Balázs László: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának...

Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának

vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.

XVII. évf. 2. szám.

Balázs László

Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának vizsgálatára

Rezümé

Tanulmányomban a szervezeti kultúra és érzelmi intelligencia (EQ) közötti kapcsolatot

igyekszem körvonalazni, az eddig publikált munkák segítségével. Az ilyen irányú vizsgálatok

jellemzően két módszer között választanak. Egyrészt lehetősége van a kutatónak arra, hogy a

már korábban kidolgozott, a kutató számára optimálisnak tartott és hozzáférhető fogalmakkal

és módszerekkel dolgozzon. Ebben az esetben a problémát – a sok esetben még nem letisztult

– módszerek EQ szempontú összehangolása valamit az eredmények értelmezése okozza –

kutatók mindkét jelenség estében számos módszer és definíció közül választhatnak. Másrészt

nyilvánvalóan adott a lehetőség arra is, hogy a vizsgálni kívánt szempontoknak megfelelő

megközelítéssel és metodikával vizsgálja meg a problémát. Ebben az esetben a kutató saját

definíciókat és módszereket dolgoz ki a vizsgálni kívánt jelenségvilág megragadására. A

tanulmányomban bemutatott két vizsgálat mindkét módszert jól példázza, és alátámasztja,

hogy az az EQ és a szervezeti kultúra kapcsolatának feltárása még korántsem lezárt kutatási

terület.

Bevezetés

A szervezeti kultúra és az érzelmi intelligencia rokon fogalmak abban az értelemben, hogy

mind a két jelenségre számos definíció létezik. Míg a szervezeti kultúrakutatás hosszabb

múltra visszatekintő tudománytörténete érthető magyarázatként szolgálhat a számos

definícióra, addig az érzelmi intelligencia (EQ) kutatása alig több mint két évtizedre nyúlik

vissza, mégis jelentékeny megközelítésmódot alakítottak ki a kutatók. A sok definíció az

egyes területek kutatottságának mértékéről is árulkodik.

Tanulmányomban a két jelenség közötti kapcsolatot igyekszem körvonalazni, az eddig

publikált munkák segítségével. Az ilyen irányú vizsgálatok jellemzően két módszer között

választanak. Egyrészt lehetősége van a kutatónak arra, hogy a már korábban kidolgozott, a

kutató számára optimálisnak tartott és hozzáférhető fogalmakkal és módszerekkel dolgozzon.

Ebben az esetben a problémát – a sok esetben még nem letisztult – módszerek EQ szempontú

összehangolása valamit az eredmények értelmezése okozza – kutatók mindkét jelenség




esetében számos módszer és definíció közül választhatnak. Másrészt nyilvánvalóan adott a

lehetőség arra is, hogy a vizsgálni kívánt szempontoknak megfelelő megközelítéssel és

metodikával vizsgálja meg a problémát. Ebben az esetben a kutató saját definíciókat és

módszereket dolgoz ki a vizsgálni kívánt jelenségvilág megragadására. Az alábbi két

vizsgálat mind a két lehetőséget jól példázza. Eredményeikkel újabb kutatási kérdéseket

vetnek fel.

A szervezeti kultúra EQ-t támogató elemeinek azonosítása

Higgs–Dulewicz vizsgálataiban egy korábban meghatározott szervezeti kultúra elméletre

alapoznak.1 Goffee és Jones által meghatározott szervezeti kultúra modell két dimenzió a

társas hajlam és a szolidaritás – mentén vizsgálva különbözteti meg a szervezeti kultúrákat.2

A társas hajlam alatt azokat a kapcsolatokat, hálózatokat érti, amelyeket életünk során

alakítunk ki, vagy a családunktól öröklünk. Ezek olyan természetes kapcsolatrendszerek, ahol

a közös értékek, a háttér, az érdekek és a családi kapcsolatok a meghatározók. A szolidaritás

olyan kapcsolatokat ír le, amelyek a nyilvánosság előtt léteznek. Ezek a közös feladatokon,

célokon és megosztott funkciókon fognak alapulni. Mindkét dimenzióban pozitív vagy

negatív érték is értelmezhető.

A két dimenzió – kiegészítve a pozitív és negatív értelmezéssel – négy kultúrát körvonalaz.

A magas társas hajlam és alacsony szolidaritás a networked ’hálózati’ kultúrákat jellemzi.

Ezzel szemben helyezkedik el a mercenary ’zsoldos’ kultúra. A másik dimenzióban a

fragmentedet ’szétesett’ kultúrát és a communal ’közösségi’ kultúrát határozta meg.3

1 HIGGS, MALCOLM – DULEWICZ, VICTOR Making Sense of Emotional Intelligence. Windsor, NFER Nelson,

1999. 2 GOFEE, ROB. – JONES, GARETH The Character of a Corporation. New York, Harper Collins, 1998.

3 A kultúrák jellemzőit részletezi: GOFFEE–JONES 1998)




Goffee–Jones (1998)

Goffee és Jones nem egy teljesen helyes vagy eszményi kultúra modellt szándékoztak

megalkotni, hanem egy olyat, amely megfelel az üzleti életnek/elvárásoknak.

„… not a single one of the four cultures.. is good or bad by definition. The cultures

are only good or bad inasmuch as they fit with the competitive environment”4

A fentebb említett szerzőkön túl más szerzők is bizonyítják, hogy a kultúra egy összetett,

multi-dimenzionális fogalom, amely különböző összetevőket rejt magába, melyek

meghatároznak különböző, mégis egyedülálló kultúrákat a szervezetekben. A fentiekből

nyilvánvaló, hogy a kultúra olyan téma, melyet sokan, sokféleképpen értelmeztek. Az, amit

nem vitatnak, a kultúra összetettsége és sokoldalúsága.5

Goffee–Jones kultúramodelljével állította párhuzamba az EQ-t. Véleményük szerint az EQ

és annak hatása az egyéni teljesítményre nem csak az IQ-val és az MQ-val van

összefüggésben, hanem a vállalati kultúrával is. Ez alapján vázolható egy olyan EQ modell,

amely hatással lehet a teljesítményre az egyéni és szervezeti szinten is.6 Ugyanakkor ahhoz,

hogy megértsük a szerepet, amelyet a vállalati kultúra tölthet be az egyén szintjén az EQ-ban,

meg kellene vizsgálni, milyen esetleges viszony áll fenn a kettő között. Higgs és Dulewicz

kidolgozott egy elméleti keretet, amelyben azt vizsgálja, hogy a szervezeti kultúra az EQ

egyes összetevőhez miként viszonyul – támogat, elutasít, semleges. Ezt az elemzést

különösen azokkal a kapcsolatokkal vizsgálták meg, melyet Goffee és Jones kultúrakeretében

határoztak meg. Az alábbi táblázat ezt szemlélteti.

4 I.m. GOFFEE–JONES 1998: 37.

5 SCHEIN, EDGAR Organizational culture and leaderschip: A dynamic view. Josey-Bass, San Francisco, 1985.

6 I.m. HIGGS– DULEWICZ 1999.




Kultúra EQ összetevők

Támogató Elutasító Semleges

Hálózati Interperszonális

érzékenység

Lelkiismeretesség és

integritás

Befolyásolás

Öntudatosság

Motiváció Határozottság

Indulatok

Rugalmasság

Közösségi Öntudatosság

Lelkiismeretesség és

integritás

Interperszonális

érzékenység

Határozottság

Befolyásolás

Motiváció

Indulatok

Rugalmasság

Zsoldos Motiváció

Indulatok

Rugalmasság

Határozottság

Befolyásolás

Interperszonális

érzékenység

Lelkiismeretesség

és integritás

Öntudatosság

Töredezett Határozottság

Motiváció

Interperszonális

érzékenység

Lelkiismeretesség

és integritás

Öntudatosság

Indulatok

Rugalmasság

Befolyásolás

Higgs–Dulewicz (1999)




Szervezeti kultúra

IQ Vezetői

kompetenciák

EQ Drive

Adottságok

Constainers

Teljesítmény

Higgs–Dulewicz (1999)

Az EQ-val és a szervezeti kultúrával foglalkozó szakirodalomból nyilvánvalóvá válhat az

érdeklődő számára, hogy a két konstrukció között valamiféle kapcsolat van. Mindazonáltal

erre fókuszáló kutatások eredményei nem nyilvánvalóak. Habár több szerző javaslatot tesz az

EQ és a szervezeti kultúra kapcsolatára, a lehetséges összefüggéseket még empirikusan nem

tesztelték. Ennek megfelelően a korábban ismertetett elméleti keretre épülő kérdés ezt

igyekszik megragadni:

A szervezeti kultúra azon elemei, amelyek támogatják az EQ-t, kapcsolatban vannak e az

egyéni EQ magasabb szintjeivel?7

Az alább bemutatott vizsgálat erre a kérdésre keresi a választ. A kutatás adatait két kérdőív

segítségével gyűjtötték:

Érzelmi Intelligencia: Vezetői kérdőív (EIQ:M)

Egy énértékelő eszköz, amely 69 itemből áll. Megbízhatóságát több vizsgálattal

alátámasztották. A 69 kérdés (Likert skála) 7 elemet azonosít.8

7 HIGGS, MALCOLM – MCGUIRE, MARY Emotional Intelligence and Culture: an Exploration of the Relationship

Between Individual Emotional Intelligence and Organisational Culture. Working Paper Series. Henley

Management College. Greenlands Henley-on-Thames Oxon, 2001.




Önismeret/Tudatosság: Mikor valaki tisztában van a saját érzéseivel, és képes arra,

hogy felismerje és kezelje ezeket az érzéseket abban a tudatban, hogy irányítani is

tudja őket. Az önismeret részét képezi az egyénnek magába vetett azon hite, hogy

képes az emóciók kezelésére, és azok hatásainak kontrollálására egy adott

munkakörnyezetben.

Érzelmi rugalmasság: Az a képesség, mikor valaki egyenletes teljesítményt nyújt

különféle szituációkban nagy nyomás alatt is, illetve a viselkedését az adott helyzet

kívánalmaihoz igazítja. Az egyénnek képesnek kell lennie arra, hogy összhangba

tudja hozni mindazt, amit egy szituáció megkíván a résztvevő egyének

szükségleteivel és gondolataival. A képesség, hogy huzamos ideig koncentráljon

egy munkafolyamatra, és hogy szüksége legyen rá, hogy lássa az eredményeket,

még akkor is, ha át kell lépnie a saját korlátait, vagy kritikával szembesül.

Motiváció: Az a vállalkozókedv és energia, mely arra ösztökél valakit, hogy

egyértelmű eredményeket érjen el, hatással legyen valamire vagy valakire, illetve,

hogy egyensúlyba hozza a rövid- és hosszútávú céljait, miközben olyan célokat tűz

ki maga elé, melyek sokat követelnek tőle, és a megvalósításukról elutasítás vagy

megkérdőjelezés ellenére sem tesz le.

Interperszonális érzékenység: Az egyén képessége arra, hogy tudatosítsa, és

figyelembe vegye mások szükségleteit és érzékenységét döntéshelyzetekben, illetve

ha valamilyen javaslattal él bizonyos problémák és kihívások megoldását tekintve.

Ez a képesség segíthet neki abban, hogy a többiek támogassák a döntéseit és

ötleteit. Folyamatosan lehetséges megoldásokon gondolkozik, és aktívan figyel,

illetve reflektál mások reakcióira és véleményére.

Befolyásolás: Valaki képessége arra, hogy meggyőzzön másokat, hogy változtassák

meg az álláspontjukat az ő helyzetük figyelembe vételével, felismerve, hogy

szükséges több oldalról körüljárni egy kérdést, valamint, hogy kimerítő

magyarázattal szolgáljon a változtatás ésszerűségének alátámasztására.

Intuitivitás: Az a képesség, mikor valaki egyértelmű elhatározásra jut, és az általa

hozott döntések megvalósítására törekszik olyan helyzetben, mikor hiányos vagy

kétértelmű információ áll a rendelkezésére, támaszkodva mind racionális, mind

8 HIGGS, MALCOLM – DULEWICZ, VICTOR The culture Inventory – An initial draft Unpublished working paper,

2000.




érzelmi vagy intuitív megfigyelésekre adott problémákkal és következtetésekkel

kapcsolatban.

Lelkiismeretesség: Az egyén azon képessége, hogy egyértelműen elkötelezze magát

egy munkafolyamat mellett, miközben kihívásokkal szembesül, és hogy mind

szavakkal, mind tettekkel abba az irányba tereljen másokat, hogy támogassák a már

kiválasztott irányvonalat. Személyes elkötelezettség egy etikus megoldás

megtalálása mellett egy kényes üzleti problémával kapcsolatban.9

Érzelmi intelligencia: Cultural Audit (EI:CA) Test

Higgs és Dulewicz fejlesztette ki. 113 itemet tartalmaz, amelyek az EIQ:M eszközhöz

hasonlóan osztályoznak Likert skála segítségével. Az itemek a viselkedésekre és eljárásokra

vonatkoznak, amelyek észlelhetőek a szervezeten belül, és megjelenítik egy szervezet

kultúrájának a megnyilatkozásait. A kérdőív hét kulturális tényezőt határoz meg. Célja, hogy

jelezze, milyen mértékben támogatják az egyes kulturális megnyilvánulások az EQ egyes

elemeit. A kérdőív a kutatáskor kísérleti stádiumban volt. Az alábbi hét EQ kultúra elemet

vizsgálja:10

Önismeret/Tudatosság: Egy szervezeten belül fellelhetők olyan módszerek, melyek

segítik annak megértését, hogy a szervezet adott periódusban hogyan viszonyul a

saját üzleti folyamataihoz, termékeihez, piacaihoz és az üzletben érdekelt

személyekhez. Ez a megértés egy világos önképen alapszik, ami széles körben

elfogadott a szervezeten belül. A szervezet tudatában van annak, hogy a fentebb

felsoroltakkal kapcsolatos érzelmek milyen hatással vannak a döntésekre és

magatartásformákra. Azzal is tisztában van, hogy az érdekelt felek és kívülállók

milyennek látják a szervezetet és annak tevékenységét.

Érzelmi rugalmasság: Egy szervezeten belül fellelhetők olyan módszerek, amik

képessé teszik azt arra, hogy felvértezze magát a támadásokkal és kritikával

szemben, illetve hogy semmibe vegye azokat (különösen, ha úgy érzi, hogy

méltánytalan vagy igazságtalan eljárással áll szemben). Arra is képes, hogy

irányítsa a kommunikációs folyamatokat, olyan módon, ami biztosítja, hogy ilyen

támadások ne befolyásolják az üzleti stratégiát. Felismeri a szervezeten belül

9 I. m. HIGGS–DULEWICZ 2000: 74–76.

10 I. m. HIGGS–DULEWICZ 2000.




felbukkanó potenciálisan ártalmas változásokat, melyeket erre kialakított, jól bevált

módszerek segítségével irányít és kezel.

Motiváció: Egy szervezet egyértelmű, hosszú távú célokat tűz ki maga elé, amiket

mindenki megért és a magáévá tesz. Ezek érintetlenségének biztosításához a

szervezet megfelelő intézkedésekkel reagál olyan helyzetekre, melyek

veszélyeztetik a működését. A rövid távú tevékenységek kerülendők, amennyiben a

belőlük származó előnyök akadályozhatják a hosszú távú célok megvalósítását. Az

üzleti életben előforduló visszaesések megoldandó problémákként merülnek fel,

ugyanakkor a hosszú távú célok megvalósítására szüntelenül törekszik.

Interperszonális érzékenység: Egy szervezet jól bevált módszerek segítségével

képes arra, hogy megértse az érdekelt felek érzéseit, szükségleteit és motivációit.

Ezt az információt arra használja, hogy megerősítse az üzleti stratégiáit,

tevékenységét és döntéseit. Megvannak az eszközei arra, hogy megfelelő módon

kezelje, ápolja az érdekelt személyekkel, illetve csoportokkal fenálló kapcsolatait.

Befolyásolás: A szervezet különféle módszerek segítségével biztosítja, hogy más

érdekelt csoportokkal való együttműködés esetén elő tudjon rukkolni olyan

meggyőző érvekkel, melyek elősegítik a szervezet fő elképzeléseivel, értékekeivel

és üzleti stratégiájával összhangban álló célok megvalósítását.

Intuitívitás: Azon folyamatok, melyek ösztönzik az egyéneket és csoportokat arra,

hogy az üzleti tevékenység megvalósításához elengedhetetlen döntéseket hozzanak

olyan helyzetekben, mikor hiányos vagy kétértelmű információ áll a

rendelkezésükre. Az a határ, amin belül a szervezet értékeli és támogatja azt, hogy

az egyének saját tapasztalataikra és megérzéseikre (melyek a tapasztalatokon

alapulnak) támaszkodva hozzanak döntéseket.

Lelkiismeretesség: Az a szituáció, mikor egy szervezetnek a nyilvánosság felé tett

közleményei, reklámjai, PR stratégiája és az általa támogatott értékek összhangban

vannak azzal, amilyennek az emberek látják az adott szervezetet. Valamint, mikor a

szervezet megnyilvánulásai összeegyeztethetők a társadalom által elvárt uralkodó

erkölcsi normákkal.11

Az eredmények azt jelzik, hogy van kapcsolat az egyén önértékelésen alapuló érzelmi

intelligencia profilja és a szervezeti kultúra azon elemei között, amelyek támogatják az egyéni

11

I. m. HIGGS–DULEWICZ 1999: 127–128.




érzelmi intelligenciát. Az eredmények arra utalnak, hogy kapcsolat van a szervezeti kultúra (a

gyakorlatba az EI:CA) és egyéni EQ között. Azonban az előzetes eredmények

kiterjesztéséhez és alátámasztásához további – nagyobb mintán végzett – kutatásokra van

szükség.12

12

I. m. HIGGS–MCGUIRE 2001.




EQ és High-tech szervezet kapcsolata

Az eddigi vizsgálatoktól eltérően egy 2002-ben készült disszertáció kapcsán azt vizsgálták,

hogy milyen kapcsolat van a high-tech (csúcstechnológiájú) szervezetek és az egyéni EQ

között. Alább – a disszertáció vonatkozó részeit feldolgozva – ismertetem a dolgozat

kérdésfelvetését és eredményeit.13

Herriford dolgozatában az alábbi kérdésekre keresi a választ:

Milyen kulturális sajátosságok lehetnek az okai annak, hogy a high-tech

szervezetek eltérést mutatnak más szervezetektől a munkakörnyezet tekintetében,

amely hasznosíthatná az érzelmi intelligenciát, ám mégsem segíti elő annak

kialakulását vagy fejlesztését?

Hogyan befolyásolják ezek a sajátosságok az érzelmi intelligencia egyéni esetekben

történő kialakulását(/fejlődését) és alkalmazását?

Ez a tanulmány az egyéni érzelmi intelligencia és a high-tech szervezetek kapcsolatát

vizsgálta. Annak érdekében, hogy a tanulmány rávilágítson az ezen a területen

foglalkoztatottak egész közösségére, a high-tech szervezetek összes kategóriáját belevonta a

vizsgálatba. Az adatok alapjául olyan középvezetőkkel készített sokrészes interjúk szolgáltak,

akik emellett átestek egy, a saját érzelmi intelligenciaszintjüket vizsgáló értékelésen is. Az

elemzés legfőbb célja az volt, hogy meghatározza a kultúra érzelmi intelligenciára gyakorolt

hatását, illetve hogy megpróbálja különféle mintákba rendezni ezt a hatást a célból, hogy

további elméletek születhessenek, melyek későbbi vizsgálatok tárgyát képezhetik.

Társadalmunkban sokan gondolják úgy, hogy a high-tech irányzatban dolgozók gyengébb

szociális és személyes készségekkel bírnak. Azonban az erre adott magyarázatok sokszor

következetlenek és megalapozatlanok. A tanulmány annak a megértését szolgálja, hogy miért

jellemzik a high-tech szférában dolgozókat általában magas értelmi, alacsony érzelmi

intelligenciával. Az általánosítások a információtechnológiával való asszociációval

kezdődnek, ezért ezen tanulmány részletesebb vizsgálatnak veti alá a high-tech szektorban

foglalkoztatottak közösségének kultúráját.

Cary Cherniss a The Emotionally Intelligent Workplace című könyvének első fejezetében

megnevezi ennek a problémának egy lehetséges okát – a környezet érzelmi intelligenciára

13

HERRIFORD, OLIVIA S. High-technology organizational culture and emotional intelligence. A Dissertation

Presented in Partial Fulfillment Of the Requirements for the Degree Doctor of Management in Organizational

Leadership. University of Phoenix, 2002.




gyakorolt hatását. Cherniss azt állítja, hogy azok a feltételek, amelyek miatt az érzelmi

intelligencia annyira lényeges szerepet játszik a szervezeti hatékonyság elérésében, meg is

nehezítik annak elősegítését. A nagymértékben változó, dinamikus és versenyszellemű

modern szervezeti légkör nagy hangsúlyt fektet rövid távú eredmények elérésére, és gátolja a

hosszan tartó mérlegelést/elmélkedést, ami szükséges az érzelmi intelligencia fejlesztéséhez.14

A dolgozatban Herriford az érzelmi intelligencia definiálásánál a Goleman15

és Salovey–

Mayer16

definícióit vette alapul. Miszerint az érzelmi intelligencia (EI ~ emotional

intelligence / EQ ~ emotional quotient) – kifejezés arra a képességre utal, mikor valaki meg

tudja figyelni a saját és mások érzéseit, különbséget tud tenni köztük, valamint használni tudja

ezt az információt arra, hogy irányítsa a gondolkodásmódját, cselekedeteit és másokkal való

kapcsolatát. A szervezeti kultúrára vonatkozó meghatározások közül pedig a Schein-i

definícióig nyúlt vissza. Ennek megfelelően a High-tech szervezeti kultúra olyan kultúra,

mely közös feltevéseket, mindenki által támogatott értékeket és termékeket (amiket a

szervezetek átvesznek a high-tech környezettől, vagy az ott foglalkoztatottak közösségétől)

foglal magába. A dolgozatban előforduló egyéb fogalmak tisztázásától, jelen dolgozat

központi témáját figyelembe véve, eltekintek.

Herriford dolgozatának hipotézisei a következők:

Vezetőkkel készített részletes interjúk hatékony segítséget nyújthatnak egy, a

szervezeti kultúráról és a megkérdezettek által ahhoz a kultúrához társított

jelentésekről szóló esettanulmány kidolgozásához.

Az egyéni érzelmi intelligencia megállapítása/kiértékelése segítséget nyújt a

résztvevőknek olyan interjú kérdések megválaszolásában, melyek a high-tech

környezet és az EQ között fennálló kapcsolatra vonatkoznak.

A high-tech kultúra és egyéni érzelmi intelligencia közötti kapcsolat megértését

erősítheti a válaszadók erre a kapcsolatra vonatkozó megfigyeléseinek elemzése.

Dolgozat készítése kapcsán több korlátozó tényezőt is megemlít:

14

CHERNISS, CARY Emotional intelligence and organizational effectiveness. In: Cherniss C. – Goleman, D.

(szerk.) The emotionally intelligent workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence

in individuals, groups, and organizations 1. San Francisco: Jossey-Bass. 2000. 3–12. 15

GOLEMAN, DANIEL Emotional intelligence. New York: Bantam Books. 1995. 16

SALOVEY, PETER – MAYER, JOHN D. Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and Personality. 1990. 9,

185–211.




A legfőbb tényező, ami lekorlátozza a tanulmányát, az az adatok természetéből ered,

amelyek a high-tech kultúra egyéni megfigyelései és értelmezései, valamint a megkérdezettek

érzelmi intelligenciáról alkotott fogalmából erednek. A megfigyelések és értelmezések

függnek attól, hogy az egyén milyen tapasztalatokkal és tudással rendelkezik a témával

kapcsolatban. Az is előfordulhat, hogy a résztvevők sajátos jelentést tulajdonítanak a

használatban lévő terminológiának, és néhány témát kényesnek találnak. Az emberi nyelv és

dialógusok ezen aspektusai általános és egyedi megfigyelésekhez vezethetnek, melyek

szükségessé teszik az adatok további elemzését, hogy értelmezhetőek legyenek.17

A tanulmány a Szilícium-völgy high-tech munkahelyeire korlátozódott két okból: (1) Ez a

régió az információtechnológiai szektor szinonímájává vált, (2) ez egy kényelmes megoldás

annak a kutatónak, aki ezen a területen él. Ennek a két leszűkítő/korlátozó tényezőnek

köszönhetően a minta nagyon kicsi és nem véletlenszerű. Így tehát, az eredmények nehezen

általánosíthatók, és további értelmezéseket tesznek lehetővé. Ezen felül, a tanulmány nem

vizsgálta az egyéni résztvevők érzelmi intelligenciáját, valamint nem kívánt olyan elméletet

felállítani, ami jellemző az ezen a területen dolgozók csoportjára összességében (mint például

a high-tech szervezetek középvezetőinek érzelmi intelligenciája). Az egyének EQ

pontszámairól a tanulmány nem számol be, és nem elemzi őket.

Összegezve Herriford az érzelmi intelligencia és a high-tech szervezeti kultúra közötti

kapcsolatot etnográfiai szempontból vizsgálja. A high-tech vezetők beszélnek az ezen a

területen dolgozók közösségéről, és arról, hogy ez a közösségi kultúra hogyan befolyásolja az

érzelmi intelligenciát. A kultúra, melyet jellemeznek, olyan szempontokat helyez előtérbe

(mint például az egyéni teljesítmény/előmenetel), amelyek vonzóvá teszik az adott kultúrát,

ugyanakkor nagyban megnehezítik a kötelezettségvállalást. A high-tech kultúra a személyes

identitást és értékeket helyezi a középpontba, miközben figyelmen kívül hagyja azokat az

alternatív kvalitásokat, amik elősegítik a társadalmi szempontból felelősségteljes viselkedést.

Ezzel olyan, a szervezetek által hasznosított és módszeresen elősegített, egyensúly nélküli

helyzetet teremt, melyben sajátos főnök-beosztott kapcsolatok alakulnak ki, s azok

folyományaként egyfajta torz EQ, amely az erős önorientált készségekben, illetve a gyenge,

másokra irányuló kompetenciákban nyilvánul meg. Az emberi értelem nyújtotta lehetőségek

megvalósításának érdekében a szervezeteknek elő kell mozdítaniuk egyensúlyban lévő

17

GIOIA, D. A. – PITRE, E. Multiparadigm perspectives on theory building. Academy of Management Review,

15(4), 1990. 584–602.




érzelmi képességek létrejöttét, valamint olyan értékeket kell felkarolniuk, amik magukban

rejtik az emberi tapasztalat gazdagságát.

Összegzés

A két tanulmányt áttekintve látható, hogy van relevanciája az érzelmi intelligencia és a

szervezetei kultúra közötti kapcsolatok feltárásának. Ahogy azt a tanulmányom első felében

bemutatott vizsgálatok is igazolják, a két konstrukció közötti kapcsolat megfelelő metodikai

eszközökkel kimutatható. Ezen munkákra akaratlanul is reflektál Herriford disszertációja,

amelyben egyértelműen kimutatta, hogy a sajátos szervezeti kultúra sajátos érzelmi

intelligencia mintázatot eredményez. Ahogy az említett szerzők is megfogalmazzák, az EQ és

a szervezeti kultúra kapcsolatának feltárása még korántsem lezárt kutatási terület.




Felhasznált irodalom

CHERNISS, CARY. Emotional intelligence and organizational effectiveness. In: CHERNISS

CARY – GOLEMAN, DANIEL. (szerk.) The emotionally intelligent workplace: How to select

for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups, and organizations

1. San Francisco: Jossey-Bass, 2000. 3–12.

GIOIA, D. A. – PITRE, E. Multiparadigm perspectives on theory building. Academy of

Management Review, 15(4), 1990. 584–602.

GOFEE, ROB – JONES, GARETH The Character of a Corporation New York, Harper Collins,

1998.

GOFEE, ROB – JONES, GARETH Organisational Culture and International HRM (Chapter 3) In:

JOYNT, P. – MORTON, B. (szerk). The Global HR Manager. London, IPD, 1999.

GOLEMAN, DANIEL Emotional intelligence. New York: Bantam Books, 1995.

GOLEMAN, DANIEL Érzelmi intelligencia a munkahelyen. Edge 2000, Budapest, 2004.

HERRIFORD, OLIVIA S. High-technology organizational culture and emotional intelligence. A

Dissertation Presented in Partial Fulfillment Of the Requirements for the Degree Doctor of

Management in Organizational Leadership. University of Phoenix, 2002.

HIGGS, MALCOLM – DULEWICZ, VICTOR Making Sense of Emotional Intelligence. Windsor,

NFER Nelson, 1999.

HIGGS, MALCOLM – DULEWICZ, VICTOR The culture Inventory – An initial draft Unpublished

working paper, 2000.

HIGGS, MALCOLM – MCGUIRE, MARY Emotional Intelligence and Culture: an Exploration of

the Relationship Between Individual Emotional Intelligence and Organisational Culture.

Working Paper Series. Henley Management College. Greenlands Henley-on-Thames

Oxon, 2001.

SALOVEY, PETER. – MAYER, JOHN D. Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and

Personality, 1990. 9, 185–211.

SCHEIN, EDGAR. Organizational culture and leaderschip: A dynamic view. Josey-Bass, San

Francisco, 1985.

Balázs László: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának...

Documents

Transcript of Balázs László: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának...