Balázs László:Az informális és a formális struktúra konzisztenciájáról. Kultúraspecifikus...

Balázs László 2009: Az informális és a formális struktúra konzisztenciájáról. Kultúraspecifikus játszmák a szervezetben.

In: Kukorelli Katalin (szerk.) Hatékony nyelvi, idegen nyelvi és szakmai kommunikáció interkulturális környezetben.

Dunaújvárosi Főiskola Kiadói Hivatala, Dunaújváros. 132–141.

Balázs László

Az informális és a formális struktúra konzisztenciájáról

Kultúra specifikus játszmák a szervezetben

A szervezetek vizsgálatával kapcsolatban különböző szempontokat kiemelve végezhetünk kuta-

tásokat. Vannak olyan kutatások, amelyek a szervezet mibenlétét vizsgálják, a kultúrában elfoglalt

helyét és szerepét (lásd Geertz–Pacanowsky 2003), külön foglalkoznak a szervezet és környezet vi-

szonyával (lásd Dobák 2004), míg további kutatási területet jelent a szervezetet jellemző kommuni-

kációs folyamatok vizsgálata. Jelen előadás, a szervezeti kultúrát, mint értelmezési keretet felhasz-

nálva, az adott szervezeti kultúrának leginkább megfelelő vezetői szerepek énállapotának, valamint

az ezekhez kapcsolódó domináns játszmák leírására vállalkozik. A különböző szervezeti kultúra mo-

dellek közül a Quinn „versengő értékek” modelljét használom az elemzéshez. Ez a modell – szem-

ben a többi hasonló megközelítéssel – a kultúra tipológián túl vezetői típusokat is meghatároz az

egyes szervezeti kultúrákhoz rendelve.

Előadásomban a szervezeti kultúrákhoz illeszkedő domináns énállapotokat vizsgálom, különös

tekintettel a vezetői szerepekre. Vizsgálom, hogy az egyes szervezeti kultúra mennyiben feltételezi a

különböző énállapotok dominanciáját, valamint az egyének közötti játszmák kialakulását. Hipotézi-

sem szerint a különböző szervezeti kultúráknak különböző énállapotok feleltethetők meg az egyes

vezetői szerepfelfogások tükrében. Az egyes kultúratípusok eltérő énállapotok dominanciájának ked-

veznek és ennek megfelelően eltérő játszmák kialakulását feltételezik. Nem feltételezem, hogy egyik

vagy másik énállapot illetve játszma csak ez ilyen vagy olyan típusú szervezetben alakulhat ki, vi-

szont az előfordulás gyakorisága szerint lehetőség van tipologizálásra. Emellett feltételezem, hogy a

hierarchizáltabb szervezetek pozícióorientáltsága elősegíti a játszmák kialakulását. A tanulmányom-

ban bemutatott elméleti megközelítés mintegy modellezni kívánja a szervezetben fellelhető

énállapotok és játszmák megjelenésének lehetséges gyakoriságát. A megállapítások megmaradnak az

elméleti abdukció szintjén, tehát az empirikus vizsgálat a későbbi kutatások tárgyát képezi.

Az elemzés elvégzése előtt rövid áttekintést adnék a kulcsfogalmak elméleti hátteréről.

Quinn „versengő értékek” modellje

Quinn (id. Bíró–Serfőző 2003) a hatékonyan működő szervezetek jellemzőiből alakította ki

modelljét. Az elnevezés arra utal, hogy a szervezetek különféle értékekre koncentrálva törekednek

hatékonyságuk, eredményességük növelésére. Minden egyes kultúratípushoz vezetői szerepeket tár-




sít. Quinn két tengely – kontrolláltság ill. a belső és külső fókusz – mentén helyezte el a négy szerve-

zeti kultúra típust. Quinn az alábbi kultúratípusokat és a hozzájuk tartozó vezetői stílusokat különítet-

te el.

Quinn „versengő értékek” modellje

Hierarchia (szabályorientált)

A Max Weber által leírt bürokratikus modellen alapuló kultúra modell megfeleltethető Handy

szerepkultúrájának. Ebben a kultúrában jól definiált szerepek alakulnak ki. A legfőbb elvárás, hogy

kövessék a szabályokat. Fontos a formális pozíciók tisztelete. A befelé-irányultság, a kontrollállás és

az ellenőrzés magas foka jellemzi, amely rendet, kiszámíthatóságot, stabiliitást, egyensúlyt eredmé-

nyez. Két fontos folyamat tartozik ide: a dokumentálás és a stabilizálás. Ennek tükrében a vezető két

elsődleges szerepe a megfigyelés és koordinálás. Monitorként tudja, hogy mi történik a szervezetben,

a koordniátortól pedig elvárják, hogy fenntartsa a szervezet egészének struktúráját és biztosítsa mű-

ködését.

Cég (célorientált)

A hangsúly a profiton, a produktivitáson, a hatékonyságon van. A feladatok tisztázása. a cé-

lok kitűzése a legfontosabb ebben a szervezettípusban. A kontroll, az ellenőrzés magas foka és a ki-

felé-irányultság jellemzi. Meghatározó az eredményességre törekvés és az irányítás-utasítás. A veze-

tő két elsődleges szerepe: a direktor és a producer. Direktorként a vezető megfogalmazza az elvárá-

Nagymértékű kontroláltság

Kis mértékű kontroláltság

Külső kontroll Belső kontroll

Dokumentálás

Monitor

Stabilizálás

Koordinátor

Produktivitás

Producer

Irányítás

Direktor

Külső támogatás

Bróker

Innováció

Innovátor

Elköteleződés

Mentor

Participáció

Facilitátor

Adhokrácia

Innovatív

Cég

célorientált

Hierarchia

konzervatív

Team

támogató




sokat, míg producerként a feladatra, a munkára összpontosít, érdeklődik a beosztottak felöl, motivál-

ja őket.

Adhokrácia (innovációorientált)

Olyan fogalmakkal szokták leírni, mint organikus rendszer „lapos szervezet”, nyílt rendszer,

mátrix szervezet. Legfőbb erőssége az alkalmazkodóképesség és a változni tudás. A hangsúlyt az

innovativitáson, a kreativitáson és a kockázatvállaláson van. Az információ szabad áramlása, a team

munka és a tagok állandó továbbképzése jellemzi. A tagokat nem ellenőrzik, hanem lelkesítik, ösz-

tönzik. A kifelé-irányultság mellett a kis mértékű kontrolláltság jellemzi. A vezető két fő szerepe: az

innovátor és a bróker. Az innovátor feladata, hogy felismerje és előmozdítsa a szükséges változáso-

kat. A bróker pedig a külső legitimitás fenntartására törekszik.

Team (támogató)

Az emberi viszonyok tanán alakuló szervezeti modell, az egyetértés, az összetartás, a csapat-

munka szerepét és fontosságát hangsúlyozza, fontos szerep jut a belső kontrollnak. Ebben a kultúrá-

ban az emberi erőforrásokon, az egyéni fejlődés lehetőségén és az elkötelezettségen van a hangsúly.

Ez a szervezeti kultúra a belső folyamatokra figyel, ugyanakkor rugalmas, a legfontosabb folyamatok

az elköteleződés és a participáció. Az összetartozás, a morál megteremtése révén vállnak értékesé az

emberi erőforrások. A vezető két elsődleges szerepe a facilitátor és mentor. A facilitátortól azt vár-

ják, hogy segítse elő az együttes erőkifejtést, míg a mentortól a tagok képességeinek, készségeinek

fejlesztését, tréning lehetőségeket biztosítását várják. A mentor segít megtervezni az alkalmazottak

egyéni fejlődését.

A Quinn-i modellben fellelhető vezetői szerepek további iránymutatást adnak az egyes szerve-

zeti kultúrák által preferált énállapotok és játszmák meghatározásához. Mielőtt ezek összevetésére

sor kerülne, tanulmányom egy másik kulcsfogalmát, az énállapotokat szeretném körüljárni.

Énállapotok a szervezetben

Eric Berne (1984) a Tranzakcioanalízis megalkotójának alapgondolata szerint minden ember há-

rom egymástól különböző, de ugyanakkor egymást kiegészítő énállapottal rendelkezik. Ezek az

énállapotok mindenkiben különböző arányban vannak jelen. Egy-egy énállapot érzések és tapaszta-

latok összefüggő mintázata, amely szervesen kapcsolódik a neki megfelelő magatartás-együtteshez.

Az énállapotok kapcsán strukturális (az énállapotok tartalmát és eredetét vizsgáló) és funkcionális

(az énállapotok alkalmazási folyamatát feltáró) elemzésről beszélhetünk. (Berne 1984, Járó 1999.)




Esetünkben az egyes énállapotok szervezeten belüli működésére, alkalmazására, azaz a funkcionális

megközelítésre helyezem a hangsúlyt.

Irányító-szabályozó/Kritikus Szülői énállapot: az egyén ellenőrzésre, irányításra vagy bírálatra

használ, másoknak vagy önmagának ad utasításokat. Funkciója a normák, a szabályok érvé-

nyesítése, az ellenőrzés.

Gondoskodó Szülői énállapot: akkor alkalmazzuk, amikor másokról vagy önmagunkról gondos-

kodunk.

Felnőtt énállapot: az "itt és most"-ra adott közvetlen válaszok forrása..

Alkalmazkodó Gyermeki énállapot: kifejezi, hogyan viszonyul az egyén a társadalmi elvárások-

hoz, a vele szemben támasztott követelményekhez; (szabályok százait követjük, többek között

a kulturális programozottságnak megfelelő sztereotípiák szerint) két megnyilvánulási formája

van:

Alávetett Gyermeki énállapot: az a viselkedés, amely révén a szülőknek, majd a társadalmi

normáknak való megfelelés, alárendelődés, a szabályok követése megvalósul.

Lázadó Gyermeki énállapot: az Alkalmazkodó Gyermekinek az a formája, amelyben az egyén

fellázad a szabályok ellen. Fontos szerepe, hogy jelzi, ha a kapcsolatban az egyensúly meg-

billen.

Szabad Gyermeki énállapot: lehetővé teszi az egyén számára, hogy szabadon kifejezze érzéseit

vagy igényeit, azt tegye, amihez kedve van, tekintet nélkül a belső korlátokra, vagy szabályok-

ra, ill. a társadalmi elvárásokra.

Vegyük sorra az egyes szervezeti kultúrák tükrében a vezetőkkel és a beosztottakkal megfeleltet-

hető énállapotokat. Az alább bemutatott párosítás a szervezet által kívánatos énállapotokat emeli ki.

Tehát ezek az énállapotok az optimálist hangsúlyozzák, amelytől természetesen a gyakorlatban elté-

rések mutatkozhatnak és mutatkoznak is. Feltételezem, hogy a szervezetben betöltött, vezetői és be-

osztotti szerepek által megkívánt énállapotok az egyének természetes, mondhatni informális

énállapotával összeegyeztethető. Amennyiben ez az azonosság nem áll fenn, a szervezeti személy

„énállapot-konfliktusba” kerül önmagával. Ennek megfelelően a vizsgálatban a hangsúlyt a korábban

ismertetett vezetői stílusok illetve a vezetők optimális munkatársaként meghatározható beosztottak

szerepelvárásainak megvalósításához szükséges énállapotokra helyezem. Az egyes vezetői stílusok

énállapotának meghatározásakor alapfeltevés, hogy a vezetőnek rendelkeznie kell egy kellően magas

Felnőtti énállapottal, amely biztosítja számára az események racionalizálását, az „itt és most”-ban

való adekvált döntéshozatalt. A Felnőtti énállapot mellett a korábban meghatározottak tükrében az




egyes szerepek megvalósításakor további domináns, a szerepeknek megfeleltethető énállapot hatá-

rozható meg, amelynek működését a Felnőtti énállapot korrigálja.

Szabályorientált kultúrában a vezető egy hierarchizált intézmény élén áll. Feladata a szabályok

betartása, betartatása, a munkafolyamatok ellenőrzése és értékelése, a stabilitás biztosítása. A Szülői

énállapot két funkciója egyaránt domináns lehet az ilyen vezetőkben. A Szabályozó Szülői koordinál,

míg a Kritikus Szülői értékel, ellenőriz. Az ilyen típusú vezető legideálisabb beosztottjánál az Aláve-

tett Gyermeki énállapot dominál, amely megfelel a vezető által támasztott elvárásoknak való megfe-

lelésnek.

Célorientált kultúrában az ellenőrzés és az irányítás kiegészül a motáváció növelésével. Ennek

megfelelően a Szülő énállapot Kritikus és Gondoskodó funkciója kerül előtérbe. Hasonlóan az első

típushoz a beosztottak ideális énállapota az Alávetett Gyermeki lehet. Itt azonban a célok eléréséhez,

a profit növeléséhez a Szabad Gyermeki énállapot is megjelenik.

Innovációorientált kultúrában a vezetőknél a Gondoskodó Szülői énállapot mellett a kreativitás és

a lehetőségek felismerése megkívánja a Szabad Gyermeki énállapot domináns jelenlétét, míg a be-

osztottak Szabad Gyermeki énállapota elősegíti az együttműködést.

Támogató kultúrában a vezetőnek egyértelműen domináns Gondoskodó Szülői énállapottal kell

rendelkeznie. A beosztottak részéről a Szabad és a Lázadó Gyermeki énállapot egyaránt hozzájárul-

hat a szervezet fejlődéséhez.

Az alábbi táblázat szemlélteti az egyes szervezeti szerepeknek megfeleltethető vezetői és beosz-

totti énállapotokat. Ahogy azt a táblázatról is leolvashatjuk, ahogy a kultúra modellben is az egyik

tengely a kontroláltság mentén húzható meg, így a vezetői énállapotok optimuma is ennek mentén

rajzolódik ki, és halad a Kritikus Szülői énállapottól – bizonyos esetekben akár a – Szabad Gyermeki

énállapotig.




Kultúra Vezető szerepe Vezetői énállapot Beosztott

Szabályorientált

kultúra

megfigyelés Kritikus Szülői énállapot Alávetett Gyermeki

énállapot koordinálás

Irányító-szabályozó

Szülői énállasot

Célorientált kultúra

direktor Kritikus Szülői énállapot Alávetett Gyermeki

énállapot /

Szabad Gyermeki

énállapot producer Gondoskodó Szülői

énállapot

Innovációorientált

kultúra

innovátor Szabad Gyermeki

énállapot Szabad Gyermeki

énállapot bróker

Gondoskodó Szülői

énállapot

Támogató kultúra

facilitátor Gondoskodó Szülői

énállapot

Lázadó és Szabad Gyer-

meki énállapot mentor

Gondoskodó Szülői

énállapot

Énállapotok a szervezeti kultúra függvényében

Továbbá a táblázat alapján megállapíthatók ideális vezető–beosztott énállapot párok is, úgy mint

az Irányító-szabályozó/Kritikus Szülői énállapot és az Alávetett Gyermeki énállapot vagy a Gondos-

kodó Szülői énállapot és a Szabad vagy – egyes helyzetekben – a Lázadó Gyermeki énállapot.

Játszmák a szervezetben

A szervezetben fellelhető énállapotok megjelenésének vizsgálatát követően, a korábban vállaltak-

nak megfelelően, a szervezetekben előforduló játszmák gyakoriságát szándékozom vizsgálni. A

játszmázás a szervezeten belül zajló kommunikáció egyik sajátosságának tekinthető. Olyan rejtett

tranzakciók sorozata, amelyek egy meghatározott cél felé halad. Berne játszmadefiníciója értelmében

a játszma a Horogból (játszmára való felhívás), a Gyenge pontból (játszmakészséget kifejező tran-

zakció), a Válaszból (tranzakciók hosszú sora), az Átkapcsolásból (az egyik játékos a nyereség érde-

kében hirtelen énállapotot és szerepet vált) és a Szembesülésből áll, végül Nyereséghez vezet. A

Nyereség a játszma végeztével megtapasztalt érzés. (Járó–Juhász 1999.)




H + GyP = V Á Sz Ny (Játszmaképlet)

A játszmákhoz vezető rejtett motívumok ismertetését és megnyilvánulásának lehetséges formáit

Józsa Zsuzsanna (2008) gyűjtötte össze. A vizsgálat során az ismertetett szervezeti kultúrák tükrében

megnézem, hogy az adott motívum feltételezhetően, melyik szervezetben fedezhető fel. A motívu-

mok felbukkanásának gyakorisága alapján rangsorolom a szervezeteket.

Az említett motívumok a következőek:

- A másik fél figyelmének kivívása.

Berne a személyiségfejlődés szempontjából alapvető szükségletnek tartotta az elismerés szük-

ségletét. Az elismerés mint szükséglet, magában foglalja a negatív és pozitív visszajelzéseket

egyaránt. A folyamat lényege, hogy még a negatív visszajelzés is jobb, mint ha egyáltalán nem

lenne visszajelzés.

- Magunkra és másokra vonatkozó vélekedések, értékítéletek, attitűdök, sztereotípiák megerősí-

tése.

Ehhez a motívumhoz Berne a személyiségfejlődés pozíciószükségletét sorolja. A pozíció szük-

séglet arra utal, hogy a személynek helye és szerepe legyen a mindennapokban, esetünkben a

munkahelyen.

- A csoportban betöltött pozíció megszerzése vagy megtartása.

A csoportfejlődés során kialakult szerepek megszerzése és megtartása sorolható ide. Ez utóbbi

akkor vezet játszmázáshoz, ha a személy veszélyeztetve érzi magát.

- Valódi érzések elfedése.

A személy úgy véli, hogy érzelmeinek kifejezése veszélyeztetheti, vagy nem rendelkezik meg-

felelő érzelmi mintázatokkal az adott szituációhoz mérten. Ennek megfelelően a játszma indí-

tója a „legjobb védekezés a támadás” elv alapján reagál az adott szituációra.

- A negatív érzések kiadása, zsetonbeváltás.

A zseton azokat a negatív érzelmeket jelöli, melyeket az adott helyzetben nem fejez ki, „elte-

szi” azokat. A játszma során a személy beváltja a zsetonokat, minden felgyülemlett sérelmét,

dühét egyszerre fejezi ki.

- Más problémamegoldási modellek hiánya.

A személy nem képes a szituációt konfliktusként kezelni.

- Az idő kitöltése.




Az egyén alapvető szükséglete a rendelkezésre álló idő strukturálása. Az idő kitöltésének pozi-

tív és negatív formái egyaránt fellelhetők. A pozitív, előrevivő tartalmak helyett azonban a fe-

lelősség elhárításaként, a feladatok elodázásaként beléphet a játszma.

A játszmák szervezethez rendelésekor az egyéniség szerepének vizsgálata csak másodlagos helyre

kerül. A játszmák megjelenésének gyakoriságát oly módon kapcsolom az egyes szervezetekhez,

hogy azt a szervezeti kultúra sajátosságai, a vezetői szerepek feltételezzék. Véleményem szerint a

szervezeten belüli informális és formális struktúra kölcsönhatása befolyásolja a szervezeten belüli

játszmák alakulását. Hiszen a közelebbi kapcsolatok feltételezik a másik fél alaposabb ismeretét, így

a Gyenge pontok ismeretét is. Önmagában a formális struktúra szabályozottságának, hierarchizált

rendszerének és előírt kommunikációs szabályainak köszönhetően valamelyest háttérbe szorítja a

játszmázást. Nem feltételezem, hogy a formális ismeretség nem elegendő a játszma kialakulásához,

azonban az informális kapcsolatok megléte a formális kapcsolatokban további lehetőséget ad a horog

kivetésére, a gyengepontok megtalálására. A két strukturális kapcsolatrendszer együttességét a

játszmák kialakulásának elősegítésében tovább erősítheti a szervezetre jellemző HR politika és a

vezetői stílus.

A motívumok szervezeti megfelelőét az alábbiak szerint fogalmazhatjuk meg:

A másik fél figyelmének kivívása tipikusan szervezeti játszmalehetőséget biztosít. Szervezeten be-

lül akkor alakulhat ki ilyen játszma, ha az egyének közötti kapcsolatban túlzó szabályozottság műkö-

dik. Minimális a visszajelzés és nincs megfelelő motivációs rendszer.

Magunkra és másokra vonatkozó vélekedések, értékítéletek, attitűdök, sztereotípiák megerősítése

– motívumok megjelenése, és ezzel a játszmák kialakulása azoknál a szervezeteknél feltételezhető,

ahol nem tisztázottak a működési szabályok, a feladatkörök, nincs kellő visszajelzés az egyén felé,

tehát szintén nem rendelkezik a szervezet visszacsatolási és motivációs rendszerrel. Eme hiányosság

az egyén bizonytalanságához vezet, így értékeinek alátámasztására törekszik.

A csoportban betöltött pozíciók megszerzése és megtartása olyan szervezeteknél vezethet játsz-

mázáshoz, ahol a pozícióorientáltság, a hierarchizáltság dominál. Tovább fokozhatja a megjelenési

arányt, ha dinamikusan fejlődő szervezetről beszélünk, hiszen ebben az esetben a szervezet tagjai

tisztában vannak az előmenetel gyors lehetőségével, és törekednek is arra.

A valódi érzések elfedésére akkor kerülhet sor egy szervezetben, ha annak működése a háttérbe

szorítja az egyén manifeszt és látens céljait. Azon szervezetekben, ahol mindenek felett állnak a

szervezeti célok, és nem ismerik fel az egyén fontosságát a szervezet működésében, ott könnyen ki-

alakulhatnak a játszmák. Továbbá ezen motívum megjelenését szorgalmazhatja az erős




hierarchizáltság is. Az érzések rendszeres elfedése oda vezethet, hogy az egyén kiváltja a negatív

érzéseket – beváltja a zsetonokat –, azaz újabb lehetőséget talál a játszmázásra.

A más problémamegoldási modellek hiánya nem kapcsolható a szervezetek struktúrájához. Ezen

motívum az egyén szocializációs szokásaira vezethető vissza. Bármilyen szervezetben előfordulhat

az egyének készségeinek, egyéniségének függvényében.

Az idő kitöltés problémája a szervezetekben kiosztott feladatok elodázása és a felelősség elhárítása

kapcsán vezethet játszmázáshoz. Azon szervezeteknél kerülhet sor az ilyen típusú játszmák kialaku-

lására, ahol nincs megfelelő motivációs háttér ill. ahol a hierarchia lehetővé teszi a felelősség „to-

vább delelgálást”.

Összevetve a motívumok szervezeti értelmezését az egyes szervezeti kultúrák valamint a kultúrá-

hoz kapcsolt vezetői stílusok jellemzőivel, az alábbi táblázatot kapjuk. A táblázatból kiolvasható,

hogy az ismertetett szervezeti kultúrák közül melyik milyen játszmalehetőségeket rejt magában, va-

lamint hogy összességében mely szervezeti kultúra biztosítja a legtöbb ill. legkevesebb lehetőséget a

játszmák kialakulására.

Figyelemki-

vívás

Megerősítés

Pozíció

megszerzése

/ megtartása

Érzések

elfedése

Zsetonbe-

váltás

Idő

kitöltése

Szabályorientált

kultúra + – +/– + + +

Célorientált kultúra + – + + + +

Innovációorientált

kultúra – + + – – –

Támogató kultúra – + + – – –

A játszmákhoz vezető motívumok előfordulási gyakorisága

Ahogy a táblázatról leolvasható, a szabályorientált kultúrával rendelkező szervezeteknél az erős

hierarchizáltság, a pozícióorientáltság nagymértékben hozzájárul a szervezeti játszmák kialakulásá-

hoz, hasonlóan a célorientált kultúrájú szervezetekhez. Az innovációorientált és támogató kultúrák-

ban jellemző módon az egyént helyezik az előtérbe, és nagy hangsúlyt fektetnek a motivációra, az

egyének fejlesztésére, ezáltal minimalizálják a játszmák megjelenését.




Összegzés

Az egyes szervezeti kultúráknak megfeleltethető vezetői és beosztotti énállapotok az optimális ál-

lapotot, és az ezzel járó kommunikációs kapcsolatot szemléltették. A szervezeti játszmák kialakulá-

sában nagy szerepe van a vezető személyiségének és maghatározó énállapotának, amely egyben

meghatározza a vezető stílusát is. A vezetői stílus hozzájárul a szervezeti kultúra kialakításához. A

szervezeti kultúrával járó szervezeti szabályozottság befolyásolja a szervezeti kapcsolatok működé-

sét. Minél centralizáltabb, pozícióorientáltabb, szabálykövetőbb egy szervezet, annál több lehetőség

van a játszmák kialakulására. Mindezeket számba véve elmondhatjuk, hogy a pozícióorientáltság

illetve a HR tevékenység (pl..: képzés, motiválás, ösztönzés) fordítottan arányos a játszmák megjele-

nésének lehetőségével.

A szervezeten belüli kommunikáció vizsgálatában további kutatási kérdéseket vetnek fel az

énállapotok működésének sajátosságai, a szervezetben fellelhető tranzakciómintázatok. Továbbá

szélesítené, pontosítaná a kutatást az, ha a szervezeti kommunikációs jellemzőket a

tranzakcióanalízis fogalmi rendszerének felhasználásán túl Charles Berger kognitív kommunikáció-

tervezés megállapításaival is kiegészítenénk.

Felhasznált irodalom

Berne, Erik 1984. Emberi Játszmák. Gondolat Kiadó, Budapest.

Bíró Balázs – Serfőző Mónika 2003. Szervezetek és kultúra. In: Hunyady György – Székely Mózes

(szerk.) Gazdaságpszichológia. Osiris Kiadó, Budapest.

Dobák Miklós 2004. Szervezeti Formák és vezetés. KJK–Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Buda-

pest.

Geertz, Clifford – Pacanowsky, Michael 2003. A szervezetek kulturális megközelítése. In: Em Grif-

fin (szerk.) Bevezetés a kommunikációelméletbe. Harmat Kiadó, Budapest. 254–265.

Járó Katalin – Juhász Erzsébet 1999. Elemzés és változás: TA-fogalmi kalauz. In: Járó Katalin

(szerk.) Játszmák nélkül. Helikon kiadó, Budapest.

Balázs László:Az informális és a formális struktúra konzisztenciájáról. Kultúraspecifikus...

Documents

Transcript of Balázs László:Az informális és a formális struktúra konzisztenciájáról. Kultúraspecifikus...