COÖPERATIES IN BELGIË: FACTOREN TOT SUCCES

COÖPERATIES IN BELGIË: FACTOREN

TOT SUCCES

Aantal woorden: 18.464

Fiorella Amelynck & Shana Becue Stamnummer : 01302326 & 01302427

Promotor: Prof. dr. Joke Huysman

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Master of Science in de Handelswetenschappen

Academiejaar: 2016 - 2017

i

Inleiding

Vertrouwelijkheidsclausule

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd

worden, mits bronvermelding.

Naam student:………………………………………………………………………………………………

Handtekening

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd

worden, mits bronvermelding.

Naam student:………………………………………………………………………………………………

Handtekening

ii

Voorwoord

“We all do better when we work together our differences do

matter, but our common humanity matters more.” – Bill Clinton

Over de ganse wereld worden coöperaties steeds meer in de schijnwerpers gezet. Coöperaties bieden dan

ook een antwoord op de gemeenschappelijke noden van hun leden en trachten marktfalen tegen te gaan.

Er zijn steeds meer samenwerkingsverbanden tussen verschillende bedrijven en verschillende

nationaliteiten. We willen naar een betere wereld en dat kan gerealiseerd worden door samen te werken

en samen te ondernemen met respect voor mens en omgeving.

Coöperatieve vennootschappen zijn aan een enorme opmars bezig of anders gesteld ze zijn aan het

herrijzen. Coöperatief ondernemen is de toekomst.

Het doel van dit onderzoek is dan ook nagaan wat de pure betekenis van een coöperatie juist is, voor wat

het staat en wat hun intentie is. Verder is het ook van belang om na te gaan wat de meerwaarde is van

een coöperatie zowel op maatschappelijk als op economisch vlak binnen België.

De onderzoeksvraag die we trachten te beantwoorden is: “Welke factoren leiden tot het succes van een

coöperatieve vennootschap in België?”, met als deelvraag “Wat is succes bij coöperaties?”.

Deze thesis hebben we tot een goed einde kunnen brengen door de vele steun van tal van personen.

Graag zouden we van deze gelegenheid gebruik willen maken om een aantal mensen in het bijzonder te

bedanken.

Eerst en vooral zouden we graag onze ouders willen bedanken, want zonder hun raadgevingen en steun

tijdens onze ganse carrière was dit alles niet mogelijk geweest. Ondanks het feit dat deze opleiding niet

altijd van een leien dakje liep, zijn ze altijd in ons blijven geloven en zijn we zeer tevreden met onze keuze

en ook dankbaar voor de kansen die we kregen.

Vervolgens willen we ook onze promotor Prof. Joke Huysman bedanken voor de begeleiding bij deze

masterscriptie. Zij heeft ons het voorbije jaar bijgestaan met raad en daad, alsook het geven van heel wat

advies en opbouwende kritiek.

iii

Inhoud Inleiding.................................................................................................................................................... i

Vertrouwelijkheidsclausule i

Voorwoord ii

Afkortingen vi

Figuren en tabellen vii

Deel 1: Literatuurstudie .......................................................................................................................... 1

1. Wat is een coöperatie? 1

2. Ontstaan coöperaties 2

3. ICA-principes 3

4. Coöperaties volgens vennootschapsvorm 4

4.1. Coöperatieve vennootschap met (on)beperkte aansprakelijkheid (CVBA of CVOA) 5

4.2. Coöperatieve vennootschap met sociaal oogmerk (CVSO of CVBA-SO & CVOA-SO) 5

4.3. Europese Coöperatieve Vennootschap (ECV of SCE) 6

4.4. Burgerlijke coöperatieve vennootschap 6

4.5. Verschil coöperatieve en klassieke vennootschap 6

5. Coöperaties volgens oriëntatie 7

6. Coöperaties volgens doelstelling 7

6.1. Consumentencoöperatie 7

6.2. Werknemerscoöperatie 8

6.3. Ondernemingscoöperatie 8

6.4. Activiteitencoöperatie 9

6.5. Investeerderscoöperatie 9

6.6. Multistakeholdercoöperatie 10

6.7. Publieke versus private coöperatie 10

7. Coöperaties volgens sectorindeling van de economie 11

8. Voorbeelden coöperaties per sector 12

8.1. Coöperaties in de primaire sector 12

8.2. Coöperaties in de secundaire sector 14

8.3. Coöperaties in de tertiaire sector 14

8.3.1. Coöperaties in de financiële sector 14

8.3.2. Coöperaties in de groot- en kleinhandel 15

8.3.3. Coöperaties in de distributie van geneesmiddelen 15

iv

9. Cera 16

10. Initiatief Europese Commissie 17

11. Coöperaties: geografische visie 18

12. Belang coöperaties 18

12.1. Voordelen 18

12.2. Nadelen 19

12.3. Coöperatieve vennootschap versus een klassieke vennootschapsvorm 20

13. Wat is succes bij coöperaties? 21

13.1. De succesfactoren: algemeen 22

13.2. Factoren tot succes volgens vier parameters 22

13.3. Conclusie 24

14. Groei coöperaties in België 25

15. Erkende coöperaties in België 26

15.1. Jaar van oprichting 26

15.2. Gemiddelde leeftijd 27

16. Oorzaken falen van coöperaties 28

Deel 2: Onderzoek ................................................................................................................................ 29

1. Onderzoeksdoel 29

2. Soort onderzoek 29

3. Gebruikte data 30

3.1. Missing values 30

4. Gebruikte variabelen 31

4.1. Bespreking variabelen 32

5. Opmerking vooraf 37

6. Verwachtingen vooraf 37

7. Onderzoeksresultaten 39

7.1. Afhankelijke variabele: de grootte van de onderneming 39

7.2. Afhankelijke variabele: de winstmarge 41

7.3. Afhankelijke variabele: de turnover 42

8. Effect coöperatiegrootte op omzet 43

8.1. Cijfergegevens voor kleine coöperaties 43

8.2. Cijfergegevens voor middelgrote coöperaties 44

8.3. Cijfergegevens voor grote coöperaties 45

v

8.4. Cijfergegevens voor heel grote coöperaties 46

9. Voorbeelden literatuurstudie 47

9.1. Voorbeeld Milcobel 47

9.2. Voorbeeld Prik & Tik 48

9.3. Voorbeeld Febelco 49

9.4. Voorbeeld Cera 50

10. Conclusie 51

Bibliografie ............................................................................................................................................ 56

vi

Afkortingen

CV Coöperatieve Vennootschap

CVBA Coöperatieve Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid

CVBA-SO Coöperatieve Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid met

Sociaal Oogmerk

CVOA Coöperatieve Vennootschap met Onbeperkte Aansprakelijkheid

CVOA-SO Coöperatieve Vennootschap met Onbeperkte Aansprakelijkheid met

Sociaal Oogmerk

CVSO Coöperatieve Vennootschap met Sociaal Oogmerk

ECV Europese Coöperatieve Vennootschap

ICA Internationale Coöperatieve Alliantie

NAC Nationaal Agrarisch Centrum

NRC Nationale Raad van Coöperaties

SCE Societas Cooperativa Europaea

SWIFT Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication

VSO Vennootschap met Sociaal Oogmerk

vii

Figuren en tabellen

Figuren

Figuur 1: Evolutie aantal coöperatieve vennootschappen (Wim Van Opstal, 2012)

Figuur 2: Relatieve evolutie van het aantal coöperaties volgens rechtsvorm (Wim Van Opstal, 2012)

Figuur 3: Jaar van oprichting (Van Opstal, Gijselinckx & Wyns, 2008)

Tabellen

Tabel 1: Verschil coöperatieve vennootschap en klassieke vennootschap (Lambrechts, 2013)

Tabel 2: Coöperaties volgens sector (Van Opstal, 2012)

Tabel 3: Top vijf van de Belgische coöperatieve vennootschappen in landen tuinbouw, volgens

niet-geconsolideerde omzet (Van Opstal, 2011)

Tabel 4: Top vijf van de Belgische coöperatieve vennootschappen in de financiële sector, volgens

niet-geconsolideerde omzet (Van Opstal, 2011)

Tabel 5: Top vijf van de Belgische coöperatieve vennootschappen in de groot- en kleinhandel (excl.

geneesmiddelen en landbouw), volgens niet-geconsolideerde omzet (Van Opstal, 2011)

Tabel 6: Top vijf van de Belgische coöperatieve vennootschappen in de distributie van

geneesmiddelen, volgens niet-geconsolideerde omzet (Van Opstal, 2011)

Tabel 7: Vergelijking tussen een coöperatieve vennootschap en een klassieke vennootschapsvorm.

(Lambrechts, 2013 & Vlaamse Overheid)

Tabel 8: Gemiddelde leeftijd van erkende coöperaties in België (Van Opstal, Gijselinckx & Wyns (2008)

Tabel 9: Niet opgenomen variabelen in model

Tabel 10: Operationele kosten x1000€ (Gretl)

Tabel 11: Continue opleiding of bijscholing uitgedrukt in aantal uren (Gretl)

Tabel 12: Continue opleiding of bijscholing uitgedrukt in aantal personen (Gretl)

Tabel 13: Solvabiliteitsratio uitgedrukt in procenten (Gretl)

Tabel 14: Exploitatiesubsidies x1000€ (Gretl)

Tabel 15: Leningen x1000€ (Gretl)

Tabel 16: Kapitaal x1000€ (Gretl)

Tabel 17: Het aantal personeelsleden dat de coöperatie verlaat (Gretl)

Tabel 18: De grootte van de onderneming (Gretl)

viii

Tabel 19: Turnover ratio x1000€ (Gretl)

Tabel 20: Winstmarge in procenten (Gretl)

Tabel 21: De grootte van de coöperatie (Gretl)

Tabel 22: De winstmarge van de coöperatie (Gretl)

Tabel 23: De turnover ratio van de coöperatie (Gretl)

Tabel 24: Significante variabelen voor omzet: kleine coöperaties (Gretl)

Tabel 25: Significante variabelen voor omzet: middelgrote coöperaties (Gretl)

Tabel 26: Significante variabelen voor omzet: grote coöperaties (Gretl)

Tabel 27: Significante variabelen voor omzet: heel grote coöperaties (Gretl)

Tabel 28: Voorbeeld Milcobel (Gretl)

Tabel 29: Voorbeeld Prik & Tik (Gretl)

Tabel 30: Voorbeeld Febelco (Gretl)

Tabel 31: Voorbeeld Cera (Gretl)

Tabel 32: Variabelen met significante impact (Gretl)

1

Deel 1: Literatuurstudie

1. Wat is een coöperatie?

Een coöperatie of een coöperatieve vennootschap is een zeer ruim en algemeen begrip. In de literatuur

kunnen dan ook heel wat definities worden gevonden voor “coöperatie”.

“Een coöperatie is een vereniging van personen met het doel om voordeliger in hun behoeften te voorzien

door het bedrijf van de tussenhandel en de ondernemer uit te schakelen1.”

“Een coöperatie is een vereniging van natuurlijke en/of rechtspersonen die tot doel heeft om de

gemeenschappelijke behoeften van de leden te bevredigen. Een coöperatie voert een (economische)

activiteit uit, maar in tegenstelling tot een kapitaalsvennootschap wordt die niet gebruikt voor

persoonlijke verrijking, wel om doelstellingen op sociaal, maatschappelijke en/of ecologisch vlak te

realiseren2.”

De Internationale Coöperatieve Alliantie (ICA) definieert een coöperatie als

“… een autonome organisatie van personen die zich vrijwillig verenigen om hun gemeenschappelijke

economische, sociale en culturele behoeften en ambities te behartigen door middel van een onderneming

waarvan ze samen eigenaar zijn en die ze democratisch controleren3.”

“Een coöperatie is een vrijwillige contractuele organisatie van personen die wederzijdse

eigendomsbelangen hebben om zo zichzelf van stoffelijk voordeel te voorzien op een niet-winstgevende

basis.” (Galle, 1994)

Gijselinckx, Van Opstal en Develtere (2008) definiëren coöperatief ondernemen als “een manier van

ondernemen die gepraktiseerd wordt in economische organisaties die vrijwillig worden opgericht door

personen, met het doel om gezamenlijk voordelen te realiseren die door afzonderlijke, individuele

inspanningen niet, of niet in dezelfde mate bereikt zouden kunnen worden."

Een coöperatie kan ook abstract gebruikt worden. Dit blijkt uit het woordenboek van Van Dale die het

begrip samenwerking gebruikt als synoniem voor coöperatie.

Coöperaties kunnen bijgevolg worden gedefinieerd als ondernemingen waarbij niet winstmaximalisatie

maar veeleer doelmaximalisatie, met andere woorden het vervullen van gemeenschappelijke behoeften,

centraal staat. Algemeen kan dan ook worden gesteld dat het beheer van een coöperatie democratisch

gebeurt.

1 www.vandale.be 2 www.cooperatiefvlaanderen.be 3 www.ica.coop

2

2. Ontstaan coöperaties

Coöperatieve vennootschappen bestaan al geruime tijd, maar ze worden steeds opnieuw uitgevonden

om een antwoord te bieden op nieuwe behoeften die ontstaan doorheen de tijd. Coöperaties werden

opgericht met het oog op het verbeteren van de levensomstandigheden en het creëren van gelijke kansen

van grote groepen mensen die niet tot de elite behoorden. Zo werden de eerste coöperatieve

vennootschappen opgericht om de levensomstandigheden van arbeiders en boeren te verbeteren

(Gijselinckx et al., 2008).

De eerste echte coöperatie vindt men terug in 1844, namelijk de 'Vennootschap der Rechtvaardige

Pioniers van Rochdale'. Omstreeks het midden van de negentiende eeuw begon de opkomst van de

mechanisering in de textielsector, waardoor veel Britse wevers hun broodwinning verloren. Om een

oplossing te bieden voor deze problematiek, richtten achtentwintig Britse flanelwevers een coöperatie

op. Elk lid bracht één pond kapitaal in en met dat geld werden levensmiddelen aangekocht, die goedkoper

waren dan wanneer ze deze individueel aankochten. De eerste coöperatie was een feit. Na enige tijd

kwam er zelfs een winkeltje waardoor ook nieuwe leden van het voordeel konden genieten. Het

ledenaantal steeg van achtentwintig naar duizend achthonderdvijftig in tien jaar tijd, waardoor men dus

kan spreken van een succesvolle coöperatie4.

Doorheen de jaren hebben sociale bewegingen een belangrijke rol gespeeld. Door de economische macht

die deze bewegingen verkregen, hadden ze een belangrijke stem op politiek vlak

(van Dijk & Klep, 2005). Zo kunnen sociale bewegingen nieuwe noden en verwachtingen blootleggen. Heel

wat coöperaties zijn dan ook opgericht en geïnspireerd door deze sociale organisaties, zoals

milieubewegingen, derde wereldbewegingen etc. Met andere woorden, er worden vaak nieuwe

coöperaties opgericht en bestaande coöperaties moeten zich van tijd tot tijd heruitvinden om aan de

hedendaagse noden te voldoen (Gijselinckx, Van Opstal & Develtere, 2008).

4 www.cooperatiefvlaanderen.be

3

3. ICA-principes

Coöperaties werken volgens de zeven ICA-principes die de handleiding vormen voor het handelen van

coöperaties. Deze principes zijn geen theoretische concepten, maar worden gezien als een leidraad

geformuleerd door de Internationale Coöperatieve Alliantie5. Door de continue verandering van de

omgeving waarin coöperaties handelen, moeten ze voortdurend mee-evolueren met de maatschappelijke

context waaraan ze worden blootgesteld. De zeven principes worden hieronder kort toegelicht.

1. Vrijwillig en open lidmaatschap

“Coöperaties zijn vrijwillige organisaties. Ze staan open – zonder seksuele, sociale, raciale, politieke of

religieuze discriminatie – voor alle personen die de diensten kunnen benutten en het maatschappelijk

doel onderschrijven. Door hun toetreding aanvaarden de vennoten de verantwoordelijkheden van het

lidmaatschap en onder - schrijven ze het principe van gelijkwaardigheid tegen - over andere vennoten5.”

Weliswaar kan het ook gebeuren dat het individuele belang niet overeenkomt met het belang van de

coöperatie. Dit is een belangrijk aandachtspunt waarmee rekening moet gehouden worden bij een

coöperatie, omdat dit deels hun doel representeert.

2. Democratische controle door de leden

“Coöperaties zijn democratische organisaties, gecontroleerd door hun vennoten, die actief deelnemen

aan het beleid en de besluitvorming. De leden van de coöperatie staan op voet van gelijkheid. Iedereen

kan mee beslissen, onafhankelijk van het ingebrachte kapitaal5.”

3. Economische participatie door de leden

“Coöperanten hebben een dubbele relatie met hun onderneming: ze zijn zowel aandeelhouder als

gebruiker van de geleverde diensten of producten5”. Dit zorgt ervoor dat coöperaties niet alleen investor-

driven zijn, maar ook user-driven (Van Opstal, 2011; Gijselinckx, et al., 2008).

“Het kapitaal van de coöperatie wordt gekenmerkt door billijke bijdragen en een democratische controle

door de vennoten. Gewoonlijk is minstens een deel van het kapitaal gemeenschappelijk bezit van de

coöperatie. Meerwaardecreatie en winstverdeling : vennoten ontvangen gewoonlijk een beperkt

rendement op het ingebrachte kapitaal (aandeelhoudersmeerwaarde). Daarnaast wordt de winst

gebruikt voor een of meerdere van de volgende doelstellingen: de ontwikkeling van de coöperatie, het

aanleggen van ten dele ondeelbare reserves, voordelen voor de vennoten in verhouding tot hun

transacties met de coöperatie (gebruikersmeerwaarde), en de ondersteuning van andere activiteiten die

de goedkeuring van de vennoten dragen. De dienstverlening aan de coöperanten staat daarbij centraal6.”

5 www.icakompas.be 6 www.icakompas.be

4

4. Autonomie en onafhankelijkheid

“Coöperaties zijn autonome zelforganisaties die gecontroleerd worden door hun leden. Wanneer

coöperaties akkoorden sluiten met andere organisaties, inclusief overheden, zoals kapitaal aantrekken

van externe bronnen of investeren in andere ondernemingsvormen, dan doen ze dat zó dat de

democratische controle door de leden en de autonomie van de coöperatie gewaarborgd blijft.

Coöperaties hoeden zich ervoor om financieel afhankelijk te worden van andere ondernemingen

waarover ze geen zeggenschap uitoefenen6”.

5. Onderwijs, vorming en informatieverstrekking

“Coöperaties voorzien in onderwijs en vorming voor hun leden, hun verkozen vertegenwoordigers, hun

managers en hun werknemers, zodat deze op een doeltreffende manier kunnen bijdragen aan de

ontwikkeling en de eigenheid van de coöperatie. Ze informeren het ruimere publiek – in het bijzonder

jongeren en opiniemakers – over de aard en de voordelen van de coöperatie6.”

6. Samenwerking tussen coöperaties

“Coöperaties bedienen hun vennoten het meest effectief en versterken de coöperatieve beweging door

samenwerking via lokale, nationale, regionale en internationale structuren6.”

7. Aandacht voor de gemeenschap

“Coöperaties werken voor de duurzame ontwikkeling van hun gemeenschap via beleidsmaatregelen die

goedgekeurd worden door de leden6.”

4. Coöperaties volgens vennootschapsvorm

Coöperaties volgens vennootschapsvorm kunnen worden gezien in ruime en enge zin. In ruime zin kan

een coöperatie volgens vennootschapsvorm geïnterpreteerd worden als een contractuele coöperatie of

een juridisch geïnstitutionaliseerde coöperatie. In het eerste geval gaat dit veelal om een contractuele

samenwerking tussen verschillende ondernemingen of een partnership. Als het eerder wettelijk is

opgesteld onder een vennootschap, dan kan het gaan om een private of een publieke coöperatie (Cecon,

2009, p.130).

In enge zin kan gesproken worden van coöperatieve vennootschappen. Er bestaan verschillende soorten

coöperatieve vennootschappen. De oudste vorm van coöperatie is de Coöperatieve Vennootschap (CV).

Deze vorm werd afgeschaft in 1991 en werd hervormd tot een variant met beperkte aansprakelijkheid

(CVBA) en een variant met onbeperkte aansprakelijkheid (CVOA) (Van Opstal, 2012).

5

Een coöperatieve vennootschap moet minstens uit drie leden bestaan en het maatschappelijke kapitaal,

bepaald in de statuten, mag niet lager zijn 18.550 euro, waarvan 6.200 euro moet volstort zijn bij

oprichting. Het voordeel van deze vennootschapsvorm is de flexibiliteit van het aantal leden en de grootte

van het kapitaal. Het vergt echter wel veel tijd, vertrouwen en geld.

Een coöperatieve vennootschap kan zich laten herkennen door de Nationale Raad van Coöperaties (NRC).

Dit label biedt zowel financiële als fiscale voordelen. Het financieel voordeel voor erkende coöperaties

bestaat erin dat ze op een eenvoudige manier kapitaal kunnen ophalen zonder dat ze onderworpen zijn

aan de reglementering op het spaarwezen. Het fiscaal voordeel houdt in dat de uitgekeerde dividenden

vrijgesteld zijn van belastingen tot 190 euro per vennoot7.

4.1. Coöperatieve vennootschap met (on)beperkte aansprakelijkheid (CVBA of CVOA)

In de vennootschapswetgeving wordt een coöperatieve vennootschap als volgt omschreven:

“De coöperatieve vennootschap is een vennootschap die is samengesteld uit een veranderlijk aantal

vennoten met veranderlijke inbrengen.” (art.350, boek VII, W. Venn.)

“In de statuten moet uitdrukkelijk worden aangegeven of de vennoten van de coöperatieve vennootschap

beperkt of onbeperkt aansprakelijk zijn. Wanneer de coöperatieve vennootschap kiest voor de onbeperkte

aansprakelijkheid, zijn de vennoten persoonlijk en hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden van de

vennootschap en draagt zij de naam van coöperatieve vennootschap met onbeperkte aansprakelijkheid;

wanneer de coöperatieve vennootschap kiest voor de beperkte aansprakelijkheid, staan de vennoten

slechts in voor de schulden van de vennootschap ten belope van hun inbrengen en draagt zij de naam van

coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid.” (art. 352, boek VII, W. Venn.)

4.2. Coöperatieve vennootschap met sociaal oogmerk (CVSO of CVBA-SO & CVOA-SO)

Een vennootschap met sociaal oogmerk wordt vaak aanzien als een variant op een bestaande

vennootschap. Dit betekent dat er eerst een vennootschap wordt opgericht en daarna wordt het sociale

oogmerk eraan toegevoegd. Het doel van een vennootschap met sociaal oogmerk is het oplossen van

maatschappelijke problemen via een economische activiteit8.

Het VSO-statuut is geen rechtsvorm, maar wel een rechtsmodaliteit, die als het ware toegevoegd wordt

aan een vennootschapsvorm.

7 www.vlaanderen.be 8 www.coopkracht.org

6

4.3. Europese Coöperatieve Vennootschap (ECV of SCE)

Een minder bekende vorm van coöperatie is de Europese Coöperatieve Vennootschap (ECV) of Societas

Cooperativa Europaea (SCE). Deze rechtsvorm werd in het leven geroepen in 2003 om

grensoverschrijdende activiteiten te bevorderen en Europese samenwerkingsverbanden te kunnen

aangaan (Van Opstal, 2012).

4.4. Burgerlijke coöperatieve vennootschap

Burgerlijke coöperatieve vennootschappen zijn vennootschappen zonder handelsactiviteit en oefenen

dus een burgerlijke activiteit uit. Hier kan onder verstaan worden: sociale verhuurkantoren, sociale

huisvestigingsmaatschappijen, maar ook advocaten, bedrijfsrevisors etc. (Van Opstal, 2012).

4.5. Verschil coöperatieve en klassieke vennootschap

Na een analyse over de verschillende soorten coöperaties, is het ook belangrijk om na te gaan wat de

doelstelling van een coöperatieve vennootschap ten opzichte van een klassieke vennootschap is.

TABEL 1: VERSCHIL COÖPERATIEVE VENNOOTSCHAP EN KLASSIEKE VENNOOTSCHAP

Coöperatieve vennootschap Klassieke vennootschap

Er wordt gehandeld door en voor de leden-

gebruikers van de coöperatie. Ze worden

vergoed door te kijken naar hun transactie met

de coöperatie.

Met andere woorden: het nastreven van

gemeenschapsdoelen.

Bij een klassieke vennootschap gaat men

handelen in functie van de aandeelhouders.

Ze worden vergoed in verhouding tot hun aandeel

in het kapitaal van de vennootschap.

Bron: Lambrechts (2013)

Na een korte uiteenzetting over de verschillende vennootschapsvormen die een coöperatie kan

aannemen, zal er verder geen aandacht besteed worden aan de burgerlijke coöperatieve

vennootschappen, de Europese Coöperatieve Vennootschappen (ECV) en vennootschappen met een

sociaal oogmerk. In de verdere literatuurstudie en het onderzoek zullen de coöperatieve

vennootschappen met of zonder beperkte aansprakelijkheid worden uitgediept.

7

5. Coöperaties volgens oriëntatie

Coöperaties kunnen zich op tal van manieren oriënteren. Er zullen drie oriëntaties worden uitgediept,

namelijk de regionale focus, de probleemgerelateerde focus en de focus op cultuur, geschiedenis of

politiek.

Ten eerste kan een coöperatie zich regionaal gaan focussen, hierbij gaat het om de samenwerking tussen

verschillende gemeentes. Samenwerking op het gebied van afvalophaling, verbeteren van de weg of

overgaan tot gezamenlijke aankoop van elektriciteit om zo individueel per gemeente een lagere kost te

verkrijgen, zijn voorbeelden van de regionale focus.

Een voorbeeld uit de praktijk is terug te vinden in Nederland, daar werken verschillende gemeentes samen

voor zowel beleidsmatige als uitvoerende taken. De betrokken gemeentes delen hun apparatuur. Deze

samenwerking is vooral gericht op economische en ruimtelijke ontwikkeling

(van de Laar, 2010).

Ten tweede kan een coöperatie de probleemgerelateerde focus volgen. Bij deze focus gaat men op zoek

naar oplossingen voor gemeenschappelijke problemen of deelt men van bepaalde ingewikkelde

processen. Een voorbeeld hiervan is het gemeenschappelijk elektronisch verwerken van gegevens. Vooral

vroeger was dit zeer populair, maar door de sterke technologische vooruitgang kan dit nu veel efficiënter

en sneller gebeuren waardoor samenwerking voor deze activiteit minder voorkomt.

Ten laatste kan een coöperatie zich focussen op cultuur, geschiedenis of politiek. Een coöperatie kan

bijvoorbeeld ontstaan door een gezamenlijk verleden, door het spreken van dezelfde taal of door

gemeenschappelijke culturele aspecten (Franziska Cecon, 2009, p.129).

6. Coöperaties volgens doelstelling

Het doel en de activiteiten van een coöperatie hangen af van het type stakeholder dat zich allieert.

Hieronder worden de diverse types van coöperatieve vennootschappen omschreven met het specifieke

doel en de activiteiten die ze uitvoeren.

6.1. Consumentencoöperatie

Ten eerste is er de consumentencoöperatie. Dit is een coöperatie waarbij de leden overgaan tot de

groepsaankoop van goederen en diensten (Van Opstal, 2011). Een duidelijk voorbeeld hiervan is de

gemeentelijke groepsaankoop van elektriciteit. Een ander voorbeeld vindt men al terug in 1844 waarbij

een groep wevers uit Rochdale een consumentencoöperatie oprichtten. Deze coöperatie bood een

oplossing voor koopkrachtproblemen voor de doorsnee burger.

8

6.2. Werknemerscoöperatie

Ten tweede is er de werknemerscoöperatie of werkerscoöperatie waarbij het bestuur van de

onderneming bestaat uit de werknemers zelf, die aandeelhouders zijn en samen besturen. Een

werknemerscoöperatie is het meest veelzijdige type van een coöperatie. Het kan zowel beheerd worden

door een beperkt aantal leden, bijvoorbeeld een bakkerij, als door heel veel leden, bijvoorbeeld bedrijven

in de industriële sector (Mc Leod, 2006).

Corcoran & Wilson (2010) constateerden zeven elementen die bijdragen tot het succes van

werknemerscoöperaties, namelijk (1) voldoende beschikbaar kapitaal, (2) technische ondersteuning voor

start-ups, (3) verplicht ondeelbare reserve, (4) significante federatie- en consortiumstructuren die de

werknemerscoöperatie ondersteunen, begeleiden, sturen en bijscholen, (5) significante concentraties

volgens industrie, (6) een sterk solidariteitsgevoel en onderlinge samenwerking en (7) omvang: een

bepaalde grootte en sterkte bereiken zodat de coöperatie serieus wordt genomen door de overheid,

coöperatieve sector, etc.

6.3. Ondernemingscoöperatie

Ten derde bestaat er de ondernemingscoöperatie. Dit is een coöperatieve vennootschap van en voor

zelfstandige ondernemers, bedrijven en organisaties. Deze stakeholders bundelen hun krachten samen

om één of meerdere activiteiten van hun bedrijfsvoering samen uit te voeren. Aangezien ze samen slechts

één of meerdere activiteiten uitvoeren, behoudt elke individuele onderneming hun eigen identiteit9.

Een onderdeel van dit type coöperatie is de producentencoöperatie, waarbij de coöperatie zelf zorgt voor

de verkoop, de fabricage en het promoten van de productie van de leden. De producentencoöperatie

wordt beheerd door mensen met hetzelfde type producten en/of diensten. Het doel is om bepaalde

fabricage, de verkoop of de marketing van de producten te delen. De producentencoöperatie werd voor

het eerst gebruikt tijdens de economische recessie die ontstond door de oliecrisis in 1979. Een

onsuccesvolle producentencoöperatie zal opgedoekt worden als de leden de organisatie verlaten om

hogere inkomsten te verkrijgen voor hun werk (Pryor, 1983).

Een ander onderdeel van dit type is een dienstencoöperatie. Het doel van dit type coöperatie is het

samenwerken van verschillende onafhankelijke ondernemingen om lagere servicekosten te verwerven en

om herkenbaarder te worden voor bestaande en potentiële klanten (Mc Leod, 2006).

9 www.coopburo.be

9

Het doel van een ondernemingscoöperatie is om betere aan- of verkoopvoorwaarden te verkrijgen, alsook

om een eenvoudigere toegang te verkrijgen tot de markt waarop ze actief wensen te zijn.

Een andere doelstelling kan bestaan uit het aanbieden van een uitgebreider of vollediger assortiment aan

hun klanten. Een ondernemingscoöperatie stelt de leden in staat om de toegevoegde waarde beter te

beheersen.

6.4. Activiteitencoöperatie

Ten vierde is er de activiteitencoöperatie. Het is een heel recente vorm die sinds 2002 werd

geïntroduceerd en steeds vaker wordt gehanteerd. Het doel van deze coöperatie is het helpen van starters

van een bedrijf bij hun opstart en de ontwikkeling van hun onderneming. Hier speelt ook de maatschappij

een belangrijke rol. Het is namelijk de bedoeling om mensen die niet tewerkgesteld zijn, maar toch een

sterke ondernemingszin bezitten, te begeleiden. Wie een uitkering of een leefloon ontvangt, kan deze

behouden gedurende de eerste 18 maanden van het project. Indien het project zou falen, blijven ze hun

uitkering gewoon behouden.

De startende onderneming mag de juridische structuur alsook het ondernemingsnummer van de

coöperatie gebruiken. De startende onderneming krijgt dan weer het statuut van “ondernemer-

loontrekkende”. Indien men dus geen uitkering ontvangt, dan zal men via de coöperatie een loon

ontvangen dat in verhouding is tot de zelfstandige activiteit die de coöperatie uitvoert (Defourny, Simon

& Adam, 2002). In België zijn reeds vijf provinciale activiteitencoöperaties actief die gesubsidieerd worden

door de Vlaamse overheid. Deze coöperaties opereren samen als het Starterslabo 10.

6.5. Investeerderscoöperatie

Ten vijfde bestaat er de investeerderscoöperatie. Bij deze vorm worden financiële middelen gebundeld

door zowel particuliere als institutionele investeerders. Die financiële middelen worden door de

coöperatie belegd in projecten en ondernemingen zonder speculatief resultaat.

Er dient een onderscheid gemaakt te worden tussen directe en indirecte investeringen. Directe

investeringen zijn investeringen in eigen projecten van de coöperatie. Indirecte investeringen zijn

investeringen die gebeuren in projecten van andere ondernemingen en/of in ondernemingen die niet

gerelateerd zijn aan de coöperatie zelf. Voorbeelden van indirecte investeringen zijn beleggingen in

nutsvoorzieningen. Zo bestaan er coöperaties die burgers in staat stellen om te investeren in

ondernemingen die milieuvriendelijke energie produceren. Een ander voorbeeld is het investeren in

woonprojecten voor bijvoorbeeld mindervaliden etc. (Gijselinckx, Coates & Deneffe., 2011).

10 www.vlaanderen.be

10

6.6. Multistakeholdercoöperatie

Ten slotte bestaat er ook nog de multistakeholdercoöperatie. Deze coöperatie bestaat uit meerdere

groepen van stakeholders die belang hebben bij het welslagen van een onderneming, waaronder

werknemers, gebruikers en leveranciers etc.11. Denk hierbij aan een energieleverancier waarvan de

vennoten bestaan uit leveranciers, consumenten en distributeurs.

6.7. Publieke versus private coöperatie

Verder kan er ook een duidelijke opdeling gemaakt worden tussen publieke en private coöperaties.

Publieke coöperaties zijn van cruciaal belang, aangezien zij bijdragen tot de levenskwaliteit en de

levenstandaard van de maatschappij.

Het valt ook op dat publieke diensten in steeds grotere aantallen voorkomen en dat die diensten ook

steeds complexer worden. Dit heeft te maken met de hogere levensstandaard, waardoor er ook een

hogere kwaliteit verwacht wordt van de publieke diensten. Coöperaties kunnen hier dan ook toe

bijdragen.

Verder biedt een coöperatie ook een antwoord op hoe een regionale ontwikkeling tot stand kan worden

gebracht. “Want door coöperaties tussen gemeenschappen kunnen competenties en middelen

gebundeld worden” (Cecon, 2009, p.126).

Dit heeft als gevolg dat regionale grenzen en landsgrenzen steeds kleiner worden. Een belangrijk nadeel

hieraan verbonden, is het feit dat informatietechnologie moeilijker wordt en dat er ook een daling

optreedt van knowhow (Cecon,2009, p.125).

Uit studies van professor Cecon (2009) blijkt dat coöperaties leiden tot een efficiënter en effectiever

gebruik van schaarse middelen. Naast bedrijven die steeds mobieler worden, denk hierbij maar aan grote

multinationals die zich over heel de wereld situeren, is ook de beweegruimte van de consument steeds

groter geworden. De consument/burger gaat steeds frequenter op reis, maar hij is ook steeds meer bereid

om langere afstanden af te leggen om zijn producten aan te kopen als die een betere kwaliteit vertonen

of indien ze een betere prijs-kwaliteitverhouding hebben.

Na deze opdeling volgens doelstelling zal in de literatuurstudie en het onderzoek de focus liggen op de

ondernemingscoöperatie.

11 www.coopburo.be

11

7. Coöperaties volgens sectorindeling van de economie

Er kan een duidelijke opdeling gemaakt worden tussen de primaire, secundaire, tertiaire en quartaire

sector (Van Opstal, 2012).

TABEL 2: COÖPERATIES VOLGENS SECTOR

2008 2009 2010

Primaire sector 102 103 109

Secundaire sector 776 736 739

Industrie 265 257 258

Bouw 482 449 448

Tertiaire sector 3.889 3.805 3.781

Groot- en kleinhandel 1.122 1.065 1.025

Transport 172 157 145

Horeca 451 455 455

Informatie en communicatie 132 126 137

Financiële sector 477 442 430

Vastgoed 293 294 288

Vrije beroepen, wetenschappelijke en

technische activiteiten 816 817 833

Administratieve en ondersteunende

diensten 296 313 337

Quartaire sector 387 398 415

Gezondheidszorg en welzijn 260 275 282

Kunst, amusement en recreatie 78 69 74

Bron: Van Opstal (2012)

Het merendeel van de Belgische coöperaties zijn actief in de tertiaire sector, ook wel nog de

dienstensector genoemd. Verder valt het ook op dat de quartaire sector de laatste jaren aan een opmars

bezig is. De stijging van het aantal coöperaties is vooral op het gebied van gezondheidszorg en welzijn

terug te vinden. Dit kan deels verklaard worden door de stijgende vergrijzing van de maatschappij,

waardoor voorzieningen in de gezondheidszorg belangrijker worden.

Aangezien de dienstensector het grootste deel uitmaakt, zal dieper worden ingegaan op deze sector. In

deze sector vindt men vooral coöperaties met activiteiten in de groot-en kleinhandel. Het gaat hierbij om

coöperaties die “instaan voor de gemeenschappelijke aankoop van hun leden-ondernemingen” (Van

Opstal, 2013, p.5). De samenwerkingsverbanden in de groot- en kleinhandel kunnen onderling sterk van

elkaar verschillen.

12

Samenwerking kan bijvoorbeeld gebeuren om gezamenlijk goederen en diensten aan te kopen en te

verkopen, maar het kan ook verder gaan zoals het creëren van gemeenschappelijke marketing of

producten. Het samenwerken als groot- of kleinhandelaar heeft als voordeel dat men kan genieten van

de voordelen van een grote eenheid zonder al te veel autoriteit en zelfstandigheid te verliezen. “Dit soort

coöperaties wordt opgericht als antwoord op de ontplooiing van grote multinationale groepen en ketens

in bepaalde sectoren, die omwille van hun grote schaal de kleinhandel dreigen te verdringen.” (Van

Opstal, 2013, p.5).

Coöperaties in de vrije beroepen hebben vooral als doel om een ruimer assortiment aan te bieden en een

sterkere merknaam uit te bouwen via een gemeenschappelijke factor.

Daarnaast zijn ook coöperaties terug te vinden in nutsvoorzieningen. Het gaat hierbij vaak om

samenwerkingen tussen verschillende gemeentes om zo bepaalde schaalvoordelen te bekomen, denk

bijvoorbeeld aan de groepsaankoop van energie.

Ten laatste binnen de dienstensector is er de financiële sector. België kende in het verleden heel wat

coöperatieve banken en spaarkassen, die ontstaan zijn door arbeiders- en landbouwersbewegingen, die

opgericht werden vanuit een sociaal oogpunt. Ze wilden namelijk de sociaaleconomische positie van de

bevolking, die niet tot de elite behoorde, gaan opkrikken. Eind de jaren ’90 was het grote succes van de

coöperatieve banken en verzekeraars voorbij. Enkele van deze banken werden vervangen door

coöperatieve holdings die aanzienlijke participaties in handen hadden in de nieuwe fusiebanken. Een

voorbeeld is Cera cvba, deze coöperatie heeft aanzienlijke participaties in KBC Groep. Voorheen hielden

ook de coöperaties binnen Groep ARCO participaties in Dexia Bank (Van Opstal, 2013).

8. Voorbeelden coöperaties per sector

Om een nog duidelijkere visie te krijgen hoe coöperaties functioneren, zullen enkele bekende bedrijven

uit diverse sectoren besproken worden.

8.1. Coöperaties in de primaire sector

In de primaire sector of landen tuinbouw vindt men diverse vormen van coöperaties terug, zoals

coöperatieve melkerijen, slachterijen, veilingen etc. Dit zijn vormen van producentencoöperaties waarbij

boeren en tuinbouwers hun productie leveren aan hun coöperatieve vennootschap, die vervolgens instaat

voor de verwerking, verdeling en commercialisering van hun producten (Gijselinckx, Van Opstal &

Develtere, 2008).

13

Een andere vorm die men terugvindt in deze sector is de machinecoöperatie. Hierbij kopen boeren samen

landbouwmachines aan via de coöperatie, waarna ze die dan afzonderlijk kunnen huren van de

coöperatie. Door het oprichten van deze vorm van coöperatie kunnen boeren sneller meer moderne

machines aankopen en grotere investeringen doen, wat de efficiëntie van de productie bevordert

(Gijselinckx, Van Opstal & Develtere, 2008).

TABEL 3: TOP VIJF VAN DE BELGISCHE COÖPERATIEVE VENNOOTSCHAPPEN IN LAND- EN TUINBOUW, VOLGENS NIET-

GECONSOLIDEERDE OMZET

Naam Maatschappelijke zetel Omzet Aantal werknemers

Belgomilk Beveren 479.038.077 500-999

Milcobel Beveren 406.755.191 200-499

Laiterie des Ardennes Rendeux 238.044.630 20-49

Mechelse Veilingen Sint-Katelijne-Waver 217.883.494 200-499

COVAVEE Leuven 213.353.046 N.A.


Het eerste voorbeeld is Milcobel. Dit is een Belgische coöperatieve vennootschap, die actief is in de

landbouwsector. Milcobel is een CVBA die ontstond in 2004 door een fusie van BZU melkaanvoer CVBA

en Belgomilk CVBA. Pas op 16 mei 2005 werd de fusie door de buitengewone algemene vergadering

goedgekeurd en werden de leden van BZU melkaanvoer en Belgomilk lid van Milcobel.

Het is een coöperatie die meer dan 3000 Belgische melkveehouders samenbrengt. De melkveehouders

zijn niet alleen degene die de melk leveren, maar ze zijn ook de aandeelhouders van de coöperatie. Het

doel van Milcobel is een coöperatieve en realistische melkprijs te waarborgen voor haar leden. Ze wensen

stabiliteit in hun markten te realiseren om zo een duurzame afzet van melk te kunnen garanderen.

In hun mission statement staat heel duidelijk omschreven voor wat ze staan: “Een samenwerkende

maatschappij voor en door boeren12”.

De sterktes van Milcobel zijn onder andere dat er een heel uitgebreide communicatie bestaat, maar ook

dat er duidelijke afspraken gemaakt worden omtrent bijvoorbeeld de verantwoordelijkheden van ieder

lid. Door samen te werken met meer dan 3000 melkveehouders kan men heel veel leren van elkaar en

krijgt men ook gemakkelijker toegang tot de markt (Gijselinckx & Deneffe, 2010).

12 www.milcobel.be

14

8.2. Coöperaties in de secundaire sector

Het tweede voorbeeld is terug te vinden in de secundaire sector. Hoewel er maar heel weinig voorbeelden

te vinden zijn van dergelijke coöperaties in België, kan “de centrale afdeling voor fractionering van het

Rode Kruis” als voorbeeld dienen. Deze coöperatieve vennootschap werd opgericht in 1997 en is tot op

vandaag nog steeds actief in het Brusselse Gewest. Deze afdeling van het Rode Kruis is gespecialiseerd in

de fractionering van plasma en de productie van stabiele plasmaderivaten. Om deze plasmaderivaten te

ontwikkelen, hebben ze plasma nodig van vrijwillige donoren, dat verzameld wordt door diverse acties

van het Rode Kruis13.

8.3. Coöperaties in de tertiaire sector

8.3.1. Coöperaties in de financiële sector

Het derde voorbeeld is SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication). Dit is een

coöperatie die actief is in de financiële wereld, maar noch een bank, noch een verzekeraar is. SWIFT is

een coöperatie die ontstaan is begin jaren 70, met als doel om internationale financiële transacties op

een gestandaardiseerde manier te laten werken. De maatschappelijke zetel van SWIFT is gevestigd in

België. De aandeelhouders kiezen zelf het bestuur dat bestaat uit 25 directeurs. Ze hebben als opdracht

om de vennootschap te besturen en om toezicht te houden over het beheer. De controle op SWIFT wordt

uitgevoerd door de NBB en de centrale banken van de tien grootste economieën; namelijk de Verenigde

staten, China, Japan, Duitsland, Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, India, Italië, Brazilië en Canada14.

TABEL 4: TOP VIJF VAN DE BELGISCHE COÖPERATIEVE VENNOOTSCHAPPEN IN DE FINANCIËLE SECTOR


SWIFT La Hulpe 516.227.251 500-999

P&V Verzekeringen Sint-Joost-ten-Node 349.113.869 500-999

Federale Verzekering

(ongevallen, brand, BA

en diverse)

Brussel 115.858.268 200-499

Record Credit Services Liège 89.437.505 50-99

Banque CPH Tournai 44.419.000 N.A.


13 www.rodekruis.be 14 data.worldbank.org.

15

Communicatie is een hele belangrijke factor voor een coöperatie en daar is SWIFT zich bewust van. Ze

hebben een forum waarbij ze informatie uitwisselen over hun toezichtsactiviteiten met vele centrale

banken van grote economieën.

Doordat SWIFT heel nauw samenwerkt met haar gebruikers is het mogelijk om een inzicht te krijgen in

hun noden en behoeften. Daardoor kan men voortdurend aanpassingen doen aan de bestaande

werkwijze, maar kunnen ze ook steeds innoveren in functie van de noden en behoeften van hun leden.

SWIFT is ervan overtuigd dat ze door de globale samenwerking beter bestand is tegen bedrijfsuitdagingen

die zich voordoen in de hedendaagse economie15.

8.3.2. Coöperaties in de groot- en kleinhandel

Het vierde bedrijf is Prik en Tik. Deze coöperatie is ontstaan midden jaren 80. Een aantal

drankenhandelaars beslisten om samen te werken onder de vorm van een aankoopvereniging, die dan

later geëvolueerd is naar een coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid (CVBA).

Prik en Tik is een mooi voorbeeld van een producentencoöperatie. Ze doen aanzienlijke

gemeenschappelijke aankopen om zo een concurrentieel assortiment te kunnen aanbieden. Ook voorziet

Prik en Tik voor haar leden-handelaars innoverende concepten. Ondertussen is Prik en Tik uitgegroeid tot

de grootste aankoopgroepering van België16.

TABEL 5: TOP VIJF VAN DE BELGISCHE COÖPERATIEVE VENNOOTSCHAPPEN IN DE GROOT- EN KLEINHANDEL


Euronics Belgium Aartselaar 210.172.836 50-99

Menouquin Nivelles 115.674.860 50-99

Lekkerland Wijnegem 89.806.092 50-99

Prik & Tik Lommel 75.487.047 10-19

Metalunion Brugge 63.836.409 100-199


8.3.3. Coöperaties in de distributie van geneesmiddelen

Het vijfde bedrijf is Febelco, de grootste Belgische groothandelaar-verdeler van geneesmiddelen met een

marktaandeel van 43 %. De coöperatie heeft een uitgestrekt klantenbestand in Vlaanderen, het Brusselse

Gewest en gedeeltelijk in Wallonië bestaande uit meer dan 2.500 apotheken die ze dagelijks bevoorraden.

Febelco is niet alleen de grootste Belgische coöperatie in de distributie van geneesmiddelen, maar staat

ook in de top 100 van de Belgische bedrijven (Van Opstal, 2013).

15 https://www.swift.com 16 http://www.prikentik-uw-drankenspecialist.be/

16

TABEL 6: TOP VIJF VAN DE BELGISCHE COÖPERATIEVE VENNOOTSCHAPPEN IN DE DISTRIBUTIE VAN

GENEESMIDDELEN, VOLGENS NIET-GECONSOLIDEERDE OMZET


Febelco Sint-Niklaas 1.221.423.200 500-999

Multipharma Anderlecht 377.552.429 > 1000

L’Economie Populaire (E.P.C.) Ciney 136.483.552 500-999

ESCAPO Mechelen 123.377.918 100-199

SCRL Royale des Pharmacies

Populaires de Verviers et

Arrondissement

Verviers 55.645.003 200-499


De verdeling van geneesmiddelen is namelijk een van de klassieke pijlers van de Belgische coöperatieve

beweging. “Coöperatieve apotheken werden in ons land opgericht vanuit de socialistische en de

christelijke arbeidersbeweging om geneesmiddelen en medische hulpmiddelen toegankelijk te maken

voor het brede publiek.” (Van Opstal, 2013)

9. Cera

Cera is ontstaan in 1892 in Rillaar als een kleine regionale spaarkas. Deze lokale spaarkas hield op te

bestaan in 1998 als gevolg van de fusie met de Kredietbank, de totstandkoming van een grote Vlaamse

financiële groep. Dit was het einde van Cera Bank en de coöperatieve gedachte werd overgenomen door

Cera Holding, die het ideeëngoed op een vernieuwende manier probeert in te vullen, zoals men het nu

kent (Van Molle, Goossens, Buyst & van der Wee, 2002).

Cera is het voorbeeld bij uitstek van een succesvolle coöperatieve vennootschap. De coöperatie telt

ongeveer een half miljoen vennoten en is erkend door de Nationale Raad voor de Coöperatie. Cera kan

moeilijk ingedeeld worden in een van bovenstaande sectoren, want Cera investeert zowel op financieel

als maatschappelijk vlak en ook op regionaal, nationaal en internationaal vlak.

De investeringen van Cera dragen bij tot de welvaart van alle vennoten en van de hele samenleving. De

vennoten krijgen namelijk jaarlijks een dividend uitgekeerd en genieten van diverse voordelen en

kortingen. Zoals reeds eerder vermeld, heeft Cera meer dan 20% van de aandelen van KBC Groep in

handen. Deze investering draagt bij tot de stabiliteit en de verdere ontwikkeling van deze groep en creëert

werkgelegenheid17.

17 www.cera.be

17

10. Initiatief Europese Commissie

Sterk groeiende ondernemingen zijn bedrijven die de meeste werkgelegenheid bieden. Het zijn met

andere woorden start-ups die groeien tot grote ondernemingen. De start-ups zijn cruciaal voor de

Europese economie. Het zijn dan ook deze ondernemingen die zorgen voor de innovatie en het

concurrentievermogen van Europa.

De Europese Commissie is bezig met tal van strategieën ter ondersteuning van deze start-ups. Ze willen

een omgeving creëren die innoverend en ondernemend is. Eén van die initiatieven is “Single Market

Strategy”, waarbij de Europese Commissie een efficiëntere markt wenst te creëren voor start-ups. Dit zal

een direct positief effect hebben op het aantal banen en de groei binnen Europa.

Heel wat start-ups worden met drie moeilijkheden geconfronteerd, namelijk (1) teveel regelgeving en

administratieve barrières, (2) te weinig mogelijkheden om geschikte partners te vinden en (3)

onvoldoende financiële middelen om te groeien. Het zijn deze aspecten die de Europese Commissie wil

aanpakken door middel van haar initiatieven.

Om het eerste probleem aan te pakken zal er in 2017 een “Single Digital Gateway” opgezet worden.

Bedrijven zullen eenvoudig informatie kunnen vinden over de markt, de verschillende procedures die ze

moeten volgen en advies. Verder zou er ook een BTW-gebied gecreëerd worden.

Om het tweede probleem aan te pakken, is men de laatste jaren bezig met het opzetten van

“gemeenschappen”, online, business clusters etc., waar men de juiste partner kan vinden.

Overheidscontracten kunnen start-ups helpen om te groeien. Dit middel is nog niet optimaal uitgewerkt

en er moet dus nog verder aan gesleuteld worden, want slechts een klein deel van de start-ups krijgt een

overheidscontract. Een ander initiatief houdt verband met vaardigheden. Het is namelijk de bedoeling dat

de groeiende ondernemingen adequate werknemers aanwerven met de juiste financiële en technische

vaardigheden. Maar ook de ondernemingen zelf moeten voldoende vaardigheden hebben omtrent

management en leiderschap. Daarvoor zal de Europese Commissie onder andere een “Blueprint for

Sectoral Cooperation on Skills” opzetten, dat als doel heeft de vaardigheden te verbeteren en om de

tekorten van de vaardigheden bloot te leggen. Aansluitende initiatieven hierbij zijn “Digital Skills and Jobs

Coalition” en “Big data tool”. Deze initiatieven zijn beiden gericht op het verwerven van kennis en

vaardigheden (Europese Commissie, 2016).

Sinds 2010 bestaat er een Europees programma voor werkgelegenheid en sociale innovatie dat

microkredieten verleent, zo hebben de start-ups meer financiële middelen ter beschikking. Een ander

initiatief van Europa is “Capital Market Union” dat de start-ups zou moeten helpen bij het vinden van

financiële middelen (Europese Commissie, 2016).

18

11. Coöperaties: geografische visie

Het succes van een coöperatie is afhankelijk van de geografische ligging en spreiding van het

samenwerkingsverband en de betrokken partners. Volgens De Backer et al. (2001) zijn er grote verschillen

merkbaar tussen nationale en internationale allianties. Ongeveer de helft van alle allianties overschrijdt

de wereldblokken, genaamd internationale allianties. Een voorbeeld hiervan is een

samenwerkingsverband tussen de Verenigde Staten en Japan. Deze alliantie blijkt significant meer

blokoverschrijdend dan andere allianties. Een vierde van de coöperaties bestaat uit leden die enkel uit de

EG-landen komen, genaamd interregionale allianties, en de resterende 25 procent zijn nationale allianties.

Gezien het belang van de internationale allianties is het ook belangrijk rekening te houden met de

culturele en geografische verschillen bij het vormen van een coöperatie. De culturele verschillen zullen

uiteraard het grootst zijn tussen internationale allianties, waarbij de gebruiken in de verschillende

samenwerkingsverbanden uiteenlopend zijn. Dit zal logischerwijs veel tijd en geld kosten, terwijl dat bij

het oprichten van een coöperatie niet voorhanden is. Het kiezen van bekwame partners is cruciaal,

waarbij rekening moet gehouden worden met hun capaciteiten en gebreken. Deze eigenschappen

worden beïnvloed door de geografische ligging van de organisaties die betrokken zijn bij de alliantie.

12. Belang coöperaties

Elke vennootschapsvorm heeft sterktes en zwaktes. Hieronder worden zowel de sterke als de minder

sterke punten van de coöperatieve vennootschap besproken.

12.1. Voordelen

Soms is het mogelijk dat bepaalde behoeften niet door de markt of door de overheid kunnen worden

vervuld. Dan kan een coöperatie in vele gevallen het antwoord bieden op dit probleem. Met andere

woorden een coöperatie kan erin slagen om onvervulde behoeften te vervullen.

Een ander belangrijk voordeel van een coöperatie zijn schaalvoordelen. Door samen te gaan werken kan

men de kosten van bijvoorbeeld onderzoek en ontwikkeling of de productiekosten laten dalen. Dit kan

ervoor zorgen dat de prijs voor de eindklant gedrukt wordt met als potentieel gevolg dat er meer interesse

is in het product.

Globalisering is sterk aanwezig in onze maatschappij. Dit heeft heel wat voordelen, maar

het brengt ook heel wat risico’s met zich mee. Coöperaties kunnen die dan weer heel goed

opvangen, omdat de economische activiteit zich terug op lokaal niveau kan afspelen.

Coöperaties zorgen er met andere woorden voor dat de producten en diensten die ze aanbieden sterker

19

aanleunen bij de lokale behoeften en dat ook de opbrengsten die ze maken naar de lokale gemeenschap

gaan (Gijselinckx & Deneffe, 2010).

Door de samenwerking tussen de verschillende leden van een coöperatie, wordt het aanbod

samengebracht. Dit heeft als voordeel dat een coöperatie een betere en sterkere handelspositie heeft.

Door een sterkere handelspositie is er een kleinere kans dat een coöperatie geconfronteerd wordt met

asymmetrische informatie of intransparantie van de markt (Lambrechts, 2013).

Als groep staat men altijd sterker, ook op economisch vlak. Dit heeft ook voordelen voor een coöperatie,

zoals bijvoorbeeld een makkelijkere toegang tot de markt alsook dat een coöperatie sterker staat

tegenover de concurrenten. Door die intense samenwerking biedt men ook een uitgebreider assortiment

van producten aan, waardoor meer klantensegmenten kunnen worden aangesproken. Een coöperatie kan

door haar diensten flexibeler inspelen op de vraag en behoeften van klanten, wat ook een heel groot

voordeel biedt voor de coöperaties. Verder zal die samenwerking er ook toe leiden dat er een intense

uitwisseling is van knowhow, wat er toe bijdraagt dat er betere producten op de markt komen (Van Opstal,

Coates & Uddin, 2014).

Alle leden van de coöperatie zijn zeer betrokken bij het reilen en zeilen van hun activiteit. Dit kan ervoor

zorgen dat de coöperatie zeer veel vertrouwen uitstraalt naar de buitenwereld.

12.2. Nadelen

Zoals eerder vermeld in de voordelen, werken de leden van een coöperatie intens samen. Dit heeft een

voordeel, maar ook een belangrijk nadeel. Door de intense samenwerking kunnen er spanningen

ontstaan, waardoor het besturen van de coöperatie moeizaam en traag kan verlopen. Soms kan het ook

gebeuren dat het individuele belang van een lid niet overeenkomt met het belang van de coöperatie

(Lambrechts, 2013).

Een ander belangrijk nadeel dat zich soms voortdoet, is het slechte beheer van het vermogen. Dit betekent

dat het vermogen door alle leden samen beheerd wordt. Daardoor wordt het vaak niet op een efficiënte

manier beheerd (Lambrechts, 2013).

Verder zijn er drie problemen waarmee een coöperatie kan geconfronteerd worden.

Ten eerste is er het probleem van “horizon”. Dit heeft te maken met de terughoudendheid tot investeren.

Vaak zullen de oudere leden niet meer bereid zijn te investeren, terwijl de jongere leden juist wel willen

investeren. Dit probleem kan zich ook op een andere manier manifesteren. Indien coöperaties doelen

nastreven op korte termijn die ten koste gaan van hun investeringen op lange termijn, doet ook het

horizonprobleem zich voor. Dit heeft als gevolg dat de ontwikkeling en verbetering van de producten of

diensten tegen gehouden wordt (Mérel, Saitone & Sexton, 2009).

20

Ten tweede kan het portfolioprobleem zich voordoen. Dit betekent dat het aandeel dat een lid heeft in

een coöperatie niet kan worden afgestemd op het risico dat men wenst te nemen.

Het derde en laatste probleem dat zich kan voordoen is het zogenaamde free riders probleem. Dit

betekent dat sommige leden willen profiteren van de voordelen van een coöperatie, maar zelf geen deel

van de kosten willen dragen (Lambrechts, 2013). Een voorbeeld hiervan is pooling, dit is het bundelen van

mensen in een coöperatie. Pooling faalt soms doordat adequate en niet-adequate producenten samen in

een coöperatie zitten. De twee types producenten bieden producten van hoge en lage kwaliteit aan,

waardoor ze samen de kwaliteit laten varen. Dit heeft als gevolg dat adverse selection zich voordoet. Dit

uit zich dan in een lagere kwaliteit van het product of dienst en zelfs tot het verdwijnen van de coöperatie

uit een kwaliteitsvolle markt (Mérel et al., 2009).

12.3. Coöperatieve vennootschap versus een klassieke vennootschapsvorm

Door een vergelijking te maken tussen een coöperatie en een klassieke vennootschapsvorm wordt het

belang van een coöperatie duidelijk en worden de voor- en de nadelen tegenover elkaar afgewogen.

TABEL 7: VERGELIJKING TUSSEN EEN COÖPERATIEVE VENNOOTSCHAP EN EEN KLASSIEKE VENNOOTSCHAPSVORM

Coöperatieve vennootschap (CVBA) Klassieke vennootschapsvorm (bv. BVBA)

Het oprichten van een coöperatie vergt veel tijd

en inspanningen. Deze vennootschapsvorm moet

ook minimaal uit drie oprichters ontstaan.

Het opstellen van de statuten vergt veel tijd en

inspanningen. Bij deze vennootschapsvorm zijn er

minimaal twee oprichters nodig en uitzonderlijk

(E-BVBA) slechts één oprichter.

Een coöperatie heeft een zeer traag democratisch

besturingsproces, omdat de coöperatie werkt

voor en door leden.

Dit probleem doet zich bij deze vorm minder voor.

Soms is het individuele belang van een lid

tegenstrijdig met het gemeenschappelijke

belang.

Dit probleem is minder aanwezig, omdat men

vaak met minder leden geconfronteerd wordt en

er ook geen andere doelen zijn dan het maken

van winst en werken in het belang van de

aandeelhouders.

21

Het beheer is gemeenschappelijk en dus ook de

winst is gemeenschappelijk, wat er voor zorgt dat

die niet individueel kan onttrokken worden.

Indien men uit de vennootschap treedt, dan krijgt

men wel de inbreng terug.

Bij een klassieke vennootschapsvorm hebben de

aandeelhouders wel recht op een deel van de

winst en wordt ook hun inbreng terugbetaald

indien ze de onderneming verlaten en hun

aandelen verkopen.

Verder zijn de voordelen eerder onrechtstreeks

en dus minder gekend, waardoor er soms

opportunistisch gedrag kan opduiken.

Een coöperatie doet een investering voor de

toekomst van de sector, zijn leden en de

organisatie.

Terwijl bij een klassieke vennootschapsvorm er

geen bijkomende doelen zijn. Daar ligt de focus

op de aandeelhouders en hun vergoeding in

verhouding tot hun inbreng.

Een ander belangrijk voordeel van coöperaties is

dat het een open lidmaatschap heeft, wat

inhoudt dat het toegankelijk is voor iedereen.

Een klassieke vennootschap bestaat uit de

oprichters en is dus niet zomaar toegankelijk voor

iedereen.

Een coöperatie wordt bestuurd door alle leden

van de coöperatie, dit houdt in dat ieder lid

evenveel te zeggen heeft, want één lid is gelijk

aan één stem.

Bij een klassieke vennootschap wordt er gestemd

via het aantal aandelen dat men bezit.

Bronnen: Lambrechts (2013) & Vlaamse Overheid

13. Wat is succes bij coöperaties?

Winstmaximalisatie en een hoge rendabiliteit zijn alvast niet de succesfactoren van coöperaties. Hun doel

en beweegreden is vooral het voorzien in goederen en diensten die gewone vennootschappen niet

kunnen voorzien, wegens een te hoog kostenplaatje of gewoonweg omdat men er geen realistische prijs

voor krijgt. Een passend voorbeeld hiervan is de melkveehouderij. Melkveehouders krijgen vaak een veel

te lage prijs aangeboden voor hun melk. Het is juist op deze pijnpunten dat coöperaties een antwoord

kunnen bieden (Cecon, 2009).

Er zijn verschillende redenen die het succes van coöperaties kunnen verklaren. Veel hangt dan ook af van

hun bestaansreden, hun doel. Zo zal een publieke coöperatie eerder succes bereikt hebben als er een

hogere levenskwaliteit of een betere levenstandaard is vastgesteld bij de burgers van een land.

22

Verder kunnen deze coöperaties ook geslaagd zijn in hun opzet als er een beter en efficiënter gebruik is

van de middelen of als ze hebben kunnen bijdragen tot een regionale ontwikkeling.

13.1. De succesfactoren: algemeen

De eerste belangrijke factor tot succes is het hebben van een goede organisatiestructuur. De coöperatie

moet capabele en toegewijde leden aantrekken, die de waarden van de coöperatie permanent

representeren, een hoge participatiegraad nastreven en hun beslissingen niet laten beïnvloeden door

politiek. Een belangrijke factor hierbij is de verkiezingsprocedure. Succesvolle coöperaties hebben

verkiezingsprocedures voor bestuursleden waarbij iedereen verzekerd is van kandidatuur. Deze

procedures moeten ervoor zorgen dat verkozen mensen gemotiveerd blijven voor een voldoende lange

periode zodat de continuïteit van de coöperatie gegarandeerd blijft. Daarentegen is na een bepaalde

periode de verkiezing van nieuwe bestuursleden belangrijk voor de verandering van de coöperatie door

de inbreng van nieuwe ideeën. Een hoge rotatiegraad van het management betekent een minder

succesvolle coöperatie (Ruiz-Mier & van Ginneken, 2006).

De tweede belangrijke factor is de praktijken van de coöperatie. Een goede coöperatiestructuur kan

praktijken stimuleren die bijdragen tot autonomie, externe verantwoordingsplicht en

consumentengerichtheid. Een goed financieel management en planning zijn kritische factoren voor goed

presterende coöperaties. Door de dubbele rol van de leden als eigenaar en consument kan de prijs niet

te laag gezet worden, omdat zo de coöperatie verlies draait. De prijs kan uiteraard ook niet te hoog gezet

worden, want anders zal de consument het product niet aankopen

(Ruiz-Mier & van Ginneken, 2006).

De derde en laatste belangrijke factor tot succes is de externe omgeving. Op de externe omstandigheden

kan de coöperatie geen invloed uitoefenen, maar dit speelt wel een belangrijke rol. De belangrijkste

omstandigheden zijn de populatiegrootte, de aanwezigheid van de staat en de ingesteldheid van de

populatie.

13.2. Factoren tot succes volgens vier parameters

De parameters die kunnen leiden tot het succes van coöperaties zijn op economisch, financieel,

management en organisatorisch vlak te vinden.

13.2.1. Economische parameters

De economische parameters die kunnen leiden tot het succes van een coöperatie zijn (1) het aanbieden

van een uniek en/of essentieel product of dienst, (2) het in de hand houden van de operationele kosten,

(3) het hebben van een sterke klantenrelatie en (4) de reden voor het ontstaan van de coöperatie komt

doordat dezelfde goederen een te hoge prijs hebben.

23

De variabele “het aanbieden van een uniek product/dienst”, leverde significante resultaten op in het

onderzoek van Bhuyan en Leistritz (2001). Het zou voor 23% bijdragen tot het succes van een coöperatie.

Dezelfde conclusie kan gemaakt worden voor de andere twee parameters, uitgezonderd het al dan niet

hebben van een sterke klantenrelatie, deze variabele was echter niet significant. Indien men erin slaagt

om de operationele kosten te handhaven, zal men 15,5% meer kans hebben op succes dan een coöperatie

die daar niet toe in staat is. En indien de coöperatie is ontstaan om een oplossing te bieden voor de hoge

prijzen van de aangeboden producten, leidt dit tot 16% meer kans op succes.

13.2.2. Financiële parameters

De financiële parameters die kunnen leiden tot het succes van een coöperatie zijn (1) een voldoende hoog

eigen vermogen hebben om solvabiliteit te waarborgen, (2) het schuldenkapitaal bestaat hoofdzakelijk

uit leningen, (3) degene die het schuldenkapitaal financiert lid is van de coöperatie, (4) financiële giften

noodzakelijk zijn voor de financiering van de onderneming en (5) geen moeite om het eigen vermogen of

vreemd vermogen te verhogen.

Uit de financiële parameters konden Bhuyan en Leistritz (2001) afleiden dat de variabelen hoog niveau

eigen vermogen, belang financiële giften en het makkelijk kunnen laten stijgen van de schulden

significante resultaten opleverden en dus bijdragen tot het succes van de coöperatie.

13.2.3. Managementparameters

De managementparameters die kunnen leiden tot het succes van een coöperatie zijn (1) het professioneel

beheer van de coöperatie, (2) het gebruik gemaakt hebben van een professionele consultant bij

oprichting, (3) het makkelijk adequate managers vinden, (4) de kwaliteit van het management zijn een

sterkte van de onderneming en (5) het hebben van een toekomstplan voor de komende vijf jaar.

Volgens Bhuyan en Leistritz (2001) kon geconcludeerd worden dat de kwaliteit van het management en

het hebben van een toekomstplan, belangrijke factoren zijn die bijdragen tot het succes van een

coöperatie. Dit betekent dat, indien een coöperatie een zeer goed en kwalitatief management heeft,

ongeveer 11% meer kans heeft om succes te boeken dan een coöperatie die geen kwalitatief management

heeft. Het is met andere woorden belangrijk dat het management voldoende kennis heeft over de

industrie, maar het is evenzeer belangrijk dat ze ervaring heeft om een onderneming te leiden. Een

belangrijk punt hierbij is het aanbieden van opleidingen aan de diverse leden, zodat ze continue op de

hoogte blijven van de laatste nieuwigheden. Ook draagt dit bij tot het succes van een coöperatie. Indien

de coöperatie een toekomstplan heeft, zullen zij 6,5% meer kans hebben op succes.

24

13.2.4. Organisatorische paramaters

De organisatorische parameters die kunnen leiden tot het succes van een coöperatie zijn (1) de

belangrijkheid om handel te drijven met een niet-lid, (2) het open lidmaatschap, (3) het makkelijk vinden

van geschikte leden, (4) het voldoende rekening houden met de verschillende behoeften van de leden

en (5) het behouden van de leden voor een voldoende lange tijd.

Voor de coöperatie is het heel belangrijk om een open lidmaatschap te hebben, dit betekent dat iedereen

vrij moet kunnen in- en uittreden. Voor de coöperatie is het belangrijk om adequate en loyale leden te

hebben, maar kan men die ook behouden? Verder is niet enkel de coöperatie in zijn geheel van belang,

maar ook de consumenten aan wie ze hun producten verhandelen. Men moet ook steeds nagaan of men

voldoet aan de noden en wensen van hun leden indien men een succesvolle coöperatie wil zijn.

Volgens het onderzoek van Bhuyan en Leistritz (2001) en ook het onderzoek door Carlberg, Ward en

Holcomb (2006) leiden deze variabelen tot succes van coöperaties. Het komt er dus op neer dat wanneer

een coöperatie voldoet aan één van deze variabelen, men een grotere kans heeft op succes dan een

coöperatie die er niet aan voldoet.

13.3. Conclusie

Algemeen zijn kleine coöperaties succesvoller, omdat de relatie tussen leden en management directer is.

Dit kan ook een nadeel zijn, omdat de keuze van technisch capabele mensen uit het aantal leden beperkter

is. Veelal zijn coöperaties succesvol als ze diensten aanbieden waar de staat niet in slaagt. De populatie

realiseert zich dat het georganiseerd moet worden en nemen hun verantwoordelijkheid op om in deze

diensten te voorzien. De bereidheid om diensten aan te bieden is een ander essentieel element. Indien

een dienstencultuur niet aanwezig is in de samenleving, dan zal de participatie laag zijn (Ruiz-Mier & van

Ginneken, 2006).

De factoren tot succes die besproken werden, zullen verder afgetoetst worden in het onderzoek.

25

14. Groei coöperaties in België

FIGUUR 1: EVOLUTIE AANTAL COÖPERATIEVE VENNOOTSCHAPPEN


Het cijfermateriaal over coöperaties dat ter beschikking is gesteld in België is schaars. Daarom zal er

toegespitst worden op cijfers van 2005 tot 2010 (Van Opstal, 2012). Indien men kijkt naar de het aantal

coöperatieve vennootschapen in België kan een stabiele evolutie worden vastgesteld.

Er kan echter ook gekeken worden naar de groei via het juridische profiel van coöperaties.

Opmerkelijk is de sterkste groei bij de coöperatieve vennootschappen met een sociaal oogmerk. Indien

er een vergelijking gemaakt wordt tussen de cijfers van 2005 en die van 2010, dan kan er een verdubbeling

worden vastgesteld. Een tweede opmerkelijke groei is die van de burgerlijke coöperatieve

vennootschappen. Zij kenden een groei van om en bij de 50 basispunten tegenover het referentiejaar

2005.

26

FIGUUR 2: RELATIEVE EVOLUTIE VAN HET AANTAL COÖPERATIES VOLGENS RECHTSVORM

Figuur 2: Relatieve evolutie van het aantal coöperaties volgens rechtsvorm (Van Opstal, 2012).

Bron: Van Opstal (2012).

15. Erkende coöperaties in België

Van Opstal, Gijselinckx & Wijns (2008) constateerde dat er 558 coöperaties door de Nationale Raad voor

de Coöperatie (NRC) werden erkend in het najaar van 2006. Uit een survey, uitgevoerd door Cera

Steunpunt Coöperatief Ondernemen en het Centre d’Economie Sociale, kunnen enkele belangrijke

bevindingen worden besproken.

15.1. Jaar van oprichting

Figuur 3 toont het jaar waarin coöperatieve vennootschappen zijn opgericht. Hieruit kan worden afgeleid

dat het merendeel van de coöperaties niet ouder is dan 20 jaar. De oudste coöperatie onder de

respondenten dateert uit 1886.

FIGUUR 3: JAAR VAN OPRICHTING

Bron: Van Opstal, Gijselinckx & Wyns (2008)

0

10

20

30

40

50

1850 1860 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

27

15.2. Gemiddelde leeftijd

In tabel 7 wordt de gemiddelde leeftijd van de diverse coöperaties naar activiteitensector opgesomd.

Hierbij valt op dat binnen de primaire sector de machinecoöperaties tot de jongste coöperaties behoren.

De reden hiervoor is dat machinecoöperaties speciaal worden opgericht om samen een machine aan te

kopen, zoals reeds eerder vermeld. Ook de overige coöperaties binnen de primaire sector zijn relatief

jong.

TABEL 8: GEMIDDELDE LEEFTIJD VAN ERKENDE COÖPERATIES IN BELGIË

N Gemiddelde Q25

Mediaan

(Q50) Q75

Totaal 160 26 9 15 28

Naar activiteitensector

Primaire sector 58 14 9 11 14

Machinecoöperaties 40 12 7,5 9,5 13

Overige 18 19 10 11,5 17

Secundaire sector 10 27 3 19 42

Tertiaire sector 92 33 13,5 21,5 41,5

Apothekercoöperaties 12 50 23,5 29,5 71

Financiële coöperaties 21 33 14 17 41

Overige 59 29 11 19 41

Bron: Van Opstal, Gijselinckx & Wyns (2008)

De dienstencoöperaties worden aanzien als de oudste coöperaties. Ze zijn namelijk gemiddeld gezien 33

jaar oud. De apothekercoöperaties steken er met kop en schouder bovenuit met een gemiddelde leeftijd

van 50 jaar. Financiële coöperaties zijn gemiddeld 33 jaar oud en overige coöperaties binnen de tertiaire

sector zijn gemiddeld 29 jaar oud.

28

16. Oorzaken falen van coöperaties

Er zijn diverse redenen voor het falen van coöperaties. Eén van de redenen kan zijn door een negatieve

economische spiraal, denk hierbij aan de financiële crisis van 2008. Toen waren het economisch slechte

tijden en denkt ieder voor zich. Er heerst in zulke periodes weinig tot geen solidariteit en dit is juist een

cruciaal element van een coöperatie.

Een tweede reden kan zijn dat de coöperatie geen duidelijke doelstellingen voorop zet. Ze weet met

andere woorden niet duidelijk wat concreet de bedoeling is van de coöperatie. Dit kan als gevolg hebben

dat er een slechte voorbereiding en planning is. Deze aspecten kunnen het gevolg zijn van een gebrek aan

deskundigheid. Dit komt omdat de leden van de coöperatie niet de juiste competenties hebben en ze ook

geen advies van buitenaf raadplegen om hen te begeleiden. Voor sommige startende coöperaties kan dit

juist kostenbesparend werken (Lambrechts, 2013).

Bij elke oprichting van een onderneming, een coöperatie of niet, dient een risicoanalyse opgesteld te

worden. Dit is nodig om een inzicht te krijgen in potentiële risico’s die het bedrijf loopt of kan krijgen in

de toekomst. Vaak is men veel te laks met deze risicoanalyse, met alle gevolgen van dien. Er komen

onverwachte en onvoorziene risico’s op hun pad die ze misschien niet aankunnen en dit kan in het

slechtste geval leiden tot het einde van de coöperatie.

29

Deel 2: Onderzoek

1. Onderzoeksdoel

Dit onderzoek werd opgezet om te achterhalen welke factoren leiden tot het succes van coöperaties in

België. Verder is het doel van dit onderzoek om te toetsen of de gebruikte variabelen uit het onderzoek

van Bhuyan en Leistritz (2001) ook effectief van toepassing zijn op de cijfergegevens in België. Tot slot zal

er in dit onderzoek nagegaan worden welke factoren tot succes leiden voor de coöperaties in de reeds

uitgewerkte voorbeelden uit de literatuurstudie. Het gaat hierbij over de coöperaties Milcobel, SWIFT,

Prik en Tik, Febelco en Cera.

In dit onderzoek zijn enkel de actieve coöperatieve vennootschappen met beperkte (CVBA) en onbeperkte

aansprakelijkheid (CVOA) opgenomen om zo een realistisch beeld te krijgen van de succesfactoren van

coöperaties.

2. Soort onderzoek

De data die zullen gehanteerd worden tijdens het onderzoek zijn gegevens die verzameld werden door

het NAC (Nationaal Agrarisch centrum) en die ter beschikking worden gesteld door Belfirst. Dit betekent

dat in dit onderzoek wordt gewerkt met secundaire gegevens, met als voordeel dat de gegevens al

verwerkt zijn.

Belfirst is een databank die uitgebreide financiële informatie ter beschikking stelt over bedrijven in België.

Het gaat hierbij om cijfergegevens met betrekking tot de omvang van de onderneming, de winst, het

management, de continue educatie, leningen enz. In dit onderzoek zal dus een kwantitatief onderzoek

gevoerd worden.

Een kwantitatief onderzoek kan als volgt omschreven worden: “Het verzamelen van cijfermatige

informatie over veel onderzoekseenheden, die kunnen worden gegeneraliseerd naar de populatie.”

(Fischer & Julsing, 2014).

Volgens Everaert & van Peet (2006) is het voordeel van kwantitatief onderzoek dat er gebruik gemaakt

wordt van statistische modellen zodat er minder plaats is voor sociaal wenselijke antwoorden. Verder

kunnen via kwantitatief onderzoek grootschalige trends en relaties tussen variabelen onderzocht worden.

Een nadeel van kwantitatief onderzoek is echter dat ondernemingen geen motivering kunnen geven over

hun cijfers of dieper kunnen ingaan op het bevraagde onderwerp.

30

3. Gebruikte data

Belfirst is een databank die gegevens over alle Belgische en Luxemburgse bedrijven bijhoudt. Deze

databank kan gehanteerd worden voor onderzoek naar individuele bedrijven, bedrijven met een specifiek

profiel of om diverse analyses uit te voeren. Er zijn meer dan twee miljoen ondernemingen opgenomen

in de databank18.

In totaal zijn er meer dan 50.000 coöperaties in België, waarvan ongeveer 20.000 coöperaties nog steeds

actief zijn. Daarom is er een selectie gebeurd op basis van het aantal coöperaties dat het statuut van

vennootschap draagt, met ofwel beperkte ofwel onbeperkte aansprakelijkheid. Ook is er een selectie

gebeurd op basis van het al dan niet nog actief zijn van de coöperatieve vennootschap. Het aantal

coöperaties dat aan deze criteria voldoet, is om en bij de 12.495 coöperaties. Dit kan al een eerste signaal

zijn van succes bij coöperaties. Ongeveer een vierde van alle bestaande coöperaties in België zijn actieve,

coöperatieve vennootschappen met (on)beperkte aansprakelijkheid.

Er werd gebruik gemaakt van cross-sectionele data, wat betekent dat de verschillende variabelen

die bevraagd werden in verschillende ondernemingen op eenzelfde moment gebeurden

(Koop, 2006).

3.1. Missing values

In de data van Belfirst werden de variabelen “het aanbieden van een uniek product/dienst”, “sterkte van

de klantenrelatie”, “is de bank ook lid van de coöperatie” en “het hebben van een toekomstplan” niet

opgenomen. Ook waren er geen data beschikbaar voor sommige specifieke variabelen uit de studie van

Bhuyan en Leistritz (2001). Daarom werd er soms geopteerd voor andere variabelen, die wel in lijn liggen

met de variabelen uit het onderzoek van Bhuyan en Leistritz (2001) en die ook hetzelfde trachten te

meten.

Sinds 1991 werd een coöperatieve vennootschap (CV) afgeschaft en dit statuut werd omgevormd naar

een coöperatieve vennootschap met (on)beperkte aansprakelijkheid. Het is dus niet representatief om

het aantal jaren dat een coöperatie actief is, op te nemen.

18 www.bvdinfo.com

31

TABEL 9: NIET OPGENOMEN VARIABELEN IN MODEL

Niet opgenomen variabelen

Diploma van het management Slechts 2 van de 12.495 opgenomen coöperaties

heeft dit beantwoord.

Brutowinst Deze variabele had geen enkele respondent.

Contributies en subsidies Slechts 2 van de 12.495 opgenomen coöperaties

heeft dit beantwoord.

Hoofdactiviteit Er werd geen toegang verschaft tot het verkrijgen

van deze gegevens.

Hoofd producten en/of diensten Er werd geen toegang verschaft tot het verkrijgen

van deze gegevens.

Bron: Gretl

Aangezien deze variabelen niet bevraagd of beantwoord werden bij de Belgische coöperaties, kunnen

deze ook niet opgenomen worden in het onderzoeksmodel. De focus van dit onderzoek zal dus liggen op

de variabelen waarbij voldoende respondenten waren, zodat het onderzoek significante resultaten kan

opleveren.

4. Gebruikte variabelen

De variabelen die gebruikt worden voor het onderzoek zijn gebaseerd op het onderzoek van Bhuyan en

Leistritz (2001). De variabelen die gehanteerd zullen worden tijdens dit onderzoek zijn de operationele

kosten, het continue opleiden of bijscholen van het personeel en management uitgedrukt in aantal

personen en in aantal uren, de solvabiliteitsratio, exploitatiesubsidies en andere verkregen compensaties,

de omvang van de leningen, de grootte van het kapitaal en het aantal personeelsleden dat uit dienst

treedt. Er zal onderzocht worden of deze variabelen al dan niet leiden tot het succes van een coöperatieve

vennootschap.

De afhankelijke variabelen die gekozen zijn, meten wanneer een coöperatie succesvol is. De eerste

succesvariabelen die opgenomen zijn in dit model zijn van financiële aard, namelijk de winstmarge en de

turnover van een coöperatie.

Uiteraard moet men bij coöperaties niet enkel kijken naar de financiële situatie van de onderneming,

maar ook naar andere factoren zoals het kunnen voldoen aan de behoeften van zijn leden. Aangezien dit

zeer moeilijk meetbaar is, kan deze variabele niet opgenomen worden in het onderzoek. Daarom werd er

gekozen voor een alternatieve variabele, namelijk de omvang of de grootte van de onderneming.

32

4.1. Bespreking variabelen

Operationele kosten

De operationele kosten zijn de kosten voor bedrijfsvoering. Deze kosten zijn zowel opgebouwd uit vaste

als variabele kosten. Het is aan het management om deze kosten zo goed mogelijk te beheren en ze zo

laag mogelijk te houden. Hoe lager deze kosten, hoe efficiënter de bedrijfsprocessen verlopen. Dit kan

door de bestaande processen te verbeteren of door direct te anticiperen op incidenten in het proces. Met

andere woorden deze variabele weerspiegelt een dubbele functie. Aan de ene kant weerspiegelt het de

efficiëntie van de coöperatie en aan de andere kant geeft het ook weer of de managers competent zijn

en dus de bedrijfsprocessen goed beheren (Desmidt & Verrue, 2016).

TABEL 10: OPERATIONELE KOSTEN (X 1000€)

Gemiddelde Minimum Maximum

31.247,00 - 4.191,30 1.340.041,00

Bron: Gretl

De gemiddelde hoeveelheid aan operationele kosten voor actieve coöperatieve vennootschappen in

België is 31.247.000 euro. Er zijn echter twee coöperaties die negatieve operationele kosten genereren,

namelijk “Intercommunale pure de financement du Hainaut” en “Société Européenne de Televente” met

respectievelijk operationele kosten van -4.191.300 euro en -7.000 euro. In principe kunnen kosten niet

negatief zijn, waarschijnlijk duidt dit volgens Belfirst zelf op een tikfout. De maximale waarde aan

operationele kosten in dit onderzoek bedraagt 1.340.041.000 euro.

Continue opleiding of bijscholing van personeel en management uitgedrukt in aantal personen

en in aantal uren

De continue opleiding of bijscholing van personeel en management uitgedrukt in aantal personen en uren

vormt de aangeboden opleidingen aan het personeel en het management van een coöperatie. Deze

variabele weerspiegelt of een coöperatie geleid wordt door leden die voldoende kennis hebben over de

coöperatie en de aangeboden goederen en/of diensten van de coöperatie. Bovendien duidt dit op het

vermogen van het management om een coöperatie te besturen, met andere woorden het al dan niet

beschikken over voldoende kennis om een coöperatie op een professionele manier te leiden19.

TABEL 11: CONTINUE OPLEIDING OF BIJSCHOLING (IN AANTAL UREN)


150,61 0,00 117.345,00

Bron: Gretl

19 www.bvdinfo.com

33

Het gemiddeld aantal uren dat besteed wordt aan extra opleidingen en scholingen in coöperaties is 150

uren. De minimale waarde bedraagt 0 uren en het maximaal aantal uren bedraagt 117.345.

TABEL 12: CONTINUE OPLEIDING OF BIJSCHOLING (IN AANTAL PERSONEN)


5,00 0,00 3.663,00

Bron: Gretl

Het gemiddeld aantal personeelsleden dat kan genieten van opleiding of bijscholing bij een

coöperatie is 5. Na een analyse van de datagegevens kan dit erop wijzen dat er nog steeds heel wat

coöperaties deze vraag niet beantwoord hebben, waardoor dit een vertekend beeld kan geven in het

onderzoek. Het maximale aantal personeelsleden dat een opleiding krijgt is 3663.

Solvabiliteitsratio

De solvabiliteitsratio weerspiegelt de verhouding tussen het eigen vermogen en het totaal vermogen van

een onderneming (Aernoudt, 2012). Aangezien het gaat om een ratio betekent dit dat het gaat om een

procentuele verhouding. Dit geeft aan welk procentueel deel van het totale vermogen uit eigen vermogen

is opgebouwd. Dit kan variëren tussen 0 en 100%. De interpretatie van deze variabele kan als volgt

gebeuren: hoe lager de solvabiliteit, hoe kleiner de bescherming van de schuldeisers en hoe lager de

financiële autonomie van de coöperatie. Als er minder eigen vermogen ter beschikking is van een

onderneming, betekent dit dat er bij een liquidatie onvoldoende middelen zijn om de schuldeisers terug

te betalen. Een andere mogelijke interpretatie is die van het financiële risico: hoe hoger de schuldgraad,

hoe hoger het financiële risico. Dit komt omdat het vreemd vermogen toeneemt en dat brengt een hogere

vaste financiële kost met zich mee en ook grotere vaste betalingsverplichtingen en dus een lagere

solvabiliteit (Ooghe, Vander Bauwhede, & Van Wymeersch, 2012).

TABEL 13: SOLVABILITEITSRATIO (IN PROCENTEN)


38,17 -100,00 100,00

Bron: Gretl

De gemiddelde solvabiliteitsratio bedraagt 38%. Dit is een veilige gemiddelde marge, aangezien die

ruimschoots boven het alarmpeil van 15% ligt. Dit duidt erop dat de coöperaties een goede solvabiliteit

hebben en is dus een argument pro coöperaties en leunt aan bij het succesverhaal van de coöperaties in

België (Aernoudt, 2012). De minimale waarde die werd teruggevonden in Belfirst bedraagt -100% en de

maximale waarde 100%.

34

Exploitatiesubsidies

Exploitatiesubsidies zijn geen subsidies die gegeven worden voor een investering in vast actief, maar het

gaat eerder om een som toegekend door de overheid met als doel om bepaalde exploitatiekosten te

dekken. De exploitatiekosten zijn de kosten gevormd voor het beheer en behoud van de onderneming.

Het zijn met andere woorden de kosten die ontstaan door operationele activiteiten (productiekosten,

voorraadkosten …). Specifieker kan dit type subsidie gehanteerd worden ter financiering van het

nettobedrijfskapitaal. Deze subsidie wordt in de boekhouding gezien als een financiële opbrengst. Deze

variabele is namelijk als een variant op de financiële giften dat een coöperatie ontvangt. Hierbij moet er

tijdens het onderzoek nagegaan worden of dit een significante impact heeft op de winstmarge van de

onderneming20.

TABEL 14: EXPLOITATIESUBSIDIES (X 1000€)


435,11 0,00 61.709,00

Bron: Gretl

Het gemiddelde bedrag dat coöperaties aan subsidies van de overheid ontvangt, is 435.110 euro. De

minimale hoeveelheid bedraagt 0 euro en de maximale hoeveelheid subsidies die een coöperatie

ontvangen heeft in België is 61.709.000 euro. De Belgische overheid is dus een belangrijke speler in de

voorziening van financiële middelen bij coöperaties.

Leningen

De leningen weerspiegelen de financiële afhankelijkheid van derden. Hoe meer leningen of hoe hoger het

bedrag aan de leningen, hoe groter de financiële afhankelijkheid en hoe hoger de betalingsverplichtingen

waaraan men moet voldoen (Ooghe et al., 2012).

TABEL 15: LENINGEN (X 1000€)


228,12 0,00 425.268,00

Bron: Gretl

De gemiddelde lening die een coöperatie aangaat, is 228.120 euro. Het minimale bedrag aan leningen is

0 euro en het maximale bedrag aan leningen dat een coöperatie aangaat, bedraagt 425.268.000 euro.

20 www.cnc-cbn.be

35

Kapitaal

Het kapitaal vormt een element van het eigen vermogen dat van cruciaal belang is voor de onderneming.

Het kapitaal van een onderneming zelf bestaat uit het geplaatste kapitaal en het niet-opgevraagde

kapitaal. Voor een coöperatieve vennootschap kan het geplaatste kapitaal gezien worden als het

maatschappelijke kapitaal. Dit is het maximale bedrag dat een coöperatie volgens zijn statuten mag

besteden aan aandelenkapitaal. Het minimale maatschappelijke kapitaal dat een coöperatie moet

inbrengen is 18.550 euro21.

TABEL 16: KAPITAAL (X 1000€)


3.723,70 0,00 5.678.500,00

Bron: Gretl

De gemiddelde voorziening aan kapitaal bij coöperaties bedraagt 3.723.700 euro. Het maximale bedrag

aan kapitaal dat voorzien wordt, bedraagt ongeveer 5,7 miljard euro. Dit is ook een belangrijk argument

pro coöperaties: hoe meer kapitaal een onderneming bezit, hoe gezonder die is en meestal ook hoe

groter. Dus dit kan opnieuw leiden tot een factor die duidt op het succes bij coöperaties.

Het aantal personeelsleden dat de coöperatie verlaat

Het aantal personeelsleden dat de coöperatie verlaat, is een variabele om na te gaan of ze hun leden in

hun coöperatie lang genoeg kunnen behouden.

TABEL 17: HET AANTAL PERSONEELSLEDEN DAT DE COÖPERATIE VERLAAT


4,00 0,00 3.494,00

Bron: Gretl

Het gemiddeld aantal werknemers dat een coöperatie verlaat, is vier. De minimale waarde van

werknemers die de coöperatie verlaat, bedraagt 0 en de maximale waarde bedraagt 3.494. Hoe hoger

deze variabele is, hoe minder efficiënt een coöperatie kan werken.

De grootte van de onderneming

De grootte van de onderneming is opgedeeld in vier categorieën aan de hand van een cijfer dat ze

toegekend krijgen. Indien een coöperatie het cijfer nul heeft dan is het een kleine onderneming, indien ze

het cijfer één ontvangen dan is het een middelgrote onderneming. Indien een coöperatie tot de categorie

twee behoort, gaat het om een grote onderneming en indien ze tot de categorie drie behoort, betekent

21 www.ejustice.just.fgov.be

36

dit dat het gaat om een heel grote onderneming. De grootte van de onderneming wordt gedefinieerd op

basis van het aantal personeelsleden dat tewerkgesteld worden in de onderneming22.

TABEL 18: DE GROOTTE VAN DE ONDERNEMING


0,22 0,00 3,00

Bron: Gretl

Turnover

De turnover of omzet weerspiegelt de hoogte van het totaalbedrag van de verkopen in een bepaalde

periode. De omzet wordt bepaald door twee belangrijke componenten, namelijk de prijs en het aantal

verkochte eenheden. Met andere woorden de omzet is de vermenigvuldiging van het aantal verkochte

eenheden en de prijs (Delembre, Everaert & Verhoeye, 2016).

TABEL 19: TURNOVER (X 1000€)


9.974,80 0,00 1.345.451,00

Bron: Gretl

De gemiddelde omzet bedraagt 9.974.800 euro. De minimale omzet die een coöperatie in België heeft, is

nul en de maximale omzet die behaald wordt, is meer dan 1,3 miljard euro. Dit kan opnieuw een argument

pro coöperaties vormen indien er geweten is dat de gemiddelde omzet van een Belgische coöperatie rond

de 1 miljoen euro ligt.

Winstmarge

De winstmarge kan gezien worden als de verhouding tussen het operationele inkomen en de verkopen

van een coöperatie. Het weerspiegelt hoeveel procent van de omzet overblijft, de winst voor de

onderneming. Met andere woorden: hoe hoger deze marge, hoe meer winst de onderneming overhoudt,

waarmee ze eventueel nieuwe investeringen kan doen, of het kan uitbetalen als dividend aan haar leden

(Nissim & Penman, 2001).

TABEL 20: WINSTMARGE (IN PROCENTEN)


3,68 -100,00 99,77

Bron: Gretl

22 www.bvdinfo.com

37

De gemiddelde winstmarge bedraagt 3,68%, wat betekent dat er gemiddeld 3,68% van de omzet in het

bezit blijft van de coöperaties. De minimale winstmarge bedraagt -100% en de maximale waarde bedraagt

99.77%.

5. Opmerking vooraf

Bij iedere test die werd uitgevoerd, werd nagegaan of er zich een probleem van heteroskedasticiteit of

multicollineariteit voordeed. Heteroskedasticiteit impliceert dat de residuen of de resttermen van de

gebruikte afhankelijke variabele gecorreleerd zijn met elkaar. Wat tot een lagere graad van

nauwkeurigheid kan leiden. Bij multicollineariteit gaat het om een sterke correlatie tussen twee of meer

gebruikte variabelen, die in werkelijkheid niets met elkaar gemeen hebben en dus opnieuw kan leiden tot

onnauwkeurige resultaten (Koop, 2006).

Bij elke uitgevoerde test kon er geen probleem van multicollineariteit worden vastgesteld. Bij sommige

testen kon er echter wel een probleem van heteroskedasticiteit worden vastgesteld. Dit betekent dat de

resultaten correct zijn, maar dat het minder nauwkeurige resultaten oplevert. Door gebruik te maken van

de Robust Standard Errors kan het probleem eenvoudig worden opgelost (Koop, 2006).

6. Verwachtingen vooraf

Op basis van de variabelen die werden opgenomen, kunnen er verwachtingen worden aangebracht met

betrekking tot de succesfactoren van een coöperatie.

Operationele kosten

De operationele kosten zullen geen rechtstreeks effect hebben op de grootte van de onderneming. Er

wordt wel een direct effect verwacht op de winstmarge. Hogere kosten impliceren namelijk een lagere

winst. Ook kan er een directe invloed verwacht worden op de omzet, maar dit is minder rechtlijnig dan

met de winst. Indien een onderneming minder efficiënt werkt, kan dit invloed hebben op de omzet van

een coöperatie, maar dit zal ook variëren per sector. Operationele kosten bestaan uit vaste en variabele

kosten. Hoge vaste kosten zijn kosten die beter vermeden worden, want als er geen productie plaats vindt,

blijven deze kosten nog steeds te betalen. Hoge variabele kosten impliceren een hoger aantal

geproduceerde producten of diensten, wat goede kosten zijn (Ooghe, Vander Bauwhede, & Van

Wymeersch, 2012)

Opleiding en bijscholing

De variabele opleiding en bijscholing zal geen directe invloed uitoefenen op de grootte van de

onderneming. Er wordt echter wel verwacht dat er gemiddeld meer gespendeerd wordt door grotere

ondernemingen dan door kleinere ondernemingen. Uiteraard leidt meer bijscholing en opleiding tot

38

hogere kosten en zal dit de winst van het boekjaar inperken, maar op lange termijn kan het investeren in

goed opgeleid personeel zijn vruchten afwerpen.

Meer bijscholingen en opleidingen kunnen een positieve impact hebben op de omzet. Een voorbeeld kan

meer duidelijkheid brengen, namelijk wanneer de verkopers meer productkennis en -inzicht hebben of

meer klantgericht zijn, kan dit de verkoop een boost geven en dus een hogere omzet met zich meebrengen

(Wolbers M, 1998).

Solvabiliteitsratio

Vaak is het zo dat grote ondernemingen/coöperaties meer zullen investeren omdat ze over meer

middelen beschikken. Ze zullen daarenboven ook meer vreemd vermogen aantrekken, maar aan de

andere kant hebben ze ook de mogelijkheid om meer reserves aan te leggen en hun buffer voldoende

groot te maken. Het verwachte effect op de winstmarge is eerder positief, omdat een hogere solvabiliteit

een lagere financiële kost impliceert en dus een hogere winst. Hoe hoger de solvabiliteitsratio, hoe hoger

het eigen vermogen ten opzichte van het totaal vermogen en dus minder interesten moeten worden

betaald. Er wordt geen effect verwacht op de omzet. Algemeen wordt aangenomen dat een

solvabiliteitsratio van 1/3 de regel is (Rudy Aernoudt, 2012).

Kapitaal

Het kapitaal zal hoger liggen bij grotere ondernemingen, omdat men vanuit een wettelijk standpunt veelal

over meer gestort kapitaal moet beschikken. Hierbij kan men bijvoorbeeld denken aan het verschil tussen

een éénmanszaak en een naamloze vennootschap, waarbij het gestort kapitaal bij een naamloze

vennootschap 61.500€ bedraagt en voor een éénmanszaak slechts 12.400€ (Vlaamse overheid).


Exploitatiesubsidies en de grootte van de onderneming hebben geen directe invloed op elkaar. Bedrijven

die financieel meer afhankelijk zijn van anderen, zoals het verwerven van financiële giften en subsidies,

zullen waarschijnlijk een lagere winstmarge en omzet hebben23.

Leningen

Er kan een verband worden vastgesteld tussen het bedrag van de leningen en de grootte van de

onderneming. Grotere bedrijven hebben vaker financieel de mogelijkheid om voor een groter bedrag te

gaan lenen bij een financiële instelling dan kleinere ondernemingen. Er wordt geen effect verwacht op de

omzet. Op de winst wordt echter wel een effect verwacht, want een hoger bedrag aan leningen betekent

ook hogere financiële kosten die de winst zullen drukken (CBN, 2001)24.

23 www.cnc-cbn.be/advices 24 www.cnc-cbn.be

39

Aantal personen dat de coöperatie verlaat

Er wordt geen direct effect verwacht op de omzet, de winstmarge en de grootte van de ondernemingen,

door het aantal personen dat de onderneming verlaat.

7. Onderzoeksresultaten

7.1. Afhankelijke variabele: de grootte van de onderneming

De variabelen die een significante impact hebben op de grootte van de onderneming zijn operationele

kosten, aantal managementleden, kapitaal en het aantal leningen.

TABEL 21: AFHANKELIJKE VARIABELE: DE GROOTTE VAN DE COÖPERATIE

Variabele Coëfficiënt p-waarde

Constante 1,5983 3,8900*10-151 (***)

Operationele kosten (x 1000€) 2,3356*10-6 0,0020 (***)

Aantal managementleden -0,0032 0,0057 (***)

Opleidingen en bijscholing

(uitgedrukt in aantal personen)

0,0004 0,1145


(uitgedrukt in aantal uren)

-1,2561*10-6 0,8300

Solvabiliteitsratio(%) -0,0023 0,0219 (***)

Kapitaal (x 1000€) 3,7243*10-7 9,4800*10-10 (***)

Exploitatiesubsidies en andere

compensaties (x 1000€)

2,2037*10-5 0,2428

Het aantal leningen (x 1000€) 4,2186*10-6 0,0030 (***)

Het aantal personeelsleden dat

de onderneming verlaat

0,0005 0,0750 (*)

1 (***): De variabele is significant op significantieniveau van 0,01. 2 (*): De variabele is significant op significantieniveau van 0,10.

Bron: Gretl

De operationele kosten hebben een positieve, significante impact op de grootte van de coöperatie. Dit

betekent dat naarmate de kosten voor de bedrijfsvoering groter worden, dit inhoudt dat de onderneming

groter wordt. Wat logisch lijkt, want indien de onderneming groter is, zal het moeilijker zijn om een

coöperatie te leiden en zullen er dus meer kosten bij komen kijken.

Dus indien men tot categorie 3 behoort (heel grote coöperatie), zal men de hoogste operationele kosten

hebben. Dit verband is echter wel zwak (2,3356*10-6) en heeft dus maar een kleine impact op de grootte

van de onderneming.

40

Het aantal managementleden heeft een negatief significante impact op de grootte van de onderneming.

Indien meer managementleden aanwezig zijn in de coöperatie, dan wordt de onderneming kleiner. Als er

een extra manager in de organisatie komt, dan wordt de onderneming kleiner met 0,0032.

De solvabiliteitsratio heeft een negatief significante impact op de grootte van de onderneming. Dit

betekent dat naarmate de solvabiliteit stijgt, dit de grootte van de onderneming aantast. Vanuit de

literatuur kan dit bevestigd worden, want indien de solvabiliteitsratio stijgt, daalt het financiële risico van

de onderneming en wordt ze geconfronteerd met lage financiële kosten. Indien de solvabiliteitsratio met

1% stijgt, daalt de grootte van de onderneming met 0,2% en hoe dichter men dus komt bij een lagere

categorie van omvang van de onderneming dan dat men momenteel heeft.

Het kapitaal heeft een positieve, significante impact op de grootte van de onderneming. Dit betekent dat

naarmate het kapitaal van een onderneming groter wordt, de coöperatie ook groter wordt. Met andere

woorden het kapitaal laat het eigen vermogen van een coöperatie toenemen, wat een positieve,

weliswaar zwakke, impact heeft op de grootte van de onderneming.

Het aantal leningen dat een coöperatie aan de passiefzijde bezit, heeft een positief significante impact op

de grootte van de coöperatie. Een verklaring hiervoor kan zijn dat een onderneming die veel investeringen

doet en dit financiert via vreemd vermogen vaker een grotere onderneming zal zijn. Ook zullen grotere

ondernemingen vaker grotere bedragen spenderen aan investeringen. Indien men 1 euro extra lening

aangaat, betekent dit dat de grootte van de onderneming met 0,004 zal toenemen.

De andere variabelen zijnde opleidingen en bijscholingen van de personeelsleden van een coöperatie in

uren en aantal personen, exploitatiesubsidies en het aantal personeelsleden dat de onderneming verlaat,

hebben geen significante impact op de grootte van de coöperatie.

41

7.2. Afhankelijke variabele: de winstmarge

De enige variabelen die een positieve impact hebben op de winstmarge zijn de solvabiliteitsratio en het

kapitaal.

TABEL 22: AFHANKELIJKE VARIABELE: DE WINSTMARGE


Constante 2,6643 0,0287 (**)

Operationele kosten (x1000) -7,3844*10-6 0,4170

Aantal managementleden 0,0151 0,5951


uitgedrukt in aantal personen

-0,0049 0,3785


uitgedrukt in aantal uur

0,0001 0,4453

Solvabiliteitsratio(%) 0,1396 4,9400*10-7 (***)

Kapitaal (x1000) 9,7197*10-6 0,0074 (***)


compensaties (x1000)

-0,0002 0,4535

Het aantal leningen (x1000) -4,6220*10-6 0,9047



-0,0080 0,3982

1 (***): De variabele is significant op significantieniveau van 0,01. 2 (**): De variabele is significant op significantieniveau van 0,05.

Bron: Gretl

Indien de solvabiliteitsratio stijgt met 1%, dan zal de winstmarge van de coöperatie stijgen met 0,1396%.

Dit is een logische conclusie, dit is zo door de werking van de financiële hefboom. Meer vreemd vermogen

zonder interestverplichtingen heeft een positief effect op de rendabiliteit van het eigen vermogen. De

stijging van het vreemd vermogen moet weliswaar plaatsvinden in vreemd vermogen op korte termijn en

meer bepaald in spontane financiering (Aernoudt, 2012).

Indien het kapitaal stijgt met 1 euro, dan zal de winstmarge van een coöperatie gaan stijgen met 0,0097

%. Dit betekent dat naarmate het kapitaal stijgt, het eigen vermogen van de coöperatie groter wordt en

dat men dus beschikt over een grotere buffer. Meestal zal het kapitaal van een onderneming ook enkel

stijgen indien het gaat om een financieel gezonde onderneming, waardoor er meer winst kan gemaakt

worden.

42

7.3. Afhankelijke variabele: de turnover

De operationele kosten, aantal managementleden, exploitatiekosten en andere compensaties en het

aantal leningen hebben een significant effect op de turnover of omzet.

TABEL 23: AFHANKELIJKE VARIABELE: TURNOVER


Constante -373,9550 0,5631

Operationele kosten (x1000) 1,0344 6,08*10-162 (***)

Aantal managementleden -10,6358 0,7286


uitgedrukt in aantal personen

-15,3352 0,0078 (***)


uitgedrukt in aantal uur

0,0732 0,4255

Solvabiliteitsratio(%) -5,6991 0,5894

Kapitaal (x1000) -0,0022 0,3020



-1,2076 2,42*10-5 (***)

Het aantal leningen (x1000) 0,0481 0,0393 (**)



-10,3187 0,1451


Bron: Gretl

Operationele kosten hebben een positief significante impact op de omzet. Hoge operationele kosten

duiden op een inefficiënte onderneming. Operationele kosten bestaan namelijk uit vaste en variabele

kosten. Hoge vaste kosten zijn kosten die beter vermeden worden, want als er geen productie plaats vindt,

blijven deze kosten nog steeds te betalen. Hoge variabele kosten impliceren een hoger aantal

geproduceerde producten of diensten, wat als goede kosten kunnen worden beschouwd (Ooghe, Vander

Bauwhede, & Van Wymeersch, 2012).

Ook het geven van extra opleidingen aan alle personeelsleden van een coöperatie heeft een negatief

significante impact op de turnover, want het geven van opleidingen betekent een zuivere financiële extra

kost voor de onderneming. Maar aan de andere kant beschikken de personeelsleden over een ruimere

kennis en de mogelijkheid bestaat dat het bedrijfsproces daardoor vlotter verloopt.

Aangezien het een significante impact heeft op de omzet, betekent dit dat voldoende geïnvesteerd wordt

in het geven van opleidingen, wat zeker een belangrijke factor is.

43

Het krijgen van een exploitatiesubsidie heeft een significante impact op de omzet van een coöperatie.

Hoe afhankelijker een coöperatie is van overheidssubsidies, hoe lager hun omzet. Indien het bedrag aan

exploitatiesubsidie met 1 euro toeneemt, daalt de omzet van de coöperatie met 1207,60 euro.

Verder hebben leningen een positieve impact op de omzet van een onderneming. Indien een coöperatie

een hoger bedrag aan leningen bezit, heeft dit een positieve impact op de omzet. Dit betekent dat indien

het bedrag aan leningen met 1 euro stijgt, de omzet met 48,10 euro toeneemt.

Het aantal managementleden, opleidingen en bijscholing uitgedrukt in aantal uren, kapitaal, solvabiliteit

en het aantal personeelsleden dat uittreedt, hebben geen significante impact op de omzet van een

coöperatie.

8. Effect coöperatiegrootte op omzet

Na het nagaan van het algemeen effect van de verschillende onafhankelijke variabelen op de afhankelijke

variabelen, zal er per grootte van onderneming getest worden welke verschillende variabelen impact

hebben op de omzet van de coöperatie. De grootte van de onderneming wordt opgedeeld in vier

categorieën: kleine, middelgrote, grote en heel grote coöperaties.

8.1. Cijfergegevens voor kleine coöperaties

Bij de eerste categorie, namelijk kleine coöperaties, hebben enkel de operationele kosten en de

aangeboden opleidingen en bijscholing aan het personeel (in aantal uren) een significante impact op de

omzet. Indien de operationele kosten stijgen met 1 euro, zal de omzet stijgen met 563,20 euro. Dit duidt

op inefficiëntie van de onderneming, maar indien variabelen kosten stijgen, heeft dit een positief effect

op de omzet.

TABEL 24: SIGNIFICANTE VARIABELEN VOOR OMZET (KLEINE COÖPERATIES)


Constante 37,4403 0,3579



uitgedrukt in aantal uren

0,5606 0,0006 (***)

1 (***): De variabele is significant op significantieniveau van 0,01.

Bron: Gretl

De variabele opleiding en bijscholing heeft ook een positief significante impact op de omzet van een kleine

coöperatie. Indien het aantal aangeboden opleidingen en bijscholingen verhoogd wordt met één uur, uit

zich dit in een verhoging van de omzet met 0,56 euro.

44

8.2. Cijfergegevens voor middelgrote coöperaties

Bij het testen op significantie bij de tweede categorie, namelijk middelgrote ondernemingen, blijkt dat

opnieuw de operationele kosten, opleidingen en bijscholing (in aantal uren), kapitaal, exploitatiesubsidies

en het aantal personeelsleden dat de onderneming verlaat, een significante impact hebben op de omzet.

TABEL 25: SIGNIFICANTE VARIABELEN VOOR OMZET (MIDDELGROTE COÖPERATIES)


Constante 305,0410 0,0662



uitgedrukt in aantal uren

0,2405 0,0143 (**)

Kapitaal (x1000) -0,0497 0,0085 (***)



-1,3043 1,3700*10-9 (***)



13,0678 0,0151 (**)


Bron: Gretl

Indien de operationele kosten van middelgrote coöperaties met 1 euro stijgen, zal hun omzet stijgen met

830,40 euro. Dit druist in tegen de verwachtingen vooraf, waar er voorspeld werd dat inefficiëntie van de

onderneming een negatief effect zou hebben op de omzet van de organisatie. Operationele kosten

bestaan echter uit vaste en variabele kosten en waarbij variabele kosten, goede kosten zijn die zorgen

voor meer productie.

Het aantal aangeboden opleidingen en bijscholingen hebben een positief effect op de omzet van de

coöperatie. Deze gaat namelijk stijgen met 0,24 euro per uur extra opleiding dat er aangeboden wordt.

Ook kan worden vastgesteld dat het kapitaal bij de middelgrote ondernemingen een negatief significante

impact heeft op de omzet. De omzet zal dalen met 49,70 euro per euro extra kapitaal dat wordt aangelegd.

Verder hebben ook de exploitatiesubsidies een significante impact op de omzet van een coöperatie. Het

blijkt echter hoe groter de afhankelijkheid van exploitatiesubsidies voor de financiering van de

organisatie, hoe lager de omzet is. Met andere woorden de omzet zal dalen met 1034,30 euro per euro

extra subsidie dat de onderneming heeft.

45

Ten slotte heeft ook de variabele “het aantal personeelsleden dat de organisatie verlaat” een positief

significante impact op de omzet van de organisatie. Dit resultaat duidt echter niet op het kunnen

behouden van hun personeel, het heeft enkel een impact op de omzet omwille van het feit dat er lagere

kosten zijn door het lager aantal personeelsleden.

8.3. Cijfergegevens voor grote coöperaties

Bij de derde categorie, namelijk grote ondernemingen, kan geconstateerd worden dat twee variabelen

een significant effect hebben op de omzet, namelijk de operationele kosten en het aantal leningen.

TABEL 26: SIGNIFICANTE VARIABELEN VOOR OMZET (GROTE COÖPERATIES)


Constante 2241,0300 0,0224 (**)

Operationele kosten (x1000) 0,8428 6,84* 10-40 (***)

Het aantal leningen (x1000) -0,0503 0,0432 (**)


Bron: Gretl

De operationele kosten hebben een positief significante impact op de omzet. Indien de operationele

kosten stijgen met 1 euro, zal de omzet van grote coöperaties stijgen met 842,80 euro. Hoe hoger de

operationele kosten, hoe minder efficiënt de onderneming is. Dit heeft dus een negatief effect op de

efficiëntie van de onderneming, maar tegelijkertijd heeft het een positieve impact op de omzet doordat

er meer productie plaatsvindt.

De geldsom aan leningen heeft bij grote coöperaties een negatief significante impact op de omzet. Als het

bedrag aan leningen met een euro toeneemt, zal de omzet dalen met 50,30 euro. Hoe hoger de som aan

leningen, hoe groter de financiële afhankelijkheid van derden en hoe hoger de betalingsverplichtingen

zijn. Dit heeft dus een negatief effect op de omzet van een coöperatieve vennootschap.

46

8.4. Cijfergegevens voor heel grote coöperaties

De variabelen die een significant effect hebben op de omzet van de vierde categorie, namelijk heel grote

coöperaties, zijn de operationele kosten, exploitatiesubsidies, het aantal leningen en het aantal

personeelsleden dat de onderneming verlaat.

TABEL 27: SIGNIFICANTE VARIABELEN VOOR OMZET (HEEL GROTE COÖPERATIES)


Constante 2654,4600 0,6563


Exploitatiesubsidies (x1000) -1,1586 0,0002 (***)

Het aantal leningen (x1000) -0,0563 0,0423 (**)



-45,5731 0,0182 (**)


Bron: Gretl

De operationele kosten hebben wederom een significant effect op de coöperaties. Het heeft namelijk een

positief effect op de omzet. Als de operationele kosten stijgen met één euro, dan zal de omzet stijgen met

1040,80 euro.

De exploitatiesubsidies hebben een negatief significant effect op de omzet. Dit sluit aan bij de

verwachtingen die eerder werden geformuleerd en kan worden bevestigd voor heel grote coöperaties.

Hoe hoger de exploitatiesubsidies, hoe lager de omzet. Wanneer het bedrag aan exploitatiesubsidies stijgt

met één euro, daalt de omzet met 1158,60 euro.

Het bedrag aan leningen heeft een negatief significant effect op de omzet. Vooraf werd geen verwacht

effect opgesteld voor de omzet. Wanneer het bedrag aan leningen stijgt, dan daalt de omzet; meer

bepaald wanneer de leningen stijgen met één euro, dan daalt de omzet met 56,30 euro.

De laatste variabele, namelijk het aantal personeelsleden dat de onderneming verlaat, heeft ook een

negatief significant effect op de omzet van heel grote ondernemingen. Als het aantal personeelsleden dat

de coöperatie verlaat stijgt met 1, dan daalt de omzet met 45,57 euro.

47

9. Voorbeelden literatuurstudie

In de literatuurstudie werden al enkele voorbeelden van coöperaties aangehaald die nog steeds actief

zijn. In dit onderzoek wordt dieper ingegaan op deze illustraties en wordt gezocht naar de factoren tot

succes van deze specifieke coöperaties.

9.1. Voorbeeld Milcobel

Het eerste voorbeeld dat onder de loep wordt genomen, is Milcobel. Zoals reeds vermeld is deze

coöperatie actief in de landbouwsector.

TABEL 28: VOORBEELD MILCOBEL

Milcobel

De grootte van de onderneming Grote onderneming (categorie 2)

De omzet (x1000) 375.446

De winstmarge -0,04%

Operationele kosten (x1000) 383.830

Aantal managementleden en werknemers 4

Opleidingen en bijscholing uitgedrukt in aantal

personen

181


ure

1796

Solvabiliteitsratio(%) 35,11%

Kapitaal (x1000) 33.567

Exploitatiesubsidies en andere compensaties

(x1000)

0

Het aantal leningen (x1000) 11.305

Het aantal personeelsleden dat de

onderneming verlaat

15

Bron: Gretl

Milcobel is een coöperatie met een hoog omzetcijfer, maar met nog hogere operationele kosten. De

winstmarge van Milcobel is licht negatief. Er wordt gemiddeld 1.796 uren aan opleidingen en bijscholingen

besteed aan 181 werknemers. De solvabiliteitsratio ligt boven één derde, wat de regel is binnen de

bedrijfsfinanciering (Aernoudt, 2012). Milcobel beschikt over geen exploitatiesubsidies of ander

compensaties, wat betekent dat ze onafhankelijk is van de overheid. Het aantal personen dat de

onderneming verlaat, is 15.

48

9.2. Voorbeeld Prik & Tik

Het tweede voorbeeld van een succesvolle coöperatie dat van naderbij wordt bekeken, is Prik & Tik, een

mooi voorbeeld van een onderneming die actief is in de groot- en kleinhandel als drankenhandelaar.

TABEL 29: VOORBEELD PRIK & TIK

Prik & Tik


De omzet (x1000) 120.753

De winstmarge 0,70%




personen

4


uur

40


Kapitaal (x1000) 983


(x1000)

13

Het aantal leningen (x1000) 1873

Het aantal personeelsleden dat de onderneming

verlaat

2

Bron: Gretl

Prik & Tik wordt aanzien als een grote onderneming, terwijl het een veel lagere omzet heeft dan Milcobel

uit het voorgaande voorbeeld. De omzet is hoog, maar de operationele kosten zijn nog hoger met een

positieve winstmarge van 0,70%. Prik & Tik besteedt weinig aandacht aan opleidingen en bijscholingen.

Gemiddeld wordt slechts 40 uur aan opleidingen besteed en dit aan slechts vier personen binnen de

onderneming. De solvabiliteitsratio bedraagt 18,97%, wat betekent dat het alarmpeil van 15% bijna

bereikt wordt (Aernoudt, 2012). In tegenstelling tot Milcobel kan Prik & Tik wel rekenen op

exploitatiesubsidies of andere compensaties, wat betekent dat de onderneming afhankelijk is van de

overheid. Het aantal personen dat de onderneming verlaat, ligt zeer laag.

49

9.3. Voorbeeld Febelco

Het derde voorbeeld dat uit de literatuurstudie voortvloeit is Febelco, de grootste Belgische

groothandelaar en verdeler van geneesmiddelen in België.

TABEL 30: VOORBEELD FEBELCO

Febelco


De omzet (x1000) 1.345.451

De winstmarge 1,01%

Operationele kosten (x1000) 1.340.041



personen

32


uren

2.079


Kapitaal (x1000) 93.599


(x1000)

0

Het aantal leningen (x1000) 9.768


verlaat

55

Bron: Gretl

Febelco heeft een zeer hoog omzetcijfer, maar ook een vrij hoog bedrag aan operationele kosten. Verder

hecht de onderneming duidelijk veel belang aan scholing van haar personeel. Gemiddeld wordt er 2.079

uren aan bijscholingen en bijkomende opleidingen besteed. De solvabiliteitsratio ligt boven het alarmpeil

van 15% wat positief is, en haalt de regel van een derde. Ook is Febelco onafhankelijk van de overheid,

want ze ontvangt geen subsidies. Het aantal werknemers dat de onderneming verlaat, bedraagt 55, wat

zeer hoog is.

50

9.4. Voorbeeld Cera

Het vierde en laatste voorbeeld dat wordt bekeken is Cera, een belangrijke, misschien wel de belangrijkste

coöperatie in België. Cera is zowel actief op financieel als maatschappelijk vlak en telt meer dan een half

miljoen vennoten.

TABEL 31: VOORBEELD CERA

Cera


De omzet (x1000) 2.146

De winstmarge N.A.




personen

29


uur

408


Kapitaal (x1000) 525.075


(x1000)

2

Het aantal leningen (x1000) 0


verlaat

1

Bron: Gretl

Het eerste wat opvalt bij Cera is de hoge solvabiliteitsmarge van ongeveer 94%. Cera heeft wel hoge

operationele kosten in verhouding tot hun omzet, wat duidt op hoge vaste kosten. Ze heeft ook een goed

gemiddelde qua aangeboden opleidingen en bijscholingen van haar personeel. Cera is voor 2000 euro

afhankelijk van de overheid voor haar financiering, maar het gaat duidelijk om een zeer beperkt bedrag.

Het aantal personeelsleden dat de coöperatie verlaat is zeer laag, gemiddeld per jaar verlaat één

werknemer de onderneming. Dit kan aanzien worden als een succesfactor van de coöperatie.

51

10. Conclusie

Operationele kosten

Uit dit onderzoek blijkt dat de operationele kosten wel degelijk een effect hebben op het type

onderneming. Dus naarmate een onderneming groter wordt en de onderneming dus soms moeilijker te

leiden is, zal de coöperatie vaak meer kosten moeten maken om efficiënter te kunnen werken. Dit

verwerpt de assumpties die op voorhand verwacht werden. Indien het effect onderzocht wordt op de

winstmarge kan worden geconcludeerd dat operationele kosten geen significante impact hebben op de

winstmarge van een coöperatie, wat opnieuw indruist tegen de voorspellingen. Het effect op de omzet is

significant en positief. Dit houdt in dat hoe hoger de operationele kosten van een coöperatie zijn, hoe

hoger de gerealiseerde omzet, wat opnieuw het tegenovergestelde is van de verwachtingen vooraf. Dit is

een zeer merkwaardige vaststelling, aangezien hogere operationele kosten impliceren dat een

onderneming minder efficiënt werkt en dus daardoor een deel van haar omzet zou mislopen. Dit kan in

het onderzoek niet vastgesteld worden. Een mogelijkheid om dit te verklaren kan bestaan in het feit dat

zowel vaste als variabele kosten opgenomen zijn in de operationele kosten. Dit houdt in dat meer

variabele kosten een hogere productie betekent.

Deze vaststelling staat haaks op de literatuur. Bhuyan en Leistritz (2001) stelden vast dat indien men erin

slaagde om de operationele kosten in de hand te houden, men meer kans had op succes van de

coöperatie.

Opleiding en bijscholing

Uit het onderzoek kan worden vastgesteld dat, zoals verwacht, opleiding en bijscholing (zowel in aantal

uren als in aantal personen) geen impact heeft op de grootte van de onderneming. En dus ook niet kan

aanzien worden als een succesfactor van coöperaties. Ook het effect op de winstmarge is niet significant

in dit onderzoek, wat indruist tegen de verwachtingen, want hoe meer opleidingen en bijscholingen de

werknemers volgen, hoe meer kosten de onderneming zou moeten maken in dat jaar en hoe lager de

winstmarge zou moeten zijn. Hier kan die conclusie niet gevormd worden, wat dus zou betekenen dat de

gegeven opleidingen geen noemenswaardige meerwaarde hebben voor het bedrijfsproces. Het aantal

personen dat een opleiding en/of bijscholing genoot, had wel een significante impact op de omzet van

een onderneming, wat opnieuw niet samenhangt met de voorspellingen vooraf, waar verwacht werd dat

de genoten opleidingen en bijscholingen zouden leiden tot meer efficiëntie en dus een hogere

gerealiseerde omzet.

Volgens Bhuyan en Leistritz (2001) zijn het aanbieden van opleidingen en bijscholingen een succesfactor

voor de coöperatie, zo blijven de leden continu op de hoogte van de laatste nieuwtjes.

52

Solvabiliteitsratio

Vooraf werd verwacht dat de solvabiliteitsratio een negatief verband had met de grootte van de

onderneming. In dit onderzoek heeft de solvabiliteitsratio een negatieve impact op de grootte van de

coöperatie. Dit houdt in dat hoe hoger de solvabiliteitsratio is en dus hoe meer eigen vermogen de

onderneming aanhoudt, hoe kleiner de onderneming zal zijn. Wel kunnen de verwachtingen rond het

effect op de winstmarge bevestigd worden door dit onderzoek, daaruit blijkt dat indien de

solvabiliteitsratio toeneemt, ook de winstmarge van een coöperatie zal toenemen. Alsook de verwachting

rond het effect op de omzet stemt overeen met het onderzoek, waarbij de solvabiliteitsratio geen effect

op de omzet heeft.

Uit de vaststelling van Bhuyan en Leistritz (2001) kan afgeleid worden dat een hoog niveau eigen

vermogen nodig is om de solvabiliteit te waarborgen, wat leidt tot het succes van de coöperatie.

Kapitaal

Indien het effect op het kapitaal onderzocht werd op de grootte van de onderneming kon worden

vastgesteld dat het effect positief was, wat dus in lijn ligt met de verwachtingen die op voorhand gemaakt

werden. Dit houdt in dat grotere ondernemingen vaak over meer kapitaal beschikken, wat een logische

conclusie lijkt, aangezien grotere vennootschappen over meer volstort kapitaal moeten beschikken.

Indien het effect op de winstmarge gemeten wordt, kan er een positieve impact worden vastgesteld, wat

impliceert dat een coöperatie die over meer kapitaal beschikt een hogere winstmarge zal realiseren. Dit

stemt dan ook overeen met de verwachtingen rond deze variabele. Verder kon uit dit onderzoek ook

worden afgeleid dat kapitaal geen enkele invloed had op de omzet van een coöperatie.

Corcoran & Wilson (2010) stelden vast dat voldoende beschikbaar kapitaal een succesfactor is van de

coöperatie. Ze stelden dit echter wel vast voor werknemerscoöperaties. Gewoonlijk ontvangen de

vennoten een beperkt rendement op het ingebrachte kapitaal. Het andere deel van de winst wordt

gebruikt voor één of meerdere doelstellingen waarbij de dienstverlening aan de coöperanten centraal

staat (Gijselinckx, et al., 2008).


Uit het onderzoek blijkt dat het aantal exploitatiesubsidies geen significante impact heeft op de grootte

van de onderneming, wat dus overeenstemt met de gemaakte assumpties. Wanneer echter het effect van

exploitatiesubsidies op de winstmarge onderzocht werd, kon er geen significant verband tussen beide

variabelen worden vastgesteld, wat dus ook niet in lijn ligt met de verwachting rond deze variabele.

Wel kon er een verband gevonden worden tussen de omzet en de hoogte van de exploitatiesubsidies.

Indien een coöperatie minder subsidies ontvangt van de overheid zal deze ook een hogere omzet

realiseren, dan een coöperatie die juist veel subsidies krijgt.

53

In de literatuur werd niks gelijkaardig opgenomen, waardoor hiervoor geen vergelijking kon gemaakt

worden.

Leningen

Het onderzoek bevestigt het vermoeden dat hogere leningen meer voorkomen bij grotere

ondernemingen dan kleinere ondernemingen, dit komt waarschijnlijk door hogere investeringen die

gerealiseerd worden door grotere bedrijven. Voor de andere variabelen druist het in tegen de

verwachtingen, zo blijkt uit dit onderzoek dat de hoogte van leningen geen effect hebben op de

winstmarge van de onderneming, maar een positief effect op de omzet van een onderneming. Dit is

opnieuw een zeer merkwaardige bevinding, want dit houdt in dat indien een onderneming over veel meer

vreemd vermogen beschikt en dus financieel minder gezond is, een hogere omzet zal realiseren.

Bhuyan en Leistritz (2001) vinden voor het aantal leningen geen significante impact om te kunnen

concluderen dat leningen een succesfactor van een coöperatie zijn.

Het aantal uittredende personeelsleden

Bij deze variabelen werd op voorhand verwacht dat ze geen impact zouden hebben op de drie afhankelijke

variabelen, ook dit onderzoek bevestigd dit vermoeden.

Voor een coöperatie is het heel belangrijk om een open lidmaatschap te hebben, dit betekent dat

iedereen vrij moet kunnen in- en uittreden. Het is natuurlijk ook noodzakelijk voor een coöperatie om

adequate en loyale leden te vinden en te behouden. Volgens het onderzoek van Bhuyan en Leistritz (2001)

en ook het onderzoek door Carlberg et al. (2006) kan een lager aantal uittredende personeelsleden leiden

tot succes van coöperaties.

54

Samenvatting variabelen

Ten slotte worden de succesfactoren hieronder beknopt opgelijst. De factoren die tot succes leiden van

een coöperatie worden bekeken ten opzichte van drie variabelen, namelijk grootte van de onderneming,

de winstmarge en de turnover .

TABEL 32: VARIABELEN MET SIGNIFICANTE IMPACT

Grootte van de

onderneming Winstmarge Turnover

Operationele kosten Positief - Positief

Aantal managementleden Negatief - -


uitgedrukt in aantal personen - - Negatief

Solvabiliteitsratio Negatief Positief -

Kapitaal Positief Positief -

Exploitatiesubsidies en

andere compensaties - - Negatief

Aantal leningen Positief - Positief

Aantal personeelsleden dat

de onderneming verlaat Positief - -

Bron: Gretl

Uit dit onderzoek blijkt dat volgende variabelen kunnen aanzien worden als factoren tot succes: veel

operationele kosten, weinig managementleden, lager budget aan opleidingen en bijscholing uitgedrukt in

aantal personen, meer kapitaal, minder exploitatiesubsidies, meer leningen en meer personeelsleden die

de onderneming verlaten.

55

Kritische reflectie

Het onderzoek bracht significante resultaten met zich mee, maar sommige bevindingen waren toch

merkwaardig en zelfs tegenstrijdig met de verwachtingen. Zoals bijvoorbeeld het effect van de

solvabiliteitsratio op de winstmarge van een coöperatie.

Nadat alle variabelen en verbanden onderzocht werden, kon er vastgesteld worden dat heel wat van de

variabelen maar weinig bevraagd werden tegenover het grote aantal coöperaties in België. Bij sommige

variabelen zoals, het aantal personeelsleden dat de onderneming verlaat, was het percentage van

bevraging lager dan 40%, wat ervoor zorgt dat er een lagere kans is dat het significante resultaten zal

opleveren. Verder kan een lagere bevraging er ook toe leiden dat de richting van de impact dubieus is.

Zoals dus het effect van de solvabiliteitsratio op de winstmarge.

Dus om nog betere en meer nauwkeurige resultaten te bekomen zouden er veel meer coöperaties moeten

bevraagd worden. Zeker als er ongeveer 30.000 actieve coöperaties zijn in België, maar minder dan de

helft eigenlijk bevraagd werd. Dat er zo veel coöperaties zijn in België duidt er ook op dat ze succesvol

moeten zijn. Dus om hun situatie beter in kaart te kunnen brengen en om nauwkeuriger op zoek te kunnen

gaan naar hun succesfactoren, zijn er meer respondenten nodig.

Verder zou er bij de bevraging iets meer aandacht moeten geschonken worden aan andere aspecten dan

puur het financiële, economische aspect bij de coöperaties. Aangezien zij toch ook een belangrijke sociale

en maatschappelijk functie hebben, die in eerste instantie bestaat in het bevredigen van de behoeften

van hun leden dan het puur streven naar winst.

56

Bibliografie

Academische bronnen

Aernoudt, R. (2012). Financieel management toegepast. Intersentia.

Bosmans, P., & Delphine, D. (sd). De oprichting van een coöperatieve vennootschap met beperkte

aansprakelijkheid. België: Febecoop Adviesbureau.

Carlberg, J. G., Ward, C. E., & Holcomb, R. B. (2006). Success factor for new generation cooperatives.

International Food and Agribusiness Management Review, 9(1), 33-52.

CBN. (2011, mei 4). CBN-advies 2011/13 - Overheidssubsidies. België.

Cecon, F. (2009). Co-operation - a key for better qualilty in a globalized world. Administratie si

Management Public, 120-147.

Comissie, E. (2016). De toekomstige leiders van Europa: het starters- en ophalingsinitiatief. Straatsburg:

Europese commissie.

Corcoran, H., & Wilson, D. (2010). The worker co-operative movements in Italy, Mondragon and France:

Context, success factors and lessons. Canadian Worker Cooperative Federation.

De Backer, K., & Veugelers, R. (2001). Een profiel van Vlaamse en Belgische ondernemingen binnen

strategische allianties. Tijdschrift voor economie en management, 385-404.

Defourny, J., Simon, M., & Adam, S. (2002). De coöperaties in België: een beweging met toekomst? .

Leuven: Van Halenwyck.

Delembre, E., Everaert, P., & Verhoeye, J. (2016). Handboek boekhouden. Intersentia.

Desmidt, S., & Verrue, J. (2016). Strategic Management. New York: McGraw-Hill Education.

Everaert, H., & van Peet, A. (2006). Kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Kenniskring

Gedragsproblemen in de Onderwijspraktijk Publicatie, 11, 2-50.

Fischer, T., & Julsing, M. (2014). Onderzoek doen!: kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Noordhoff.

Galle, R. C. (1994). De coöperatieve ondernemingsvorm: analyse van een krachtenbundeling. Nederland:

Stichting Maatschappij en Onderneming, 's Gravenhage.

Gijselinckx, C., & Deneffe, P. (2010). Coöperatief ondernemen: werkbaar en weerbaar. De Gids op

Maatschappelijk Gebied, 101(7), 20-27.

Gijselinckx, C., Coates, A., & Deneffe, P. (2011). Coöperatieve antwoorden op maatschappelijke

uitdagingen.

Gijselinckx, C., Van Opstal, W., & Develtere, P. (2008). Coöperatief ondernemen in België: theorie en

praktijk. Leuven: Acco.

57

Hubert, O., Heidi, V. B., & Charles, V. W. (2012). Handboek financiële analyse van de onderneming.

Antwerpen: Intersentia.

Koop, G. (2006). Analysis of financial data. Oxford: John Wiley & Sons.

Lambrechts, G. (2013). Coöperaties en producentenorganisaties. Departement Landbouw en Visserij,

Landbouw- en Visserijbeleid. België: Vlaamse Overheid.

McLeod, A. (2006). Types of cooperatives. America: Northwest Cooperative Development center.

Mérel, P., Saitone, T., & Sexton, R. (2009). Cooperatives and quality-differentiated markets: Strengths,

Weaknesses and Modeling Approaches. Journal of rural coopertion, 201-224.

Nissim, D., & Penman, S. H. (2001). Ratio analysis and equity valuation: From research to practice.

Review of accounting studies; 6(1), 109-154.

Ooghe, H., Vander Bauwhede, H., & Van Wymeersch, C. (2012). Financiële Analyse. Intersentia.

Pryor, B. F. (1983). The Economics of Production Cooperatives: a Reader's Guide (). Annals of Public

Cooperative Economics, 54(2), 133-172.

Ruiz-Mier, F., & van Ginneken, M. (2006). Consumer cooperatives: An alternative institutional model for

delivery of urban water supply and sanitation services? Water Supply and Sanitation Board.

Sebastian, D., & Johan, V. (2016). Strategic Management. New York: Mc Graw Hill Education.

van de Laar, S. (2010). Samen sterker: Samenwerking tussen gemeenten geanalyseerd. Delft: Eburon

Uitgeverij B.V.

van Dijk, G., & Klep L. (2005). Als 'de markt' faalt: inleiding tot coöperatie. Schoonhoven : Academic

Service.

Van Molle, L., Goossens, M., Buyst, E., & van der Wee, H. (2002). Cera, 1892 - 1998. De kracht van

coöperatieve solidariteit. Antwerpen: Mercatorfonds.

Van Opstal, W. (2011). Coöperaties in zorg. Een verkenning van vraagstukken en goede praktijken in

binnen- en buitenland. Leuven: CESOC-KHLeuven.

Van Opstal, W. (2012). Coöperaties in België. Profielschets 2005-2010. Leuven, België: CESOC-KHLeuven

& Coopburo.

Van Opstal, W. (2013). Coöperaties in Belgie. Top 100 van de grootste coöperatieve vennootschappen in

2011. Leuven, België: CESOC-KHLeuven & Coopburo.

Van Opstal, W., Coates, A., & Uddin, I. (2014). Bouwstenen van coöperatief ondernemen in Vlaanderen.

België: Nevelland.

Wolbers, M. (1998). Opleiding en werksloosheid, over de invloed van diploma's op de stromen tussen

werk en werkloosheid. Mensen en Maatschappij, 73(2), 176-194.

58

Internetbronnen

Coöperatief Vlaanderen. Wat is een coöperatie?. Geraadpleegd op 17 oktober 2016 via

http://www.cooperatiefvlaanderen.be/wat-is-een-cooperatie

Van Dale. Geraadpleegd op 17 oktober 2016 via http://www.vandale.be/

International Co-operative Alliance. What is a co-operative?. Geraadpleegd op 17 oktober 2016 via

http://ica.coop/en/what-co-operative

Coopkracht. De 7 ICA-principes. Geraadpleegd op 17 oktober 2016 via

https://www.icakompas.be/homepage/inleiding/de-7-ica-principes

Vlaamse Overheid. Rechtsvorm of juridisch statuut van uw onderneming. Geraadpleegd op 23 oktober

2016 via https://www.vlaanderen.be/nl/ondernemen/een-eigen-zaak-starten/rechtsvorm-juridisch-

statuut-van-uw-onderneming

Coopkracht. Coöperatieve vennootschap met sociaal oogmerk. Geraadpleegd op 23 oktober 2016 via

http://coopkracht.org/

Cera Coopburo. Ondernemingscoöperaties. Geraadpleegd op 31 oktober 2016 via

http://www.coopburo.be/types-cooperaties/ondernemingencooperaties

Vlaamse overheid. Activiteitencoöperatie. Geraadpleegd op 31 oktober 2016 via

https://www.vlaanderen.be/nl/ondernemen/een-eigen-zaak-starten/activiteitencooperatie

Milcobel. De Milcobel geschiedenis. Geraadpleegd op 2 november 2016 via

http://www.milcobel.be/nl/over-ons/de-milcobel-geschiedenis

Worldbank. De tien grootste economieën. Geraadpleegd op 2 november 2016 via

http://databank.worldbank.org/data/download/GDP.pdf

Swift. Organisation & Governance. Geraadpleegd op 20 november 2016 via

https://www.swift.com/about-us/organisation-governance

Prik & Tik. Over ons. Geraadpleegd op 2 december 2016 via

http://www.prikentik-uw-drankenspecialist.be/nl/over_ons

Cera. Over Cera. Geraadpleegd op 28 februari 2017 via https://www.cera.be/nl/OverCera/Missie

Bureau van Dijk. Onze expertise. Geraadpleegd op 28 februari 2017 via

http://www.bvdinfo.com/nl-be/over-bvd-1/onze-expertise

Coöperatief Vlaanderen. Korte historiek. Geraadpleegd op 30 april 2017 via

http://www.cooperatiefvlaanderen.be/korte-historiek

59

Wetboeken

Vennootschapswetboek. Wetboek van vennootschappen, boek VII, art. 350. Geraadpleegd op 2

november 2016 via http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/change_lg.pl?

language=nl&la=N&cn=1999050769&table_name=wet

Vennootschapswetboek. Wetboek van vennootschappen, boek VII, art. 352. Geraadpleegd op 2

november 2016 via http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/change_lg.pl?

language=nl&la=N&cn=1999050769&table_name=wet

COÖPERATIES IN BELGIË: FACTOREN TOT SUCCES

Documents

Transcript of COÖPERATIES IN BELGIË: FACTOREN TOT SUCCES