthorne na década de 1930. Os novos conceitos incorporados foram a organização informal, liderança, comunicação, motivação, grupos sociais, recompensas simbólicas e sociais. Porém logo caiu em descrédito pelo seu romantismo ingênuo e pela superficialidade das suas conclusões (¡b¡d., p. 46).

14

A era industrial neoclássica ocorreu no período de 1950 até 1990 quando os mercados tornaram-se regionais, nacionais ou internacionais. l.

CHIAVENATO menciona que:

0 ambiente de negócios tomou-se [...] instável devido às intensas mudanças sociais, culturais, econômicas e tecnológicas dessa época. Para operar corn tal complexidade, as organizações precisavam de inovações [...] que o tradicional modelo adrninistrativo não permitia, devido à sua rigidez. [...] A globalização da economia trouxe novos conceitos, como qualidade total, produtividade e competitividade, como fomias de sobrevivência empresarial. [...] Nesse periodo a Teoria Clássica é substituída pela Teoria Neoclássica, a Teoria da Burocracia pela Teoria Estruturalista e a Teoria das Relações Humanas pela Teoria Comportamental (ibid. p. 33).

Severas críticas à rigidez do modelo burocrático provocaram o aparecimento da Teoria Estruturalista ao redor de 1950, com mais forte

influência da sociologia. Preocupou-se com o estudo da organização formal, estabelecida pelas normas e organogramas, 'e a informal, decorrência do comportamento dos grupos sociais dentro da organização (ibid., p. 48).

Após a década de 1950 a Teoria Comportamental indica forte influência da psicologia organizacional através do behaviorismo. Esta abordagem trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processo decisório, comportamento organizacional, estilos administrativos, que alteraram completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigável. Um dos subprodutos desta teoria foi o movimento pelo Desenvolvimento Organizacional (ibid., p. 50). “

Em 1957, a Teoria Neoclássica se apresentou eminentemente eclética, aproveitando todas as contribuições das demais teorias anteriores,

principalmente a clássica e a humanista. A principal novidade foi a focalização em resultados com a administração por objetivos, sendo seu maior expoente Peter Drucker, seguido por Koontz e O'Donnell (ibid., p. 48). A partir da década de 1960, alguns teóricos neo-estruturalistas mais extremistas lançaram o conceito de 'imperativo tecnolÓgico', considerando que a estrutura e a dinâmica das organizações são aspectos dependentes da tecnologia utilizada (ibid., p.

52).1

No entanto, segundo T. WOOD (1995, p. 25), a origem dos processos de intervenção organizacional pode ser creditada aos trabalhos realizados pelo Instituto Tavistock de Relações Humanas, do Reino Unido, que a partir dos

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anos 50 desenvolveu o que se convencionou chamar de Abordagem Sociotécnica. Esta abordagem foi uma síntese original de conceitos tecnológicos com outros de cunho humanista, resultando em processos estruturados de intervenção. Outras abordagens importantes para a compreen- são do momento de mudança atual são o Desenvolvimento Organizacional (D.O.), os processos planejados de mudança, o movimento da qualidade, a abordagem da Cultura Organizacional, a Teoria dos Sistemas Abertos e o Paradigma da Complexidade (íbid., p. 223).

A corrente do D.O. recebeu contribuições importantes dos trabalhos de psicólogos industriais, correspondendo a uma série de técnicas para lidar com a organização como um sistema complexo. Trata-se de uma estratégia de mudança organizacional normativa reeducativa, caracterizada por um esforço de longo prazo para melhorar a eficácia dos processos de solução de problemas, com ênfase na cultura dos grupos formais de trabalho e com o uso das ciências comportamentais (ibid., p. 226).

Os programas de qualidade têm representado profundo movimento de mudança nas organizações e estão relacionados à evolução dos modelos gerenciais. Podem ser explicados por intervenções que migram do foco no controle do produto para o foco no processo, que vão desde a incorporação de elementos comportamentais e culturais pela área industrial, no setor de serviços e empresas públicas, até a tendência de transformação do modelo de gestão (ibid., p. 229).

P. SENGE ressalva, porém, que a maioria das iniciativas de mudança fracassa, citando que “dois estudos independentes no início dos anos 90, um publicado pela Arthur D. Little e outro pela McKinsey & Co. descobriram que, de centenas de programas corporativos de Gestão da Qualidade Total estudados, cerca de dois terços 'acabam sendo suspensos porque deixam de produzir os resultados esperados' " (1999, p. 16, grifo do autor). Este autor acrescenta que qualquer processo de transformação profunda requer uma alteração na maneira de pensar das pessoas que desempenham papéis-chave na sustentação da mudança - seus líderes (ib¡d., p. 21). A

16

Atualmente todas as organizações vivem dentro de um complexo contexto, caracterizado por uma multiplicidade de outras organizações enfrentando forças diferentes que provocam a mudança. Duas teorias

administrativas se preocupam basicamente com o ambiente. A Teoria de Sistemas mostra que a organização é constituída de subsistemas e visualizada como sistema aberto em constante interação com seu ambiente externo. A visão do conjunto (globalismo) deve prevalecer sobre a visão analítica, e a visão de propósito (teleológica) mostra que é a função - e não sua estrutura - que faz a organização (Chiavenato, 1999, p. 55).

A Teoria dos Sistemas Abertos é um corpo de idéias surgidas e aplicadas transdisciplinarmente da Biologia à Psicanálise, da Física às ciências organizacionais. A interdependência das unidades do sistema é abordada corn base na Segunda Lei da Termodinâmica, a qual descreve como um sistema fechado inevitavelmente decai, enquanto os sistemas abertos podem evitar a decadência através da contínua importação de energia do ambiente. Nesse mesmo raciocínio, pode-se comparar como os ocidentais normalmente têm a visão limitada a formas lineares-causais de pensamento e ação, enquanto em contrapartida, a forma sistêmica permitiria amplia-la ao incorporar elementos simbólicos e de cultura organizacional nessa nova abordagem. Uma das contribuições é a idéia das learning organizations, popularizada por Peter Senge e seu grupo de estudos da teoria dos sistemas do M.l.T. nos E.U.A. (Wood, 1995, p. 230).

A partir do trabalho de dois pesquisadores americanos, P. R.

LAWRENCE e J. W. LORSCH, ficou evidenciado que as organizações bem sucedidas se ajustam continuamente ao 'imperativo ambientaI', são capazes de se adequar às pressões, coações e contingências do ambiente e aproveitam as oportunidades que ele lhes oferece. Apresentam adaptabilidade e flexibilidade, estão dispostas à contínua mudança organizacional, através da inovação, renovação, revitalização e melhoria constante. Como o contexto onde se insere muda continuamente devido às forças econômicas, tecnológicas, sociais,

culturais, legais, demográficas e ecológicas, a organização se torna contingente em relação a esses aspectos dinâmicos. Contingência implica na

17

idéia de efèmero e evanescente, sendo a mudança a única constante do mundo. Assim, a Teoria da Contingência é uma abordagem situacional em que as variáveis ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as variáveis organizacionais são variáveis dependentes daquelas. Esta teoria

marca o mais recente estágio da teoria administrativa que nos conduz a uma administração sem fronteiras no tempo e no espaço. (Chiavenato, 1999, p. 56; Chiavenato, 1998, pp. 83, 97).

O Paradigma da Complexidade propõe a superação de impasses conceituais surgidos a partir de desenvolvimentos teóricos e científicos.

Químicos como Prigogine e Stengers argumentaram contra o paradigma newtoniano de um mundo mecânico, do qual a mudança não faz parte. Mostram-no como um modelo limitado, que enfatiza ordem, estabilidade e equilíbrio, em contraposição às características atuais de mudança acelerada -

instabilidade, desequilíbrio e temporariedade. T. WOOD (1995, p. 232) explica que:

Transpostos para o estudo de organizações complexas, estes conceitos representam uma terceira onda na compreensão da dinâmica das mudanças. A primeira onda estaria baseada na visão da organização como máquina - própria do enfoque webenano da organização burocrática - e em modelos de sistemas fechados [...]. A segunda onda estaria ligada às idéias da manutenção do equilibrio existente, à visão das ciências sociais contemporâneas, dos sistemas adaptativos, interativos, adequando-se através de mudanças incrementais e tendo a estabilização em um novo patamar como meta. A terceira onda, então, admitiria a instabilidade dinâmica e mudanças descontinuas [...] necessárias para a evolução.

Esta abordagem corresponde a uma nova percepção dos fenômenos organizacionais, capaz de penetrar na rede de paradoxos, ambigüidades e conflitos que constituem as organizações, implicando uma nova forma de perceber e compreender.

O início da década de 1990 marca o começo da terceira etapa do mundo organizacional - a Era da Informação, a qual trouxe o foco para a flexibilidade nos controles e a democratização do acesso à informação. O modelo organizacional passa a ter ênfase em unidades de negócios autônomas, 'redes internas e atividades grupais. Há uma busca frenética da inovação e da mudança paraobtenção de vantagem competitiva. A nova riqueza passa a ser o conhecimento, e o capital intelectual, o recurso mais valioso. A tecnologia da

18

informação invade a vida das organizações agregando novos conceitos de espaço e tempo, com o advento da virtualidade, da instantaneidade e da conectividade (Chiavenato, 1998, p. 34; Chiavenato, 1999, p. 34). Este autor enfatiza:

Embora não tenha surgido ainda um corpo estruturado e integrado de idéias capazes de formar uma nova teoria administrativa, as modernas abordagens em plena era da informação privilegiam aspectos organizacionais como simplicidade, agilidade, flexibilidade, trabalho em equipe e células de produção, unidades autônomas, além de aspectos culturais como a ampla participação, comprometirnento, focalização no cliente interno e externo, orientação para metas e resultados, busca da melhoria constante e da excelência (íb¡d., 1999, p. 59).

A ênfase na qualidade e na competitividade costuma ser o resultado dessa busca, proporcionada por líderes que privilegiam da focalização no negócio, a autonornia operacional, bem corno o espírito empreendedor e a orientação para valores, em organizações cuja estrutura apresenta poucos níveis hierárquicos (ibíd., 1999, p. 60). O Quadro 1 procura sintetizar algumas tendências atuais da administração.

O ambiente contemporâneo é paradoxal pois indica que “os líderes das organizações. não apenas deverão eles mesmos adaptar~se às mudanças, mas sobretudo criá-las e promovè-las [...], se é que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo, em que a estabilidade e a previsibilidade deixaram de existir” (Chiavenato, 1998, p. 102).

2.4 Tipos de Mudança Organizacional

O acirramento da competitividade pressiona as organizações para reduzir custos, melhorar a qualidade de produtos e serviços, estabelecer novas oportunidades de crescimento e aumentar a produtividade. Nessa visão do mundo as mudanças na estrutura organizacional afetam as redes de informações e os níveis hierárquicos; as mudanças na tecnologia têm ligação com máquinas, equipamentos, instalações e processos organizacionais; as mudanças nos produtos ou serviços afetam os resultados ou saidas da orga- nização; e as mudanças na cultura envolvem comportamentos, atitudes, expec-

tativas, aspirações, necessidades, conhecimentos e habilidades. Tais estra-

19

tégias de intervenção apresentam tipologia especifica de acordo com o autor.

Quadro 1 - Os princípios da organização do conhecimento

Item Visto de uma Visto de uma

perspectiva industrial perspectiva do conhecimento

Pessoas

Base de poder dos _gerentes

Geradores de custo ou Geradores de receita . !§_<.ZllI§9_$__,_..t...._... _ .....-.-._-.. _.. .I . - z ._-__..-..,zz_..-.._. Nivel relativo na hierarquia Nivel relativo de organizacional conhecimento

Luta de poder Trabalhadores fisicos versus Trabalhadores do capitalistas conhecimento versus

__gerentes Principal tarefa da Lgerência

Supervisão de subordinados Apoio aos coíagas

Informação |

l

Instrumento de controle Ferramenta para 0 recurso da ç comunicação

Produção Trabalhadores fisicos Trabalhadores do processando recursos físicos conhecimento convertendo para criar produtos tangíveis conhecimento em estruturas

,

intangíveis Fluxo de informações Via hierárquica organizacional Via redes colegiadas Forma básica de receita Tangível (dinheiro) lntangivel (aprendizado,

novas idéias, novos clientes, P & D)

Estrangulamentos da __produção

Capital financeiro e habilidades Tempo e conhecimento humanas

Manifestação da produção Produtos tangíveis (hardware) Estruturas intangíveis Fluxo de produção Regido pela máquina, Regido pelas idéias, caótico

seqüencial __ Efeito do porte Economia de escala no EcoÍo'mia.de_Êšc@o-Elas-

_processo de produção redes Relacionamento com o cliente

Unilateral pelos mercados _. Interativo pelas redes pessoais

Conhecimento

Finalidade do aprendizado

Uma ferramenta ou um recurso O toco empresarial P_'!.ÊL*Ê_(.ll1_Í_f_9§_ ......... __ ___., _ -_._z_____..-___._._ Aplicação de novas Criação de novos ativos ferramentas

Valores do mercado acionário

Regidos pelos ativos tangíveis Regidos pelos ativos ç

intangíveis Economia De redução de custos De aumento e redução de

, lucros

›

Fonte: SVEIBY, 1998, p. 32

20

J. KOTTER (2000) aborda duas transformações principais no ambiente dos negócios, uma decorrente da velocidade e outra decorrente da redução do tempo disponível para sua implementação. “As verdadeiras transformações levam tempo. Esforços complexos correm o risco de perder o impulso se não houver metas a curto prazo para serem atingidas e comemoradas, fornecendo evidências convincentes aos incrédulos de que os esforços são válidos"

(Kotter, 1999, p. 121). Complementando, I. CHIAVENATO menciona que:

É a percepção da urgência da mudança por parte dos administradores que detemiina a velocidade da mudança organizacional. A mudança lenta, continua e incremental é geralmente o caminho seguido pelos programas de melhoria contínua e qualidade total, que costumam receber uma diversidade de nomes. [Conduzida de] modo persistente, sem pressa e de maneira integrada e democrática, envolve todas as pessoas em um mutirão de esforços. [Quando é] rápida, total e radical é o caminho seguido pela reengenharia. É a mudança indicada para organizações que têm urgência para [...} alterar seus rumos [...] provocando maior impacto. Nesse caso, a sobrevivência da organização quase sempre está em jogo (1999, p. 154).

T. WOOD (1995, p. 21), D. A. NADLER et al. (1983, p. 246), por sua vez, também mencionam duas formas complementares entre si - as mudanças estruturais, tangíveis e referentes ao projeto da organização, mais ligadas aos princípios da Escola de Administração Clássica; e as mudanças comportamen- tais, mais características da Escola de Relações Humanas. Entretanto J. H. WANT categoriza cinco tipos de mudança: por opção, quando a organização não está sujeita a nenhuma pressão; operacional, para fazer frente a deficiên- cias específicas; direcional, quando uma alteração estratégica é necessária; fundamental, quando a própria missão é alterada; e total, nos casos mais críticos, como uma iminência de falência (apud Wood, 1995, p. 21).

'Mudança profunda' é o termo utilizado por P. SENGE para descrever “a mudança organizacional abrangente que combina alterações internas nos valores, aspirações e comportamentos das pessoas, com alterações 'externas' nos processos, estratégias, práticas, estruturas e sistemas” (1999, p. 27). Na mudança profunda 'ocorre construção e aprendizagem a partir do pensamento que a produziu.

D. ULRICH comenta que a amplitude necessária das mudanças permite identificar três tipos usuais de resposta. As mudanças de iniciativa, as quais aprimoram a qualidade gerencial, se concentram na implementação de novos

21

programas, projetos ou procedimentos, ocorrendo anualmente na maioria das empresas mediante o planejamento estratégico. Reabastecem a organização com novas idéias, percepções e abordagens. As mudanças de processo redefi- nem a infra-estrutura da empresa e se concentram nas maneiras pelas quais o trabalho é executado e aprimorado mediante a simplificação, avaliações do valor adicionado e outros esforços de reengenharia. As mudanças culturais reconceituam os métodos fundamentais de negociar e mudam a forma como a organização pensa e percebe a si mesma (1998, p. 189).

A tentativa de manter a mudança sob controle conduz a três categorias de propostas - a intenção estratégica, a reação adaptativa e o aprendizado contínuo. Intenção estratégica é a deliberação racional de interferir na realidade, inspirada pela hierarquia ou coalizão dominante. Reação adaptativa significa ver a mudança como uma resposta planejada a urna situação problemática percebida como desfavorável. O aprendizado contínuo é uma prática menos imediatista; trata a mudança como algo espontâneo, cabendo à empresa abrir canais de comunicação que fomentem a participação através de grupos (Motta, 1999, pp. 129-135).

Sob a ótica sistêmica P. R. MOTTA afirma que o processo de inovação afeta o todo. Portanto a opção sobre métodos e velocidade torna-se crucial para garantir seu êxito. Para o incrementalismo, o desenvolvimento organiza- cional é fruto da introdução moderada e constante de novidades, o que proporciona internalização mais efetiva dos novos valores e revigoramento dos valores antigos mais relevantes. As técnicas de intervenção e mudança organi- zacional contínuas e suaves, como a melhoria contínua (kaizen) e a qualidade total (TQM) consideram a diversidade de interesses e o compromisso.

Para o radicalismo a mudança depende de alterações drásticas de status quo. O radicalismo contemporâneo foi caracterizado pela reengenharia, através da contestação dos valores e dos processos organizacionais, e a reconstrução da gestão. A mudança radical é decidida na cúpula da organização, é ameaçadora, pode causar surpresas e resistências. Exige mais atenção ao contexto político, coragem e desapego, já que tem menores possibilidades de controle (ibid., pp. 140-143).

22

N. ARANTES define que a evolução natural é caracterizada por mudanças espontâneas promovidas por processos não planejados. As mudanças naturais são reativas e feitas de maneira específica no componente que deve ser mudado, não considerando, portanto, as eventuais implicações e inter-relações com os demais componentes. A empresa é surpreendida e estimulada a dar resposta a um problema ou ameaça ocorrido. A prática vem demonstrando que essas mudanças promovem ações descoordenadas que não contribuem para a melhoria dos resultados e realimentam o baixo desempenho empresarial (1994, p. 406). Em contraposição este autor caracteriza a mudança planejada como uma alteração deliberada e sistêmica da organização.

2.4.1 Mudança Organizacional Planejada

Este tipo de mudança é ativa em relação aos estímulos internos ou externos e pressupõe a reflexão antes da ação. W. BENl\llS define que a mudança organizacional planejada utilizada pelos cientistas sociais "é um método que emprega a tecnologia social para resolver os problemas da Sociedade. Inclui a aplicação de conhecimentos sistemáticos e apropriados para as questões humanas, a fim de provocar ações e escolhas racionais" (apud Arantes, p. 431). A mudança planejada dos sistemas de gestão busca as soluções que compatibilizam mudança integrada das variáveis técnicas e humanas. Além de promover a predisposição comportamental, desenvolve-se a capacitação das pessoas no campo técnico. A experiência dos agentes- mudança incluem conhecimentos tanto no campo técnico corno no comportamental.

Agente-mudança é a pessoa que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. O administrador está se tornando um poderoso agente de mudança dentro das organizações e o seu novo papel está exigindo a aprendizagem dessa habilidade (Chiavenato, 1999, p. 147).

'23

T. WOOD salienta que os processos planejados de mudança organizacional são:

,_

[...] produto típico dos anos 80, cujo amadurecimento é fruto de uma série de condições especificas: i

0 condições macroambientais, que têrn levado as organizações a experirnentar mudanças quantitativas e qualitativas sem precedentes [...];

-da evolução de um conjunto de conhecimentos transdisciplinares que trouxeram elementos para compreensão da dinâmica interna das organizações [...];

odo amadurecimento de [...] conceitos como enriquecimento da tarefa ou trabalho participativo [...]; L.

j

'

ø do esgotamento dos modelos [mecanicistas] essencialmente assentados na mudança estrutural; .

ode uma tendência de abertura maior [...] para a Antropologia Social, a Psicologia Social e a Filosofla (1995, p. 226).

A mudança planejada baseia-se num conjunto de pressupostos que a diferencia de outros tipos de abordagens, de acordo com N. ARANTES (1994,

411422);

Uma forma de assegurar a integridade do sistema de gestão e utilizar a abordagem sistêmica, adequando as mudanças aos objetivos empresariais e ajustando seus impactos em subsistemas específicos. A falta de clareza dos objetivos e dos resultados é responsável por modilicações parciais. É importante compatibilizar a colit.ii;¿ijf|j¿i2§io e implantação de soluções técnicas aos objetivos e peculiaridades empresariais com as mudanças comportamentais necessárias. As mudanças técnicas, por tratarem de fatores mais controláveis, usualmente acontecem em prazos mais curtos. Este equilíbrio significa que o comportamento das pessoas deve estar ajustado de forma saudável às novas condições, havendo segurança psicológica, inexistência de conflitos de atitudes, crenças, valores ou padrões de conduta.

A consideração adequada da realidade específica da empresa é outro requisito fundamental para o sucesso das mudanças, que são um campo fértil para a tentação de usar as soluções prontas, devido, principalmente, à ansiedade em se ganhar tempo. As mudanças têm objetivos claros e devem ocorrer em determinado horizonte de tempo. Elas podem ser desenvolvidas em conjunto com as atividades permanentes e rotineiras ou podem receber um tratamento

24

específico. A primeira alternativa apresenta limitações como a anteposição de prioridade para as atividades rotineiras, decisões lentas, falta de coordenação e integração entre as várias ações, falta de liderança e inadequação de mecanismos de gerenciamento da mudança. A segunda alternativa implica estruturar projetos para os quais são estabelecidos uma organização, metodologia e mecanismos de gerenciamento especificos.

0 A comunicação às pessoas é vital para que operem como agentes ativos, conscientizadas sobre sua necessidade, viabilidade e urgência, corno também para angariar cooperação e participação irrestritas. A preservação do emprego e da segurança é importante para obter sua aceitação e apoio. Os benefícios proporcionados devem ser repartidos em proporções previamente estabelecidas.

0 A liderança deve ser representativa, claramente deflnida, compativel com a amplitude da mudança, e vinculada às responsabilidades pelos resultados empresariais. As mudanças que abrangem toda a organização só serão eficazes se forem lideradas pela alta administração. D. J. CHAMPION enfatiza que a qualidade da liderança organizacional contribui para o sucesso da mudança planejada (1979, p. 228).

Muitas organizações contratam especialistas externos para o levantamento de dados e formulação de soluções. Apesar de tradicionalmente utilizada, esta abordagem tem apresentado um conjunto de limitações, que vão desde a não aceitação pelo cliente do diagnóstico feito e das soluções apresentadas pelo especialista, até a ineficácia da solução proposta em produzir os resultados desejados. Uma das causas dessas limitações é que o cliente assume um postura reativa e fica à margem do processo de avaliação, formulação e implementação das ações da mudança. A outra limitação é a de que a ênfase do estudo é colocada nas variáveis técnicas do problema sem uma consideração adequada das variáveis humanas. Uma terceira limitação é a de que as soluções são baseadas nos conhecimentos e experiência do especialista, não considerando de forma adequada a realidade do cliente

(Arantes, 1994, p. 428). -

25

2.5 Etapas do Processo de Mudança Organizacional

Não importa quão detalhadas ou complexas, as descrições da realidade organizacional são normalmente simplificadas. E por mais que uma estratégia proposta seja clara, raramente pode ser executada como está escrita. A. TOFFLER acrescenta que “a menos que [a estratégia] seja projetada, comunicada e executada no tempo real, estará sempre inevitavelmente condenada à obsolescência no momento mesmo em que é lida" (1985, p..

209).

Vários autores citados por T. WOOD, como Tutle e Sink, Adizes, Dalziel e Schoonover e Costa Moura propõem processos estruturados de intervenção organizacional, com semelhanças metodológicas. Todos os processos adotam a seguinte seqüência lógica: estudo dos fundamentos conceituais, criação do grupo de intervenção, análise do sistema organizacional, diagnóstico do problema ou formulação dos objetivos, estruturação do plano de ação e implementação (1995, p. 26).

As tentativas de mudança geralmente se desenvolvem em um campo de forças que atua dinamicamente em vários sentidos. De um lado estão as forças positivas de apoio e suporte à mudança, e de outro, as forças negativas e de oposição e resistência à mudança.`A mudança ocorre quando se aumentam as forças de apoio e suporte ou quando se reduzem as forças de resistência e oposição. Na realidade, ambas devem ser influenciadas (Chiavenato, 1999, p.149). É pertinente comentar que a mudança tende a ser associada a um processo que gera força e motivação suflcientes para anular as fontes da inércia. Esse processo deve ser impulsionado por uma liderança de alta

qualidade, e não apenas por um excelente gerenciamento. O pai intelectual das teorias contemporâneas da ciência comportamental

aplicada, da pesquisa da ação e da mudança planejada é Kurt Levvin (Schein, 1982, p. 185). Seu trabalho sobre estilo de liderança e os experimentos com mudança planejada, desencadeou uma geração de pesquisas em dinâmica de grupo e a implementação de programas de mudança. Seu enfoque situa o indivíduo no contexto mais amplo e mostra a interdependência dinâmica entre o indivíduo e seu meio. Para compreender como a mudança planificada ocorre

26

em grupos e organizações, é conveniente 'fcomeçar com o modelo primeiramente proposto por Lewin (1952) e por Lippitt e colaboradores (1958)” (ibid., p. 188). São diversas as hipóteses que fundamentam este modelo:

1. Todo processo de mudança envolve não apenas aprender algo novo, mas também desaprender algo que já está presente e possivelmente bem integrado na personalidade e no relacionamento social do indivíduo.

2. Nenhuma mudança ocorre se não existe motivação para mudar e, se essa motivação para mudar não está já presente, a indução dessa motivação, muitas vezes, é a parte mais difícil do processo de mudança.

3. Mudanças organizacionais como novas estruturas, novos processos e sistemas de recompensas, e assim por diante, ocorrem somente através de mudanças individuais em membros-chave da organização; daí a mudança organizacional ser sempre medida através de' modificações individuais.

4. A maior parte da mudança em adultos envolve atitudes, valores e auto-imagens, e a desaprendizagem das atuais respostas nestas áreas é, de inicio, um processo ínerentemente doloroso e ameaçador.

5. A mudança é um ciclo de múltiplos estágios, semelhante ao ciclo de adaptação para enfrentar problemas, [...], e todos os estágios devem de algum modo ser ultrapassados com êxito antes de se poder dizer que ocorreu uma mudança estável (ibid., p. 188).

K. LEWIN retratou o processo de mudança como uma seqüência de très etapas distintas, que pode ser visualizado na Figura 1:

Estágio 1: Degelo - criação da motivação para a mudança Nesta etapa as atitudes atuais devem deixar de ser confirmadas, o que

pode causar dor no inicio do processo. Tal infirmação deve despertar suficiente culpa ou ansiedade para motivar a mudança. lsto remete a questões éticas da legitimidade de induzir tal sofrimento, através de informações angustiantes. Se o sofrimento é de nivel reduzido, facilmente pode ser manejado pela negação ou pela evitação. A criação da segurança psicológica, seja pela redução das barreiras contra a mudança, seja pela redução da ameaça inerente ao reconhecimento de falhas passadas, é o terceiro ingrediente decisivo. A função do agente de mudança, nesse caso, é fazer com que a pessoa se sinta segura e capaz de mudar sem reduzir o poder ou a validade da informação infirmadora (¡b¡d., p. 188).

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Estágio 2: Mudança - desenvolvimento de novas atitudes e comportamentos com base em informações novas e redefinição cognitiva

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O efeito de se criar motivação para a mudança consiste em abrir-se a pessoa para novas fontes de informação e novos conceitos ou formas de encarar informações antigas. Esse processo se faz ou através do`uso de outra pessoa como um modelo de função para as novas atitudes ou comportamentos, ou através da busca de informação especificamente pertinente ao problema particular. E. H. SCHEIN afirma:

É preciso assinalar que a mudança é um processo cognitivo facilitado pela obtenção de novos conceitos e infomiações. Mas a pessoa não prestará atenção a essa informação nem tentará aprender novos conceitos se não existe real motivação para a mudança. Assim, muitos programas de modificação erram ao passar diretamente para o estágio 2 sem primeiro testar se conseguem de fato sentir a presença de alguma motivação para a mudança. Se não existe motivação, o programa de mudança deve passar para o nivel emocional mais difícil que é o de se tentar criar circunstâncias capazes de induzir a motivação (ib¡d., p. 189).

Estágio 3 - Recongelamento - estabilização das mudanças Muitas vezes, os programas destinados a induzir mudanças têm efeitos

observáveis durante o período de treinamento mas não se mantêm na volta à rotina. Desse modo, para assegurar a estabilidade, primeiramente a pessoa deve ter a oportunidade de verificar se os novos comportamentos ou atitudes são congruentes com seu auto-conceito e podem ser integrados confortavelmente. Também deve haver a oportunidade de verificar se as demais pessoas que lhe são importantes irão aceitar e confirmar as novas atitudes e padrões de comportamento. A segunda modalidade de abordagem é um dos motivos pelos quais o treinamento de equipes em organizações pode ser mais eficaz do que o treinamento individual. Ele assegura que os padrões de comportamento aprendidos e reforçados em conjunto se tornem parte do repertório comportamental de cada membro. Esse tipo de mudança pode exigir maior interação, podendo ser mais lento, porém mais duradouro (ibid., pp. 188- 190).

A complexidade da mudança organizacional deriva não só da dificuldade de se estimar a probabilidade de uma mudança especifica nas atitudes do indivíduo, mas também da complexidade de se orquestrar a mudança em diversos indivíduos para produzir um resultado em toda a organização. As soluções a serem adotadas pelos líderes ou possibilitam a

28

libertação humana ou mantêm a sua dominação - impedindo o crescimento mental das pessoas. Convém sumarizar que, aplicada ao estudo do comportamento humano na organização sob o enfoque cognitivista, a teoria de campo de K. Lewin ressalta a interdependência dos fatores - não se pode avaliar o individuo sem situá-lo no contexto organizacional.

Figura 1 - O processo de mudanças segundo Kurt Levi/in

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Velhas idéias e Novas idéias e Novas idéias e práticas são práticas são práticas são derretidas, __› exercitadas e › incorporadas

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Fonte: Chiavenato, 1999, p. 148

Para que um esforço de mudança seja bem sucedido, B. ANDERSON, E. KLEIN e J. ST_UART propõem um modelo envolvendo quatro dimensões: (1) O Quadrante 1 se refere à realidade interior. É a área do desenvolvimento cognitivo, psicológico e espiritual, onde mudanças substanciais só são possiveis precedidas de conscientização. (2) O Quadrante 2 é o domínio das habilidades técnicas e interpessoais, ingredientes que propiciam a motivação e o desempenho superior. (3) O Quadrante 3 se refere aos aspectos coletivos e internos da mudança, sendo o domínio da cultura (mitos, símbolos, regras não escritas, crenças), simbolos e valores. (4) O Quadrante 4 é concernente aos aspectos coletivos e externos da mudança, como os sistemas social, técnico e organizacional, abrangendo tecnologia, fluxo do trabalho, políticas e

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procedimentos. Ao implementar mudanças em organizações complexas os autores mencionam que se deve adotar uma abordagem que contemple estratégias nas quatro dimensões, de modo a obter um enfoque sistêmico (2000, p. 32). Tal processo de conscientização primeiramente se manifesta no nível dos individuos que exercem influência sobre o sistema a ser mudado. A partir do desenvolvimento da massa crítica, todo o potencial da nova ordem pode ser gradativamente vislumbrado.

2.6 Liderança para a Mudança Organizacional

A chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança e o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. O grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganho de toda a empresa.

A habilidade para administrar e liderar a mudança organizacional é uma vantagem competitiva. Para que seja bem sucedida ela deve ser mensurável, aplicável e sustentável. Há autores que advertem:

Quando se deseja transfonnar a organização inteira é necessário rapidamente desenvolver lideres talentosos, pois o fator limitante em muitos esforços de mudança é a disponibilidade de liderança para aplicá-Ia e mantê-Ia com sucesso. [...] Os critérios para selecionar tais talentos incluem a tolerância para a ambigüidade, habilidade para angariar conflança, astúcia política, aptidão didática e o prazer com o sucesso de outrem. Estas são habilidades interpessoais que os líderes da mudança devem possuir a fim de proporcionar o ambiente conceitual necessário para expandir a competência e liderar a mudança com sucesso. (Crom e Bertels, 1999, pp. 162, 165).

Os autores acrescentam que o mundo dos negócios requer lideres que implementam mudanças numa variedade de ambientes. Portanto eles “devem ser treinados para compreender os comportamentos desejáveis e converte-los em realidade disseminada na organização. Essa liderança não se restringe a um modelo único, mas é um processo de aprendizagem que propicia a descoberta da estratégia de ação" (ibid., p. 165).

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Líderes são aquelas pessoas especiais dotadas da capacidade de comando e influència. P. SENGE menciona que eles se tornaram líderes “exatamente por uma combinação singular de habilidade, ambição, visão, e carisma” (1999, p. 22). Os verdadeiros lideres reconhecem as diferenças fundamentais entre aceitação e comprometimento, pois o engajamento alinha as aspirações individuais com os objetivos e as visões organizacionais, num caminho que auxilia a desenvolver mais atitudes e práticas energizantes (ibid., p. 249). Este autor frisa que, em vez de lealdade, as organizações do novo milênio precisam de comprometimento. Cabe à organização e a seus líderes fornecer o tipo de contexto em que as pessoas assumam este comprometimento gratuitamente (ib¡d., p. 253). O maior desafio do líder

preocupado em tornar-se eficaz é viabilizar a sinergia motivacional de seus subordinados.

Para W. W. ARNOLD e J. M. PLAS (apud Gaudencio, 1999, p. 114) liderar é, sobretudo, voltar-se aos antigos valores básicos do ser humano, como bom senso, respeito, capacidade de ouvir, de ajudar as pessoas e de trabalhar em equipe. A liderança voltada para a pessoa resulta em melhorias na qualidade dos relacionamentos, bem-estar pessoal, maior 'qualidade dos produtos e alta produtividade. Os autores aflrmam que dirigir uma empresa com base na confiança, franqueza, qualidade, criatividade e realidade resulta em mais auto-estima, melhor qualidade dos relacionamentos e da produtividade e aumento da iniciativa pessoal.

Liderança é "a capacidade de tomar iniciativa em situações sociais de planejar, de organizar a ação e de suscitar colaboração. Além da capacidade de influenciar os demais membros do grupo, a liderança envolve a aceitação voluntária dessa influència” (Aguiar, 1980, p. 166). É freqüente a confusão entre autoridade e poder de influenciar com capacidade de liderança. A autoridade é formal, legalmente conferida a um membro da organização, enquanto que a liderança não é investida formalmente ou imposta ao grupo (ibid., p. 181). Convém ressaltar que o escopo deste trabalho pressupõe que a chefia constituída hierarquicamente também exerce o papel de líder.

31

A liderança de qualidade é um problema situacional complexo, pois não se origina da mesma forma em diferentes pessoas. A mudança genérica de lider autocrático para líder como um servidor traz vantagens pessoais e) para a eficácia organizacional. Um líder servidor deve ser responsável pelas conseqüências sem impor sua vontade de maneira egoísta e absolutista.

Significa ser tão sensível e aberto quanto possivel e, ainda assim, ter uma noção clara de direção (Senge, 1999, p. 251 ).

A iniciativa de transformação começa e termina com o alinhamento individual do líder. Uma posição de liderança não significa necessariamente mais direitos e privilégios; significa mais obrigações - portanto os líderes devem ser mais cuidadosos a respeito de seu comportamento (ib¡d., p. 251). O extraordinário sobre estas novas formas de liderança é que elas tornam-se mais fáceis a medida que você as pratica (ibid., p. 255).

C. W. BERGAMINI (apud Gaudencio, 1999, p. 116) cita que o processo de liderança envolve um conjunto complexo de variáveis, que precisam ser levadas em conta sobre esse tópico do comportamento humano. O enfoque da liderança situacional sustenta que quase tudo deve ser flexivel e de acordo com a situação, mas falha em apresentar princípios gerais de liderança, do mesmo modo que os enfoques universais falham em apresentar principios gerais aplicáveis a todas as situações específicas.

A capacidade de reestruturação de uma organização é construída por meio de políticas de recursos humanos. J. R. GALBRAITH (apud Hesselbein et al., 1997a, p. 117) enfatiza que ela atrai, retém e desenvolve profissionais flexíveis que criam a organização flexivel. As mesmas habilidades comportamentais de cooperação, administração de conflitos e influëncia sem autoritarismo usadas na integração interna, são indispensáveis para o gerenciamento das cadeias de contato externas.

Cabe comentar que o gerenciamento, segundo J. P. KO`lTER,

“é um conjunto de processos que podem manter um complicado sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfatoriamente. Os aspectos mais importantes do gerenciamento incluem planejamento, orçamento, organização, recrutamento de pessoal, controle e solução de problemas. A liderança, entretanto, é um conjunto de processos que [potencializa os esforços das organizações] ou as adapta para modificar significativamente as circunstâncias. A liderança define como deverá ser o futuro,

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alinha o pessoal a essa visão e as inspira para a ação, apesar dos obstáculos (1999, p. 26). Como a gerência trata principalmente do status quo e a liderança trata principalmente da mudança, no próximo século teremos de nos tomar muito mais capazes de criar líderes. Sem líderes suficientes, a visão, comunicação e o empowemrent que representam 0 núcleo de uma transformação simplesmente não acontecerão de fomia satisfatória ou rápida o bastante para atender nossas necessidades e expectativas (ibid., 1999, p. 167).

A este respeito S. R. COVEY ressalta que:

Os lideres eficazes são aqueles que “transformam” pessoas e organizações, promovem mudanças em suas mentes e em seus corações, ampliam a sua visão e sua compreensão, esclarecem as metas, tornam os comportamentos congruentes e consonantes com as crenças, os princípios e os valores, e implementam transfomiações permanentes, que se autoperpetuam e cujo ímpeto e intensidade é cada vez maior (apud Chiavenato, 1999, p. 144, grifo do autor).

Os líderes, por conseguinte, devem possuir as seguintes características, conforme afirma E. H. SCHEIN: “(1) [...] percepção e compreensão das realidades do mundo e de si mesmos; (2) [...] motivação que lhes possibilite passar pelo inevitável desconforto de aprender e mudar [...]; (3) força emocional para gerenciar a própria ansiedade e a dos outros à proporção que o aprendizado e a mudança se tornam cada vez mais um modo de vida; [...]"

(apud Hesselbein, 1997”, p. 89). Os estilos clássicos sobre liderança e comportamentos gerenciais

resultaram em classificações, conforme as premissas, os critérios e as variáveis envolvidas. F. MOSCOVICI e E. SCHEIN (1982, cap. 8) caracterizam os seguintes estilos:

[...] autocrático e democrático (K. Lewin e colaboradores); autocrático espoliativo, autocrático patemalista, consultivo e participativo (R. Likert); estilos 9.1, 1.9, 1.1, 5.5 e 9.9 (Blake e Mouton); estilos situacionais ou conlingenciais (Fiedler e seguidores), abrangendo as teorias 3-D (Reddin), Ciclo Vital da Liderança (Hersey e Blanchard), a “Trilha-Meta" (House) e o Modelo Normativo de Liderança (\/room-Yetton).

As classiflcações são dicotõmicas, em sua maioria, ao distinguirem duas dimensões ou conjuntos de variáveis nos comportamentos de liderança. De um lado há [...] orientação para “produção” ou "controle" [...]. Do outro, orientação para [...] “pessoas”, “relação", “participação” (Moscovici, 1996, p.92, grifos da autora). ~

F. MOSCOVICI reforça que “a premissa filosófica subjacente é similar tanto para os estilos ideais quanto para a liderança situacional - obter o máximo rendimento das pessoas, gerentes e subordinados, para maior

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produtividade (e lucro) da organização". Seria enganoso acobertar essa ideologia e usar artifícios para não revelá-la claramente, o que pode acarretar interpretações manipulativas ou veladas. A abordagem utilizada pela autora desvenda uma visão mecanicista ardilosa do comportamento organizacional, em que a dimensão humana só consta nas palavras “satisfação pessoal”, "consideração", "participação” e "moral", desconsiderando a realização do potencial humano nas organizações (¡bid., p. 93). M. A. F. AGUIAR acrescenta que a psicologia organizacional, compreendida tanto pelos behavioristas quanto pelos cognitivistas, traz um compromisso implícito com a dominação. As formas do exercício de dominação se diferenciam. Enquanto uns usam a força do condicionamento e do reforço, outros utilizam a força grupal, a internalizaçäo dos valores, e a participação como instrumentos de controle (1980, p. 201).

D. GOLEMAN define os estilos de liderança coercitivo - o qual é ineficaz, porém apropriado para emergências; afiliativo - que oferece- liberdade de ação, feedback positivo, estimula a harmonia e recupera a confiança; democrático - que constrói o consenso através da participação, agindo com flexibilidade e responsabilidade; cadenciador - que espera auto-direcionamento interferindo em momentos inapropriados; e orientador - que esclarece aptidões e deficièncias, define papéis e responsabilidades, propicia diálogo aberto, e delega atribuições desafiadoras focalizando o desenvolvimento pessoal. Este autor enfatiza que os líderes eficazes demonstram flexibilidade para adotar o modo mais apropriado para cada situação, expandindo seu repertório de estilos através do desenvolvimento das competências emocionais que os regulam (2000, pp. 82_-90).

Sabe-se que não há nenhum estilo ideal, único e absoluto, um modelo aplicável e eficaz em todas as situações e organizações. Portanto, nenhum estilo é absolutamente melhor que os outros. Os estilos situacionais mostram- se mais pertinentes por serem mais flexíveis e, por conseguinte, mais adaptáveis a circunstâncias que mudam interna e externamente. Mesmo o estilo autocrático tem seu lugar na organização, como em situações de perigo ou emergência (Moscovici, 1996 p. 91).

34

Os pesquisadores B. ANDERSON, E. KLEIN e J. STUART descrevem a evolução dos estilos de liderança na medida em que o grau de desenvolvimento psicológico e conscientização dos lideres progride. O espectro pode ser resumido no Quadro 2. Um estilo de liderança sadio é aquele em que a pessoa busca a conciliação entre as exigências de seu papel organizacional e sua personalidade. Seu estilo será resultante, em grande parte, das demandas organizacionais, dos outros, e de sua autopercepção, motivação e ideologia (2000, pp. 34-36).

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Transformar uma organização é o teste de liderança decisivo e entender o processo de inovação é essencial ao trabalho. “Não há transformação organizacional sem uma precedente conscientização das lideranças, a qual cria potencial para mudanças no mundo interior e exterior” (Anderson et al., 2000, p. 36). Portanto o lider deve conduzir e seguir, ser central e marginal, ser membro de equipe, e, acima de tudo, ser umeterno aprendiz da mudança.

2.7 Resistência e Motivação para a Mudança Organizacional

A mudança não é um processo ordeiro e controlado. Envolve iteração, encontros confusos, resistência e conflito. Embora possa ser parcialmente planejada, muitas vezes haverão surpresas. “Um-` dos objetivos principais da mudança é desenvolver novas normas organizacionais que permitam lidar

eficazmente com a complexidade, a ambigüidade, a desordem e freqüentes interrupções dos planos (Galbraith, 1995, p. 83).

A resistência às mudanças é o velho princípio da física que diz que a cada ação corresponde uma reação igual e oposta. Significa um comportamento contrário à efetivação. Em todo processo de implantação de mudanças está presente uma força mobilizadora de oposições e resistências, embora a necessidade de mudança tenda a preceder a vontade de mudar. J. MOGGI afirma que “nos seres humanos existem duas tendências opostas que respondem pela mudança ou pela resistência a ela: necessidade de

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conservação da identidade e necessidade de renovação” (apud Gaudencio, 1999, p. 109). `

Apesar de ser fácil assumir compromisso intelectual com a mudança, os esforços práticos envolvidos são desafiadores a fim de substituir a resistência pelo planejamento dos resultados, e o medo pelo entusiasmo em relação às suas possibilidades (Ulrich, 1998, p. 190). É *necessário criar um objetivo comum, garantindo que a necessidade seja maior que a resistência à mudança.

J. P. KOTTER menciona que as pessoas resistem por várias razões. Algumas porque não acreditam, não enxergam ou não compreendem a necessidade de mudanças, outras por não confiarem nos condutores do processo, e ainda outras, durante a implementação, por não sentirem sinais visíveis de evolução, mesmo tendo sido entusiastas no início (Kotter, 2000). Porém, a aplicação de advertências e punições com o objetivo de amenizar, “só fazem ampliar as resistências e aumentar o estado de insegurança dos demais” (Berg, 1999, p. 164), mesmo que estejam empenhados e convencidos da necessidade da modificação. Convém não subestimar que é a mudança percebida pelas pessoas - e não a mudança real e objetiva - que determina o tipo de reação que elas irão desenvolver. Nesse aspecto, vale a pena conhecer os motivos do medo e da resistência das pessoas às mudanças que ocorrem nas organizações (Chiavenato, 1999, p. 151).

Quando se propõem mudanças, a cultura é agredida e, como resultado, começam a ser geradas várias formas de resistência, que podem ser conseqüência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos. Lógicos quando é decorrente do esforço e do tempo requerido para a pessoa se ajustar à mudança. A resistência psicológica é resultado de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança, como aflição e ansiedade, medo, dúvida ou insegurança, desconforto e tensão, ou bloqueio psicológico. Mudanças também podem gerar atritos e desmotivação, principalmente quando sua natureza e conseqüências são desconhecidas. A resistência sociológica é decorrente de interesses de grupos e valores sociais envolvidos, como as coalizões politicas

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internas (Chiavenato, 1999, pp. 152, 161; Berg, 1999, p. 174; Gaudencio, 1999, p.1oo).

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Há alternativas de fundamental importância para vencer as resistências, como saber ouvir e responder aos questionamentos, fazer concessões para atenuar as perdas, evocar a participação para despertar o comprometimento, manter a atualização do nível de informação, utilizar o reforço positivo após as conquistas parciais e assegurar recursos para o atingimento dos objetivos (Bøyeu et ar., 1999).

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Para lograr êxito, é necessário despertar os motivadores, que, segundo P. GAUDENCIO, estão baseados em oito desejos compartilhados por todas as pessoas: atividade, posse, poder, afiliação, competência, realização, reconhecimento e significado. Ele propõe que:

Do primeiro desejo [atividade] podem ser desenvolvidos três motivadores no trabalho, oferecendo mais atividade, diversão e variedade. Do segundo desejo [posse], maior participação nos sucessos materiais e morais e aceitação das opiniões formuladas. Do terceiro desejo [poder], maior participação nas decisões, desenvolvendo mais responsabilidade sobre o trabalho. Do quarto jafiliaçãol, oferecendo a oportunidade de se socializar e valorizando os grupos de trabalho e lazer. Do quinto desejo jcompetënciaj, oferecendo oportunidades de aprender e tolerando erros. Do sexto [realização], promovendo avaliações objetivas de desempenho, permitindo o estabelecimento de metas e encorajando a improvisar. Do sétimo desejo [reconhecimento], valorizando o bom trabalho realizado e encorajando a novos sucessos. Do oitavo desejo [significado], mostrando que o trabalho significa algo de valor e faz diferença no contexto dos objetivos da empresa (1999, p.108).

P. R. MOTTA destaca que "implantar idéias novas depende tanto do preparo inicial de elaborar o projeto, despertar a ,criatividade e motivar as pessoas, quanto da habilidade de enfrentar um processo incerto, descontínuo e conflitivo". Por este motivo gera a necessidade de coordenação e controle, pois as forças de desintegração tomam-se mais claras, exigindo maior esforço e atenção gerencial. Conduzir a mudança é gerenciar o hiato entre a percepção da realidade do contexto organizacional e a capacidade para mobilizar recursos e superar resistências (1999, p. 186).

A aceleração tecnológica, aalta competitividade empresarial, a maior demanda por serviços e a democratização do trabalho introduziram a visão da resistência diferente de oposição à ordem, contestação da autoridade,

38

comodismo ou apego. Hoje trata~se a resistência como algo tão natural como a

mudança, inibidora de imposições unilaterais, fonte de crítica e Criatividade. O mundo subjetivo do funcionário pode não se ajustar inteiramente às

condições organizacionais, conforme afirma P. R. MOTTA. Alguns funcionários cedem, se conformam, desenvolvem-sentimentos de déficit no seu próprio sentido de ganhos e perdas, reagem, se marginalizam, se revoltam, tornam-se ressentidos ou mesmo apáticos, dependendo do grau de identificação do indivíduo com a organização. Assim, pode-se encontrar três tipos de incongruência - dissidência, apatia e ressentimento. o O sentimento de dissidência aproxima-se do de alienação, da percepção de

falta de autonomia. O funcionário constata um hiato entre seu papel e seu potencial ~e não vê a sua capacidade de contribuição devidamente valorizada e reconhecida. Não significa manifestação de hostilidade, pois se identifica com a organização e sua missão, mas recusa-se a aceitar algumas práticas. Conhece e gosta da organização julgando-a negativamente. Procura construir uma oposição e desenvolve o sentido de pertencer. Enquanto dissidente, possui pouca possibilidade de realização profissional e de felicidade pessoal em seu trabalho. Reduzir a resistência do dissidente depende de ações que ampliem sua possibilidade de participação.

o A apatia significa a indiferença e a não-manifestação de identidade com valores e práticas organizacionais. Funcionários apáticos são resignados, ambivalentes, não são contendores legítimos, não arriscam, não participam, ou fingem não perceber a mudança. Colocam-se na passividade e conformam-se em demasia. Não se comprometem emocionalmente nem opõem resistência formal, mas tampouco se aliam às mudanças. São resistentes passivos. Como os apáticos não são, em principio, resistentes à mudança, o mais importante é buscar sua adesão à novidade, recriando esperanças sobre o trabalho.

o O ressentimento em relação à organização significa uma mágoa pela percepção de exclusão da disputa por recursos de poder. Funcionários ressentidos buscam culpados pela sua infelicidade e acusam qualquer

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pessoa, sobretudo representantes do poder. Erros e defeitos estão nos outros. Manifestam críticas e insinuam dificuldades sem oferecer alternativas construtivas, Tornam-se intoleráveis para quem busca o consenso, fazendo gestores reativarem controles para reduzir-lhes a autonomia e a participação. Julgam-se injustiçados e agem subversivamente. Reduzir a resistência dos ressentidos é uma tarefa árdua, pois ressaltam constantemente seu descontentamento. São necessárias alterações de caráter pessoal e manifestações de reconhecimento pelo seu trabalho (1999, pp. 197-201).

J. P. KOTTER e J. SCHLESINGER aconselham a opção entre seis estratégias para contornar a resistência à mudança:

A resistencia pode ser superada desde que as pessoas sejam preparadas antecipadamente para a mudança, conhecendo os objetivos e qual papel devem desempenhar para colaborar com o sucesso. Não deve haver dissonãncia, discrepância ou ignorância.

.

A resistência é neutralizada com participação, envolvimento emocional e uma posição eminentemente democrática. A participação visa conduzir ao comprometimento pessoal e intimo, e não somente à pura anuência das pessoas. Essa estratégia tem o inconveniente de consumir excessivo tempo, sendo indicada se a mudança for de longo prazo. Iniciativas de facilitação e apoio transformam a chefia em educador, orientador, líder, motivador, comunicador e multiplicador dos esforços de mudança. O programa de facilitação pode consumir muito tempo, mas é útil quando o medo e a ansiedade estão na base da resistência. Negociação e acordo constituem uma forma de barganha indicada quando alguém perde com o resultado da mudança e seu poder de resistência é bastante representativo.

A manipulação significa a utilização seletiva de informações e a estruturação consciente' de eventos, enquanto cooptação envolve dar ao outro um papel desejável no projeto ou implementação da mudança. Costuma ser uma estratégia mais rápida, porém as desvantagens são severas se as pessoas sentirem que estão sendo induzidas ou

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manipuladas, podendo causar ampliação da resistência. Constituem meios abomináveis de evitar ou neutralizar a resistência. '

o A resistência pode ser tratada de forma coercitiva através da ameaça explícita ou implícita, ou efetivamente demitindo ou transferindo pessoas. Pode ser utilizada quando a rapidez é essencial e as mudanças não são populares, porém as pessoas ficam profundamente magoadas e ressentidas quando são forçadas a mudar (apud Chiavenato, 1998, p. 252).

O desenvolvimento de lideranças com predisposição e comportamento alinhados com as necessidades de mudança, passa por três estratégias, de acordo com V. SATHE. Aqueles, que bloqueiam os esforços devem ser ouvidos com respeito 'às diferenças de opinião, pois podem contribuir

adicionando questionamentos pertinentes, permitindo sua passagem de céticos a defensores. O autor ressalta que a- percepção de escolha constrói o engajamento. Se ainda houverem resistências, os líderes devem perguntar honestamente 'em que extensão são parte da solução ou do problema”, a fim de liderar pelo exemplo ou, em última instância, 'substituir os que não se enquadram (2000, pp. 84-89).

Assim, a resistência deve ser tratada como um problema regular de gestão, e não com repressões ou controles adicionais, envolvendo os gerentes até a implantação final da mudança. Grande parte dos trabalhos que se realizam para minimizar as resistências visa criar interdependência, convergência, alianças, parcerias e ganhos coletivos (Motta, 1999, pp.189- 202). Uma parcela da resistência às mudanças consiste na luta que as pessoas, individual e coletivamente, têm para reorganizar seu sistema de identidade (Anderson et aI.,.2000, p;-36). A superação deste desafio pessoal necessita de apoio da chefia para garantir o sucesso da transformação.

41

2.8 O Papel da Chefia como Agente de Mudança

Us empiricistas atribuem algumas funções aos gerentes na realização de seu trabalho. H. MINTZBERG se utilizou de très papéis específicos ao resumir as atividades gerenciais. O primeiro é o papel interpessoal, referindo- se basicamente às interações com outras pessoas. Em segundo lugar, o gerente desempenha um papel informacional, servindo como fonte e canal principal de informação dentro da organização. Finalmente, o gerente tem um papel de decisor, tomando ou contribuindo para a tomada de decisões que afetam a organização. “Conforme ocorrem mudanças nas circunstâncias ambientais e organizacionais, o gerente deve trocar constantemente de papel, lidando com umadiversidade de exigências sem muito tempo para reflexão ou contemplação" -(apud Nadler et al., 1983, p. 239).

Sob a perspectiva prescritiva as atividades da maioria dos gerentes referem-se a criar condições dentro da organização, de modo que os indivíduos e grupos possam realizar seu trabalho tão eficientemente quanto possivel. Essas atividades diagnóstico-ação podem ser caracterizadas por dois papéis gerenciais. O primeiro é o de diagnosticador, coletando e analisando informações para determinar que mudanças melhoram a efetividade organizacional. O segundo papel é o de agente de mudança, em que 0 gerente provoca as transformações na organização (ibíd., p. 240).

Os agentes da mudança precisam dominar quatro atitudes a fim de atuarem como condutores do processo, de acordo com D. ULRICH:

ø Ser um catalisador, defensor e patrocinador da mudança; ø Ser um facilitador interno, criando um clima receptivo, tornando-se "dono" do

processo;_

o Ser um projetista das funções de contratação, desenvolvimento, avaliação, recompensas, práticas de comunicação;

ø Ser um demonstrador, capaz de viver e experimentar em primeira mão as lições da mudança de cultura. (1998, pp. 228-231)

_A metodologia de melhoria organizacional muitas vezes envolve o estabelecimento de organizações paralelas, tais como equipes para a melhoria da qualidade, equipes-tarefa e 'comissões de orientação. Uma organização

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paralela tem a finalidade de resolver problemas e introduzir mudanças. Ela suplementa a estrutura organizacional hierárquica regular, que foi designada para levar a cabo o trabalho contínuo da organização e opera no principio de controle, estabilidade e manutenção do status quo. “Estruturas paralelas bem- sucedidas fazem uso de processos de análise sistemáticos e eficientes e da solução de problemas em grupo, criando ligações fortes e bidirecionais com a organização regular” (Galbraith, 1995, p. 76).

B. A. SPECTOR acrescenta que “somente se todos - ou pelo menos um grupo básico - compartilharem a mesma visão é que o comitê gerencial será capaz de conduzir uma empresa [através do esforço de transformaçãoj” (grifo do autor). Se o compromisso compartilhado da alta gerência deixar de evoluir, o risco é de que a organização se divida em múltiplos feudos independentes e até concorrentes entre si, e perda eficácia. O processo de desenvolver um senso compartilhado de responsabilidade e de propósitos é a tarefa mais difícil para um individuo quando ele se torna membro de uma equipe (1998, p.179). Os membros do comitê gerencial devem aprender a se comportar não como um conjunto de individuos, mas como membros de urna equipe. Mudar os comportamentos, particularmente dos gerentes seniores de uma organização é tremendamente difícil. Os padrões de comportamento provêm de valores e suposições subjacentes do que seja correto e importante, são reforçados pelo contexto e validados pela cultura da empresa (ibid., p. 182).

Todavia com a responsabilidade compartilhada surge a clareza de propósito e a unidade de direção, favorecendo a ação coletiva em detrimento da autonomia das unidades isoladas. Porém se houver uma visão acordada da corporação, essas unidades terão que operar dentro de um conjunto pré- pactuado de parâmetros (ib¡d., p. 180). A visão exerce uma função importante na produçãode uma mudança ao dirigir, alinhar e inspirar ações.

É necessário estar alerta para o fato de que os membros do comitê gerencial devam mudar seus padrões de integração. A primeira forma de se mudar comportamento é substituir' os membros existentes no grupo por outros que tragam novos valores, já que as alterações de porte podem alterar o contrato psicológico, abrangendo pessoas para as quais a mudança não está

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nos planos (Galbraith, 1995, p. 83). A única outra escolha é a de mudar o comportamento dos individuos que permanecerem. A reavaliação de papeis, responsabilidades e relacionamentos pode não ser obtida facilmente, pois o comportamento defensivo conspira para impedí-Ia, escudando contra um exame mais apurado e uma ação corretiva eficaz (Spector, 1998, p. 182). Tal transformação tem início no momento em que cada pessoa se compromete intimamente a mudar, fazendo parte da solução, e não do problema. Toda mudança envolve um. certo custo pessoal, e as pessoas devem sentir que vale a pena pagá-Io (Chiavenato, 1999, p. 143).

Para passar sem traumas de uma cultura retrógrada e conservadora para uma cultura de inovação e de mudança, de uma cultura individualista e restritiva para uma cultura voltada para equipes, existem condições necessárias e essenciais. Na prática, dificilmente todas essas condições estão juntas, mas quando estão ausentes a empresa está longe da produtividade satisfatória, distante da boa qualidade, da inovação e da ausência de problemas operacionais. De acordo com I. CHIAVENATO, o A alta administração deve ter um compromisso irremovivel e totalmente

sincero de inovar e melhorar continuamente a qualidade e a produtividade. o A empresa deve providenciar uma nova estrutura organizacional, mais

plana, mais flexível e enxuta, capaz de aproximar as pessoas da alta

direção e incrementar a inovação, a qualidade e a produtividade. Chama-se a isso de downsízíng, o qual reduz a amplitude de departamentalização da empresa. As demais providências se referem à focalização e concentração nas atividades essenciais, atribuindo a outras organizações as atividades consideradas não relacionadas diretamente com a sua missão e com o seu negócio.

o Um intenso programa de treinamento e desenvolvimento por gerentes e instrutores qualificados e experientes deve delegar a responsabilidade e autoridade para as pessoas exercitarem a iniciativa, inovarem e resolverem os problemas operacionais. O uso de técnicas de solução de problemas deve ser uma atividade contínua no âmbito global e de natureza grupal.

44

o Os dirigentes devem proporcionar urna nova cultura organizacional de inovação, de participação e de envolvimento emocional de todas as pessoas em seu negócio, através do esforço coletivo e do trabalho em equipe. A administração autocrática deve ser substituída pela administração participativa e democrática, com ampla abertura para o desempenho eficaz do grupo.

o Devem ser proporcionadas recompensas organizacionais pela inovação e pelas soluções bem-sucedidas de problemas operacionais. A mais importante recompensa é a atenção e consideração às recomendações

_

sugeridas. Os ganhos de produtividade devem ser repartidos com as pessoas para proporcionar reforço positivo.

o A empresa deve focalizar de maneira total o cliente e o atendimento de suas expectativas e necessidades. Por este motivo a empresa precisa focar o que é valor para os clientes internos e externos.

o A empresa deve assegurar a continuação a longo prazo de seu prograrna de inovação e de melhoria da qualidade e da produtividade. Esse programa deve ser contingencial e situacional, flexível e adaptável, dependendo de fatores externos e internos. Deve representar um estilo de vida. (1998, pp. 294-300)

Convém explicitar que há um nivel hierárquico especifico das organizações que precisa estar comprometida com os esforços de mudança organizacional - os gerentes médios. Eles são responsáveis por relatar eventos à alta gerência, dirigir os funcionários nas tarefas, analisar problemas não estruturados, antever oportunidades e tomar decisões locais, dentro das políticas ou diretrizes empresariais. Um problema não-estruturado é algo não rotineiro, para o qual uma resposta criativa precisa ser encontrada através de intervenção gerencial ativa. Com o aumento da automação, a atividade humana nas empresas está passando de problemas estruturados para os não- estruturados. Nessas situações, as tradicionais funções gerenciais de análise, decisão, direção e relato são desempenhadas por funcionários operacionais, auxiliados pelos sistemas informatizados, e não por gerentes (Mills, 1993, p.

210-213).

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Uma estrutura organizacional que desloca seu centro de gravidade humano para a solução de problemas não-estruturados enfrenta condições diferentes daquelas de suas antecessoras. Ela não necessita de grandes números de supervisores e gerentes médios para manter amplitudes rígidas de controle sobre seus funcionários. Ela precisa de funcionários criativos e pensantes. De acordo com D. Q. MILLS existem très razões para isso:

Primeiro, o número de funcionários que exigem supervisão está fortemente reduzido pela automação. Segundo, as qualiflcações exigidas dos trabalhadores na produção aumentam significativamente com um processo automatizado. Terceiro, a solução de problemas não-estruturados em um ambiente automatizado requer flexibilidade e urna velocidade que uma hierarquia tradicional não pode oferecer (ibíd., p. 213).

Além disso, sob o impacto de melhores tecnologias de informação, as hierarquias estão afunilando em direção a um controle cada vez maior pelo topo. Sentindo-se mais à .vontade com a tecnologia, muitos executivos estão eliminando o uso da gerência média e da assessoria para as análises dos dados (ibíd., p. 215). “lsso está limitando progressivamente o escopo da atividade da gerência média a situações cada vez mais não-estruturadas” (ibíd., p. 223).

Além disso, há empresas que, sob a pressão do aumento da concorrência, cortam pessoal para tirar proveito da nova tecnologia. Outras a utilizam como arma competitiva a fim de crescer com quadros menores de gerência média. Desse modo, “em ambos os casos, a gerência média declinou: no primeiro, devido a reduções reais de quadros e, no segundo, proporcionalmente ao total de funcionários da empresa" (ibíd., p. 226). Desse modo, ocorre um rearranjo da estrutura de poder e da hierarquia dentro da empresa, e surgem novos papéis da gerência média - a promoção do consenso das equipes, porque envolve os que mais sabem a respeito das minúcias, e o desenvolvimento das habilidades dos funcionários, cujas responsabilidades são radicalmente elevadas (ibíd., p. 229).

~ Por estes motivos P. GAUDENCIO é enfático sobre o desafio da chefla: "este trabalho deve começar pelo fundamental: a mudança em si mesmo" (1999, p. 82). O autor ainda acrescenta que duas características são

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fundamentais para um agente de mudança - uma visão clara de futuro e amadurecimento emocional (ibid., p. 84).

E

2.8.1 A Competência Emocional no Trabalho

A competência técnica é valiosa e necessária para o desempenho eficiente. No- entanto, a eficacia da dinâmica interpessoal do agente de mudança é que assegura sua tecnologia gerencial, tornando viável a liderança, a comunicação e a negociação. A sensibilidade para manejar as habilidades comportamentais, e a compreensão dos problemas organizacionais sistèmicos, permitem observar "como as emoções interagem com a razão" (Levinson, 1999, p. 103). -

Um executivo não precisa ser um grande especialista na sua área de responsabilidade, mas um generalista dotado de competência interpessoal. Suas funções exigem uma visão global da organização e do ambiente externo, em seus vários planos (Moscovici, 1996, p. 78). Ele precisa ter em mente que as pessoas podem representar o obstáculo para a empresa mudar ou a própria desvantagem estratégica. O reverso, porém é o mais importante. "As pessoas é que fazem as mudanças acontecerem. [...] São as pessoas que fazem a diferença. Elas podem ser a solução [...], a oportunidade [...], a alavanca [...] e a vantagem competitiva da empresa” (Chiavenato, 1998, p. 270).

Essa percepção conduz K. E. SVEIBY a afirmar que as empresas não negociam seus ativos intangíveis, portanto o valor dos mesmos não pode ser deduzido das transações de mercado como o valor dos ativos tangíveis. Tal valor só aparece de forma indireta no mercado de ações ou quando uma empresa troca de mãos. Todavia esses ativos invisíveis têm origem no seu pessoal, formando um 'balanço patrimonial de ativos intangiveis' (1998, p. 8). R. M. KANTER acrescenta que esses ativos intangiveis - conceitos, competência e conexões - refletem hábitos, habilidades pessoais, comportamentos e relacionamentos. Quando fazem parte da cultura organizacional 'permitem aos líderes monitorar sinais de descontinuidade e

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tomar proveito de oportunidades, criando canais de comunicação que permeiam a organização (2000, p. 33).

Um dos fundadores da psicologia organizacional, E. H. SCHEIN, afirma que os agentes de mudança que se encontram em uma organização madura, portadora de processos disfuncionais, necessitam de duas características

especiais:

Primeiro, devem ter capacidade emocional para dar apoio à organização enquanto ela lida com as ansiedades resultantes do ato de desaprender processos anteriormente bem-sucedidos, criando um senso de 'segurança psicoIógica`. Segundo, eles precisam de um verdadeiro entendimento da diriãrnica cultural e das caracteristicas de sua própria cultura empresarial (apud Hesselbein, 19971,, p. 87).

O modelo de gerenciamento tradicional envolve características

ideológicas tidas como masculinas, tais como hierarquia, estrutura autoritária, dominação, controle, elevado grau de tensão, medo e violência institucionalizada. Em contraste, as organizações do novo milênio conduzem parcerias e administram sem a necessidade de rígidos escalões, corn democracia, igualdade, maturidade, empatia, menores níveis de tensão, medo e violência, com negociações que visam ganhos para todos os envolvidos e relacionamentos de longo prazo, valores identificados como femininos. Estas diferenças. se refletem nas questões de liderança e poder, fundamentais para o desenvolvimento organizacional. Enquanto o modelo anterior de dominação era aceito como requisito para a produtividade, atualmente é desafiado não somente pelas mulheres, mas também pelos homens, com o propósito de instituir a mudança sustentável. Porém algumas qualidades consideradas masculinas - tais como o poder de decisão, a assertividade e o assumir riscos - continuam a ser consideradas importantes para o exercício da liderança, em equilibrio com traços femininos de contextualização e inter-relacionamento (Eisler, 1995, pp. 32-37).

Os grandes lideres contemporâneos, de acordo com R. BECKHARD, compartilham "a ,firmeza de um ego elevado [...] e fé em determinados principios fundamentais do comportamento humano. [...] São politicamente astutos. Sabem como empregar o poder para a eficiência e para o bem maior [...]. São também empáticos, uma vez que possuem habilidade para 'se colocar

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no lugar dos outros' com quem se reIacionam" (apud Hesselbein, 1997¡,, p. 143, grifo do autor). ,

A

A reinvenção das organizações, segundo NAISBITT e ABURDENE, requer que os lideres criem um clima favorável à realização pessoal e estimulem o desenvolvimento do potencial humano, deslocando o centro de interesse da infra~estrutura para a qualidade de vida. A intuição assume um papel cada dia mais relevante (apud Ribeiro, 1993, p. 21). R. BECKHARD prossegue afirmando que os lideres precisam dedicar atenção para criar uma sociedade mais justa e atender ao crescente interesse da descoberta de um sentido pessoal para a vida. "Espiritualidade não será uma palavra reservada ao clero" (apud Hesselbein, 1997¡,, p.. 144). G. B. WEBER complementa' que este lider deve se sobressair em áreas 'mais intangiveis', menos mensuráveis, como os valores pessoais, e ter

[...] total integridade, honestidade, lealdade aos princípios, autoconfiança e auto-estima; tenacidade; altos niveis de energia; uma resistência que pennita manter a tranqüilidade espiritual em clima de pressão baseado na urgência e na mudança veloz; e a capacidade de aceitar e valorizar a diversidade, aproveitando seu potencial para liberar a criatividade das pessoas no cumprimento das metas compartilhadas. A intuição e a habilidade de lidar com os sinais de comunicação não verbal também são elementos fundamentais [...]. (apud Hesselbein, 1997b, pp. 301, 303).

Em contrapartida, D. A. NADLER et al. alertam que o .valor da tomada intuitiva de decisão gerencial inspira dúvidas, “porque os dados nos quais essas decisões se baseiam são geralmente incompletos e distorcidos” (1983, p. 246). Mesmo assim muitos gerentes se utilizam da intuição quando trabalharam por anos com vários modelos ou ferramentas gerenciais, e desenvolveram a capacidade de fornecer uma resposta mais intuitiva do que sistemática para assuntos organizacionais. De maneira mais abrangente, F.

MOSCOVICI propõe que as características pessoais determinam o comportamento humano, dando-lhe cunho diferenciado do funcionamento das máquinas, já que a natureza destas é deterministica, e a dos homens é probabilística (1996, p. 77).

Em relação às très dimensões das habilidades dos lideres - técnicas, cognitivas (Q.I.) e emocionais - D. GOLEMAN afirma que a inteligência emocional prepondera sobre as anteriores (Bassi, 1999; Goleman, 1999, p.

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319) e que a sua importância se torna mais relevante na medida em que se ascende na hierarquia organizacional (Salopek, 1998, p. 26). É oportuno mencionar que a expressão "inteligência emocional" foi cunhada em 1990 pelos psicólogos organizacionais Peter Salovey e John Mayers para descrever qualidades corno a regulação da emoção e a empatia, corn o objetivo de aprimorar as relações interpessoais (Gibbs, 1995, p. 26; Goleman, 1999, p.

338). H. GARDNER, por sua vez, define inteligência como “o potencial biopsicológico para processar informação, que pode ser ativado em um ambiente cultural para resolver problemas ou criar produtos que apresentam valor numa cuItura" (apud Goleman, 2001, p. 7).

As raízes da Teoria da Inteligência Emocional (IE) na psicologia remontam aos primórdios do movimento da testagem da inteligência. E. L.

THORNDIKE (apud Goleman, 2001, p. 2), em 1920, identificou um aspecto da IE, a inteligência social, como "a habilidade para compreender e administrar indivíduos, e agir sabiamente nasrelações humanas". O conceito foi ampliado por R. THORNDIKE e S. STERN (apud ibid., p. 2), em 1937, identificando très áreas para o novo constructo: a primeira relacionada àiatitude do indivíduo para com a sociedade, outra envolvendo conhecimento social e uma terceira relacionada ao ajustamento social, todas testadas através de questionários individuais.

As décadas subseqüentes, dominadas pelo behaviorismo e pelos testes de Q.l., retardaram novas proposições. Apenas em 1985, H. GARDENER (apud ibid., p. 3) retomou o conceito de múltiplas inteligências com duas variedades: inteligências interpessoal e intrapessoal, elaborando o papel das emoções nesses domínios. Em 1988, REUVEN BAR-ON (apud ibid., p. 3) desenvolveu a primeira tentativa de avaliar o denominado 'coeficiente emocional' (QE) em sua dissertação de doutorado, antes que tal conceito conquistasse a designação de 'inteligência emocional”. Este pesquisador propôs um agrupamento das competências emocionais: habilidades intrapessoais, interpessoais, adaptabilidade, administração do stress e estado de espirito. Finalmente, em 1990, P. SALOVEY e J. MAYER (apud. ibid., p. 4) publicaram artigo intitulado 'Inteligência Emocional”, marco fundamental para a

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evolução da teoria ao seu estado atual. Este 'modelo das habilidades mentais' tem foco psicométrico, cognitivo e se desenvolve a partir de alguns agrupamentos de competências que se propõe sejam adquiridas pelo individuo nessa seqüência: (1) habilidades que permitem ao indivíduo perceber, avaliar e expressar emoções; (2) as que envolvem o uso de emoções para facilitar e priorizar o ato de pensar; (3) a seguir vem a rotulagem e distinção entre emoções, a compreensão de sentimentos complexos e a formulação de regras a respeito dos sentimentos; (4) o quarto grupo reflete a habilidade de ordenar as emoções em apoio a alguma meta social, permitindo ao indivíduo empregar as emoções seletivamente para monitorá-las e administra-las em si mesmo e nos outros.

O aperfeiçoamento das habilidades baseadas na cognição ocorre de maneira diversa das conquistas na área emocional, pois enquanto o conhecimento e o pensamento racional provêm do neocórtex, as emoções se formam numa região mais profunda do cérebro, no topo da medula, especialmente numa estrutura denominada 'amígdala' (Goleman, 1999, p. 64). Portanto a inteligência emocional se origina nos neurotransmissores do sistema límbico do cérebro, o qual governa os sentimentos, impulsos e motivadores, e pode ser adquirida através da prática e do feedback.

Uma pesquisa realizada por D. MCCLELLAND, confirmou que as competências emocionais têm grande importância no contexto da liderança organizacional em diversas regiões do mundo, mesmo que detenham traços culturais distintos (Goleman, 1998, p. 94). D. GOLEMAN acrescenta que para ter um desempenho profissional ótimo, o individuo precisa dominar urna combinação de competências, e não apenas algumas delas. Suas habilidades devem envolver componentes diversificados, que estão distribuidos em cinco áreas - autopercepção, auto-regulação, motivação, empatia e habilidades sociais (1999, p. 52), os quais podem ser observados no Quadro 3 abaixo citado (ver Glossário).

Entendem-se os valores pessoais como credos íntimos, que o indivíduo pode não articular em palavras, mas têm ressonância em suas sensações positivas ou negativas. Sua autopercepção serve como um barômetro interior

51

que mede' a discrepância entre ação e valor, podendo resultar em sentimentos de culpa, constrangimento ou remorso, os quais ameaçam esforços de mudança organizacional (ibid., p. 72). As decisões de individuos que têm autodomínio estão alinhadas com seus valores, conferindo-lhes a auto- confiança de aceitar críticas construtivas e contribuindo para o sucesso da mudança.

Quadro 3 - A Moldura da Competência Emocional

Competência Pessoal Competência Social Autopercepção Auto-regulação

'

Motivação Empatia Aptidões Sociais Percepção Autocontrole, Vontade de Compreender os Ínfluênciã,

"

emocional, Merecer confiança, Auto-avaliação, Ser consciencioso, Autoconflança 'Adaptabilidade,

realização, outros, Comunicação, Dedicação, Orientação para o

serviço,

Desenvolver os

Liderança,

Catalisador de mudanças, `

Iniciativa,

Inovação Otimismo

outros,

Alavancamento da diversidade,

Percepção política

Gerenciamento de conflitos,

Formação de vínculos, Colaboração e

cooperação, Capacidade de equipe

Fonte: Goleman, 1999, p. 41

A auto-regulação é a habilidade de administrar os impulsos, bem como os sentimentos aflitivos e reveses. individuos impassíveis ou auto-contidos podem apresentar implosão emocional através de sentimentos de tristeza,

frustração, raiva, tensão e ansiedade, que são fortes causadores de estresse. Entretanto, o controle dos sentimentos e impulsos permite o cultivo de um ambiente de confiança, flexibilidade e adaptação, com propensão à aceitação de ambigüidade e riscos, característicos da mudança organizacional (íbid., pp. 96-113; Goleman, 1998, p. 95).

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Os motivadores pessoais mais fortes são internos e moldam a maneira de buscar resultados, empreender, ou inovar. Líderes motivados permanecem otimistas e estabelecem metas desafiadoras para si mesmos, buscando meios de monitorar seu êxito. Permanecem engajados emocionalmente, corn forte apego pelas metas do grupo, e dispostos a fazer sacrifícios a curto prazo, tendo em vista o bem maior da equipe. São conscientes de que a eqüidade e respeito no tratamento com as pessoas conquistam sua confiança e lealdade emocional (ib¡d., pp.120-136). V

Perceber o que outros indivíduos sentem, corn interesse genuíno, e sem que eles o digam, constitui a essência da empatia, habilidade que pressupõe as capacidades de captar os próprios sentimentos, e de ler as emoções e preocupações de outra pessoa. O entrosamento espontâneo, a solidariedade e a harmonia que decorrem, confirmam que a empatia representa a aptidão fundamental para as competências sociais relevantes no trabalho. A habilidade de perceber as necessidades reais ou subjacentes de um cliente interno ou externo, ouvindo-lhe atentamente, é importante em funções de liderança. Conduz o líder ao estabelecimento de coligações que permitem exercer influência através da estrutura informal, com sabedoria política (ibid., pp. 149- 177). ~

As aptidões sociais são a culminação das dimensões da inteligência emocional e são facilmente reconhecidas no trabalho. Ser um comunicador competente é a chave de todas as habilidades sociais. Aliada ao exercício da influência positiva, coerente com o objetivo coletivo, à habilidade para resolver conflitos com tato, bem como à capacidade de negociação que visa relacionamentos de longo prazo, perfaz características de liderança que inspiram as pessoas a tomarem o rumo desejado. Os líderes das mudanças possuem alto grau de influência, engajamento, motivação, iniciativa, otimismo, além de autoconfiança, e têm uma crença autêntica na importância da mobilização das pessoas para concretização de uma visão (ibid., pp. 189-211).

A aceleração das transições, a medida que adentramos o século XXI, tem valorizado a competência' 'catalisador de mudanças”, pois os líderes devem ser capazes de reconhecer a necessidade de mudar, remover as barreiras,

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desafiar o status quo, e engajar outros individuos nas novas iniciativas. Ser um líder das mudanças eficaz requer articulação e uma visão das novas metas organizacionais. Esta competência propicia maiores esforços e melhor desempenho dos subordinados, tornando seu trabalho mais efetivo (Goleman, 2001, p. 18).

Desse modo, o desenvolvimento emocional deve ser concentrado no abandono dos antigos e no estabelecimento de novos hábitos, exigindo desejo sincero e esforço pessoal para aprendizagem. lsto requer muito mais do que os sistemas convencionais de treinamento oferecem - requer uma abordagem individualizada (Goleman, 1998, p. 100) e maior período de tempo para assimilação do que no caso dos aspectos cognitivos (Salopek, 1998, p. 28). Este desafio se apresenta aos que desejam conduzir as mudanças organizacionais planejadas no novo milênio - é a condição sine qua non da liderança.

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3 SELEÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

Este capítulo apresenta a busca empreendida, com o objetivo de selecionar o questionário que permita medir as atitudes no trabalho, visando relacioná-las ao 'problema de pesquisa' anteriormente formulado, qual seja, a predisposição das chefias em conduzir processos de mudança organizacional planejada.

Durante esta etapa de pesquisa da literatura, houve a preocupação de buscar um instrumento que possibilitasse a obtenção dos dados com a maior abrangência possivel, pois “os instrumentos mais úteis à pesquisa são os que, além de assinalar a presença ou ausência de um fenômeno, são ainda capazes de quantificá-lo [...]” (Rudio, 1986, p. 89). Além disso, houve a intenção de encontrar um instumento que possibilitasse evidenciar a influència da liderança no processo de mudança organizacional, tema enfatizado no presente trabalho ao abordar o amadurecimento emocional do 'agente de mudança' como caracteristica fundamental da liderança (Gaudencio, 1999, p. 84), e a importância do comprometimento emocional do grupo social para neutralizar as resistências e catalisar as transformações (Schein, 1982, p.189; Chiavenato, 1998, p. 297).

Por estes motivos, nesse momento de preparação da metodologia, foram avaliados alguns modelos de questionário, considerando que ao serem empregadas “formas de classificação derivadas de teorias de reconhecido valor, é menos provável que a interpretação dos dados envolva julgamentos implicitos, preconceitos, intuições ou opiniões de senso comum" (Gil, 1996, p. 123). ‹

Desse modo são apresentados, a seguir, alguns instrumentos propostos por diversos pesquisadores, quando são feitas considerações a respeito de sua aplicabilidade, concluindo-se pela adoção de um dos modelos.

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3.1 Multifactor Leadership Questionnaire for Teams - MLQ

Bernard M. Bass e Bruce J. Avolio, psicólogos americanos, desenvolveram este questionário, utilizado em uma pesquisa realizada numa corporação canadense da área médica, por E. K. KELLOWAY, J. BARLING e J. HELLEUR (2000, p. 145), provenientes de duas universidades canadenses. O MLQ enfoca a 'liderança transformacional, conceito definido como um desempenho superior manifestado, se os líderes “ampliam ou elevam os interesses de seus empregados, quando geram percepção e aceitação dos propósitos e missão do grupo, e' quando desafiam-nos a vislumbrar além de seus próprios interesses para beneficio do grupo" (ibid, p. 145). Este conceito se desdobra em aspectos relacionados à consideração individual, estimulação intelectual e o carisma da chefia. Dados empíricos mencionados pelos autores do artigo pesquisado suportam amplamente a eficácia desses comportamentos de liderança.

As respostas das 48 afirmações do questionário, dispostas em uma escala de Likert de 4 pontos (Bass e Avolio, 1990), fornecem o diagnóstico das chefias, avaliadas sob aspectos como a relação interpessoal, a motivação, a visão organizacional e a capacidade de planejamento, os quais estão ligados à liderança. Porém não há claraindicação de que poderia ser feita associação com o 'problema de pesquisa' enfocado neste trabalho. Além disso não se conhece sua aplicabilidade para uma organização industrial, nem a forma de agrupamento das respostas, ou referências à validação e cômputo dos dados. Por estes motivos este questionário não foi considerado como instrumento de coleta de dados para a presente pesquisa.

3.2 Inventory of Change in Organizational Culture

Este questionário desenvolvido pelos pesquisadores R. B. Dunham, J. A. Grube, D. G. Gardner, L. L. & Cummings e J. L. Pierce em 1989, foi utilizado por B. M. KLECKER e W. E. LOADMAN (1999, p. 213) para medir a abertura

56

relativa a mudanças organizacionais, de diretores de 307 escolas secundárias do estado de Ohio, E.U.A..

H

Primeiramente apresenta um cenário fictício que descreve mudanças propostas na literatura a respeito da necessidade de reestruturação escolar. Em seguida, o questionário é transcrito, contendo 18 questões, agrupadas em três dimensões - afetiva, cognitiva e comportamental, medidas em uma escala de Likert de 5 pontos. Os dados relativos à validação do questionário estão disponiveis (ibid., p. 217), bem corno a correlação das sub-escalas com a escala geral.

Os elaboradores definem o agrupamento relativo à afetividade como uma medida de quanto o indivíduo tende a apreciar mudanças na organização. O agrupamento cognitivo refere-se à extensão em que o respondente reconhece a ocorrência da mudança e os benefícios para a organização e seus membros. Finalmente, o agrupamento comportamental é descrito como a inclinação do comportamento individual para as mudanças.

Também se declinou da utilização deste questionário, pois cinco das afirmações estão redigidas designando a organização como 'escola', e a alteração dessa redação poderia comprometer sua confiabilidade, remetendo a novos estudos de validação.

3.3 Metodologia para medição da mudança cultural

J. CART\NRlGHT, T. ANDREWS e P. WEBLEY (1999, p. 121), abordam os nove processos psicológicos que subsistem em culturas voltadas para a qualidade total - identificação, eqüidade, igualdade, consenso, instrumentalidade, racionalidade, desenvolvimento, dinâmica do grupo e internalização.

Estes autores desenvolvem 36 questões voltadas para medir a mudança cultural, que envolve um híbrido de input psicológico e output comportamental. É recomendado que o instrumento de pesquisa seja utilizado em entrevistas com funcionários do chão de fábrica. Apenas as perguntas relativas ao fator

57

'identificação' estão descritas na integra no artigo (ibid., p. 122), revelando uma intenção mais voltada para o aspecto cultural do que relativo às mudanças organizacionais mais amplas.

Os resultados são agrupados em quatro categorias: fatores pessoais, organizacionais, estilo gerencial e comunicação. Os fatores pessoais indicam se os empregados têm orgulho e satisfação no seu trabalho e aceitam responsabilidades pela qualidade e performance. Já os fatores organizacionais relacionam-se à existência de barreiras interdepartamentais, à intenção de elevar o padrão de qualidade, ao reconhecimento à participação e ao desenvolvimento dos funcionários. O estilo gerencia/ revela o estágio da delegação e- o desenvolvimento da confiança na chefia, enquanto o fator

comunicação bilateral revela o senso de identificação com a organização. A metodologia para utilização desse questionário prevê que a chefia

arquive os resultados dos respondentes de sua área de atuação, com o objetivo de iniciar o processo de mudança.

Não foi possivel conhecer o conteúdo das demais perguntas e sua eventual aplicabilidade ao nível de escolaridade dos funcionários da organização objeto de estudo. Desse modo, este instrumento não foi utilizado, também pelo motivo de envolver questões abertas.

3.4 Questionário ao EQ MAP”

O questionário do EQ MAP, desenvolvido por R. K. COOPER (1997, p. 321), permite uma auto-avaliação das potencialidades e vulnerabilidades do desempenho no trabalho sob a ótica da inteligência emocional. Consiste 'de 21 sub-escalas agrupadas em 5 fatores, totalizando 262 questões, cujas respostas estão dispostas em uma escala de Likert de 4 pontos. Um resumo pode ser observado no Quadro 4.

Apenas algumas afirmações pertencentes às escalas denominadas expressão emocional, consciência emocional dos outros, criatividade,

elasticidade, insatisfação construtiva, intuição, raio de confiança, poder pessoal

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e desempenho Ótimo estão aparentemente relacionadas à liderança para as mudanças organizacionais, o que equivale à contribuição parcial de 38% do constructo. Acrescenta-se a este fato a extensão do questionário exigir uma maior disponibilidade de tempo por parte do respondente. Por estas razões, também foi desconsiderado para a finalidade da presente pesquisa.

Quadro 4 - Questionário do EQ MAP

, Número

Agrupamento Sub-escala de questões

18 Ambiente atual Ocorrências da vida _ Pressões no trabalho 17

Pressões pessoais 14 Alfabetização Consciência emocional 11 emocional Expressão emocional 9

Consciência emocional dos outros 13 Competências do QE intencionalidade 14

Criatividade 10 Elasticidade 13 Conexões interpessoais 10 insatisfação construtiva 13

Valores e crenças Compaixão 12 Perspectiva 8 Intuição 1 1 Raio de Confiança 10 Poder pessoal 13

_H lntegridad_e_ 9 Conseqüências do QE Saúde geral 32

Qualidade de vida 11 Quociente de relacionamento 7 Desempenho ótimo 7

TOTAL 262

Fonte: Cooper, 1997, p. 321

3.5 Pesquisa de Clima Organizacional

B. C. MEDEIROS (1992, p. 53) propõe uma Pesquisa de Clima Organizacional que abrange as variáveis liderança, motivação, comunicação, decisões, objetivos, controle, processo de trabalho, participação, imagem da

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companhia e obtenção de resultados. Este questionário compreende 26 questões, com algumas respostas dispostas em uma escala de Likert de 10 pontos. Contudo, apenas as questões de números 25, 26, 27, 29, 30 e 31 se referem às mudanças organizacionais, sendo uma com respostas de múltipla escolha, 4 em escala de Likert e a última é uma questão aberta.

A variação de formatos de respostas, a grande extensão da escala de Likert, bem como o pequeno número de questões envolvendo o tema desta pesquisa, também inviabilizam a utilização deste instrumento.

3.6 Assessment of change sponsorship

Desenvolvido pelo Implementation Management Associates, este questionário mencionado na íntegra por D. HARRlSON (1999, p. 6), contém 30 questões que permitem calcular o nível de comprometimento das chefias em processos de mudança organizacional. As questões estão distribuídas em três agrupamentos denominados comprometimento expresso, que mostra comunicações formais e informais, orais e escritas a respeito das mudanças; comprometimento modelado, que consiste na demonstração do comportamento pró-mudanças; e comprometimento reiterado, o qual envolve recompensas e alocação de recursos.

As respostas estão dispostas em uma escala de Likert de 5 pontos, porém o repertório de comportamentos abrangidos pelo questionário estão aquém do que um processo de mudança organizacional planejada requer das chefias. Por este motivo este instrumento tampouco foi escolhido para compor a pesquisa de campo deste trabalho.

3.7 Leadership - Culture Dimensional Screening Scale

Outro questionário encontrado durante esta fase da pesquisa, de L. C. REED (1996), apresenta resultados pertencentes a um dos quadrantes de

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coordenadas, cujos eixos são o estilo de liderança e a cu/tura da organização. Desenvolvido com o objetivo de medir o comportamento de diretores de escolas secundárias americanas, contempla 7 questões destinadas à avaliação da cultura da comunidade em que a escola está inserida, 18 questões referentes ao estilo de Iiderançaldo diretor, 35 voltadas para a opinião do diretor em relação à qualidade do ensino e 10 questões envolvendo a caracterização da escola.

Novamente, o grau de especificidade do enunciado das questões, direcionadas para o ambiente escolar, distancia-seda natureza de organização objeto do presente trabalho, motivo pelo qual também não se aplica ao escopo da metodologia a ser estabelecida, embora as dimensões avaliadas sejam pertinentes ao 'problema de pesquisa”.

3.8 Emotional Competence Inventory - ECI 360

Um dos modelos encontrados está relacionado ao desafio que se apresenta às organizações no sentido de desenvolver todo seu potencial humano, o qual pode ser impulsionado através do aprimoramento das competências emocionais de seus membros.

O Emotional Competence Inventory- ECI 360 foi inicialmente projetado para medir as competências emocionais de indivíduos e organizações, tendo sido baseado no trabalho de D. GOLEMAN (1999), no Self Assessment Questionnaire ~ SAQ do pesquisador R. E. BOYATZIS da Case Western Reserve University, e no Generic Competency Dictionary dos pesquisadores L. SPENCER e S. SPENCER da Hay/McBer (1996), que foi posteriormente revisado e validado pelo pesquisador D. McCLELLAND. Consultores da Hay/McBer de vários países corrigiram-no objetivando facilidade de compreensão, administração e interpretação, tendo sido incorporadas suas sugestões (Flynn, 20003). Convém mencionar que D. Goleman, Ph. D., é membro do Consortium for Research on Emotional Intelligence in

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Organizations, pertencente à Rutgers University's Graduate School of Applied Psychology, de Piscataway em New Jersey nos E.U.A.. '

Quadro 5: Agrupamento das Competências Emocionais no EC/ 360

AGRUPAMENTO COMPETENCIA Autopercepção Percepção emocional

Auto-avaliação precisa

Autoconfiança Auto-regulação Autocontrole

Merecimento de conflança Ser consciencioso

Adaptabilidade

Vontade de realização iniciativa

Percepção Social Empatia

Percepção organizacional Dedicação

Competência Social. Desenvolver os outros Liderança

lnfluência

Comunicação Catalisador de mudanças Gerenciamento de conflitos Fonnação de vínculos Colaboração e cooperação

O modelo desenvolvido por D. GOLEMAN em 1998 identificava cinco dimensões da inteligência emocional, compreendendo vinte e cinco compe- tèncias (1999, p. 41), conforme mencionado no Capítulo 2.8.1 do presente trabalho (ver Quadro 3). Esse modelo foi posteriormente refinado para refletir recente análise estatística feita por R. E. BOYATZIS, quando em um novo reagrupamento foram definidas vinte competências, contidas em quatro dimensões (Cornella, 2001b; Boyatzis, Goleman e Rhee, 2001, p. 7; Goleman, 2001, p. 11), conforme pode ser observado no Quadro 5 e no Gráfico 1. Estas

62

vinte competências emocionais reagrupadas, medidas através do ECI 360, envolvem considerações de cunho conceitual e lógico.

O questionário ECI 360 contém 110 afirmações cujas possibilidades de enquadramento estão distribuidas em uma escala de Likert de 7 pontos, com uma opção adicional que menciona 'não se aplica'. Os respondentes devem marcar a opção que melhor se adeqúa a cada afirmaçäo: “ligeiramente um pouco ou muito' (Flynn, 20005).

l

Gráfico 1

Agrupamento de Afinnações do ECI 360‹

15%

I Autopercepção I Amo-regbção D Fbtcepção Social

i

Oolrnetânch S-ochl

As afirmações estão dispostas nesse instrumento, de modo que há pelo menos très, aleatoriamente distribuidas ao longo do questionário, relacionadas a cada competência. Esta condição está demonstrada no Gráfico 2, que permite verificar o grau de contribuição de cada competencia dentro do conjunto.

De acordo com D. GOLEMAN, os líderes eficazes em catalisar

processos de mudança organizacional, possuem alto grau de iniciativa,

otimismo, dedicaëo e influência. Têm poder de argumentação para vencer as resistências, articulando as coalizões de apoio (1999, p. 211). Necessitam exercitar o autooontrole sob estresse, a fim de manter a calma diante de alguns fatos da vida profissional, como a crise, a incerteza e os desafios sucessivos

63

(ibid._ p. 92). Dispõem de adaptabilidade para levar em conta múltiplas

perspectivas sobre situações inusitadas, com capacidade de se manter à vontade com a ambigüidade. Em especial. têm autooonfiang para ajustar rapidamente suas respostas quando a realidade se modifica, sentindo prazer com a inovação no trabalho (ibid., p. 113). Este líder das transformações apresenta intensa vontade de realizago e vai alem da Iiderang convencional, oontestando o status quo. mobilizando as pessoas e despertando seu entusiasmo por uma nova visão compartilhada (ibid., p. 198).

Gráflco 2 - Número de Añrmações do ECI 360

l

i

,

.

¡ Fbroepção Efmciuml zmitoconthnça I lhrecimmo de eonlhnça lA‹tphhIdade I hlchtlva I Fërcepçáo Organlzacloml I Dnsemower os oilros I hfbémh Iüatalnador de Mndanças E! Fomnçáo do vhclbs

IAtIo-avnbção precia Dkmocorttmle ISer conscieflobso nvomaz as rmzaçào IEnpnth iläedcaçlo Iljdefmça lüomlicação Elüerenchnnnto deoonllos Iüotaboração e cooperação

Estas caracteristicas do líder das mudanças mencionadas por D GOLEMAN, fazem parte da moldura de competência emocional medida através da escala proposta no ECI 360, especialmente o ítem denominado 'catalisador de mudanças'.

A análise do Quadro 6 permite observar que 48% das afirmações do questionário, referem-se aos itens mencionados por D. Goleman, que podem

64

avaliar a liderança para o processo de mudança organizacional. Uma análise mais aprofundada dessas 53 afirmações indicadascomo pertinentes pelo

autor, evidencia que apenas as questões 3, 64 e 105, à primeira vista não se relacionam diretamente com o processo de mudança em questão. Em contrapartida, as questões 43 e 108, não pertencentes às afirmações consideradas no Quadro 6, poderiam ser incluídas no cômputo. Contudo essas alterações causariam pequeno impacto para os resultados, caso estas competências pudessem ser avaliadas como um novo agrupamento.

Quadro 6: Competências do EC/ 360 referentes à Liderança das Mudanças

Número de afirm ações Com petência relacionadas

Autooonfiança 7 Autocontrole 4 Adaptabilidade 5 Vontade de realização 6 Iniciativa 6 Dedicação 7 Liderança 4 influência 7 Catalisador de Mudanças 7 TOTAL 53

Além disso, as outras onze competências envolvidas não aparentam, à primeira vista, estar diretamente relacionadas ao tema da liderança para a mudança organizacional, porém por questões de sua 'validade relacionada ao critério' é recomendado evitar dissociar as partes integrantes do questionário (Young e Trochim, 1996). Portanto, disso decorre que a extratificação das competências emocionais, tratadas como variáveis independentes, pode contribuir para evidenciar o grau de predisposição das chefias de nível tático e

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operacional, na busca das mudanças planejadas, propostas pela alta

administração da organização objeto de estudo.

3.9 Definição do questionário

Finalmente, a partir da avaliação da aplicabilidade dos questionários pesquisados,`fo¡ possível concluir o processo de seleção do instruinento de pesquisa. O ECI 360 foi o modelo escolhido por estar fortemente relacionado ao presente estudo através dos seguintes aspectos: o permite medir as 'atitudes' das pessoas no trabalho, aspecto relevante para

atender ao problema de pesquisa, o qual visa avaliar a 'predisposição' das chefias. Tal predisposição é uma atitude pessoal e pode ser tratada como uma variável independente; -

o há diversas afirmações nesse questionário que abrangem a competência emocional denominada 'catalisador' de mudanças”, idéia central deste trabalho;

o tem dupla função, tanto qualitativa como quantitativa;_

o dentre os instrumentos pesquisados, tem o maior percentual de afirmações (48%) relacionadas ao tema 'deste estudo de caso;

0 está apoiado em teoria de reconhecido valor (Goleman, 1999); o evidencia a influència da liderança no processo de mudança organizacional.

Ademais, estou convicto que toda organização tem uma função sócio- política importante, pois seus membros podem influenciar a sociedade mais ampla com que interagem. Nesse sentido, o processo da mudança organizacional planejada, como proposta no capítulo precedente deste trabalho, pode tornar os indivíduos mais capazes e suas realizações qualitativamente superiores. Como membro de uma organização industrial,

acredito que, para atingir este objetivo, suas chefias devam assumir a liderança para propiciar um ambiente de trabalho baseado na colaboração e na razão, em lugar do modelo de poder alicerçado na coerção e no medo. Não importa apenas o quanto as chefias são inteligentes, ou seu grau de especialização

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formal, mas especialmente a maneira como lidam consigo mesmos e com os membros da equipe. Essas 'competências emocionais' constituem diferencial para o alavancamento das mudanças organizacionais.

A prática destes conceitos baseados numa orientação humanístico- existencial pode ser captada a partir do levantamento das competências propostas neste questionário. Por estes motivos, as principais correspondências trocadas com D. Goleman, Ph. D. e com a empresa de consultoria Hay/McBer de Boston, Massachussets, E.U.A., porh ele indicada, constam do Anexo I, e autorizam formalmente a utilização do questionário denominado Emotional Competence Inventory - EC/ 360 na presente pesquisa.

O detalhamento da metodologia de pesquisa empregada neste estudo de caso, elucida, a seguir, a forma de utilização do instrumento de pesquisa selecionado.

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4 METODOLOGIA

O processo de investigação científica se apóia em referencial teórico- empírico visando revelar o estágio de desenvolvimento da temática em estudo. A seguir deve ser orientado por procedimentos metodológicos que explicitem o fenômeno, delineiem as estratégias de investigação e estabeleçam técnicas e procedimentos de coleta e análise de dados, a fim de alcançar os objetivos inicialmente propostos. -

Este trabalho se orientou por algumas premissas que contribuem como suporte no processo da mudança organizacional: o O nível de consciência/percepção individual é fundamental para o equilíbrio

pessoal, refletindo-se na saúde da organização; ø O bem-estar das pessoas viabiliza a transformação, a qual também é

favorecida quando resulta de um processo participativo; o As mudanças que se operam nas organizações são inevitáveis e estão

inseridas em uma concepção sistêmica e contingente da realidade. Desse modo, a partir do problema de pesquisa enunciado anteriormente,

bem como dos conhecimentos expostos nas seções precedentes, apresenta- se, neste capítulo, a metodologia utilizada para avaliar a predisposição das chefias às mudanças organizacionais planejadas, na indústria que acolheu o presente estudo.

4.1 Delineamento da metodologia depesquisa adotada

A literatura consultada, referente aos aspectos metodológicos, mostra que uma das abordagens utilizadas pelo pesquisador na busca de suas respostas é a pesquisa 'qualitativa', também denominada pesquisa de campo, a qual deixa implícita a idéia de que os indivíduos “são observados em seu hábitat, de forma não-intervencionista” (Godoy, 19953, p. 58; Triviños, 1992, p. 121). Este tipo de pesquisa pode ser definido como uma “indagação dos fenômenos sociais com o objetivo de [...] comprovar uma hipótese [a partir dos]

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fatos examinados” (Vera, 1974, p. 35). A tipologia da pesquisa qualitativa

abrange um grande espectro, porém algumas características são comuns a esses trabalhos: 0 O ambiente e as pessoas devem ser observados como um todo, sem

reduções, permitindo o entendimento do referencial dos pensamentos, sentimentos e ações. O foco descritivo deve estar no processo e não simplesmente nos resultados;

0 Os pesquisadores qualitativos não se preocupam em buscar evidências que apóiem suposições estabelecidas a priori. Analisam seus dados indutivamente (Godoy, 1995,., p. 62; Triviños, 1992, p. 128).

A abordagem qualitativa oferece alternativas metodológicas tais como o estudo de caso e a pesquisa documental. A presente pesquisa se caracteriza como qualitativa, sendo que ambas as estratégias foram empregadas com o objetivo de elucidar o tema em questão. Adicionalmente, algumas das técnicas fundamentais do estudo de caso, o questionário e a observação, também foram utilizadas neste trabalho.

O estudo de caso foi adotado com o propósito de analisar intensivamente uma dada unidade social. Seu ponto de vista holístico contrasta com o da maioria das demais modalidades de pesquisa, as quais normalmente se atèm à construção intelectual de partes de um todo (Goode e Hatt, 1969, p. 422). Outro motivo da escolha do estudo de caso, trata-se do fato de conduzir à identificação das principais causas do status atual do grupo sob escrutínio, quando o pesquisador teve a oportunidade de mostrar a multiplicidade de dimensões envolvidas na situação real.

Por outro lado, a segunda alternativa metodológica simultaneamente escolhida, a pesquisa documental, ofereceu vantagens que o estudo das reações das pessoas não contempla. Os documentos consistem de uma fonte não-reativa, sendo que seus dados não sofrem alteração por um longo periodo de tempo, permitindo a identificação de tendências. Muitas vezes é necessária a colocação do documento em um contexto mais amplo, que abrange as circunstâncias, fatos e autores que acompanharam a redação e sua repercussão suposta e efetiva (Ferrari, 1982, p. 228).

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Para atender aos objetivos propostos nesta pesquisa, foram utilizadas fontes documentais às quais o pesquisador teve livre acesso, por ser funcionário da organização objeto de estudo. Dados provenientes de periódicos da entidade brasileira representativa deste setor de embalagens foram empregados, bem como documentos internos necessários para a caracterização da empresa, focalizando mudanças às quais foi submetida desde sua fundação.

Convém esclarecer que a pesquisa documental efetuada implicou numa 'análise de conteúdo', partindo do pressuposto de que, “por trás do discurso aparente, simbólico [...], esconde-se um sentido que convém desvendar" (Godoy, 1995¡,, p. 23). Durante a fase de interpretação dos resultados, buscou- se além do conteúdo manifesto, pois interessava ao pesquisador o conteúdo latente, o sentido que se encontrava por trás do imediatamente apreendido.

O quadro metodológico abrange, simultaneamente, a utilização da técnica de observação, de onde surgiram anotações de dados e considerações, que auxiliaram a compor a análise dos resultados. A técnica da observação consiste na participação real do pesquisador com o grupo, "tornando-se um membro [... com a missão de] trabalhar dentro do sistema de referência deles” (Marconi e Lakatos, i996, p. 82). Neste estudo o observador adotou uma atitude participante, de empatia e identificação, ao estar na posição de protagonista ou ator, juntamente com outros indivíduos envolvidos no fenômeno (Godoy, 1995¡,, p. 25; Vera, 1974, p. 40; Ferrari, 1982, p. 229)._

A técnica de observação tem por objetivo a descrição do comportamento, e aí reside seu valor. Mas quando se trata de coletar informações sobre sentimentos e motivações dos individuos, sua efetividade é praticamente nula. Por este motivo, a fim de medir a intensidade de certas atitudes das chefias na organização em estudo, foi utilizado um questionário, com o objetivo de converter os dados qualitativos em unidades quantificáveis, através do uso de uma técnica escalar (Vera, 1974, p. 41).

Cabe comentar que a escala é um instrumento científico de observação e mensuração dos fenômenos sociais. É habitualmente idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões da forma mais

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objetiva possível. Vale definir que uma atitude é uma disposição mental face a uma ação potencial. Certos autores enfatizam que as atitudes só podem ser inferidas, ao contrário das ações, que são observadas. Por este motivo as atitudes são medidas indiretamente, através de escalas. (Marconi e Lakatos, 1996, p. 102; Mann, 1979, p. 165).

Ao se aplicar uma técnica escalar, medem-se atitudes de maneira gradual, variando de intensidade ou de posição em relação a um quadro de referência. A proposição idealizada por Likert, utilizada no instrumento de coleta de dados do presente trabalho, constitui um método simples de construção de escalas de atitude. Contém uma graduação quantificada de possíveis respostas, em número impar de opções, o que caracteriza um ponto médio de neutralidade, sendo a pontuação seqüencial. A escolha do respondente expressa a atitude mais favorável pela qual pautaria sua conduta, de acordo com o grau de valorização em um continuum de atitudes. Desse modo, cada indivíduo pode ser visto relativamenteao grupo de que faz parte.

Este formato adotado como instrumento de pesquisa - o questionário com questões fechadas - permitiu uma coleta de dados o mais isenta possível da interferência do pesquisador, fato desejável neste caso, considerando que o mesmo é membro da organização objeto de estudo, ocupante de cargo de gerência. Também proporcionou um caráter impessoal, ensejando a imparcialidade das respostas. É facilmente uniformizável pela padronização das perguntas e instruções, simplificando o tratamento do volume de dados resultante. Outra vantagem é sua simplicidade, pois sem pressionar os informantes, deu-lhes tempo suficiente para pensar as respostas.

Vale mencionar que optou-se pela escolha de um questionário já estruturado, por compreender que o maior desafio da pesquisa envolvia a compreensão da extensão das transformações implementadas pelos membros da organização em estudo.

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4.2 Mensuração da liderança para as mudanças

Observa-se que é desafiante medir as competências emocionais no trabalho, pois a maioria das pessoas não tem consciência plena de como se relaciona com as demais. Tal processo de avaliação envolve eleger um individuo a ser analisado, tomar uma amostra de pessoas que compartilham do mesmo ambiente de trabalho, preferencialmente abrangendo diferentes níveis hierárquicos, e solicitar que avaliem algumas facetas do comportamento de seu companheiro, com o objetivo de obter informações de áreas para aprimoramento pessoal (Fisher, 1998, p. 194). Para assegurar que todos os envolvidos utilizem o mesmo formato de respostas, recomenda-se que haja um único modelo de 'folha de respostas'.

O ECI 360 foi projetado de tal modo que permite coletar informações tanto do participante quanto de individuos-chave que observam seu desempenho no trabalho. No cômputo dos resultados, deve-se calcular a média dos dados de um indivíduo para cada competência, proveniente de cada grupo respondente (chefias, companheiros de trabalho etc). A seguir deve ser calculada a média das médias, neste momento levando em consideração os dados fornecidos pelo próprio indivíduo, os quais contribuem, por conseguinte, com maior peso que o dos demais respondentes.

Como não havia a expectativa de que os respondentes compreendessem termos em língua estrangeira, foi omitida a palavra "coaching" do texto original da questão número 103, que originalmente tinha a seguinte redação: Proporciona orientação e “coaching” numa perspectiva de longo prazo, num contexto de re/acionamento contínuo (ver capítulo 8.3).

Percebe-se que o sentido da versão original fica mantido. É importante ressaltar que este estudo parte do pressuposto que os

resultados das competências emocionais, levantadas com a utilização do questionário selecionado, deveriam se situar no terceiro quartil da escala, ou seja, entre os valores 4 e 5,5 da escala de Likert, a fim de provar consistência com o 'problema de pesquisa' enunciado anteriormente.

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4.3 Validação do questionário ECI 360

A competência emocional é um constructo - “uma variável teórica

abstrata, criada para explicar um fenômeno de interesse para alguns cientistas sociais” (ibid., 1996). Problemas decorrentes da confiabilidade e da validade do instrumento ide medida, podem gerar dificuldades na interpretação dos resultados da pesquisa de campo.

A 'confiabilidade' mede em que extensão as afirmações do questionário se correlacionam com seus resultados, e efetivamente constituem a medida dessa variável abstrata. Por sua vez, a 'validade' é “a melhor aproximação da verdade ou falsidade de uma dada inferência, proposição ou conclusão" (ib¡d., 1996). Ela demonstra se o questionário utilizado é relacionável a outra forma de medição do mesmo constructo (Lawler et al., 1980, p. 347), ou seja, “se as variáveis geradas forneceriam respostas consistentes, caso as mesmas questões fossem redigidas de modo semelhante e ministradas aos mesmos respondentes” (Santos, 2001, trad. por B. Vázquez).

Há várias ferramentas estatisticas disponiveis para se estimar a validade denominada 'consistência interna”, sendo “a mais comum o Coeficiente Alfa de Cronbach, o qual é calculado individualmente no caso de escalas multi-

dimensionais, consistindo de numerosas subescalas”, como é o caso do ECI 360. Este coeficiente varia de 0 a 1, sendo 0,7 um parâmetro considerado aceitável (¡bid., 2001; Young e Trochim, 1996). O ECI 360 teve sua validade testada várias vezes, ultimamente com um grupo de 428 indivíduos, de acordo com G. FLYNN (20008), da Hay/McBer, quem forneceu os resultados do Coeficiente Alfa de Cronbach, os quais figuram no Quadro 7.

É oportuno mencionar que “a validade de escalas de Likert aumenta quanto maior for o número de opções de resposta, nivelando-se ao atingir cinco alternativas” (Young e Trochim, 2001). Portanto, como a escala do ECI 360 propõe sete alternativas, pode-se considerar este fator também validado.

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Quadro 7: Determinação da Va/idade do EC/ 360

- _ Coeficiente Alfa competenua de Cronbach Percepção emocional .798 Auto-avaliação precisa .886 Autoconflança 909 Autocontrole _ 906 Merecimento de confiança .814 Ser consciencioso .911

Adaptabilidade .834 Vontade de realização .921

Iniciativa . 897

Empatia .948 Percepção organizacional .913 Desenvolver os outros 927 Dedicação .938 Liderança .824 Influência 881 Comunicação .910 Catalisador de mudanças .935 Gerenciamento de conflitos .894 Formação de vínculos .882 Colaboração e cooperação .943

Fonte: Flynn, 20003

4.4 Delimitação da Pesquisa

Como membro da organização objeto de estudo, o pesquisador se encontrou na posição de observador próximo e investigador com acesso privilegiado às fontes de informação. Esta abordagem permitiu a compreensão mais aprofundada dos significados do fenômeno em foco nessa unidade social típica da área industrial.

A

A unidade de análise é constituída de duas fábricas vizinhas, localizadas no mesmo parque industrial, sendo uma produtora de papel reciclado, que atua

74

como fornecedora da outra, fabricante de caixas de papelão ondulado. Elas compõem a denominada “Unidade Paraná”, pertencente a um tradicional grupo industrial familiar paranaense sediado em Curitiba. O nivel de análise da pesquisa é organizacional, sendo a população da pesquisa constituida de très niveis hierárquicos. Esse grupo de chefias foi pesquisado por abranger apenas 29 pessoas, com a intenção de permitir a todos os componentes a máxima probabilidade estatistica de ser incluído na amostra. Desse modo, o grupo amostral contém um gestor, três gerentes e vinte e cinco supervisores, dos quais se esperou pelo menos 70% de retorno de informações. O organograma atual, onde consta o número de funcionários de cada área, se encontra no Anexo II.

4.5 Coleta dos dados

A pesquisa de campo foi autorizada pelo Gerente da Unidade Paraná, em reunião ocorrida no dia 08/01/2001, em comum acordo com as chefias diretamente ligadas a este gestor. Teve inicio em 15/01/2001, estendendo-se até meados de abril do mesmo ano. Contudo foi feita a recomendação para envolver apenas o grupo de chefias, evitando a criação de impacto e a necessidade de serem dadas maiores explicações a outros grupos de funcionários. Percebeu~se, também, que a linguagem utilizada em algumas afirmações do instrumento de pesquisa poderia não ser de fácil interpretação para funcionários de todas as áreas da fábrica.

O instrumento de pesquisa para a coleta de dados, e a folha de respostas, foram enviados aos respondentes em 15 de janeiro de 2001 por e- mail, acompanhados de uma folha de identificação dos dados pessoais e de uma correspondência de apresentação, cujo objetivo era contextualizar a aplicação do questionário. Todos constam do Anexo lll. Juntamente com o questionário foi encaminhado um conjunto de instruções para seu preenchimento.

75

Notou-se que a investigação empreendida encontrou receptividade por parte das diversas chefias. De acordo com as instruções enviadas, a folha de respostas foi impressa pelos respondentes, preenchida juntamente com a folha de identificação dos dados pessoais, e ambas foram entregues ao pesquisador para tabulação posterior em planilha eletrônica, desenvolvida especificamente para este fim. Consulta feita à Hay/McBer forneceu orientação para a construção da planilha, tendo sido determinado que os resultados devem ser computados em ordem crescente, com valores variando de 1 a 7 (Cornella, 20013). ‹

Convém ressaltar que no final da folha de caracterização do respondente havia uma única questão aberta:

Das mudanças ocorridas na Unidade Paraná nos últimos anos qua/ (quais) você acredita que é (säo) a(s) mais importante(s)?

Esta pergunta teve a intenção de permitir um pronunciamento espontâneo e livre, que traduzisse a opinião de cada respondente, como contribuição para elucidar o 'problema de pesquisa' proposto inicialmente.

4.6 Limitações da pesquisa

A compreensão dos fenômenos no âmbito organizacional constitui uma atividade complexa. O processo de mudança planejada, segundo P. R.

MOTTA, pode ser compreendido tanto como a aquisição de novos compromissos valorativos, como uma necessidade provocada pelo ambiente no qual se insere a organização, ou ainda a criação de uma nova realidade organizacional, ou mesmo como sendo decorrente do processo consciente de alteração das relações sociais (1999, pp. 41-51). Desse modo, ao serem

76

adotadas abordagens teóricas e metodológicas que se propõem a desvendar essa realidade, pode-se incorrer em restrições. `

Apesar do presente trabalho de pesquisa parecer adequado ao problema em análise, percebem-se algumas limitações relacionadas aos seguintes aspectos: o A natureza do método utilizado - o estudo de caso - não permite a

generalização das conclusões a outras realidades organizacionais, devido à delimitação do grupo social pesquisado. Porém esta abordagem permite ganhar controle sobre os efeitos contraditórios provenientes caso estivesem em pauta empresas diferentes;

o A metodologia utilizada não contempla levantar a percepção das chefias sobre a evolução do processo de mudanças organizacionais planejadas, na organização em estudo, ao longo de um maior período de tempo, através de um estudo longitudinal. Esse processo pode ser dinâmico se o sistema estiver sendo constantemente sendo redefinido;

o A complexidade do sistema organizacional pode impedir a percepção sobre as várias influëncias que nele atuam (Eby et al., 2000, p. 436). Portanto, o desenvolvimento de vários projetos simultâneos de média duração, pela organização em estudo, aliado a falhas de comunicação, pode ter

absorvido algumas chefias seletiva e prioritariamente, a ponto de obscurecer sua capacidade de visualização do conjunto de iniciativas de mudança em andamento no período em análise;

o As instituições sociais possuem uma parte material- instalações, máquinas e equipamentos, e outra imaterial - seus valores. Uma falácia estatística pode decorrer de uma análise dicotõmica desse sistema (Vera, 1974, p.

59). Disso decorre que a instrumentação quantitativa dos dados pode implicar numa amputação artificial da rica realidade organizacional;

o O questionário utilizado tem como resultado a determinação das competências emocionais no trabalho. Embora grande parte possa ser interpretada como voltada à capacidade de liderarmudanças, não foi

encontrada evidência de sua validação para utilização com esse objetivo;

77

A inviabilidade de envolver outros respondentes da própria organização na determinação das competências emocionais, pode ter trazido distorções por parte do grupo pesquisado, impedindo a avaliação precisa. Ademais, o instrumento de pesquisa pode não captar um auto-engano decorrente de uma carência de autopercepção (Goleman, 2001, p. 15). Porém, em contrapartida, avaliações feitas por outras pessoas poderiam ser passíveis de distorções decorrentes de disputas políticas ou protecionismos (ooieman, 1999, p. 347);

"

O tamanho do grupo de chefias utilizado neste estudo pode ter afetado as conclusões em termos de representatividade, pois pequenas amostras tendenciam os resultados de maneira conservadora; A interferência do pesquisador, representada pelo grau de credibilidade que lhe tenha sido depositada pelo grupo investigado, pode ter impedido uma manifestação sincera; A subjetividade inerente aos processos qualitativos, processada através das inferências do pesquisador - antigo membro da organização, pode contribuir para trazer uma visão unilateral do ambiente. Como observador participante, por exercer e receber influência do grupo, pode ter enfrentado dificuldades para manter a objetividade, fato que pode contribuir para extrapolações sem garantias; A participação do investigador não se dissocia de seus traços culturais peculiares, nem foge às suas próprias concepções do homem e do mundo. Portanto, torna-se desafiador deixar de lado o quadro de referência de seus próprios valores e analisar outras realidades sociais; Algumas desvantagens de se remeter um questionário de coleta de dados, embora acompanhado de instruções detalhadas para preenchimento, podem ser a taxa de retorno, o retardamento da devolução das respostas, sua impessoalidade e baixo rapport, as impossibilidades de ajudar o informante na compreensão e a de adaptar as questões de maneira apropriada a cada respondente; O questionário, ao invés de coletar dados sobre o comportamento em si, coleta as respostas das pessoas sobre sua própria visão desse

78

comportamento. Tais informações podem ocultar tendências, como a de responder mais cautelosamente no início do que ao final da série de questoes;

"

o Os aspectos cognitivos de estimulação intelectual podem ter sido considerados de menor importância em um estudo que privilegiou fatores atitudinais.

Acredita-se que as interferências provenientes da percepção do pesquisador foram atenuadas tanto pela escolha de um grupo homogêneo, quanto pela aderência ao referencial metodológico proposto, com a busca simultânea de evidências documentais, quantitativas e as oriundas da observação, fatores aliados ao referencial teórico calcado na literatura

pesquisada. '

79

5 O CASO TROMBINI

O presente capítulo tem por objetivo descrever os dados coletados, considerando os procedimentos metodológicos anteriormente estabelecidos e a etapa de fundamentação teórica. Deste modo, inicialmente é apresentada a organização que acolheu esta pesquisa, reconhecendo sua experiência nos processos de mudança organizacional planejada. A seguir são mostrados os dados levantados a partir da pesquisa de campo empreendida. Também são abordados alguns documentos que ilustram observações levadas a efeito

durante o trabalho neste estudo de caso.

5.1 Caracterização da organização em estudo

A trajetória da Trombini se encontra intimamente relacionada ao processo de industrialização dos estados do sul do Brasil, nas últimas décadas do século XX. Famílias descendentes de imigrantes empreendedores de origem européia, dedicadas à comercialização de produtos manufaturados, foram arrebatadas pelas possibilidades de ganho e facilidades de financiamento na área industrial, disponíveis por volta da década de 60. Com o passar dos anos, o estilo que privilegiava pouco planejamento e muita ação foi se adaptando às imposições de um mercado mais competitivo e profissionalizado. Os percalços decorrentes dessa prática por vezes custaram o equivalente a alguns retrocessos. Lições sobre a necessidade de mudanças planejadas foram aprendidas pelas gerações que sucederam os fundadores (ver Anexo IV).

A opinião de alguns autores sobre as circunstâncias que envolvem as empresas familiares, leva a citar que, baseado na tipologia de C. G. Jung, foi formulada uma classificação de arquétipos organizacionais. Um deles se denomina arquétipo familiar, o qual combina as funções psíquicas dominantes

80

de 'sensação e sentimento'. Esta orientação pode ser identificada nas empresas familiares, em que;

[...] há grande preocupação com os dados objetivos externos, com a realidade factual, com o mercado, com a tecnologia; entretanto, as interpretações desses dados, e principalmente as decisões, são determinadas, na maioria das vezes, por influência dos sentimentos, das ligações afetivas (positivas e negativas) entre os membros da familia proprietária (Moscovici, 1996, p. 86).

l

A autora menciona que são conhecidos os rumos tomados por essas organizações, quando procuram mudar o padrão através de um processo de profissionalização, em que os valores afetivo-emocionais, os componentes ingênuos e naturais são substituídos por itens objetivos, neutros, tecnológicos, que conduzem à burocratização. No inicio da década de 90 esta empresa passou por mudanças que conduziram à profissionalização da administração, após ter sido submetida a investimentos que drenaram recursos financeiros. Estes eventos provocaram a venda de fábricas, exigiram o saneamento econômico e retardaram a disponibilidade para investimentos em atualização tecnológica.

A Trombini Embalagens Ltda., com sede em Curitiba, atualmente revigorada, é constituída de quatro unidades de negócios localizadas nos três estados do sul do Brasil. É a maior produtora nacional integrada de papéis reciclados, convertendo 200.000 toneladas de aparas por ano em papéis para embalagem. Produz 98% dos papéis que consome e ocupa atualmente o quarto lugar no ranking de fabricantes de acordo com dados da Associação Brasileira de Papelão Ondulado (2001).

A Unidade Paraná, objeto deste estudo, possui uma planta de papel reciclado que abastece sua fábrica de caixas de papelão ondulado, ambas localizadas no mesmo parque industrial em Curitiba. É certificada pelo ISO 9001, e a abrangência de sua Politica da Qualidade pode ser constatada no Anexo V.

Seu processo produtivo se inicia na fábrica de papel com a desagregação das aparas em meio aquoso, a depuração e o refino da massa

81

de fibras de celulose, a formação, desaguamento e secagem da folha em máquinas de papel. Este papel em bobinas é transferido para a fábrica de caixas onde é convertido em chapas de papelão ondulado na máquina corrugadora. Dependendo de projeto estrutural, dimensional e gráfico

elaborado na empresa, as chapas -são transformadas em caixas numa das seis impressoras existentes. Máquinas menores fazem o acabamento ou produzem acessórios.

Nesse ambiente convivem equipamentos de gerações tecnológicas distintas, sendo que a planta de papel fabrica 5.500 ton/mês, e a de papelão ondulado produz, sob encomenda, 6.500 ton/mês de caixas que se destinam aos mais diversos tipos de indústrias. São processadas mensalmente 4.000 ordens de fabricação para 450 clientes, localizados no nordeste de Santa Catarina e nos estados do Paraná e São Paulo.

5.2 A sucessão de mudanças organizacionais na Unidade Paraná

Ao final de 1995, a Unidade Paraná foi constituida como unidade de negócios, pela fusão de duas fábricas, em resposta à divergência de interesses entre cliente e fornecedor internos. A mudança teve como objetivos a unificação do processo decisório, ganhos de escala decorrentes da focalização da linha de produtos e a desativação de linhas de produção. O downsizing envolveu a quarta parte do quadro funcional, aliado à redução de um nivel hierárquico. Nesse momento foi necessária atenção ao contexto político e interpessoal, sinalizando a oportunidade de uma mudança mais ampla, que poderia atenuar as resistências, angariar apoio e restaurar o compromisso e a motivação dos sobreviventes. As chefias foram, então, convocadas para o processo de reconstrução.

A primeira etapa do Processo da Qualidade Trombini (ver Anexo VI) foi implementada, nesse momento, para sinalizar a necessidade da mudança para um modelo mais participativo, estabelecendo os novos valores a serem incorporados. Ao longo dos anos subseqüentes, os aspectos cognitivos' e os

82

novos hábitos foram discutidos e assimilados, consubstanciando a mudança comportamental e a reavaliação dos papéis das chefias. Este novo senso de identidade contribuiu para a formação da cultura da Unidade Paraná. Assim, o conjunto desses eventos revelou que as transformações reais ocorrem a partir das pessoas.

Observa-se que estas estratégias lubrificam as comunicações, melhoram a coordenação e a integração. Os cuidados para incentivar o empowerment estäo centrados no tempo e nos recursos despendidos em reuniões de discussão e consenso. Para as pessoas, as equipes revigoradas trouxeram mais envolvimento social e emocional, mais participação nas decisões, maior compromisso e, conseqüentemente, maior motivação.

A retomada dos investimentos, a partir de 1997 com a instalação de nova geração tecnológica de equipamentos, contribuiu para a redução de custos e a elevação da produtividade, trazendo ganhos para o processo. Em contrapartida, novos desafios se apresentaram através da exigência de maior escolaridade, nível de discernimento e iniciativa, tanto para os operadores quanto para as equipes de manutenção industrial. Nesse periodo foi instituído o curso supletivo de Primeiro Grau dentro das dependências da empresa. Estes desafios ficaram evidenciados nos trabalhos de sistematização dos procedimentos de todas as áreas para a certificação pelo ISO 9001.

Alguns sub-sistemas de recursos humanos, por sua vez, sofreram mudanças para retratar a intenção de equanimidade para todos os níveis hierárquicos, prevendo a participação nos lucros ao final de cada exercício. O sistema de promoções internas passou a oferecer, primeiramente, oportunidade para os próprios funcionários ocuparem os cargos vagos. Somente quando não há candidatos internos que preencham os requisitos, faz- se recrutamento externo. As chefias estimulam a ascenção de seus próprios funcionários.

O Treinamento lntrodutório Básico, com duração de uma semana, foi

instituidopara fazer a acolhida dos recém-contratados, incluindo visitação às fábricas e apresentação às pessoas. Contempla, também, módulos que introduzem, de maneira lúdica, conceitos voltados para a qualidade da gestão e

83

das relações interpessoais, ministrados pelas próprias chefias, ensejando que todos possam compactuar com os valores estabelecidos.

O ambiente de trabalho tem sido objeto de treinamentos e investimentos, nos últimos anos, para prevenir acidentes e doenças ocupacionais, sob orientação das áreas de Medicina e Segurança do Trabalho, constituindo

modelo de visitação recomendado para outras indústrias da cidade pelos Órgãos competentes.

A Unidade Paraná também mudou para se alinhar com os princípios de preservação do meio ambiente. Exemplos podem ser constatados na correta disposição dos efluentes líquidos, emissões gasosas, resíduos sólidos e nos tratamentos acústicos. Sua localização geográfica, em bairro residencial, entre dois parques municipais, estimula a preocupação com a comunidade.

Há outras mudanças concebidas nos últimos anos pelas gerências, como a terceirização de alguns serviços e o planejamento anual. Este último estabelece metas para cada área de atuação. Esta ferramenta proporciona direcionamento num mercado competitivo, em que há ameaças de concorrentes que se aliaram a fim de compartilhar ganhos para sua cadeia produtiva. Diretrizes para desdobramento das atividades das áreas de Vendas e Produção (ver Anexo Vll) ilustram algumas destas iniciativas.

A única 'questão aberta' incluída na pesquisa de campo realizada (ver Anexo Ill), revelou a opinião das chefias a respeito das mudanças organizacionais planejadas ocorridas na Unidade Paraná nos últimos anos. A mais freqüentemente aludida - por 12 chefias, foi a mudança cultural,

abrangendo a transformação comportamental até o nível operacional e proporcionando maior envolvimento dos funcionários (ver Anexo VII). Em seguida 8 chefias enfatizaram o Processo da Qualidade Trombini, cujas etapas são abordadas nesse mesmo anexo. A seguir foram mencionadas a criação das unidades de negócios com a busca de um estilo de gestão mais moderno e competitivo (5 chefias), e a sistematização para obtenção do Certificado ISO 9001 (5 chefias). A profissionalização da empresa, a simplificação da estrutura organizacional com a redução do número de chefias e de niveis hierárquicos, a

84

descentralização das decisões, a valorização da escolaridade, o recrutamento interno e a preservação do meio ambiente foram também abordados.

5.3 Dados obtidos através das respostas do ECI 360

A presente pesquisa permite delinear um perfil das chefias que coordenam as áreas constituintes da Unidade Paraná. À exceção de uma, todos são homens, na sua maioria casados, tèm aproximadamente 37 anos de idade, vêm trabalhando para essa organização, em média, há pelo menos 13 anos, tendo atuado em cargo de chefia ao redor de 11 anos. Os respondentes declararam que; 4 cursaram apenas o Segundo Grau completo, 2 têm curso técnico de Segundo Grau, 9 têm curso Superior, e 10 realizaram cursos de pós-graduação em nível de terceiro grau. Houve retorno de 25 chefias, sendo que apenas 4 não responderam ao questionário. Desse modo, 0 Quadro 8 resume alguns dados obtidos.

Quadro 8 - Perfi/ das Chefias na Unidade Paraná

Característica Média Variação Idade 37,6 De 29 a 52 Tempo na Trombini 13,3 anos De 0 a 27 anos Anos como chefia 11,4 De 4 a 29 anos Número de subordinados 22,3 De 2 a 63

O gabarito de interpretação dos dados do questionário, enviado pela Hay/McBer juntamente com a autorização para realização da pesquisa (Cornella, 2001), permitiu a elaboração de planilha eletrônica para cômputo dos resultados. Dessa tabulação resultaram as informações que são apresentadas no Quadro 9.

Quadro 9 - Levantamento das Competências Emocionais das Chefias da Unidade Paraná

Observa-se que o resultado geral da auto-avaliação das competencias emocionais por parte das chefias foi de 5,38 pontos, sendo o desvio padrao de 0 45 Tal dispersão de dados é inferior a 10% do valor medio o que reflete um nivelamento de atitudes do grupo em estudo. Além disso como a escala de

COMPETÊNCIA EMOCIONAL Média Desvio “não se Padrao apl|ca"

Percepção Emocional Auto-avaliação precisa

Autoconfiança

5,81

5,58

5,20

0,67

0,55

0,83 Autopercepção 5, 53 0,46 Autocontrole

Merecimento de confiança Ser consciencíoso Adaptabilidade

Vontade de realização Iniciativa

4,98 5,35

5,71

5,04

5,24

5,04

1,03

0,73

0,84

0,84

0,91

0,66 Auto-regulação 5, 23 0, 62 Empatia Percepção Organizacional Dedicação

5,41

5,39

5,55

0,70

0,72

0,56 Percepção Social 5,45 0,51 Desenvolver os outros Liderança

lnfluência

Comunicação Catalisador de Mudanças Gerenciamento de conflitos Formação de vínculos Colaboração e cooperação

5,57

5,23

5,02 5,21

5,38

4,96 5,44

5,79

0,72

0,65

0,73

0,80

0,56

1,00

0,92

0,51 Competência Social 5,32 0,51 TOTAL 5,38 0,45

86

Likert utilizada tem grau máximo de “7", fica confirmada a hipótese levantada no Capítulo 4.2 do presente trabalho, de que os resultados deveriam se situar no terceiro quartil da escala. Requer especial atenção o item 'catalisador de mudanças', que atingiu, coincidentemente, 5,38 pontos.

Apenas oito respondentes se utilizaram da hipótese “não se aplica" como resposta a algumas afirmações do questionário, o que remonta a apenas 1,13% do total das respostas. A maioria destes respondentes (seis casos), utilizou esta altemativa de uma a três vezes, enquanto apenas dois

respondentes empregaram-na seis e doze vezes, respectivamente. As afirmações de números 51 e 68 do questionário tiveram as maiores incidências desse tipo de escolha, com respectivamente 3 e 4 respondentes. As competências com o maior número dessas respostas foram 'influência',

'adaptabilidade' e 'gerenciamento de confl¡tos', com 6, 5 e 4 ocorrências, respectivamente. Este dado pode ser observado no Gráfico 3, onde consta a

participação em cada agrupamento de competências. Portanto, alguns

membros do grupo de chefias analisado percebe que, no âmbito das

competências sociais e das de auto-regulação, há um maior número de afirmações que não são características de seu comportamento.

Gráfico 3 - Respostas "não se aplica"

87

Os elaboradores do ECI 360 recomendam desconsiderar os

respondentes que utilizem a opção não se aplica em mais de 20% de suas respostas. Cabe comentar que este evento não foi registrado com nenhuma das chefias.

Os resultados para cada agrupamento de competências emocionais, podem ser melhor visualizados através dos Gráficos 4, 5, 6 e 7. A fim de permitir comparações, consta nas abcissas a mesma seqüência de

respondentes, cujos nomes foram omitidos e substituídos por números, por

questão de discrição. As linhas de cor preta se referem às médias dos dados de cada agrupamento das competências, e as de cor branca configuram a

tendência estimada para o agrupamento, a partir da regressão calculada como uma polinomial de segunda ordem.

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+1

Gráfico 4 - Agrupamento "Autopercepçao" 1 7

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Gráfico 5 - Agrupamento "Auto-regulação"

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Gráfico 6 - Agrupamento "Percepção Social7

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-- Fomnção do vhcuios -- Colaboração e cooperação --Com petèncta Social Polinôrrio (Cormetèncta Social

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A análise das linhas médias destes gráficos permite observar que somente o agrupamento 'auto-regulação' teve variação de dois pontos na

escala de Likert - de 4 a 6, enquanto os demais variaram praticamente apenas um ponto - de 5 a 6. Por este motivo é possivel inferir que o grupo de chefias avalia ter um desenvolvimento homogêneo de suas próprias competências emocionais no trabalho.

Como o resultado médio (ver Quadro 9) das competências emocionais do grupo de chefias atingiu 77% do valor máximo da escala, valor absoluto que pode ser considerado elevado, e a sucessão das mudanças organizacionais planejadas pelas gerências da Unidade Paraná aparenta ter tido êxito, supõe-

se confirmada a “hipótese de pesquisa' enunciada no Capítulo 1 do presente trabalho.

Desse modo, transcritas a pesquisa documental efetuada, as

observações realizadas e os dados referentes ao questionário utilizado, pode-

se prosseguir para a etapa subseqüente do trabalho.

90

6 o|scussÃo Dos RESULTADOS

O presente capitulo tem a finalidade de analisar os dados coletados, tendo em mente a fundamentação teórica e a pesquisa de campo realizada à luz da metodologia anteriormente descrita. Assim, a partir do cômputo dos resultados do questionário, das observações efetuadas e

M da pesquisa

documental realizada, procura-se reconhecer a predisposição das chefias da Trombini às mudanças organizacionais planejadas, bem como buscar os mais amplos significados que os dados possam ter.

As premissas que suportam a metodologia adotada, reforçam a responsabilidade de todos os membros da organização pelo êxito dos processos planejados de mudança organizacional, influenciados pelas lideranças que personificam o nível decisório. Os supervisores e gerentes médios são elos de ligação entre os planos e as ações da organização, convertendo o planejamento em ações coordenadas. Conseqüentemente são os primeiros a observar pontos potenciais de insucessos. Portanto, a competência em conduzir este processo representa um diferencial para superar os desafios decorrentes.

Neste momento da elaboração do trabalho, analisa-se o 'problema de pesquisa' enunciado inicialmente, e faz-se uma reflexão crítica acerca da investigação empreendida e dos métodos utilizados.

6.1 As atitudes das chefias

A alta administração da Trombini tem sido persistente em desenvolver sua própria abordagem de administração das mudanças, identificando os componentes do sistema de gestão que requerem intervenção. A criação da Unidade Paraná privilegiou, primeiramente, a urgência provocada pela necessidade de resultados, conduzindo a uma mudança radical. Em seguida, reconhecendo que os processos de transformação demandam tempo, essa

91

abordagem cedeu lugar ao incrementalismo de uma mudança cultural,

compatibilizando a integração das variáveis técnicas e humanas. Houveram ajustamentos para induzir à motivação e infirmar a necessidade das mudanças.

As chefias da organização em estudo foram submetidas a uma expressiva carga horária de treinamento em grupo visando a mudança cultural, ministrado através do estudo conceitual, com uso de jogos, filmes e dinâmicas de grupo para estimular o debate e a interiorização. Este método assegurou que os padrões de comportamento aprendidos em conjunto se tornassem parte do repertório individual, conforme evidenciado na fase de observação, e confirmado pela pesquisa documental (ver Anexo VI).

O processo teve inicio'antes da criação da Unidade Paraná com o nível gerencial, e foi conduzido com habilidade, permitindo operar gradual transformação nas atitudes de algumas chefias, enquanto evidenciou as que careciam de flexibilidade para se adaptar às novas exigências. Mais de uma dezena não dispunha do nivel de escolaridade mínimo desejável, ou teve dificuldades de percepção, opondo resistência para assimilar e praticar os novos conceitos, e demonstrando incongruència com o modelo pretendido. As mudanças de organograma e downsizings penalizaram-nas com a exclusão, reforçando a mensagem de intolerância com desvios do novo modelo.

` Aquelas chefias que pactuavam do antigo estilo de liderança foram vitimas de sua própria diflculdade de adaptação. Como a dispensa de funcionários, controvertida questão - em torno do processo da mudança organizacional, está relacionada com a aderência a princípios éticos e morais, cabe ponderar se a necessidade de sobrevivência legitima infligir a 'pena de exclusão' aos membros que paradoxalmente haviam contribuído com a existência da empresa até aquele momento. Porém, a consciência de que a confiança dos sobreviventes seria fundamental, levou a administração a ultrapassar seus limites valorativos anteriores, conduzindo este processo com maturidade.

Além disso, a observação do pesquisador evidencia que a alta administração teve a intenção deliberada de capacitar as chefias na direção das mudanças planejadas para os anos subseqüentes, pois acredita que as

92

transformações reais acontecem a partir das pessoas. O papel que passou a ser exercido pelas próprias chefias, junto aos seus subordinados, como treinadores em atividades comportamentais ou técnicas, também objetivou

habilitá-las a lidar com as mudanças implementadas ao longo dos últimos anos. Pode-se relacionar este papel de treinador às competências desenvolver os outros, e o próprio exercício da influência e da comunicação, evidenciadas nos resultados do questionário ECI 360.

A estes fatores soma-se, ainda, a conscientização das chefias. para serem honestas em suas convicções e sinceras em seu comportamento, inspirando confiança e segurança na reflexão que conduz à autêntica mudança das pessoas do nível operacional. Durante a convivência de muitos anos com o pesquisador, tal conscientização fica demonstrada nas atitudes das chefias e nos resultados das competências ser consciencioso e merecimento de confiança do agrupamento auto-regu/ação (ver Gráfico 5).

Estes aspectos descritos são fortes indicadores da origem da homogeneidade de atitudes percebida na análise dos dados do questionário aplicado, quando ficaram evidenciadas pequenas variações nos resultados dos agrupamentos das competências emocionais. O trabalho de inúmeras horas de modelagem de comportamento e depuração do quadro de chefias se fez notar em suas atitudes, retratadas na semelhança de suas próprias respostas. Soma-se a este aspecto a estabilidade do atual grupo de chefias (ver Quadro 8), as quais trabalham juntas por vários anos.

Observa-se, também, que a caracterização dos respondentes permite constatar a desigualdade no grau de escolaridade das chefias dessa organização. Porém os resultados mostram um nivelamento quando se avalia a medição de suas competências emocionais no trabalho, pois 0 cômputo geral se situa entre o terceiro e o quarto quartis. Este resultado configura um grupo consciente de seu elevado auto~conceito.

Um traço característico nessa organização resulta das chefias reconhecerem que a colaboração através das fronteiras organizacionais pressupõe compartilhar as responsabilidades, sem esconderem-se por trás de uma máscara de superioridade. A sobrevivência e a auto-realização de todos

93

são viabilizadas pelo trabalho conjunto em prol da equipe, mesmo significando, por vezes, a necessidade de sair-de sua própria zona de conforto. É possível relacionar estes traços à pontuação elevada obtida na escala das competências vontade de realização, gerenciamento de conflitos, formação de vínculos e colaboração e cooperação (ver Quadro 9).

Os descompassos entre o comportamento e os valores esposados têm muita importância. Normalmente as pessoas não esperam a perfeição, mas reconhecem a sinceridade. Percebe-se que as políticas organizacionais e a filosofia de trabalho coadunam com a prática, fazendo com que os agentes de mudança sejam vistos com confiança e credibilidade, beneficiando as iniciativas. Pelos resultados do agrupamento das competências de autopercepção e da competência denominada empatia (ver Quadro 9),

percebe-se que há consciência desses fatores por parte do grupo pesquisado, tornando menos complexo o desafio de agir conforme o discurso.

Um elemento essencial observado, que contribui para o processo de liderança das mudanças nessa empresa são as atitudes emocionalmente competentes, seguidas e apoiadas pelos ocupantes dos cargos mais graduados, fornecendo um modelo para os demais funcionários. Apesar das inconsistências e ambigüidades presentes, como é comum em agrupamentos humanos, o interessante, nesse sentido, é que a confiança nas chefias tem reforçado o comprometimento dos subordinados para com as regras e facilitado a implementação das mudanças, visando o beneficio dos stakeholders e de toda a organização.

É inegável que as chefias precisam exercer uma orientação para a 'produção', pois a indústria sobrevive com a otimização dos resultados, obtidos através do máximo rendimento das pessoas. Contudo, na Trombini, o condicionamento é exercido pelo uso subjacente de um instrumento de controle e dominação, centrado na valorização da 'participação' e do envolvimento emocional. Ambas atitudes configuram elevado interesse tanto pelas pessoas como pela produção. Embora tenha sido diminuído o número de chefias, algumas áreas careçam de um maior nível de automação, e vários projetos sejam desenvolvidos simultaneamente, fatores, estes, que sobrecarregam o

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ritmo de trabalho, observa-se que o estilo participativo torna as pessoas motivadas e pró-ativas, posturas vivenciadas voluntariamente pelo grupo pesquisado.

Nos últimos anos a questão valorativa tem conquistado espaço na área da gestão empresarial, constituindo questão fundamental também para a Trombini. Por este motivo, um dos grandes desafios para as chefias é agir de modo a refletir a visão e os valores da organização. A consistência do sistema de valores vigente aparenta ser particularmente acentuada, refletindo

competência emocional para utilizar a via de duas mãos que os processos de interação e coesão pressupõem. O resultado da competência percepção organizacional (ver Quadro 8), permite constatar que as ações observadas estão alinhadas com os conceitos estabelecidos durante a fase de mudança cultural. Esta ê uma demonstração de que o conjunto de ações tomadas pela alta administração, no sentido de preparar suas chefias para as mudanças, obteve o êxito pretendido. Este fato ratifica a 'hipótese de pesquisa' enunciada no Capítulo 1 deste trabalho, quando se propôs que este grupo de chefias foi formado 'com o objetivo precipuo de implementar mudanças organizacionais planejadas'.

A série de transformações bem sucedidas às quais foi submetida a Unidade Paraná nos últimos anos, permite avaliar que seu grupo de chefias apresenta as competências adaptabilidade, iniciativa e dedicação, sendo catalisadores de mudanças. O reconhecimento do êxito é aludido nas respostas fornecidas à questão aberta da pesquisa de campo, pois denotam algumas contribuições para o atual estágio de evolução do seu sistema de gestão. '

Em suma, observa-se que nessa empresa, o desafio das chefias é maximizar a utilização do capital intelectual- o Q.I. - orquestrando a aplicação do conhecimento técnico das pessoas na geração dos resultados. Essa conquista, decorrência do trabalho de vários anos, depende da eficácia com que as chefias articulam o grupo de trabalho - O Q.E., influenciando sem imposições autoritárias e sendo um modelo na aplicação das atitudes valorizadas na organização.

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Desse modo, a análise dos dados colhidos, aliada à experiência do pesquisador, permite inferir que há uma forte correlação entre as competências emocionais do grupo de chefias pesquisado e sua predisposição às mudanças organizacionais planejadas pela alta administração. No exercicio de cargo de chefia por mais de vinte anos, tive a oportunidade de trabalhar em diversos ambientes nessa mesma organização, sendo possivel observar e efetuar

comparações das atitudes, das dificuldades e do clima resultante. O diferencial marcante da atual equipe de trabalho da Unidade Paraná - emocionalmente competente - certamente favoreceu a implementação das mudanças que se fizeram necessárias nos últimos anos.

6.2 Critica e comentários sobre o modelo adotado

O 'problema de pesquisa' deste trabalho, propõe avaliar a predisposição das chefias às mudanças organizacionais planejadas pelo grupo dirigente da Trombini nos últimos anos. Durante sua elaboração, apesar de ter sido adotada metodologia que contempla avaliações tanto documental como quantitativa, somadas à observação participante, pode-se ter omitido a influència de algumas variáveis importantes, devido ao curto alcance da visão do pesquisador. Sob a ótica analisada da competência emocional, o modelo simplista de um efeito invariável (a predisposição das chefias) associado a uma única causa (sua competência emocional), poderia ter cedido espaço para um modelo contingencial, que especificasse diversas relações de causa-e-efeito sob diferentes condições. Quando se trata do funcionamento de uma realidade social, múltiplas facetas podem ser desvendadas de acordo com as circunstâncias envolvidas.

As características organizacionais também podem ser fatores condicionantes da mudança, não apenas a predisposição das chefias. Esse tema pode guardar um conteúdo ideológico implícito, pois a identificação dos interesses de quem é servido pelo processo pode ser tendenciada - os clientes externos ou internos, os acionistas ou a sociedade em geral - ao invés de

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explicitar as idéias e suas conseqüências potenciais no processo das mudanças planejadas. Este estudo não teve a intenção de considerar estes aspectos, porém é sabido que permeiam o tecido social da organização.

Um modelo de questionário distinto do utilizado, envolvendo o diagnóstico das competências emocionais do grupo avaliado, de autoria de outros pesquisadores, poderia permitir a confirmação das conclusões. A correlação com o EQ MAP (ver capitulo 3.4) seria uma opção. Cabe ponderar, ainda, a influência que haveria sobre os resultados obtidos, caso o ECI 360 tivesse uma distribuição de perguntas diferente da mencionada no Gráfico 1

(ver capítulo 3.8), ou se utillzasse outro tipo de técnica escalar para medir as atitudes das chefias, diferente da escala de Likert, ou mesmo se esta tivesse um número diverso do proposto de opções para escolha.

Caso não tivesse sido utilizado um instrumento de pesquisa impessoal e já elaborado, poder-se-ia ter criado um questionário especialmente para este fim, contendo somente perguntas abertas. Esta condição demandaria a presença do pesquisador junto aos respondentes, permitindo estabelecer a empatia e um melhor rapport. Além disso, caso tivessem sido envolvidos outros avaliadores para cada uma das chefias, decorreria, também, um maior detalhamento das informações, aumentando o grau de certeza das conclusões, pois uma maneira de obter previsibilidade é ganhar controle sobre a situação.

É possivel observar que o padrão da linguagem utilizada nas afirmações do ECI 360 apresenta algum grau de sofisticação, além de exigir compreensão do contexto político-organizacional e considerações de caráter conceitual. Estes aspectos poderiam ter dificultado a interpretação de outros avaliadores. Considerando o nível de escolaridade do funcionário de indústrias brasileiras e a amplitude do vocabulário de um operário em outros paises, pode-se, comparativamente, encontrar mais barreiras à nossa compreensão dos conteúdos deste questionário.

Os agrupamentos das competências emocionais propostas por D. Goleman, sofreram alterações baseadas em análises estatísticas de correlação e validação (ver capitulo 3.8). Este fato pode denotar um tal grau de elasticidade do modelo, que diflculte a repetibilidade ou a reprodutibilidade dos

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resultados. Por outro lado, o significado de cada competência (ver Glossário) embute certa subjetividade, que pode trazer, à primeira vista, interpretações diferentes para o mesmo constructo, porque as mesmas palavras podem possuir interpretações distintas, segundo os sujeitos que as lêem. Todavia, convém lembrar que a inexatidão das ciências humanas muitas vezes traz uma percepção de que a verdade guarda certa relatividade, a medida que varia o teor e a forma de arranjo dos dados.

Outro aspecto a ser considerado é a dificuldade de correlacionar aspectos quantitativos em uma pesquisa qualitativa. Este fator pode ter

induzido o pesquisador tanto ao risco de exercer influência sobre os dados, como o de ter uma falsa sensação de certeza sobre suas próprias conclusões. Além disso, embora tenha sido colhida uma variedade de dados, estes podem ter sido insuficientes para elucidar inequivocamente o 'problema de pesquisa”.

O período de coleta dos dados se estendeu de janeiro a abril de 2001. Este espaço de tempo foi extenso, pois várias pessoas estiveram ausentes devido às suas férias de verão. A colaboração para com a pesquisa foi

percebida pelas chefias com naturalidade, e aparentemente os respondentes participaram com sinceridade. Provavelmente o cargo ocupado pelo pesquisador no contexto organizacional exerceu certa influência para angariar a colaboração. Houveram poucas dúvidas quanto ao correto preenchimento, as quais foram dirimidas evitando-se interferir nos resultados. Entretanto foi

possível observar que algumas poucas chefias se engajaram somente após terem recebido novo e-mai/ ou solicitação verbal, ao que responderam prontamente. Desse modo, é possível concluir que se tivessem sido propostas somente questões abertas, provavelmente haveria uma menor taxa de retorno, devido a um traço cultural característico que nos torna avessos à escrita.

É oportuno mencionar que a postura participante adotada, em que o pesquisador é antigo membro da organização objeto de estudo, pode ter elevado o risco de seu envolvimento, a ponto de reforçar apenas os aspectos favoráveis da empresa analisada. Contudo, a análise conduzida foi pautada na premissa de que as ações podem ser observadas, enquanto que o comportamento e as atitudes só podem ser inferidos.

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O presente estudo de caso restringiu o ambiente analisado a somente uma unidade de negócios, que foi dissociada da totalidade daempresa a que pertence. Este fator pode ter impedido que circunstâncias determinadas por um contexto mais amplo tenham sido levadas em consideração, evitando que fossem percebidas atitudes tipicas da organização maior de que faz parte. Uma análise simultânea das demais unidades de negócios da mesma empresa, poderia fornecer uma amostra estatisticamente mais rica, a fim de permitir inferências mais sólidas. Em contrapartida, por estarem localizadas em cidades distintas, as demais unidades podem sofrer influência de aspectos como a etnia e a cultura em que estão inseridas.

Caso fosse possível ter avaliado todos os ocupantes dos cargos de chefia, no periodo que sucedeu à fusão das duas fábricas que constituem a Unidade Paraná, seria possivel demonstrar a evolução percebida pelo pesquisador. Nesse sentido, uma pesquisa longitudinal permitiria determinar a correlação da competência emocional daqueles ocupantes com a do atual grupo de chefias. Adicionalmente, se fosse possível relacionar as atitudes de algumas cheflas a eventos anteriores, que demonstrassem sua dificuldade de adesão ao processo de mudanças organizacionais instituído, e paralelamente mencionar o atual padrão de comportamento pró-ativo das mesmas pessoas, haveria um campo fértil para elaborar conclusões. Há, ainda, outras evidências que trariam reforço para o processo de observação, porém se tratam de assuntos estratégicos e de fôro interno da organização, as quais foram, por estes motivos, omitidas deste relato.

Finalmente, a despeito das considerações aqui mencionadas, que contradizem ou expõem fragilidades do modelo adotado, recomendo o diagnóstico das competências emocionais das cheflas como agentes de mudança, quer seja -para indicar pontos potenciais de atuação, ou constatar atitudes que atenuem as resistências e favoreçam as mudanças planejadas. Pode-se inferir que a condução bem sucedida do processo da mudança organizacional planejada é suportada por pessoas emocionalmente competentes.

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Através dos resultados obtidos e da prolongada convivência no ambiente industrial, estou convencido que o ECI 360 constitui um modelo que permite a compreensão intelectual da necessidade do desenvolvimento das competências emocionais para o êxito no trabalho. Porém ressalto que o fator cognitivo ê insuficiente para promover a prática dos conceitos subjacentes, constituindo apenas o processo inicial do aprendizado. Para obter-se uma mudança profunda em toda uma equipe de trabalho, é preciso reformular hábitos de pensamento, sentimento e comportamento, envidando esforço pessoal e disponibilizando o tempo necessário para esse processo.

A criação do ambiente propício para o desenvolvimento das competências emocionais, pode ser comparada a um trem de engrenagens de um equipamento industrial: a disfunção de apenas um dente da primeira engrenagem pode multiplicar seus efeitos por todo o sistema de transmissão. Porém, um mecanismo social competentemente lubrificado, proporciona a redução do atritoe a diminuição das resistências, catalisando as reações de mudança de toda a organização.

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7 CONCLUSÃO

As organizações industriais têm se deparado com cenários mais dinâmicos e têm assumido uma postura proativa em relação às mudanças, sendo desafiadas a assegurar a integração entre suas ações e os resultados almejados. Este processo deve começar pelos maiores níveis hierárquicos a fim de encontrar unanimidade no discurso e reduzir a resistência - uma lei da física empresarial. Ele se torna irreversível quando as transformações são desencadeadas por todos na organização. Tal trabalho deve ser feito no curto prazo, visando resultados a médio e longo prazos.

O presente estudo foi desenvolvido visando identificar a predisposição das chefias às mudanças organizacionais planejadas, com base nas competências emocionais dos supervisores e gerentes de nível médio. Para tanto foi empreendida uma pesquisa na Trombini Embalagens Ltda., indústria paranaense que foi submetida a várias mudanças, nos últimos anos, lideradas por sua alta administração. Por este motivo, este capitulo menciona, a seguir, as conclusões acerca do atendimento dos objetivos inicialmente propostos, e recomenda a elaboração de futuros trabalhos que retomem a abordagem das competências emocionais no contexto das mudanças organizacionais.

7.1 Verificação do atingimento dos objetivos da pesquisa

É possível relacionar as mudanças planejadas e implementadas na Trombini, a algumas correntes do pensamento administrativo apreendidas na pesquisa teórica realizada, as quais enfatizam diferentes aspectos da gestão. Pode-se aliar a essa análise o atendimento aos objetivos específicos inicialmente estabelecidos.

Conclui-se que, sob uma perspectiva estratégica, a organização em estudo privilegiou a redefinição de alternativas ao reduzir a linha de produtos e ao assumir an autonomia de uma unidade de negócios. Quanto à estrutura, foi necessário eliminar conflitos de hierarquia e reformular linhas de autoridade,

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atitude demonstrada no downsizing e nas reduções do organograma. Sob o ponto de vista tecnológico, por vezes esta organização priorizou investimentos na tecnologia a ser empregada na produção. Preocupou-se, também, com a racionalidade e a simplificação dos processos, envolvendo os aspectos qualidade e agregação de valor para o cliente, demonstrados na implementação da etapa de 'sistematização' para conquista da certificação da ISO 9001. Por conseguinte, estas são algumas constatações que denotam atendendimento ao primeiro 'objetivo especiflco' inicialmente proposto, no sentido de observar as alterações de direcionamento da empresa necessárias durante o período analisado, que afetaram a Unidade Paraná.

Em outras esferas da gestão, a pesquisa empreendida permitiu constatar que se realizou um empreendimento cultural coletivo para alterar os valores, crenças e hábitos, através de instrumentos de socialização e internalização. Essas referências foram responsáveis pelos vínculos entre pessoas e o sentido de pertencer à organização. De uma perspectiva humana definiram-se como relevantes o comportamento e as interações pessoais e grupais. O papel dos funcionários como fator primordial eficácia e a ligação do indivíduo com o trabalho ressaltaram os fatores motivação, liderança, distribuição de poder e aperfeiçoamento pessoal. A fim de mudar a organização foi necessário utilizar treinamentos para transmitir conhecimentos, alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação, trazendo mais satisfação, harmonia e eficiência ao ambiente de trabalho.

Desse modo, conclui-se que o segundo 'objetivo específico' - identificar os principais valores subjacentes ao sistema de liderança no periodo que sucedeu à fusão, foi atendido ao serem analisados os aspectos cultural e humano das mudanças empreendidas. Além disso, esse objetivo fica especialmente enfatizado

_

ao observar que as iniciativas planejadas de mudança foram todas apoiadas no comprometimento das chefias, que buscaram priorizar soluções para os problemas sistèmicos. O maior destes valores foi a criação da consciencia de que mudar a atitude do líder tem como conseqüência a mudança em seus liderados. O foco, portanto, passou a ser o próprio homem, o processo, e a capacidade de enfrentar situações mutáveis e

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imprevisíveis. Desse modo, conclui-se que para a Trombini, o modelo de Kurt Lewin 'dege|o, mudança e recongelamento' cedeu espaço para uma abordagem mais flexivel e constante.

Ao se observar o quadro político, esta organização estabeleceu um sistema de poder onde as pessoas passaram a ter maior influëncia no processo decisório. A participação foi estimulada como forma de reduzir as resistências e satisfazer novos cursos de ação. Esta prática adotada como premissa do Processo de Qualidade Trombini ficou evidenciada através das respostas à pergunta aberta do instrumento de coleta de dados utilizado.

Portanto, o terceiro 'objetivo específico' - avaliar o grau de aderência ou resistência às mudanças estimado pe/as próprias chefias também foi atendido por essas constatações.

Sem dúvida, a melhor preparação para o futuro consiste em investir no homem como tal, em sua capacidade de mobilizar recursos para lidar com situações, pessoas, consigo mesmo e com o mundo. Nesse sentido, os aspectos cognitivos, como a perícia técnica, foram necessários para o grupo pesquisado executar suas atividades, mas insuficientes para obter pleno êxito no trabalho. Por este motivo a Trombini reconheceu, embora sem dar-lhe precisamente esta designação, que as competências emocionais de suas chefias contribuem para estabelecer padrões relevantes à composição da liderança nos grupos de trabalho. 'r

Os dados que forneceram a matéria-prima para este estudo foram coletados tanto junto às próprias chefias, como no acervo disponível na empresa, e sua metodologia de análise foi baseadalem procedimentos eminentemente qualitativos. Os resultados obtidos permitiram concluir que a competènciaemocional das chefias influenciou positivamente as mudanças planejadas, suportando o processo de reestruturação organizacional empreendido. No tocante aos resultados provenientes da aplicação do questionário de pesquisa, foi possível constatar os efeitos da mudança do comportamento das chefias, que culminou em notável homogeneidade de atitudes frente às demandas da liderança.

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Devido ao tempo de convívio nessa empresa, este pesquisador pôde observar que as mudanças desenvolvidas nos últimos anos foram viabilizadas através do preparo técnico do grupo de chefias. Porém, acima de tudo, foram conduzidas com suavidade e motivação, como decorrência do comprometi- mento com visões comuns - a importância da dedicação à causa das mudanças organizacionais e as atitudes emocionalmente competentes. Assim, o 'problema de pesquisa' inicialmente proposto, ou seja, a verificação do grau de predisposição do grupo de chefias da Unidade Paraná, às implementações de mudanças organizacionais planejadas, põde ser concluído através da identificação das competências emocionais, tratadas como variáveis

independentes.

Desse modo, aliando os resultados ora discutidos à minha experiência pessoal como gerente, ouso afirmar que o Emotional Competence Inventory -

ECI 360 é um instrumento de pesquisa que permite captar a predisposição de um grupo de chefias para o processo de mudanças organizacionais planejadas. Além disso, enquanto D. GOLEMAN (1999, p. 20) sinaliza que as competências emocionais podem ser desenvolvidas com as experiências acumuladas, como observador participante do processo de mudanças planejadas na Trombini, pude perceber que os treinamentos ministrados forneceram reforço e permitiram às chefias o aprimoramento dessas habilidades.

7.2 Recomendações para futuras pesquisas

Tendo em vista as conclusões apresentadas, acredita-se relevante a realização de novas pesquisas que objetivem a ampliação da compreensão do tema. Neste. sentido, são recomendados, a seguir, alguns estudos que complementem e elucidem o tema deste estudo. '

O envolvimento de empresas não familiares e organizações não industriais, como as da área de serviços, públicas ou privadas, pode aumentar a abrangência e a validade da verificação. Recomenda-se, também, abranger

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outros respondentes além das chefias, na avaliação do grupo amostral escolhido. Para tanto seria desejável pesquisar um grupo que contemplasse um maior número de respondentes, a fim de ter maior representatividade estatística dos dados.

A pesquisa de vários níveis hierárquicos pode viabilizar inferências com maiores garantias, e correlações de resultados entre esses diversos niveis. Seria interessante, ademais, evitar a participação do pesquisador como membro da organização objeto de estudo, a fim de propiciar isenção de seu envolvimento.

A utilização de outros modelos de medição das competências emocionais, especialmente os criados por pesquisadores reconhecidos no tema, pode ampliar a credibilidade da correlação desta variável independente ao êxito dos processos de mudança planejada. Além disso, a análise dos resultados do ECI 360, tomando-se grupos amostrais provenientes de empresas com diversos contextos, como estilos de liderança, culturas ou mecanismos de exercício do poder diferentes, bem como graus de urgência de implementação de processos de mudança distintos, também pode contribuir para a validação deste modelo de medição da predisposição para as mudanças planejadas.

É recomendada, também, a aplicação de uma metodologia concebida com o objetivo de ampliar as competências emocionais de um grupo amostral de chefias, durante um periodo de tempo, a fim de propiciar condições para o estudo da evolução da predisposição para as mudanças organizacionais.

A investigação comparativa do resultado das competências emocionais das chefias, tratadas como variáveis independentes, no contexto de diversas organizações, correlacionado duplamente, à efetividade tanto de mudanças conduzidas exclusivamente a partir da alta administração, como às mudanças de natureza participativa, pode trazer nova luz a esse tema.

Pode ser proposta, ainda, a correlação com outras variáveis, como a disponibilidade de mecanismos de incentivos, ou a possibilidade de obtenção de recompensas e benefícios pessoais, diretos ou indiretos, permitindo adicionar informações e ampliar a compreensão deste assunto.

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As sugestões de pesquisa apresentadas podem servir como instância de aprendizado ou constituir desafios para novos trabalhos. Entretanto é pertinente comentar que as emoções são, literalmente, o que nos impulsiona na direção de novas metas, motivando nossas ações no âmbito das organizações a que pertencemos. Este raciocinio nos remete aos substantivos emoção e motivo, que compartilham a mesma raiz do latim, motere, ou seja, mover, que coincidentemente é um dos significados de mudar. Esta breve análise etimológica induz a concluir que 'as emoções permitem empreender mudanças'.

Mediante a compreensão e aplicação dos conceitos teóricos propostos neste trabalho, as chefias podem abordar as mudanças organizacionais planejadas não como risco, mas como oportunidade; não como obstáculo, mas sim, vantagem competitiva e fonte de valor.

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8 ANEXOS

8.1 AN EXO I

8.1.1 Primeiro e-mail enviado a Daniel Goleman solicitando informações:

From: "Benedito Vazquez" <beIvazquez@bbs2.suI.com.br> To: <goleman@iavanet.com> Subject: Organizational Change Date: Sat, 4 Nov 2000 10:27:09 -0200

Dear Mr. Daniel Goleman,

l have had the opportunity to read the article published under your name on Harvard Business Review, March-April 2000 issue, about LEADERSHIP THAT GETS RESULTS. I had already had the chance to read your book about Emotional Intelligence and Working with Emotional Intelligence.

I am a chemical engineer and lwork for a major Brazilian corrugated box manufacturer as Production Manager. Since l am presently working on my my Masters' Degree dissertation l would like to know whether it would be possible to have further information on how to measure the influence of Ieadership on organizational change. I would like to apply a questionnaire to my colleagues in our company so that I may be able to determine our predisposition to changes in our organization, or the impact of Ieadership on promoting successful organizational changes, as part of my dissertation work.

Due to lots of examples during the last 20 years, l personally feel that people in charge (managers and supervisors) have a strong contribution and influence to favor changes in general within the company. Do you think I could use a questionnaire available in your book? Besides that, is there a further

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interpretation key to connect the drivers of climate (flexibility, responsibility, etc) to change management? I would be grateful if you could help me as a student. Thank you in advance. Regards, Benedito Vázquez

8.1 .2 Resposta enviada por Daniel Goleman:

Date: Tue, O7 Nov 2000 12:11:24 From: Daniel Goleman <goIeman@¡avanet.com> To: Benedito Vazquez <belvazquez@bbs2.sul.com.br> CC: Richard Boyatzis <reb2@po.cwru.edu>, Ginny__FIynn@haygroup.com Subject: Re: Organizational Change

Dear Benedito,

Your research project sounds excellent. There is an evaluation tool you can use -the ECI 360, designed by Richard Boyatzis and myself. lt is available at no cost for academic research, through Ginny Flynn at the Hay Group in Boston.

Best wishes,

Daniel Goleman

108

8.1.3 Carta encaminando os documentos assinados à Hay/McBer solicitando autorização para utilização do ECI 360:'

November 30, 2000.

ECI Research Contracts

Hay I McBer

116, Huntington Avenue

Boston, MA 02116 USA

Dear Sirs,

I am a masters' degree student in Southern Brazil and I would like to submit the documents attached to your appreciation.

I have been in contact with Mr. Daniel Goleman via e-mail recently, when he recommended I got in touch vvith Ginny Flynn in order to obtain a copy of the ECI 360, which I will use to gather data for my dissertation. l have already discussed this subject with my advisor and he recommended I continued with the research I proposed.

I hope the “application form" and “the conditional use agreement" will make me eligible to obtain further information on how to Compute the results of the questionnaire. In fact I would like to know exactly what figures would result from applying it. ln case you need to get in touch with me in order to obtain or send any information please do it to my e-'mail belvazquez@bbs2.sul.com.br .

Sincerely,

Benedito Luiz Fernandes Vázquez

109

8.1 .4 A seguir consta o formulário para solicitação de uso do EC! 360 na dissertação:

Please fill out our application form with your biographical data, description of proposed research and attach a copy of your resume or CV. Please mail this sheet and the original signed Conditional Use Agreement to:

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Name Title/Position Organization Address City, State/Province Zip Code/Postal Code Country Phone Fax E-mail

ECI Research Contracts HaylMcBer 116 Huntington Avenue, 4th floor Boston, MA 02116 USA

Benedito Luiz Fernandes Vázquez Production Manager Trombini Embalagens Ltda. Rua Rolfe Mertens, 234 Curitiba, Paraná 80520 - 670 Brazil

HOME + 55-41 -338-6110 OFFICE + 55 - 41 - 331 - 1140 belvazquez@bbs2.suI.com.br (home) bvazquez@trombini.com.br (office)

Professional credentials or licenses: Chemical Engineer (Resumé attached)

Please complete the following if you are a graduate student:

Who is your dissertation advisor? Professor Gregório Varvakis Rados, Ph. D.

What is the name of the university your advisor is affiliated with?

Address City, State/Province Zip Code/Postal Code Country Phone Fax E-mail

Universidade Federal de Santa Catarina Campus Universitário - Trindade Florianópolis, Santa Catarina State 88.040 - 900 Brazil +55 - 48 - 331 - 7000 +55 - 48 - 331 - 7075 Professor Gregório Van/akis Rados, Ph. D. grego@egs.ufsc.br

110

Description of research question you will be addressing:

"Are there evidences of predisposition of managers and supervisors towards the organizational changes proposed by the directors of Trombini Embalagens Ltda.'?”

Description of sample to be studied:

The 'business unit' object of this research, has two industrial plants located in Curitiba, Paraná State. One manufactures recycled paper and the other converts such raw material in corrugated boxes, being one of the largest in Southern Brazil. There are about 700 employees who are led by 4 managers and 18 supervisors. The ECI-360 is intended to be applied to the 22 Ieaders in charge.

Description of other measures and data to be collected:

ldentify main values part of the Ieadership style at Trombini; Observe stragegy changes adopted during subsequent years which

affected such industrial plants; Evaluate to which extent groups of Ieaders in tactic and operational

levels adhere to company culture or resist to changes.

Please list your independent and dependent variable(s):

Independent variables: cultural values and Ieadership practices; Dependent Variable: predisposition to change

Expected dates you will begin/complete project:

Project should begin in March and end in December 2001.

111

8.1.5 Termo de Compromisso assinado com a Hay/McBer:

CONDITIONAL USE AGREEMENT

For good and valuable consideration, the receipt and legal sufficiency of which are hereby acknowledged, I hereby agree that the permission granted to me by McBer and Company, Inc. and Hay Group,Inc. (collectively, “Hay/McBer”) to receive and utilize, without charge, the Emotional Competency Inventory (the “ECI”) is subject to the following conditions, all of which I hereby accept and acknowledge:

1. I will utilize the ECI for research purposes only and not for commercial gain.

2. The ECI, and all derivatives thereof, is and shall remain the exclusive property of Hay/McBer; Hay/McBer shall own all right, title and interest, including, without limitation, the copyright, in and to the ECI.

3. I will not modify or create works derivative of the ECI or permit others to do so.

4. I will provide Hay/McBer with a copy of any research findings arising out of my use of the ECI and will cite Hay/McBer, Daniel Goleman and Richard Boyatzis in any of my publications relating thereto.

5. Hay/McBer will have no obligation to provide me with any scoring services for my use of the ECI other than the Algorithm used to score results.

6. Hay/Mcber will not be deemed to have made any representation or warranty, express or implied, in connection with the ECI, including, but not limited to, the implied. warranties of merchantability' and fitness for a particular purpose.

7. My rights under this Agreement are non~transferable and non-exclusive and will be limited to a period of two (2) years from the date of this Agreement.

8. Hay/McBer may immediately terminate this Agreement by giving written notice to me in the event I breach any of this Agreement's terms or conditions.

112

9. This Agreement will be construed. in accordance with the laws of Massachusetts without recourse to its conflict of laws principles.

10. This Agreement may not be assigned by me without the prior written consent of Hay/McBer.

11. Failure by Hay/McBer to enforce any provísions of this Agreement will not be deemed a waiver of such provision, or any subsequent violation of the Agreement by me.

12. This is the entire agreement with Hay/McBer pertaining to my receipt and use of the ECI, and only a written amendment signed by an authorized representative of Hay/McBer can modify this Agreement.

Agreed and understood:

Signature Benedito Luiz Fernandes Vázquez Date

113

8.1 .6 Resposta fornecida pela Hay/McBer autorizando utilização:

From: El@haygroup.com 1

To: belvazquez@bbs2.sul.com.br Message-ID: <852569CB.0O5FCA2F.00@haygroup.com> Date; Fri, 5 Jan 2001 12:31:24 -0500 Subject: 3) ECI w/score & survey

Dear Colleague,_

Thank you for your interest in the Emotional Competence lnventory (ECI). You have been approved to do research using the ECI, and your research contribution is greatly appreciated.

Attached you will find four documents (3 Microsoft Word 97 format and1 ;pdf file-Adobe Acrobat 4.05): * EClratingbook.doc - This is a copy of the ECI 360 rating booklet. You may print or copy this document as needed for your research. * EClanswersheet.doc - This answer sheet is for your sample group to mark their responses on. This document may also be reproduced as necessary for your research. * EClscoringinstrctns.doc - This document contains the instructions necessary for you to calculate the ECI scores. * ECIscorekey.doc - This contains the scoring key (list of items for each dimension and cluster) for the ECI. Use this document to create variables in your statistical program (we recommend SPSS or Microsoft Excel) to score the ECI dimensions. We look forward to hearing about your results. Please mail us a copy of your research paper or publication when completed to the following address:

ECI Research Contracts Hay/McBer 116 Huntington Avenue, 4th floor Boston, MA 02116

If you have any further questions, you can call me at 617.425.4556. Sincerely yours, Keith Cornella Permissions Editor

(See attached file: EClratingbook.doc) (See attached file: ECIanswersheet.pdf) (See attached file: EClscoringinstrctns.doc)(See attached file: EClscorekey.doc)

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8.3 ANEXO III

Modelos de Correspondência e Instrumento de Pesquisa enviados:

Curitiba, 15 de janeiro de 2001.

PARA: ebaqgio@trombin¡.com.br;1goncalves@lrombini.com.br; stoaldo@trombiiii.com.br; jcasaqrande@trombini.com.br; ibrigida@trombini.com.br; psilva@trombini.com.br; jIuiz@trombini.com.br; nmachado@trombini.com.br; vlsilva@trombini.com.br; ncosta@trombini.com.br; mlonqçn@trombini.com.br; mfeldman@trombini.com.br; Imoraes@trombini.com.br; aneto@trombini.com.br; atorques@trombini.com.br; agarcia@lrombini.com.br; acosta@trombini.com.br; Ibitencourt@trombini.com.br; jcamarqg@trombini.com.br; jmocelim@trombini.coin.br; pcaresia@trombini.com.br; cacabral@trombini.com.br, ckostakis@sp.trombini.com.br; otomazoni@lda.trombini.com.br; tzanini@trombini.com.br; ekatsuki@trombini.com.br; emedeiros@trombini.com.br; `|oasilva@trombini.com.br

AMIGOS,

Durante o último ano tenho freqüentado o curso de mestrado em Engenharia de Produção promovido pela Universidade Federal de Santa Catarina de Florianópolis, em convênio com o TECPAR da CIC. Para obter a graduação é necessário elaborar um trabalho de pesquisa acadêmica em um assunto de meu interesse. Por este motivo atualmente estou realizando urna pesquisa bibliográfica sobre Mudança Organizacional, um tema com que todas as empresas se deparam.

Devemos reconhecer que no limiar do novo milênio operamos em um contexto ambiental dinâmico e complexo, que se caracteriza pelo elevado grau de transformação. O sucesso competitivo depende da capacidade de adequar- se continuamente às mudanças que ocorrem ao nosso redor. Acompanhar este processo é parte integrante de uma atitude a ser conquistada em um espaço empresarial que "congrega inimigos menos ameaçadores, e aliados cada vez mais capazes”.

116

O ritmo atual da transformação - devido à globalização, demandas dos clientes, inovação tecnológica e acesso à informação - e a um só tempo, deslumbrante e estonteante. Tanto os vencedores quanto os perdedores enfrentam transformações que não podem ser antecipadas ou controladas. Segundo Ulrich, a tônica deste processo “não é o ritmo da transformação, mas a capacidade de reagir a esse ritmo”.

O tema que escolhi, e devo apresentar para avaliação dos professores, demanda uma pesquisa em campo que só será possível com sua preciosa ajuda. Trata-se de responder a uma série de perguntas de um questionário que aborda a competência emociona/ das pessoas que ocupam posições de liderança. Juntos investimos muitas horas de nosso tempo com o objetivo de engajar todos os funcionários nos processos de mudança que a nossa organização necessita. Pretendo evidenciar qual a predisposição das chefias às mudanças organizacionais planejadas pela Unidade Paraná da Trombini.

Com este objetivo estou utilizando um instrumento de pesquisa gentilmente cedido por um autor americano, Daniel Goleman, Ph. D., autor de “ Trabalhando com a Inteligência Emocional”, publicado no Brasil em 1998, cuja leitura recomendo. Este questionário foi elaborado em conjunto com outros pesquisadores de uma empresa internacional de consultoria de Boston, Massachussets - Hay/McBer - tais como Richard Boyatzis e David McCIelland (lembram das teorias da motivação humana?), ambos doutores e professores universitários em Harvard. O questionário também foi testado por 16 pesquisadores de outros paises e novamente validado em uma amostra de 428 chefias. Assinei um termo de responsabilidade de que não divulgaria o teor do questionário sem a autorização da HaylMcBer, por este motivo agradeceria a sua discrição.

Gostaria de esclarecer que esta pesquisa não foi encomendada pela Trombini, e por este motivo só será divulgada no meio acadêmico ou após ter os dados consolidados, a pedido dos participantes. Proponho realizar esta

117

pesquisa por e-mail para evitar que minha presença tendencie as respostas. lnformo que solicitei autorização ao Baggio e à Comissão da Qualidade para enviar-lhes este e-mail.

Pessoalmente tenho muito orgulho da seriedade e bom clima com que desenvolvemos as atividades em nossa empresa, e percebo que compartilhamos deste sentimento. Desse modo não receio analisar dados gerados por nós mesmos. Gostaria de comentar que não tenho disponibilidade de tempo para realizar esta pesquisa em outra organização, pois trabalhamos em período integral e este projeto exige disciplina e uma “mudança” na disponibilidade pessoal. Percebo que outra organização poderia não sentir

confiança em abrir-se a uma pesquisa como esta, e também não seria possível conhecer profundamente sua 'cultura' como conhecemos a nossa.

Sinto que só será possivel finalizar este trabalho com a sua ajuda. Acredito que a entrega das respostas até o final de fevereiro permita a sua valiosa participação, e contribua para que eu mantenha os compromissos e prazos estabelecidos com o curso. Você encontrará as demais orientações necessárias nos arquivos anexos. Antecipadamente agradeço sua colaboração e estou à disposição para solucionar quaisquer dúvidas que ocorram durante a interpretação das perguntas. Gostaria de finalizar comentando que tive acesso a várias fontes bibliográficas e teria prazer em lhe fornecer caso haja interesse.

Atenciosamente,

Benedito Vázquez Ramal 1 176

118

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Antes de mais nada, por favor leia todas as orientações. A presente pesquisa compõe- se de duas partes. A primeira, nesta página, corresponde à sua identificação pessoal, enquanto que a segunda consiste de um questionário. Favor imprimir esta página, preencher seus dados pessoais e envia-la juntamente com a folha de respostas.

|DENT|F|cAÇÃo - DADos PEssoA|s NOME E SOBRENOME: IDADE:

ESTADO CIVIL: QUAL sEU MA|s ELEvADo NÍVEL EDUCACIONAL CoNCLUiD0'.› QUAL 0 NOME D0 CURSO? TRABALHA NA TROMBINI HÁ QUANTOS ANOS COMPLETOS? NÚMERO DE ANOS QUE EXERCE CARGO DE CHEFIA (inclusive em outras

empresas):

CARGO ATUAL (mencionar horário de trabalho, caso hajam outros ocupantes): SEU CARGO ATUAL PERTENCE À GERÊNCIA DE: NÚMERO ATUAL DE SUBORDINADOSI DAS MUDANÇAS OCORRIDAS NA UNIDADE PARANÁ NOS ÚLTIMOS ANos QUAL (QUA|s) vocÊ ACREDiTA QUE E (SÃO) A (s) MA|s uv|PoRTANTE (s›?

OBSERVAÇÃO: Como seu papel, nesta pesquisa, é o de um colaborador, e não o de uma pessoa cujo desempenho está sendo avaliado, você deve ser o mais sincero possível. Caso tenha algum comentário adicional, anote-o no verso da folha de respostas. Por favor a seguir prossiga lendo as instruções do questionário.

119

Instruções Suas respostas a estas perguntas jazem parte de uma pesquisa com Responda na folha dc respostas que segue anexa. fins acadêmicos. As informações que você _/brnecer serão tratadas cmz/idencialmente. Suas respostas Por favor, certifique-se de que seu m esteja identificado serão combinadas com as de na folha de respostas. ‹›utr‹›s respondentes, antes de serem reportadas Observe que você deverá responder este questionário cfmclusivamente. avaliando a si mesmo!

Obrigado por sua cooperação Esta é uma auto-avaliação.

Você levará de 30-35 minutos para completar este questionário. Cada item do questionário descreve um comportamento relacionado ao trabalho. Pense sobre seu desempenho nos últimos 12 meses. Então, use a escala abaixo para indicar o quanto cada comportamento caracteriza você mesmo.

Ligeiramente Um pouco Muito N/A

\ooHoooHoo|\o\ Imprima a folha de respostas e assinale os espaços que melhor correspondam às suas características pessoais. Apenas uma resposta pode ser dada a cada questão. Marque com um “ x ” o ítem que mais se aplica a você.

Se o comportamento é muito característico (ex. você se comporta desta forma em muitas ou em todas as situações), você então deve marcar um dos dois espaços abaixo do “Muito”. Se o comportamento é pouco característico (ex. você se comporta desta forma em algumas situações, mas não em outras), você deve marcar um dos três espaços centrais. Se o 'comportamento é apenas ligeiramente característico (ex. você se comporta desta maneira apenas esporadicamente), você deve marcar um dos dois espaços próximos à esquerda. Observe que mesmo dentro de um só modo de avaliação há mais de uma opção (ex. há duas opções para “um pouco”, sendo que uma está mais próxima do “muito” e outra mais próxima do “ligeiramente”); escolha a que mais se aproxima do seu comportamento.

Por favor, tente responder a Ê as perguntas. Se por alguma razão, alguma afirmação não se aplicar a você, marque N/A para “Não Aplicável”. Caso você tenha alguma dúvida no preenchimento, não hesite em entrar em contato com o Benedito no Ramal ll76. Quando você completar o questionário, na folha de respostas, encaminhe-a ao Benedito na P.O. pelo correio intemo (malote), juntamente com a folha de identificação de seus dados pessoais (a página anterior a esta).

120

Antes de começar Suas respostas serão annazenadas de maneira estritamente confidencial. Esta informação não será comunicada a mais ninguém, exceto num consolidado de infomiações.

Se, ao concluir, você tiver respondido menos de 80% das ~ perguntas do questionário, suas informações não serão A

utilizadas. Neste caso, por favor, informe ao Benedito, de forma que ele possa desconsiderar seus dados.

Agora, por gentileza, imprima a Folha de Respostas disponível no arquivo anexo a este e-mail, respondendo às perguntas propostas no questionário abaixo, avaliando sinceramente a si mesmo.

121

Ligeiramente Um pouco Muito NA

lool loool lool lol Confronta ações anti-éticas dos outros.

ldentilica e utiliza oportunidades para conhecer novas pessoas e desenvolver novos contatos.

Apresenta-se de forrna marcante, auto-confiante e segura.

Estimula os outros a perseguirem iniciativas de mudança.

Sabe como sentimentos impactam o próprio desempenho.

Aplica procedimentos-padrão com flexibilidade (ex. altera procedimentos normais para adequá- los a uma situação específica). Estabelece e mantém relações próximas entre parceiros de trabalho.

Acredita estar entre os mais capazes para o trabalho e obtenção de sucesso.

Estimula o entusiasmo e toma o trabalho excitante.

Identifica e age sobre as oportunidades presentes.

Faz opções de carreira que alavancam oportunidades para aprender novas coisas ou ampliar suas experiências.

Lê de forma acurada, relações-chave e redes de relacionamentos em grupos, organizaçoes ou no mundo globalizado.

Reconhece seus pontos fortes e fracos.

Modela a mudança do outro de acordo com suas expectativas.

Promove a reputação da equipe com outros de fora da organização.

Tem senso de humor sobre si mesmo.

Sintoniza seu estilo de acordo corn o comportamento e reações emocionais da audiência.

Respeita, trata corn cortesia e se relaciona bem com pessoas dos mais diversos níveis.

Usa argumentos factuais para persuadir e influenciar outros (ex. recorre para razão ou dados objetivos).

Relaciona as necessidades dos clientes aos produtos e serviços.

Demonstra atenção aos detalhes (ex. checa duas vezes a informação para ter precisão).

Valoriza, solicita e utiliza as~ opinioes dos outros.

HayGr0up © I999 Direitos rescwados

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Ligeiramente Um pouco Muito N/\

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Comporta-se calmamente em situações de estresse.

Responde a estereótipos, considerando e apreciando a singularidade das pessoas.

Faz perguntas para entender as outras pessoas.

Capta precisamente o humor das pessoas, seus sentimentos ou

~ reaçoes não-verbais.

Mantém comunicação clara sobre expectativas mútuas com clientes.

Usa a reciprocidade de fortes relacionamentos com objetivos direcionados ao trabalho.

Sente-se confiante para trabalhar sem necessidade de supervisão direta.

Assume responsabilidade pessoal pela resolução dos problemas dos clientes, sem adotar posições defensivas.

Tem presença (ex.: se sobressai num grupo).

Conquista a ajuda dos formadores de opinião para influenciar outros.

Expressa expectativas positivas ou respeito sobre os colegas de trabalho.

Dá direções ou demonstrações de apoio para desenvolver pessoas.

De forma consistente e visivel, lidera através de exemplos e estabelece claros padrões para equipes e colegas.

Não é defensivo ao receber novas inl`ormações ou perspectivas sobre si mesmo.

Permanece otimista e equilibrado, mesmo em situações diliceis.

É eficaz nas interações com a audiência.

Resiste ao impulso de agir imediatamente.

Elimina burocracia e flexibiliza regras, quando necessário, para realização do trabalho.

Busca oportunidades para ampliar seu repertório de capacidades.

Toma decisões, estabelece prioridades e escolhe metas com base em custos e beneficios calculados.

.Faz com que as pessoas comprem ou sintam-se donas das idéias ou planos.

Assegura a efetivação de seus compromissos.

Estabelece padrões e os utiliza para avaliar desempenho.

HayGruup © 1999 Direitos reservados

123

Ligeiramente Um pouco Muito NA

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Prontameiite muda idéias ou percepções baseado em novas informações ou evidências contrárias.

Lidera dando direção e usando autoridade formal ou poder hierárquico.

Encontra num conflito, um denominador comum no qual todas as partes possam endossar.

Reconhece situações que despertam suas emoções.

Lida com fluidez em múltiplas demandas.

Traz desentendimentos e injustiças à tona para discussão.

Reconhece pontos fortes específicos se áreas de desenvolvimento nas pessoas.

É atencioso e ouve.

Expressa aos envolvidos, uma visão explícita para mudança.

Expressa expectativas positivas sobre o potencial dos outros.

Continuamente amplia e inantém, uma ampla rede de relacionamentos.

Entende a cultura e os valores organizacionais (ex: expectativas e regras não-ditas).

Age de acordo corn os próprios valores mesmo quando há risco significativo.

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Constrói espírito de equipe através da criação de síinbolos de identidade e orgulho para o grupo.

Define necessidade de mudança.

Posiciona-se forte e publicamente para defender mudanças, apesar da oposição.

Identifica e encoraja oportunidades de colaboração entre e intra gnipos.

Convida ao diálogo numa comunicação.

Usa sinais iião-verbais, como tom de voz, para enfatizar a mensagem.

Dá feedback pontual e construtivo, relacionado a compoitameiitos ao invés de traços pessoais.

Remove barreiras para mudança.

Age ao invés de ficar esperando a análise de opções.

Adota ações simbólicas para ter um impacto específico na audiência.

Ajuda a diminuir coiiflitos.

Antecipa obstáculos para atingir uma meta, a fim de superá-los.

HayG roup © I999 Direitos reservados

124

Ligeiramente Um pouco Muito NA

tool \0<>Ql lool @ Publicamente admite erros, mesmo quando não é fácil fazê-lo.

Adapta-se à situação, mudando a estratégia, os objetivos ou os projetos.

Usa exemplos e/ou apoio visual para, efetivamente, clarear ou enfatizar a mensagem.

Vai além do que é esperado ou requerido.

Acalma outros em situações de estresse.

Age todo o tempo, como um conselheiro de confiança do cliente.

Estabelece metas mensuráveis e desatiadoras para si mesmo ou para os outros.

Expressa insatisfação com o “status quo” e procura caminhos para melhorar desempenho.

Convive bem com ambigüidades.

Lidera pessoalmente iniciativas de mudança.

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Age para criar possibilidades para o futuro.

Clari fica as posições daqueles envolvidos num conflito, considerando todas as perpectivas.

Coloca-se disponivel aos clientes.

Convence apelando para os próprios interesses das pessoas.

Amplia seu impacto persuasivo através de um amplo trabalho de bastidores.

Assume riscos pessoais e profissionais significativos para atingir metas importantes (ex. desafia o poder dos outros com um ponto de vista impopular).

Assume riscos calculados para atingir uma meta.

Compensa suas próprias limitações trabalhando com outros que tenham as forças complementares.

Monitora a satisfação dos clientes.

Expressa preocupações com a imagem e reputação próprias ou da

- ~ orgamzaçao.

Defende uma linha de ação que acredita, mesmo quando os outros discordam.

Quando há desentendimentos, focaliza a análise nos fatos ao invés das pessoas.

Entende as causas subjacentes dos sentimentos, preocupações e comportamentos das pessoas.

Expressa os próprios sentimentos.

llayGrou|› © 1999 Direitos reservados

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Ligeiramente Um pouco Muito NA

\<><>I l00<›l \00\ E Usa um estilo engajador quando escreve ou conduz apresentações.

Entende as histórias e as razões dos traços característicos da organização.

Entende as forças politicas dentro da organização.

É organizado e cuidadoso com o próprio trabalho.

Empenha-se para manter compromissos.

Inspira outros a agirem, articulando missão e visão envolventes.

Demonstra habilidade de ver coisas pela perspectiva dos outros.

É decidido.

Proporciona orientação numa perspectiva de longo prazo, num contexto de relacionamento continuo.

Ativamente promove um clima amistoso, alta moral e cooperação.

Busca inl`ormações por caminhos pouco usuais ou por fontes não tipicamente utilizadas.

Age consistentemente com seus próprios valores ou crenças.

Constrói confiança através de credibilidade - é urna pessoa com quem se pode contar.

Mantém relacionamentos de trabalho cooperativos.

Entende necessidades não-expressas pelos clientes.

Compartilha informações (ex. mantém outros informados) para promover colaboração.

llayGruup © 1999 Direitos reservados

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127

8.4 ANEXO IV

EVOLUÇÃO H|sTÓR|cA DA TRoMB|N|

A empresa em estudo passou por um processo de evolução sofrendo transformações que impactaram seu desempenho desde a fundação. Muitas mudanças se originaram como respostas às condições macro-econômicas brasileiras, outras de decisões estratégicas típicas de uma empresa familiar. A seguir são mencionados alguns eventos, os quais contribuiram para sua história organizacional e para moldar a cultura da organização.

1 939 1962

1 966

1971

1973

1974 1 975

1977

Fundação com a comercialização de papéis. Início da fase industrial com a aquisição da Curipel SIA, fábrica de sacos de papel localizada em Curitiba, PR e Alvorada, RS. Aquisição da Celpa SIA, em Curitiba e Palmeira, PR. A Mirtillo Trombini SIA, começa a industrialização de caixas de papelão.

Constituição da holding Trombini SIA Administração e Participação.

Constituição da Cartonagem Barigüi Ltda. - Constituição da Trombini Bahiana, em Feira de Santana, BA; - Aquisição da Facelpa SIA, em Canela, RS; - Aquisição da Canela Reflorestadora Ltda., em Canela, RS; - Instalação da fábrica da Mirtillo Trombini SIA em Farroupilha,

RS. Aquisição da Papelose Industrial SIA, em Fraiburgo, SC. Aquisição da Itambé Ind. e Com. de Embalagens Ltda., em Itaquaquecetuba, SP. A Trombini SIA assume o controle acionário de todas as empresas do Grupo. 1 '

1 979

1983 1985

1 986

1 989

1991

1992

1 993

1 994

128

A Facelpa S/A incorpora a Celpa S/A e a Papelose S/A. Constituição da Tro-Agropecuária. 1

Aquisição da Aparas de Papéis Sulina Ltda. A Trombini Bahiana muda a razão social para Trombini Embalagens SIA - TESA. A TESA incorpora a Mirtillo Trombini SIA, Itambé Ltda. e a Cartonagem Barigüi. V

Abertura de capital - Trombini SIA Administração e Participação -

TROSA. Aquisição da CIBRAP - Companhia Brasileira de Papéis, em Ponte Nova, MG. '

Instalação da fábrica da Curipel em Fraiburgo, SC. Inicio de Programa da Qualidade isolado na Fábrica de Papel em Curitiba, com enfoque em certificação, auditoria e grupos de melhoria, através de consultoria externa. A Facelpa SIA incorpora a Trombini Embalagens SIA e a Curipel SIA Ind. de Artefatos de Papel A Facelpa S/A muda a razão social para Trombini Papel e Embalagens SIA. Início do Programa da Qualidade na Fábrica de papelão de São Paulo, com trabalho de conscientização voltado para a gestão. A Trombini Papel e Embalagens SIA incorpora a Morro Verde SIA. A Trombini Papel e Embalagens SIA é composta de quatro divisões:

DIVISÃO DE PAPELÃO ONDULADO DIVISÃO DE CELULOSE E PAPEL DIVISÃO DE SACOS E ARTEFATOS DE PAPEL DIVISÃO DE CLORO E SODA

A Trombini Papel e Embalagens SIA desativa sua Divisão de Cloro e Soda e transfere a Unidade de Sacos e Artefatos localizada em Alvorada, RS para Curitiba, PR. É também desativada uma linha de produto na fábrica de sacos de Curitiba, compreendendo 15 máquinas, com a demissão de 250 funcionários ao longo do ano.

1995

1 996

1 997

129

Criação de uma estrutura voltada para a Qualidade, com Coordenação Geral centralizada, para toda a empresa, e Assessorias da Qualidade ligadas ao principal gestor em cada Unidade, responsáveis pela implementação do Processo da Qualidade Trombini. Dispensa da consultoria externa. A Trombini Papel e Embalagens SIA desativa sua unidade de celulose e papel localizada em Palmeira, PR, é reestruturada para melhorar sua competividade, promover integração das fábricas de embalagens com suas respectivas fontes produtoras, e reduzir custos pelo enxugamento de estrutura. Estas mudanças compreendem:

- fusão das áreas administrativas, que estavam abrigadas em très diretorias, em uma única área;

- foco na produção de embalagens. Com esta decisão, as unidades produtoras de papéis reciclados de Canela, RS, Curitiba, PR e Ponte Nova, MG ficam sob administração das produtoras de caixas de Farroupilha, RS, Curitiba, PR e Itaquaquecetuba, SP, respectivamente.

A holding terceiriza várias atividades corporativas, demitindo 80 funcionários. A Unidade Paraná desativa duas máquinas de papel, demitindo 200 funcionários de uma só vez. A Unidade Paraná inicia a implementação da primeira etapa do Processo da Qualidade Trombini - PQT (ver Anexo VI). A Trombini Papel e Embalagens SIA vende sua unidade de Celulose e Papel localizada em Palmeira, PR como parte da reestruturação iniciada em 1995. A Trombini Papel e Embalagens SIA vende suas fábricas de papelão ondulado localizadas em Feira de Santana, BA, Itaquaquecetuba, SP; e a de Celulose e Papel localizada em Ponte Nova, MG. Este processo objetiva a retomada dos investimentos necessários para acompanhar o crescimento do mercado e manter a qualidade no atendimento aos clientes.

1 998

2000

130

A Trombini Papel e Embalagens SIA é incorporada pela empresa associada Tesa Embalagens Ltda, para possibilitar a otimização de recursos econômicos e financeiros. A incorporadora se transforma em sociedade anônima, passando a denominar-se Trombini Papel e Embalagens SIA. Ocorre cisão parcial da empresa Trombini Papel e Embalagens SIA e criação da Trombini Embalagens Ltda., corn inicio de atividade em 01/12/2000.

Fonte: Extraído do arquivo da holding Trombini Embalagens Ltda.

8.5 ANEXO V

POLÍTICA DA QUALIDADE TROMBINI

1. Garantir a satisfação dos nossos clientes, através da qualidade de produtos e serviços.

2. Promover o crescimento dos nossos funcionários, proporcionando-lhes um ambiente de trabalho saudável e seguro.

3. Assegurar junto aos fornecedores o abastecimento, com qualidade, de produtos e serviços.

4. Remunerar- adequadamente nossos funcionários e acionistas.

5. Comprometer-se com a preservação do meio ambiente.

Agosto 1999

Renato Alcides Trombini

Diretor Presidente

132

8.6 ANEXO VI

PROCESSO DA QUALIDADE TROMBINI - PQT

Todas as unidades de negócio da Trombini tèm como diretriz

implementar o Processo da Qualidade, constituindo uma missão indelegável de sua maior figura hierárquica, denominado Gerente da Unidade. O conjunto de preceitos abaixo descritos, que norteiam as etapas do processo, foram elaborados pelo Coordenador Geral da Qualidade e extraídos de seu arquivo.

8.6.1 Objetivos

ø Promover a mudança cultural (empresa) e comportamental (pessoas) de modo que se tenha visão única na empresa e mesmo entendimento dos conceitos de qualidade;

‹ Garantia da qualidade dos produtos e serviços; 0 Melhoria contínua da qualidade dos processos, produtos e serviços; o Valorização dos recursos humanos.

8.6.2 Etapas do Processo

1" Etapa: Programa de Sensibilização, Conhecimento e Conscientização para a Qualidade. Objetivos:

o Formar a base conceitual alicerçada nos (novos) valores e crenças da organização;

o Tornar todas as pessoas conscientes do seu papel para a qualidade.

133

2* Etapa: Sistematização das Atividades. Objetivos:

o Estruturar a organização dos diversos sistemas da empresa preservando a sua memória e garantindo a responsabilidade dos

~ processos; . Manual da Qualidade. - apresentando responsabilidades e

diretrizes para a Gestão da Qualidade e seus elementos; o Normas Organizacionais e Operacionais (ISO 9001).

3° Etapa: Melhoria contínua da qualidade dos processos e produtos. Objetivo:

o Criar mecanismos que possibilitem a melhoria contínua dos processos, através de funcionários preparados para o desempenho da função qualidade. - Ferramentas estatísticas; - Formação dos grupos de melhoria; - Controle estatístico do processo; - Utilização de outras ferramentas para a melhoria da

qualidade.

8.6.3 A " presentaçao das Etapas

Sensibilização, Conhecimento e Conscientização para a Qualidade:

Esta etapa é constituída de 17 reuniões semanais com 4 horas de duração, tendo como público alvo gerentes e demais chefias, com o propósito de discutirem temas ligados à Qualidade e mudança cultural, estruturadas em um plano de estudo elaborado pelos Assessores da Qualidade de todas as unidades de negócio. As discussões provêm de textos pré-selecionados, filmes e dinâmicas de grupo.

134

A seguir são envolvidos todos os funcionários do nivel operacional, em uma série de 10 reuniões de 4 horas de duração,`para discutirem os temas Comunicação, o Conceito de Qualidade, a Relação Cliente x Fornecedor e o Trabalho em Equipe. Os recursos utilizados

exploram basicamente exercicios de dinâmica de grupo.

Sistematização das Atividades (ISO 9001):

A equipe de chefias ligadas diretamente ao gestor de cada unidade de negócios, denominada Comissão da Qualidade, elabora o Manual da Qualidade (ISO 10.013). É ministrado um Treinamento de Formação de Normatizadores, que coordenam os grupos de elaboração das diversas normas que compõem o Sistema da Qualidade. Pelo menos a chefia de cada área é envolvida. Os grupos de sistematização são formados por um representante de cada turno acompanhado de um representante de cada interface envolvida. Agendam-se reuniões semanais, coordenadas pelo normatizador. A Comissão da Qualidade aprova as normas elaboradas. Os grupos implementam as normas em sua área. É ministrado um Treinamento de Formação de Auditores do Sistema da Qualidade, em que participa pelo menos a chefia de cada área. São realizadas auditorias visando a Certificação. Certificação por órgão internacionalmente reconhecido e credenciado.

Implementação dos Grupos de Melhoria:

É ministrado um treinamento aos componentes da Comissão da Qualidade, com o objetivo de treiná-los a habilitar as demais chefias na utilização das ferramentas estatisticas da qualidade, com duração de 32 horas, distribuídas por 4 meses.

135

- Após treinadas, as demais chefias compõem e treinam grupos de melhoria com funcionários do nível operacional, a fim de tratar de problemas priorizados tanto a partir do Sistema da Qualidade, como através de outros levantamentos de problemas.

8.6.4 Análise do andamento da implementação do PQT

Foi observado que cada unidade de negócio da empresa imprime um ritmo de implementação das etapas adaptado à sua realidade, porém todos compreendem e aceitam estas atividades como parte do seu papel de chefia.

A fase de conscientização para a qualidade foi aplicada na Unidade Paraná, durante um longo período. Foi inicialmente trabalhado o grupo de chefias por um período de dois anos, com o apoio de especialistas intemos - o Assessor da Qualidade e uma psicóloga da área de Treinamento. A seguir as chefias ministraram o treinamento para o nivel operacional, exigindo a comprovação da própria mudança comportamental e a incorporação dos novos valores em suas ações cotidianas. Esta fase teve a duração de um ano.

O envolvimento das mesmas chefias na elaboração, implementação e auditoria das normas do Sistema da Qualidade complementou o engajamento. A informalidade dos procedimentos internos foi gradativamente substituída pelo procedimento consensado pelos envolvidos. Esta fase teve a duração de dois anos, culminando com a certificação em janeiro de 2001.

A Comissão da Qualidade da Unidade Paraná está atualmente preparando o treinamento para os supervisores visando a Etapa 3 - a implementação dos Grupos de Melhoria.

136

8.7 ANEXO VII

As Gerências da Unidade Paraná elaboram um plano anual com o objetivo de balizar suas ações. A seguir estão exemplificadas as diretrizes gerais que encabeçam as listas de P/anos de Ação de duas áreas, para exercícios diferentes, cedidos pelas respectivas gerências.

8.7.1 Gerência De Vendas - Ano _2.000

Objetivo:

Preencher a capacidade instalada das fábricas de papelão ondulado do PR e RS até o final de 2001.

Diretrizes:

ø Pesquisar o mercado de consumo de embalagens de papelão ondulado da região sul;

0 Envolver pessoas das duas unidades de negócio (PR e RS) na identificação dos pontos fortes e fracos, e na elaboração das ações a serem implementadas no sentido de explorar os pontos fortes e eliminar os fracos;

o Definir metodologia que permita a avaliação trimestral das ações propostas; ø Buscar a padronização de políticas e procedimentos comerciais praticados

pelas duas unidades; ø Considerar em todas as decisões que somos essencialmente recicladores

e, portanto, esta é nossa vocação; ø Manter a Diretoria informada sobre o andamento do projeto e submete-lo,

após concluido, à aprovação final do GT-O9; o Manter vendas na região sudeste, buscando melhoria nos resultados; o Conceber um evento especial com a participação do GT-O9 para

lançamento oficial do projeto.

137

8.7.2 Gerência De Produção - Ano 2001

Objetivo:

Criar condições para que a fábrica de papelão ondulado possa usufruir da capacidade instalada de ondulação (13.000.000 m2/mês) produzindo produtos conformes, melhorando os níveis de organização e limpeza,

segurança, eficiência, refugo e entrega, otimizando o resultado da fábrica.

Diretriz ~ Elaborar Planos de Ação abrangendo os seguintes aspectos:

o Melhorar a organização e limpeza da fábrica;

o Aumentar em 10% a eficiência das máquinas onduladeira e impressoras; o Melhorar o índice de refugo e levantar as OF 's improdutivas; o Aumentar a capacidade de produção; -

o Melhorar a segurança do trabalho;

o Melhorar a qualidade do produto em processo; o Fechar o circuito de águas industriais;

o Reduzir custos buscando fontes de economia;

o Reduzir a rotatividade de pessoal.

138

9 GLossÁRio

Dentre os vários teóricos que abordam as dimensões utilizadas neste trabalho, existem definições que conceituam as características componentes da moldura de competência emocional. Levando em consideração que o questionário da presente pesquisa é de co-autoria de Daniel Goleman, Ph. D., a seguir é apresentado um resumo dos principais conceitos utilizados em seu livro 'Trabalhando com a Inteligência Emocional' (1999, p. 40), os quais constituem pré-requisito para a análise dos dados desta pesquisa.

1 Competência emociona/

É uma capacidade adquirida, baseada na inteligência emocional, que resulta num desempenho destacado no trabalho.

2 Inteligência emocional

Refere-se à capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós em nossos relacionamentos.

3 Percepção emocional

Consiste no reconhecimento de como nossas emoções afetam nosso desempenho e a capacidade de usar nossos valores para guiar a tomada de decisões.

4 Auto-ava/iação precisa

Trata-se de uma percepção sincera de nossos pontos fortes e limitações pessoais, uma visão clara de aspectos em que precisamos melhorar e a capacidade de aprender com a experiência.

139

Autoconfiança

A coragem provém da certeza sobre nossas capacidades, valores e objetivos.

Autocontrole

Significa administrar com eficácia emoções e impulsos perturbadores.

"

Confiabilidade

Envolve exibir honestidade e integridade.

Ser conscíencioso

Representa mostrar-se confiável e responsável no cumprimento das obrigações.

Adaptabilidade

Refere-se à flexibilidade no gerenciamento das mudanças e dos desafios.

Inovação

Significa estar aberto a novas idéias e condutas, bem como a novas informações.

Vontade de Realização

Consiste no forte intuito de melhorar ou ser o melhor.

Dedicação

Refere-se à adoção da visão e das metas da organização ou grupo.

Iniciativa e otimismo

São competências que mobilizam as pessoas no sentido de agarrar as oportunidades e as habilitam a absorver com facilidade os reveses e obstáculos.

140

Compreender os outros

Significa perceber os sentimentos e perspectivas dos outros e ter um interesse ativo por suas preocupações.

Orientação para sen/ir

Envolve antever, identificar e satisfazer as necessidades dos clientes.

Desenvolver os outros

Trata-se de perceber as necessidades de desenvolvimento dos outros e reforçar suas aptidões.

Alavancar a diversidade

Significa cultivar as oportunidades através de pessoas diferentes.

Percepção política

Representa a identificação das correntes politicas e sociais numa organização.

Influência

Envolve aplicar táticas eficazes de persuasão.

Comunicação

Requer o envio de mensagens claras e convincentes.

Gerenciamento de conflitos

Pressupõe negociar e resolver desacordos.

Liderança

Significa inspirar e guiar.

Cata/isador de mudanças

Refere-se a iniciar, promover ou gerenciar mudanças.

Formação de vínculos

Refere-se a cuidar de relacionamentos mutuamente benéficos.

141

25 Colaboração e cooperação

,Requer trabalhar com outras pessoas buscando atingir metas comuns.

26 Capacidade de equipe

Trata-se de criar uma sinergia no trabalho voltada para atingir as metas do grupo.

142

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