Boîte à outils du Développement Social

Boîte à outils duDéveloppement SocialContribution à la mise en œuvre de l’INDH

Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité

Gestion dudéveloppementlocal

La boîte à outil

Tr a v a i l r é a l i s é a v e c l a c o l l a b o r a t i o n d e l ’ A s s o c i a t i o n M a r o c a i n e d e S o l i d a r i t é e tde Développement (AMSED)

Ministère du DéveloppementSocial, de la Famille et

de la Solidarité

Secrétariat d’État chargé dela Famille, de l’Enfance etdes Personnes Handicapées

Entraide Nationale

Agence de DéveloppementSocial

Boîte à outils duDéveloppementSocialContribution à la mise en œuvre de l’INDH

Gestion dudéveloppementlocal

Module

1

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« La mise en œuvre de l ' Init iative nationale pour le développement humain devra, par

ail leurs, être l 'occasion pour faire émerger, dans notre pays, une véritable ingénierie

sociale, à travers l ' innovation dans les types d ' intervention, économes en moyens et à

impact maximal, étayés par des ressources humaines qualifiées et par des mécanismes

d 'observation vigi lante et objective des phénomènes de pauvreté et d 'exclusion »

Extrait du discours du 18 mai 2005 de Sa Majesté le Roi Mohamed VI, que Dieu l’assiste.

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Module 1Gestion du Développement local6

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Préfacelocal

Le développement humain place l 'être humain au centre duprocessus de développement comme pr inc ipal moteur etfinalité ultime. Les hommes et les femmes sont la principalerichesse d 'un pays et i l n 'y a pas de développement humainposs ible sans l ' impl icat ion et la part ic ipat ion des indiv i -dus et des populations là où i ls v ivent.

Le développement humain a, donc, d'abord et avant tout, une dimen-sion territoriale impliquant appropriation et pilotage communautaires.I l s u p p o s e l ' i n t é g r a t i o n e t l a p a r t i c i p a t i o n d e s d i f f é r e n t e scatégories de la population aux différentes étapes du processus,c'est-à-dire :

• En premier l ieu, le diagnostic terr itorial participatif en vue dedéterminer les besoins respectifs correspondant aux différentescatégor ies de la populat ion et à leurs attentes spéc i f iques ;cette étape doit être conduite selon une approche d 'écoute etde proximité suscitant la confiance et n 'excluant personne, carc 'est par là que commence l ' inclusion sociale.

• En deuxième lieu, la construction d'une vision du développementlocal du territoire concerné ; cette vision doit être ensuite décli-née en projets et en planification de programmes où l'organisationet les engagements réciproques sont rigoureusement précisés demanière à garantir un meil leur bien-être économique, social,culturel et sociétal au bénéfice de tous les citoyens.

• Et enf in, la mise en œuvre des projets , programmes et infra-structures, se lon des procédures codi f iées, t ransparentes etacceptées par tous, de manière à garant ir une bonne gouver-nance du développement local à l 'égard de tous les acteurs dup roce s su s : c o l l e c t i v i t é s l o ca l e s , adm in i s t r a t i on s , s o c i é técivi le, secteur privé et, bien entendu, les citoyens concernés.

PréfaceBien gérer le développement local

Module 1Gestion du Développement local 7

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La clé du succès du développement local réside dans l 'édif ication d 'un par-tenariat synergique et coopératif entre l'ensemble des acteurs du développementlocal. C 'est dire toute l ' importance de la mise en convergence des différentsprojets et programmes et de l 'association étroite de la planification ascendanteà la planif ication descendante.

La dynamique du déve loppement so l i da i re impu l sée dans no t re pay s pa rl'Initiative Nationale pour le Développement Humain accorde une place privilégiéeau développement local intégré. L ' INDH apporte, en outre, un changementméthodologique majeur dans la conduite des pol it iques, programmes et pro -jets de développement. Ce changement reflète l 'exigence nouvelle d'expertise,d' ingénierie, d'évaluation, de connaissance préalable aux décisions et de qua-l i f icat ion des ressources humaines impl iquées dans le travai l social . Cetteexigence traduit le souci d 'une eff icacité et d 'une eff ic ience accrues a ins ique la recherche d ' innovation dans les types d ' interventions en vue d 'optimi-ser et de maximiser leur impact social.

A côté de ces innovat ions méthodolog iques majeures, l ' INDH comporte uncontenu procédural extrêmement précis et centré sur le souci de la bonne gou-vernance, de l 'accountabi l i ty, (rendre compte) de la transparence et de lacoresponsabil ité sociale des différents acteurs.

Les axes d ' intervention de l ' INDH ont été définis dans le discours royal du 18mai 2005 : élargissement de l 'accès aux équipements et aux services sociauxde base - promotion d 'activités génératrices de revenus stables et d 'emplois- a ide spécif ique aux personnes en s i tuat ion précaire - renforcement de lagouvernance locale. La mise en œuvre des différents programmes (programmesrural, urbain, de lutte contre la précarité et transversal) est parfaitementcodif iée par les manuels de procédures de l ' INDH.

Cependant, les outils et les instruments d' interventions nécessitent encore uneffort de rat ional i sat ion, de modél i sat ion et de d i f fus ion pédagog ique endirection de tous les acteurs du développement social. En effet, l 'action socia-le est un métier à part entière qui ne s ' improvise pas. C 'est pour contribuer àcet effort de rational isation que le pôle social (Ministère du Développementsocial, de la Famille et de la Solidarité, Secrétariat d'Etat chargé de la Famille,de l 'Enfance et des Personnes handicapées, Entra ide nat ionale, Agence deDéveloppement social) a décidé d 'élaborer «la boîte à outi ls» du développe -ment social.

La méthode uti l isée pour l 'é laboration de cette boîte à outi ls a reposé sur :

• l'analyse des expériences accumulées par les acteurs publics, privés, asso-ciatifs et de la coopération en matière de projets de développement local ;

• la capitalisation des acquis et des success stories en vue de les diffuser ;

• la prise en compte des échecs et de la dispersion des efforts en vue deles éviter ;

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• l e t rans fe r t de savo i r - fa i re , l e s échanges f ruc tueux en mat iè re desynergie des projets, a ins i que les coordinat ions qu ' i l est nécessaired'établir ;

• l a p r i s e en c ompte de l ' a ppo r t p r o cédu r a l ma jeu r de l ' I NDH e t del 'exigence r igoureuse de l 'évaluation qu 'el le prescrit ;

• le souci d 'eff icacité et d 'émergence d 'une véritable ingénierie socialeque Sa Majesté le Roi, que Dieu l 'assiste, a manifesté dans son discoursdu 18 mai 2005.

La boîte à outi ls du développement social comporte deux catégories d 'outi ls :

• Des outils méthodologiques tels que le diagnostic territorial participatif,le montage et la planif ication de projets, la méthodologie du travailsocial, de l 'animation sociale et du renforcement du capital socialet du l ien soc ia l , l ' approche genre, l ' approche dro i t s , l ' approcheparticipative, etc.

• Des outi ls opérationnels, à savoir tous les instruments matériels etimmatér ie l s de mi se en œuvre des 3 g rands axes d ' i n te rvent ionsprécités. La gamme de cette catégorie d 'outi ls couvre un très largespectre al lant des infrastructures sociales physiques, la garantie deleur usage et de leurs accès effect ifs jusqu 'à l 'a ide aux catégoriessociales ayant des problèmes particul iers.

Cet te bo î te à out i l s e s t une tentat i ve de modé l i sa t ion de l ' ensemble desinterventions nécessaires au développement local. Elle représente en quelquesorte un aide-mémoire à l ' intention de ces acteurs et notamment ceux qui ontdes missions d 'encadrement des différentes étapes du développement local.Pour autant, el le n 'est pas f igée et el le est appelée à évoluer en fonction desrésultats de l 'évaluation. Tous ceux qui veulent contribuer à l 'enrichir peuvent le faire à travers le siteweb du Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité :www.socia l .gov.ma

Elle est une contribution modeste aux efforts nationaux de développement,mai s ambi t ionne d 'apporter une a ide préc ieuse aux d i f férents acteurs dudéveloppement local, publ ics, civi ls et privés.

Celles et ceux qui ont participé à son élaboration ont eu pour seule ambitionde contribuer au succès de l ' INDH. Qu' i ls en soient remerciés.

Abderrahim HarouchiMinistre du Développement Social

de la Famil le et de la Sol idaritéSeptembre 2006

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La boîte à outils


La boîte à outilsdu développement social

se compose de 3 modules :

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SommaireSommaire

Module I. Gestion du développement local

1. Approche participative ..........................13

2. Approche genre et développement ............. 21

3. Le diagnostic terr itorial participatif .......... 31

4. Planif ication et gestionaxée sur les résultats ............................ 67

5. Gestion de projet ............................... 95

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1. Approche

par t ic ipat iveIntroduction .................................................................... 14

Que veut dire le mot “participation” ? ....................................15

Quels sont les niveaux de participation ? ................................ 16

La participation est-elle une garantie de succès pour les projets de développement ? ............................................ 17

Quels sont les points forts et les limitesde l'approche participative ? .................................................18

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Introduction

Née du souci de mieux adapter les pratiques et les démarches du dévelop-pement communautaire et de soumettre ce dernier aussi au contrôle despopulations concernées, l'approche participative a réalisé, ces dernièresannées, d'importants progrès en matière d'identification et de gestion desactivités, et ce, pour initier un développement durable.

Parmi les acquis, il faut noter : une meilleure description des tâches desagents de développement à tous les niveaux, une meilleure organisation dutravail, une formation continue plus approfondie et surtout un contact plussystématique et plus poussé avec la population.

En effet, depuis son amorce dans les années 70, l'approche participative,conçue pratiquement comme un ensemble de techniques et d'outils quivisent la responsabilisation et la conscientisation des populations, a étélargement sollicitée pour enclencher un processus d'auto-développement.

Aujourd'hui, les méthodes participatives reçoivent un écho favorable de lapart des acteurs locaux et sont appliquées à des champs et domaines diverset variés (du rural à l'urbain, santé, environnement, éducation, agriculture,scolarisation et alphabétisation).

Elles sont aussi, de plus en plus, préconisées, promues et même exigéesdans certains cas. Elles suscitent, actuellement, un intérêt grandissant dela part des associations et d'autres acteurs qui y voient un levier détermi-nant pour le renforcement de la démocratie, la décentralisation et la bonnegouvernance aux échelles locale et nationale.

L'approche participative est organisée par l'idée que les personnes et lesgroupes possèdent des capacités pour effectuer les transformationsnécessaires pour assurer leur accès aux ressources, voire même lesCONTRÔLER. C'est donc une démarche visant à soutenir les communautésdans la perspective d'acquisition d'un POUVOIR sur leur destinée. Enconséquence, l'utilisation des méthodes participatives joue un rôled'animation sociale, de concertation, de coordination et de formation,de sensibilisation, de mobilisation, de prise de conscience, de responsa-bilisation et enfin de conscientisation.

Toutes les méthodes participatives insistent sur la participation despopulations non seulement dans la prise de décision mais aussi dans le pro-cessus de préparation de la prise de décision. Le terme «participation» est,donc, la clé de réussite de toute démarche de développement participatif.

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Que veut dire le mot “participation” ?

La participation peut être définie comme un processus social quiconsiste à restituer à la population le pouvoir d'initiative et de déci-sion dans la définition et la mise en œuvre des actions et programmesqui concernent son propre avenir. Cela signifie que les intervenantsextérieurs reconnaissent les représentants de cette populationcomme des acteurs de mobilisation, de changement social ou commedes partenaires à part entière, et non comme des cibles ou desmoyens de mise en œuvre des décisions prises sans eux.

Il n'y a donc participation que si s'instaure une relation de partenariat et des rapports contractuelsentre la population concernée par un projet ou un programme et les autres intervenants. Ilfaut que cette relation soit basée sur le respect mutuel de l'identité de chacun, l'échange, la valo-risation du savoir et du savoir-faire et la participation. Cela suppose donc que tout programme ouprojet doit s'appuyer sur un diagnostic concerté et que ses orientations prennent en compte lesaspirations, les objectifs et les contraintes des différentes parties.

Important :Parfois les méthodes participatives peuvent être discréditées par un usageabusif, mécanique, manipulateur, fantaisiste, factuel et mercantile.

Ceci nous amène à poser la question des différentes formes de participation. Dans la pratique, plu-sieurs niveaux peuvent se présenter, mais parfois il devient difficile de faire la distinction entreles différentes formes de participation adoptées. Dans ce manuel nous présentons les quatreformes les plus répandues dans la pratique.

• La participation passive

• La participation physique

• La participation consultative

• La participation décisionnelle

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Quels sont les niveaux de participation ?

La participation passive : Il s'agit d'un niveau où les populations sont, simplement, desbénéficiaires. Par exemple, le cas des programmes d'aide ali-mentaire, où les populations consomment ce qu'elles reçoi-vent. Certains considèrent qu'il s'agit là d'une forme de parti-cipation, mais ce type de participation est très rudimentaire.

La participation physique : Les populations sont considérées comme moyen ou instru-ment. Elles contribuent à la mise en œuvre d'une actionqu'elles n'ont ni décidée ni planifiée. Par exemple, le cas destravaux d'infrastructure où la population contribue par unapport en main-d'œuvre ou en matériaux pour la constructiond'un puits ou d'une école.

La participation consultative : L'opportunité est donnée aux populations de se prononcer surles différents problèmes qu'elles vivent dans leurs localités.Dans ce niveau de participation, les populations sont considé-rées comme source d'information. Les besoins identifiés vontêtre analysés, traités par d'autres pour en tirer le contenu d'unprojet, d'un programme ou d'un plan d'action.

La participation décisionnelle : Difficile à atteindre à l'heure actuelle. En effet, il s'agit de laparticipation dans une perspective très large. C'est la popula-tion qui identifie, analyse, décide, planifie, exécute et évalueson projet. Cela ne veut pas dire qu'il faut exclure l'appui exté-rieur, complément souvent indispensable.

Les praticiens du développement participatif doivent être très attentifs concernant leur travailavec les populations. La participation est un processus, voire même un concept philosophique.Dans ce sens il est important de noter que :

• La participation ne consiste pas à transférer à la population destâches et des charges matérielles et financières qui découlent dedécisions prises en dehors d'elle, mais plutôt à échanger, partageret valoriser leur savoir et savoir-faire. C'est partir de leur vécu pourprovoquer le changement.

• La participation ne consiste pas non plus à rechercher l'accord oul'adhésion de la population à des projets ou programmes élaborésde façon unilatérale par des intervenants extérieurs.

• La participation n'est pas réservée seulement aux zones les plusdifficiles ni aux seules catégories sociales les plus démunies.

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La participation est-elle une garantie desuccès pour les projets de développement ?

Extraits d'un texte issu de la conférence sur “la participation communautaire pour undéveloppement durable”, organisée au Caire, en septembre 1994, par plusieurs organisationsinternationales. Cette conférence a regroupé des techniciens de différents pays arabes qui tra-vaillent dans le domaine du développement.

L'une des conclusions de la conférence a été que les projets de développement ont plus dechance de réussir s'il y a une participation efficace de la population. Voici quelques constats :

• Les projets ont plus de chances de réussir s'ils répondent aux besoinsprioritaires des populations.

• La participation communautaire doit continuer pendant toute la vie duprojet. Elle permet d'assurer une continuité dans le soutien apporté par lacommunauté au projet. Ceci est vrai surtout quand il s'agit de projets quidemandent une maintenace permanente.

• Pour un bon fonctionnement de la participation de la population auxprojets, il est indispensable que les agents de développement aient descompétences particulières.

• Il existe souvent des conflits entre les populations et les agents dedéveloppement parce que leurs points de vue respectifs diffèrent sur lesproblèmes et les solutions.

• Il est important qu'au départ, les agents de développement acquièrentune compréhension approfondie de la communauté dans laquelle ils ontl'intention de travailler.

• Il est essentiel qu'au sein de chaque communauté, il y ait des “leaders” quisoient à la fois motivés et respectés par la population.

• Il est important que les projets prennent en compte les conditions, lesvaleurs et les pratiques existantes au lieu de les ignorer.

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Quels sont les points forts et les limites del'approche participative ?

Il est normal que toute approche lors de son application sur le terrain montre des poins forts etdes limites. Les tableaux ci-après rapportent les principaux points forts et les principales limites del'approche participative :

PRINCIPAUX POINTS FORTS DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE :

- Elles favorisent la conscientisation de tous les acteurs concer-nés par une opération

- Elles constituent un facteur de pérennisation des actions

- Elles favorisent les savoir et savoir-faire des participants

- Les actions sont définies par la population et correspondentdonc mieux à leurs besoins réels

- Elles permettent d'impliquer les populations dans tout le pro-cessus (identification, planification, exécution et évaluation)

- Elles favorisent l'expression des groupes vulnérables, notam-ment les femmes

- Elles se concrétisent par l'élaboration de supports qui peuventêtre interprétés par tous, y compris la population non alpha-bétisée, grâce à l'utilisation des techniques et outils adaptés

- Elles permettent aux agents de développement d'avoir unebonne connaissance de la zone d'intervention avant de démar-rer les activités

- Elles permettent une perception de la problématique du terroirpar les populations et la recherche de solutions adaptées

- Elles peuvent comporter des effets induits positifs (grâce auprofil historique, les jeunes prennent connaissance d'événe-ments importants qu'ils ignoraient, des groupes de villageois enconflit depuis des années se réunissent pour une première foisà l'occasion de l'utilisation des outils de la MARP…)

points forts+

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PRINCIPALES LIMITES ET CONTRAINTES DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE

- La démarche participative est longue ; ce qui peut susciter le découragementdes populations. On passe plus de temps à discuter et on ne voit rien de concret

- La démarche participative nécessite des ressources humaines importantes :elle est donc coûteuse

- Les populations ne sont pas toujours disponibles lors de la mise en œuvre desdifférents outils

- L'application des méthodes participatives exige un personnel compétent etformé. Des insuffisances en matière de communication et en techniques d'ani-mation ont pu être constatées lors des supervisions (parole donnée en prioritéaux groupes les plus forts, pas d'efforts effectués pour faire participer les per-sonnes en retrait, etc.)

- Certaines méthodes sont complexes et difficilement accessibles aux personnesnon alphabétisées (cas de la méthode PIPO/Planification des Interventions ParObjectifs)

- L'esprit figé de certains membres de l'équipe peut constituer un obstacle audéroulement des travaux

- La méthode exige une très bonne sélection de la zone d'intervention au préa-lable car il est difficile de recadrer le travail par la suite compte tenu de l'in-vestissement “moral” et des attentes créées chez les villageois

- Les conditions de réussite sont difficiles à réunir durant tout le processus :motivation réciproque des animateurs et des villageois, niveau d'ouvertured'esprit acceptable pour nourrir les discussions, temps passé dans les villages

- Les comportements des animateurs des méthodes participatives ne sont pastoujours en adéquation avec l'approche. la tendance à trop préparer les conte-nus constitue un réel obstacle au débat participatif

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2. Approche genre &développement

Qu'est ce que l'approche genre ? .......................................... 22

Pourquoi la dimension genre ? ............................................. 23

Genre et développement .................................................... 23

Les objectifs de l'approche genre ......................................... 24

Les outils d'analyse genre ................................................... 25

Que veut dire intégrer la dimension genre dans un projetde développement ? ............................................................. 29



Depuis les années 80, le concept genre s'impose, petit à petit, dans le champ du développement; il marque un saut qualitatif dans la réflexion sur les rapports sociaux de sexe, et permet d'avoirune nouvelle approche dans l'analyse de la réalité sociale.

Le genre est devenu un mot particulièrement utile, car il offre un moyen de distinguer la pratiquesexuelle des rôles sexuels assignés aux femmes et aux hommes. Bien que les chercheurs recon-naissent le rapport entre les sexes et ce que les sociologues de la famille ont appelé les « rôlessexuels », ces chercheurs ne posent pas entre les deux un lien simple ou direct. L'usage du terme« genre » met l'accent sur tout un système de relations qui peut inclure le sexe, mais il n'est pasdirectement déterminé par le sexe, ni ne détermine la sexualité.

Ainsi, il y a lieu de distinguer entre sexe et genre : • Le sexe veut dire l'ensemble des différences biologiques entre la femme et

l'homme. Ces différences biologiques (sexuelles) sont irréversibles. • Le genre concerne l'ensemble des rôles culturels, économiques, sociaux et

politiques attribués aux hommes et aux femmes à cause de leurs différencesbiologiques. Ces rôles varient selon les familles, les différentes cultures oules pays. Ces différences de rôles sont, par contre, évolutives et peuvent,non seulement être changées, mais aussi alternées, puisqu'ils peuvent fairel'objet d'un apprentissage. A ce niveau, il faut signaler que les relations degenre se rapportent aux rapports de ''pouvoir'' entre les femmes et leshommes.

Qu'est-ce que l'approche genre ?



Pourquoi la dimension genre ?

Ces dernières années, une importance particulière est accordé à l'intégration de l'approche genredans les politiques de développement et ce, pour plusieurs raisons dont les suivantes :

Les femmes, qui représentent plus de la moitié de la population mon-diale, veulent que leur contribution économique soit reconnue.• sur près d’un milliard d’analphabètes dans le monde, il y a deux

tiers de femmes. • les deux tiers environ des 300 millions d’enfants n’ayant pas accès

à l’éducation sont des filles. • officiellement, 110 millions de filles entre 5 et 14 ans travaillent

dans le monde et ce chiffre ne prend pas en compte le travaildomestique.

• les femmes posssèdent environ 1% des richesses de la planète• les femmes gagnent 1/10e du revenu mondial Pour être efficace, le développement a besoin de la pleine participa-tion des femmes.

Genre et développement

Plusieurs approches ont été développées et mises en œuvre pour améliorer la condition de lafemme, dans la perspective d'un développement harmonieux.

Les fondements des réflexions prônés ces dernières années, pour assurer cette amélioration, exi-gent une répartition égale des possibilités, des ressources et des bénéfices entre les différentescouches de la population visée par une intervention.

L'approche genre est une approche globale de développement qui tient compte de l'ensemble desrapports sociaux dans une communauté et, plus spécifiquement, entre les hommes et les femmes,qu'elle vise à transformer en rapports plus égalitaires en vue d'un développement humain durable.

C'est une approche qui cherche à permettre l'intégration des préoccupations des femmes et deshommes dans l'analyse, la planification et l'organisation des politiques, programmes et projets dedéveloppement. Bien qu'elle englobe le souci de l'amélioration des conditions sociales desfemmes, cette approche vise également à changer le fond de leurs positions sociétales en prenanten compte aussi bien leurs intérêts, leurs rôles et leurs multiples responsabilités.



Les objectifs de l'approche genre

• Reconnaître et évaluer d'une façon égale les efforts des femmes et des hommesdans la construction de la société.

• Mettre en évidence la participation et l'influence égale des hommes et des femmesdans les programmes de développement.

• Eliminer les causes profondes des écarts entre les hommes et les femmes dans lesopportunités, les droits et les positions.

• Œuvrer avec force à l'égalité et l'équité entre les deux sexes dans la participation,les opportunités ainsi que l'accès aux ressources et leur contrôle.

• Prendre en compte les différents rôles sociaux de la femme et œuvrer à l'allége-ment des contraintes qui y sont liées.

• Habiliter les femmes socialement, économiquement et politiquement pour leurpermettre d'être plus efficaces dans la construction de la société et d’en bénéfi-cier en même temps.

Toutefois, il est nécessaire de clarifier la nuance qui existe entre l'égalité et l'équité quireprésentent les objectifs visés par l'intégration de l'approche genre dans les politiques dedéveloppement.

Oeuvrer pour l'égalité, cela veut dire que les femmes et les hommesont le même statut et jouissent des mêmes conditions pour disposerpleinement de leurs droits humains, ainsi que les mêmes aptitudespour contribuer au développement. L'équité représente, quant à elle,le principe qui tient compte des disparités et des inégalités entre lesmembres d'une même communauté : homme/femme, riche/pauvre,urbain/rural, jeune/vieux… et qui assure un accès équitable auxressources et la participation de tous au développement.



Les outils d'analyse genre

Les outils conceptuels guidant l'analyse genre et développement incluent les éléments suivants :

Ces outils conceptuels servent à analyser les rapports de genre dans une collectivité à l'étape dela planification des programmes ou projets de développement.

La division du travail selon le genre

La division du travail selon le genre est propre à chaque culture et à chaque époque. Elle peutvarier d'une collectivité à l'autre. Il importe donc de savoir comment s'organise le travail dans lescollectivités touchées par un projet avant son élaboration. Le cadre d’analyse de Harvard est unoutil permettant de recueillir les données pertinentes, différenciées selon le sexe.Questions fondamentales :• Quel travail les femmes et les filles accomplissent-elles (rémunéré et non rémunéré) ?• Quel travail les hommes et les garçons accomplissent-ils (rémunéré et non rémunéré) ?• Quelles répercussions cette division du travail a-t-elle pour ce qui a trait à la réalisation des

objectifs du programme ou projet ?• Le projet tend-il à consolider ou à remettre en question la division actuelle du travail ?

Les trois types de travail

Dans l'analyse fondée sur le genre on distingue trois types de travail : • travail productif qui est lié à la production de biens ou services (agriculture, pêche, emploi,

et travail non rémunéré), • travail reproductif qui est lié à la reproduction (inclut le soin et l'entretien du ménage et de

ses membres), et • travail communautaire qui est lié à la collectivité (inclut l'organisation d'activités collectives :

cérémonies, fêtes, représentation politique et participation à des groupes et organisations).Les femmes comme les hommes, ainsi que les filles et les garçons, peuvent s'engager dans desactivités liées à l'une ou l'autre catégorie, mais la plupart du temps leurs responsabilités dif-fèrent. Il faut bien réaliser que toute intervention dans un domaine aura des effets sur lesautres domaines. Par exemple, la charge de travail des femmes peut les empêcher de parti-ciper aux projets de développement ou leur causer une surcharge dans d'autres domaines. Ilimporte, donc, de bien cerner la division du travail et le type de travail que chacun des genresaccomplit pour en tenir compte dans la planification des projets ou programmes. Questions fondamentales :• Quels types de travail accomplissent les femmes et les hommes, les filles et les garçons ?• Comment un programme ou projet influera-t-il sur le travail des femmes et des hommes lié

à la production, à la reproduction et à la collectivité et quelles conséquences aura le pro-jet sur ces différents types de travail ?

1- La division du travail selon le genre2- Les trois types de travail3- L'accès et le contrôle des ressources

et des bénéfices

4- Les facteurs d'influence5- Les besoins pratiques et les intérêts stratégiques6- Le concept de pouvoir ou d' « empowerment »

Out

il

N°1

Out

il

N°2



L'accès et le contrôle des ressources et des bénéfices

L'accès aux ressources signifie la capacité à utiliser une ressource. Le contrôle, quant à lui,représente la capacité à définir et à prendre des décisions (assumer ses obligations) concer-nant l'utilisation des ressources.La distinction entre l'accès à certaines ressources et leur contrôle est importante parce que lacapacité/la possibilité d'utiliser une ressource n'implique pas nécessairement la capacité/lapossibilité de décider/définir l'utilisation de la même ressource et vice-versa. A l'étape de planification, il est important de connaître quels sont les ressources (écono-miques, politiques et autres) et les bénéfices (nourriture, logement, argent, etc.) auxquelschacun des genres a accès et que chacun des genres contrôle, de manière à les utiliser commebon leur semble.Questions fondamentales :• A quelles ressources liées à la production, les femmes et les hommes ont-ils accès ?• Quelles ressources liées à la production chacun d'eux contrôle-t-il ?• Comment un projet peut-il contribuer à donner aux femmes un meilleur accès aux res-

sources et un meilleur contrôle de ces ressources ?• Quels bénéfices les femmes et les hommes tirent-ils chacun du travail lié à la production, à

la reproduction et à la collectivité ?• Quels bénéfices contrôlent-ils chacun ?• Quelles répercussions cela a-t-il sur les activités des programmes ou projets ?• Comment peut-on accroître l'accès des femmes aux bénéfices et au contrôle de ces bénéfices ?

Les facteurs d'influence

Dans toute société, la division du travail entre les hommes et les femmes, le type de travailaccompli par chacun des genres, l'accès et le contrôle des ressources et bénéfices selon legenre ne sont pas des données statiques ou immuables. Plusieurs facteurs tissent, influencentet modifient ces rapports sociaux. Dans l'approche genre et développement (GED), il importedonc d'identifier ces facteurs pour développer des stratégies visant à transformer ces rapportsde façon à donner plus de pouvoir aux femmes et à promouvoir l'égalité entre les genres.Parmi les facteurs d'influence, on distingue : • Le facteur socioculturel, tel l'évolution des styles de vie traditionnels.• Le facteur économique, telles que les politiques d'ajustement structurel.• Le facteur politique, tels l'adoption de nouvelles politiques, un changement de gouvernement,

la guerre, etc.• Le facteur environnemental, telle la sécheresse.• Le facteur démographique, tels la migration des hommes, l'urbanisation et l'exode rural.• Le facteur juridique, tels les changements des lois relatives au suffrage, à la famille, etc.• Le facteur touchant l'éducation, telles les nouvelles attentes des filles instruites.• Le facteur international, telle l'ouverture sur d'autres cultures.• Le facteur religieux, telle la montée de l'extrémisme. Questions fondamentales :• Quels facteurs clés ont des répercussions sur et modifient les rapports entre les genres, la

division du travail, l'accès aux ressources, le contrôle de ces ressources ?• Quelles contraintes et possibilités ces facteurs imposent-ils dans la promotion de l'égalité

entre les hommes et les femmes et pour le pouvoir des femmes ?

Out

il

N°4

Out

il

N°3



Les besoins pratiques et les intérêts stratégiques

L'analyse selon le genre fait la distinction entre les besoins pratiques et les intérêts straté-giques des femmes qui sont respectivement liées à la condition de vie et à la situation desfemmes. Généralement, les projets visant uniquement à répondre aux besoins pratiques et àaméliorer les conditions de vie des femmes maintiennent et renforcent les rapports tradition-nels entre les femmes et les hommes.

Besoins pratiques : En satisfaisant ces besoins, on allège les activités courantes des femmes.Les interventions qui se concentrent sur la satisfaction des besoins pratiques répondent auxbesoins immédiats perçus dans un contexte spécifique, souvent liés à des conditions de vieinadéquates. La division du travail existante et la position subordonnée des femmes dans lasociété ne sont pas mises en cause dans ce type d'intervention (alors qu'elles sont souvent àl'origine de ces besoins pratiques).A titre d'exemple, on peut citer les types d'intervention suivants qui visent à répondre auxbesoins pratiques des femmes :

• accès à l’eau potable ;• amélioration de l’accès aux soins de santé ;• accès aux activités génératrices de revenus ;• accès aux services de base ;

En réalité, il s'agit de besoins partagés par tous les membres du ménage, mais ils sont souventidentifiés comme les besoins des femmes (y compris par elles-mêmes), parce que ce sont ellesqui assument cette responsabilité.

Intérêts stratégiques : Les intérêts stratégiques varient selon les contextes. Ils font référen-ce à la division, en fonction du genre, du travail, du pouvoir, du contrôle et ils peuvent inclu-re des sujets comme les droits légaux, la violence domestique, l'égalité des salaires et lecontrôle des femmes sur leur propre corps. Viser les intérêts stratégiques, c’est aider lesfemmes à atteindre plus d'égalité et remettre en question leur position subordonnée, incluantleur rôle en société.A titre d'exemple, on peut citer les types d'intervention suivants qui visent à répondre auxintérêts stratégiques des femmes :

• allégement du fardeau lié au travail domestique et à la garde des enfants ;• abolition des formes institutionnalisées de discrimination (lois et systèmes légaux tendant

à favoriser les hommes) ;• mise à disposition de services de santé reproductive proposant aux femmes le contrôle de

leur fertilité ;• mesures contre la violence masculine ; • création d'opportunités de s'organiser collectivement.

Questions fondamentales :• Comment et dans quelles activités les programmes ou les projets, y compris celles des asso-

ciations, tiennent-ils compte des besoins pratiques des femmes et des hommes ? • Comment et dans quelles activités les programmes ou les projets tiennent-ils compte des

intérêts stratégiques de la collectivité en général et des femmes en particulier ?

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N°5



Le concept de pouvoir ou d' « empowerment »

L'empowerment (habilitation) veut dire assurer une autorité à travers l'accès à la connaissan-ce, aux ressources et à l'acquisition des compétences. Elle implique d'être capable d'utiliserces dernières dans son propre intérêt. Le processus d'habilitation est d'une importance cru-ciale pour le développement.

Au cours des années 60 et 70, on croyait solutionner la subordination des femmes en accrois-sant leur pouvoir économique. L'autonomie financière, disait-on, donnerait plus de pouvoiraux femmes. Puisque l'argent est un indicateur important de la situation sociale, les femmesdisposant de plus d'argent gagneraient en prestige. On croyait, également, que si plus defemmes occupaient des postes d'autorité (dans les entreprises), les assemblées législatives, lestribunaux et les universités), les femmes, en tant que groupe, seraient mieux représentées etexerceraient davantage de pouvoir.

Dans l'analyse GED, on distingue plusieurs types de pouvoir, notamment :

- Le pouvoir qui s'exerce sur quelqu'un : il se fonde généralement sur des menaces deviolence ou d'intimidation sanctionnées par la société, invite à la résistance passive etactive et exige une vigilance constante pour se maintenir.

- «Le pouvoir de», est un pouvoir créateur qui rend apte à accomplir des choses. C'estl'essence même de l'aspect individuel du pouvoir (ou « empowerment »). La plupartdes gens, par exemple lorsqu'ils ont réussi à résoudre un problème, à comprendrele fonctionnement d'une chose ou à acquérir de nouvelles compétences, ont faitl'expérience de ce pouvoir.

- «Le pouvoir qui s'exerce avec» relève du sentiment que le tout est plus grand quela somme des parties, sentiment ressenti particulièrement lorsque plusieurs personness'attaquent ensemble à un problème. Collectivement, les gens sentent qu'ils ont dupouvoir lorsqu'ils s'organisent et s'unissent dans la poursuite d'un but commun ou lors-qu'ils partagent la même vision.

- «Le pouvoir intérieur» (qui s'exerce intérieurement) renvoie à la force spirituelle et aucaractère unique de chacun d'entre nous, qui nous rend véritablement humain. Il se fondesur l'acceptation de soi et le respect de soi et des autres et accepte les autres en tantqu'égaux à soi.

Dans le contexte du genre, les femmes et les hommes sont socialisés différemment etfonctionnent souvent dans différentes sphères de la collectivité, bien qu'il y ait chevauche-ment et interdépendance. Il en résulte que les femmes et les hommes ont une expérience devie, des connaissances, des perspectives et des priorités différentes. Nul ne peut nécessaire-ment représenter les intérêts de l'autre, et ni l'un ni l'autre genre ne peut tout à fait repré-senter la collectivité.

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N°6



Que veut dire intégrer la dimension genredans un projet de développement ?

Intégrer le concept genre dans le développement, veut dire fonder toute action sur unemeilleure connaissance des rapports genre dans une société donnée, et plus précisément au seindu groupe cible. Ainsi, cette analyse doit se faire avant, pendant et après chaque intervention dedéveloppement.

Intégrer le concept genre ne veut pas dire imposer des modèlesexternes, mais il est important de considérer les spécificités dechaque contexte et définir les écarts et les inégalités à dépasser, enfonction des aspects socioculturels d'une part et de la volonté desfemmes elles-mêmes, d'autre part. La prise en compte de la dimen-sion genre dans les projets de développement, implique la créationd'espace d'échange et de concertation entre femmes. Cela pourraitconstituer une première étape vers une remise en question de leursituation de vie, et c'est aux femmes concernées de faire ce pas. Lacollaboration avec les acteurs promoteurs de ce concept pourra faci-liter davantage l'émergence de leaders féminins.

L'approche genre se caractérise par sa transversalité. En effet, toutes les interventions qui visentles hommes, les femmes, les familles ou la population dans son ensemble, indépendamment dessecteurs techniques dont elles peuvent relever, touchent des êtres humains, des hommes et desfemmes qui ont des relations entre eux et qui se répartissent des ressources et des responsabilités.

Les indicateurs de genre

Les indicateurs de genre sont un outil clé pour s'assurer que les programmes de développement onteffectivement bien tenu compte des rôles et des besoins spécifiques aux femmes et aux hommes. Ils'agit de mesures quantitatives ou qualitatives qui montrent le changement à travers le temps,notamment avant et après un projet.

• Ils ont une fonction importante, celle de signaler les changements dans les relations entreles femmes et les hommes, dans les conditions de vie, dans les rôles des femmes et deshommes à travers le temps.

• Ils visent à mesurer s'il se produit des avancées ou non vers l'équité entre les hommes etles femmes.

• Ce sont des données importantes pour la planification, l'exécution et l'évaluation de pro-jets de développement urbain et rural.

En résumé, ce sont des signaux ou des signes qui nous aident à prendre le pouls de l'équité entre lesfemmes et les hommes dans un lieu déterminé. Ils jouent un rôle d'observatoire permanent pour voircomment on avance ou si on recule sur le terrain de l'équité entre les hommes et les femmes.


A quoi servent les indicateurs de genre ?

• A rendre visible l'invisible.

• A voir si, dans la communauté, il y a des inéquités ou des inégalités entre les femmes etles hommes, dans quels secteurs et s'il y a du changement dans le temps.

• A comparer la situation d'inéquité avec d'autres communautés, d'autres régions.

• A voir jusqu'où la situation tend à changer.

• A mesurer l'impact des politiques, des programmes ou des projets qui sont mis en œuvredans le but de vérifier s'ils contribuent ou non à l'équité.

• A formuler des indicateurs qui rendent compte des différences de genre :Exemple du thème de l'éducation

. Inscription scolaire des filles et des garçons par groupe d'âge.

. Activités (études, travail, autres) des femmes et des hommes par groupe d'âge.

. Préférence des pères et des mères concernant l'éducation des garçons et des filles.

. Valorisation de l'éducation pour les femmes et les hommes, selon le sexe et l'âge.

. Attentes par rapport au développement des femmes et des hommes, selon le sexe etl'âge.



3. Le diagnost ic

ter r i tor ial par t ic ipat i f

La démarche participative .................................................. 32

Objectifs du diagnostic participatif ....................................... 33

Cheminement du diagnostic participatif ................................. 34

Outils du diagnostic participatif ........................................... 36

Exemple d'un diagnostic participatif ...................................... 60


La démarche participative

La logique de la démarche suivie dans la conduite des projets se présente comme suit :

1- Diagnostic • Utiliser des cartes, interviews semi-structurées, transects, calendrier et diagramme de la

structure sociale.

• Assurer la participation active de tous en répartissant les habitants en tant que groupes« socio-professionnels » sur la base des âges, sexes, centre d'intérêt, métiers ou ethnies.

• Bien choisir le lieu, le jour, l'heure, la langue, la disposition (table, natte, divan…).

• Acteurs et habitants décèlent les « savoirs-faire » potentiels et contraintes de leur espacede vie.

2- Priorités • Lister les problèmes et les contraintes.

• Définir les problèmes prioritaires demandant une solution immédiate pour chaque groupe.

• Constituer la liste de l'ensemble des problèmes prioritaires du douar ou quartier.

3- Analyse • Étudier les problèmes prioritaires en groupes mixtes après analyse des spécificités et des

causes : Arbre à problème.

• Identifier, pour chaque problème, les causes sous-jacentes et leurs effets.

• Permettre aux habitants de se rendre compte qu'un problème peut avoir plusieurs causes etqu'ils sont souvent en mesure de le résoudre en attaquant ses causes.

4- Plan d'action Habitants et animateurs :• Identifient en concertation les activités à entreprendre.

• Élaborent un plan d'action détaillé précisant les responsabilités, les besoins en ressourceshumaines et financières, le calendrier d'exécution et les indicateurs de suivi/élaboration.

5- Organisation du travail Animateurs et habitants examinent ensemble dans quelle mesure les organisations existantespeuvent assurer l'exécution et le suivi des actions ou si la création d'une nouvelle structure estnécessaire.



Objectifs du diagnostic participatif

Etant la première étape à réaliser dans tout travail de développement, le diagnostic vise cinqobjectifs principaux.

1- Connaissance Mieux connaître le milieu de vie, ses richesses, potentialités, ressources, atouts, contraintes.

2- Identification des principaux problèmes Identifier, pour chaque catégorie d'habitants (hommes, femmes, jeunes, enfants, retraités,handicapés…), les principaux problèmes qui entravent leur développement et les causes desditsproblèmes.

3- Analyse Analyser les problèmes décelés en vue d'une meilleure compréhension de leurs causes et de leurseffets.

4- Définition Définir les causes les plus pertinentes sur lesquelles on peut agir pour attaquer le problème à laracine.

5- Identifier des problèmes prioritaires Identifier les problèmes prioritaires et les atouts du quartier ou du douar ainsi que les ressourcesexistants ou mobilisables et les potentialités apparentes ou latentes.

6- Résultats a) Description détaillée du territoire, d'une liste des problèmes hiérarchisés par catégorie

d'habitants d'une analyse des problèmes prioritaires et des atouts qui sont à la base de laplanification.

b) Obtention d'un diagnostic global du douar ou du quartier.

c) Obligation pour les services techniques d'approfondir les informations relevant de leurscompétences.



Cheminement du diagnostic participatif

1- Réunion élargie

• Commencer par une réunion élargie des habitants durant laquelle l'équipe des animateurs seprésente et explique le cheminement de l'exercice, sa durée et les résultats attendus.

• Respecter les traditions et coutumes et expliquer que le but de la réunion est de déceler lesproblèmes (et besoins) du territoire (village, douar, quartier…) et des divers groupesd'habitants (vieillards, femmes, jeunes, élèves, handicapés, professionnels…).

• Souligner que les solutions aux problèmes et la satisfaction des besoins du territoiresont l'affaire de tout le monde : services de l'Etat, communes, associations, chambresprofessionnelles, syndicats, entreprises institutions de formation, coopératives, mutuelles…

2- Constitution de groupe de travail

• Identifier les critères de constitution des groupes « socio-professionnels » et « mixtes ».

• Restituer périodiquement en réunion plénière l'ensemble du diagnostic fait par groupe.

• Constituer des groupes socio-professionnels sur la base de l'âge, du sexe, de centresd'intérêts ou de l'activité professionnelle.

• Déterminer les critères de sélection des groupes par les habitants (sous l'œil vigilant del'équipe d'animateurs) afin d'avoir des interlocuteurs ayant des intérêts communs, rencon-trant des problèmes identiques et s'exprimant pleinement (cas de femmes, jeunes, enfants,handicapés, vieillards…).

• Veiller (animateur) à ce que chaque membre d'une catégorie puisse avoir droit à la parole età l'expression libre, dans sa langue, sans être interrompu, abstraction faite de son statutsocial (lettré/analphabète, fonctionnaire/salarié, civil/militaire, riche/pauvre…).

3- Travail sur le terrain

• Dessiner la carte du territoire, puis restituer les résultats de travail de chaque groupe enréunion plénière. La mise en commun des éléments des différentes cartes permet d'obtenirla carte du quartier ou du douar (outil n°2).

• S'attarder sur les préoccupations des diverses catégories et groupes socio-professionnels etsur leurs perceptions de problèmes et des atouts du territoire. La méthode la plus indiquéeest l'interview semi-structurée (outil n°3).

• Faire le transect en groupe, de préférence mixte plutôt que socioprofessionnel. Cela permetdes échanges et la compréhension des différents points de vue. L'animateur accompagnateurdu groupe questionne les membres du groupe à l'aide d'un guide d'entretien (outil n°4).

• Recourir à d'autres outils : profil historique (outil n°5), calendrier saisonnier et journalier (outiln°6 et 7) et diagramme de Venn (outil n°8) pour mieux repérer les problèmes et les atoutsdu territoire.



4- Liste des problèmes et atouts

• Elaborer et compléter la liste des problèmes et atouts (avec quelques habitants repérés parles animateurs) sur la base des données fournies au cours des différentes discussions.

5- Restitution

• Organiser une réunion plénière (regroupant les différentes catégories de la population) pourrestituer les résultats du diagnostic.

• Compléter et amender la liste des problèmes et des atouts du territoire présenté.

• Identifier, par groupe socioprofessionnel, les problèmes prioritaires, les hiérarchiser et pré-senter le résultat de son travail à la plénière (outil n°10).

N.B. : Tous les problèmes identifiés comme prioritaires par divers groupes doivent figurer sur laliste retenue.

6- Analyse

• Analyser les problèmes prioritaires (une demi journée) dans une plénière lors de laquellel'animateur rappelle les étapes antérieures, explique les objectifs de cette nouvelle étape etprésente la liste des problèmes prioritaires à analyser en groupes mixtes.

• Elaborer l'arbre à problèmes par des groupes mixtes (outil n°11).

7- Synthèse

• Présentation (par chaque groupe) des résultats de ses travaux : les arbres à problèmes et lescauses sur lesquelles on peut et on veut agir.



Outils du diagnostic participatif

Le diagnostic participatif est réalisé de façon systématique mais informelle. Les méthodes etoutils ont été choisis dans la gamme des outils de la méthode accélérée de recherche participati-ve (MARP) et de la planification des programmes par objectifs (PPO).

Outils utilisés dans le diagnostic

• Outil 1 et 2 : Carte du territoire• Outil 3 : Interview semi-structurée• Outil 4 : Transect• Outil 5 : Profil historique• Outil 6 : Calendrier saisonnier des activités• Outil 7 : Calendrier journalier• Outil 8 : Diagramme de Venn• Outil 9 : Priorité et hiérarchie des problèmes• Outil 10 : Analyse genre (cadre de Harvard)• Outil 11 : Arbre à problèmes

L'équipe d'animateur doit sélectionner les outils à utiliser pour assurer le bon déroulement dudiagnostic en fonction du temps, des résultats recherchés et des populations concernées.

Pour optimiser l'utilisation de ces outils il faut :- Respecter les connaissances et les « savoir-faire » de chacun ;- Donner la possibilité à chacun de s'exprimer.

Carte du territoire (outil 1 et 2)

• Elle permet de structurer la connaissance que les habitants ont de leur territoire. Elle donneune dée de la perception que la population a de son environnement et des ressourcesqu'elles recèlent.

• Les séances de dessin schématisant les frontières du territoire visualisé, permettent de choi-sir le transect et organiser la réflexion et la discussion ultérieures lors de l'identification desproblèmes, des contraintes et des potentialités locales et ce afin de repérer la localisationdes différentes actions à mener.


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Interview semi-structurée avec guide d'entretien

• Pour découvrir ou comprendre une situation, l'interview semi-structurée (ISS) est indiquée.

• ISS se situe entre les causeries débats ordinaires et enquêtes classiques réalisées à l'aide d'unefiche d'enquête et permet de mieux connaître et comprendre les activités des différents groupesde population, l'utilisation des ressources, l'organisation des habitants ainsi que les activités desorganismes intervenants dans la zone (associations, coopératives, mutuelle, fondations…).

• Plutôt de se servir des questions préétablies, on utilise un guide qui répertorie les lignes essen-tielles autour desquelles portera l'entretien. C'est un aide-mémoire succinct pour l'enquêteur.

• Conduire une ISS est un art et un métier en même en temps. « L'expérience est le meilleurmétier ».

Transect

• C'est la prospection physique d'un territoire, en suivant un parcours bien déterminé pour décou-vrir la diversité du milieu et mieux comprendre les problèmes, leurs causes et leurs effets. Lavisite qui doit couvrir l'ensemble du territoire est effectuée avec un groupe d'habitants afin deconstater de visu ce qui est noté sur les cartes, relever les différences qui apparaissent et dis-cuter des problèmes et potentialités du quartier ou du douar que la visite permet de mettre àjour.

• Le résultat du transect se présente sous forme d'un diagramme représentant l'itinéraire de laprospection avec toutes les observations relevées : forme du terrain, végétation, types de sols,cultures, ressources agricoles et forestières, élevage, eau, infrastructures, écoles, dispensaires,lieu de travail, maison de jeunes, transport, entreprises, coopératives, associations, clubs…

• Utiliser les langues locales lors de l'établissement du diagramme.

• Présenter et discuter chaque diagramme avec les habitants en plénière. Par ces « promenades »,les habitants apprécient et (re) découvrent de nouveaux aspects de leur douar ou activités,potentialités et sites de leur région. Les animateurs apprennent à mieux connaître leur milieude travail.

Profil historique

Cet outil permet de repérer et de retrouver l'histoire de la communauté ou de la région. Leprofil peut se faire soit par le biais d'un dessin, soit par celui d'un résumé écrit (quand la popu-lation est alphabétisée), soit carrément à travers des symboles. Il sert à montrer les périodesclés qui ont eu un impact sur la vie des habitants. Une chronologie est alors établie en remon-tant dans le temps, aussi loin que le permet la mémoire des habitants. Elle choisit un sujetspécifique tel que : création de l'école, fermeture de l'usine, raccordement au réseau élec-trique, aménagement hydro-agricole ou périodes de sécheresse.


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Calendrier d'activités

Le calendrier d'activités permet de tracer la carte de rotation d'un groupe de population surun ensemble de métiers et d'activités. Remplir un calendrier à l'aide d'un guide d'entretien permet d'obtenir beaucoup d'informationssur les activités et la répartition du travail sur l'année. Le calendrier ne se limite pas néces-sairement à un type d’activités. On peut aussi l'utiliser pour des programmes de santé et d'hy-giène, de travaux forestiers, de pâturage et d'adduction d'eau potable. Si le calendrier est réalisé par groupes socioprofessionnels, il fournit des données importantessur la répartition des travaux entre les hommes et les femmes.

Le calendrier journalier

Il représente l'occupation journalière des groupes d'habitants. Il permet d'analyser la chargede travail quotidienne des différents groupes au cours du temps. Cet outil est souvent utilisé dans l'analyse du genre ou dans des études sur la charge detravail. L'emploi du temps peut être présenté sous forme de tableau ou de graphique.

Diagramme de Venn

Il permet de représenter sur un schéma les différents acteurs opérationnels locaux etexternes, leur importance et leurs interactions en rapport avec les préoccupations de l'équi-pe d'animation et des projets. Ce diagramme est réalisé en traçant un grand cercle qui représente la zone (quartier oudouar). Tout autre cercle à l'intérieur de celui-ci représente une organisation locale. Les orga-nisations extérieures ayant un impact sur le quartier sont symbolisées par des cercles dont lecentre est à l'extérieur et qui recoupent le quartier. La taille du cercle est fonction de l'im-portance de l'organisation. Les relations entre les organisations sont symbolisées par une inter-section dont l'importance traduit l'ampleur des liens.

Priorité et hiérarchisation des problèmes

L'identification des problèmes prioritaires, à partir de la liste établie par les habitants,est faite par des groupes socio-professionnels lors d'une discussion ouverte. Pour pouvoirbien gérer la discussion, il est nécessaire de limiter les problèmes retenus à un nombre réduit.C'est pourquoi il est important de se mettre d'accord avec les habitants sur le nombremaximal de problèmes à retenir. Plus il y a de groupes socio-professionnels, plus restreint


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doit être le nombre de problèmes que chaque groupe doit retenir. Etant donné qu'il est difficiled'attaquer tous les problèmes à la fois, il faut commencer par les ''priorités des priorités'', ceux :

• Qui apparaissent dans la liste de plusieurs groupes socio-professionnels ;

• Qui ont plus de chance de résolution immédiate ;

• Pour lesquels des ressources existent ou peuvent être mobilisées facilement ;

• Qui ont un impact important sur la vie d'un ou plusieurs groupes.

Ce choix n'exclut cependant pas le traitement des autres problèmes considérés prioritaires par leshabitants.

Analyse genre (cadre de Harvard)

Le cadre d'analyse de Harvard repose sur un ensemble d'outils qui renseignent sur lesconditions des femmes et des hommes. Ils permettent aussi d'identifier les effetsdissemblables que peuvent avoir sur eux les politiques et les programmes de développement,en raison même de leur situation particulière. En se fondant sur ces informations, on peutaméliorer les politiques et les programmes et garantir ainsi la satisfaction des besoins propresà chacun des deux sexes. De ce fait, les écarts entre les hommes et les femmes peuvent êtreréduits, permettant ainsi d'atteindre l'objectif d'un accès équitable aux ressources et à leurcontrôle.

Arbre à problèmes

Il permet d'illustrer la complexité des problèmes et de les analyser. L'image de l'arbre est uti-lisée pour identifier les causes et les effets. Les racines (causes) nourrissent le tronc (problè-me principal) qui porte ou produit les branches et les fruits (effets ou conséquences). Pourrésoudre un problème, il faut donc ''couper les racines'', c'est-à-dire supprimer les causes. Leschéma d'un arbre simple est présenté en page 57.

Pour réaliser un arbre à problèmes, les questions suivantes sont posées :• Il y a problème parce que… (causes)• Ce problème entraîne… (effets)

A partir des causes principales, on peut identifier des causes sous-jacentes (les ''racines''). Enprocédant de la même manière pour les effets, on obtient un étage des effets secondaires (les''branches'' de l'arbre).Il y a plusieurs façons d'analyser un même ''problème''. Chaque ''cause'' identifiée peut repré-senter un nouveau ''problème'' en soi. L'élaboration de l'arbre est le résultat des opinions et du consensus des habitants. Elle dépendde la capacité d'analyse des participants et de l'expérience du modérateur de la séance àmanipuler l'outil.


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Outil 1 : Fiche de données douar

OBJECTIFS• Synthétiser les

données disponiblessur la zone concer-née par le diagnostic

DURÉEAPPROXIMATIVE• Deux à trois jours

MATÉRIEL • Papier • Stylos


MÉTHODOLOGIETypes de données à chercher concernant la zone Démographie (population, ménages, ethnies, hommes/femmes, poten-tiel économique, taux de scolarisation, taux d'abandon scolaire, etc.).

Faits historiques marquants- Croyances - Ressources naturelles (terres, eau, pâturage, forêts) - Métiers et rendements - Infrastructures socio-économiques - Organisations sociales - Aspects socio-économiques (jours du souk, moussems, etc.) - Canaux de communication - Autres...

Sources d'informationPlusieurs sources d'information peuvent être utilisées pour synthéti-ser les données, notamment :

- Les statistiques des services extérieurs, les études et recen-sements du HCP

- Les monographies réalisées par les collectivités locales - Les rapports des projets et des ONG intervenant dans la zone - Les cartes topographiques - Les cartes thématiques (pédologie, géologie, formations

végétales) disponibles auprès des services et des Projets deGestion des Ressources Naturelles

Présentation des données du pré diagnostic Les données collectées seront synthétisées et présentées selon uncanevas type. La fiche contient une description sommaire :

- Du milieu humain - Des ressources naturelles - Des ressources de vie - Du mode de gestion des AGR




FICHE 1 - CARTE D'IDENTITÉ

Nom du douar / quartier ....................................................................Population totale ...........................................................................Dont femmes ........................................................................Nombre de ménages.........................................................................Moyenne habitant/ménage ................

FICHE 2 - DONNÉES SOCIOCULTURELLES

Ethnie dominante dans le douar/quartier.................................................Autres ethnies présentes (par ordre d'im-portance) ......................................................................................................................................................................................Organisations sociales / professionnellesexistantes ......................................................................................................................................................................................Organisations extérieures opérant dansle douar .......................................................................................................................................Nature et lieux d'échange avec d'autreszones ...........................................................................................Approvisionnement............................................................................................................................Commercialisation de la production .....................................................................................................Travail.........................................................................................................................................Habitation......................................................................................................................................Souks fréquentés (distances) ................................................................................................................

FICHE 3 - DONNÉES SOCIO-ÉCONOMIQUES

Nombre d'unités de production .........................

Métiers (par ordre d'importance)

Autres AGR ........................................................................................................................ ...............................................................Équipements ............................................... ............................................................... ...............................................................Autres activités pratiquées dans la zone (élevage,artisanat, …) ............................................... .............................................................................................................................. Infrastructures sociales de base (école, dispensaire,boutique, moulin, …) ...................................................................................................................................................................Accès au douar (km et h)Eté ......................... Hiver .........................Accès à l'eau potable .....................................Branchements électriques ...............................

FICHE 4 - PROBLÈMES PRIORITAIRES

Problèmes prioritaires évoqués par la population aucours des visites antérieures :

1. ........................................................2. ........................................................3. ........................................................4. ........................................................5. ........................................................

Métiers Temps investi (ha) Rendement................ ..................... ............................... ..................... ............... ................ ..................... ...............




MÉTHODES/OUTILSJour 1Réunion plénière

Cartographie

Interview semi-structurée

Jour 2Transect

Réunion derestitution

Identification desproblèmes priori-taires par groupesIdentification desproblèmes priori-taires des habi-tantsJour 3 :Réunion plénière

Arbre à pro-blèmes réalisé engroupe

Analyse desproblèmes nontraités parl’arbre àproblèmes Réunion derestitution

RÉSULTATS ATTENDUS

- Introduction du travail et résultats attendus- Identification des critères de constitution

des groupes socio-professionnels - Explication, choix et utilisation des outils- Carte du territoire tel que perçu par les

habitants

- Approfondissement des connaissances deshabitants de leurs problèmes et atouts

- Diagramme illustrant la diversité dumilieu, des problèmes et des atouts

- Restitution des résultats des exercices - Inventaire des problèmes et atouts du ter-

ritoire

- Liste des problèmes prioritaires pargroupes socio-professionnels

- Liste des problèmes prioritaires du terri-toire

- Compréhension du travail à faire et pré-sentation des problèmes prioritaires àanalyser

- Visualisation du problème central, de sescauses et effets

- Choix des causes sur lesquelles on peut etveut agir

- Analyse des relations des autres pro-blèmes, de leurs causes et effets

- Choix des causes sur lesquelles on veut agir- Aperçu des atouts des villageois pour les

problèmes étudiés- Compréhension commune des causes et

des effets des problèmes identifiés

MATÉRIEL

Feuilles de grand for-mat, feutres

Guide d'entretien,cartes faites par lesdifférents groupes

Carte du territoire,feuilles de grandformat, feutresCarte du territoire,diagramme transect,liste des problèmes etatoutsListe des problèmes,feuilles, feutres

Liste des problèmesprioritaires par groupessocio-professionnels

Liste des problèmes prio-ritaires à analyser pargroupePetits cartons, feutres,feuilles de grand for-mat, punaises ou scotch

Feutres

Feutres, feuilles

DURÉE

1 heure

0,5 jour

0,5 jour

0,5 jour

1,5heure

1 heure

30 min.

30 min.

1,5heure

1 heure

1 heure

Etapes du diagnostic : méthodes/outils, résultats attendus, matériel et durée



Outil 2 : Carte du douar/quartier

OBJECTIFS• Structurer et

visualiser les connais-sances des habitantssur eur commune.

• Mettre en évidenceles perceptions etles centres d'intérêtdes différents groupessocio-économiquesconcernantI'utilisation desressources de la zone.

• Renforcer laconfiance en soides habitants enleur permettant deréaliser des tachesqu'ils pensent nepas être en mesured'accomplir

DURÉE APPROXIMATIVE• Réunion des habitants

et constitution degroupes : 1 h.

• Elaboration de lacarte sociale : 2 h. par groupe

• Assemblée généralede mise en commun :2 h.

MATÉRIEL • Feuilles grand format • Planches • Feutres • Punaises

MÉTHODOLOGIEExplication en assemblée générale et constitution de groupes• Explication des objectifs et de la visée de l'INDH : découverte des

zones exploitées en retraçant les différentes zones et unités depaysage autour du douar ou du quartier.

• Explication de la méthodologie : travail en groupe puis en plénière.• Constitution d'un groupe restreint homogène (les plus informés sur

la zone concernée par le diagnostic).

Dessin de la carte sociale par le groupe de travail• Choix des dessinateurs : faire appel au volontariat.• Dessin de la carte sur le papier : les villageois tracent la carte du douar

sur le papier avec un crayon en précisant les habitats, les champs decultures, les places publiques, les sentiers, les lieux de cultes, les pâtu-rages, les infrastructures, les forêts, les points et les cours d'eau, lieuxde loisirs, lieux d'activités économiques… (veiller au choix des couleurset des symboles pour les différents éléments, légende).

• Identification des rapporteurs et simulation d'exposés.

Finalisation de la carte en séance plénière ouverte aux habitants • Introduction par un animateur (explication de l'objectif de la finali-

sation de la carte sociale du douar dans un esprit de complémenta-rité et non de confrontation).

• Présentation et explication de la carte par un des membres du grou-pe suivie par des questions d'éclaircissements et de réactions.

• Synthèse par l'animateur : montrer que la même zone présente desréalités différentes pour les uns et les autres.

• Si nécessité il y a, constitution d'un comité pour l'élaboration de lacarte finale (un comité apte à trancher dans des questions litigieuses :pâturage, droit d'usage, emplacement des bornes-fontaines…).

Points d'attention• Choix des dessinateurs : Attirer l'attention des habitants sur le fait

que faire un dessin ne demande pas d'être instruit ou alphabétisé.Une personne alphabétisée n'a pas forcement un meilleur sens del'orientation ou une meilleure connaissance de la zone. Il s'agit doncde réunir les compétences des uns et des autres.

• Échelle de la carte : Il n'est pas nécessaire d'avoir une carte à uneéchelle exacte. Ce qui est important, c'est la matérialisation deséléments marquants et des unités du paysage. Cela n'empêche denoter qu'il faudrait bien préciser le nord magnétique et doter lacarte d'une clé explicative. En définitive, la carte reste un outil quipermet d'organiser les discussions.



Outil 3 : Interview semi-structurée avec guide d'entretien

OBJECTIFS• Compléter les

connaissancesacquises sur lazone en utilisantles autres outils.

• Faire un inven-taire préliminairedes problèmes etdes atouts de lazone selon lesperceptions desdifférentsgroupes.

DURÉE APPROX.• Choix des

groupes àinterviewer etconstitution deséquipes d'appel :15 min.

• Préparation desguides d'entre-tien : 30 min.

• Exécution desinterviews :1 h. 30 min.

• Réunion plénièrede I'équiped'appui : 1 h.

• Au besoin,l'équipe pourradécider d'un2ème tourd'interviewspour compléterles informations.

MATÉRIEL • Cahiers • Grandes feuilles

de papier • Feutres • Planches • Punaises

MÉTHODOLOGIEComposition des équipes d'appuiChoix des groupes et des individus pour l'interview : prévoir un entretienavec les groupes ou avec d'autres personnes (notables, élite locale, élus,etc.) sur la carte réalisée. Répartition en équipes, éventuellement avecdes spécialistes du sujet à traiter avec le groupe ou les autres personnes.

Préparation du guide d'entretienChaque équipe prépare son guide d'entretien en se basant sur :• Les données de base (Outil n°1) • Le guide d'entretien global • Les informations spécifiques obtenues par l'application des outils qui

demandent un approfondissement • Les points spécifiques à aborder avec le groupe ou les personnes res-

sources à interviewer

AnimationL'interview semi-structurée est conduite par une équipe de deux per-sonnes : un animateur et un rapporteur. L'animateur doit disposer d'unecertaine vivacité d'esprit pour bien enchaîner les questions suite auxréponses données par les habitants. Il introduit et veille au bon déroule-ment de l'interview. Son rôle est d'encourager les différents participantsdu groupe à s'exprimer et d'éviter que la parole soit monopolisée par lesmembres influents du groupe.

Prise de notesLe rapporteur est le premier responsable de la prise de notes. Il est impor-tant de bien gérer le travail : si les interlocuteurs sont tout le temps obligésd'attendre les membres de l'équipe parce qu'ils sont encore en train d'écri-re, le dialogue est bloqué et l'entretien deviendra plus une enquête qu'unediscussion de groupe. Certains interlocuteurs peuvent se sentir mal à l'aisesi on prend des notes, surtout si l'on discute de sujets à sensibilité élevée(droit foncier, effectif du bétail, droit d'usage, IST). Dans ce cas, on peutexpliquer que cela permet de mieux comprendre les phénomènes de façongénérale. Dans d'autres cas, certains interlocuteurs peuvent penser qu'ils nesont pas pris au sérieux si l'on n'écrit pas les informations qu'ils présentent.Il est indispensable de prendre des notes pour ne pas perdre les informa-tions. Il est conseillé de noter ces dernières telle que présentées par les vil-lageois et de ne pas les interpréter ou les traduire en termes techniques.

Préparation de l'endroit où aura lieu l'entretienRéaliser l'entretien dans un endroit où les différents interlocuteurs serontà l'aise : éviter de leur demander de venir vous rejoindre ou de vousmettre dans des conditions spéciales. Pour un bon entretien de groupe,il est important que tous les participants puissent se regarder en face ets'écouter et que la carte du groupe soit visible par tous.



Outil 3 : Interview semi-structurée avec guide d'entretien

Conduite des interviews

Démarrage• Faire les salutations d'usage et créer une ambiance agréable, détendue, en commençant par une

conversation informelle.• Introduire l'objectif de l'interview et indiquer la manière dont on va procéder (types de sujets,

temps que cela prendra).• Faire la connaissance des membres du groupe : si le nombre n'est pas élevé, chacun est invité à

se présenter (nom, fonction...).• Expliquer l'importance de la discussion en groupe. Il est important de souligner qu'on aimerait

écouter les propos de ce groupe.

Entretien proprement dit• Commencer par des questions simples et neutres afin de mettre les participants a l'aise ; par la

suite, des sujets plus complexes peuvent être abordés.• Pour chaque sujet :

- Explorer les différentes opinions exprimées dans le groupe et les points spécifiques quiméritent d'être approfondis. Il faut être particulièrement attentif aux réponses qui sontfournies et qui servent de point de départ à d'autres questions.

- Terminer, avec l'aide du groupe, chaque sujet par une synthèse afin de vérifier sa compré-hension ("Si j'ai bien compris,.......... ?", "En résumé, on peut donc dire que…..."). Utiliser desphrases de transition pour introduire les nouveaux sujets.

Fin de l'interview• Annoncer que l'interview est terminée et dire que l'on est très satisfait de la discussion ;• Demander si les interlocuteurs ont des questions à poser ou s'ils veulent ajouter quelque

chose ;• Remercier tous les interlocuteurs pour le temps et les efforts investis.

Analyse et évaluation en réunion plénière de l'équipeAprès les interviews avec les différents groupes, l'équipe d'appui se réunit pour échanger sur lesrésultats obtenus, tirer les conclusions et formuler les points à retenir pour les travaux suivants.L'équipe élabore ou complète une liste de problèmes et d'atouts.

Points d'attentionIl est bon d'utiliser avec les habitants un langage simple. Il faut s'assurer que la terminologie(technique) est traduite ou expliquée de façon compréhensible.Ainsi, il est conseillé aux animateurs de se concerter avant de commencer les interviews et ce,pour trouver la bonne formulation.



Outil 4 : Transect

OBJECTIFS• Compléter et vérifier

sur place lesinformations obtenuesgrâce aux cartesde la zone et auxinterviewssemi-structurées.

• Découvrir ladiversité de la zonediagnostiquée.

• Identifier l'utilisation,les tendances et lesproblèmes de chaquepartie de la zoneainsi que les solutionspossibles pour unemeilleure utilisation.

DURÉE APPROXIMATIVE • Préparation et

constitution deséquipes :30 min.

• Conduite desprospections : 2 h.

• Dessin des transectset simulationd'exposé :1 h. 30 min.

• Réunion d'équipe :1 h.

MATÉRIEL • Cahiers • Stylos • Feutres • Grandes feuilles • Planches • Punaises

MÉTHODOLOGIEPréparationImmédiatement après avoir fait la carte du village, il est demandéaux habitants d'indiquer les axes à parcourir pour la découverte de lazone (douar ou quartier). Pour chaque axe, on estime la distance àparcourir. Un peu plus tard, les axes peuvent être coupés en deux etparcourus par deux groupes.

Constitution des groupes de prospectionLe transect se fait en groupes d'habitants (mixtes si c'est possible).Cela permet, en cours de route, de recueillir le point de vue desmembres des différents groupes socio-professionnels. Le nombre degroupes dépend du nombre d'axes à parcourir.

Conduite des prospectionsLe transect se fait à pied. Au cours de la prospection, l'attention estattirée sur les différents éléments des zones à parcourir. La commu-ne ou le quartier est aussi une zone à prospecter. Toutes les informa-tions sont notées par l'encadrement selon des outils préétablis. Leshabitants signalent les limites et précisent les caractéristiques discri-minantes entre deux unités (sol, pente, eau, ...). Il ne s'agit passeulement de prospecter le milieu biophysique mais aussi de discuterdes conflits liés à l'utilisation des ressources et des infrastructures dela zone, de l'histoire de leur gestion et de leur utilisation, de l'étatdes infrastructures, de l'élevage, de l'état des maisons, etc...

Dessin des transects et simulation d'exposéDe retour au douar ou au quartier après la prospection, l'équipe tracele transect exécuté sur une grande feuille de papier. Les dessins sontréalisés par les habitants (éventuellement en langue locale) avec leconcours de l'animateur. Un membre de l'équipe se prépare pour l'ex-posé en séance plénière. Veiller à ne pas se perdre dans les détails etbien expliquer les aspects intéressants.

Réunion de l'équipeA la fin des travaux de transect, l'équipe d'appui (assistée des repré-sentants des groupes d'habitants) se réunit pour évaluer et compléterla liste des problèmes et des atouts.

Points d'attentionPour la répartition en équipes, avoir le soin d'inviter des habitants quiconnaissent bien la zone. Avertir de l'effort physique à fournir. Il fautlimiter la marche à 4 ou 5 kilomètres.



Outil 5 : Profil historique

OBJECTIFS• Connaître les

événementshistoriquesimportants quiont eu un impactsur l'évolutionde la zone.

DURÉE APPROXIMATIVE • Préparation et choix

des groupes oupersonnes àinterviewer : 30 min.

• Elaboration duprofil historique : 1 à 2 h.

• Réunion deI'équipe d'appui : 1 h.

MATÉRIEL • Cahiers • Stylos • Feutres • Grandes feuilles • Petits cartons • Planches • Punaises

MÉTHODOLOGIEPréparation et choix des groupes ou personnes à interviewerL'équipe d'appui discute du type d'informations que l'on souhaiterecueillir puis des personnes ressources du quartier ou du douar àinviter pour la discussion. Il est utile d'inviter des personnes âgées(hommes et femmes) qui connaissent la localité depuis longtemps,mais aussi des jeunes qui peuvent donner leurs points de vue sur lesévénements récents.

Elaboration du profil historiqueDemander à l'assistance quels sont les événements importants dansl'histoire de la localité ou de la région. Il faut surtout chercher lespoints de repère au niveau local (famines, sécheresses, ouverture del'école, etc.) auxquels les habitants se réfèrent en parlant des événe-ments. Essayer de savoir à quelle date l'événement a eu lieu.Demander aux participants la chronologie des événements (voirfigure ci-dessous) et les changements intervenus dans la société suiteà ces événements. On peut également demander aux habitants s'ilsont eu la possibilité de s'adapter aux changements. Procéder ensuiteà la simulation de l'exposé à présenter dans la réunion de restitution.

Réunion de l'équipe d'appuiSuite à l'élaboration du profil historique, l'équipe d'appui (assistée desreprésentants des groupes de villageois) se réunit pour compléter laliste des problèmes et des atouts.

Points d'attentionIl est possible d'utiliser des cartons pour chacun des événements, puisde les classer chronologiquement. Il est aussi possible d'utiliser unegrande feuille.

1912 Début du protectorat 1936 Séisme 1953 Ouverture de l'école dans le douar1958 Construction du 1er centre de santé dans le quartier1997 Ouverture de la zone industrielle

… ....

Profil historique (exemple)



Outil 6 : Calendrier saisonnier

OBJECTIFS• Repérer les

activitésdes habitants oude certains groupessocio-professionnelsau cours de l'année.

DURÉE APPROXIMATIVE • Explication en

séance plénièreet répartitionen groupes :30 min.

• Elaborationdu calendriersaisonnier :1 à 2 h.

• Réunion del'équipe d'appui : 1 h.

MATÉRIEL • Feutres • Grandes feuilles de

papier • Planches • Punaises • Petits papiers colorés

MÉTHODOLOGIEExplication en séance plénière L'animateur explique l'objectif de l'exercice en séance plénière. Letype de groupes à constituer dépend de l'objectif de l'exercice : sil'objectif est de connaître les activités liées au genre ou cellesspécifiques à un groupe de villageois, il vaut mieux former des groupessocio-professionnels. S'il s'agit des activités de tout le monde, desgroupes mixtes peuvent être formés à cet effet.

Elaboration du calendrier saisonnier des activitésL'année peut être divisée, selon les habitudes du milieu, en mois (uti-liser des noms locaux, des couleurs différentes et/ou des symbolespour mieux visualiser) ou en fonction du climat (les saisons) ou desactivités dominantes (semis, récoltes). Le travail peut se faire sur lesol en utilisant des cailloux, du bois, des feuilles (d'arbres), de petitspapiers colorés etc. ou sur une grande feuille de papier avec desfeutres. Selon les objectifs, les habitants remplissent le tableau enmentionnant les différentes activités. Chaque groupe peut choisir undomaine d'activité différent. Ainsi, ils peuvent mentionner les activi-tés de base et celles pratiquées temporairement durant : les périodesde fête et de cérémonies, les périodes de dépenses et de revenus,les périodes de vaccination des animaux, etc. (cf. figure en pagesuivante) Le groupe analyse le résultat final en faisant ressortir ladensité des activités à certaines époques de l'année, en repérant lesrelations entre les activités, etc. Chaque groupe fait une simulationde l'exposé à présenter lors de la réunion de synthèse.

Réunion de l'équipe d'appuiUne fois l'élaboration du calendrier saisonnier réalisée, l'équipe d'ap-pui (assistée des représentants des groupes d'habitants) se réunit pourcompléter la liste des problèmes et des atouts.

Points d’attentionL'utilisation de symboles peut beaucoup aider à comprendre le calen-drier. Il est parfois bon de commencer par le mois ou la période encours et de poser ensuite les questions suivantes :• Quelles sont les activités que vous avez effectuées aujourd'hui ou

pendant les dernières semaines ?• Pourquoi faites-vous ces activités à cette période ?• Y a-t-il un lien entre ces activités ?• Quelle est l'activité qui prend le plus de temps ?• Arrivez-vous à tout faire comme il faut ?• Quels problèmes de gestion du temps rencontrez-vous ?



O

X

S

X

N

X

D

X

J

X

F

X

M

X

A

X

M

X

J

X

J

X

A

X

Exemple de calendrier saisonnier d'un groupe d'ouvrier

Outil 6 : Calendrier saisonnier

CALENDRIER

ACTIVITÉ

• Vente de fournitures scolaires

• Travail dans l'immobilier

• Petit commerce informel

• Restauration sur les plages

• Cueillette des oranges



Outil 7 : Calendrier journalier

OBJECTIFS• Connaître I'emploi

du temps par genreet par groupesocio-professionnelpour plusieursactivités d'unménage.

DURÉE APPROXIMATIVE • Choix de ménages

à interviewer :3 h. (avecclassification),1 h. (au hasard)

• Interviewsemi-structuréedu ménage :1 h. par membre,1 h. pour la mise encommun entre lesmembres du ménage

• Réunion de l'équiped'appui : 1 h.

MATÉRIEL • Stylos • Cahiers • Grandes feuilles de

papier • Planches • Feutres • Punaises

MÉTHODOLOGIEChoix des ménages à interviewerOn peut choisir au hasard certains des ménages de la zone. Il est aussipossible de faire une classification par ordre de prospérité ou en uti-lisant des critères permettant de distinguer les ménages selon leurcomposition, leurs activités agricoles, leurs autres activités écono-miques, etc.

Interview semi-structurée du ménageSuivant l'objectif ou le temps disponible, l'interview peut être condui-te avec tous les membres du ménage ou avec chacun pris individuel-lement. Il est préférable de choisir cette deuxième alternative et decomparer ensuite les réponses obtenues concernant la répartition dutemps. Procéder d'abord à l'inventaire de toutes les activités quoti-diennes des membres du ménage. Demander ensuite combien detemps est utilisé par jour pour les différentes activités, éventuelle-ment en précisant la partie de la journée (matin, soir). Toutes lesinformations sont dessinées sur une grande feuille avec des feutres enfaisant attention à la chronologie des activités (même principe quepour le calendrier saisonnier). Poser aussi des questions sur les pro-blèmes de gestion du temps et sur les autres activités que chacunaimerait faire en plus. Au cours de la mise en commun entre les différents membres duménage, mettre l'accent sur les activités et la gestion du temps del'ensemble du ménage (cumul des informations), sur les problèmes degestion du temps, les différences entre genres et classes d'âge, ainsique sur les autres activités qu'ils aimeraient mener.

Réunion de l'équipe d'appuiA la fin de l'élaboration du calendrier journalier, l'équipe d'appui seréunit pour compléter la liste des problèmes et des atouts.

Points d'attentionPendant les interviews, ne pas s'intéresser seulement aux activitéséconomiques ; chercher de l'eau ou du bois de chauffe prend aussi unepartie du temps. Amener les membres du ménage pendant la mise encommun à évaluer la répartition du temps des autres



Outil 8 : Diagramme de Venn

OBJECTIFSAider les habitants à :• Identifier

les institutionsvillageoises etles intervenants

• Apprécier lesrelations entre euxet l'importancede celles-ci pourle développementde la zone

DURÉE APPROXIMATIVE • Identification des

structures externeset internes par lesgroupes d'habitants : 1 h.

• Elaboration dudiagramme de Vennpar chaque grouped'habitants : 1 h.

• Réunion de l'équiped'appui : 1 h.

MATÉRIEL • Feutres • Grandes feuilles • Planches • Punaises • Ciseaux • Petits cartons

colorés

MÉTHODOLOGIEIdentification des structures externes et internes par les groupesd'habitants Les habitants identifient les structures internes et externes à la locali-té. Faire ensuite l'inventaire des autres organisations locales existantes,qui sont importantes pour le développement local. Attribuer un symbo-le à chaque structure mentionnée sur la liste (tableau ci-dessous). Aprèsavoir établi la liste des organisations villageoises prioritaires selon leurl'importance pour le développement du village, les villageois indiquentl'activité principale des structures les plus importantes.

Elaboration du diagramme de Venn par les groupes d'habitantsLe principe de base de ce diagramme est de créer un symbole pourchaque instance sous forme de cercle. La grandeur du cercle reflètel'importance de l'instance (par exemple pour le développement dudouar/quartier). Les interactions entre deux instances sont symboli-sées par des flèches. La méthode laisse beaucoup de liberté à lacréativité des participants. Les conflits peuvent être indiqués par unsymbole, l'épaisseur des flèches reflétant l'importance de la relation. Le diagramme de Venn est donc à élaborer pour connaître lesrelations entre les structures internes du village. En ce qui concerneles relations avec l'extérieur pour l'exécution des activités, le dia-gramme de Venn peut être enrichi par tous les intervenants autour dudouar ou du quartier. Chaque groupe fait une simulation de l'exposé àprésenter en séance plénière.

Réunion de l'équipe d'appuiAprès l'élaboration des diagrammes de Venn, l'équipe d'appui se réunitpour compléter la liste des problèmes et des atouts.

Points d'attentionPour faire l'inventaire des organisations, il est toujours nécessaire dedemander à l'assistance de mentionner uniquement les organisationsimportantes pour le développement de la zone et non pour eux-même.

OrganisationsAssociation duquartierNotables Coopérative...

Symbole

A.LN-...

Activité principaleAnimation sociocultu-relleGestion des conflitsServices sociaux...



Outil 9 : Priorité et hiérarchie des problèmes

OBJECTIFS• Se mettre d'accord

sur les problèmes etles atouts de la zone.

• Etablir une liste desproblèmes prioritaireset leur hiérarchiepar groupes.

DURÉE APPROXIMATIVE • Préparation : 1 h.• Exposé et discussion

de la liste des pro-blèmes et des atoutsen plénière : 30 min.(avec présentationdes résultatsdes outils : 2 h.)

• Etablissementdes priorités pargroupe d'habitants :1 h.

• Exposé de la listedes problèmespar groupe :30 min.

MATÉRIEL • Feutres • Grandes feuilles • Planches • Punaises

MÉTHODOLOGIEPréparationLes habitants, assistés par l'équipe d'animation, vérifient et complè-tent la liste des problèmes et des atouts en se basant sur les résultatsdes outils du diagnostic. Pour éviter que la liste ne soit trop longue,il est important de voir si certains problèmes se recoupent. La listeest transcrite sur une grande feuille. Il faut rester objectif et essayerde formuler les problèmes en restant fidèle à ce que disent les popu-lations et en étant le plus précis possible. Il est important de souli-gner que les atouts du village constituent déjà une base sur laquelleil faut s'appuyer pour favoriser le développement du quartier ou de lacommune.

Exposé des listes des problèmes et des atouts en séance plénière Un des habitants présente les listes des problèmes et des atouts etdemande l'approbation des différents groupes socio-professionnels.Les listes sont alors discutées, complétées et amendées.

Priorités et hiérarchie des problèmes par groupesLes différents groupes choisissent dans la liste les 5 problèmes priori-taires. Se limiter à citer 5 problèmes prioritaires permet d'éviter unetrop longue liste après la mise en commun qui serait difficile de maî-triser. Pour identifier ces 5 problèmes, on peut procéder soit par dis-cussion ouverte, soit par élimination (par exemple, sur les 35 pro-blèmes retenus, en sélectionner d'abord 10 puis, sur ces 10, en choi-sir 5), soit par vote si le nombre de problèmes ou de membres dugroupe est restreint. Les 5 problèmes prioritaires doivent ensuite êtrehiérarchisés. Plusieurs méthodes peuvent être utilisées :- Discussion ouverte : s'assurer que l'ensemble du groupe participe ;- Vote : compter le nombre de votants pour le problème considéré en

mettant des points ;- Matrice de préférence par pair : comparer deux problèmes et indi-

quer l'ordre de préférence entre les deux ; procéder ainsi pour tousles problèmes. Elaborer une matrice de visualisation (cf. figure enpage suivante) en utilisant éventuellement des symboles. Comptercombien de fois un problème a été préféré à un autre et établir unehiérarchie.



Outil 9 : Priorité et hiérarchie des problèmes

MÉTHODOLOGIE (suite)Mise en communChaque groupe expose sa liste de problèmes pendant la mise encommun en séance plénière et explique les raisons de son choix et lescritères utilisés. L'animateur fait une synthèse ; il indique lesproblèmes prioritaires communs et ceux qui sont spécifiques à chacundes groupes.

Point d'attentionIl faut éviter toute compétition entre les différents groupesd'habitants ; ne pas établir de hiérarchie entre eux ; tous lesproblèmes mentionnés par les groupes doivent faire partie de la listede la localité. Ainsi, les problèmes des groupes marginalisés trouventégalement place sur la liste.Il est important de bien formuler le problème de façon à fairecomprendre où se situe la difficulté. Il faut éviter de formuler leproblème sous forme d'absence de solutions, par exemple « manqued'eau». Le problème peut aussi être davantage précisé lors de laréunion de synthèse avec les habitants.

Électricité

AGR

Eau

Eau

Eau

Eau

AGR

Électricité

Électricité

Électricité

Électricité

AGR

AGR

AGR

AGR

Piste

Dispensaire

Piste

Dispensaire

École Dispensaire

Exemple de matrice de préférence

• Eau

• Electricité

• AGR

• Piste

• Ecole

• Dispensaire

Préférences : (1) AGR, (2) Electricité, (3) Eau, (4) Dispensaire (5) Piste et (6) École.



1. Profil d’activités

Outil 10 : Analyse genre (cadre de Harvard)

FEMMES FILLES HOMMES GARÇONSA. ACTIVITÉ LIÉES À LA PRODUCTION• Agriculture :

Activité n°1 :Activité n°2 :

• Commerce : Activité n°1 :Activité n°2 :

• Autres :Activité n°1 :

B. ACTIVITÉ LIÉES À LA REPRODUCTION• Liées à l’eau :

Activité n°1 :Activité n°2 :

• Liées au combustible :• Préparation des aliments :• Soins des enfants : • Liées à la santé :• Ménage : • Liées au marché :

2. Profil, accès et contrôle

ACCÈS CONTRÔLEFEMMES HOMMES FEMMES HOMMES

A. RESSOURCES• Terre :• Équipements : • Main d’oeuvre : • Argent liquide : • Education-formation :• Autres :

B. BÉNÉFICES• Revenu gagné hors foyer : • Possession de biens :• Besoins essentiels :• Éducation : • Pouvoir politique/prestige :• Autres :



3. Facteurs d’influence

Outil 10 : Analyse genre (cadre de Harvard)

IMPACT ? POSSIBILITÉS ? CONTRAINTES ?

• Politiques • Économiques • Culturels • Touchant à l’éducation • Environnementaux • Juridiques • Internationaux • Autres



Outil 11 : Arbre à problèmes

OBJECTIFS• Visualiser la

complexité desproblèmes,leurs causes etconséquences

• Identifier et analyserles causes les pluspertinentes pourla recherchede solutions

DURÉE APPROXIMATIVE • Choix des problèmes

à analyser : 1 h.• Réunion d'introduction

avec les habitants :30 min.

• Construction deI'arbre à problèmesen groupe : 1 h.

• Analyse des autresproblèmes : 1 h.

• Assemblée deshabitants : 1 h.

MATÉRIEL • Feutres • Grandes feuilles

de papier • Planches • Punaises • Ciseaux • Petits cartons

colorés

MÉTHODOLOGIEChoix des problèmes à analyserL'équipe d'appui étudie la liste des problèmes et examine si certainsd'entre eux peuvent être regroupés. Chaque groupe aura à analyser unseul problème à l'aide de l'arbre à problèmes ainsi que 2 à 3 autres pro-blèmes sans visualisation.

Réunion d'introduction des habitants Explication des objectifs par l'animateur : analyser les problèmesprioritaires, en définir les causes et les effets. Voir ensuite sur quellescauses on peut et on veut agir. Faire une analyse plus détaillée dequelques problèmes afin de mettre le doigt sur leurs causes les plusimportantes. Sur cette base, chercher des solutions et, par la suite,les actions à entreprendre.

Exemple de questions permettant d'identifier les causes, effets, solutions et actions

Pour faire une analyse détaillée, travailler en groupes. L'expérience amontré qu'il est préférable de constituer des groupes mixtes, car celapermet d'avoir différents points de vue sur les causes d'un problème.

Arbre à problème en groupeExpliquer qu'il faut se faire une idée des causes et des conséquencesdu problème considéré pour savoir que faire par la suite pour y remé-dier. L'image de l'arbre permet d'introduire un autre outil : l'arbre àproblème. Faire d'abord l'inventaire des causes et des conséquencespour, ensuite, «construire» ensemble l'arbre.

Causes

Effets

Solutions

Activités

Actions

A quoi ce problème est-il dû ? Où se situe le mal ? Que se passe-t-il si le problème, cette situation, per-siste ?A quoi faut-il s'attendre si rien n'est fait ?Quelles sont les conséquences du problème ?Voulons-nous faire quelque chose pour remédier à ceproblème ?"Si oui, que pouvons-nous faire ? Quelles solutionsont été autrefois tentées mais n'ont pas eu de réussi-te ? Pour quelles raisons ? Que pouvons-nous mainte-nant tenter pour résoudre ce problème ?Si nous pensons avoir trouvé des solutions, quedevons-nous faire pour les mettre en oeuvre ?




MÉTHODOLOGIE (suite)Inventaire des causesL'animateur note sur le tableau le nom du problème principal. Ildemande ensuite à chaque membre du groupe de réfléchir aux causesde ce problème. Il pose la question "A quoi ce problème est-il dû ?"Ensuite, il demande à chacun, à tour de rôle, de mentionner une causedu problème. Un des habitants écrit les causes énoncées sous formede mots clés sur un carton, en langue locale ou en langue arabe (uncarton par cause).Si l'ensemble du groupe est d'accord sur une cause, sur sa formulationet sa représentation, l'animateur met le carton à gauche sous le nomdu problème. L'animateur continue à rechercher les causes jusqu'à ceque le groupe n'ait plus rien à proposer. Ainsi, on obtient une longueliste des causes, non encore classées.

Construction des racines de l'arbre Une fois terminée l'identification des causes, L'animateur annonce laconstruction de l'arbre à problème. Les participants sont invités àchoisir parmi les causes du problème celles qui sont directes.L'animateur pose la carte et lit : « le problème existe, parce que… ».Une fois les causes primaires identifiées, on étudie pour chaqueracine les causes secondaires. De nouveaux cartons peuvent êtreajoutés pour compléter l'arbre.

Inventaire des effetsL'animateur demande ce qui se passera si le problème persiste. Il posela question : « Qu'est-ce que ce problème entraîne ? ». Chacunpropose, à tour de rôle, ses idées. Elles sont notées sur des cartonsavec un symbole. Après approbation du groupe, ces cartons sont misau dessus du nom du problème, à gauche.

Construction des branches de l'arbrePour la construction des branches de l'arbre, on étudie les effets duproblème. On adopte la même procédure que pour les causes. Lesparticipants sont invités à choisir parmi «les cartons des effets» ceuxqui découlent directement du problème. L'animateur pose la carte, etlit : « le problème ... a comme résultat … ». Ensuite, on étudie si ceteffet a encore d'autres conséquences.

...




MÉTHODOLOGIE (suite)Vérification de l'arbreUne fois tous les cartons fixés sur le tableau, l'animateur annonce quel'on va étudier ensemble la logique de l'arbre. Il commence par le baset lit : « le phénomène A entraîne B, etc... » et, si le groupe estd'accord, il trace une flèche de bas en haut (cause à effet).

Choix des causes les plus importantesA partir de l'arbre élaboré, un choix est opéré parmi les causes lesplus importantes sur lesquelles on pense que l'on peut et veut agir.Quant aux causes identifiées on peut en distinguer divers types :- Causes sur lesquelles on ne peut pas agir : exemple des phénomènes

naturels ou des changements intervenus avec le temps qui rendentimpossible tout retour à la situation antérieure.

- Causes sur lesquelles on peut agir : pour trouver une bonne solution,il est très important de bien formuler la cause. Pour choisir la causesur laquelle on va agir afin de réduire le problème central, il fautprendre en compte plusieurs critères :

a. Choisir une cause importante, c'est-à-dire celle dont la résolutionaura des résultats tangibles, donc un impact sensible sur le pro-blème ;

b. Choisir une cause dont les habitants peuvent maîtriser les solu-tions ; souvent cela demande de considérer une cause qui se situeen bas de l'arbre à problèmes.

SimulationChaque groupe fait une simulation de l'exposé à présenter en séanceplénière. Si la présentation de l'arbre est trop compliquée, il estpossible d'exposer uniquement les causes sur lesquelles on veut et onpeut agir.

Réunion plénière (acteurs et habitants) Après chaque exposé des résultats des travaux en groupe, l'assembléediscute et adopte les causes sur lesquelles on veut et peut agir.

Points d'attentionVeiller à la pertinence des causes à chercher et éviter de trop s'éloi-gner du problème posé ou de se référer à des causes qui ne sont pasdirectement liées au problème. Par ailleurs, en cherchant les racinesprofondes, on touche à des activités proches des paysans et ondébouche, donc, sur des solutions à leur portée.



Rendement

agricole

faible

Incapacitéd'investisse-

ment

Faiblesse d'opportunités

d’emploi

Faible revenu Hausse des

prixSous

alimentation

Faible fertilitédes

exploitations

Faiblesseorganique

du sol

Mauvaiseutilisation des

fertilisants

Opposition auchangement

Faiblessede moyens

Érosions fréquentes

Ignorance technique

Vulgarisationinsuffisante

Dominance dusavoir-fairetraditionnel

Faiblesse deproduction

Mauvaisegestion des

exploitations

Systèmed'irrigationdéfaillant

Technologieutilisée

archaïque

Abondance des

exploitations

Exode rural

Détériorationde la santé

Augmentationdes dépenses

publiques

Arbre à problèmes (un exemple rural)


Exemple d'un diagnostic participatifCommune Rurale de

Sidi Yahya Ou YoussefProvince de Khénifra

Diagnostic réalisé par le CPDH avec l'appui du Ministère du Développement Social

de la Famille et de la Solidaritéet de l'Agence de Développement Social

Fiche de synthèse sur le déroulement du processus de planification territorial : Du diagnostic au Plan de Développement Communal.

Introduction

Dans le cadre de l'élaboration des stratégies d'intervention et des plans dedéveloppement, des diagnostics ont été réalisés dans quelques communesavec la participation effective de la population locale.

Les diagnostics réalisés ont pour objectifs principaux de caractériser lasituation actuelle en terme d'atouts et de contraintes de développementlocal, d'analyser les besoins, les attentes et les problèmes exprimés par lapopulation, de décrire les défis que les acteurs devront relever à moyenterme, d'enclencher une réflexion sur la vision de développement à pro-mouvoir pour les communes concernées et de proposer des plans d'action.Après validation de ces plans d'action par les CLDH concernés, ils seront sou-mis aux acteurs locaux et aux différents intervenants pour intégrer leurs pro-positions et définir leurs contributions pour leur mise en œuvre.

La présente fiche de synthèse décrira le processus de planification territorialdepuis le diagnostic territorial participatif jusqu'à la définition des orienta-tions stratégiques et l'élaboration du plan de développement communal dansla commune de Sidi Yahya ou Youssef dans le Province de Khénifra. Cettefiche synthétique mettra aussi en exergue quelques difficultés rencontréessur le terrain.

Il est à préciser que le processus de planification au niveau de la communede Sidi Yahya ou Youssef a commencé par la création, le 5 mai 2006, d'un FDL.Puis, il y a eu la signature, le 22 juin 2006, d'une convention avec le porteurde projet (l'association) pour la réalisation du diagnostic qui a duré du 9 au17 mai 2006. L'élaboration et la validation des ILDH ont été faites du 24 au26 mai 2006.




Les principales phases du déroulement du diagnostic

Dans la commune de Sidi Yahya ou Youssef/Province de Khénifra, le diagnostic a été réalisé en 5grandes phases :

1. La phase de préparation du diagnostic

2. La phase de revue et d'analyse documentaire

3. La phase d'animation et de collecte des données sur le terrain

4. La phase d'analyses des résultas

5. La phase d'élaboration du Plan de Développement Communal

A. La phase de préparation du diagnostic a consisté en : • l'information, la sensibilisation et la mobilisation des acteurs locaux : susciter chez eux l'in-

térêt du processus de planification

• la formation des équipes d'animation. Il est à préciser qu'en moyenne 40 animateurs et ani-matrices ont été formés pour la réalisation du diagnostic. La formation a porté sur l'utilisa-tion des outils de l'approche participative, l'élaboration des monographies communales, lestechniques de collecte des données...

• la préparation logistique

B. La phase de la revue documentaire a concerné : • le repérage, l'étude et l'analyse de la documentation disponible au niveau des zones d'études

(Province, services extérieurs, Commune…)

• l'étude de la monographie communale élaborée dans le cadre de l'INDH

• des entretiens avec quelques personnes ressources de la commune

C. La phase d'animation et de collecte des données :Elle a consisté en le regroupement des populations des communes concernées (points de ren-contres). Il est à préciser que les points de rencontre regroupaient en moyenne une soixantainede personnes vivant sur le territoire de la commune objet du diagnostic.

Cinq points de rencontres en moyenne ont été identifiés dans la commune rurale de Sidi Yahya ouYoussef. La définition des points de rencontres s'est faite de concert entre les CLDH et les autori-tés locales. Les critères de choix de ces points de rencontres peuvent être résumés comme suit :

• le regroupement des habitations

• la proximité des agglomérations ou douars

• la neutralité du site (écoles, centre communautaire…)

• la nature du problème et son étendue sur un territoire homogène

• la disponibilité de la population à participer aux rencontres



La collecte des données sur la commune ne s'est pas limitée, simplement, aux entretiens avec lespopulations. Elle a concerné aussi :

• les élus

• les responsables des services de la province

• les services déconcentrés des départements ministériels

• les membres du comité local de développement humain

• et tous les autres acteurs qui agissent sur le terrain

Le tableau ci-dessous montre l'effectif touché par l'opération de diagnostic, qui a concerné 670personnes, réparties comme suit :

Les principales dimensions qui ont été explorées au niveau de la commune de Sidi Yahya ouYoussef

Le diagnostic réalisé s'est focalisé sur l'exploration du territoire (commune) sous plusieurs dimen-sions dont les principales sont :

• les caractéristiques géographiques : cartes, reliefs, climat….

• les caractéristiques démographiques : données générales sur la population

• les caractéristiques socio-économiques : activités économiques au niveau de la commune,habitat, emplois…

• les ressources mobilisables : potentialités naturelles de la zone

• les infrastructures de base : infrastructures publiques et privées, réseaux routiers, assainis-sement, AEP, électrification...

• la santé/éducation et les aspects socioculturels : indicateurs de la santé et de l'éducation,niveau de formation et d'alphabétisation, scolarisation, formation professionnelle...

• la dimension genre : rôle et contribution de la femme (économie, éducation…), le savoir-fairelocal...

• l'analyse des acteurs locaux : leur identification, leur rôle, leurs contraintes et leurspotentialités ; l'accent a été mis sur l'entité commune (élus, leur niveau d'instruction, lescatégories d'âge, les ressources de la commune : son budget, ses excédents) et sa relationavec son environnement

• les potentialités et les contraintes du territoire

Nombre total141710272137140188670

Hommes141766447575144435

Femmes003628626544235

NiveauConseil communalComité local de développement humainPoint de rencontre 1Point de rencontre2Point de rencontre 3Point de rencontre 4Point de rencontre 5Total



Les outils utilisés dans la collecte des données

Plusieurs outils ont été utilisés pour la réalisation de ce diagnostic. Les principaux sont les suivants :

• la fiche «commune» résumant les données secondaires sur la commune

• les fiches «Points de Rencontres» élaborées au niveau de la Coordination Régionale/ADS etcomportant les données de base sur les points de rencontres

• le guide d'entretien avec le conseil communal

• le guide d'entretien avec le comité local de développement humain

• les tableaux d'analyse des problèmes /attentes et besoins

• les matrices problèmes/solutions/actions à entreprendre/localisation et contributions villa-geoises

• les matrices de classification des priorités (matrices préférentielles)

• les rapports journaliers

• les fiches acteurs publics

• les fiches associations

• les fiches coopératives

• les fiches techniques des projets

D- La phase de l'analyse des données : Elle s'est effectuée avec une démarche de recoupement entre les données quantitatives etqualitatives, et ce pour dégager les contraintes et les potentialités du territoire, dans le butde définir les orientations stratégiques et d'élaborer le plan de développement communalrépondant aux besoins exprimés par la population. Des grilles d'analyse ont été élaborées et ontservi d'outils pour donner un sens à toutes les informations (quantitatives et qualitatives)recueillies (cf tableau en page suivante).



POTENTIALITÉS

Naturelles- Pluviométrie annuelle moyenne de 300 mm

et un enneigement maximal de 80 cm - Existence de 2 oueds et de 6 sources - Existence de forets d'une superficie de 6 400

ha (cèdre, chêne vert …)- Existence de parcours (2 500 ha)

Sociales et démographiques- 51% de la population est en âge d'activité- Existence de bonnes relations entre les

acteurs locaux de la commune (Associations,Population, Commune Rurale, Zawya)

Infrastructure sociale de base- Existence de fontaines et de châteaux d'eau

en bon état de fonctionnement - Accès facile à l'eau de boisson - La quasi-totalité des douars est programmés

pour le PERG - Existence d'une salle traditionnelle d'accou-

chement au niveau du Zawya

Economique- Existence des parcours (16,7% de la SAU) - Existence de forêt (42,7% de la SAU) - Effectif du cheptel ovin et caprin important - Zone touristique avec des beaux sites natu-

rels - Existence de mines de marbre - Confection artisanale de tapis

Gestion communale- 26% des membres du conseil communal ont

un niveau d'étude supérieur - 92% des membres du CC sont alphabétisés - Existence de bon relationnel entre le CC et

le tissu associatif - Réunions régulières des membres du CC - Importance des recettes de la forêt

CONTRAINTES

Naturelles- 90% des sols est de type schisteux - Superficie agricole utile faible- Inondations qui détruisent les récoltes- Le gel et la neige affectent négativement les

récoltes- Zone montagneuse de plus de 3 200 m

Sociales et démographiques- Taux d'analphabétisme très élevé (plus de

70%) - Habitat en pisé dominant (plus de 97%) - Taux de pauvreté élevé (plus de 60%) - Faible tissu associatif et coopératif - Exode rural élevé - Monopolisation des produits de la forêt par

la coopérative des producteurs du bois.

Infrastructure sociale de base- Faible infrastructure routière- Difficulté d'accès en périodes pluvieuses- Faible équipement en infrastructures sco-

laires (un seul satellite scolaire) - Faible desserte en branchements individuels- Taux de couverture en électricité faible - Absence de dispensaire et de centre de santé - Taux de raccordement au réseau d'assainisse-

ment nul- Absence d'infrastructure socioculturelle et

sportive

Economique- Plus de 88% de la superficie est cultivé en

céréaliculture avec des rendements faibles - Absence des gîtes et des guides touristiques

et du transport de touristes - Faible présence des AGR - Difficultés de commercialisation des pro-

duits artisanaux

Gestion communale- Rareté des ressources budgétaires fiscales

propres - 55% des membres ont dépassé 45 ans - Réduction du personnel administratif et

technique qualifié - Absence de toute formation au profit du per-

sonnel du CC - Esprit de partenariat peu développé (2 par-

tenariats : ONE, PTT) - 60% des dépenses est destiné à l'aménage-

ment et la construction des pistes et desroutes rurales



La définition des orientations stratégiques

L'analyse des données recueillies et l'analyse approfondie des grilles des contraintes et potentia-lités dans la commune de Sidi Yahya ou Youssef ont permis dégager les orientations stratégiqueset la vision globale du développement de la commune ciblée par ce diagnostic. C'est de cesorientations stratégiques que le plan de développement communal a découlé.

A titre d'illustration, le diagnostic réalisé dans la commune de Sidi Yahya ou Youssef, dans laProvince de Khénifra a dégagé 4 orientations stratégiques prioritaires majeures :

• L'amélioration de l'accès de la population aux services socio-économiques et éducatifs debase ;

• Le renforcement des capacités et compétences locales ;

• Le développement des activités génératrices de revenus et le renforcement des capaci-tés d'autogestion de ces activités ;

• Le renforcement de l'action d'animation sociale.

Le Plan de Développement Communal est devenu ainsi l'outil de prise de décision visant :

• L'élaboration participative des ILDH 2006 sur une demande pressante de l'INDH. On noteà titre d'illustration l'élaboration 13 ILDH dans la province de Khénifra.

• Une planification pluriannuelle pour le compte de la commune et l'ensemble desintervenants sur le territoire.

Le PDC est un document de référence et de coordination des actionsde développement, élaboré selon une démarche participative,concertée et partenariale impliquant l'ensemble des acteurs auniveau communal (le conseil communal, les associations de dévelop-pement, les services déconcentrés de l'Etat, la population…)

Il est issu d'un processus participatif qui, à partir du diagnostic dela commune, identifie les orientations de développement, définit lesactions prioritaires à entreprendre et les ressources à mettre enœuvre pour contribuer à la réalisation des objectifs préétablis



Vers la concrétisation des PDC

La réussite de la mise en œuvre du PDC sur le terrain nécessite au préalable une appropriation,par tous les acteurs de la commune, du processus de la planification territoriale et de sesrésultats. Pour garantir cette appropriation du processus de planification par les acteurs locaux etpour assurer sa mise en œuvre, pour maîtriser les sensibilités qui peuvent surgir entre les acteurs,des sessions de formations ont été organisées au profit de tous les intervenants au niveaucommunal (élus, autorités locales, associations). D'autres sessions de formation visant le renfor-cement des capacités managériales des intervenants locaux ont été organisées. Ces rencontres ontconstitué aussi des espaces de débats riches autour des PDC.

Quelques difficultés

Le processus de planification territoriale (du diagnostic participatif territorial à l'élaboration et lamise en œuvre du plan de développement communal), se trouve parfois confronté à des difficul-tés que nous pouvons résumer dans ce qui suit :

• La difficulté de mobilisation des acteurs au niveau du territoire ;

• La difficulté de mobilisation des services extérieurs particulièrement pour la réalisationdes études techniques nécessaires à la mise en œuvre des PDC. Pour surmonter cette dif-ficulté, les projets doivent prendre en charge cette composante (études techniques).

• Difficulté d'appropriation par les acteurs locaux du processus de planification territoria-le à cause de sa nouveauté (absence et, parfois même, opposition à cette démarche deplanification territoriale). Ce genre de travail, de par sa nature complexe, nécessite lavigilance pour ancrer une culture de partage afin de permettre le passage d'une planifi-cation concertée et participative à un financement négocié et consensuel.

• La difficulté de la maîtrise optimale des flux de l'information (trop d'information tuel'information) qui nécessite une capacité d'organisation, d'analyse, de synthèse et descapacités rédactionnelles et de communication.


4. Planif icat ion & gest ion axéesur les résultat s

Introduction ................................................................... 68

Planification - Méthodes de montage de projets ........................ 69

La gestion axée sur les résultats ........................................... 73


Introduction

La gestion par projet se définit d'abord par ses finalités,notamment la gestion de la complexité et ensuite parson mode d'organisation centré sur un objectif et unrésultat. Le projet se traduit par la mise en œuvre d'ac-tions coordonnées et agencées dans le temps et dansl'espace tout en cherchant à obtenir des résultats préciset quantifiables correspondant aux objectifs prédéfinis.

Dans ce sens, le projet est considéré comme un ensemble desous processus planifiés et interdépendants, formalisant lesrelations, la division des responsabilités, planifiant les évalua-tions et portant attention à une amélioration constante de toutle processus. Les personnes impliquées dans le projet se voientattribuer des pouvoirs bien définis et des rôles précis.

Dans le processus de gestion par projet, une importance parti-culière est accordée à la structuration du projet en détaillantles activités, en planifiant les différentes étapes et en veillantà l'équilibre et à la maîtrise du coût et du temps. Il comprendégalement un dispositif de prévision des risques.

Les outils de planification permettent de simplifier le montaged'un projet en l'insérant dans le cadre d'une stratégiecohérente. Ils permettent d'avoir, de façon détaillée, uneconnaissance du contenu du projet et une vision d'ensemble sursa stratégie d'action et sur la méthodologie adoptée pourses différentes étapes (identification, conception et program-mation, exécution, évaluation…). La stratégie ou la logiqued'intervention permet à son tour de vérifier le lien logiqueentre les activités à réaliser, les résultats attendus et lesobjectifs du projet, et de ce fait la cohérence globale del'ensemble des composantes du projet.

Dans ce sens, le présent chapitre retrace quelques méthodesde planification et de montage des projets, il traite principale-ment de la méthode de planification des projets par objectif etde la méthode du cadre logique.



PlanificationMéthodes de montage de projets

La méthode de planification des projets par objectifs (PPO)

La PPO est une méthode de travail participatif qui facilite l'élaboration d'une planification de pro-jet. A partir de l'analyse d'une problématique, elle permet d'intégrer la diversité des opinions, deparvenir à une compréhension commune des problèmes et d'arriver à une définition concertée desmoyens et des objectifs.

L'approche PPO comprend trois éléments qui se complètent mutuellement :• La méthode qui sert de fil conducteur au travail du groupe de planification ;• Le travail en équipe qui sert de cadre pour l'étude des problèmes ;• La visualisation qui aide à retenir par écrit les contributions des participants et à fixer les

résultats de la discussion.

La méthode PPO s'articule autour de 5 étapes.1) L'analyse de la participation 2) L'analyse des problèmes 3) L'analyse des objectifs 4) L'analyse des alternatives 5) L'élaboration du schéma de planification

Etape 1 : Analyse de la participation Cette étape consiste à identifier la population cible du projet et l'ensemble des acteurs ou des insti-tutions qui peuvent jouer, directement ou indirectement, un rôle dans le projet, ou ceux qui peuventêtre affectés par le projet.

Objectifs• Donner un aperçu sur les acteurs du projet (organisations, institutions, groupes…) • Clarifier les intérêts, attentes, résistances, craintes, contribution des concernés

ProcédureEn brainstorming, pour faire l'inventaire des acteurs, classement par catégories utiles,caractérisation et analyse des acteurs.ObservationsPrendre en considération les différentes perspectives, garantir la participation de tous lesconcernés, prendre en considération les facteurs socioculturels (genre, groupe d'âge…).InstrumentsAnalyse des potentialités, paysage d'organisation, matrice d'analyse.


ActeursActeur AActeur B

Intérêts Tâches Potentialités Attentes Craintes Forces/Faiblesses


Etape 2 : Analyse des problèmes Il s'agit d'identifier le problème central. Cette étape cherche également à savoir qui est affectépar le problème, quelles sont les causes du problème et ses effets. Ceci doit être discuté avecl'ensemble des parties impliquées et les conclusions doivent être exprimées en termes négatifs.

Objectifs• Donner un aperçu des problèmes importants que le projet doit résoudre • Analyser les causes et les effets des problèmes et les hiérarchiser • Sensibiliser et conscientiser les acteurs sur la problématique

Procédure• Faire un inventaire des problèmes importants à travers une séance de brainstor-

ming ;• Identifier le problème central (ou problème clé) • Identifier les causes du problème central • Identifier les effets du problème central • Vérifier si l'analyse est logique et complète

Observations• L'absence d'une solution n'est pas forcément un problème • Prendre en considération seulement les problèmes vécus dans la réalité • Etre clair sur la perspective : à quoi sont dus les problèmes ?

Instruments• L'arbre à problèmes • SEPO (succès, échecs, potentialités, obstacles)


E1 E2

Problème central

E3

C1 C2 C3

C1.1 C1.2 C2.1 C2.2 C3.1 C3.2

EFFETS

CAUSES


Etape 3 : Analyse des objectifs Cette étape consiste à transformer l'arbre des problèmes en arbre d'objectifs, de manière à agirsur les causes et les effets du problème central à travers le projet.

Objectifs• Décrire la situation souhaitée après la résolution des problèmes identifiés • Faire apparaître les relations moyens-fins (hiérarchie des objectifs) à partir des

relations de causes à effets (hiérarchie des problèmes) • Montrer les différentes alternatives du projet

Procédure• Reformuler les situations négatives des problèmes en situations positives (objec-

tifs) • Vérifier si les relations moyens-fins / objectifs sont valables et complets • Si nécessaire, améliorer la formulation des objectifs et formuler des objectifs

additionnels Observation

• Ne pas inclure des objectifs indésirables ou inutiles Instrument

• L'arbre des objectifs

Etape 4 : Analyse des stratégies/alternatives Il s'agit de choisir la meilleure alternative pour atteindre les objectifs désirés.

Objectifs• Identifier les différentes solutions pouvant donner lieu à une stratégie du projet ;• Choisir un objectif principal et définir le chemin à suivre pour l'atteindre.

Procédure• Identifier les objectifs à éliminer (non réalisables, stratégie trop complexe, etc...) ;• Identifier les différentes chaînes de moyens et objectifs qui représentent les dif-

férentes stratégies ou approches de projets (marquer sur l'arbre des objectifs) ;• Identifier l'alternative qui représente la stratégie optimale.

Critères de sélection• Faisabilité.• Capacité organisationnelle • Viabilité (ou durabilité) • Compatibilité sociale • Acceptation politique • Moyens disponibles



Etape 5 : Schéma de planification du projet et cadre logique Une fois que la meilleure alternative est choisie, elle devient la base pour le développement dela matrice. Le résultat est une matrice à 4 colonnes (cadre logique), excepté que le niveau le plusbas est réservé aux activités utilisant les inputs comme indicateurs à ce niveau.

Cadre logiqueLe cadre logique est un outil de gestion qui spécifie les différentes composantes d'uneactivité et les liens logiques entre un ensemble de moyens et un ensemble de finalités.Il a le mérite de placer le projet dans un cadre plus large des objectifs. Il représente unoutil pour définir les inputs (moyens et ressources), les hypothèses de succès, les outputs(résultats) et les indicateurs nécessaires pour le suivi et l'évaluation de la performance.DescriptionTel qu'il a été conçu initialement, le cadre logique comprend quatre colonnes (voirtableau, matrice du cadre logique) :

• La 1ère colonne est réservée aux effets escomptés du projet. Au sommet de la colon-ne, on trouve les finalités auxquelles le projet est supposé contribuer, ceci concer-ne généralement des objectifs de développement globaux. Au bas de la colonne ontrouve les activités qui, une fois mises en oeuvre, vont produire les résultats.L'utilisation de ces derniers contribue à la réalisation des objectifs (spécifiques)qui, à leur tour, contribueront à la réalisation de l'objectif global.

• Les 2 colonnes du milieu visent à indiquer comment mesurer les effets escomptésà chaque niveau. Afin d'assurer un suivi / évaluation des résultats et de l'impact,il est nécessaire de spécifier les résultats attendus et les moyens de les mesurer.

• La 4ème colonne est réservée aux hypothèses qui conditionnent la réussite du pro-jet. Ces dernières peuvent entraver ou contribuer à la réussite du projet. C'estdans ce sens qu'il est préférable de les poser, discuter et imaginer les différentessolutions possibles.

Ces deux logiques (horizontale et verticale) assurent et jouent un rôle important dans laréalisation du projet.

Avantages du cadre logiqueIl permet au manager et au gestionnaire du projet de bien structurer la conception deson projet de manière à pouvoir :

• Définir une hiérarchie causale des activités, des résultats, des objectifs et de lafinalité en termes mesurables et objectivement vérifiables ;

• Identifier l'ensemble des hypothèses concernant les influences externes et les fac-teurs qui peuvent affecter ces relations causales ;

• Faire des hypothèses concernant les relations causales entre les différents niveaux ;• Etablir des indicateurs de progrès qui permettent de mesurer et de vérifier le

degré de réalisation des résultats, des objectifs et de la finalité (objectif global).


Sommaire

Objectif globalObjectifs spécifiquesRésultats attendusActivités

Indicateursobjectivement vérifiables

Moyens

Moyensde vérification

Hypothèses


La gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats est une approche de gestionparticipative conçue pour améliorer l'efficacité, l'efficience et latransparence, de manière à obtenir les résultats définis dans un étatdonné qui découle d'une relation de cause à effet et qu'il est possiblede décrire ou de mesurer.

La conception d'une méthode qui se base principalement sur la mise en avant des résultats ou deschangements effectifs dans la réalité traitée à travers l'intervention répond à un souci qui toucheplusieurs niveaux :

• Les demandes croissantes émanant des donateurs (bailleurs de fonds) et des partenairespour démontrer clairement les résultats atteints

• La vérification de l'efficacité et de l'efficience de l'affectation des ressources par rapportaux réalisations effectuées

• L'amélioration du processus de responsabilisation des membres chargés de la mise enœuvre de l'intervention

La méthode de gestion axée sur les résultats permet une meilleure définition des résultatsescomptés de son orientation, son efficacité et son imputabilité. Elle constitue aussi un facteurimportant de progression des institutions, permettant ainsi une meilleure utilisation des connais-sances.



Qu'est ce que la gestion axée sur les résultats ?

Par gestion axée sur les résultats on entend :

• La définition de résultats escomptés réalistes fondés sur les analyses appropriées

• L'identification précise des bénéficiaires et l'élaboration de programmes qui répondent àleurs besoins

• Le suivi, à partir d'indicateurs appropriés, des progrès en fonction des résultats et desressources utilisées

• L'identification et la gestion des risques, tout en tenant compte des résultats escomptéset des ressources requises

• L'accroissement des connaissances en tirant des leçons de l'expérience et en les intégrantau processus de décision

• L'établissement de rapports sur les résultats obtenus et les ressources utilisées

Planification et gestion de programme axée sur les résultats

• Analyse de la situation et des problèmes • Formulation des résultats escomptés et des

stratégies • Sélection des indicateurs • Etablissement des données de base et des

cibles

• Collecte des données sur la performance • Analyse de la performance et établissement

des rapports la concernant

• Intégration des résultats du suivi et del'évaluation

• Utilisation des informations relatives à laperformance dans la planification et dansles décisions futures


Planification stratégique

Suivi de la performance

Gestion de la performance


Les résultats

Un résultat est un changement descriptible ou mesurable occasionné par une relation de cause àeffet. Deux notions fondamentales à retenir :

• La notion de changement qui implique une transformation visible dans le groupe, dansl'organisation ou dans la société

• La notion de causalité illustrant le lien de cause à effet entre une action et les résultatsqui en découlent

L'énoncé du résultat doit exprimer le changement réel dans ledéveloppement humain, soit à travers une amélioration, uneaugmentation, un accroissement, un renforcement, une hausse, uneréduction ou une transformation dans les comportements, attitudeset pratiques.

Gestion de projet / programme

On distingue deux types de résultats :

• Les résultats de type opérationnel : ces résultats sont le produit de l'administration et dela gestion d'un projet ou d'un programme

• Les résultats de type développement : ces résultats témoignent des changements réali-sés au cours des différentes étapes de réalisation d'un projet ou d'un programme

Ces deux types de résultats correspondent aux extrants (court terme), aux effets (moyen terme)et à l'impact (long terme) d'une intervention. La chaîne de résultats est constituée par l'enchaînement de ces trois niveaux de résultats.


Intrants/Inputs

• Organisationnels, poli-tiques et administra-tifs

• Intellectuels

Activités Résultats

• Ressources humaines• Ressources physiques/

matérielles

Processus de transformation Extrants/Outputs


La chaîne des résultats

La chaîne des résultats est l'ensemble des résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autresdans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend :

• Des résultats immédiats, appelés extrants, qui sont le produit des activités réalisées

• Des résultats de fin de projet, appelés aussi effets, qui sont le produit d'un ensemble d'ex-trants

• Et des résultats à long terme, appelés impact, qui découlent des effets obtenus


IntrantsLes ressourceshumaines,organisation-nelles et phy-siques fourniesdirectement ouindirectementpar les interve-nants au projet.

ActivitésLa coordination,l'assistancetechnique etla formationplanifiées etexécutées parle personnel duprojet.

ExtrantsUn résultatimmédiat sur leplan du déve-loppement quiest laconséquencelogique desactivités duprojet.

EffetsUn résultat àmoyen termesur le plan dudéveloppementqui est laconséquencelogique del'obtentiondes extrants.

ImpactsUn résultat àlong terme surle plan du déve-loppement quiest la consé-quence logiquede l'obtentiond'un ensembled'extrants etd'effets.


Le rayonnement du projet ou du programme

Le rayonnement vient préciser les groupes ou institutions qui bénéficieront directement ou quiseront affectés par les résultats du projet. Selon la nature du projet, différents groupes ouinstitutions participeront au projet, notamment :

• Les organisations partenaires (ministères ou autres groupes)

• Les autres organisations ou institutions impliquées dans la problématique du projet

• Les groupes intermédiaires

• Les bénéficiaires directs

• Autres acteurs

C o m m e n t ? Q u o i ? P o u r q u o i ?

Rayonnement. Avec qui ?

Hypothèses et risques

Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires pour que se réalisent, comme prévu, la rela-tion de cause à effet entre les trois niveaux de résultats ainsi que les conditions nécessaires pourassurer que les activités se transforment en extrants. Les hypothèses incluent les conditionsinternes et externes au projet ou au programme.

Conditions internes au projet

• Capacité des ressources humaines à maîtriser les connaissances acquises et les nouveauxoutils introduits par le projet

• Vision partagée des objectifs du projet entre les partenaires

• Capacité de l'institution partenaire à implanter les changements requis et à mobiliser lesressources nécessaires

Conditions externes au projet

• Volonté politique d'entreprendre les réformes souhaitées

• Stabilité politique, économique et sociale


Ressources

Intrantsdu projet

Partenaires d'exécutiondu projet

Activitésdu projet

Extrants àcourt terme

Effets àmoyenterme

Impact àlong terme

Groupesintermé-diaires

Utilisateurs/bénéfi-ciaires

Société

Résultats


Cadre de mesure des résultatsIl s'agit d'un outil qui sert à planifier de façon systématique la collecte des données sur le niveaud'atteinte des résultats. Il est élaboré pour :

• Constituer une base de données qui alimentera le système de suivi du rendement envue d'informer les décideurs et les dirigeants du projet

• Déterminer l'état d'avancement des résultats au niveau des extrants, des effets et del'impact

• Garantir une collecte de données sur le rendement à intervalles réguliers et en tempsvoulu

Le cadre de mesure du rendement contient les éléments suivants (schéma ci-dessous) :

• Les indicateurs de rendement pour chaque énoncé de résultats

• Les sources de données

• Les méthodes de collecte de données

• Le calendrier pour la collecte de données

• Les rôles et responsabilités pour effectuer la collecte de données

Définition et sélection des indicateurs de rendementLes indicateurs de rendement sont des mesures qualitatives ou quantitatives des résultats de déve-loppement (développementaux). On distingue deux types d'indicateurs : des indicateurs quantitatifs et des indicateurs qualitatifs.

Mesures statistiques quantitatives• Nombre • Fréquence • Pourcentage • Ratio

Jugement qualitatif ou perception• Concurrence avec • Présence de • Qualité de • Portée de


Résultats

ImpactEffet Extrant 1

23

Indicateurs derendement

Sources dedonnées

Méthodes decollecte

Fréquence


Planification de projets/Documents de projet

Pourquoi un document de projet ?

Le document de projet est un document conceptuel qui traduit par écrit et dans un enchaînementlogique toutes les données analysées sur une situation bien définie. Il constitue un guide pour laréalisation des activités prévues dans le cadre du projet et il représente également le meilleurmoyen de présentation du projet pour d'autres intervenants potentiels, si la recherche d'un appuis'avère nécessaire.

En résumé, le document de projet assure plusieurs fonctions :

• Présenter le projet et exposer la méthodologie retenue pour sa concrétisation

• Justifier l'opportunité et la pertinence du projet et provoquer la décision d'investisse-ment/financement auprès des organismes de financement

• Mobiliser les ressources

• Suivre l'exécution du projet

• Evaluer le projet

• Capitaliser l'expérience de l'association

• Communiquer avec l'environnement externe

Schéma d'un document de projet

• Profil du projet • Résumé du projet • Exposé de la situation/Problématique • Description du projet :

- Objectif global - Objectifs spécifiques - Résultats escomptés / attendus - Activités prévues - Indicateurs - Plan d'action

• Partenaires • Suivi du projet • Faisabilité et durabilité du projet :

- Faisabilité et durabilité technique - Faisabilité et durabilité financière - Faisabilité et durabilité institutionnelle

• Evaluation du projet • Budget du projet



Présentation des sections du document de projet

Profil du projetC'est un bref aperçu présentant toutes les informations essentielles et nécessaires pour donner uneidée générale du projet. Il est considéré comme une page de couverture du document de projet.Il comprend les éléments suivants :

• Le titre du projet • La localisation du projet • La population concernée • La durée du projet • Le financement du projet :- Le budget total - Le financement demandé • Les partenaires au projet • Le porteur du projet • La personne de contact

Le résumé du projetLe résumé du projet est une brève présentation du projet sous forme narrative. C'est la premièrepartie du document de projet. Il fournit aux éventuels partenaires et organismes de financementsollicités, les informations fondamentales sur le projet, et notamment :

• Le problème objet de l'intervention • La solution apportée • Les objectifs et les activités du projet • La durée du projet • Les partenaires et leurs contributions • Le financement demandé

Présentation de la situationL'efficacité de la solution apportée par le projet dépend de la façon dont le problème a été iden-tifié, analysé et compris.Il est suggéré d'exposer clairement les problèmes auxquels le projet se propose d'apporter dessolutions, ainsi que les besoins à satisfaire. L'énoncé du problème devra être bref et refléter suc-cinctement l'élément central du problème. Il devra aller au fond du problème et ne pas se conten-ter d'en décrire les apparences. Il peut se révéler utile d'exposer brièvement une vue d'ensemblede la situation à résoudre, mais il faut arriver rapidement à exposer les problèmes spécifiques auprojet. Ainsi, il est important de :

• Limiter l'exposé de la situation liée au problème • Diviser le problème en plusieurs sous problèmes (besoins) de taille minime qui pourront

être satisfaits par le projet • Définir et décrire clairement les problèmes et les besoins spécifiques auxquels le projet

apporte des solutions • Démontrer que les problèmes sont effectifs en s'appuyant sur les résultats d'enquête, les

statistiques et/ou les informations acquises lors de l'étape de 'identification • Décrire les problèmes et les besoins de manière à ce que les solutions proposées soient

le résultat d'un travail de déduction logique



Description du projet C'est la partie centrale du document de projet. Elle implique la présentation de l'objectif global,des objectifs spécifiques, des résultats escomptés et des activités. Il est à noter que ces élémentsdoivent être établis lors de la phase de planification du projet. La présentation doit suivre uneprogression logique qui mettra en évidence les rapports entre ces différents éléments.

L'objectif globalL'objectif global présente le changement éventuel désiré dans la vie de la populationconcernée et auquel les activités du projet contribueront. En elles-mêmes, les activités duprojet ne permettront pas d'atteindre pleinement l'objectif recherché, mais elles aiderontle groupe cible à avancer dans cette direction.L'objectif global devra constituer une réponse directe à la situation présentée dans la des-cription du problème et devra anticiper les objectifs spécifiques qui seront présentés dansla section suivante.

Les objectifs spécifiquesUn projet est une réponse à un problème donné. Ce problème peut résulter d'une multitu-de de causes. Le projet demande un effort afin de remédier à certaines causes. Les objec-tifs spécifiques du projet identifient et quantifient les conditions qui devront être crééesafin de remédier aux causes du problème, ils indiquent donc les conditions requises pouratteindre l'objectif global du projet.Plus les objectifs spécifiques sont clairs, plus il sera facile de planifier et de mettre en exé-cution les activités qui seront nécessaires pour atteindre ces objectifs.

Les résultats escomptés / attendusLes résultats escomptés présentent les produits créés dans le cadre d'un projet et qui devrontconduire à l'atteinte des objectifs spécifiques. Il s'agit de déterminer ce qu'il faut faire ou pro-duire, au cours du projet, pour arriver à l'objectif.

Les activitésC'est l'ensemble des tâches qui seront réalisées pour atteindre les résultats escomptés duprojet.Chaque ensemble d'activités identifié devra être approprié aux résultats proposés et devraêtre classé dans un ordre temporel et logique.Plus les activités sont détaillées, plus elles reflètent les différentes étapes suivant les-quelles les résultats escomptés seront effectivement atteints.

Les indicateursLes indicateurs définissent ce qui doit être vérifié afin de déterminer le degré de réalisa-tion de chacun des objectifs spécifiques du projet. Si les objectifs spécifiques sont clairs, il sera facile d'en ressortir les indicateurs.Il est important que l'indicateur remplisse les conditions suivantes :

• Lié à l'objectif et au résultat attendu

• Mesurable

• Vérifiable



Le plan d'action Il permet de présenter toutes les activités prévues dans le cadre du projet selon un cadre tempo-rel, une succession et un enchaînement réaliste et logique.Généralement, le plan d'action est présenté sous forme d'un tableau où figurent :

• Les activités à entreprendre selon un ordre bien déterminé • La durée de réalisation de chaque activité • Les moyens que nécessite la réalisation de chaque activité • La responsabilité de réalisation de chaque activité

Les partenairesAu niveau de cette section, il faut décrire la nature et le nombre des bénéficiaires du projet parrapport à l'ensemble de la population. Il faut préciser la participation des bénéficiaires, lors del'identification du problème et de la proposition des solutions, expliquer quel sera leur rôle dansla réalisation des activités et décrire brièvement les contributions financières et en nature qu'ilsapporteront au projet.Quand il s'agit d'une action qui cible uniquement un groupe de bénéficiaires, il est important d'ex-pliquer comment ce groupe a été sélectionné. Il faut signaler aussi les différents partenaires quiont contribué à l'identification du problème et à la planification de l'action ainsi que l'apport maté-riel, financier et technique qu'apportera chaque partenaire pour la réalisation du projet. Demême, il est important de décrire la nature de la relation qui liera l'ensemble de ces partenaires.

Le suivi du projet Concernant cette partie, l'association est appelée à décrire comment s'effectuera l'opération desuivi, les structures qui en seront responsables (nombre, composition…) ainsi que la relation entreles différents partenaires pour la mise en oeuvre, le suivi et le contrôle du déroulement desactivités.

La faisabilité et la durabilité du projetChaque projet doit démontrer que la solution apportée est faisable et durable du point de vuetechnique, financier et institutionnel. C'est la nature et l'ampleur du projet qui détermine queltype d'analyse est à prendre en considération.

La faisabilité et la durabilité techniqueDans cette section, il faut expliquer pourquoi la technologie ou la méthode adoptée pour réa-liser le projet est la meilleure pour résoudre le problème. Comment cette technologie ou cetteméthode a été sélectionnée parmi les autres technologies ou méthodes qui ont été envisagées. Ce type d'analyse est nécessaire pour tous les projets, car tous nécessitent une certaine tech-nologie ou méthode pour atteindre leurs objectifs.Si l'impact du projet dépend de l'utilisation continue d'une technologie particulière, le docu-ment doit préciser les efforts qui seront faits pour s'assurer de sa durabilité.Dans cette section il faut tenir compte de la capacité des bénéficiaires à maintenir et si néces-saire à reproduire l'ensemble ou le système technologique recommandé ? Auront-ils uneconnaissance et des capacités suffisantes pour continuer à remplir les conditions techniques duprojet une fois l'aide extérieure terminée? Quelles précautions sont prises pour garantir ladurabilité du projet ?



La faisabilité et la durabilité financièreLa faisabilité financière permet de juger le degré de réussite d'un projet avec une gestionrationnelle. Il faut montrer la capacité d'un projet à couvrir ses coûts sur la période requisepour atteindre ses objectifs, comment le projet se maintiendra financièrement et sur quoirepose sa viabilité.Dans cette section, l'association doit montrer que le montant estimé pour la réalisation du pro-jet est basé sur une analyse financière efficace et rationnelle (ni surestimation ni sous-esti-mation).Pour cela, il faut expliquer que l'estimation est faite sur la base d'une étude financière, d'uneexpérience similaire, d’un avis des personnes ressources, etc.Il est important de montrer comment le projet sera capable de générer ses propres ressourcespour assurer sa durabilité et son fonctionnement dans le futur.

La faisabilité et la durabilité institutionnelleLa question de savoir si le projet est faisable et durable dépendra dans une large mesure dudegré de participation des bénéficiaires, de l'engagement des partenaires et de la capacité ins-titutionnelle de l'association à gérer ce projet. Dans ce cas, il faut montrer que les capacitéset les ressources de l'association lui permettent de réaliser le projet et de suivre ses activités. Pour le bailleur de fonds, il s'agit d'une évaluation de la capacité organisationnelle et de ges-tion de l'association. Dans cette section, l'association doit :

• Faire une courte présentation de son historique ;• Décrire toutes les activités qu'elle a réalisées ;• Montrer la cohérence du projet avec ses priorités et sa stratégie d'intervention ;• Expliquer comment elle compte continuer le projet après le retrait du financement

extérieur.

L'évaluation du projetDans cette section l'association doit expliquer la nécessité d'effectuer une évaluation des actionsqu'elle compte entreprendre. Les résultats escomptés de l'opération d'évaluation doivent être expli-qués en se référant aux indicateurs élaborés dans la description du projet.Il est indiqué que l'association doit expliquer comment l'opération d'évaluation sera-t-elle réaliséeet qui en sera responsable. Aussi, il est important de démontrer comment la population sera impli-quée dans cette opération.

Budget du projetC'est la présentation des moyens et des ressources nécessaires à la concrétisation des activitésprévues dans le cadre du projet. Toutes les activités doivent être traduites en termes numériques pour avoir l'estimation globaledu projet.Les lignes budgétaires doivent être ventilées au maximum pour avoir un budget détaillé et clair.Toutes les contributions des différents partenaires, y compris celles de la population, quelles quesoient leurs natures, doivent être valorisées et prises en considération.



Financement d'un projetIl est important de se rappeler que les ressources ne sont pas seulement financières et ne sont pastoujours d'origine externe. Cela nous amène à axer l'attention et la réflexion, en discutant avecla population, plus sur les ressources humaines et matérielles et plus encore sur les ressourceslocales.

Demande de financement externeLa demande de financement se fait à travers la préparation d'un dossier de financement àenvoyer à l'organisme concerné. Ce dossier comprend les documents suivants :

• Lettre relative au sujet de demande de financement ;• Document de projet ;• Rapport des activités de l'association ;• Dossier juridique de l'association.

Critères requis pour le financement d'un projet Les critères de financement diffèrent d'un organisme à un autre. Toutefois, il y a quatreprincipaux critères à prendre en considération :

• La nature du problème comparée aux priorités de l'organisme ;• Le degré de participation et de contribution des populations concernées par le projet ;• Les mécanismes garantissant la durabilité du projet ;• La capacité de l'association à gérer et réussir le projet.

Avant la soumission du projet au financement, il est important de prendre en considérationles éléments suivants :

• Avoir déjà eu un premier contact avec l'organisme concerné ;• Etre informé sur les exigences et les conditions de financements de l'organisme ;• Connaître les priorités actuelles de l'organisme de financement sollicité ;• S’assurer de l'adhésion effective de toutes les parties concernées par le projet.



Exécution et suivi des projets

Préparation de la phase d'exécutionL'exécution est la traduction des activités planifiées en actions concrètes sur le terrain. Pour yarriver, l'association devra mettre à la disposition du projet les outils et les moyens matériels,humains et financiers nécessaires.Pour la bonne gestion d'un projet, l'association devra définir deux étapes :

• La programmation qui aboutira à l'élaboration d'un plan d'action ;• Le démarrage effectif du projet qui aboutira à l'élaboration d'un calendrier d'exécution

des activités.

Programmation de la phase d'exécution Quel est l'intérêt de la programmation de la phase d'exécution ? La programmation de l'exécutiondu projet permet de structurer les activités en veillant sur leur enchaînement et leur structura-tion dans le temps et dans l'espace. Elle permet une maîtrise du coût et du temps.

En quoi consiste la programmation ?Elle consiste à :

• Prévoir toutes les activités à accomplir pour réaliser un projet ;• Mettre en évidence l'articulation entre les activités ;• Ordonner les activités dans le temps et dans l'espace et affecter les moyens nécessaires

pour leur accomplissement.Il est important de noter que la programmation nécessite un travail d'équipe.

Avantages de la programmationElle permet de :

• Schématiser de façon claire et exhaustive le projet ;• Avoir un plan d'action en tenant compte des délais fixés et des moyens octroyés ;• Faire ressortir parmi l'ensemble des tâches celles dont la réalisation est capitale pour la

réussite du projet ;• Se donner les moyens de suivre le déroulement des activités du projet pour procéder aux

ajustements nécessaires.

Etapes de la programmationEtape 1 : Décomposition du projet La décomposition du projet présente un grand intérêt. Elle permet à l'équipe de gestion devisualiser le projet en termes de liens entre ses composantes et démontre nettement com-ment les réalisations des objectifs/activités à différents niveaux sont liées et interdépen-dantes. La décomposition doit être faite à plusieurs niveaux, du but aux activités, afind'aboutir à un diagramme sous forme d'arbre.Avant d'entamer la décomposition, il est judicieux de revoir certains éléments déjà men-tionnés dans la proposition tels que : l'objectif global, les objectifs spécifiques et les acti-vités.Il est toujours important de revenir au but du projet. Cela aide l'association à bien le cer-ner, d'une part, et d'avoir une perception claire des objectifs et leurs concordances sur leterrain, d'autre part. De même pour les objectifs spécifiques, les rappeler aide l'associationdans la maîtrise et l'organisation des activités à entreprendre en vue d'atteindre lesditsobjectifs.



Etape 2 : Etablissement de la liste des activitésLes activités sont énumérées dans la proposition. Il serait aussi intéressant des les réviserpour démarrer cette étape. Une fois les activités définies, elles devront être analysées etpar conséquent décomposées en petites actions dites opérations. La difficulté à ce niveauest de choisir un bon niveau de détail. En effet, la liste des activités devra être détailléemais l'analyse ne doit cependant être ni trop fine ni trop globale.

Etape 3 : La durée, les moyens et les responsabilitésC'est une question capitale. Elle fait partie des principaux critères pris en compte lors del'évaluation. Il serait intéressant de choisir une bonne unité de temps en fonction de ladurée du projet. L'unité de temps semaine est généralement la plus efficace.L'estimation des délais est une affaire du groupe, et particulièrement de la personne res-ponsable de la réalisation des activités.

Etape 4 : Elaboration d'un plan d'actionLes activités, leur durée, les personnes responsables de leur exécution et leurs moyens deréalisation ressortent des trois étapes précédentes. Ces informations constituent les élé-ments essentiels du plan d'action. Ce dernier peut être présenté sous forme d'un tableauqui permet de visualiser facilement les différentes activités.Le plan d'action pourra aussi être utilisé comme un outil de contrôle de l'exécution

Cela permettra à l'association (membres impliqués dans le projet) de mieux organiser son travailet de déterminer rapidement l'état d'avancement du projet.

Ceci permettra également aux autres intervenants d'avoir une vue d'ensemble des activités duprojet ainsi que l'ordre dans lequel elles devront être entreprises.


ActivitésActivité 1Activité 2Activité 3Activité 4

Durée de réalisation Moyens de réalisation Responsable


Démarrage du projetExécuter un projet c'est pouvoir unir les énergies vers un but commun, responsabiliser lescollaborateurs, diriger les travaux et contrôler les résultats. Le démarrage est une phase trèsimportante, elle donne au projet la poussée nécessaire pour passer des idées au concret. Cette phase est caractérisée par les étapes suivantes :

Etape 1 : Mise en route• Obtenir les accords ou les autorisations nécessaires • Se réunir avec la population pour l'informer sur le lancement du projet • Valider tous les engagements des différents intervenants

Etape 2 : Clarifier l'organisation du projetIl faut délimiter sans ambiguïté ce que chacun doit faire. La superposition des fonctionspourra constituer un facteur d'inefficacité. En effet, chacun doit savoir :• Quelles sont les activités qui lui incombent ? • Quels sont les résultats escomptés des activités dont il est responsable ? • Quelle est la durée de réalisation de chaque activité dont il est responsable ? • Quels sont les moyens pour accomplir les activités dont il est responsable ? De même, la relation entre l'association et les différents partenaires doit être claire et biendéfinie. Chacune des parties doit connaître et valider son rôle dans le projet.

Etape 3 : Etablissement du calendrier d'exécution des activitésLes activités décrites dans le plan d'action doivent être réparties dans un tableau selonleurs temps de réalisation. Ce tableau montre la durée, début et fin de chaque tâche etl'interaction entre ces différentes tâches. De ce fait, il est nécessaire d'analyser les liaisonsexistantes entre les opérations et de mettre clairement en évidence leur enchaînement.Certaines peuvent être réalisées parallèlement, alors que d'autres doivent être achevées etréussies, avant que d'autres activités ne puissent démarrer.

Etape 4 : Etablissement d'un système d'échange d'information au sein de l'équipeLe projet est une unité, même si les objectifs et les intervenants sont multiples. Ainsi, leresponsable doit veiller à ce que l'information sur l'exécution du projet circule auprès detous les acteurs : pas seulement les membres de l'équipe chargée de la réalisation maisaussi auprès des responsables administratifs, des bailleurs de fonds et des bénéficiaires. Dece fait, il doit mettre en place un système de communication et d'information.Il est à noter que l'ensemble de ces éléments permet d'assurer un bon suivi des activités duprojet. Parfois, il s'avère difficile de les faire utiliser par une association. Mais la pratique amontré leur importance dans l'accomplissement des performances que vise le projet.Néanmoins il serait toujours intéressant de les adapter aux besoins et aux situationsauxquelles il faut faire face.


Activités/périodesTâche 1Tâche 2Tâche 3Tâche 4

1 2 43 5 76


Suivi du projet

Le suivi est un ensemble d'activités qui, dans le cadre d'un projet, cherche à vérifier si lesressources du projet sont bien administrées et employées pour donner les résultats escomptés.Deux grands types de suivi peuvent être distingués : suivi des réalisations et suivi du déroulement.

• Le suivi des réalisations consiste à vérifier dans quelle mesure les ressources du projetsont employées conformément au budget et au calendrier prévus. Il cherche égalementà savoir si les résultats sont obtenus en temps opportun et de façon efficace etefficiente. Enfin, le suivi des réalisations vise à identifier les problèmes et à y apporterdes solutions immédiates.

• Le suivi du déroulement cherche à examiner le degré d'efficacité du processus et desméthodes utilisées pour l'exécution du projet. Il s'agit d'étudier l'attitude desbénéficiaires du projet, la qualité du produit ou du service rendu ainsi que la manièredont l'environnement externe affecte la mise en œuvre normale du projet.

Afin d'assurer un suivi rapproché du projet, que ce soit au niveau des réalisations ou au niveau dudéroulement, l'association est amenée à adopter un ensemble d'outils de suivi pratiques etadaptés selon la nature du projet et du contexte d'intervention. D’une manière générale, les outils de suivi et de gestion des projet peuvent prendre laforme de :

• Plan d'action (voir section I) • Calendrier d'exécution • Chronogramme des activités • Rapports de progrès et état d'avancement • Supports de circulation de l'information interne • Supports de communication externe

Evaluation du projet

L'évaluation dans le cycle de vie d'un projet Le projet parcourt un ensemble d'étapes enchaînées et fondamentalement liées entre ellesqui forment son cycle de vie.Le cycle de vie d'un projet peut être présenté d'une manière générale comme suit :

Ce schéma met en relief l'importance de la phase d'évaluation en montrant comment cettedernière peut influencer les différentes étapes du projet. Nous pouvons lire cette influen-ce ou interdépendance de la manière suivante :


Identification

PlanificationEvaluation

Exécution


Une défaillance quelconque entraînant l'échec d'un projet peut se situer :

• Au niveau de l'identification (la solution proposée n'est pas convenable, ne touche pasle vrai problème ou n'est pas acceptée par la majorité des concernés...)

• Au niveau de la planification (absence ou faible faisabilité technique, mauvaise esti-mation des ressources nécessaires, activités non planifiées, choix non concertés...)

• Au niveau de l'exécution (absence d'outils de suivi et de gestion financière et admi-nistrative, mauvaise organisation, travail non documenté, mauvaise répartition destâches, problèmes de communication...)

Loin de clôturer le cycle de vie d'un projet, l'évaluation constitue en elle-même un moyen dedéclencher un nouveau processus. C'est un nouveau regard sur la phase d'identification.

Ce chapitre donne un aperçu sur l'évaluation et son importance dans le cycle de vie d'un projet,ainsi que sa relation avec d'autres concepts, principalement le suivi des projets. Il traite aussi lestermes de références ou les critères de l'évaluation, avec un aperçu succint sur quelques types del'évaluation. Enfin, il présente quelques outils de travail et les étapes à suivre pour évaluer uneintervention ou un projet.

Définition de l'évaluation

“ L'évaluation est une fonction qui consiste à porter une appréciation, aussi

systématique et objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un

programme ou un ensemble de lignes d'action, sa conception, sa mise en œuvre

et ses résultats. Il s'agit de déterminer la pertinence des objectifs et de mesurer

le degré de leur atteinte, l'efficience au regard du développement, l'efficacité,

l'impact et la viabilité. L'évaluation doit permettre d'améliorer les projets et pro-

grammes des années futures grâce à la prise en compte des enseignements tirés

du passé et fournir des éléments en vue de la justification des actions

menées.”Cette définition explique que l'évaluation suppose l'existence d'objectifs suffisamment précis pourêtre confrontés rigoureusement à la simple observation. Cette caractéristique est commune àtoutes les évaluations. Aussi l'utilisation du verbe “mesurer ” traduit l'ambition quantitative quidoit aller au-delà d'une simple description qualitative.

Le terme évaluation, d'une manière générale, consiste en une opération qui vise à déterminer, dela façon la plus objective possible, la pertinence, l'efficacité et l'efficience qu'une interventionparticulière (projet ou programme) aura en termes de coût, d'avantages et de réalisation desobjectifs. Dans le domaine des projets de développement communautaire, on peut distinguerquatre grands types d'évaluations : celui effectué avant la réalisation du projet (appréciation),celui réalisé en cours d'exécution (évaluation en cours), celui effectué juste à l'achèvement duprojet et enfin le dernier type qui est entrepris bien après que le projet ait été achevé (évalua-tion d'impact).



L'importance de l'évaluation dans l'amélioration de la qualité des interventionsLa nature du travail associatif nécessite une supervision continue des activités et des méthodes detravail et une évaluation, le cas échéant, afin d'apporter les redressements nécessaires et d'amé-liorer les systèmes et les approches d'intervention.L'importance de l'évaluation réside dans le fait qu'il s'agit d'une appréciation des résultats d'uneaction dans l'objectif de l'améliorer. Evaluer un travail c'est mesurer ce qu'il vaut. Autrement dit,lui donner une valeur quantitative et/ou qualitative. Cela requière trois actions successives etliées : d'abord chercher objectivement et sans ambiguïté ce qui est bon et ce qui est mauvais dansce travail, ensuite dire pourquoi on a qualifié de bonne ou de mauvaise telle ou telle activité ouméthode (argumenter), enfin en tirer les enseignements nécessaires pour toute intervention dansl'avenir.

Relation entre suivi et évaluation Il est important de faire la distinction entre le suivi et l'évaluation d'un projet. Dans la pratique,elles représentent deux opérations complémentaires et liées, notamment au cours du projet. Sil'évaluation représente une appréciation générale des réalisations ainsi que le degré d'atteintedes objectifs, le suivi peut proposer des réajustements et des redressements de certaines activi-tés ou certaines démarches opérées durant la période de réalisation du projet. Ces réajustementssont définis sur la base des produits d'une évaluation transversale ou systématique. De là, nouspouvons constater les liens étroits qui existent entre le suivi et l'évaluation, principalement durantla période de réalisation du projet.Généralement, et dans le langage quotidien, on parle souvent de suivi évaluation et pour certainsces deux concepts signifient la même chose. Or en pratique, le suivi et l'évaluation sont deux acti-vités complémentaires mais différentes :

• Du point de vue temps : le suivi est un travail continu pendant le déroulement et même aprèsl'achèvement des activités du projet. Alors que l'évaluation est une opération ponctuelle àdes moments bien déterminés de la vie du projet

• Du point de vue responsabilité : le suivi est un travail interne au projet, alors que l'évalua-tion nécessite souvent une personne ou une équipe qui n'est pas directement concernée parle projet

• Du point de vue contenu : le suivi vise à assurer que le déroulement des opérations se fasse enconformité avec la planification (plan d'action et calendrier de réalisation). Or l'évaluation portesur les systèmes, les stratégies d'intervention, la manière d'exploiter les ressources disponibles,la situation du projet par rapport à ses objectifs, etc.

Dans ce cas, le suivi est un processus continu de collecte et de traitement de renseignements. C'estune activité interne à l'exécution d'un projet. Il permet de repérer les anomalies en cours d'exécution,d'apporter les corrections à la gestion du projet et les réorientations techniques. Lorsque nous réali-sons un projet, pourquoi sommes nous amenés à faire un suivi des activités ?

• Avoir des réalisations conformes aux résultats souhaités et activités planifiées • Respecter le temps (via le calendrier d'exécution) • Optimiser les ressources (financières, humaines et matérielles) • Éviter que les problèmes éventuels, qui peuvent surgir lors de l'exécution, soient une source

de conflits durables • Rapporter l'état d'avancement des réalisations aux autres partenaires



Les différents types d'évaluation Il existe de nombreux types d'évaluation pour mesurer le degré d'efficacité des projets de déve-loppement. Bien qu'elles soient conçues à des échelles différentes, leurs finalités et démarchesresteront les mêmes.

Dans ce manuel, nous traiterons deux types d'évaluation les plus recommandés :

L'évaluation interneCe type d'évaluation peut être mené rapidement et ses résultats, conclusions et recommandationspeuvent être utilisés. Une évaluation réalisée dans ces conditions peut être pertinente et utile,cependant elle risque de manquer d'ouverture et donc d'apporter peu de nouveautés par rapportaux visions habituelles de la structure gestionnaire du projet. Elle peut manquer, également, d'ob-jectivité : la structure de gestion du projet étant donc à la fois juge et partie.

L'évaluation externe : Une évaluation est dite externe lorsque l'évaluateur est choisi en dehors de la structure respon-sable du projet. Ce type d'évaluation est plus long, mais la crédibilité de l'évaluation pourra êtrenettement supérieure du fait qu'elle permet aux différents points de vue de se confronter afind'aboutir à des résultats satisfaisants et qui peuvent être généralisés.

Termes de référence ou les critères de l'évaluation L'évaluation d'un projet ou d'un programme peut s'intéresser à un large éventail de critères quicorrespondent aux questions fondamentales auxquelles l'évaluation doit apporter des réponses.

Parmi les critères, conventionnellement utilisés en évaluation pour exprimer la qualité de l'inter-vention dans son ensemble, nous pouvons citer :

• L'efficacité : degré de réalisation des objectifs tracés par le projet

• L'efficience : rapport entre les moyens mis en œuvre et leur coût d'une part, et les réalisa-tions ainsi financées, d'autre part

• La pertinence : qualité de ce qui convient à l'objet dont il s'agit, et de ce qui est conformeà la raison et au bon sens

• La cohérence : des méthodes par rapport aux objectifs et aux moyens

• La viabilité : caractère de ce qui est viable, peut vivre, se développer. Possibilité de pour-suivre, après la fin du projet, les activités développées grâce à ce projet. La viabilité s'ap-précie en termes institutionnels, financiers et techniques

• L'impact : effet d'un projet sur les plans économique, social, culturel et envi-ronnemental. L'impact représente l'objectif à long terme du projet. Il s'agitgénéralement de finalité dont la réalisation nécessite un horizon qui va dumoyen au long terme. L'impact concerne les objectifs globaux, tels quel'amélioration du niveau de vie des populations, l'augmentation de la capaci-té de développement auto soutenu et durable, et la sauvegarde de l'environ-nement, qui résultent des effets combinés d'un ou de plusieurs projets.



L'évaluation de l'impact intervient après que le projet ait été achevé, à la seule différence quecette dernière est entreprise après le passage d'un certain temps jugé significatif (selon la natu-re du projet ou programme) pour la mesure de l'impact. Elle vise à fournir des informations sur leseffets à long terme des projets de développement, en particulier sur leurs bénéficiaires et leurenvironnement.

Les principaux outils de l'évaluation Un bon nombre de responsables de projets considèrent que l'évaluation est une opération ponc-tuelle. Ceci est vrai si on considère seulement le temps effectif du déroulement de l'opération.Mais l'évaluation en tant que processus, et surtout en tant qu'ensemble d'outils, doit débuter avecla conception du projet.

Pourquoi ? Parce qu'on évalue les objectifs que nous avons fixés au départ et les résultats que nousavons projetés. De ce fait il sera important dès le départ de fixer des objectifs/résultats qui peu-vent être repérés ou vérifiés facilement tout en respectant le principe de la fiabilité.

Dans ce sens, nous devons réaliser l'importance des éléments suivants :

• Le document du projet

• Les techniques de collecte et de traitement des données simples (questionnaires, observa-tions, focus groups, réunions, interviews)

• La bonne organisation logistique et administrative

• Les sources d'informations fiables (rapports de progrès, PV de réunions, rapports de mis-sions…)

L'ensemble de ces outils et techniques, qui permettent de mener l'exercice ou l'opération de l'éva-luation, doivent prendre en considération le principe fondamental de la participation, ceci en vuede mener un processus d'évaluation participative qui constitue un des aspects dynamiques dudéveloppement dit “participatif ”, et qui est considéré comme la meilleure stratégie permettantun développement économique et social durable.

Le concept d'évaluation participative désigne donc une démarche d'évaluation faisant appel à laparticipation, quel que soit le niveau des acteurs concernés. Dans ce sens, toutes les évaluationspeuvent être qualifiées de participatives puisqu'elles font participer d'une manière ou d'une autreles acteurs concernés. Toutefois, il est important de préciser qu'il s'agit plus du niveau et de laqualité de la participation.

92 Module 1Gestion du Développement local



Etapes de l'évaluation

La démarche d'une évaluation est composée de trois étapes :

• le recueil de l'information

• le traitement de l'information

• l'exploitation de l'information

Pour le recueil de l'information, l'évaluation s'appuie sur les mêmes outils traités dans le chapitresur les techniques d'identification des besoins et le montage des projets de développement com-munautaire.

Recueil de l'informationCette étape préliminaire est relativement aisée si le processus de suivi du projet a été bienorganisé. Les rapports de suivi sont complétés par une prise de contact direct avec les autresintervenants.

Les sources du recueil de l'information :

• La consultation de toute la documentation disponible qui concerne le projet ou le pro-gramme à évaluer (proposition du projet, les rapports de progrès, les rapports de mis-sions...) ;

• Les visites sur le terrain effectuées par l'équipe de l'évaluation en collaboration avec tousles partenaires du programme ou du projet à évaluer (association locale, population etautres acteurs...).

Traitement de l'informationDès que ces informations sont collectées, il faut les ordonner, leur donner un sens, les analy-ser, bref, les traiter. Durant cette étape, l'équipe d'évaluation procède à l'analyse et au trai-tement de ces données par rapport aux termes de référence de l'évaluation déjà cités (objec-tifs du projet, ressources, activités réalisés, résultats atteints, efficacité...).

Exploitation de l'informationDurant cette étape, l'équipe chargée de l'évaluation doit tirer les conclusions nécessaires.L'information est alors utilisée pour prendre des décisions et, éventuellement, pour réorienterl'action. Cette étape aboutira à l'élaboration du rapport de l'évaluation tout en se basant surles termes de référence déjà établis.

Le rapport de l'évaluation renvoie souvent soit :- à un nouveau cycle d'identification s'il s'agit d'une évaluation après

l'achèvement du projet ou du programme à évaluer - à une révision du plan d'action, s'il s'agissait d'une évaluation à

mi-chemin


5. Gest ion

de projetIntroduction ................................................................... 96

Définition d'un projet ........................................................ 96

Cycle de vie d'un projet ..................................................... 97

Identification d'un projet .................................................... 99



Introduction

L'action associative évolue dans un environnement complexe, notamment par lenombre de variables à maîtriser (la complexité des phénomènes sociaux de margi-nalisation et d'exclusion sociale et économique, la raréfaction des moyens humainset financiers et l'instabilité des paramètres temporels, économiques et environne-mentaux). Ces éléments obligent les associations à choisir des modes d'organisationet de fonctionnement souples qui facilitent la coordination des actions, la gestiondes partenariats et la cohérence de l'intervention.

Dans cet ordre d'idée, l'un des modes de gestion qui a donné des résultats probantspar rapport aux contraintes précitées, est la gestion par projet.

Elle consiste en un ensemble d'actions et d'activités organisées pouraboutir à un objectif précis dans un temps déterminé et en associantles acteurs concernés.Qu'est ce qu'un projet ? C'est l'expression d'un désir, d'une volonté,d'une intention ou d'une ambition. C'est également l'expression d'unbesoin, d'une situation future souhaitée.

La notion de projet permet de répondre à une diversité de situations, notamment parun ensemble de démarches et d'approches qui renvoient aux pratiques partenariales, àl'orientation de l'action vers le citoyen, à la contractualisation des droits et obligationsconventionnels entre les partenaires et au recours au suivi et à l'évaluation. Un projetpermet d'initier un processus de changement qui s'inscrit à la fois dans la continuité touten agissant en profondeur sur les problèmes de développement économiques et sociaux.Afin de comprendre davantage la notion de projet, le présent chapitre traite de la défi-nition d'un projet ainsi que du contenu de chaque étape de son cycle de vie.

Définition d'un projetLe concept de projet a fait l'objet de plusieurs définitions dont le contenu et la portée sont liésaux conceptions du projet, à ses fonctions et à l'importance qu'on accorde à certaines de ses com-posantes. Dans ce sens, nous pouvons retenir la définition suivante : “Un projet est un ensembled'activités programmées dans le temps et dans l'espace, pour atteindre des buts et des résul-tats à partir de données déterminées et selon des étapes enchaînées et intimement liées”.Aussi, un projet repose-t-il sur un ensemble d'activités insérées dans un environnement politicosocio-économique et vise un but redéfini progressivement par la relation dialectique entre laprévision et la réalité. Dans ce sens, un projet doit être placé dans un environnement au seinduquel il naîtra, évoluera progressivement et se transformera en vue de matérialiser, deconcrétiser et d'assurer les buts qui lui sont assignés.



Cycle de vie d'un projetLe projet parcourt un ensemble d'étapes fondamentalement liées entre elles et formant son cyclede vie.

Au départ, le projet n'est qu'une idée. Cette dernière est le résultat de l'analyse d'une situationconstatée soit par les acteurs de base (population), soit par l'association. Cette idée prend corpset naît lorsqu'elle est adoptée et approuvée par les acteurs de base. Cette phase constitue laphase d'identification.

L'idée de projet doit faire l'objet d'une réflexion qui aboutira à l'élaboration d'un objectif globalavec des objectifs spécifiques quantifiables qui permettent sa réalisation. Cette dernière ne peutêtre matérialisée que si on lui trouve les canaux et les moyens de concrétisation adéquats. C'estla phase de planification.Au cours de cette phase, l'association devra répondre aux différentes questions que pose la réali-sation d'une action, à savoir : le problème auquel on veut apporter une solution, les objectifs duprojet, sa faisabilité, son plan d'action, ses indicateurs de réussite… Cette étape devra être aussitraduite par la mobilisation des ressources (humaines, matérielles et financières).

Les réflexions préalables définissent les acteurs, les outils et les moyens et donnent ainsi une formeau projet, c'est la phase d'exécution. Celle-ci traduit sur le terrain les éléments de la planification.

Enfin, pour voir si les prévisions sont bien réalisées et afin de les vérifier et éventuellement lesredresser, un suivi régulier des travaux devra être établi.Avant d'entamer cette phase, certaines questions doivent être posées : Qui fait quoi ? Pourquoi ?Comment ? Avec qui ? Avec quoi ? Où ? Quand ? Combien ?. Ceci permettra à l'association de bien cer-ner la réalisation du projet.

Au terme des activités du projet, il est judicieux de consacrer une phase à l'appréciation et à lavérification des réalisations. Aussi faut-il vérifier le degré d'atteinte des objectifs préalablementfixés, apprécier la démarche adoptée dans le cadre du projet et vérifier la pertinence, l'efficaci-té et l'efficience de l'intervention de manière générale : c'est la phase d'évaluation.

Identification

PlanificationEvaluation

Exécution

Schéma du cycle de vie d'un projet



Il est important de souligner que chaque projet conçu par une association doit respecter ce cycle devie qui a trait principalement à 2 niveaux et qui demande une articulation et une coordination de lapart de l'association :

• Le 1er niveau est prévisionnel ou conceptuel et est relatif à l'analyse des besoins, à laplanification et à l'élaboration du document de projet.

• Le 2ème niveau est d'ordre pratique, il se situe après l'approbation du projet, son finan-cement et sa réalisation.

Activités relatives aux étapes du cycle de vie d'un projet

En général, les principales activités relatives aux différentes étapes du cycle de vie d'un projetsont :

Identification• Sensibiliser les populations • Collecter les informations sur le problème et ses causes • Traiter les données et formuler des idées • Discuter les solutions possibles avec les parties concernées • Proposer des solutions réalisables

Planification• Etablir les objectifs escomptés du projet • Proposer des activités permettant l'atteinte des objectifs • Discuter la faisabilité technique et financière des activités • Discuter les moyens disponibles et éventuels • Fixer la nature des contributions des parties concernées • Proposer des modalités de suivi du projet • Discuter les systèmes de durabilité du projet

Exécution• Informer et contacter les parties concernées • Etablir un plan opérationnel • Elaborer un calendrier d'exécution • Discuter et mettre en place au système de suivi et de contrôle • Lancer les activités

Evaluation• Revenir aux objectifs fixés et aux activités prévues • Comparer les activités réalisées à celles prévues • Identifier le degré de réalisation des activités et les problèmes qui ont surgi par rapport

à chaque activité • Identifier l'ensemble des causes des problèmes survenus à tous les niveaux • Proposer les solutions adéquates pour les surmonter



Identification d'un projet

Analyse des besoins

Il s'agit de l'étape capitale du cycle de vie d'un projet, lors de laquelle l'association est amenée àaccompagner la population locale pour identifier et analyser ses problèmes, ses pratiques, saculture, ses centres d'intérêt et bien d'autres questions nécessaires pour une bonne identificationde l'idée du projet. En d'autres termes, cette étape permet à l'association de collecter lesdonnées et de se concentrer avec les différents intervenants sur le problème central. Vientensuite l'analyse qui doit déboucher sur l'idée du projet.La participation de l'ensemble des parties concernées à la conception et à la réalisation du projetest la clé de sa réussite et de sa durabilité. L'analyse des besoins ou leur identification constituela plus importante étape en matière d'implication de la population.

Ce chapitre présente d'une manière générale l'importance ou le rôle de la phase d'identificationdans la gestion des projets, tout en mettant l'accent sur les différents outils de collecte,d'analyse et de traitement des données pour une meilleure identification des besoins.

Pourquoi une analyse des besoins ?

L'analyse des besoins vise à recenser les besoins de la population. Elle aide aussi à comprendreleurs opinions et leurs attitudes. Généralement, tous les problèmes dont souffre la population méritent d'être traités, maisl'association se trouve souvent devant l'obligation d'effectuer des choix afin de déterminer sonintervention. L'essentiel, à ce niveau, est d'adopter une démarche objective et logique pourl'identification, l'analyse et la priorisation des solutions envisagées.

En collectant les informations auprès de la population, beaucoup de problèmes ou de besoinspeuvent être généralement constatés. Certains ne seront pas bien exprimés par la population,d'autres encore ne seront pas bien identifiés.

Quatre types de besoins sont généralement à prendre en considération lors de l'analyse desbesoins :

• Les besoins ressentis : ce sont les besoins qui ne sont exprimés par la population que suiteà un questionnement.

• Les besoins exprimés : ce sont les besoins ressentis et qui sont exprimés à travers uneaction, comme la demande d'un service ou d'une aide à la réalisation d'un projet.

• Les besoins comparatifs : le manque de services ou de bien-être chez une population parrapport à une autre (un village voisin par exemple).

• Les besoins normatifs : ce sont les besoins qui sont déterminés par des acteurs quiconnaissent la population et/ou qui disposent d'une expérience.



Analyse des besoins / Collecte des données

Les méthodes de collecte de données sont nombreuses et certaines sont parfois difficiles à mettreen œuvre vu leur coût humain et matériel. Parmi les méthodes les plus simples et les plus utili-sées pour l'identification des besoins, on trouve la MARP, Méthode Accélérée de RecherchesParticipatives, la plus utilisée notamment dans le milieu rural.

Qu'est-ce que la MARP ?Les praticiens ont défini la MARP comme étant un processus intensif, itératif et rapide d'appren-tissage orienté vers la connaissance des situations rurales et urbaines. Elle s'appuie sur une équi-pe multidisciplinaire.

Un accent particulier est mis sur la valorisation des connaissances et du savoir faire des popula-tions locales et leur combinaison avec la connaissance scientifique moderne.

Une description fonctionnelle de la MARP consiste à dire qu'il s'agit d'une famille d'approches etde méthodes permettant aux populations de pouvoir analyser leur situation, proposer des alter-natives, planifier leur propre développement, mettre en œuvre des actions concrètes et contrô-ler le changement vers le développement souhaité.

En quoi consiste la MARP ?La MARP consiste à mener une enquête auprès d'une communauté donnée. L'objectif est d'élabo-rer un diagnostic qui traduit les besoins de cette communauté.Cette enquête est menée par une équipe qui utilise un ensemble de techniques et d'outils qui favo-risent la participation et la responsabilisation des populations.

Quels sont ces outils et ces techniques ?La MARP utilise un ensemble de techniques et d'outils simples et adaptables à chaque contexte.Parmi ces outils, on peut citer : l'observation directe, les questionnaires, les interviews semi struc-turées (ISS), les focus groups, les cartes, les diagrammes, les calendriers, les matrices, etc.Le présent document se limitera aux trois premiers outils, les plus utilisés :

- L'observation directe : Il s'agit d'une technique qui se pratique directement sur le terrain.Elle nécessite une intervention forte de la part d'un ou de plusieurs observateurs. Les infor-mations collectées à travers cette technique peuvent faire l'objet d'une discussion lors desinterviews semi structurées (ISS).

QUI Y

PARTICIPE ?Lesobservateursuniquement

A PRENDRE

EN COMPTE• Centrer

l'observationsur ce quevous cherchez

• Eviter de poserdes questions

POURQUOIUTILISER CETTE

TECHNIQUE?• Produire des

données sur lesinfrastructuresphysiques

• Enregistrerles réactionspar rapportà certainsservices.

AVANTAGESET

INCONVÉNIENTS• L'observation se

fait sur le terrain • Facile à mettre en

œuvre • Peut révéler des

faits nouveaux • Sujet à la

subjectivité del'observateur.

EN QUOICONSISTENT-

ILS ?• Enregistrer tout

ce que l'équipevoit et entenddans différentscontextes

• Ensuite l'équipedoit remplir unefiche d'observa-tion détaillée



- Les questionnaires : Il s'agit de la technique la plus utilisée dans le domaine de larecherche et de la collecte des données.

QUI Y

PARTICIPE ?• Acteurs

importants • Personnes

ressources • Associations • Représentants

de lacommunauté

• Jemaâ

A PRENDRE

EN COMPTE• La subjectivité

des informationscollectées

• Il importe deconduire plusieursinterviews pourconfronter les infor-mations collectées

• La dominance desintérêts personnels

• Etablissement d'unerelation de confianceavec l'interviewé

• Présenter clairementl'objectif de larecherche

• Informer l'interviewésur l'organismeresponsable de larecherche

• Informer les gens surl'endroit du déroule-ment de l'entretien

• Fixer une duréepour le déroulementde l'entretien. Il nefaut pas retenir lesgens pour longtemps

• Avoir l'accord préa-lable de l'interviewésur l'enregistrementdes informations.

POURQUOI UTILISER CETTETECHNIQUE ?

• Pour fournirdes donnéesgénérales etdescriptives

• Pour com-prendre lescomportementsde certainsacteurs

• Pour recevoirdes recomman-dations

• Pour interpré-ter des donnéesquantitatives.

AVANTAGES ET

INCONVÉNIENTS• Informations

analytiques etdéveloppées

• Permet desusciter del'informationnon prévue

• Facile àorganiser

• Risque desubjectivité

• Beaucoup dedonnées nonqualitatives.

EN QUOICONSISTENT-

ILS ?Réaliser desentretiensindividuels avecdes personnesqui possèdentdes connais-sances particu-lières sur lesujet objetde la recherche.Des questionsouvertes sontpréparées poursusciter ledialogue.



- Les “ focus groups” : cette technique est utilisée pour confirmer ou valider certaines informa-tions qui sont collectées à travers l'ISS, et ce, pour éviter le risque de subjectivité et de mise enavant, parfois, des intérêts personnels. Mais, elle peut être utilisée sans passer par la techniquede l'ISS. Elle est utilisée aussi pour avoir des informations de qualité.

La mise en application de l'ensemble de ces outils, notamment avec les populations, nécessite uneffort supplémentaire de la part de l'association principalement en matière d'animation et d'orien-tation. Dans ce sens, il est important de prêter plus d'attention à la qualité des questions et lafaçon de les poser, vu que ceci détermine la qualité des réponses attendues. A cet effet, il estimportant de prendre en considération quelques éléments, à savoir :

• Avoir une idée claire de ce qui est demandé à la population, c'est-à-dire définir le sujetprincipal

• Formuler et poser des questions simples groupant une ou deux informations au plus • Commencer toujours par le général, et passer par la suite au spécifique • Rassurer la personne qui répond et prêter plus d'importance à son écoute et au respect

de ses opinions • Eviter les questions directes • Donner de l'importance aux questions ouvertes et non aux questions fermées

QUI Y

PARTICIPE ?• Des

personnesappartenantau groupecible et quisont choisiesselon descritères àdéterminer.

A PRENDRE

EN COMPTE• L'homogénéité du

groupe. Il est préfé-rable de séparer lesparticipants par sexe

• Eviter des groupesreprésentatifs.Chaque personne nereprésente que elle-même et une partiede la communauté

• Fixer une durée pourle déroulement del'exercice

• Ne pas retenir lesgens trop longtemps,sous le risque de neplus se concentrer

• Faire implique etparticiper tout lemonde

• Eviter de juger oude donner son avis.

POURQUOI UTILISER CETTETECHNIQUE ?

• Confronterles idées

• Enregistrer lesplaintes et lessatisfactions

• Collecter desinformationsde qualité etrelativementobjectives

• Recevoir desrecommanda-tions

AVANTAGES ET

INCONVÉNIENTS• Facile à

organiser • Facilite les

échangesd'idées

• Risque desubjectivitédu modéra-teur.

EN QUOICONSISTENT-

ILS ?• Organiser des

d'entretiensouverts aux-quels partici-pent de 10 à15 personnes.Un modérateurprésente lethème etanime ladiscussion

• Des questionsen relationavec le sujetdoivent êtreformulées aufur et à mesu-re du déroule-ment de latechnique



Pour la collecte d'informations à partir des discussions en groupe, il est important de retenirquelques types de questions permettant de maîtriser le groupe et d'orienter la discussion :

• Question d'opinion : Ce type de questions concerne des opinions, des idées, des croyanceset des préférences personnelles. Il est utilisé pour stimuler le groupe et l'impliquer dansla discussion.

• Question de fait : Elle se centre sur une information, un fait observable. Elle est utiliséepour calmer le groupe, faire baisser la tension du groupe ou pour canaliser un participantqui parle trop.

• Question générale : C'est la question qu'on pose à tout le groupe pour introduire le sujet.Après chaque réponse, la question est reprise pour avoir plusieurs réponses. La questiongénérale est utilisée pour donner à tout le monde la chance de s'exprimer et de partagerle commentaire.

• Question directe : C'est la question adressée à un participant bien précis, dont on cite lenom. La question directe est utilisée pour faire participer quelqu'un qui est timide ousemble peu intéressé.

• Question renvoyée : C'est une question posée par un participant, elle est dite :

- Reflet : lorsqu'elle est renvoyée à la personne qui l'a posée.

- Miroir : lorsqu'elle est renvoyée au groupe pour faire ressortir d'autres opinions et aviset pour responsabiliser le groupe à prendre une décision, ou émettre une opi-nion précise.

Analyse des besoins / Traitement des données

Après la collecte d'information, l'étape suivante consiste à définir le problème clé que l'associa-tion veut résoudre en collaboration avec la population.

En rapportant les informations recueillies auprès de la population ainsi que les autres données col-lectées, l'association découvrira un grand nombre de problèmes ou de besoins. Certains besoins neseront pas bien exprimés par la population et d'autres encore ne seront pas bien identifiés.

L'analyse et le traitement des données permettent de faire une lecture globale de l'ensemble desdonnées collectées en procédant à une confrontation et à une priorisation de l'ensemble des pro-blèmes, des solutions et des opportunités envisagées selon des paramètres participatifs logique-ment définis.

Sur la base de cette analyse, l'association pourra avoir une vision claire, non seulement de l'idéedu projet, mais aussi de certains éléments liés à sa logique de mise en œuvre. L'étape suivanteconsiste en un travail minutieux de planification.



Lors de la phase de planification du projet, il est important de se poser quelques questions d'orien-tation :

• Existe-t-il des facteurs sociaux susceptibles d'influencer positivement ou négativement lamise en œuvre de l'action ?

• L'action proposée pourrait-elle contribuer à l'amélioration d'une situation donnée ?

• La population a-t-elle participé au choix de cette action ?

• Quelles sont les ressources humaines et matérielles disponibles ?

• L'association dispose t-elle d'une expérience dans ce domaine ? Sinon comment compte-t-elle la développer ?

La réponse à ces questions aide l'association à vérifier l'action identifiée et assure un maximum desuccès avec un minimum de risques.


Gestion du

Développement localModule 1

ISBN :9954-0-9660-4Dépôt légal : 2007/326

Crédit photos : T. Jemiya - Agence de Développement Social Conception : NapalmFlashage : HiéroglypheImpression : Okad El JadidaRabat - Janvier 2007


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