Curso Estrategias de Crecimiento Empresarial a través de Procesos con Calidad Manual del...
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1 Curso Estrategias de Crecimiento Empresarial a través de Procesos con Calidad Manual del Participante Elaborado por: Lic. Hugo Ernesto López Morales Octubre de 2010
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Curso
Estrategias de Crecimiento Empresarial a través de Procesos con Calidad
Manual del Participante
Elaborado por: Lic. Hugo Ernesto López Morales
Octubre de 2010
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Curso Estrategias de Crecimiento Empresarial a través de Procesos con
Calidad
Objetivo General
Al finalizar el curso el participante evaluará la importancia de implementar un sistema de control de calidad y aplicará el KAIZEN en su empresa para mejorar el desempeño de las actividades, procedimientos y procesos realizados en su organización.
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Tabla de Contenido
1ª. Actividad Presentémonos 4 Capítulo 1 Filosofía y Fundamentos 5
Introducción 6 Definiciones 9 Ciclo de Deming 13 Filosofía y Actitud KAIZEN 16 Mejora Continua 18
Capítulo 2 Metodología y Técnicas 20 Orientación a las necesidades del cliente 21 Sistemas de Gestión de Calidad 24 Control Total de Calidad 27 Normatividad y Premios 28 Calidad en el Servicio 30 Círculos de Calidad 32 Metodología 5´S 33 TPM (Mantenimiento Productivo Total) 34 JIT (Justo a Tiempo) 35 KANBAN 36
Capítulo 3 Actividades Básicas de Mejora 38 Formación de Equipos de Mejora 39 Creación de Sistemas de Sugerencia Establecimiento de Sistemas de Reconocimiento
Capítulo 4 El Enfoque KAIZEN 40 Proceso contra resultados rápido e imperfecto 41 Implantación de soluciones, fomento y generación de ideas 44 Herramientas y técnicas para la identificación de, planteamiento 45 y solución de problemas y listas de comprobación
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1ª Actividad. ¡Presentémonos!
Objetivo: Conocer a los compañeros de nuestro grupo
Escriban todos en un papel en blanco su nombre. Pegarlos en el pizarrón. Con la pelota, arrogarla a seleccionar una de las papeletas. Hacer la presentación de la persona de acuerdo a su primera
impresión. Que la persona presentada por el participante pase al frente y
corrobore la información.
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Capítulo 1
Filosofía y Fundamentos
Panorama General
Introducción En la actualidad las organizaciones buscan mejorar su desempeño en la gestión de sus procesos productivos, administrativos, ventas, finanzas, etc. en general a toda su gestión. Para lograr este objetivo, las empresas implementan sistemas de gestión de calidad que les permita administrar sus recursos humanos y de capital, además, establecen estándares de calidad en todos sus procesos.
Objetivo En este capítulo se abordará los principales aspectos de la gestión de calidad, su historia y evolución, así como, sus características fundamentales al ser implementados en una organización.
En este En este capítulo se abordarán los siguientes temas: capítulo:
Tema: Ver página:
Filosofía y Fundamentos 5
Subtemas:
Introducción 6
Definiciones 9
Ciclo de Deming 13
Filosofía y Actitud KAIZEN 16
Mejora Continua 18
6
Introducción
A lo largo de la historia, personas estudiosas del acontecer económico y
organizacional han contribuido con métodos y herramientas para establecer y
mejorar el desempeño de las organizaciones y adicionalmente, de los
individuos que las conforman. Desde los antiguos sistemas de organización
fabril de los egipcios se han desarrollado métodos para mejorar su sistema de
gestión.
Los líderes de esas organizaciones aplicaban soluciones que hoy
podrían ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo
actual ha llevado a expertos en las ramas más diversas a definir teorías,
técnicas, métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a la gestión
empresarial.
Las primeras contribuciones conceptuales de la Calidad partieron de los
esfuerzos por reconstruir al Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
Kaoru Ishikawa expresó “El Japón no tiene abundancia de recursos
naturales sino que debe importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo
tanto, es necesario ampliar las exportaciones. La época de los productos
baratos y de mala calidad para la exportación se ha acabado. El Japón tiene
que esforzarse por manufacturar productos de alta calidad y bajo costo. Por
esta razón, el control de calidad y el control de calidad estadístico requieren un
máximo de cuidado”. Luego expreso “Los ocho años que pasé en el mundo no
académico, después de graduarme, me enseñaron que la industria y la
sociedad japonesa se comportaban de manera muy irracional. Empecé a creer
que estudiando el control de calidad y aplicándolo correctamente, se podría
corregir este comportamiento irracional de la industria y de la sociedad. En
otras palabras, me pareció que la aplicación del Control de Calidad podría
lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual en la
gerencia”.
Así fue como este gurú comenzó a liderar con el asesoramiento de los
estadounidenses Deming y Juran, y el apoyo de los empresarios, sindicalistas,
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obreros y consumidores una marcha que a la postre dejaría al Japón entre las
principales potencias mundiales del orbe.
En 1950 la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses publicó la
revista Hinshitsu Kanri (Control Estadístico de Calidad) y promovió la idea de
que empresas y trabajadores unieran sus esfuerzos y se ayudaran
mutuamente. Poco tiempo después se crea la revista Gemba-to-QC dirigida a
los supervisores y trabajadores, por el cual se motivaba a estos a la lectura,
intercambio de información y desarrollo mutuo. Por medio de ésta última revista
se promueven la formación de los Círculos de Control de Calidad, los cuales
fueron posteriormente adoptados en más de 50 países. Al respecto comenta
Ishikawa: “Las actividades de círculos de Control de Calidad, si son acordes
con la naturaleza humana, serán aplicables en cualquier parte del mundo, pues
el hombre es hombre y hay un vínculo común de humanidad”.
En Septiembre de 1951 se otorga en Osaka el primer premio Deming a
la Calidad. En 1962 se inauguró la Conferencia Anual de Control de Calidad
para Supervisores y la Conferencia Anual de Control de Calidad para el
Consumidor. Al año siguiente comenzó la Conferencia Anual de Control de
Calidad para Altos Gerentes. Ningún país del mundo tiene tantas conferencias
diversas sobre el Control de Calidad como el Japón.
Ishikawa consideraba que los principios del control de calidad pueden y
deben ser aplicados a todo tipo de industrias, cualquiera sea el tamaño y
diferentes características.
La filosofía del Control de Calidad en el Japón es que “El Control de
Calidad y las actividades de círculos de CC se difundan por todo el mundo, que
la calidad en todo el mundo mejore, que se reduzca los costos, que aumente la
productividad, que se ahorren materias primas y energía, que los pueblos de
todo el mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz”.
Para llevar acabo dicho postulado se deberá aplicar desde el comienzo
calidad desde la etapa de desarrollo de un producto nuevo y será preciso que
todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el
control de calidad. En la etapa más avanzada de éste control participa toda la
empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e
8
investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de
fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales,
tienen que participar, sin excepción. En esta fase superior del control de calidad
se da una preponderancia suprema al mercado, pues es escuchando las
opiniones de los consumidores como la empresa puede satisfacer plenamente
sus necesidades.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO
y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la
calidad.
Para llevar a cabo el proceso de aseguramiento de calidad se requiere:
Apoyo en la gestión por parte de la Alta Dirección.
Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada
proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de
cada proceso.
El proceso de mejora continua, más que un enfoque o concepto, es una
estrategia y como tal constituye, una serie de programas generales de acción y
despliegue de recursos para lograr objetivos completos; pues el proceso debe
ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
También es una herramienta para incrementar la productividad que
favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un
proceso. Además, asegura la estabilización del proceso; cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la
identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso
llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones
correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o
clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la
eficiencia en las organizaciones.
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Definiciones
Calidad: Esta es ante todo satisfacción del cliente. La satisfacción está
ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio,
expectativas generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el
precio, la publicidad, la tecnología, etcétera.
La calidad es el grado de excelencia con un precio aceptable y control
de la variabilidad a un costo aceptable.
Deming indicaba que la calidad “Debe construirse en cada fase del
proceso desde la recepción de los insumos refacciones hasta el
comportamiento del producto en manos del cliente”.
Círculos de Calidad: Se trata de una práctica o técnica utilizada en la
gestión de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se
reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas
de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto
de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las
personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación,
quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de
recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente
llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años
sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y
desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación
de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora
continua.
Los Grupos Autodirigidos: son equipos a los cuales se les plantea una
meta o problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo,
decidiendo la forma en que enfrentarán el problema. En este sentido, el rol de
los líderes está más asociado al desarrollo de los participantes de los equipos,
con el fin que puedan solucionar los problemas cada vez más difíciles, más que
al control de las actividades particulares que realizan.
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Gestión de Calidad Total (TQM): es la estructura de trabajo operativa
acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con
procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar, las
acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la
compañía y la planta de las formas mejores y más prácticas para asegurar la
satisfacción del cliente (externo e interno) sobre la calidad y costos económicos
de calidad. Además, es un proceso continuo (mejora continua) en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa.
También se considera fundamental el compromiso de la Dirección y un
liderazgo efectivo, involucramiento del los proveedores en el sistema de
Calidad Total de la empresa.
Identificación y gestión de los procesos clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos
procesos.
Decisiones basadas en hechos (Uso del Control Estadístico): Hablar
con datos es un principio fundamental de la Calidad Total. Si se quiere mejorar
los procesos, antes que nada se tiene que medir a través del uso de
herramientas estadísticas. Uso de herramientas estadísticas como son:
Hojas de verificación o de comprobación: incluye los datos
para corroborar que el proceso se lleve de manera correcta,
incluyendo los tiempos, de manera que se puedan vigilar y
analizar los datos a través del tiempo y encontrar tendencias,
patrones, si los hay.
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Gráficos: histogramas, lineales y gráficos de correlación.
Diagrama de Causa-Efecto (Diagrama de Ishikawa o “espina de pescado”): Es la representación gráfica que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es e el
plano horizontal representa el problema a analizar que se
describe a la derecha y las causas que pueden originarlo.
Diagramas de dispersión: se trazan dos partes de los datos
correspondientes. Las diferencias en el trazo de estos puntos
muestran la relación entre los datos correspondientes.
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Estratificación: adicional al diagrama de causa-efecto, se utiliza
este procedimiento para identificar los diferentes estratos de
donde proviene la información.
Grafico de Pareto: llamado curva 80-20 en donde los datos se
ordenan descendentemente, de izquierda a derecha y con barras
se permite representar gráficamente el Principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales) en el control de calidad se utiliza para
definir que el 80% de los defectos proviene del 20% de los
procesos.
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Cartas de Control: son de dos tipos, inevitables que ocurren bajo
variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a una
causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias
anormales con la ayuda de gráficas lineales.
Ciclo de Deming
Filosofía de Deming (14 puntos considerados por él):
1. Crear constancia de propósitos hacia la mejora de los productos y
servicios, con el objeto de volverse competitivos y sostener el
negocio creando empleos.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Para lograr la calidad, debe cesar la dependencia de la inspección
en masa. Debe eliminarse la necesidad de inspecciones,
incorporando la calidad al producto desde la primera operación.
4. Se debe suspender la costumbre de recompensar a las empresas
con base al precio. En lugar de ello, el costo total debe reducirse
al mínimo. Cambie a un solo proveedor para un solo material,
estableciendo una relación de lealtad y confianza a largo plazo.
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5. Mejore constantemente y para siempre el sistema de producción y
servicio, para mejorar la calidad y la productividad, con lo que los
costos también disminuirán de manera constante.
6. Instituya métodos modernos de entrenamiento y capacitación al
trabajo, incluyendo al nivel directivo.
7. Instituya el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser
ayudar a las personas, las máquinas y los instrumentos a realizar
un mejor trabajo.
8. Elimine el temor, para que todo el mundo pueda trabajar de
manera efectiva para la compañía.
9. Rompa las barreras entre departamentos.
10. Elimine las frases, exhortaciones y los objetivos numéricos para la
fuerza de trabajo, que demandan cero defectos y nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones sólo crean relaciones de
adversarios, pues la mayor parte de las causas de baja calidad y
la productividad recaen en el sistema y están fuera del alcance de
la fuerza de trabajo
11. Elimine los estándares de trabajo (cuotas) de la fábrica,
sustituyéndolos por liderazgo. Elimine la administración por
objetivos. Elimine la administración basada en números.
12. Rompa las barreras que impiden al trabajador estar orgulloso de
su trabajo. La responsabilidad debe cambiar de los números fríos
a la calidad. Rompa las barreras que impiden a los directivos e
ingenieros estar orgullosos de su trabajo. Esto implica, por ende,
abolir las evaluaciones anuales o de méritos y de la
administración por objetivos.
13. Instituya un programa vigoroso de educación y auto-desarrollo.
14. Promueva que todo el personal de la compañía esté motivado
para lograr la transformación. Esta transformación es
responsabilidad de todos (a través de mejoras de calidad en todos
los niveles).
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" (de
Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
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pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se
denomina espiral de mejora continua. (Ver Gráfico 1).
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar).
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los
resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el
resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión
de la especificación es también parte de la mejora.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.
CHECK (Verificar)
• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar
datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y
especificaciones iníciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
• Documentar las conclusiones.
ACT (Actuar)
• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iníciales, si fuese necesario.
• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
• Documentar el proceso
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(Gráfico 1).
Filosofía y Actitud KAIZEN 改 善
Para una mejor comprensión, su significado se refiere a: KAIZEN, de
origen japonés, viene de dos palabras, KAI que significa “cambio” y ZEN
que significa “bueno” o “bondad”.
Esta filosofía implica comprender el concepto de cambio, y el
KAIZEN considera que existen dos tipos de cambio, el rápido y drástico
(concepto entendido en el mundo de la calidad como innovación) y el
cambio gradual (KAIZEN) (para implementarlo se considera un periodo de
entre 3 a 5 años).
El KAIZEN expresa la idea de una mejora constante en la empresa a
través de cambios sensibles dirigidos a perfeccionar, evolucionar y
desarrollar tareas consiguiendo un incremento progresivo de la
productividad y alcanzando un mayor nivel de satisfacción del cliente, es
decir, KAIZEN es “el proceso continuo de análisis de situación para la
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adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a
incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa
mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto
productivos, como de apoyo y planificación)”.
El Pensamiento KAIZEN tiene una serie de principios, los cuales son:
Estandarización: Documentar y simplificar todas las acciones
dirigidas a agilizar las tareas sistemáticas al trabajar, las
estrategias fomentadas por la dirección tienen como objeto
involucrar a toda la organización y cambiar la mentalidad,
buscando un compromiso que va a resultar esencial.
Técnicas: a la hora de implementar el KAIZEN es fundamental el
uso de técnica dirigidas a mejorar los índices de satisfacción y de
productividad, para esto se puede implementar:
Sistema de sugerencias: métodos para recoger y
canalizar las ideas que aportan los trabajadores.
Just in Time: Sistema de gestión empresarial dirigida a la
entrega del producto al cliente en los plazos exactos para
eliminar los stocks de mercancías.
Sistema de Control de Calidad Total/Gerencia de
Calidad Total: la gestión de calidad total se enfoca en
mantener un desempeño de todos los niveles operativos en
cada área funcional de la organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital.
Mantenimiento Productivo Total: dirigido a la
maximización de la efectividad del equipo durante la vida
del mismo.
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Despliegue de políticas: referente al proceso de introducir
las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el
nivel más alto hasta el más bajo.
Círculos de Calidad: pequeño grupo de individuos que
realizar que realizan actividades similares con el objetivo
de identificar, analizar y solucionar problemas de la
empresa. Liderados por un jefe que cuenta con todo el
apoyo de la Dirección.
Orientación al Cliente: cabe considerar que la orientación al
cliente tiene que ver también con la satisfacción del cliente
interno, por lo que el KAIZEN se enfoca al empleado para lograr
un alto grado de compromiso por parte de ellos.
Planificación: Este concepto hace referencia a atender los
problemas una vez que se han manifestado, para ello se debe
efectuar un diagnóstico con el objeto de crear las bases para los
efectuar entrenamientos, auditorías, objetivos y sobre la atención
y control de los fallos operativos.
Mejora Continua
Este concepto es fácil de comprender cuando se sabe que lo que se
busca es el aseguramiento de la calidad de los productos, servicios y
procesos. Considera que el objetivo primordial es la estabilización del
proceso y de que sea continuo, para lo cual, se tiene que identificar todos
los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas
de las herramientas utilizadas incluyen acciones correctivas, preventivas y
el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma
más efectiva de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
Actualmente las organizaciones implementan los sistemas de gestión
de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental.
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Enfoque en la Mejora Continua de los Procesos: Principio básico que
permite el crecimiento del rendimiento de la empresa a través del análisis de
datos permanentes y la creación de ciclos de aprendizaje, que impacta en una
mejora constante de los procesos de la organización, los cuales llevan a una
constante satisfacción de los clientes.
Facultamiento de los empleados para tomar las decisiones: La idea
de que las personas pueden pensar en la solución de sus problemas de trabajo
y además tomar sus propias decisiones para solucionarlos presenta un
principio básico de confianza y respeto hacia el trabajo de los empleados.
El trabajo en equipo como mecanismo central de aplicación de la
Calidad Total: Los equipos de trabajo en sus múltiples formas (Círculos de
Calidad, Equipos de Mejora, Equipos auto-regulados, etc.), representan los
mecanismos o vehículos para aplicar cada una de las técnicas y herramientas
de la Calidad Total. Además de representar un espacio vital en los empleados
que genera confianza y alineación hacia los objetivos estratégicos de la
organización.
Compromiso a largo plazo y liderazgo efectivo por parte de la
dirección: quizá una de las características en que todos los autores en el tema
coinciden. Sin en este principio esencial, es muy difícil alcanzar el éxito de la
Calidad Total en una organización.
Educación y Entrenamiento en todos los niveles: La Calidad Total
basa la mayor parte de su esfuerzo en la educación y el entrenamiento de los
empleados. De acuerdo a Ishikawa, la calidad comienza y termina con la
educación.
20
Capítulo 2
Metodologías y Técnicas
Panorama General
Introducción Para un correcto desempeño de una organización, es necesario verificar que los procesos productivos y administrativos se cumplan con estándares de calidad, de esta manera, es importante reconocer que procesos se desarrollan de manera adecuada y con apego a normas.
Objetivo En este capítulo, el participante conocerá e identificará las principales metodologías para implementarse en su organización y que sirva para ejecutar procesos apegados a estándares de calidad
En este Los puntos a tratar son: capítulo:
Tema: Ver página:
Metodologías y Técnicas 20
Subtemas:
Orientación a las necesidades del cliente 21
Sistemas de Gestión de Calidad 24
Control Total de Calidad 27
Normatividad y Premios 28
Calidad en el Servicio 30
Círculos de Calidad 32
Metodología 5´S 33
TPM (Mantenimiento Productivo Total) 34
JIT (Justo a Tiempo) 35
KANBAN 36
21
Orientación a las necesidades del cliente
Para efectuar esta estrategia, las empresas deben adaptar sus procesos
de negocio, ya que actualmente ante la fuerte competencia los modelos
tradicionales de gestión resultan insuficientes para crear una cultura de
dirección orientada a las necesidades del cliente.
Para efectuar una verdadera orientación al cliente es necesario contar
con sistemas de gestión eficaces para lo que se propone:
Implementar sistemas de gestión por procesos: los cuales
diseñarán las actividades y los procesos orientados a la mejora de
la calidad de sus productos y servicios, adecuándolos a las
necesidades de los consumidores.
Adicionalmente implementar modelos de excelencia ya sea el
EFQM (ó Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) o el
Balanced Scorecard.
Actualmente, para medir la satisfacción del cliente existe una
metodología que permite que esta pueda ser evaluada, El QFD (Quality
Function Deployment o Despliegue de la Función Calidad), se define como
un método que sirve para conocer las expectativas del cliente, sistematizar la
información recogida y tenerla en cuenta en todas las fases del diseño y
desarrollo de un producto o servicio.
Aunque se trata de una metodología compleja –y que implica un alto
grado de compromiso y desarrollo de la calidad en una organización- es
interesante desde el punto de vista conceptual en cuanto a la medida de la
calidad y la satisfacción del cliente. El QFD permite obtener información sobre
qué aspectos del servicio convendría mejorar. Para ello, tiene en cuenta las
valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas a la propia organización
y a la competencia. Su objetivo es la obtención de una “Calidad de Diseño” de
un producto/servicio excelente mediante la conversión de las necesidades del
cliente en “características de calidad” adecuadas, sin omisiones ni elementos
superfluos.
22
El QFD se basa en investigar cuáles son las necesidades del cliente, en
escuchar su voz, saber qué desea y posteriormente, traducir la información a
características de calidad de un producto o servicio, es decir, en cómo se
pueden satisfacer dichas expectativas.
Como método adicional para evaluar la percepción del cliente se puede
utilizar el cuestionario SERVQUAL, herramienta desarrollada por Valerie A.
Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, conocido como “Modelo de
Discrepancias” y sugiere que la diferencia entre las expectativas generales de
los clientes y sus percepciones respecto al servicio del proveedor específico
pueden constituir una medida de la calidad en el servicio.
El diseño de la escala SERVQUAL comprende 5 dimensiones que
según los autores definen la percepción de la calidad del servicio. Estas
dimensiones son:
Dimensión Significado Elementos Tangibles (T) Apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, empleados y materiales de comunicación.
Fiabilidad (RY) Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa.
Capacidad de respuesta (R) Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida.
Seguridad (A) Conocimiento del servicio prestado y
23
cortesía de los empleados así como su habilidad para transmitir confianza al cliente.
Empatía (E) Atención individualizada al cliente.
Estas 5 dimensiones se desagregan en 22 ítems, que a continuación se
detallan:
Dimensión 1: Elementos Tangibles Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de
comunicación La empresa tiene equipos de apariencia moderna. Las instalaciones físicas de la empresa son visualmente atractivas. Los empleados de la empresa tienen apariencia pulcra. Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son
visualmente atractivos.
Dimensión2: Fiabilidad Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa Cuando la empresa promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace. Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en
solucionarlo. La empresa realiza bien el servicio la primera vez. La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido. La empresa insiste en mantener registros exentos de errores.
Dimensión 3: Capacidad de respuesta
Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes. Los empleados de la empresa siempre están dispuestos a ayudar a sus
clientes. Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las
preguntas de sus clientes.
Dimensión 4: Seguridad
Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa transmite confianza a sus clientes.
Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa. Los empleados de la empresa son siempre amables con los clientes. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
24
preguntas de los clientes.
Dimensión 5: Empatía
Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa da a sus clientes una atención individualizada. La empresa tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes. La empresa tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus
clientes. La empresa se preocupa por los mejores intereses de sus clientes. La empresa comprende las necesidades específicas de sus clientes.
El análisis del servicio requiere el uso de la encuesta con una serie de
clientes significativos, de manera que afloren los atributos de mayor interés
para éstos y los resultados obtenidos representen puntos clave para que la
empresa se enfoque en atenderlos.
Sistemas de Gestión de la Calidad
Un sistema de Gestión de Calidad es el conjunto de normas
interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma
ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua.
Para implementar un sistema de Gestión de Calidad se deben
considerar los siguientes principios:
Principio 1- Organización Focalizada en el Cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente, deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requisitos y
esforzarse para exceder sus expectativas.
Principio 2- Liderazgo
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección en una
organización. Ellos deben crear y mantener el clima interno en el cual las
personas puedan sentirse totalmente involucradas con el logro de los objetivos
organizacionales.
25
Principio 3- Involucramiento del Personal
El personal, en todos sus niveles, es la esencia de la organización y su
total involucramiento posibilita el uso de sus habilidades en beneficio de la
organización.
Principio 4- Gestión por Procesos
El resultado deseado es alcanzado con mayor eficiencia gestionando los
recursos y actividades relacionadas como un proceso.
Principio 5- Gestión a través de Sistemas
Identificar, comprender y gestionar un sistema de procesos
interrelacionados para un objetivo dado mejora la eficacia y la eficiencia de
una organización.
Principio 6- Mejora Continua
La mejora continua debe ser un objetivo permanente en la empresa.
Principio 7- Toma de Decisiones Basada en Hechos
Las decisiones efectivas están basadas en el análisis de datos e
información.
Principio 8- Relaciones con los Proveedores Mutuamente
Beneficiosas
Una organización y sus proveedores son interdependientes y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
Principales diferencias entre los modelos de Gestión de Calidad Total:
Modelos EFQM Modelo Deming Modelo Iberoamericano
Modelo Malcolm Baldrige
Orientación en los resultados
Crear y difundir visión, propósito, misión
Orientación en los resultados
Enfoque en los resultados y en la creación de valor
Orientación hacia el cliente
Aprender y adoptar la nueva filosofía
Orientación hacia el cliente
Excelencia enfocada hacia el cliente
Liderazgo y coherencia con los objetivos
No depender más de la inspección masiva
Liderazgo y coherencia con los objetivos
Visión de liderazgo
Dirección por Eliminar la práctica Dirección por Dirección por
26
procesos y hechos de otorgar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio
procesos y hechos hechos
Desarrollo e implicación del personal
Mejorar de forma continua y para siempre el sistema de producción y de servicios
Desarrollo e implicación del personal
Valoración de los empleados y de los socios
Aprendizaje, Innovación y Mejora Continua
Instituir la capacitación en el trabajo
Desarrollo de alianzas y asociaciones
Aprendizaje organizacional y personal y mejora continua
Desarrollo de alianzas y asociaciones
Enseñar e instituir el liderazgo
Responsabilidad Social
Desarrollo de asociaciones
Responsabilidad Social
Desterrar el temor, generar el clima para la innovación
Responsabilidad Social y buen hacer ciudadano
Derribar las barreras que hay entre las áreas departamentales
Agilidad y respuesta rápidas
Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas, sustituir por mejora continua
Enfoque en el futuro
Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo
Perspectivas en sistemas
Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento
Emprender acciones para alcanzar la transformación
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Control Total de calidad
El control total de la calidad es mas bien el control de administración
misma, esta fue originada por el Dr. Armand Feigenbaum el lo definió “como un
sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad
de manera integral en una organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la
plena satisfacción de los clientes”.
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un
proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control
de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales,
distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los
consumidores esté constantemente en correctas condiciones para su uso (cero
defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma
tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de
desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y
procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de
entrega y los servicios post-venta.
Existen dos factores que tienden a reducir costos con el control de
calidad:
1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
El Ciclo del Control
Consta de cuatro etapas principales las cuales se detallan a
continuación:
1era. Etapa: Establecimiento de Estándares de Desempeño: Los
estándares son unidades de desempeño deseados, y funcionan como
parámetros de comparación contra los cuales evaluar el desempeño
real. Es posible establecer estándares para cualquier actividad:
financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras. Toda organización
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se fija metas, en cuanto a rendimiento, innovación, satisfacción de
grupo.
2da. Etapa: Medición del Desempeño: En esta etapa se evalúan los niveles
de desempeño, como por ejemplo: las unidades producidas, días de
ausencia, documentos archivados, muestras distribuidas y los mismos
provienen de tres fuentes: informes por escrito, informes orales y
observaciones personales.
3era Etapa: Comparación del Desempeño con el Estándar: en este proceso
el gerente evalúa el desempeño, en algunas actividades se admiten
algunas pequeñas desviaciones del estándar, mientras que en otras la
más leve, puede ser grave. Por lo tanto los gerentes encargados del
control deben analizar y evaluar los resultados con cuidado.
4ta. Etapa: Tomar Medidas Correctivas: Este paso va a garantizar que las
operaciones se ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los
resultados que se planearon en un principio. Por lo común la acción
correctiva es tomada por quienes tienen autoridad sobre el desarrollo
real.
Normatividad y premios
¿Qué es ISO?
La ISO (Organización Internacional para la Estandarización) es una
organización no gubernamental establecida en 1947. Funge como una
federación de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización
nacionales en 130 países. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la
estandarización y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira
en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación
en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico.
Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos
internacionales los cuales son publicados como Estándares Internacionales.
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¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?
La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus
estándares son producidos de acuerdo a los siguientes principios:
1) Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los
interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores,
laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de
investigación.
2) Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a
las industrias y a los clientes mundiales.
3) Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el
mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los
interesados del mercado.
Esta norma se refiere a la gestión de la calidad y al aseguramiento de la
calidad redactándose las directrices para su selección y utilización.
Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las
necesidades y requisitos de los clientes. Tales requisitos, generalmente, se
traducen en forma de especificaciones. Sin embargo, las especificaciones
técnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirán de manera
efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las
propias especificaciones o en el sistema organizativo establecido para diseñar
y realizar el producto o servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de
sistemas de calidad y guías que contemplen los requisitos establecidos en las
especificaciones técnicas del producto o servicio. Esta serie de Normas
Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004) establecen una racionalización de los
numerosos y variados enfoques nacionales en este campo. Las normas nacen
para que las empresas se rijan por unos principios de organización, para que
den estabilidad en el mercado y en la sociedad.
Principales normas para la gestión de la calidad
ISO 9000 - Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y
vocabulario.
ISO 9001 - Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos.
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ISO 9004 - Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la
mejora del desempeño.
ISO 14000 - Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de
producción.
Premios a la calidad
Premio Deming
Premio Baldrige
Premio Europeo
de calidad EFQM
Premio Ibero
americano
Certificación ISO 9000
Año de creación
1951 1987 1992 1999 1987
Estructura básica
Premio a largo plazo
Concurso anual
Concurso Anual
Concurso Anual Certificación
Aplicabilidad geográfica principal
Japón Estados Unidos
Europa Ibero América Todo el mundo
Ganadores Pocos Pocos Muy pocos Muy pocos Muchos Enfoque Control
estadístico; resolución de problemas; perfeccionamiento o mejora continua
Liderazgo del cliente; apoyo a la organización; medición, benchmarking
Facilitadores de la organización y resultados; liderazgo, procesos y resultados
Facilitadores de la organización y resultados; liderazgo, clientes y resultados
Estándares mínimos de calidad global igualitarios; documentación del sistema de control, de los procesos operativos y actividades de apoyo.
Costo Elevado Medio-alto Medio-alto Medio-alto Bajo-medio
Calidad del servicio
Para hablar de calidad en el servicio se deben considerar las siguientes
características:
Debe cumplir sus objetivos.
Debe servir para lo que se diseñó.
Debe ser adecuado para el uso.
Debe solucionar las necesidades.
Debe proporcionar resultados.
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Componentes que deben considerarse para dar un servicio de calidad:
1. Efectividad
a. El profesional que lo brinda debe estar capacitado.
b. Los materiales empleados deben de ser específicamente
diseñados para ese uso en particular.
c. Las operaciones ejecutadas se hacen con eficiencia.
d. Los procedimientos son idóneos.
2. Eficacia
a. El servicio es satisfactorio para el cliente.
b. La aceptación por parte del público es buena.
c. El cliente lo percibe como adecuado.
d. El cliente está contento con los resultados.
3. Eficiencia
a. Satisfacción del profesional
i. Remuneraciones y reconocimiento.
ii. El trabajador es clave en la calidad.
iii. Los profesionales participan de manera entusiasta.
b. Satisfacción para el cliente
i. Tiene un precio adecuado.
ii. Proporciona beneficios a la empresa.
iii. La relación costos-beneficios es buena.
4. La continuidad
a. Cada profesional tiene que hacer bien su trabajo en beneficio de
sus compañeros y del cliente externo.
b. Todos los trabajadores como clientes a su vez de nuestros
compañeros, esto se denomina Servicio al Cliente Interno.
5. Accesibilidad a. Geográfica. Un tiempo debe ser fácilmente lograble para el
cliente en el espacio y tiempo correcto.
Por lo que es necesario considerar que el cliente percibirá y asociará un
valor intangible en el momento de la adquisición de un producto o servicio, por
lo que es indispensable identificar que es lo que la empresa otorga al final de la
venta.
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Círculos de Calidad
Definición
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en
un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se
reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar,
seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su
trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección y si ésta lo
aprueba, llevar a cabo su implantación.
Características:
Los miembros realizan trabajo relacionado lógicamente, es decir
se tienen objetivos comunes.
Se dan reuniones con el Jefe Responsable para vigilar el
adecuado desempeño.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos,
política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y
el sistema de los círculos se sustenta mediante los recursos
adecuados y el interés de la dirección.
Éstos son creados para desarrollar y perfeccionar a la empresa.
Lograr que el lugar de trabajo sea apto para creatividad y cómodo
para el adecuado desempeño.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del
individuo.
Condiciones
Participación voluntaria, sólo es a través de la propia iniciativa es
cómo se logra mayor participación.
Es un círculo de crecimiento y formación del conocimiento.
Trabajar con el espíritu.
El grupo elige democráticamente al líder.
Respeto mutuo.
Pocos integrantes en el equipo.
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Reuniones breves y con el objetivo de darle prioridad a los
asuntos relevantes.
Apoyo por parte de la Alta Dirección.
Metodología 5´S
Es una estrategia para construir ambientes de calidad, espacios de
gestión con las mejores condiciones para el desempeño, bienestar de las
personas y la mejora continua, al aplicar la metodología japonesa de las 5´S se
conforma una cultura de la calidad que ha ayudado significativamente a
empresas y organizaciones que buscan una productividad óptima.
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TPM (Mantenimiento Productivo Total)
Definición
Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos
cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la
participación de todo el personal en pequeños grupos.
Tiene como meta la maximización de la eficiencia global del equipo en
los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los
accidentes con la participación de todos los miembros de la organización. El
personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones
de cero averías y defectos, dando lugar a un proceso en un flujo continuo
regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción
libre de defectos, justo a tiempo y automatización controlada de las
operaciones.
Para entender su importancia, el TPM tiene 8 principios:
1. Mejora Focalizada: eliminar las grandes pérdidas en el proceso
productivo, por fallas en los equipos productivos, en los recursos
humanos y en el proceso productivo
2. Mantenimiento autónomo: conservar y mejorar el equipo con la
participación del operador, el cual se encargará de diagnosticar y
prevenir fallas eventuales de su equipo.
3. Mantenimiento planeado: lograr mantener el equipo y el proceso
en condiciones óptimas.
4. Capacitación.
5. Control inicial: reducir el deterioro de los equipos actuales y
mejorar los costos de su mantenimiento
6. Mantenimiento para la calidad: efectuar acciones preventivas
para obtener un proceso y equipo cero defectos.
7. TPM en los departamentos de apoyo: eliminar las pérdidas en
los procesos administrativos y aumentar la eficiencia.
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8. Seguridad, higiene y medio ambiente: ambiente de trabajo libre
de contaminación y con seguridad para evitar accidentes de
trabajo.
JIT (Justo a Tiempo)
El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota
gracias a la visión de Kiichito Toyoda y Taiichi Ohno, se propagó luego a las
demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de
otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del
Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios
Taguchi y Shigeo Shingo.
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción
durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y
sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por
el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur.
Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia
de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota
(TPS).
El JIT es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el
despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las
actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del
JIT –eliminación del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de
recursos que no añaden valor al producto o servicio.
El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se
minimiza el coste total. Ésta es la esencia del proceso JIT que se integra con el
compromiso total de calidad.
La filosofía JIT se transmite desde la cúspide hasta la base porque suele
exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica
con éxito un sistema JIT, la compañía necesita un medio en que los empleados
estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la
estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para señalar el camino, la
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alta dirección debe comprender los fundamentos del proceso JIT, del control
total de calidad y del involucramiento total de las personas.
El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es
permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando
incentivos para soluciones innovadoras, la administración puede ayudarles a
los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Las
personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera
línea.
La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla
las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Además de
capacitar y educar a los empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de
la empresa. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y
les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus
clientes y proveedores.
KANBAN
KANBAN es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de
producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar
abastecimiento de material o producción de piezas, esta basada en la demanda
y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. Puede entenderse
también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a
través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y
cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo
que son consecutivos.
Existen algunas variantes de este sistema de producción, el KANBAN
dual por ejemplo, se utiliza cuando no necesariamente el material debe
moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el proceso A que precede
a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C.
Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe más de
una entrada para un proceso X.
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KANBAN tiene como propósito comunicar: que piezas deben producirse,
cuando iniciar la producción, cuando finalizar la producción, cuantas piezas es
necesario producir y donde entregarlas.
Los principales objetivos son:
Incrementar la fuerza de trabajo.
Minimizar el stock de inventario.
Recortar tiempos muertos.
Incrementar el nivel de servicio al cliente.
Incrementar productividad.
Reducción de desperdicios de materia prima.
Reducción de desperdicio de tiempo.
Reducción de Inventario en Proceso.
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Capítulo 3
Actividades Básicas de Mejora
Panorama General
Introducción La expectativa de toda organización es obtener resultados en el corto plazo, para esto, la tarea fundamental de todo administrador y líder es verificar si procesos y actividades son susceptibles de mejora, de lo contrario proponer acciones concretas para implementar esos cambios.
Objetivo En este capítulo, el participante identificará las actividades, procesos y procedimientos que se efectuados en su organización y propondrá soluciones para mejorar el desempeño de la misma.
En este En este capítulo se abordarán los siguientes temas: capítulo:
Tema: Ver página:
Actividades Básicas de Mejora 38
Subtemas:
Formación de Equipos de Mejora y Motivación
39
Planes y Estrategias de Mejora 39
Creación de Sistema de Sugerencias 39
Establecimiento de Sistemas de Reconocimiento
39
39
Actividades Básicas de Mejora (Práctica)
Formación de equipos de mejora y motivación (sugerencia,
dinámica de formación de equipos, establecer el líder y definir metas)
(Planteamiento del Problema).
Definir Organigrama.
Elaborar el proceso, procedimiento o actividad que sea sujeta de
análisis.
Definir el problema a solucionar.
En una segunda etapa del curso se llevará a cabo la búsqueda de soluciones y
la implementación.
Planes y estrategias de mejora.
Creación de sistemas de sugerencias (Implantación y
seguimiento).
Establecimiento de sistemas de reconocimiento.
40
Capítulo 4
Enfoque KAIZEN
Panorama General
Introducción Para un adecuado desempeño al interior de las organizaciones algunas de ellas han implementado el enfoque del KAIZEN el cual ha permitido realizar sustanciales mejoras de su desempeño, este a su vez, a través de pequeñas modificaciones, pero de gran impacto, han logrado mejorar su desempeño.
Objetivo En este capítulo, se revisará la información relacionada al KAIZEN y el participante propondrá aquellos cambios necesarios para mejorar el desempeño de su organización.
En este En este capítulo se abordarán los siguientes temas: capítulo:
Tema: Ver página:
El Enfoque KAIZEN 40
Subtemas:
Proceso contra resultados rápido e “imperfecto”
41
Implantación de soluciones, fomento y generación de ideas
44
Herramientas y técnicas para la identificación, planteamiento y solución de problemas y listas de comprobación.
45
41
Proceso contra resultados rápido e "imperfecto"
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual
y el enfoque rápido. El primero constituye el concepto de mejora continua,
entre el cual se encuentra el sistema KAIZEN, y el segundo caso es el de
innovación de procesos, llamado reingeniería de procesos. En ambos casos se
considera al cambio en la forma de hacer las cosas, sin embargo el KAIZEN es
menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades a
mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa.
En el caso del enfoque KAIZEN no se requiere de técnicas sofisticadas o
tecnologías avanzadas. Para implementar el KAIZEN sólo se necesitan
técnicas sencillas y convencionales, cómo se describió en párrafos anteriores.
Tampoco se requiere de una gran inversión, aunque si se requiere de de un
esfuerzo continuo y dedicación.
Adicionalmente de efectuar ese cambio gradual que propone el KAIZEN
siempre se considera complementario implementar la innovación, ya que se
requiere no sólo el cambio gradual si no mantener el esfuerzo para buscar
mejores formas de mejorar lo implementado.
Otro concepto que debe considerarse es el Gemba. ¿Pero que significa?
El Gemba significa en japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la acción. El
KAIZEN en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el
lugar de la acción.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta; sin
estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido
amplio, Gemba significa los lugares donde se efectúan estas tres actividades.
En un contexto más restringido, Gemba significa el lugar donde se forman los
productos o servicios. En una empresa de servicios, Gemba es donde los
clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el
caso de los hoteles el Gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los
cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el
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puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los
funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba: el
mantenimiento y el KAIZEN. El primero se relaciona con seguir los estándares
existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento
de tales estándares. Los supervisores del Gemba participan activamente de
ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega. De tal
forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio
razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente y ellos a su vez,
permanecen leales.
El enfoque KAIZEN para la resolución de problemas
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad.
Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún
problema, tampoco se reconocerá la necesidad de mejoramiento. La
complacencia y confianza exagerada son los archienemigos de KAIZEN. El
sentimiento japonés de imperfección quizá sea el que proporcione el ímpetu
para KAIZEN.
En las situaciones diarias de la administración, el primer instinto al
enfrentarse con un problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con
franqueza. Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser
acusado de haberlo creado. Además, está en la naturaleza humana no querer
admitir que se tiene un problema, ya que admitir los problemas equivale a
confesar fracasos o debilidades. Sin embargo, recurriendo al pensamiento
positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el
mejoramiento. Existe un refrán entre los que practican el Control Total de
Calidad en el Japón, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto.
Un término muy popular en las actividades de Control Total de Calidad
en el Japón es warusa-kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son
problemas pero que no son correctas por completo, o sea, cosas que no van
del todo bien. Dejadas sin atender, pueden dar lugar a problemas serios. Debe
estimularse al trabajador para que identifique y reporte tal warusa-kagen al jefe,
quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero, la
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administración debe estar satisfecha de que se haya señalado el problema
cuando aún era menor y debe dar la bienvenida a la oportunidad de
mejoramiento.
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Implantación de soluciones, fomento y generación de ideas
45
Herramientas y técnicas para la identificación de,
planteamiento y solución de problemas y listas de comprobación
1. Orientación al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Círculos de Control de Calidad
4. Sistemas de sugerencias
5. Automatización
6. Disciplina en el lugar de trabajo
7. Mantenimiento Productivo Total
8. KANBAN
9. Mejoramiento de la calidad
10. Just in Time
11. Actividades en grupos pequeños
12. Relaciones cooperativas trabajadores – administración
13. Mejoramiento de la Productividad
14. Control Estadístico de Procesos
15. Benchmarking
16. Herramientas de gestión de calidad
17. Cuadro de Mando Integral
18. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
19. Las 5 S
De esta lista se seleccionará aquellas herramientas que podrán ser
implementadas en la empresa. En algunos casos se han hecho amplia
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referencia a ellas, en otros casos sólo se mencionan para porque son temas
que requiere de mayor profundización.
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Bibliografía Consultada
Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998
Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996
En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa - 1994
