CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ1.1 . Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân sự.1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự.

Quản trị nhân sự là việc quản lí con người ở một đơn vị

tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp. Nó bao gồm tất cả các

chính sách, điều lệ và tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo đảm

và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công

việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự.

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp,

vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh

nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể

thiếu của doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là một

lĩnh vực quan trọng của quản lí trong mọi tổ chức của một

doanh nghiệp.

Xét về mặt kinh kế: Quản trị nhân sự giúp cho các doanh

nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất

lao động về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn

lực.

Xét về mặt xã hội: Quản trị nhân sự thể hiện rất nhân

bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị

của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ

lợi ích giữa các tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.

1.1.3. Chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Quản trị nhân sự được chia ra làm 3 chức năng chính như

sau:

1

Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo đủ số

lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công

việc để có thể tuyển đúng người đúng việc. Gồm các

hoạt động như: hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích

công việc, tuyển dụng nhân viên…

Chức năng đào tạo và phát triển nhân sự: nâng cao năng

lực, đảm bảo công nhân viên trong doanh nghiệp có các

kĩ năng, trình độ tay nghề cần thiết bằng các hoạt

động cụ thể như: huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực

hành, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ…

Chức năng duy trì nhân sự: kích thích, động viên và

duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động bằng các

hoạt động chính như: đánh giá thực hiện công việc, thù

lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ

tốt nhẹ trong doanh nghiệp…

1.2 . Nội dung của quản trị nhân sự1.2.1. Phân tích công việc

1.2.1.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc

Khái niệm:

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội

dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm

quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm

chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích

công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự,

nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị

nhân sự.

Mục đích:

2

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển

dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt

kết quả cao nhất.

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để

đáp ứng yêu cầu của công việc.

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh

giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho

việc nghiên cứu và cải thiện làm việc.

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng

thực hiện công việc.

1.2.1.2. Nội dung của phân tích công việc

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc

Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng,

quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương

tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để

mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp:

quan sát, tiếp xúc trao đổi, bản cân hỏi.

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức

năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối

quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng

công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu nhập từ thực

tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lí

cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội

3

Mô tảcông

Xácđịnh

Tiêuchuẩn về

Đánh giácông

Xếploại

dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bản mô tả công

việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình

thức người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công

việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công

việc, việc đánh giá phải chính xác, khách quan, đây là một

nhiệm vụ hết sức quan trọng bởi vì giá trị và tầm quan trọng

của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ mức lương xứng

cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc

vào phương pháp đánh giá.

Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được

sắp xếp vào 1 nhóm. Việc xếp loại công việc như thế rất tiện

lợi cho các nhà quản lí trong doanh nghiệp

1.2.2. Tuyển dụng nhân sự

Khái niệm: tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và

tuyển chọn từ nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm

nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.

1.2.2.1. Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: là quá

trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ

phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này

sang cấp khác.

4

Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: là

việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài

doanh nghiệp.

1.2.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Nội dung của tuyển dụng nhân sự bao gồm các bước:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng quản trị, quy định rõ về số lượng

thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kĩ các loại văn bản, tài liệu quy định của

nhà nước, tổ chức doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân

sự.

- Phải xác định rõ về tiêu chuẩn tuyển dụng ở khía cạnh

tiểu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, các phòng ban, đối với

cá nhân thực hiện công việc.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các

hình thức thông báo tuyển dụng sau: quảng cáo trên tivi, báo,

đài, các trung tâm lao động. tại doanh nghiệp.Các thông báo

đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết, đầy đủ thông tin về

doanh nghiệp.

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc.

- Nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về

các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên

không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra.

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các

ứng cử viên

5

- Kiểm tra trắc nghiệm phỏng vấn nhằm chọn ra các ứng

viên xuất xắc nhất.

- Phỏng vấn sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về

nhiều phương diện

- Ghi chép lại từng đặc điểm cần lưu ý đối với từng ứng

cử viên để giúp cho việc đánh giá thực hiện một cách chính

xác.

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe:

Nếu sức khỏe không được đảm bảo thì không nên tuyển

dụng, nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng

đến chất lượng công việc và hiệu quả kinh tế.

Bước 6: Đánh giá và ra quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện qua các bước, doanh nghiệp sẽ ra quyết

định tuyển dụng, hai bên cùng thỏa thuận và kí hợp đồng.

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

1.2.3.1 Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những

thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và

kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập

nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu

với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới

công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những

người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực

hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra

còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm

chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được

những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

6

1.2.3.2. Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp điều phải có sự quy hoạch về nhân

sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ

hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội

thăng tiến. Phát triển nhân sự là hoạt động thường xuyên của

mỗi doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực.

Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm

ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để

họ làm việc tốt hơn.

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản

trị.

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ

rời khỏi doanh nghiệp.

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

1.2.4 Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát

huy chất lượng của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố

trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của

bộ máy quản lí. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ

quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu

quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc

tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu

của công việc đảm nhận.

Mục đích:

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc

và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa

7

công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công

việc được thực hiện tốt.

Phương pháp sắp xếp:

Có 2 cách sắp xếp: trực tiếp và thi tuyển.

Theo cách trực tiếp: căn cứ yêu cầu công việc và năng

lực của công việc và năng lực của người lao động cấp trên có

thẩm quyền sẽ quyết định bố trí công tác vào một vị trí công

việc cụ thể.

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công tác. Ngay cả

với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi

tuyển.

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong

việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm

việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc

phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình

sử dụng cán bộ quản lí.

1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự:

Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu,phân

tích , so sánh giữa tiêu chuẩn đề ra với kết quả công việc

thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất định.

Đãi ngộ nhân sự:

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động

nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh

và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Công tác đãi ngộ được thể hiên qua các hình thức như:

8

Tiền lương: Là giá cả sức lao động được hình thành qua thõa

thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù

hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế

thị trường.

Hệ thống tiền lương: Là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả

cho nhân viên, vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương

cần phải có các yêu cầu sau:

- Cách tính lương phải đơn giản, dễ hiểu , rõ ràng.

- Phải tuân theo các quy định chung của pháp luật

như mưc lương tối thiểu, phụ cấp, làm thêm giờ.

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người,

đảm bảo sự công bằng

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ

vào tham gia công việc.Có thể trả theo ngày giờ tháng năm,

hình thức trả lương này áp dụng cho các cấp quản lý và các

nhân viên làm việc ở các phòng ban.

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không

dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong

thời gian đó.

Ngoài ra tiền lương lao động còn nhận được các khoản tiền bổ

sung như: Phụ cấp, trợ cấp tiền thưởng.

+ Phụ cấp: Là những khoản thu nhập nhằm mục đích đền bù cho

các công việc chịu thiệt thòi hoăc ưu đãi cho một số công

việc có tính chất đặc biệt.

+ Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng

không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp.

9

+ Tiền lương: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt

nguyên tắc phân phối theo lao động.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PHÚ YÊN2.1. Tổng quan về công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Phú

Yên.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty:

Giới thiệu về công ty:

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ KHÚ YÊN.

Tên giao dịch: Petrovietnam Oil Phu Yen Joint stock

company.

Tên viết tắt: PY OIL PHÚ YÊN.

Địa chỉ: 307 Nguyễn Huệ - phường 5 - T.p Tuy Hòa – Phú

Yên.

Điện thoại: (057) 3. 828.643 Fax: (057) 3.

823.315

Email: pvoilphuyen@phuyen.pvoil.vn

Vốn điều lệ: 82.400.000.000đ

Số lượng phát hành: 8.240.000cp

10

Giấy ĐKKD số 4400114094 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh

Phú Yên. Đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày cấp 07 tháng 05

năm 2012.

Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển:

Công ty Cổ phần Vật tư Tổng hợp Phú Yên tiền thân là

Công ty Cung ứng Vật tư Thị xã Tuy Hòa được thành lập ngày

14/10/1991.

Đến ngày 02/12/1992, Công ty Cung ứng Vật tư Thị xã Tuy

Hòa được thành lập lại với hình thức Doanh nghiệp Nhà nước

theo Nghị định 338/HĐBT, có tên gọi Công ty vật tư tổng hợp

Phú Yên, trực thuộc Sở Thương mại và Du lịch tỉnh Phú Yên.

Căn cứ Quyết định số 1910/QĐ-UBND ngày 01/12/2006 của

UBND tỉnh Phú Yên, Công ty được chuyển đổi thành Công ty

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH 1TV) Vật tư tổng hợp

Phú Yên, là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước trực thuộc UBND

tỉnh Phú Yên, với tên giao dịch viết tắc là PYGEMACO.

Đến ngày 15/06/2007, quyền đại diện vốn chủ sở hữu tại

PYGEMACO được chuyển giao từ UBND tỉnh Phú Yên về Tổng Công

ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước theo Quyết định số

151/2005/QĐ-TTg ngày 20/06/2005 của Thủ tướng Chính phủ.

Từ 01/01/2012. công ty đổi tên thành công ty Cổ phần

xăng dầu dầu khí Phú Yên

Lĩnh vực kinh doanh: Phân phối, bán lẻ xăng dầu

11

2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng

ban tại công ty.

2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức công ty:

2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban:

Giám đốc

GĐ lãnh đạo và quản lý toàn diện các mặt công tác của

Công ty theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn quy định tại Điều

lệ tổ chức và hoạt động của Công tyđược ĐHĐCĐ thành lập thông

qua (Điều lệ Công ty). Trực tiếp chỉ đạo các lĩnh vực sản

xuất, kinh doanh, đầu tư xây dựng mang tính chiến lược ảnh

hưởng lớn đến phát triển lâu dài của Công ty.

Điều hành hoạt động của công ty: tổ chức thực hiện chiến

lược phát triển, kế hoạch kinh doanh,các dự án đầu tư, đại

diện Công ty ký kết và chỉ đạo thực hiện các hợp đồng kinh tế

dân sự.

Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn của Công

ty, dự án đầu tư, liên doanh, đề án tổ chức quản lý của Công

Ty

12

Phó. GĐ

P. Kinh Doanh

P.Tổ chức - Hành chính

Kho xăng dầu Vũng

Rô 10 CHXD

P. Kế Toán- Tài

vụ

Phòng Kế Hoạch – Đầu

tư

GIÁM ĐỐC

Chịu sự giám sát, kiểm tra của các cơ quan Nhà nước có

thẩm quyền theo quy định của pháp luật.

Thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn khác quy định điều lệ

tại Công Ty.

Phó Giám đốc

Là người giúp GĐ quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh

của công ty. Tiến hành xây dựng kế hoạch kinh doanh, quản lý

hàng hóa nghiên cứu thị trường và các công tác xây dựng cơ

bản. Phó GĐ được GĐ ủy quyền ký kết các hợp đồng kinh tế thay

mặt GĐ giải quyết công việc khi GĐ đi vắng.

Phòng Tổ chức - Hành chính

Tham mưu giúp việc cho GĐ Công ty trên các lĩnh vực:

Tổ chức bộ máy, quản lý nhân sự, tiền lương, tuyển dụng

lao động, sắp xếp, phân công lao động.

Giải quyết các chế độ, quyền lợi cho người lao động theo

luật như: BHXH, hưu trí, thôi việc…

Thực các công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật, nâng

lương, đào tạo…….

Thực hiện các công việc thuộc lĩnh vực quản trị hành

chính như: Văn thư, soạn thảo văn bản hành chính, lưu trữ tài

liệu, hồ sơ cán bộ, sửa chữa nhỏ, tổ chức tiếp khách, hội

họp…

Trưởng phòng Tổ Chức – Hành Chính được GĐ ủy quyền ký một

số giấy tờ thuộc nghiệp vụ hành chính.

Phòng kinh doanh

13

Thực hiện mọi chức năng, trách nhiệm liên quan đến quản

lý và kinh doanh bán buôn, bán lẻ xăng dầu cụ thể là:

- Chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh xăng dầu,

trực tiếp tổ chức kinh doanh trên thị trường, quản lý các cửa

hàng bán lẻ và đội xe chuyển xăng dầu chịu trách nhiệm về

tính chính xác các chỉ tiêu ghi trên hóa đơn bán hàng, trường

hợp có sự sai sót nhầm lẫn Lãnh đạo phòng kinh doanh phải

chịu trách nhiệm trước GĐ.

- Báo cáo định kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm về số

lượng tiêu thụ và tình hình công nợ của từng Tổng dại lý, đại

lý, từng khách hàng giám sát tình hình hoạt động kinh doanh,

tình hình thanh toán của khách hàng, giải quyết các công việc

phát sinh trong quá trình mua bán.

Phòng Kế toán - Tài vụ

Thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài

chính kế toán đúng theo qui định của Nhà nước về chuẩn mực kế

toán, chế độ kế toán và Luật Kế toán.

Chịu trách nhiệm về công tác tài chính kế toán, về quản

lý sử dụng tài sản, vật tư tiền vốn, chi phí của đơn vị

Tổ chức tốt việc kiểm tra kế toán nội bộ, hưóng dẫn kịp

thời các chế độ, thể lệ tài chính của kế toán Nhà nước và quy

định của cấp trên. Tổ chức kiểm tra xét duyệt các báo cáo

thống kê của từng đơn vị trực thuộc gửi đến, trên cơ sở tổng

hợp thành báo cáo chung toàn Công ty.

Phản ánh kịp thời chính xác tình hình kinh doanh, chi phí

mua hàng, chi phí bán hàng, các khoản nộp ngân sách, các

khoản công nợ, tài sản của Công ty trong báo cáo quyết toán

theo định kỳ quý, năm.

14

Phòng Kế hoạch - Đầu tư

Thực hiện mọi chức năng, nhiệm vụ liên quan đến kế hoạch

sản xuất kinh doanh và đầu tư của Công ty cụ thể:

Tham mưu cho GĐ trong công tác đầu tư xây dựng cơ sở vật

chất kỹ thuật ( phát triển hệ thống kho cảng, Cửa hàng xăng

dầu) của Công ty, đầu tư trang thiết bị hệ thống biểu hiệu

quảng cáo cho khách hàng phù hợp với kế hoạch, chiếc lược

phát triển nhiệm vụ Tổng công ty giao.

Tham gia đánh giá hiệu quả kinh tế các dự án đầu tư xây

dựng cơ bản, các hoạt động sản xuất kinh doanh, các hợp đồng

và theo dõi, giám sát tiến độ việc thực hiện các hợp đồng do

công ty ký kết hoặc Tổng công ty ủy quyền cho các đơn vị trực

tiếp ký hợp đồng.

Kho Xăng dầu Vũng Rô

Kho xăng dầu Vũng Rô có nhiệm vụ theo dõi tổ chức tiếp

nhận, dự trữ, bảo quản các mặt hàng xăng dầu và xuất bán hàng

theo quy định của Công ty. Dung tích 15.000 m3.

Chỉ được xuất xăng, dầu ra khỏi kho khi có lệnh của công

ty hoặc đơn vị gửi hàng ( nếu có). Trực tiếp liên hệ các cơ

quan chức năng đo lường để kiểm định bồn bể, phao neo, đo

đạt, các thông số môi trường như: nước thải, không khí, chất

thải rắn, tiến ồn,..trình duyệt thực hiện…

Các cửa hàng xăng dầu của Công ty

Cửa hàng bán lẻ xăng dầu có nhiệm vụ tiếp nhận, dự trữ

các mặt hàng xăng dầu của Công ty, tổ chức bán ra, phục vụ

nhu cầu sản xuất và tiêu dùng của khách hàng.

Thủ kho cửa hàng xăng dầu chịu trách nhiệm trước trưởng

phòng kinh doanh và trước GĐ Công ty về toàn bộ hoạt động của

15

cửa hàng do mình phụ trách. Có trách nhiệm tuyệt đối an toàn

tài sản hàng hóa thực hiện tốt công tác phong cháy chữa cháy,

lụt bão. Kịp thời báo cáo với lãnh đạo phòng kinh doanh về

tình hình hoạt động kinh doanh nhu cầu thị trường đề phòng có

biện pháp chỉ đạo thưc hiện nhiệm vụ.

2.1.4. Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian qua.

Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua:

Bảng 2.1.4: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của 2 năm 2010 - 2011:

ĐVT:Đồng

STT CHỈ TIÊU NĂM 2010 NĂM 20111 Doanh thu bán hàng 998.503.903.2

26

1.288.742.792

.1152 Các khoản giảm trừ3 Doanh thu thuần 998.503.903.2

26

1.288.742.792

.1154 Giá vốn hàng bán 962.846.579.2

52

1.249.975.447

.6455 Lợi nhuận gộp 35.657.323.97

4

38.767.344.47

06 Doanh thu hoạt động tài

chính

1.120.126.785 16.995.040.52

67 Chi phí hoạt động tài chính 8.779.608.589 18.962.040.54

5

16

8 Chi phí bán hàng 15.239.950.80

9

20.671.473.19

89 Chi phí quản lý doanh nghiệp 11.776.036.11

6

12.790.310.61

210 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

kinh doanh

981.855.245 3.338.560.641

11 Thu nhập khác 5.681.229.347 15.162.000.76

912 Chi phí khác 65.000.00013 Tổng lợi nhuận trước thuế 6.598.084.592 18.464.561.41

014 Thuế thu nhập doanh nghiệp

phải nộp

1.649.521.148 4.616.140.353

15 Tổng lợi nhuận sau thuế 4.948.563.444 13.848.421.05

8[Nguồn: Phòng kế toán]

Nhận xét: Qua bảng phân tích tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh thông qua một số chỉ tiêu ta thấy:

Doanh thu thuần năm 2011 là 1.288.742.792.115 đồng so với

năm 2010 là 998.503.903.226 đồng thì doanh thu thuần tăng

290.238.888.889 đồng, tương đương tăng 29,1% so với năm 2010.

Lợi nhuận thuần năm 2011 là 38.767.344.470 đồng, sang năm

2010 là 35.657.323.974 đồng, tương đương tăng 8,7%.

Hiện nay, do những ưu đãi của Nhà nước: Như miễn thuế

GTGT nhập khẩu… nên dẫn đến lợi nhuận sau thuế của công ty

các năm đều cao và không ngừng tăng lên.

17

Cụ thể năm 2010 lợi nhuận sau thuế của công ty là làm ăn

có lãi 4.948.563.444 đồng năm 2011 công ty làm ăn có lãi hơn

là 13.848.421.058 đồng, tương đương 179,8% so với năm 2010.

Kết luận: Trong 2 năm 2010 – 2011 lợi nhuận sau thuế của

công ty tăng lên hằng năm. Điều này cho thấy kết quả kinh

doanh của công ty là rất tốt. Nhìn chung sự tăng lên của lợi

nhuận là do doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công

ty tăng lên đáng kể qua mỗi năm.

Những chỉ tiêu về kết quả trong hoạt động tiêu thụ kinh

doanh trong bảng trên đã thể hiện rất rõ xu hướng phát triển

kinh doanh cũng như xu hướng hiệu quả kinh doanh ngày càng

tăng của Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Phú Yên.

2.2. Thực về trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xăng

dầu dầu khí Phú Yên.2.2.1. Tình hình quản trị nhân sự tại công ty.

2.2.1.1. Cơ cấu nhân sự của công ty trong thời gian qua:

Cơ cấu lực lượng nhân sự của công tyBảng 2.2.1.1/1 Lực lượng nhân sự của công ty

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011Số lượng lao động: 128 131

- Lao động trực tiếp: 49 50- Lao động gián tiếp 79 81

Trình độ:- Đại học 40 41- Cao đẳng 02 03- Trung cấp 15 15- Công nhân kỹ thuật 33 34- Chưa đào tạo 38 38

18

Giới tính:- Nam 102 105- Nữ 26 26

[Nguồn: Phòng tổ chức hành chính]

Qua bảng số liệu ta thấy, tổng số lao động trong công ty

có sự thay đổi, cụ thể năm 2011 là 131 người tăng 03 người

so với năm 2010.

Xét theo vai trò người lao động:

- Lao động gián tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn

trong tổng số lao động, tập trung ở các bộ phận chức

năng. Số lao động gián tiếp tăng dần qua các năm.

Năm 2011 tăng 02 người so với năm 2010.

- Số lao động trực tiếp của công ty tập trung chủ yếu

ở kho xăng dầu và cũng tăng qua từng năm, cụ thể:

năm 2011 tăng 01 người so với năm 2010.

Xét theo trình độ nhân sự

- Số lượng cán bộ công nhân viên ở công ty có trình độ

đại học và cao đẳng chiếm khoảng 34,65% ( năm 2011)

và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến

lãnh đạo cấp cơ sở.

- Qua bảng số liệu ta thấy số lượng cán bộ công nhân

viên có trình độ đại học và cao đẳng tăng dần qua

các năm còn số lượng cán bộ công nhân viên có trình

độ trung cấp, công nhân kỹ thuật và chưa đào tạo

tương đối ổn định qua 2 năm. Nguyên nhân là do công

tác đào tạo của công ty được chú trọng và thực hiện

tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao

động đầu vào tăng.

19

Xét theo giới tính

- Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong công

ty và giữ tương đối ổn định qua các năm (khoảng

82,68%). Lao động nam chủ yếu là lao động trực tiếp.

- Còn lao động nữ trong công ty chiếm tỉ trọng ít hơn

(khoảng 17,32%) thường là lao động gián tiếp, tập

trung ở các khối phòng ban chức năng.

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của công ty.

Bảng 2.2.1.1/2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của công ty

năm 2011:

Khoảng tuổi Tổng số Phần trăm (%)20 – 30 54 41,2231 – 40 40 30,5441 – 50 31 23,6651 – 60 06 4.58Tổng 131 100

[Nguồn: Phòng tổ chức hành chính]

Đội ngũ lao động của công ty có tuổi đời còn trẻ. Khoảng

tuổi 20 – 40 của công ty chiếm 71,76%. Do đặc điểm của công

ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2010 độ

tuổi người lao động trong khoảng 20 – 40 chiếm đa số là phù

hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời

gian tới. Đội ngũ lao động này tuy năng động, sáng tạo, nhạy

bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế

điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường.

Nhóm tuổi 51 – 60 chiếm 4,58%, là những người đủ năm về

hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp

20

tục làm việc. Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá

lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của công ty.

2.2.1.2. Phân bổ nhân sự trong công ty:

Bảng 2.2.1.2: Phân bổ nhân sự theo phòng ban chức năng 2010 – 2011:

Phân theo chức năngNăm 2010 Năm 2011

Số người Tỉ lệ

(%)

Số

người

Tỉ lệ

(%)Ban Giám đốc 02 1,56 02 1,53Phòng tổ chức hành

chính

10 7,81 10 7,63

Phòng kinh doanh 80 62,5 81 61,83Phòng kế toán - tài

chính

06 4,69 06 4,58

Phòng Kế hoạch – Đầu tư 03 2,35 03 2,29Kho xăng dầu Vũng Rô 27 21,09 29 22,14

Tổng 128 100 131 100[Nguồn: Phòng tổ chức hành chính]

Nhận xét: Trong Công ty việc phân bổ nhân sự do Ban Giám

đốc quyết định và phòng tổ chức thi hành quyết định đó.

Ban Giám đốc Công ty gồm có: 01 Giám đốc và 01 phó Giám

đốc phụ trách. Ban Giám đốc công ty đều có trình độ đại học

và tùy theo trình độ và năng lực từng người mà quyết định

phân bổ vào các nhiệm vụ khác nhau.

Ở các phòng ban chức năng việc phân bổ nhân sự được

thực hiện như sau ( lấy số liệu năm 2011):

- Phòng tổ chức hành chính: gồm 10 người đảm trách các công

việc như tiền lương, tiền thưởng , nhân sự , đời sống

các cán bộ công nhân viên…Trưởng phòng tổ chức hành

21

chính là người có trình độ đại học và được tập huấn về

trình độ quản lý nhân sự nói chung.Các nhân viên trong

phòng phải có nghiệp vụ hành chính , hiểu rõ về hệ thống

tiền lương và cách tính lương hiện hành của Nhà nước.

- Phòng kinh doanh : gồm 81 người,Trưởng phòng kinh doanh

phải là người có trình độ đại học, phải hiểu biết về thị

trường đồng thời cũng phải hiểu biết về công nghệ sản

xuất kinh doanh của công ty. Các nhân viên trong phòng

kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo

nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà

công ty đang kinh doanh.

- Phòng kế toán tài chính: gồm 6 người, người kế toán trưởng

phải là người đã tốt nghiệp đại học chuyên nghành về tài

chính kế toán .Còn các nhân viên trong phòng phải có

trình độ về nghiệp vụ kế toán ,biết sử dụng máy tính

thành thạo, có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc tổ

chức thực hiện tốt hạch toán kinh tế…thông qua việc đưa

ra các biện pháp sử dụng hợp lý tiền vốn, vật tư, thiết

bị trong sản xuất kinh doanh.

- Phòng Kế hoạch – Đầu tư: Điều hành các hoạt động chung của bộ máy

công ty; Tổ chức điều hòa, phối hợp hoạt động của các Phòng,

Ban, đơn vị trong Công ty để thực hiện kế hoạch, công tác

chuẩn bị đầu tư, tiến trình và kết quả đầu tư của Công ty.

Phòng gồm 3 người, Trưởng phòng Kế hoạch - Đầu tư phải là

người có trình độ đại học hoặc trên đại học, phải nắm rõ cụ

thể về công ty. Các nhân viên trong phòng phải am hiểu về

công ty và thị trường tiêu thụ.

22

- Kho xăng dầu Vũng Rô: Gồm 27 người, có nhiệm vụ theo dõi tổ chức

tiếp nhận, dự trữ, bảo quản các mặt hàng xăng dầu và xuất

bán hàng theo quy định của Công ty. Dung tích 15.000 m3.

Chỉ được xuất xăng, dầu ra khỏi kho khi có lệnh của công

ty hoặc đơn vị gửi hàng (nếu có). Trực tiếp liên hệ các

cơ quan chức năng đo lường để kiểm định bồn bể, phao neo,

đo đạt, các thông số môi trường như: nước thải, không

khí, chất thải rắn, tiến ồn,…trình duyệt thực hiện…

2.2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty.

2.2.2.1. Tình hình tuyển dụng:Bảng 2.2.2.1: Tình hình tuyển dụng của công ty trong thời

gian qua:

Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011Tổng số lao động 128 131Tổng số lao động tuyển dụng: 03

Ổn định.

Không tuyển

dụng.

- Đại học 02- Cao đẳng- Trung cấp- CNKT 01- Lao động phổ thông

[Nguồn: Phòng tổ chức hành chính]

Nhận xét: Năm 2010 tuyển 03 lao động, 02 lao động có trình

độ đại học, 01 lao động là công nhân kỹ thuật. Nhưng đến năm

2011 thì ổn định, không tuyển dụng thêm. Vì:

- Năm 2010 bổ sung lao động cho các cửa hàng xăng dầu được

xây dựng mới.

23

- Công tác quản lý lao động đã đi vào nề nếp, đã có ý thức

tiết giảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng năng suất.

Các trường hợp tăng tuyệt đối về lao động đều được cân

nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo công ty trước khi thực

hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có phương án báo

cáo và thống nhất với công ty.

2.2.2.2 Công tác tuyển dụng lao động của công ty.

Công tác tuyển dụng được công ty đặc biệt quan tâm vì

mục tiêu của công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ

không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng

lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công

việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình,

hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được

các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua biểu trên,

ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về

chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học

và trung cấp năm sau tăng cao hơn năm trước.

Hình thức tuyển dụng của tổng công ty:

Thi tuyển trực tiếp

Các bước tiến hành như sau:

Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng

Đây là công việc của phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức

cán bộ quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty có

nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn

nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt

để ổn định tổ chức.

Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của

công ty, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn càn thiết cho công

24

tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ; ngoại ngữ; tin học;

sức khoẻ …

Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Thông báo tuyển dụng được dán ở bảng thông báo của trụ

sở đơn vị tuyển dụng, thông báo trong nội bộ công ty. Đối với

những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo.

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Phòng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên

cứu hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không

đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho công ty giảm chi phí cho

các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo.

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển

Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu

về hồ sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển

gồm trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng phòng hoặc trưởng đơn

vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng

ban liên quan.

Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển

gồm 3 môn: chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học.

Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ

Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi

tuyển phải kiểm tra sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị

loại.

Bước 6: Thử việc

Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng.

Nếu trong quá trình thử việc được đánh giá tốt thì được kí

hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2 năm, ứng

viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành

25

nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ

thì sẽ được kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn.

Bước 7: Ra quyết định

Giám đốc công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao

động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được kí kết giữa giám

đốc công ty và người lao động

2.2.3 Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự của công ty:

Mục đích của công tác đào tạo nhân sự trong Công ty nhằm

khắc phục các tồn tại,nâng cao trình độ chuyên môn cho người

lao động, tạo ra đội ngũ lao động chuyên môn có chất lượng

cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua sử dụng nguồn nhân

lực.

Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ được bù đắp

những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền

đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới,được mở rộng tầm

hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao

mà có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung

quanh ảnh hưởng đến công việc

Hằng năm công ty đều trích ra khoảng 10% quỹ đầu tư phát

triển dành cho đào tạo. Đối với bất kỳ một tổ chức nào khi

thực hiện đào tạo thì chi phí cũng là khoản quan tâm đầu

tiên. Nếu không dự tính chi phí đào tạo trước có thể dẫn đến

chi phí đào tạo vượt khỏi khả năng chi trả của công ty.

Sau các bước trên công ty xác định các mục chi phí rõ

ràng để từ đó tổng hợp mọi chi phí đào tạo cho một khoá đào

tạo. Khi đó nhà quản lý sẽ dễ dàng chi tiêu cũng như quản lý

và theo dõi chi phí dễ dàng hơn, nhà quản lý sẽ vạch ra các

loại chi phí cho đào tạo.

26

Bảng 2.2.3: Kế hoạch và chi phí đào tạo lao động năm 2012:

Các khóa đào tạo

Hình

thức

đào tạo

Thời

lượng

Số

học

viên

Chi phí(Triệu VNĐ)

Đào tạo chuyên sâu về

CMNV- Quản lý kinh tế + Kỹ

thuật

Tập

trung

1 – 2

tháng10 15

Đào tạo về quản lý- CEO, CCO, CFO… Tập

trung2 tháng 5 45

Bồi dưỡng thường xuyên về

CMNV- ATLĐ, Bảo vệ môi

trường

Tập

trung3 ngày 20 20

- Phòng cháy chữa cháy Tập

trung3 ngày 40 8

- Nghiệp vụ văn phòng,

văn thư lưu trữ, Tin

học, Kế toán…

Tập

trung5 ngày 10 12

- Nghiệp vụ đầu tư, đấu

thầu, quản lý dự án.

Tập

trung1 tuần 5 8

Đào tạo các kỹ năng công

tác- Quản lý doanh nghiệp 3 – 4

ngày10 10

- Kỹ năng nghiệp vụ 3 – 4 10 10

27

kinh doanh ngàyTỔNG CỘNG 110 128

[Nguồn: Phòng tổ chức hành chính]

Qua bảng số liệu trên cho ta thấy kế hoạch đào tạo của

Công ty chủ yếu là đào tạo về công tác chuyên môn, quản lý

và các kỹ năng công tác, theo hình thức tập trung trong

khoảng thời gian ngắn, các khoản chi phí dùng để chi trả cho

việc đi lại, ăn uống , tiền học phí và tiền thuê các giảng

viên về đào tạo.

Đây là một trong những công tác được công ty quan tâm.

Hằng năm công ty đã dành ra rất nhiều kinh phí cho công tác

này. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty đã

góp phần nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ

công nhân viên trong công ty. Giúp cho công ty tránh được

tình trạng tụt hậu về trình độ của cán bộ công nhân viên

trong công ty. Chính nhờ công tác này mà cán bộ công nhân

trong công ty có thể làm chủ được những máy móc công nghệ

mới trong một khoảng thời gian ngắn. Thêm vào đó, cán bộ

công nhân viên trong công ty còn được học hỏi về các kiến

thức về vệ sinh an toàn, phòng cháy chữa cháy...

2.2.4. Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại công ty.

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua tiền

lương, tiền thưởng, một số phụ cấp cấp và thu nhập khác

Tiền lương

28

Cán bộ công nhân viên trong công ty là những cán bộ viên

chức nhà nước, do đó mức tiền lương được hưởng theo quy định

của nhà nước. Mỗi cán bộ có mã ngạch, bậc lương, hệ số lương

tuỳ theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình.

Ngoài ra, đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách

sẽ được hưởng phụ cấp độc hại. Công ty dựa vào các tiêu chuẩn

đã quy định để xét lập báo cáo lương. Tiền lương của cán bộ

công nhân viên tại công ty được tính theo 2 vòng:

Vòng 1: Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương

cơ bản * Mức lương tối thiểu

(Với mức lương tối thiểu hiện nay là 1.050.000

đồng)

Vòng 2: Lương theo chức danh công việc, phụ

thuộc vào độ phức tạp của công việc

Tiền thưởng

Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và

dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của công ty

hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và

tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua

khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen thưởng

hàng năm, bình chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu để đề

nghị cấp trên khen thưởng.

Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập

thể là không nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần,

thông qua các danh hiệu thi đua của công ty như: trao giấy

khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, cấp

ngành cho cán bộ

Các phúc lợi

29

Các cán bộ công nhân viên trong công ty được hưởng các

khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT,

kinh phí công đoàn.

Bên cạnh đó, ban lãnh đạo và ban chấp hành công đoàn

công ty cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể

cán bộ công nhân viên trong công ty, điều này được thể hiện

qua nhiều hành động cụ thể:

Hằng năm, công ty đã tổ chức cho các cán bộ công nhân

viên đi nghỉ mát , tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả

trong và ngoài nước. Thực hiện chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ

với nguồn kinh phí BHXH theo quy định mới.

Bên cạnh đó tổng công ty luôn chú trọng đến công tác xã

hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ

của người lao động. Với các hình thức:

- Ủng hộ đồng bào bão lụt, thiên tai

- Xây nhà tình nghĩa

- Ủng hộ quỹ bảo trợ trẻ em

- Phụng dưỡng bà mẹ anh hùng

- Ủng hộ quỹ hỗ trợ khó khăn của công đoàn Bộ Thương

Mại

Kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên ở công

ty được thực hiện chủ yếu thông qua việc trả lương, tiền

thưởng và sự chăm lo của công ty đối với cán bộ công nhân

viên. Thu nhập bình quân của người lao động trong công ty

không ngừng được tăng lên trong các năm:

Bảng 2.2.4.1: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công

ty

ĐVT: Đồng

30

Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011

Lương bình quân 6.240.000 6.630.000Thưởng bình quân 630.000 670.000Tổng thu nhập

bình quân

6.870.000 7.300.000

[Nguồn: Phòng tổ chức hành chính]

Qua bảng ta thấy tiền lương bình quân và thu nhập bình

quân của cán bộ công nhân viên trong công ty tăng, cụ thể:

Năm 2011 so với năm 2010, tiền lương bình quân tăng

390.000 đồng tương đương tăng 6,25%. Tiền thưởng bình quân

cũng tăng 40.000 đồng nên tổng thu nhập bình quân cũng tăng

430.000 đồng, tương đương tăng 6,26%.

Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty còn

ít, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm.

Đây là một trong các xem xét lại của công ty vì tiền thưởng

là một hình thức đãi ngộ vật chất có tác dụng mạnh mẽ tới

người lao động.

Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối

với lao động làm thêm giờ như sau:

- Mức 150% áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày thường.

- Mức 200% áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày nghỉ hàng

tuần.

- Mức 300% áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày lễ, ngày

nghỉ có hưởng lương.

Nhìn chung tiền lương và thu nhập của người lao động luôn được quan tâm.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ 31

PHÚ YÊN3.1. Tổng hợp đánh giá về quản trị nhân sự tại công ty.

Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình

hình nhân sự của tổng công ty trong 2 năm qua, ta thấy có

những ưu, nhược điểm sau:

3.1.1 Những thành tựu đạt được.

Ban lãnh đạo

- Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, do vậy đã nhận

định đúng đắn vai trò chủ đạo của công ty. Thấy hết khó

khăn và nhiệm vụ của nhà nước giao là vừa kinh doanh có

lãi, vừa giữ vai trò điều tiết thị trường xăng dầu trong

tỉnh, nên đã có những chính sách hợp lý để lãnh đạo, điều

hành đảm bảo sự phát triển chung của công ty.

- Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng, do đó ban lãnh

đạo luôn nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh cũng như

những tình huống bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo.

- Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh

đúng đắn, quan tâm đến đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ,

nên hàng năm năng xuất lao động được cải thiện đáng kể,

tạo tiền đề cho sự phát triển trong toàn công ty.

Đội ngũ cán bộ công nhân viên:

- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn

cao, trực tiếp theo dõi và kiểm tra chất lượng sản phẩm

trước khi đưa ra thị trường, do đó các sản phẩm của công

ty đều có chất lượng tốt tạo được uy tín với khách hàng.

- Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến

thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế

32

hoạch tác nghiệp với thực tê, thực sự là cánh tay đắc lực

của ban lãnh đạo.

- Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, hàng năm

lại được đào tạo có chất lượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn

kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những

lúc khó khăn hoạn nạn.

Công tác tổ chức lao động:

- Công tác lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm

bảo số lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất

kinh doanh. Đặc biệt, có những thời điểm tình hình sản

xuất kinh doanh biến động đã có sự điều phối lao động

thích hợp, đảm bảo không gây ra tiếng độ sản xuất kinh

doanh. Đã hỗ trợ đắc lực vào giải quyết vấn đề lao động

tại các đơn vị tiến hành cổ phần hóa, tạo điều kiện cho

các đơn vị sau cổ phần hóa có điều kiện đổi mới, nâng cao

chất lượng lao động. Bộ phận lao động gián tiếp được bố

trí phù hợp với công việc, hạn chế được tình trạng dư

thừa lao động ở các phòng ban, do đó hiệu quả lao động

tăng rõ rệt.

Công tác đời sống:

- Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu

nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao

động tận tâm và có trách nhiệm với công việc.

- Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán

bộ công nhân viên trong toàn tổng công ty bằng nhiều hình

thức khác nhau: thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên

trong các dịp lễ, tết, ốm đau. Hằng năm đã tổ chức nghỉ

mát, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài

33

nước cho cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động sự

thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả.

- Phát động nhiều phong trào thi đua trong tổng công ty

như: hội thao toàn ngành, chiến sĩ thi đua, người tốt

việc tốt, lao động giỏi… Hàng năm điều có tổng kết khen

thưởng.

3.1.2. Những mặt còn hạn chế.

- Khả năng phối hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận

trong công ty, giữa các công ty xăng dầu với nhau vẫn còn

hạn chế, do đó tạo ra sự thống nhất chung, sức mạnh chung

để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Công tác quản lí đội ngũ cán bộ kĩ thuật phải được người

lao động có tay nghề cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết

khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất kinh doanh còn

trì trệ, năng xuất lao động chưa cao.

- Một số cán bộ công nhân viên trong công ty chưa có trình

độ chuyên môn, nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc

chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm

trong công việc chưa cao.

- Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền

thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng

còn quá ít, chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần

của người lao động.

- Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng

mức, chính sách sử dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu

bức thiết trước mắt, chưa được quy hoạch và đầu tư tương

xứng với yêu cầu phát triển lâu dài.

34

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự

tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Phú Yên. 3.2.1. Định hướng quản trị nhân sự của công ty trong thời

gian tới.

- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và

nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy

trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của mỗi

cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công

tác đào tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong

đội ngũ người lao động.

- Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu và thu nhập bên

cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền

lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất

chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu

quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ,

bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người

lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công

tác.

- Xóa bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám

nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được

giao.

- Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả việc sử

dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ

luật, ý thức vệ sinh công nghiệp và có tác phong công

nghiệp cao.

- Tạo sự thống nhất , đồng bộ giữa các phòng ban chức năng

với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất35

kinh doanh, chấm dứt tình tình trạng chồng chéo trong

giải quyết công việc.

- Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân

viên trong công ty cả về vật chất lẫn tinh thần.

Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và khoản

thu nhập khác.

Về tinh thần: Tổ chức các hoạt đông vui chơi, giải trí,

tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy

hơn nữa phong trào thi đua: người tốt việc tốt, lao

động giỏi, chiến sĩ thi đua…

- Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện.

3.2.2. Các giải pháp đối với công ty.

Giải pháp 1: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của

nền kinh tế, ngành xăng dầu cũng có những bước tiến đáng kể

như: Thị trường tiêu thụ được mở rộng, quy mô và ngành nghề

sản xuất cũng tăng lên, cùng với nó là sự gia tăng của lực

lượng lao động. Mặc dù số lượng lao động của công ty có xu

hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó

không theo kế hoạch, hay nói cách khác là công tác kế hoạch

hóa nguồn nhân lực tại công ty chưa được làm tốt và có thế

công tác này được nâng cao, có chất lượng, công ty cần thực

hiện những biện pháp sau:

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo công ty phải

cùng với bộ phận quản lý nhân sự thực hiện việc lập kế

hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ

ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định

mục tiêu chiến lược của công ty. Mục tiêu này nhằm trả

36

lời câu hỏi: công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế

nào để đạt đươc mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo,

bộ phận quản lí nguồn nhân lực phải phân tích hiện được

hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu

tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách

tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công

việc… Hầu như công ty chưa có hoạt động phân tích hiện

trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về

mặt số lượng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới

nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực.

- Công tác dự báo nhu cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích

hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án

cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể

đưa ra dự kiến cầu nhân lực.

- Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn

nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ

bên ngoài đó chính là số người sẽ chuyển đi trong năm, số

người nghỉ theo chế độ, số người nghỉ hưu…và có kế hoạch

trình lên trước khi có quyết định bổ sung biên chế.

- Điều tiết cung cầu nguồn nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu

biên chế, công ty cần thực hiện các về cân đối giữa cung

và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có

các hình thức như nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ có

trình độ thấp kém, nghỉ không lương… hoặc có kế hoạch có

kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt can bộ một một cách

hợp lí hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.

- Kiểm tra và đánh giá chương trình: là một bước rất cần

thiết cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực mà công ty

37

cần thực hiện. Mục tiêu của kiểm tra và đánh giá là hướng

dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các

sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn

đến các sai lệch và có tính khách quan hơn biện pháp khắc

phục nó.

Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng phân tích công việc.

Căn cứ vào thực trạng của công tác quan trị nhân sự hiện

nay tại công ty thì đối với việc phân tích công việc công

ty cần phải giải quyết một số vấn đề sau: Phân tích công

việc phải do cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một

cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng

các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận.

Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc

tổng hợp; các nhà quản trị câp cơ sở có kinh nghiệm và nắm

chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên

trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân

tích công việc chỉ là hiệu quả hơn, tránh được tình trạng

nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách

quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân

tích.

Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng.

Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công

của côn ty. Quá trình tuyển dụng thành công thì công ty mới

có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số

lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp

tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Thực

hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi

phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một

38

cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công

bằng.

Công tác tuyển dụng của công ty cần được thực hiện như

sau:

Đối với hoạt động tuyển mộ:

Trước hết, việc tuyển mộ cần được công khai trong toàn

công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia

tuyển dụng. Nếu thực hiện được điều này sẽ có lợi cho công

ty. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá

trình hòa nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ

trước, đã sống trong bầu không khí của công ty nên những

trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều.

Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin

đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông

qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các

trường đại học… Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp

cho công ty thu hút được một số lượng lớn người lao động

tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để công ty lựa chọn

những người có khả năng, thích hợp nhất đối với yêu cầu

công việc.

Đối với hoạt động tuyển chọn.

Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu

sau:

- Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lí nguồn

nhân lực, các đơn vị cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa

chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai

đoạn phỏng vấn, nếu qua được giai đoạn phỏng vấn thì công

ty mới tiến hành thử việc. Tùy theo tính chất phức tạp

39

của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp

lí. Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc

đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn , nhiệt huyết

với công việc mới được xét tuyển. Những ứng viên qua được

kì thi tuyển này thì mới được tuyển dụng vào biên chế.

- Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty, công

ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách

nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người

thật sự có trình độ, năng lực về làm việc. Tránh tình

trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động

không có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong công ty.

Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân sự

Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự là cực kì quan trọng

để tạo ra cán bộ giỏi. Mặt dù trong thời gian qua, công ty

đã chú trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến

khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ công ty học tập

nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực

hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo

lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhưng công ty cần phải

đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng của

công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu

quả, đào tạo phải trải qua một quá trình, từ lập kế hoạch

đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến

đánh giá cuối cùng của đào tạo.

Để đảm bảo sự phát triển của công ty trong những năm

tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty

40

phải là ưu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở mặt sau:

- Xây dựng đội ngũ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất

chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng

sự phát triển về sự đổi mới của công ty. Nơi nào có cán

bộ, chuyên gia giỏi, năng động, nắm bắt được yêu cầu tất

cả, có khả năng tập hợp quần chúng thì nơi đó có công tác

nghiên cứu triển khai, tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ đem

lại hiệu quả kinh tế. Vì vây, việc xây dựng, đào tạo và

bồi dưỡng đội ngũ cán bộ trong các lĩnh vực của công ty

là hết sức quan trọng.

- Đào tạo cán bộ chủ chốt: cán bộ chủ chốt là những người

có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của

công ty. Đối với các cán bộ này, công ty cần phải có

chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới đảm nhận các

công việc được giao trên cơ sở trình độ về điều kiện cụ

thể của từng người.

- Đào tạo và đào tạo lại: công ty phải thực hiện đào tạo và

đào tạo lại cán bộ. nhu cầu đào tạo lại cán bộ nhằm nâng

cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho công cụ sản

xuất kinh doanh là rất cần thiết:

+ Đối với đào tạo tại chỗ: Công ty tận dụng tối đa đội

ngũ cán bộ hiện có và hệ thống các phòng thí nghiệm được

xây dựng cho đến nay để phục vụ cho công tác này. Bên cạnh

đó việc thực hiện đào tạo tại chỗ cũng sẽ đạt được hiệu quả

nếu công ty mời được các chuyên gia ở các trường đại học

trong và ngoài nước về giảng dạy.

41

+ Đào tạo ngoài công ty: Công ty cử cán bộ đi học tại

các trường đại học chính quy ở trong nước, dự các khóa huấn

luyện ở các trường, các viện. Phương pháp này có ưu điểm là

tạo điều kiện cho cán bộ tập trung học và nắm bắt được lí

luận một cách có hệ thống, nâng cao khả năng sáng tạo của

cán bộ và nhân viên.

+ Đào tạo ngoài nước: Công tác xét tuyển đi đào tạo ở

nước ngoài phải tổ chức cẩn thận, chu đáo hơn như tổ chức

thi tuyển trong đó: nội dung thi tuyển phải có yêu cầu cao

về trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Công ty nên

có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi dự các khóa

huấn luyện hoặc tập sự dự các hội thảo ở nước ngoài…

Giải pháp 5: Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của công ty

Bộ máy quản lý của công ty có vai trò quyết định trong việc

tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của công ty. Vì vậy,

để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả công ty cần phải hoàn

thiện bộ máy tổ chức cũng như phát huy hơn nữa vai trò của

các bộ phận trong hoạt động của mình.

Các phòng ban chức năng phải phát huy hơn nữa vai trò

hoạt động của mình trong việc tham gia cho lãnh đạo công ty

về các mặt hoạt động. bộ phận quản lí nguồn nhân lực có

nhiệm vụ thảo luận cho giám đốc về những vấn đề: phương

hướng chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển nhân sự của

công ty; các nội dung chủ yếu, các chỉ tiêu kế hoạch tuyển

dụng, đào tạo, các quy chế quản lí và đánh giá kết quả thực

hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty; thảo

luận và góp ý kiến về kế hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo bao

gồm cả đào tạo trong nước, ngoài nước dài hạn và ngắn hạn;

42

xét đề nghị khen thưởng những công trình, công nghệ đạt kết

quả xuất sắc. Khi cần thiết lãnh đạo công ty nên mời chuyên

gia, cố vấn để giải quyết công việc cụ thể trong quá trình

hoạt động của công ty.

Giải pháp 6: Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho

cán bộ công nhân một cách hợp lý.

Chế độ thưởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp

tạo động lực cơ bản cho người lao động và sử dụng người lao

động có hiệu quả trong mọi tổ chức. Nhằm thúc đẩy cán bộ

công nhân viên luôn cố gắng hết sức mình để hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ được giao. Góp phần rất lớn trong việc nâng

chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động trong tổ chức.

Để thực hiện tốt chế độ khen thưởng ngay bây giờ công ty

cần phải xây dựng được các tiêu chí đánh giá cán bộ nhân

viên trong công ty. Và tổ chức thực hiện việc đánh giá hàng

năm đối với tất cả các cán bộ và nhân viên. Có như vậy mới

có cơ sở để xem xét khen thưởng hàng năm một cách công bằng

hợp lý.

Công ty cần phải thực hiện chế độ phụ cấp cũng như các

trợ cấp khác nhằm hạn chế khó khăn và phải có chính sách

thu hút và tạo điều kiện cho cán bộ yên tâm công tác.

Về tiền lương, cán bộ công nhân viên đều được hưởng

lương từ ngân sách nhà nước. Do đó tiền lương là khoản thu

nhập chính đối với họ. Ngoài tiền lương từ ngân sách công

ty còn có phần thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ được

trích ra, bổ sung c

ho thu nhập của cán bộ công nhân viên.

43

Đối với phạt, công ty cần phải thực hiện nghiêm minh đối

với cán bộ công nhân viên không làm tròn trách nhiệm của

mình hoặc bị vi phạm kỷ luật lao động theo quy định. Quy

kết trách nhiệm cá nhân đối với các trường hợp làm mất mác

thiết bị sản xuất kinh doanh, làm hư hỏng tài sản và các

phương tiện khác. Việc áp dụng các chế độ phạt sẽ giúp cho

cán bộ công nhân viên có ý thức kỉ luật cao hơn trong khi

làm việc.

Giải pháp 7: Tiếp tục đầu tư tăng cường cơ sở vật chất kĩ thuật:

Tăng cường một số trang thiết bị kĩ thuật phục vụ cho

công tác sản xuất và nghiên cứu triển khai. Cần phải được bổ

sung về số lượng và đồng bộ hóa về chất lượng để giúp các cán

bộ nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín với

khách hàng.

Các phòng thí nghiệm trung tâm tin học tự động hóa tại

công ty cần được đầu tư và nâng cấp để đáp ứng nhu cầu nghiên

cứu và đào tạo cán bộ trong lĩnh vực xăng dầu cũng như các

nhu cầu đào tạo khác.

44