BÀI GIẢNG THIẾT KẾ VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

BÀI GIẢNG

ThS. Trần Ngọc NhuầnNha Trang 2013

THIẾT KẾ VÀ PHÁT TRIỂNSẢN PHẨM

(PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT)

BÀI GIẢNG

ThS. Trần Ngọc Nhuần

Nha Trang 2013

THIẾT KẾVÀ PHÁT TRIỂN

SẢN PHẨM

Sự thành công về kinh tế của các công ty sản xuấtphụ thuộc:

- Mức độ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

- Khả năng nhanh chóng phát triển các sản phẩm thích hợp.

- Chi phí thấp nhất

Để đạt được cần:- Quảng cáo, tiếp thị

- Thiết kế và chế tạo

Phát triển sản phẩm

là một quá trình thực hiện một chuỗi các công việc, bắtđầu với việc tìm hiểu cơ hội phát triển sản phẩm trongthị trường và kết thúc bằng việc hoàn thành chế tạo, bánvà chuyển giao sản phẩm.

Mục đích của môn học là cung cấp một cáchrõ ràng và chi tiết phương pháp phát triển sảnphẩm có sự phối hợp đồng thời các công việctiếp thị, thiết kế và hoạt động chế tạo trong côngty và một vài khía cạnh ứng dụng trong côngnghiệp của phương pháp phát triển sản phẩm.

I. Các tiêu chuẩn đánh giá sự thành công củaquá trình phát triển Sản phẩm:

1. Chất lượng sản phẩm (product quality):

- Sản phẩm của quá trình phát triển tốt nhưthế nào?

- Nó có thoả mãn những yêu cầu của kháchhàng hay không?

- Sản phẩm có ổn định và tin cậy không?

Chất lượng của sản phẩm được đánh giáthông qua sự phản hồi từ thị trường và giácả mà khách hàng chấp nhận trả cho sảnphẩm đó

2. Chi phí cho sản phẩm (product cost):


- Vốn đầu tư cho thiết bị và công cụ- Chi phí chế tạo từng sản phẩm.- Chi phí gián tiếp

Chi phí chế tạo sản phẩm quyết định lợinhuận của công ty đối với số lượng sản phẩmvà giá bán cụ thể.


3. Thời gian phát triển sản phẩm (Developmenttime):

Nhóm làm việc sẽ hoàn thành phát triển mộtsản phẩm trong khoảng thời gian bao lâu?

Thời gian cần thiết để phát triển sản phẩmsẽ xác định khả năng đáp ứng của công ty dướiáp lực của sự cạnh tranh và phát triển củakhoa học, công nghệ, đồng thời công ty cũngsẽ càng nhanh chóng thu hồi được vốn và lợinhuận nếu thời gian phát triển sản phẩm củanhóm làm việc càng ngắn.


4. Chi phí cần thiết để phát triển sản phẩm(Development cost):

Để phát triển một sản phẩm, công ty cầnphải tiêu tốn một khoảng tài chính là baonhiêu? Chi phí phát triển sản phẩm là mộtphần quan trọng trong toàn bộ vốn đầu tư đểcó thể thu được lợi nhuận từ sản phẩm.


5. Năng lực phát triển sản phẩm (Developmentcapability):

Công ty và nhóm phụ trách phát triển sảnphẩm có khả năng phát triển các sản phẩm kháctrong tương lai nhờ vào các kiến thức và kinhnghiệm của họ thu thập được trong quá trìnhphát triển sản phẩm này hay không?

Năng lực phát triển sản phẩm là tài sản màcông ty có thể sử dụng để phát triển sản phẩmmột cách hiệu quả hơn và kinh tế hơn trongtương lai.

Song song với đó, các tiêu chuẩn khác cũngrất quan trọng, những tiêu chuẩn này xuất pháttừ sự mong muốn của người sử dụng, những cánhân trong nhóm phát triển, những người làmcác công tác khác và môi trường trong đó sảnphẩm được chế tạo.

Tuy nhiên, phương hướng và mục tiêu trongquá trình phát triển sản phẩm của các nhómphụ trách phải chịu sự ràng buộc của những cánhân và cả của các tổ chức có liên quan. Nhómphát triển sản phẩm phải quan tâm đến việctạo ra sản phẩm hoàn thiện .

II. Ai tham gia vào quá trình thiết kế và pháttriển sản phẩm?

Phát triển sản phẩm là một hoạt động phốihợp đòi hỏi sự đóng góp của hầu hết các bộphận chức năng trong công ty. Tuy nhiên, cóba bộ phận chức năng luôn là nòng cốt tronghoạt động phát triển sản phẩm, đó là:

- Tiếp thị

- Thiết kế

- Chế tạo

a) Tiếp thị:

Bộ phận tiếp thị là môi trường trao đổi qualại giữa công ty và khách hàng. Tiếp thị thịtrường sẽ nhận biết được thời cơ phát triểnsản phẩm, đối tượng khách hàng và nhu cầucủa khách hàng. Tiếp thị cũng là cầu thông tingiữa công ty và khách hàng của mình, nó xácđịnh giá thành mục tiêu và thời điểm khởiđộng và đẩy mạnh tiến trình phát triển sảnphẩm .


2. Thiết kế:


Thiết kế là bộ phận chủ đạo trong việcđịnh rõ kiểu dáng và các thuộc tính vật lýcủa sản phẩm nhằm đáp ứng tốt nhất nhucầu của khách hàng.Theo đó, bộ phận thiếtkế sẽ bao gồm các chức năng sau: thiết kếkỹ thuật (cơ khí, điện, phần mềm…) và thiếtkế công nghiệp (mỹ thuật, nhân lực, tâm lýkhách hàng).


3. Chế tạo:

Bộ phận chế tạo thường chịu trách nhiệmthiết kế và vận hành hệ thống sản xuất để cóthể chế tạo ra sản phẩm, nó bao gồm cả việcmua vật tư, thiết bị, phân phối và lắp đặt sảnphẩm. Tập hợp các hoạt động này thườngđược gọi là dây chuyền sản xuất.

Đảm bảo kiến thức nhất định về các lĩnhvực : nghiên cứu thị trường, kỹ thuật cơ khí,kỹ thuật điện, khoa học vật liệu, kỹ thuật chếtạo.


Một vài sản phẩm được phát triển bởi các cánhân riêng lẻ, còn lại phần lớn là có sự góp sứccủa nhiều cá nhân. Nhóm làm việc này thườngcó người đứng đầu đến từ bất kỳ bộ phận chứcnăng nào trong công ty. Đôi khi, cấu trúc nhómcó thể bao gồm các thành viên nòng cốt và cóthành phần mở rộng. Để làm việc có hiệu quả, nhóm nòng cốtthường nhỏ để có thể làm việc đủ trong phònghọp; trong khi đó, thành phần mở rộng có thểbao gồm hàng chục, hàng trăm, hay hàng ngànthành viên (mặc dù giới hạn đội không phù hợpvới số lượng hàng ngàn người).

III) Thời gian và chi phí phát triển sản phẩm:

Thực tế cho thấy rất ít sản phẩm có thế pháttriển trong khoảng thời gian dưới 1 năm, phầnlớn sản phầm cần từ 3-5 năm, và một số kháccó thể kéo dài đến 10 năm.

Chi phí phát triển sản phẩm tỉ lệ thuận với sốngười trong nhóm dự án và thời gian thực hiệndự án phát triển.

Bên cạnh đó, hầu hết các công ty phải có ít nhiềuđầu tư vào dụng cụ và trang thiết bị cần thiết cho quátrình phát triển sản phẩm. Khoản chi phí này càng lớnnếu phần còn lại của ngân sách dành cho phát triểnsản phẩm càng lớn, có thể xem nó là một phần của chiphí cố định.

IV) Những thách thức của quá trình phát triểnsản phẩm:

1. Tối ưu thiết kế:

Ví dụ, một máy bay có thể được chế tạonhẹ hơn nhiều, nhưng điều này sẽ làm giatăng chi phí chế tạo. Một trong những đòihỏi của quá trình phát triển sản phẩm làkhả năng nhận biết, hiểu và kiểm soát đượctrạng thái cân bằng của các yếu tố theohướng có được sự thành công lớn nhất củasản phẩm.


2. Tính linh hoạt trong thiết kế :

Sự phát triển của công nghệ, nhận thứccủa khách hàng, sản phẩm mới của các đốithủ cạnh tranh và những thay đổi của hoàncảnh kinh tế vĩ mô. Phải đưa ra được nhữngquyết định chính xác trong những hoàncảnh luôn có sự biến động trên là mộtnhiệm vụ rất khó khăn.


3. Khả năng phân tích chi tiết:

Việc phát triển một sản phẩm hiện đại vàphức tạp có thể phải cần đến hàng ngànquyết định. Mỗi quyết định đều có thể gâyảnh hưởng đến sự thành công hay thất bạicủa sản phẩm đang phát triển. Ví dụ, sự lựachọn giữa hai phương án ghép bằng vít haychốt cài để ráp vỏ máy tính có thể dẫn đếnsự khác biệt về giá trị đầu tư hàng triệudollar .


4. Áp lực về thời gian:

Các vấn đề khó khăn đều có thể giải quyếtđược nếu có nhiều thời gian, thế nhưng cácquyết định được đưa ra trong quá trình pháttriển sản phẩm lại phải thực hiện một cáchnhanh chóng trong điều kiện không có đủthông tin. Nếu không nhanh chóng pháttriển thì thiệt hại sẽ rất lớn cả về cả về uytín lẫn kỹ thuật, kinh tế …


5. Tính kinh tế:

Để phát triển, chế tạo và tiếp thị một sảnphẩm mới cần một khoảng đầu tư tài chínhkhá lớn. Do đó, để thu được lợi nhuận ởmức chấp nhận được trên khoản đầu tưnày thì sản phẩm sau cùng phải vừa lôicuốn được khách hành và chi phí chế tạocũng tương đối thấp. Điều này đòi hỏi cầnphải có sự tính toán, cân đối hợp lý vàchính xác.


6. Tính sáng tạo:

Quá trình phát triển sản phẩm được bắtđầu từ ý tưởng và kết thúc bằng một sảnphẩm cụ thể. Khi xem xét một cách toàn diệnvà ở các khía cạnh khác nhau thì quá trìnhphát triển sản phẩm là một quá trình sángtạo rất công phu. Quá trình này sẽ góp phầntạo cho sản phẩm có tính mới, đáp ứng đượcnhu cầu của người tiêu dùng, mà nhu cầu thìluôn luôn thay đổi theo thời gian.


7. Khả năng đáp ứng các yêu cầu của xã hội vàcá nhân:

Tất cả các sản phẩm chế tạo ra đều nhằmmục đích là làm thoả mãn những nhu cầunào đó của một nhóm người, hay một đốitượng cụ thể. Còn đối với các cá nhân quantâm tới việc phát triển sản phẩm mới, họluôn có thể tìm được môi trường thích hợpđể họ có thể phát triển sản phẩm đáp ứngnhững nhu cầu mà họ cho là quan trọng.

ManufacturingEngineer

TEAMLEADER

MechanicalDéigner

Marketingprofessional

IndustrialDesigner

Purchasingspecialist

ElectronicsDesignes

Finance

Sales

legal

Extended Team(Including Suppliners)

CoreTeam


8. Tính đa dạng của nhóm:

Để phát triển thành công một sản phẩmnào đó, đòi hỏi trong nhóm phát triển sảnphẩm phải có nhiều nhân tài và chuyên giathuộc các lĩnh vực khác nhau. Do đó, cácnhóm phát triển sản phẩm thường bao gồmnhững người có linh vực chuyên môn, kinhnghiệm, tầm nhìn xa và cá tính khác nhau.


9. Tính thần làm việc của nhóm:

Tinh thần hợp tác của nhóm là nguồn động lực chủyếu để phát triển sản phẩm, các thành viên trong nhómcó thể kết hợp với nhau để phát huy tối đa các mặtmạnh của mình trong quá trình sáng tạo ra sản phẩm.Môi trường làm việc theo nhóm cũng sẽ gây dựng mốiquan hệ thân thiết giữa các thành viên với nhau.

Các bộ phận chức năng chính là tiếp thị, thiết kế vàchế tạo, các thành viên trong nhóm được coi là cónăng lực tốt trong một hoặc nhiều lĩnh vực khác nhaunhư: kỹ thuật cơ khí, điện thiết kế công nghiệp, nghiêncứu thị thường hay kỹ thuật chế tạo.

V) Cách tiếp cận công việc :

1) Các phương pháp cấu trúc hóa:

Các phương pháp sử dụng ở đây có dạng cấutrúc hóa, nghĩa là quá trình được phân chiathành các bước và thường xuyên cung cấp cácmẫu của hệ thống xử lý thông tin chính yếunhóm dự án sử dụng. Các phương pháp cấu trúchóa là rất có ích vì 3 lý do sau:

Thứ nhất: Chúng làm cho quá trình ra quyếtđịnh rõ ràng, cho phép mọi thành viên trongnhóm hiểu được lý do cơ bản của việc ra quyếtđịnh và giảm bớt những khả năng thay đổi dẫnđến những quyết định không được ủng hộ.

Thứ hai: Bằng phương pháp sử dụng bảng liệtkê công việc cần kiểm tra trong các bước quantrọng của quá trình phát triển sản phẩm, bảođảm rằng các vấn đề quan trọng không bị bỏsót.

V) Cách tiếp cận công việc :

1) Các phương pháp cấu trúc hóa:

Thứ ba: Các phương pháp cấu trúc hóa tự bảnthân là các tư liệu; trong quá trình thực hànhphương pháp cấu trúc hóa, nhóm dự án tạo rahệ thống hồ sơ dữ liệu của quá trình ra quyếtđịnh để tham khảo và đào tạo những người mớiđến.

2) Bố cục của các chương:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Quá trình phát triển sản phẩm và cơcấu tổ chức

Chương 3: Lập kế hoạch phát triển sản phẩm

Chương 4: Xác định nhu cầu khách hàng

Chương 5: Xác định yêu cầu kỹ thuật

Chương 6: Đưa ra ý tưởng thiết kế và phát triểnsản phẩm

Chương 7: Đánh giá và lựa chọn ý tưởng

Chương 8: Thử nghiệm ý tưởng

2) Bố cục của các chương:

Chương 9: Thiết kế hệ thống cho sản phẩm

Chương 10: Thiết kế công nghiệp

Chương 11: Thiết kế để chế tạo

Chương 12: Xây dựng mô hình cho sản phẩm

Chương 13: Tính kinh tế của quá trình thiết kế

Chương 14: Phương pháp quản lý dự án củaquá trình PT SP

CHƯƠNG 2:

QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂNVÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

(DEVELOPMENT PROCESSESAND ORGANIZATIONS)

I. Dạng tổng quát của qúa trình phát triển :

Quá trình phát triển sản phẩm là một chuỗi cácbước hoặc các hoạt động mà nhóm sử dụng để nhậnbiết, thiết kế và thương mại hóa sản phẩm

Những lợi ích khi có quy trình:

a) Bảo đảm chất lượng :

Quy trình phát triển định rõ những giai đoạn màmột dự án phát triển sản phẩm sẽ trải qua và có kiểmsoát trong suốt quá trình. Khi các giai đoạn và thờiđiểm kiểm tra được xác định hợp lý và kịp thời thìquá trình phát triển sản phẩm sẽ luôn bảo đảm đượcchất lượng của sản phẩm sau cùng.


b) Có sự phối hợp hành động:

Một quy trình phát triển được xác định rõ ràng vàhợp lý có tác dụng như một sơ đồ tổng thể, nó sẽ xácđịnh rõ được vai trò của từng cá nhân trong nhóm pháttriển dự án. Nó cũng sẽ cho biết khi nào thì sự thamgia của họ là cần thiết và họ cần phải trao đổi với ai vềthông tin hay hồ sơ dự án.

c) Có kế hoạch :Quy trình phát triển sản phẩm bao gồm các mốc

thời gian tương ứng với thời điểm kết thúc của mỗigiai đoạn. Những ràng buộc về mốc thời gian này sẽbảo đảm tiến độ của dự án.


d) Có sự quản lý:

Quy trình phát triển là một chuẩn mực để đánh giáthực trạng của một quá trình phát triển. Căn cứ vàokết quả đối chiếu các sự kiện thực tế với quy trìnhthiết lập người phụ trách dự án có thể xác định nhữngcông đoạn có khả năng có những vấn đề xãy ra.

e) Có điều kiện hoàn thiện sản phẩm:

Hệ thống lưu giữ tư liệu của quá trình phát triểnsản phẩm kỹ càng sẽ giúp nhận biết cơ hội để hoànthiện sản phẩm. Một quy trình phát triển sản phẩmchung bao gồm 6 giai đoạn, được bắt đầu bằng côngviệc lập kế hoạch, công việc có liên hệ mật thiết vớicác hoạt động nghiên cứu của khoa học và côngnghệ.

Kết quả của giai đoạn lập kế hoạch là các nhiệm vụcụ thể của dự án, kết quả này sẽ là thông tin đầu vàocủa giai đoạn phát triển ý tưởng thiết kế và là cáchướng dẫn cho nhóm dự án. Giai đoạn cuối của quátrình phát triển sản phẩm kết thúc bằng sản phẩm saucùng tại thời điểm mà nó được đưa ra thị trường.

Một cách hiểu về quy trình phát triển sản phẩm, đầutiên là đưa ra một tập hợp rộng rãi các ý tưởng banđầu, sau đó từng bước thu nhỏ dần tập hợp các ýtưởng này lại đồng thời với sự gia tăng các thông số kỹthuật cụ thể của sản phẩm cho đến khi sản phẩm trởnên tin cậy, có thể chế tạo ổn định trên dây chuyền sảnxuất.

Sáu giai đoạn của quá trình phát triển:

1. Lập kế hoạch:

Giai đoạn này được bắt đầu từ chiến lược tổng thểcủa công ty có bao gồm các đánh giá về sự tiến bộ củakhoa học công nghệ và yêu cầu của thị trường. Đầu racủa giai đoạn lập kế hoạch là bản kê các yêu cầu củadự án chỉ rõ thị trường mục tiêu cho sản phẩm, nhữngmục đích kinh doanh, những hạn chế và các ràng buộccó thế có.

2. Phát triển ý tưởng :

Một ý tưởng về sản phẩm là một sự mô tả cụ thể vềhình dạng, chức năng và đặc tính của sản phẩm vàthường đi kèm với một tập hợp các chỉ tiêu kỹ thuật,phân tích các sản phẩm cạnh tranh và các đánh giá vềtính kinh tế của dự án.

3. Thiết kế hệ thống:

Giai đoạn thiết kế hệ thống bao gồm việc xác địnhcấu trúc của sản phẩm và phân tích sản phẩm thànhcác bộ phận và các chi tiết thành phần. Sơ đồ lắp rápcuối cùng phục vụ dây chuyền sản xuất thường đượcxác định trong giai đoạn này. Đầu ra của quá trình nàythông thường bao gồm sơ đồ hình học của sản phẩm,các yêu cầu kỹ thuật về chức năng cho mỗi bộ phậncủa sản phẩm, và một sơ đồ thứ tự sơ bộ của quá trìnhlắp ráp sản phẩm sau cùng.

4. Thiết kế chi tiết :

Giai đoạn thiết kế chi tiết bao gồm các thông số kỹthuật hoàn chỉnh về cấu trúc hình học, vật liệu, dung saicủa tất cả các chi tiết trong sản phẩm và xác định tất cảcác chi tiết tiêu chuẩn được mua từ nhà cung cấp, thiếtlập quy trình công nghệ và dự kiến các dụng cụ gia côngcho mỗi chi tiết trong cơ sở sản xuất .

Đầu ra của giai đoạn này là hồ sơ thiết kế của sảnphẩm, bao gồm những bản vẽ thiết kế hay các tập tintrên máy tính thể hiện rõ dạng hình học của mỗi chi tiết,các công cụ cần thiết để chế tạo chúng, các thông số kỹthuật của các chi tiết sẽ mua và các quy trình công nghệchế tạo và lắp ráp sản phẩm.

5) Thử nghiệm và hoàn thiện:

Giai đoạn thử nghiệm và hoàn thiện bao gồm việcchế tạo và đánh giá các mẫu đầu tiên của sản phẩm.Những mẫu đầu tiên (Alpha) thường được làm cơ bảngiống như sản phẩm dự định chế tạo, các chi tiết cócùng hình dáng hình học và các đặc tính vật liệu nhưsản phẩm dự định chế tạo nhưng không nhất thiếtphải sử dụng quy trình công nghệ chế tạo chi tiếtthực. Mẫu Alpha được thử nghiệm để kiểm tra để xemsản phẩm sẽ hoạt động đúng như thiết kế hay khôngvà có đáp ứng đầy đủ được các yêu cầu cơ bản củakhách hàng đối với sản phẩm đó hay không.

5) Thử nghiệm và hoàn thiện:

Phiên bản tiếp theo (Beta) được xây dựng tiếp từcác chi tiết chế tạo bằng quy trình công nghệ chế tạosản phẩm thực nhưng không nhất thiết lắp ráp bằngquy trình lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh sau cùng.Những mẫu thử nghiệm Beta được đánh giá rộng rãitrong nhóm và cũng được kiểm định bởi chính cáckhách hành thông qua thực tế sử dụng. Mục đích chínhcủa mẫu thử nghiệm Beta là để trả lời các câu hỏi vềhoạt động và độ tin cậy nhằm xác định những thay đổikỹ thuật cần thiết cho sản phẩm sau cùng.

6) Chế tạo thử:

Trong giai đoạn chế tạo thử, sản phẩm được chế tạotừ dây chuyền sản xuất dự kiến. Mục đích của giai đoạnnày là huấn luyện cho lực lượng sản xuất và tìm ranhững thiếu sót còn tồn tại trong các giai đoạn pháttriển sản phẩm. Những sản phẩm chế tạo thử đôi khiđược cung cấp cho một số khách hàng ưu tiên và đượcđánh giá cẩn thận các sai sót có thể còn lại. Sự chuyểntiếp từ giai đoạn chế tạo thử này sang giai đoạn sảnxuất hàng loạt diễn ra tương đối chậm. Tại thời điểmkhi các sản phẩm đã hoàn thiện có những giá trị phùhợp với các yêu cầu của khách hàng sẽ được đưa vàosản xuất và phân phối rộng rãi.

IdentifyCustomer

Needs

EstablishTarget

Specifications

GenerateProduct

Concepts

SelectProduct

Concept(s)

Test ProductConcept(s)

Start, FinalSpecifications

PlanDownstreamDevelopment

Development Plan

MissionStatement

Thực hiện phân tích kinh tế (Perform Economic Analysis)

Sản phẩm cạnh tranh chuẩn (Benchmark Competitive Products)

Xây dựng, thử nghiệm (Build and test Models and prototypes)

Target SpecsBased on customer needsand benchmarking

Final SpecsBased on selected concept,feasibility, models, testing,and trade-offs

Quá trình phát triển sản phẩm

II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc:

1. Xác định những yêu cầu của khách hàng:

Mục đích của bước này là nắm bắt được các yêucầu của khách hàng và truyền đạt chúng một cách rõràng, chính xác đến nhóm phát triển sản phẩm. Đầu racủa bước này là bản tập hợp các yêu cầu do kháchhàng đặt ra, được liệt kê và sắp xếp theo thứ tự mứcđộ quan trọng thông qua hệ số của mỗi yêu cầu.

II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc:

2. Thiết lập các chỉ tiêu kỹ thuật::

Các chỉ tiêu kỹ thuật mô tả chính xác những gì sảnphẩm cần phải đạt được. Chúng là bản dịch những yêucầu của khách hàng thành các giới hạn của các thông sốkỹ thuật. Những chỉ tiêu kỹ thuật được thiết lập sớm vàlà tiêu chí của nhóm phát triển dự án. Sau này, các chỉtiêu kỹ thuật này sẽ được hoàn thiện để phù hợp vớinhững ràng buộc của ý tưởng được lựa chọn bởi nhómdự án. Đầu ra của giai đoạn này là một bảng tổng hợpcác chỉ tiêu kỹ thuật. Mỗi chỉ tiêu kỹ thuật bao gồm cácthông số định lượng và các ghi chú cùng các giá trị giớihạn cho các thông số đó.

II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc

3. Xây dựng ý tưởng:

Mục đích của bước xây dựng ý tưởng là khảo sát tỉmỉ và xác minh những ý tưởng sản phẩm có thể nhắmđến từ các yêu cầu của khách hàng. Xây dựng ý tưởngbao gồm sự hòa trộn các nghiên cứu bên ngòai, các giảipháp sáng tạo giải quyết vấn đề đạt được trong nhómvà quá trình hệ thống hóa những giải pháp cục bộ donhóm đã tạo ra. Kết quả của hoạt động này là một tậphợp từ 10 đến 12 ý tưởng được thể hiện bằng các bảnvẽ phác và các mô tả ngắn gọn.


4. Lựa chọn ý tưởng:

Lựa chọn ý tưởng là một hoạt động mà trongđó các ý tưởng về sản phẩm khác nhau đượcphân tích và loại trừ dần để đạt được một (haymột số) ý tưởng khả thi nhất. Quá trình nàythường là quá trình lặp lại và có thể có sự bổsung hay hoàn thiện ý tưởng.


5. Thử nghiệm ý tưởng:

Một hay một số ý tưởng đã chọn được đem thửnghiệm để kiểm chứng các yêu cầu của khách hàng,đánh giá tiềm năng thị trường đối với sản phẩm và đểchỉ ra những khiếm khuyết cần phải được khắc phụctrong các hoạt động phát triển sản phẩm tiếp theo. Nếusự hưởng ứng của khách hàng là kém thì dự án pháttriển sản phẩm có thể phải dừng hoặc có thể lặp lại mộtvài hoạt động trước đó nếu cần thiết.


6. Xác lập lại các chỉ tiêu kỹ thuật:

Các chỉ tiêu kỹ thuật được đưa ra trong các bướctrước được xem xét lại sau khi ý tưởng được lựa chọnvà thử nghiệm. Từ thời điểm này, nhóm dự án phảituân thủ những giá trị cụ thể của các chỉ tiêu kỹ thuậtphản ánh những ràng buộc gắn liền với ý tưởng lựachọn, những giới hạn xuất hiện trong quá trình môphỏng kỹ thuật và sự cân đối giữa giá thành với mứcđộ hoàn thiện của sản phẩm.


7. Lập kế hoạch cho dự án:

Trong hoạt động cuối cùng này của giai đoạn pháttriển ý tưởng, nhóm thiết lập một lịch trình phát triển chitiết, đặt ra một kế hoạch giảm thiểu thời gian phát triểnsản phẩm và xác định nguồn tài nguyên cần thiết đểhoàn thành dự án. Những kết quả chính của các hoạtđộng trên sẽ giúp ích cho những điều khoản đề cậptrong bản hợp đồng bao gồm bản kê nhiệm vụ thiết kế,các yêu cầu của khách hàng, các chi tiết của ý tưởng lựachọn, các chỉ tiêu kỹ thuật của sản phẩm, các phân tíchhiệu quả kinh tế của sản phẩm, lịch trình phát triển sảnphẩm, thành phần nhân lực của dự án và ngân quĩ chodự án. Bản hợp đồng này là những thỏa thuận giữanhóm dự án và người quản lý cấp cao hơn của công ty.


8. Phân tích kinh tế:

Nhóm phát triển sản phẩm, với sự hỗ trợ củachuyên gia phân tích tài chính thường xây dựng môhình kinh tế cho sản phẩm mới. Mô hình này đượcsử dụng làm cơ sở lý giải cho quyết định tiếp tụctriển khai chương trình phát triển sản phẩm và đểcân đối các chi phí, ví dụ như giữa các chi phí pháttriển sản phẩm và các chi phí chế tạo. Phân tích kinhtế được xem như là một trong những hoạt động tiếnhành liên tục trong giai đoạn phát triển ý tưởng.

II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc9. Chuẩn mực của các sản phẩm cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các sản phẩm cạnh tranh là rất quantrọng để xác định chính xác vị trí của sản phẩm mới và lànguồn cung cấp ý tưởng dồi dào cho sản phẩm và côngviệc thiết kế quy trình chế tạo.

10. Mô hình hóa và tạo mẫu:

Mỗi bước của giai đoạn phát triển ý tưởng cần cónhiều dạng khác nhau của mô hình và mẫu vật. Chúng cóthể là: mô hình kiểm chứng ý tưởng, giúp nhóm dự ánkiểm chứng tính khả thi của ý tưởng; mô hình “hình thể”có thể trưng bày cho khách hàng xem, dùng để đánh giánhân công và kiểu dáng sản phẩm và mô hình bảng tínhcân đối kỹ thuật.

III. Sự tương thích Quá trình phát triển sản phẩm1. Công nghệ xúc tiến sản phẩm:

Trong trường hợp này, công ty sở hữu một côngnghệ mới và tìm kiếm một thị trường thích hợp để ứngdụng công nghệ này). Một hoạt động phân tích kinh tếsớm thường được tiến hành thậm chí trước khi bắt đầudự án và các phân tích này được cập nhật liên tục ngaykhi có thêm các thông tin có thể sử dụng.

Những rủi ro của dự án có thể giảm thiểu được nếu taxem xét đồng thời các ý tưởng khác không ràng buộcvới công nghệ mới. Bằng cách này nhóm sẽ xác minhđược rằng thực sự ý tưởng sản phẩm sử dụng côngnghệ mới tốt hơn các ý tưởng khác.

2. Sản phẩm nền tảng:

Một sản phẩm nền tảng được xây dựng từ một hệthống kỹ thuật phụ trợ có sẵn. Về khía cạnh nào đó,những sản phẩm nền rất giống với các sản phẩm mớitrong đó nhóm bắt đầu phát triển sản phẩm với điềukiện ban đầu là các ý tưởng sản phẩm sẽ sử dụngcông nghệ có sẵn này.

Sự khác nhau cơ bản ở đây là một công nghệ cósẵn đã được chứng minh rằng nó đáp ứng tốt nhữngyêu cầu của khách hành thông qua thực tế trên thịtrường. Những sản phẩm được xây dựng từ côngnghệ sẵn có sẽ được thực hiện dễ dàng hơn so vớiviệc phát triển sản phẩm từ công nghệ khác.

3. Các sản phẩm riêng biệtNhững ví dụ về các sản phẩm riêng biệt bao gồm chất bán

dẫn, thức ăn, hoá chất và giấy. Đối với những sản phẩm này,quy trình sản xuất hoàn toàn phụ thuộc vào tính chất của sảnphẩm; vì thế thiết kế sản phẩm không thể tách rời khỏi quytrình chế tạo, thậm chí ngay từ giai đoạn phát triển ý tưởng.Trong nhiều trường hợp những sản phẩm “chuyên biệt”được sản xuất với khối lượng và số lượng rất lớn, ngược lạivới trường hợp sản phẩm riêng lẻ, hàng rời.

Trong một số trường hợp, các sản phẩm mới và các quytrình phát triển mới được phát triển đồng thời. Ví dụ, tạo ramột món ăn điểm tâm mới từ ngũ cốc sẽ đòi hỏi phát triểncả hai đối tượng là sản phẩm và quy trình. Trường hợpkhác, một quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm hiện hànhđược chọn trước và lúc này thiết kế sản phẩm sẽ bị ràngbuộc bởi khả năng của công nghệ này.

4. Những sản phẩm theo đơn đặt hàngVí dụ về những sản phẩm “theo đơn hàng” như mô tơ,

công tắc, pin, thùng đựng hàng. Các sản phẩm “theo đơnhàng” chỉ thay đổi chút ít về cấu hình nhằm đáp ứng “đơnhàng” cụ thể của khách hàng. Việc phát triển sản phẩm“theo đơn hàng” thường chỉ là thay đổi những thông sốthiết kế có thể thay đổi được như vật liệu và các kích thướcvật lý.

Khi khách hàng yêu cầu một sản phẩm mới, công ty sẽtổ chức thiết kế và phát triển quy trình để tạo ra sản phẩmphù hợp với nhu cầu khách hàng. Những công ty nàythường đã có một quy trình phát triển chi tiết gồm các bướcnối tiếp nhau rõ ràng (tương tự như quy trình công nghệchế tạo). Quy trình đối với sản phẩm “theo đơn hàng”, làquy trình chung được gia tăng bằng những mô tả chi tiết,những thông tin cụ thể về các hoạt động gia công cần thiếttrong từng giai đoạn. Những quy trình đó có thể bao gồmhàng trăm hoạt động cụ thể.

IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm:

1. Những tổ chức được hình thành từ những mối liên kếtgiữa các cá nhân

Tổ chức của nhóm phát triển sản phẩm này là sự tậphợp, liên kết của những kỹ sư thiết kế, kỹ sư phát triểnsản phẩm. Nhóm liên kết giữa các cá nhân này có thểlà chính thức hay không chính thức và bao gồm cáckiểu sau:

a) Mối liên hệ báo cáo: Mối liên hệ báo cáo hìnhthành từ quan hệ truyền thống giữa người quản lývà cấp dưới. Đây là những mối quan hệ chính thứcthường xuất hiện trong sơ đồ tổ chức.

IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm:b) Mối liên hệ từ sự sắp đặt tài chính: Những cá nhânliên kết với nhau do cùng là một phần của một thực thểtài chính, như một loại ngân quĩ riêng hay ràng buộc vềlợi nhuận và thua lỗ.c) Mối liên hệ từ sự sắp đặt tự nhiên: Mối liên kết hìnhthành giữa các cá nhân khi họ làm việc trong cùng vănphòng, tầng, toà nhà hay cùng địa điểm.

Thông thường đây là những mối quan hệ không chínhthức và tự phát sinh trong quá trình cùng làm việc. Bất kỳmột cá nhân nào cũng có thể được liên kết với các cá nhânkhác theo những cách khác nhau. Ví dụ, một kỹ sư có thểliên kết thông qua “mối liên kết báo cáo” với các kỹ sư trongtoà nhà khác. Những tổ chức liên kết mạnh nhất là những tổchức có sự đánh giá hiệu quả, có ngân quỹ và có sự phânchia tài nguyên.


2) Các tổ chức liên kết hình thành theo chức năng, dự ánhoặc cả hai:

Ví dụ: Một tổ chức chức năng có thể bao gồm mộtnhóm chuyên gia tiếp thị, tất cả có cùng quá trình đàotạo và chuyên môn. Tất cả những thành viên này sẽphải báo cáo cho cùng một giám đốc, người sẽ đánhgiá họ và trả lương cho họ. Nhóm có thể có ngân quỹriêng, mọi người có thể ngồi cùng không gian trongtòa nhà. Nhóm tiếp thị này có thể tham gia vào nhiềudự án khác nhau nhưng không có mối liên hệ ràngbuộc tổ chức với các thành viên khác của các nhómdự án. Tương tự như vậy là các tổ chức về thiết kế vàchế tạo.

IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm:Một tổ chức dự án được hình thành từ tập hợp các cá

nhân từ nhiều bộ phận chức năng khác nhau, trong đó mỗinhóm sẽ tập trung phát triển một sản phẩm cụ thể (hay mộtloại sản phẩm). Mỗi người trong nhóm sẽ báo cáo lên mộtgiám đốc dự án, người này có thể được đề bạt từ một trongcác bộ phận chức năng. Việc đánh giá công việc được thựchiện bởi giám đốc dự án và các thành viên trong nhóm đượcbố trí làm việc trong cùng một văn phòng hay trong cùngmột khu vực.

Khi khởi động một dự án mới, mỗi cá nhân, với những chứcnăng khác nhau sẽ được liên kết cùng nhau trong dự án hìnhthành một tổ chức mới để sáng tạo ra sản phẩm mới, giámđốc công ty có thể đóng vai trò giám đốc dự án. Trong một sốtrường hợp, công ty tổ chức nhóm phát triển tập trung, đượctrang bị các nguồn tài nguyên chuyên dụng cho dự án khi cầnhoàn thành một dự án phát triển quan trọng.

“Ma trận tổ chức” được hiểu như là một sự tập hợpghép giữa các tổ chức năng và các tổ chức dự án. Trong“Ma trận tổ chức”, các cá nhân sẽ được liên kết với các cánhân khác theo cả hai loại liên kết: chức năng mà họ đangđảm nhận và dự án mà họ đang thực hiện trong đó. Trongquá trình làm việc, mỗi cá nhân sẽ có hai người giám sát:giám đốc chức năng và giám đốc dự án. Thực tế cho thấycả hai giám đốc dự án và chức năng đều có khuynh hướnggia tăng ảnh hưởng. Có như vậy là do, ví dụ như: cả haigiám đốc đều không có quyền quyết định độc lập ngânquỹ, họ không thể độc lập đánh giá và quyết định lươngcủa nhân viên của mình và cả hai tổ chức không dễ tập hợplại chung lại với nhau. Kết quả là cả hai tổ chức đều cókhuynh hướng muốn chiếm ưu thế.


IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm: Thông thường các tổ chức dự án quan trọng trongnhiều ngành công nghiệp khác nhau có thể có nhữngtên gọi khác nhau, ví dụ như nhóm tích hợp sản phẩm(Integrated Product Team) nhóm thiết kế - tạo dựng(Design-Build Team) hoặc chỉ đơn giản là nhóm pháttriển sản phẩm (Product Development Team). Mỗi thuậtngữ nhấn mạnh một chức năng đặc biệt của nhóm. Mộttổ chức dự án ít quan trọng bao gồm những mối liênkết dự án kém hơn và có các mối liên kết chức nănglớn hơn. Trong trường hợp này giám đốc dự án đóngvai trò như một người phối hợp và quản lý, cập nhật kếhoạch, tổ chức các cuộc họp và phối hợp hành động,nhưng giám đốc dự án không có thực quyền và quyếtđịnh trong tổ chức dự án. Các giám đốc chức năngchịu trách nhiệm về tài chính, thuê mướn và đánh giáhiệu quả công việc.

IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm:3) Lựa chọn cấu trúc tổ chức :

Sự lựa chọn cấu trúc tổ chức thích hợp nhất phụthuộc vào những nhân tố nào đặc trưng cho hiệu quảcủa tổ chức là quyết định nhất đến thành công của dựán. Tổ chức chức năng luôn là tập hợp của các cá nhâncó trình độ chuyên môn hoá cao và thành thạo trongnhững phạm vi chức năng. Tổ chức dự án thì hướngđến khả năng phối hợp một cách nhanh chóng và hiệuquả giữa các chức năng khác nhau. Ma trận tổ chức,dưới dạng ghép, có khả năng trình bày rõ ràng một sốđặc tính quan trọng này.

IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm:Những câu hỏi hướng dẫn để lựa chọn cấu trúc tổ chức:

a) Tích hợp các chức năng kép quan trọng như thế nào?

b) Mức độ tác động của những lợi thế chuyên nghiệpcủa chức năng đến sự thành công của công việc?

c) Có thể sử dụng hoàn toàn các cá nhân từ các bộphận chức năng trong thời gian của dự án không?

d) Tốc độ phát triển sản phẩm quan trọng như thế nào?

CHƯƠNG 3:

LẬP KẾ HOẠCHCHO SẢN PHẨM

(PRODUCT PLANNING)

Thông thường quá trình lập kế hoạch cho sảnphẩm được tiến hành trước khi dự án phát triển đượcchính thức chấp nhận, các nguồn tài nguyên quantrọng được sử dụng và trước khi nhóm phát triển sảnphẩm lớn được thành lập. Việc lập kế hoạch cho sảnphẩm là một hoạt động để xem xét vốn đầu tư cho dựán mà một tổ chức có thể theo đuổi và xác định xemphần nào của dự án sẽ được theo đuổi trong khoảngthời gian nào.

Lập kế hoạch cho sản phẩm sẽ bảo đảm rằng dự ánphát triển sản phẩm sẽ hỗ trợ cho chiến lược kinhdoanh của công ty và nhắm tới các câu hỏi sau:

1) Những dự án phát triển sản phẩm nào sẽ đượcthực hiện?

2) Về cơ bản có sự pha trộn gì của sản phẩm mới, sảnphẩm nguyên bản và sản phẩm phát sinh cần theo đuổi?

3) Các dự án khác nhau có quan hệ qua lại gì với nhauvề vốn đầu tư?

4) Thời gian và trình tự công việc của dự án là gì?

Mỗi dự án đã chọn sẽ được một nhóm phát triểnsản phẩm hoàn thành. Câu trả lời cho những câu hỏiphức tạp này được đề cập trong bản nhiệm vụ củanhóm dự án :

- Phân khúc thị trường nào phải được xem xéttrong quá trình thiết kế sản phẩm và phát triển nhữngđặc tính của nó?- Những công nghệ mới nào (nếu có) có thể đưavào sản phẩm?

- Mục tiêu của chế tạo và dịch vụ và những ràngbuộc là gì?- Mục tiêu tài chính của dự án là gì?

- Ngân quỹ và khung thời gian cho dự án là gì?

xem xét tất cả các dự án khả thi có khả năng theo đuổi;quyết định lựa chọn dự án nào khả thi nhất; và sau đó làkhởi đầu mỗi dự án với những nhiệm vụ trọng tâm cụ thể.Đồng thời cũng giới thiệu một quy trình lập kế hoạch baogồm 5 bước, bắt đầu bằng việc xác định các cơ hội và kếtthúc bằng bản kê nhiệm vụ của nhóm dự án.

I. Cơ sở lập kế hoạch cho sản phẩm :

* Kế hoạch phát triển sản phẩm phải xác định vốn đầutư cho sản phẩm sẽ được phát triển và thời điểm giớithiệu sản phẩm ra thị trường.

* Phải xem xét cơ hội phát triển sản phẩm được cungcấp từ nhiều nguồn thông tin như: những đề nghị từhoạt động tiếp thị, nghiên cứu, khách hàng, nhóm pháttriển sản phẩm hiện tại và chuẩn cạnh tranh. Từ các cơhội này, ta phải lựa chọn vốn đầu tư, vạch thời gian vàchỉ định nguồn lực cho dự án.

* Kế hoạch phát triển sản phẩm phải được cập nhậtthường xuyên để tiếp nhận phản hồi về những thay đổitrong môi trường cạnh tranh, những thay đổi về côngnghệ và những thông tin về thành công của các sảnphẩm đang tồn tại.

* Kế hoạch phát triển sản phẩm được thiết lập phảiphù hợp với mục tiêu, năng lực của công ty, những ràngbuộc và môi trường cạnh tranh. Thông thường quyềnquyết định kế hoạch phát triển sản phẩm thuộc vềngười quản lý của tổ chức. Kế hoạch này có thể đượcphê duyệt từng năm một hoặc một vài lần trong năm.Trong một số tổ chức tồn tại chức danh giám đốc kếhoạch chịu trách nhiệm quản lý quá trình này.

* Các tổ chức không lập kế hoạch cẩn thận về vốn đầutư cho dự án phát triển đang thực hiện, thường vấp phảinhững khó khăn sau:

I. Cơ sở lập kế hoạch cho sản phẩm :

I. Cơ sở lập kế hoạch cho sản phẩm

• Thị phần không lớn bằng các sản phẩm cạnh tranh.

• Xác định thời gian giới thiệu sản phẩm ra thị trườngkhông chính xác.

• Có sự không tương ứng giữa tổng năng lực pháttriển và số lượng các dự án theo đuổi.

• Phân phối nguồn tài nguyên không hợp lý, một số dựán thừa nhân viên trong khi một số dự án khác lại thiếu.

• Huỷ bỏ dự án ngay khi bắt đầu hay trong quá trìnhthực hiện vì không hiểu đầy đủ sản phẩm.

• Thường xuyên thay đổi hướng phát triển của dự án.

II. Bốn kiểu dự án phát triển sản phẩm- Những dự án dựa trên nền tảng mới:

Trong loại dự án này các hoạt động phát triển sản phẩm sẽtạo ra một nhóm sản phẩm mới dựa trên cùng nền tảng chungmới. Nhóm những sản phẩm này sẽ nhắm đến thị trường vàloại sản phẩm quen thuộc. Chẳng hạn như dự án Xerox Lakestập trung vào phát triển hệ máy photocopy mới trên cơ sở kỹthuật số là một ví dụ cho kiểu dự án này .

- Những dự án dựa trên nền tảng của những sảnphẩm đang tồn tại:

Dự án này mở rộng nền tảng của các sản phẩm đang tồn tạihướng tới một thị trường quen thuộc tốt hơn với một hay nhiềusản phẩm mới. Ví dụ, dự án phát triển loại máy photocopy mớidựa trên nền tảng thấu kính ánh sáng (không phải kỹ thuật số)đang tồn tại là một ví dụ cho loại dự án này.

II. Bốn kiểu dự án phát triển sản phẩm- Những dự án cải tiến những sản phẩm đã có:

Nội dung chính của dự án này là thêm vào hoặc sửa đổi một sốđặc tính của sản phẩm cũ để phù hợp với hiện tại và giữ đượckhả năng cạnh tranh. Ví dụ, tiến hành một thay đổi nhỏ để khắcphục một số nhược điểm của sản phẩm máy photocopy đangtồn tại trên thị trường là một ví dụ cho loại dự án này.

- Những dự án phát triển sản phẩm về cơ bản hoàntoàn mới:

Dự án này cho ra những sản phẩm hoàn toàn mới hay dựatrên công nghệ chế tạo hoàn toàn mới và giúp hướng đến thịtrường mới chưa quen thuộc. Những dự án như vậy sẽ nảy sinhnhiều rủi ro kinh tế hơn. Tuy nhiên, những thành công về lâu dàicủa công ty phụ thuộc vào những gì học được thông qua các cácdự án quan trọng này. Ví dụ, dự án phát triển máy photocopy kỹthuật số đầu tiên của Xerox là một ví dụ cho loại dự án này.

III. Quy trình kế hoạch:

Trước hết những cơ hội được tập hợp theo thứ tự ưutiên và những dự án có nhiều triển vọng sẽ được lựa chọn.Sau đó sẽ tiến hành chỉ định nguồn lực và lên lịch trình chocác dự án này. Các hoạt động lập kế hoạch này tập trung vàovốn đầu tư và tiềm năng của các dự án và có thể kể đến việcquản lý vốn đầu tư, việc tập hợp các kế hoạch phát triển sảnphẩm, kế hoạch của dây chuyền sản xuất hay quản lý sảnphẩm; lựa chọn một số dự án và chỉ định nguồn lực, xácđịnh cụ thể bản kê các nhiệm vụ của từng dự án.

Trình tự của kế hoạch phát triển sản phẩm và bản kê cácnhiệm vụ thiết kế hoàn chỉnh được đặt trước một quy trìnhphát triển sản phẩm thực tế. Mặc dù quy trình lập kế hoạch vềcơ bản là hàm tuyến tính nhưng các hoạt động lựa chọn dựán khả thi và chỉ định nguồn lực là quá trình lặp. Lịch trình vàngân quỹ thực tế thường đòi hỏi phải đánh giá lại sự ưu tiênvà tiếp tục quá trình sàng lọc, lựa chọn các dự án tiềm tàng.Do đó, kế hoạch phát triển sản phẩm phải được đánh giá lạivà hiệu chỉnh thường xuyên căn cứ vào những thông tin saucùng từ các nhóm phát triển sản phẩm, các phòng thínghiệm, các bộ phận sản xuất, tiếp thị và dịch vụ. Chínhnhững người tham gia vào quá trình chậm hơn thường lànhững người đầu tiên phát hiện ra rằng kế hoạch tổng thểhay những nhiệm vụ của dự án mâu thuẫn, không khả thi haytrễ hạn. Khả năng điều chỉnh kế hoạch phát triển sản phẩmtrong suốt thời gian là vấn đề quan trọng sống còn quyếtđịnh sự thành công về lâu dài của công ty.

Một quy trình lập kế hoạch phát triển sản phẩm baogồm 5 bước:

1) Xác định những cơ hội

2) Đánh giá và sắp xếp ưu tiên cho các dự án

3) Chỉ định nguồn lực và dự kiến thời gian

4) Hoàn tất kế hoạch tiền dự án

5) Phản hồi lên kết quả và quá trình

Bước 1: Xác định những cơ hội.Quy trình lập kế hoạch được bắt đầu bằng việc xác định

các cơ hội để phát triển sản phẩm, các cơ hội này có thểthuộc một trong bốn loại dự án như đã trình bày ở các phầntrên. Bước này được ví như là “phễu cơ hội” bởi vì nó cócùng thông tin đầu vào từ mọi phía của công ty. Các ýtưởng sản phẩm mới hay các đặc tính của sản phẩm đượcthu thập từ rất nhiều nguồn, bao gồm:

• Nhân viên tiếp thị và bán hàng.• Bộ phận nghiên cứu và phát triển công nghệ.• Nhóm phát triển sản phẩm hiện tại.• Bộ phận chế tạo và vận hành.• Khách hàng hiện tại hay khách hàng tiềm năng.• Đối tác thứ ba như: nhà cung cấp, phát minh và các đốitác kinh doanh.

Các cơ hội có thể được lựa chọn một cách ngẫu nhiên. Tuynhiên, hãy cố gắng tạo ra cơ hội. Việc nhận ra cơ hội phát triểnsản phẩm có liên quan mật thiết đến các hoạt động xác định cácnhu cầu của khách hàng. Một số phương pháp tiếp cận các cơ hộiphát triển sản phẩm:

• Hồ sơ góp ý, khiếu nại của khách hàng về các sản phẩm hiện tại.• Phỏng vấn những người sử dụng có hiểu biết và chú ý đến nhữngđề nghị đổi mới hay sửa đổi sản phẩm hiện tại của họ.• Xem xét ảnh hưởng của những khuynh hướng liên quan lối sống,dân chủng học và các công nghệ của loại sản phẩm hiện thời và cơhội cho những loại sản phẩm mới.• Thu thập một cách có hệ thống những đề xuất của khách hànghiện tại thông qua lực lượng bán hàng hoặc hệ thống dịch vụ kháchhàng.• Nghiên cứu kỷ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên cơ sở củaphát triển (chuẩn cạnh tranh).• Theo dõi các tiến bộ về khoa học kỹ thuật và công nghệ để kịpthời chuyển giao từ nghiên cứu vào phát triển sản phẩm.

Khi tiến hành một cách tích cực, “phễu cơ hội” thuthập ý tưởng liên tục và các cơ hội của sản phẩm mới cóthể xuất hiện bất cứ lúc nào. Bằng con đường: theo dõi,phân loại và chọn lọc các cơ hội này, mỗi cơ hội khả thinên được mô tả ngắn gọn, mạch lạc và tập trung trongmột cơ sở dữ liệu. Cơ sở dữ liệu này có thể chỉ đơn giảnlà một bảng tính. Một số cơ hội có thể phát triển, chọnlọc và khảo sát tỉ mỉ. Thông thường, việc khảo sát nàyđược tiến hành không chính thức bởi một người nổi trộihơn cả về ý tưởng đưa ra.

Bước 2: Đánh giá và sắp xếp ưu tiên cho các dự án.Nếu thực hiện tốt, “phễu cơ hội” có thể đem lại hàng

trăm hoặc hàng ngàn cơ hội trong một năm. Nhiều cơ hộitrong số này sẽ không có ý nghĩa thực tiễn trong hoàn cảnhhiện tại của công ty và trong phần lớn các trường hợp, có rấtnhiều cơ hội để công ty lựa chọn một cơ hội. Bước thứ haitrong qui trình lập kế hoạch cho sản phẩm là lựa chọn nhữngdự án khả thi để theo đuổi. Có bốn tiền đề cơ bản hữu íchtrong việc đánh giá và sắp xếp ưu tiên cho các dự án pháttriển sản phẩm mới dựa trên loại sản phẩm hiện có như:

• Chiến lược cạnh tranh.• Phân khúc thị trường.• Xây dựng hành trình cho công nghệ.• Xây dựng sản phẩm nền tảng.• Đánh giá những cơ hội phát triển sản phẩm cơ bản mới• Cân đối nguồn vốn đầu tư:

Chiến lược cạnh tranh.Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức được định

nghĩa là phương pháp tiếp cận chính tới thị trường và sảnphẩm trên cơ sở các đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọnnhững cơ hội để theo đuổi có thể được định hướng bởicác chiến lược này. Những chiến lược đó có thể là:

1. Đi đầu về công nghệ: Để thực hiện chiến lược này côngty phải chú trọng vấn đề nghiên cứu và phát triển côngnghệ mới và triển khai các công nghệ mới này vào việcphát triển sản phẩm.

2. Đi đầu về giá cả: Chiến lược này đòi hỏi công ty phảicạnh tranh về hiệu quả sản xuất thông qua quy mô kinh tế,sử dụng phương thức sản xuất tốt hơn, nguồn nhân lựcgiá rẻ, hay quản lý hệ thống sản xuất tốt hơn. Phươngpháp thiết kế để chế tạo được chú trọng trong các hoạtđộng phát triển sản phẩm dưới chiến lược này.

Chiến lược cạnh tranh.3. Tập trung vào khách hàng: Theo chiến lược này thì côngty sẽ xây dựng các mối liên hệ mật thiết với các kháchhàng cũ và mới để có những đánh giá về những thay đổitrong nhu cầu sử dụng và sở thích của họ. Thận trọngthiết kế các nền tảng của sản phẩm tạo điều kiện phát triểnnhanh chóng các sản phẩm phát sinh với các đặc tính mớihay chức năng quan trọng đối với khách hàng. Chiến lượcnày có thể đưa đến một dòng sản phẩm rộng lớn, đa dạngnhắm vào những nhu cầu của các loại khách hàng khôngđồng nhất.4. Bắt chước: Cho phép thăm dò những sản phẩm mới nàothành công trên thị trường. Khi các cơ hội tốt được nhậndạng, công ty nhanh chóng tung ra các sản phẩm mới bắtchước các sản phẩm thành công của đối thủ cạnh tranh.Một quy trình phát triển sản phẩm nhanh chóng là thiết yếuđể thực hiện hiệu quả chiến lược này.

Phân khúc thị trường:

Khách hàng có thể có những nhận xét hữu ích khi họthuộc về một loại thị trường cụ thể nào đó. Phân khúc thịtrường cho phép công ty xem xét các hành động của đốithủ cạnh tranh và tăng cường thế mạnh của các sản phẩmhiện có của mình đối với từng nhóm cụ thể các khách hàng.bằng cách phân các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh vàcủa công ty thành các loại, công ty có thể đánh giá đúng giátrị của các cơ hội nhằm vào các điểm yếu trong dòng sảnphẩm của mình cũng như khai thác các điểm yếu của đốithủ cạnh tranh.

Xây dựng hành trình cho công nghệ:

Trong các trường hợp công nghệ thúc đẩy sản xuất,quyết định kế hoạch phát triển một sản phẩm quan trọngnhất là áp dụng công nghệ cơ bản mới vào dây chuyền sảnxuất sản phẩm đó.

Ví dụ: Đường cong công nghệ S biểu diễn tính năng của các sảnphẩm cùng loại (Máy photo) trong suốt thời gian làm việc, thôngthường là các thông số thay đổi như độ phân giải, tốc độ và độ tincậy. Đường cong này cho phép thể hiện các khái niệm căn bảnnhưng quan trọng: công nghệ tiến hóa từ lần xuất hiện đầu tiên khitính năng của sản phẩm còn tương đối thấp, qua suốt quá trìnhphát triển nhanh chóng của tính năng dựa trên kinh nghiệm và cuốicùng là trạng thái ổn định, đạt tới một số giới hạn nhất định vàcông nghệ có thể trở nên lạc hậu.

Hình dạng chữ S của quỹ đạo đặc tính chung thể hiện trên hìnhvẽ, trục hoành có thể là các số liệu tích lũy từ nghiên cứu và pháttriển sản phẩm hoặc thời gian; trục tung có thể là tỉ lệ của các tínhnăng, chi phí hay bất kỳ chỉ số tính năng quan trọng nào. Mặc dùcác đường S biểu diễn rất tốt những thay đổi công nghệ trongnhững lĩnh vực khác nhau của công nghiệp, nhưng thường rấtkhó dự đoán quỹ đạo đường cong trong tương lai (gần hay xabao nhiêu giới hạn tối thiểu của tính năng).

Lập kế hoạch sản phẩm nền tảng:

Sản phẩm nền tảng là một tập hợp các thành phần cùngtham gia cấu thành trong một nhóm sản phẩm. Trong số đó,các chi tiết và các cụm chi tiết là các thành phần quan trọngnhất. Một nền tảng thực sự có thể cho phép tạo ra nhiều sảnphẩm một cách nhanh chóng và dễ dàng, các sản phẩm nàysẽ có các đặc điểm và chức năng phù hợp với loại thị trườngcụ thể.

Vì những dự án phát triển sản phẩm nền tảng tốn kémtiền của và thời gian từ 2 đến 10 lần so với những dự ánphát triển sản phẩm phát sinh (thế hệ sau). Do đó các doanhnghiệp sẽ không đủ khả năng để tạo nền tảng mới cho tất cảsản phẩm. Quyết định chiến lược trong thời điểm này là cónên phát triển sản phẩm phát sinh trên cơ sở nền tảng hiệncó hay xây dựng một nền tảng hoàn toàn mới.

Một dự án phát triển nền tảng tạo ra kiến trúc củamột gia đình của sản phẩm. Sản phẩm phái sinh có thểđược bao gồm trong các nỗ lực phát triển nền tảngban đầu (nền tảng A) hoặc các sản phẩm phái sinh cóthể theo sau đó (nền tảng B)

Đánh giá những cơ hội phát triển sản phẩm cơ bản mớiChỉ cần thêm vào một số đặc tính mới cho loại sản phẩm đang

tồn tại thì công ty sẽ có nhiều cơ hội trong các thị trường mới haycông nghệ cơ bản mới.

Mặc dù nguồn đầu tư hiếm hoi để phát triển những sản phẩmsử dụng công nghệ mới hay phục vụ thị trường mới có rủi ro lớn.Nhưng những khoản đầu tư như vậy là rất cần thiết nhằm làmsống động lại nguồn vốn đầu tư.Một số chỉ tiêu đánh giá những cơ hội phát triển sản phẩm cơ bảnmới:* Quy mô thị trường (số sản phẩm/năm x giá trung bình);* Tốc độ tăng trưởng của thị trường (phần trăm / năm);* Mức độ cạnh tranh (số đối thủ cạnh tranh và mặt mạnh của họ);* Mức độ hiểu biết hiện tại của công ty về thị trường;* Mức độ hiểu biết hiện tại của công ty về công nghệ;* Mức độ cân đối với những sản phẩm khác của công ty;* Mức độ phù hợp với năng lực của công ty;* Tiềm năng cho những sáng chế, bí quyết nghề nghiệp, hoặc nhữngrào cản cạnh tranh khác;* Sự tồn tại của một sản phẩm mũi nhọn trong công ty .

Cân đối nguồn vốn đầu tư:Có nhiều phương pháp giúp các giám đốc cân đối vốn đầu tư

của công ty để phát triển dự án. Phần lớn các phương pháp nàybao gồm việc lập biểu đồ vốn đầu tư cùng với kích thước cácthông số quan trọng để các giám đốc có thể xem xét chiến lượcthực hiện các quyết định lập kế hoạch của họ.

Mặc dù không có quy trình chung để ra quyết định chính xácvốn đầu tư phải như thế nào, nhưng trong hầu hết các trườnghợp các công ty có thể thu được lợi nhuận từ sự đa dạng củanhóm các dự án.

Thêm nữa, sự lựa chọn của công ty về chiến lược cạnh tranhcũng có ảnh hưởng đến hình thức đầu tư phát triển sản phẩm. Vídụ, một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp thìđương nhiên là mong muốn vốn đầu tư của mình sẽ phục vụnhiều dự án cải tiến quy trình sản xuất. Còn những công ty theođuổi một chiến lược đòi hỏi sản phẩm đa dạng chất lượng caothì cần phải phát triển nhiều sản phẩm phát sinh dựa trên nềntảng sẵn có.

Bước 3: Chỉ định nguồn lực và dự kiến thời gian:a) Chỉ định nguồn lực:

Nhiều tổ chức tiến hành thực hiện các dự án mà khôngchú ý đến nguồn lực hạn chế ở công ty mình và kết quả làcác kỹ sư giỏi và các nhà quản lý được giao quá nhiều dựán, hiệu suất thực hiện kém, thời gian thực hiện dự án bịkéo dài thêm, chi phí cao hơn và sản phẩm chậm đượctung ra thị trường và lợi nhuận sẽ giảm đi.

Việc lập kế hoạch chung sẽ giúp sử dụng nguồn lựcmột cách có hiệu quả bằng cách chỉ theo đuổi những dựán có thể thực hiện được trong khả năng nguồn lực củacông ty.

Việc đánh giá nguồn lực cần thiết cho mỗi dự án đượcthể hiện trong kế hoạch theo tháng, quý hay năm buộccông ty phải đối diện với thực tế giới hạn của nguồn lực.

b) Dự kiến thời gian cho dự án:Hoạt động xác định thời gian và trình tự thực hiện dự án còn có

tên gọi là quản lý quá trình. Hoạt động này phải xem xét một sốnhân tố sau đây:

1) Thời gian giới thiệu sản phẩm: Nói chung, sản phẩm được đưa ra thịtrường càng sớm càng tốt. Tuy nhiên, nếu đưa sản phẩm chưa hoànchỉnh ra giới thiệu sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của công ty.2) Sự sẵn sàng của công nghệ: Khả năng công nghệ của công ty đóng vaitrò quan trọng trong quá trình lập kế hoạch. Các công nghệ hiện đại, đãqua thử thách có thể được tích hợp vào sản phẩm nhanh chóng và tincậy.3) Sự sẵn sàng của thị trường: Trình tự quá trình giới thiệu sản phẩm rathị trường xác định liệu những nhà phân phối có thể mua sản phẩm vớigiá cạnh tranh và bán lại với gía cao hơn hay không, hay là có phải muasản phẩm có giá cao hơn giá cạnh tranh và bán với giá ban đầu cao haykhông.

Tuy nhiên, quá trình cải tiến công nghệ quá nhanh có thể dẫn đến sựthất vọng cho những người luôn thích giữ ổn định, ngược lại nếu tiếnhành quá chậm có thể sẽ chậm chân hơn đối thủ cạnh tranh.4) Sự cạnh tranh: Sớm triển khai các sản phẩm cạnh tranh có thể sẽ rútngắn thời gian phát triển dự án.

c) Kế hoạch:Tập hợp các dự án đã được chấp nhận trong quá trình lập kế

hoạch và trình tự thời gian sẽ trở thành một kế hoạch phát triểnsản phẩm như được trình bày trên hình dưới đây

Trong kế hoạch phát triển sản phẩm có thể bao gồm các sảnphẩm cơ bản mới, những dự án nền tảng và cả những dự án phátsinh với nhiều kích thước khác nhau. Việc lập kế hoạch cho sảnphẩm có thể thực hiện trên cơ sở chu kỳ theo chu kỳ là tháng, quýhay năm.

NewPlatform

1996 1997 1998 1999 200

Derivatives

Improvements

Fundamentallynew

HodakaLake

H - NetL - Net

595 6010 392 393

Astro

Bước 4: Hoàn chỉnh kế hoạch tiền dự ánKhi một dự án đã được phê duyệt, trước khi sử dụng các

các nguồn lực quan trọng phải tiến hành lập kế hoạch tiền dựán trước. Hoạt động này thường được thực hiện bởi mộtnhóm nhỏ – gọi là nhóm nòng cốt (core team).

Tại thời điểm này có thể thiết lập bản kê các cơ hội đầu tiênnhư là bản kê các khái niệm mơ hồ về sản phẩm (productvision statement).

Đối tượng trong bản kê khái niệm mơ hồ ban đầu hầu như cònmang tính chất rất chung chung. Trong đó không đề cập đến việc sửdụng các công nghệ cụ thể nào, cũng không cần xác định rõ cácmục tiêu và các ràng buộc chức năng như năng suất và các chỉ dẫnvận hành. Như vậy, để xây dựng được một đường lối rõ ràng cho công typhát triển sản phẩm, nhìn chung nhóm phải thực hiện quá trìnhlượng hoá một số khái niệm chi tiết hơn về thị trường mục tiêu vànhững giả thiết mà từ đó nhóm dự án sẽ triển khai.

a. Bản kê các nhiệm vụ:1) Mô tả vắn tắt sản phẩm (bằng một câu): mô tả nàythường gồm giá trị lợi nhuận mấu chốt của khách hàng cóđược từ sản phẩm, nhưng tránh bao hàm ý tưởng cụ thểcủa sản phẩm. Thực tế nó có thể là ý tưởng mơ hồ ban đầuvề sản phẩm.2) Những mục tiêu chủ yếu của công việc: bên cạnh cácmục tiêu của dự án, chúng hỗ trợ chiến lược chung củacông ty, những mục tiêu này bao gồm mục tiêu về chi phí,thời gian và chất lượng (thời điểm giới thiệu sản phẩm rathị trường, khả năng đáp ứng các chỉ tiêu về tài chính, thịphần).3) Chỉ tiêu thị trường của sản phẩm: Có thể có một số chỉtiêu về thị trường cho sản phẩm. Phần này trong bản kênhiệm vụ phải xác định rõ thị trường chính và những thịtrường phụ có thể xem xét trong quá trình phát triển sảnphẩm.

4) Những giả thiết và ràng buộc hướng dẫn hoạt động pháttriển sản phẩm: Các giả thiết phải được xác định cẩn thận,mặc dù chúng hạn chế phạm vi các ý tưởng sản phẩmnhưng chúng cũng giúp ta duy trì khả năng quản lý phạm vicủa dự án. Thông tin có thể được đính kèm trong bản kêcác nhiệm vụ như là các quyết định về những giả thiết vàcác ràng buộc.5) Các cổ đông của dự án (stakeholders): Một cách để bảođảm rằng các hoạt động phát triển sản phẩm được tiếnhành toàn tâm toàn ý xác định rõ ràng tất cả những cổ đôngcủa sản phẩm, đó là tất cả những nhóm người chịu ảnhhưởng của sự thành công hay thất bại của sản phẩm. Danhsách cổ đông bắt đầu với người sử dụng và khách hàngbên ngoài quyết định mua sản phẩm. Danh sách cổ đôngcũng bao gồm các khách hàng của sản phẩm nằm trongcông ty như lực lượng bán hàng, bộ phận dịch vụ và bộphận sản xuất. Danh sách các cổ đông được dùng để nhắcnhở nhóm dự án cân nhắc các nhu cầu của mỗi người sẽchịu ảnh hưởng bởi sản phẩm.

* Người mua và người sử dụng.* Hoạt động sản xuất* Hoạt động dịch vụ* Các nhà phân phối và đại lý

Các bên liên quan

* Nền tảng cho sản phẩm mới. * Công nghệ hình ảnh kỹthuật số. *Tương thích với phần mềm hệ điều hành. * Thiếtbị đầu vào sản xuất tại Canada. * Thiết bị đầu ra sản xuất tạiBrazin. * Công nghệ xử lý ảnh sản xuất tại Mỹ và Châu Âu.

Giả định và hạn chế

* Quick - print market. * small "satellite" operationsThị trường phụ

Bộ phận văn phòng, dung lương trung bình (tốc độ 40 – 50trang / phút)

Thị trường chính

* Hỗ trợ chiến lược xerox trong chỉ đạo trong thiết bị vănphòng kỹ thuật số. * Phục vụ như là nền tảng cho tất cả cácsản phẩm kỹ thuật số và giải pháp trong tương lai. * Nắm bắtđược 50% doanh thu sản phẩm kỹ thuật số tại thị trườngchính. * Thân thiện với môi trường * giới thiệu sản phẩm đầutiên vào 4 -10 - 1997

Mục tiêu kinhdoanh chính

Nối mạng, máy kỹ thuật số với chức năng in, fax, photocopyvà scan.

Mô tả sản phẩmBảng kê nhiệm vụ: Thiết bị văn phòng đa chức năng

b. Những giả thiết và ràng buộc của sản phẩm(Chế tạo, dịch vụ, môi trường, …)

c. Bố trí nhân sự và các kế hoạch tiền dự án khác

Các hoạt động lập kế hoạch tiền dự án cũng nhắm tới việc bốtrí nhân sự cho dự án và công tác quản lý lãnh đạo. Theo đó, những thành viên chủ chốt của bộ phận phát triểnsản phẩm sẽ đăng ký tham gia nhóm dự án mới, đồng ý nhậntrọng trách điều hành quá trình phát triển toàn bộ hay một phầnquan trọng của sản phẩm.

Ngân quỹ cũng được thiết lập trong quá trình lập kế hoạchtiền dự án. Đối với những sản phẩm cơ bản mới, các kế hoạch về ngânquỹ và nhân sự sẽ chỉ phục vụ giai đoạn phát triển ý tưởng thôi.

Do những chi tiết của dự án có tính bất biến cho đến khi mộtý tưởng cơ bản của sản phẩm mới được thiết lập.

Việc lập kế hoạch chi tiết hơn sẽ được tiến hành khi và nếu ýtưởng được tiếp tục phát triển.

Bước 5: Phản ánh lên kết quả và quá trình Trong bước cuối cùng của quy trình lập kế hoạch và xâydựng chiến lược phát triển sản phẩm, nhóm dự án có thể đặtnhiều câu hỏi để đánh giá chất lượng của cả quy trình và kếtquả của nó. Ví dụ một số câu hỏi được đề nghị:

1) Kế hoạch phát triển sản phẩm có hỗ trợ chiến lược cạnhtranh của công ty hay không?2) Kế hoạch phát triển sản phẩm có nhắm tới các cơ hội pháttriển sản phẩm hiện tại quan trọng nhất của công ty haykhông?3) Toàn bộ các nguồn đầu tư được dùng để phát triển sảnphẩm có đủ để theo đuổi chiến lược cạnh tranh của công tyhay không?4) Có phương pháp sử dụng sáng tạo các nguồn lực hạn hẹpnào đã được xem xét như: nền tảng sản phẩm, liên doanh vàquan hệ đối tác với các nhà cung cấp hay không?

5) Có phải “phễu cơ hội” sẽ thu thập được các cơ hội phát triển sảnphẩm hiện hành và phát sinh?6) Có phải nhóm nòng cốt chấp nhận những yêu cầu của bản kênhiệm vụ đã tập hợp?7) Những chi tiết của bản kê nhiệm vụ có phù hợp hay không?8) Những giả thiết được liệt kê trong bản kê nhiệm vụ có thật sự cầnthiết cho dự án hay không? Nhóm phát triển sản phẩm có được tựdo phát triển sản phẩm dự kiến tốt nhất hay không?9) Làm thế nào để cải thiện quy trình lập kế hoạch phát triển sảnphẩm?

Vì bản kê nhiệm vụ là đòn bẩy của nhóm phát triểnsản phẩm, cần phải thực hiện việc kiểm tra thực tế trướckhi thực hiện quá trình phát triển sản phẩm.

Giai đoạn chuẩn bị này sẽ loại bỏ những thiếu sót,để chúng không quá khó khăn và đắt đỏ khi bắt đầu xúctiến quá trình phát triển.

Summary:Lập kế hoạch cho sản phẩm là thiế lập quy trình tuần hoàn để xem xét

vốn đầu tư cho dự án phát triển sản phẩm.Lập kế hoạch phát triển sản phẩm bao gồm 5 bước:

1) Xác định những cơ hội2) Đánh giá và sắp xếp ưu tiên cho các dự án3) Chỉ định nguồn lực và dự kiến thời gian4) Hoàn tất kế hoạch tiền dự án5) Phản hồi lên kết quả và quá trình

“Phễu cơ hội” tập hợp các cơ hội phát triển cho những nền tảng sảnphẩm mới, sản phẩm cải tiến và các sản phẩn cơ bản mới từ nhiều nguồnbên trong và bên ngoài công ty.

Tiềm năng của những dự án phát triển sản phẩm được đánh giá dựatrên chiến lược cạnh tranh của công ty, đồ thị quỹ đạo kỹ thuật và nhữngkế hoạch nền tảng của sản phẩm.

Vốn đầu tư ổn định của dự án phát triển sản phẩm có thể bao gồm đầutư cho sản phẩm mang tính đột phá, cho những nền tảng mới, những sảnphẩm phát sinh và hỗ trợ sản phẩm hiện tại.

Kế hoạch tổng thể đảm bảo rằng các dự án lựa chọn có nguồn lực thíchhợp để kết thúc thành công.

Bản kê nhiệm vụ phát triển sản phẩm cho mỗi dự án sẽ cung cấp tư liệuvề các ý tưởng mơ hồ ban đầu, mục đích công việc, thị trường mục tiêu,các giả thiết giới hạn và và các cổ đông của sản phẩm.

Bài tập:1. Tiến hành kiểm tra việc sử dụng internet hoặc công bố báo cáohàng năm của công ty để nhận diện các chiến lược kinh doanhcủa một công ty mà bạn có thể quan tâm đầu tư. Tìm hiểu về cácdòng sản phẩm của công ty và các sản phẩm mới nhất. Làm thếnào để các sản phẩm này hỗ trợ chiến lược của công ty? Loại dựán nào bạn sẽ mong đợi để xem trong kế hoạch sản phẩm?2. Tạo ra một lộ trình công nghệ của sản phẩm minh họa sự sẵncó của công nghệ cho một loại của các sản phẩm bạn hiểu tốt,chẳng hạn như máy tính cá nhân.

3. Làm thế nào có thể có mộtdanh mục đầu tư của các dựán phát triển khác nhau nếucác công ty tin rằng một sảnphẩm công nghệ đặc biệt làhiện tại ở vị trí A hoặc B trênđường cong công nghệ S(hình vẽ)?

A

B

Time

Technicalperformance

CHƯƠNG IV. XÁC ĐỊNH NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG

Trước khi bạn bán bất kỳ thứ gì cho ai, đầu tiênbạn phải hiểu họ đang cần thứ gì ?

Chương này trình bày một phương pháp tổng quátvề phân tích nhu cầu của khách hàng. Quá trình tiếpnhận và phân tích nhu cầu nếu thực hiện đúng, đầy đủvà chính xác sẽ giúp cho việc thiết kế, phát triển sảnphẩm và kinh doanh sẽ đạt được hiệu quả cao. Đích đếncủa phương pháp này là :

* Đảm bảo rằng sản phẩm phải nhắm đến nhu cầu củakhách hàng.* Nhận biết được những nhu cầu ẩn hoặc tiềm tàngcũng như những nhu cầu hiện tại.* Cung cấp một cơ sở lập luận để củng cố bảo vệ chonhững đặc tính kĩ thuật của sản phẩm.* Có sổ sách lưu trữ những sự thay đổi nhu cầu củaquá trình phát triển sản phẩm.* Đừng bao giờ bỏ qua hay lãng quên những sự phêbình, đóng góp của khách hàng.* Trình bày một sự hiểu biết chung của nhu cầu củakhách hàng cho những thành viên của nhóm phát triểnsản phẩm

Quá trình của việc phân tích nhu cầu của khác hàng là một phầnnhỏ của quá trình phát triển sản phẩm lớn hơn và nó quan hệ gầngũi với những tư tưởng chung, những tư tưởng chọn lọc, nhữngtính năng cạnh tranh và xây dựng những đặc tính của sản phẩm.Hoạt động của nhu cầu khách hàng được trình bày trên hình minhhọa dưới đây biểu diễn mối quan hệ của những sản phẩm đầu vàcuối của quá trình phát triển sản phẩm mà quá trình này nói chungcó thể hiểu là các giai đoạn của việc phát triển sản phẩm.

IdentifyCustomer

Needs

EstablishTarget

Specifications

GenerateProduct

Concepts

SelectProduct

Concept(s)




Development Plan

MissionStatement

Nội dung của việc xác định nhu cầu của khách hàng:• Xác định những lĩnh vực cần thiết• Thu thập những nhu cầu của khách hàng• Phân tích những nhu cầu của khách hàng• Tìm ra những nhu cầu quan trọng cần đáp ứng• Đánh giá tổng hợp ý kiến

I. Thu thập ý kiến của khách hàng:Các dạng thu thập ý kiến của khách hàng :

+ Phỏng vấn+ Tìm hiểu theo nhóm người+ Quan sát sản phẩm người sử dụng

II. Tổng hợp các ý kiến của khách hàng:Nhu cầu khách hàng được biểu thị bằng các bảng kê

và là kết quả của quá trình tổng hợp - cần gạch dướinhững số liệu ban đầu tổng hợp từ khách hàng.

Griffin và Hauser đã tìm thấy đa số các phân tích viêncó thể chuyển đổi giống như ghi chú phỏng vấn trongcác nhu cầu khác nhau, vì vậy nó có nhiều hữu ích hơn1 nhóm thành viên tiến hành quá trình đó

Có 5 nguyên tắc cho việc viết bảng kê nhu cầukhách hàng. Đầu tiên là hai nguyên tắc cơ bản và quantrọng để có hiệu quả chuyển đổi; ba nguyên tắc còn lạiđảm bảo tính nhất quán của cách bố trí và mẫu giữacác nhóm thành viên

* Biểu thị những nhu cầu của sản phẩm dưới dạng cáigì, không hỏi làm như thế nào.* Biểu thị nhu cầu một cách rõ ràng từ số liệu ban đầu(đặc trưng)* Chấp nhận, không phủ nhận, rõ ràng* Biểu thị nhu cầu như là một đặc tính của sản phẩm.* Tránh các từ phải và sẽ.

Bản liệt kê sau đây minh họa cho 5 nguyên tắctrên về sản phẩm Tuốc nơ vít :

“Tuốc nơ vít” sẽđược cung cấp mộtchỉ dẫn về mứcnăng lượng của bộpin.

“Tuốc nơ vít” đượccung cấp một chỉ dẫnvề mức năng lượngcủa bộ pin.

“Tối gét nó khi tôikhông biết còn baonhiêu năng lượng pincủa dụng cụ khôngdây.

Tránh “phải” và “sẽ”

Bộ nguồn của mộtcái bật lửa ôtô cóthể nạp điện cho bộpin của “Tuốc nơvít”.

Bộ pin của “Tuốc nơvít” cần được nạpđiện từ một cái bậtlửa ôtô.

“Tôi thích nạp điện chobộ pin từ cái bật lửacủa tôi”.Đặc tính của sản phẩm

Tuốc nơ vít khôngmất tác dụng khitrời mưa.

Tuốc nơ vít hoạtđộng bình thườngdưới trời mưa.

“Sản phẩm (Tuốc nơvít) không có vấn đề gìnếu trời không mưa;Tôi vẫn cần làm việcbên ngoài vào thứbảy”.

Khẳng định không

Tuốc nơ vít chịuđược va đập tốt

Tuốc nơ vít vẫn hoạtđộng bình thườngsau khi rơi nhiều lần.

“Lúc nào tôi cũng làmrơi cái Tuốc nơ vít củamình”.

Đặc trưng

Các tiếp điểm điệncủa “Tuốc nơ vít”đã được bọc bằngmột lớp nhựa.

Bộ pin của “Tuốc nơvít” đã được bảo vệkhỏi tai nạn do ngắnmạch.

“vì sao nhà sản xuấtkhông đặt tấm chắnbảo vệ xung quanh tiếpđiểm điện”.

“Cái gì” chứ không“bằng cách nào”

Bảng kê nhu cầu saiBảng kê nhu cầuđúng

Phát biểuCủa khách hàng

Nguyên tắc

III. Tổ chức và sắp xếp hợp lý các thứ tự nhu cầu củakhách hàng:

Mục đích của bước 3 là tổ chức những nhu cầunày theo hệ thống cấp bậc. Danh sách này thôngthường sẽ bao gồm một tập hợp các nhu cầu thiết yếu;sau đó, mỗi nhu cầu này sẽ được mô tả bằng một tậphợp những nhu cầu phát sinh. Trong trường hợpnhững sản phẩm phức tạp, nhu cầu phát sinh sẽ đượcchia thành những nhu cầu cấp thứ ba. Nhu cầu cơ bảnlà những nhu cầu chung nhất, trong khi nhu cầu thứ haivà ba là những nhu cầu chi tiết hơn.

Quá trình phân chia cấp bậc của các nhu cầu làhoàn toàn theo trực giác, và nhiều đội có thể hoàn tấtnhiệm vụ thành công mà không cần chỉ dẫn chi tiết. Đểhoàn thành, có thể tiến hành theo từng bước; tốt nhấtnên thực hiện theo từng nhóm nhỏ của các thành viêntrong đội.

1. In hoặc viết mỗi nhu cầu trên một tấm card riêng hoặc tờ ghichú.

Với một macro in, ta có thể dễ dàng viết những nhu cầu trựctiếp từ mẫu dữ liệu. Một đặc điểm tốt của phương pháp này là ta có thểin nhu cầu với font chữ lớn ở giữa card; sau đó, ta có thể in lời nóinguyên thuỷ của khách hàng và những thông tin liên quan khác bằngfont chữ nhỏ hơn ở cuối tấm card để tiện tham khảo.2. Loại trừ những sự phát biểu thừa

Những tấm card ghi những nhu cầu thừa có thể ghép chung lạivà xem như một tấm card riêng lẻ. Chú ý chỉ kết hợp những câu nóiđồng nghĩa.3. Sắp xếp những nhu cầu giống nhau của khách hàng

Lúc này, cả đội nên cố gắng tạo ra những nhóm gồm 3 đến 7tấm card thể hiện cùng một nội dung. Cần chú ý đến tính logic của cácnhóm. Nhớ lại rằng mục đích của quá trình là mô tả nhu cầu của kháchhàng. Với lý do này, việc phân nhóm nên thống nhất với nhu cầu củakhách hàng, không phải theo suy nghĩ của đội về sản phẩm. Nhữngnhóm này cũng cần phải tương tự với nhu cầu của khách hàng. Trênthực tế, một số người thực hiện quá trình này như chính khách hàngthể hiện nhu cầu của họ .

4. Chọn một nhãn hiệu cho mỗi nhóm:Chính nhãn hiệu là cách thể hiện nhu cầu được khái quát hoá

trong mỗi nhóm. Nhãn hiệu này có thể được chọn từ một trongnhững nhu cầu trong nhóm, hoặc có thể tạo một nhãn hiệu mới5. Xem xét việc tạo ra những " nhóm mẹ "

Nếu có ít hơn 20 nhóm thì hệ thống cấp bậc theo hai tầng có thểđủ để tổ chức dữ liệu. Trong trường hợp này, nhãn hàng của nhómlà nhu cầu thiết yếu và các thành viên trong nhóm là nhu cầu phátsinh. Tuy nhiên, nếu có hơn 20 nhóm, đội có thể xem xét việc tạo ranhững nhóm lớn, và do đó tạo ra tầng thứ ba trong hệ thống. Quátrình tạo ra các nhóm lớn cũng tương tự như quá trình phân nhóm. Như với bước liền trước, các nhóm tuỳ theo sự tương đồng củanhu cầu mà họ diễn tả và sau đó tạo ra hoặc chọn một nhãn hiệusiêu nhóm. Những nhãn hiệu siêu nhóm này trở thành nhu cầuchính, những nhãn hiệu nhóm trở thành nhu cầu phụ(thứ 2) vànhững thành viên của nhóm trở thành nhu cầu thứ ba.6. Xem xét và chỉnh sửa và đưa ra báo cáo tổng hợp.

IV. Thiết lập các yêu cầu quan trọng tương đối:Danh sách phân khúc khách hàng độc lập không cung cấp đủ

thông tin về giá trị tương đối của sản phẩm. Tuy nhiên, đội nhóm(tổ, ê-kip) phát triển sẽ phải cân nhắc lựa chọn và phân phối nguồnvốn trong thiết kế sản phẩm. Một khả năng phán đoán về giá trịtương đối của nhu cầu khác nhau là chủ yếu phải cân nhắc lựachọn một cách đúng đắn. Ở bước 4 trong cách tính nhu cầu là lậpgiá trị tương đối từ nhu cầu khách hàng đã xác định trong bước 1đến 3. Kết quả của bước này là số giá trị tỷ trọng cho một nhómnhu cầu.

Có hai cách tiếp cận cơ bản công việc: (1) Dựa vào sự đồngtâm của các thành viên trong tổ căn cứ vào kinh nghiệm của họ vớikhách hàng, hoặc là (2) trên cơ sở đánh giá quan trọng trong việckhảo sát thêm khách hàng

Sự điều tra trả lời cho mỗi bản kê khai nhu cầu được bày tỏ cóthể được mô tả trong sự đa dạng các cách: bởi sự bình quân, bởimức sai lệch tiêu chuẩn, hoặc bởi số câu trả lời trong mỗi loại. Tiếpđó, những câu trả lời có thể được sử sụng để phân loại một tỷtrọng quan trọng tới bản kê khai nhu cầu. Tỷ lệ cùng loại của 1 tới5 có thể được sử dụng dể tổng hợp các dữ liệu quan trọng.

V. Phản ánh dựa trên kết quả và quá trình:

Nhóm thực hiện phải thực hiện kiểm chứng những kết quả rằngnó nhất quán với những kiền thức và sự nhận biết của nhóm sẽtăng lên qua một vài giờ đối thoại cùng với khách hàng. Một vàicâu hỏi với hàm ý:

* Chúng ta đã tìm hiểu hết nhưng nhu cầu của khách hànghay chưa ?

* Chúng ta có thể nhận thấy ngoài những nhu cầu đó còn cónhững nhu cầu cần thiết khác có tính thiết thực đối với nhữngsản phẩm để nắm bắt những nhu cầu tiềm tàng hay không?

* Việc tìm hiểu ý kiến của khách hàng thông qua phỏng vấn,quan sát đã hoàn chỉnh hay chưa ?

* Làm thế nào để hoàn thiện và nổ lực trong tương lai ?

Tóm tắt:Xác định nhu cầu khách hàng là phần việc không thể

thiếu của khái niệm về sự phát triển sản phẩm. Kết quảcủa sự nghiên cứu nhu cầu khách hàng được người lãnhđạo nhóm sử dụng và chỉ đạo để tạo ra những chi tiếtcủa sản phẩm, đưa ra được ý tưởng sản phẩm và lựachọn ý tưởng sản phẩm cho sự phát triển tiếp theo.* Sự tiến hành xác định nhu cầu khách hàng được tiếnhành qua 5 bước: Thu thập những dữ kiệu thực tế từ khách hàng. Giải thích những nguồn dữ liệu đó trong giới hạn nhucầu của khách hàng Thiết lập những nhu cầu vào các thứ bậc chủ yếu vànhu cầu thứ hai Thành lập các nhu cầu quan trọng có liên quan tới vấnđề. Xác nhận kết quả và sự phát triển

* Tạo ra chất lượng thông tin cao từ cầu nối là khách hàngđể đảm bảo sự phát triển của sản phẩm cho những ngườitrực tiếp điều hành từng chi tiết của sản phẩm, kể cả việcthiết kế ra sản phẩm, hiểu biết đầy đủ về nhu cầu của kháchhàng.

* Sự chỉ dẫn là điều căn bản tốt của nhu cầu khách hàngbởi vì họ cần những kinh nghiệm mới trong vài tháng hoặcvài năm trước đây của phần lớn khách hàng và bởi vì họđứng bên những lợi ích thực chất từ việc đưa vào nhữngsản phẩm mới. Hơn nữa họ thường xuyên có thể nói ranhững nhu cầu thực tế như những khách hàng tiêu biểu.

* Những nhu cầu tiềm ẩn có thể là những sự kiện quantrọng hơn những nhu cầu rõ ràng từ những quyết định làmvừa lòng khách hàng, nhu cầu tiềm ẩn là cái mà một vàikhách hàng đề nghị ở những sản phẩm cuối cùng nhưngkhông hoặc không thể nói ra trong quá trình tiến hành.

* Nhu cầu khách hàng tốt nhất là được biểu thị ởnhững điều kiện mà sản phẩm làm được gì, không biểuthị nó phải làm như thế nào. Sự tham gia còn lại củanhóm phát triển với sự linh hoạt tối đa sẽ tạo ra và lựachọn sản phẩm mới.

* Chìa khóa lợi ích của phương pháp này là: đảm bảorằng sản phẩm là tập trung vào nhu cầu khách hàng vàkhông phê phán nhu cầu khách hàng; phát triền là sựhiểu biết có chọn lọc giữa số lượng của nhóm phát triểncủa nhu cầu khách hàng trong từng giai đoạn thịtrường; phát triển là nề tảng để sử dụng những kháiniệm thường xuyên, lựa chọn khái niệm sản phẩm vàthành lập bản thuyết minh sản phẩm; tạo ra những dữliệu của nhu cầu trong từng phương án của quá trìnhphát triển.

Bài tập:

1. Giải thích việc tiếp nhận sự bày tỏ của khách hàng vềcặp sách cho phù hợp với nhu cầu:

“ Bạn thấy thế nào khi phần da ở đáy của chiếc túi đãbị trầy. Nó thật xấu xí”

“ Khi tôi đứng xếp hàng ở quầy đổi tiền và cố gắngtìm tập chi phiếu trong khi đó tôi phải giữ nó bằng haiđầu gối, tôi cảm thấy tôi như con cò”

“ Chiếc cặp này là cả cuộc đời tôi: nếu tôi làm mất nóthì đó là phiền hà lớn”

“ Sẽ không có gì tệ hơn một quả chuối bị vặt bởi cáicạnh sắc của sách giáo khoa.”

“ Tôi chưa bao giờ sử dụng đôi đai da trên ba lô : tôithường quang nó ở sau vai “

Bài tập:

2. Quan sát một người biễu diễn công việc hàngngày (bạn nên chọn công việc mà bạn có thể quansát được nhiều người khách nhau thực hiện côngviệc đó lặp đi lặp lại) nhận dạng sư thất bại và khókhăn ở một vài nguời. Xác định nhu cầu tiềm ẩn củakhách hàng.

3. Chọn một sản phẩm mà nó không ngừng làm bạnkhó chịu. Xác định những nhu cầu để cải thiện sảnphẩm này. Tại sao bạn nghĩ việc cần thiết là phải cảithiện nó. Bạn có nghĩ việc phát triển nó mà bỏ quanhững nhu cầu sẽ như thế nào không ?

Bài tập về nhà:

1. Một trong những lý do của phương pháp này làhiệu quả cú nó sẽ liên quan đến toàn bộ sự phát triểncủa nhóm. Tuy nhiên, phương pháp có thể trở thànhkhó sử dụng với nhóm có số thành viên lớn hơn 10người. Làm thế nào để điều chỉnh phương pháp hầuduy trì được tối đa thành viên và sự quyết định để cốgắng đưa ra sự phát triển của một nhóm lớn.

2. Có thể có quá trình xác định nhu cầu khách hàngdẫn đến việc tạo ra các khái niệm sản phẩm sáng tạokhông? Đâu là hướng đi ? Có thể có một cấu trúc quytrình của việc xác định nhu cầu khách hàng để dẫnđến một khái niệm sản phẩm mới.

CHƯƠNG 5. CÁC THÔNG SỐ KỸ THUẬT CỦA SẢN PHẨM

(PRODUCT SPECIFICATIONS)

I. Khái niệm vê Thông số kỹ thuật:

• Thông số kỹ thuật là những giá trị đo lường có tínhchính xác cao để làm ra sản phẩm.

• Thông số kỹ thuật là những quy định mà nhà sảnxuất cần cố gắng đạt được để đáp ứng được nhu cầucủa khách hàng.

• Phải thông qua sự xét duyệt của bộ phận giám định.

• Đạt được đúng yêu cầu của sản phẩm .

• Đặc điểm kỹ thuật.Tên gọi của thông số kỹ thuật:- Yêu cầu của sản phẩm

- Thông số kỹ thuật

Thông số kỹ thuật bao gồm số liệu và giá trị:

Ví dụ:

Số liệu “ Thời gian trung bình để lắp ráp”

Giá trị “ Ít hơn 75 giây”

II.Khi nào thì hình thành thông số kỹ thuật ?

- Đối với những sản phẩm đơn giản:

Thông số kỹ thuật được hình thành sớm trong quátrình phát triển, ngay sau khi xác định nhu cầu kháchhàng

- Đối với sản phẩm công nghệ cao ít nhất hai lần

IdentifyCustomer

Needs

EstablishTarget

Specifications

GenerateProduct

Concepts

SelectProduct

Concept(s)




Development Plan

MissionStatement




Target SpecsBased on customer needsand benchmarking

Final SpecsBased on selected concept,feasibility, models, testing,and trade-offs

Quá trình phát triển mẫu

III. Hình thành những mục tiêu của thông số kỹ thuật:1. Chuẩn bị danh sách các số liệu: + Căn cứ vào nhu cầu khách hàng và điểm chuẩn

+ Xây dựng số liệu cho mỗi nhu cầu+ Thiết lập các giá trị lý tưởng và chấp nhận được

2. Thông số kỹ thuật chọn lọc:+ Dựa trên mẫu được lựa chọn và kiểm tra tính khả thi.

+ Kỹ thuật mô hình hóa+ Cân nhắc, lựa chọn

3. Phản ánh về việc Kết quả và tiến trình:+ Quan trọng cho việc cải tiến liên tục

Bắt đầu với những nhu cầu khách hàng:

1Dễ dàng lắp ráp, sử dụngHệ thống treo10

5Phù hợp cho nhiều loại xe, bánh xe, lốp xe.Hệ thống treo9

2Cung cấp cho hệ thống phanhHệ thống treo8

Trọng lượng nhẹHệ thống treo74Vẫn vững khi vào cua gấpHệ thống treo64Bảo tồn các đặc tính lái của xe đạpHệ thống treo5

3Cho phép điều chỉnh độ nhạyHệ thống treo4

5Cho phép có tốc độ cao …Hệ thống treo3

2Cho phép di chuyển chậm, địa hình khókhăn

Hệ thống treo23Làm giảm độ rung đến bàn tayHệ thống treo1

Quantrọng

Nhu cầuTên gọiTT

Cần chú ý và lưu tâm:• Số liệu nên phụ thuộc, không độc lập, biến đổi.

• Số liệu phải thực tế.

• Một số nhu cầu có thể không được dễ dàng chuyển sang các sốliệu định lượng (nhu cầu chủ quan).

• Số liệu phải bao gồm các tiêu chuẩn phổ biến được sử dụng để'thị trường' so sánh.

Đưa ra tiêu chuẩn chung cho sản phẩm:

• Đảm bảo rằng sản phẩm được tập trung vào nhu cầukhách hàng• Xác định nhu cầu tiềm ẩn và ẩn cũng như nhu cầu rõràng• Cung cấp một cơ sở thực tế để bào chữa sản phẩm.những thuyết minh• Tạo ra một bản ghi lưu trữ hoạt động những nhu cầucủa quá trình phát triển• Đảm bảo rằng không cần quan trọng là khách hàng bịmất hay lãng quên• Phát triển một hiểu biết chung về nhu cầu kháchhàng giữa các thành viên của nhóm phát triển.

IV. Tinh chỉnh các thông số kỹ thuật:1. Phát triển các mô hình kỹ thuật của sản phẩm2. Phát triển các dự kiến về chi phí3. Tinh chỉnh các thông số kỹ thuật, thương mại hóa.4. Rút ra nhưng tiêu chuẩn chung từ quá trình thử sử

dụng kỹ thuật mô hình và sơ kết sơ bộ mô hình chiphí.

5. Phản ánh và đánh giá trên kết quả và quá trình

Một mô hình kỹ thuật là một công cụ để dự đoáncác giá trị của các số liệu khác nhau cho mộttập hợp các quyết định thiết kế.

Khi sử dụng chú ý, một 'mô hình' có thể là một phântích hoặc xấp xỉ vật lý của sản phẩm.

* Phát triễn các Mô hình kỹ thuật của sản phẩm:

* Phát triễn mô hình chi phí của sản phẩm:

- Mục đích là để đảm bảo sản phẩm có thể được sảnxuất với chi phí hợp lý.

- Có bao nhiêu sự không chắc chắn là có trong các môhình kỹ thuật và chi phí?

- Là ý tưởng được lựa chọn bởi nhóm tốt nhất cho thịtrường mục tiêu, hoặc nó có thể phù hợp hơn cho mộtthị trường hoặc phân đoạn (thấp hoặc cao cấp thay vìtrung bình) ?

- Công ty bắt đầu một nỗ lực chính thức để phát triểncác mô hình kỹ thuật tốt hơn về một số khía cạnh củahiệu suất sản phẩm để sử dụng trong tương lai?

Cân đối lựa chọn đặc điểm kỹ thuật

* Phản ánh và đánh giá trên kết quả và quá trìnhVài vấn đề cần xem xét:

* Sản phẩm có chắc chắc thắng lợi?-Ý tưởng sản phẩm sẽ cho phép nhóm nghiên cứu tìm thấythông số kỹ thuật trong một cách mà giá sẽ đáp ứng nhu cầucủa khách hàng và cạnh tranh vượt trội.

- Ý tưởng sản phẩm + thông số kỹ thuật sẽ cung cấp triển vọnggiá cạnh tranh + thực hiện cuộc họp hoặc vượt quá nhu cầukhách hàng.

- Nếu không, trở về giai đoạn hình thành ý tưởng và lựa chọnlại hoặc từ bỏ dự án.

* Có bao nhiêu sự không chắc chắn trong mô hình kỹ thuậtvà chi phí?

* Ý tưởng được lựa chọn bởi nhóm có phù hợp tốt nhất vớithị trường mục tiêu hoặc có thể áp dụng tốt nhất trong mộtthị trường khác? (nhớ là thấp hoặc cao thay vì trung bình)

* Công ty có nên bắt đầu một nỗ lực chính thức để pháttriển các mô hình kỹ thuật tốt hơn về một số khía cạnhhiệu suất của sản phẩm để sử dụng trong tương lai?

Ghi nhớ:

• Nhu cầu của khách hàng thể hiện trong “ngôn ngữ củakhách hàng”.

• Các đặc điểm mục tiêu đầu tiên hơn thông số kỹ thuậtcuối cùng.

• Đối với các thông số kỹ thuật mục tiêu:

- Chuẩn bị danh sách các số liệu;

- Thu thập thông tin mức chuẩn;

- Thiết lập các ý tưởng chấp nhận được;

- Phản ánh trên kết quả và quá trình.

• Thông số kỹ thuật cuối cùng được phát triển bởiviệc đánh giá các công nghệ thực tế hạn chế và sảnxuất dự kiến chi phí sử dụng mô hình phân tích và vậtlý.

5 tiến trình để hoàn thiện việc xác định thông số kỹ thuật

1. Xây dựng mô hình kỹ thuật sản phẩm

2. Xây dựng mô hình chi phí của sản phẩm

3. Chỉnh lại các thông số kỹ thuật, cân chỉnh các thaotác ở vị trí cần thiết.

4. Sắp xếp các chi tiết kỹ thuật cho hợp lý

5. Phản ánh trên các kết quả và quá trình.

Câu hỏi:

1. Liệt kê một tập hợp các số liệu tương ứng với cácnhu cầu cho một cây bút viết trơn tru.2. Đưa ra một số liệu và kiểm tra tương ứng cho nhucầu một vật liệu lợp mái nhiều năm qua.

3. Một số các số liệu tương tự có vẻ như được thamgia vào việc cân đối lựa chọn cho nhiều sản phẩm khácnhau. Đó là những số liệu nào?

Câu hỏi thảo luận:

Làm thế nào bạn có thể thiết lập được các thông sốkỹ thuật chính xác để đo lường các nhu cầu vô hình vídụ như "hệ thống treo phía trước sẽ rất tốt"?

CHƯƠNG 6. SỰ HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG

CONCEPT GENERATION

• Những ý tưởng giải pháp hiện tại, nếu có, có thể ápdụng thành công cho ứng dụng này?

• Những ý tưởng mới nào có thể đáp ứng nhu cầu vàchi tiết kỹ thuật được thiết lập?

• Những phương pháp nào có thể được sử dụng đểtạo thuận lợi cho quá trình hình thành ý tưởng?

Chủ tịch của một công ty sản xuất công cụ đưamột nhóm để phát triển một bắn đinh cầm tay mớicho thị trường tiêu dùng cao cấp (hình vẽ). Nhiệm vụcủa nhóm nghiên cứu phải xem xét điều tra nhu cầuđể thiết lập thông số kỹ thuật mới phù hợp với thịtrường cao cấp. Do vậy nhóm sẽ đối mặt với các vấnđề sau:

IdentifyCustomer

Needs

EstablishTarget

Specifications

GenerateProduct

Concepts

SelectProduct

Concept(s)




Development Plan

MissionStatement




Quá trình phát triển hình thành ý tưởng

Hình thành ý tưởng:

• Một ý tưởng tốt đôi khi thực hiện kém hiệu quả tronggiai đoạn phát triển tiếp theo, nhưng một ý tưởng kémhiếm khi có thể được vận dụng để đạt được thành côngthương mại.

• Việc hình thành ý tưởng thường tiêu tốn % ngânsách. ví dụ của máy bắn đinh cầm tay trước đây ngânsách chi phí ít hơn 5 đến 15% thời gian phát triển.

• Bởi vì các hoạt động của việc tìm ra ý tưởng này làkhông tốn kém, không có lý do cho sự thiếu sự siêngnăng, cần mẫn.

Câu hỏi sơ bộ để hình thành ý tưởng:

Sau khi xác định nhu cầu khách hàng và thiết lậpthông số kỹ thuật sản phẩm mục tiêu, nhóm nghiêncứu phải đặt câu hỏi:

• Những giải pháp hiện tại có thể được điều chỉnhcho ứng dụng này?

• Những khái niệm mới có thể đáp ứng những nhucầu và thông số kỹ thuật?

• Những phương pháp có thể được sử dụng để tạothuận lợi cho quá trình tạo ra khái niệm?

Con đường hình thành ý tưởng:* Phương pháp tiếp cận có cấu trúc làm giảm chi phí :

- Xem xét chỉ có một hoặc hai lựa chọn thay thế, đượcđề xuất của các thành viên quyết đoán nhất của đội.- Cần xem xét cẩn thận sự hữu dụng của ý tưởng được sửdụng bởi các công ty khác trong các sản phẩm có liên quanvà không liên quan.

- Sự tham gia của chỉ một hoặc hai người trong quá trìnhnày, dẫn đến sự thiếu tự tin và cam kết của các thành viênkhác.

- Tích hợp không hiệu quả của các giải pháp tốt trong từngbộ phận.

- Thất bại trong việc xem xét toàn bộ danh mục các giảipháp.

Loạn chức năng thông thường được trình bày bởinhóm phát triển hình thành ý tưởng bao gồm:

Phương pháp tiếp cận được tiến hành gồm 5 bướcđể khắc phục những nhược điểm:

Bước 1 : Làm rõ vấn đề;Bước 2 : Tìm kiếm bên ngoài;Bước 3 : Tìm kiếm bên trong;Bước 4 : Tìm hiểu và nghiên cứu một cách có hệ thống;Bước 5: Nhận xét và đánh giá trên kết quả của quy trình.

Quy trình hình thành ý tưởng

Bước 1: Làm rõ vấn đề

• Nêu các giả định, đánh giá cơ bản nhiệm vụ;

• Nhu cầu của khách hàng;

• Lập bảng thông số kỹ thuật

Để thực hiện được cần phải:

1. Phân tích vấn đề phức tạp thành vấn đề đơn giản:

• Phân tích vấn đề phức tạp thành vấn đề phụ đơngiản. Nhiều thiết kế quá phức tạp cần giải quyết nhưmột vấn đề duy nhất.

• Chia một vấn đề phức tạp thành bài toán đơn giản.

• Chia hệ thống thành các mô đun:

Ví dụ:

-Tài liệu máy photocopy

- Kẹp giấy.

• Nhiều chức năng:

- Phân tích theo chức năng.

Môđun có thể:• xử lý tài liệu• nạp giấy• Thiết bị chụp ảnh• Thiết bị in ấn, …

Khó khăn hơn,nhưng vẫn có thểchia nhỏ được, …

Phân tích sơ đồ theo chức năng:

Một số chú ý để bắt đầu:

• Tạo một sơ đồ chức năng của một sản phẩm hiện có.

• Tạo sơ đồ chức năng dựa trên một ý tưởng sản phẩmtùy ý đã được tạo ra bởi đội hoặc trên một công nghệbiết. Hãy chắc chắn để khái quát sơ đồ đến mức thíchhợp.

• Thực hiện theo một trong những dòng chảy (ví dụ, vậtliệu) và xác định những hoạt động được yêu cầu.Các chi tiết của các dòng khác có thể được bắt nguồntừ suy nghĩ về kết nối chúng với dòng chảy ban đầu.

2. Tập trung vào vấn đề phụ quan trọng

Mục đích của kỹ thuật phân tích là để chia mộtvấn đề phức tạp thành bài toán đơn giản, sau đó giảiquyết từng vấn đề một.

Bước 2: Tìm kiếm bên ngoài• Thực hiện tìm kiếm bên ngoài để tìm các giải pháphiện có để có một vấn đề tổng thể hoặc một nhóm nhỏvấn đề được xác định trong bước phân tích.

• Sử dụng công cụ tìm kiếm (trong chế độ nâng cao)để tìm giải pháp hiện có trên các trang web Internet.

* Phỏng vấn người dùng:

- Nhìn thấy nhu cầu đang nổi lên trước khi nhữngngười khác

- Xây dựng và tạo ra sự đổi mới đầu tiên

* Tham khảo ý kiến chuyên gia:Chuyên gia có kỹ thuật, có kinh nghiệm

* Tìm kiếm bằng sáng chế: Tìm kiếm các phát minhcó liên quan.

* Tìm kiếm các tài liệu đã xuất bản:-Tạp chí kỹ thuật;

-Biên bản hội nghị;

-Tài liệu thương mại;

-Báo cáo của chính phủ;

-Thông tin người tiêu dùng.

* Chuẩn của sản phẩm cạnh tranh

Bước 3: Tìm kiếm bên trongBốn nguyên tắc cơ bản:

1. Tạm dừng sự tranh luận.

Tạm dừng đánh giá một ngày hoặc vài tuần cầnthiết để tạo ra một tập hợp lớn các lựa chọn thay thếlà rất quan trọng để tiến đến thành công.

2. Tạo ra rất nhiều ý tưởng

Hầu hết các chuyên gia tin rằng những ý tưởngđược tạo ra của đội càng nhiều, thì nhóm sẽ tìm đượcnhững ý tưởng tìm tàng đầy đủ của sản phẩm.3. Tiếp nhận tất cả các ý tưởng (ngay cả các ý tưởngkhông khả thi). Các ý tưởng này sẽ được khắc phụctrong nhóm.4. Sử dụng các phương tiện truyền thông đồ họa, vật lý.

Bước 4: Khảo sát một cách hệ thống

* Sau khi tìm kiếm bên ngoài và nội bộ có thể làhàng chục hoặc hàng trăm giải pháp cho bài toán,hoặc các phân đoạn ý tưởng * Điều chỉnh các khoảng khả năng …

- Với cây phân loại khái niệm

- Cắt bỏ các chi nhánh ít có triển vọng (cẩn thận)- Xác định phương pháp tiếp cận liên quan so với

đường dẫn độc lập

- Làm nổi bật sự không thích hợp (một số chinhánh)- Lọc, phân tích vấn đề.

- Với bảng kết hợp ý tưởng

Câyphânloại ýtưởng

Bảng kết hợp ý tưởng

Bước 5: Nhận xét và đánh giá trên kết quả của quy trình

Mặc dù bước phản ánh được đặt vào cuối đểthuận tiện trong bài thuyết trình, tuy nhiên trong thựctế việc phản ánh được thực hiện trong suốt quá trình.Những vấn để cần quan tâm bao gồm:

• Là nhóm phát triển có tự tin rằng các giải pháp đãđược khám phá đầy đủ chưa?

• Có thêm những sơ đồ chức năng thay thế?

• Có những cách khác để phân tích các vấn đề?

• Có các nguồn bên ngoài được theo đuổi tiếp?

• Đã chấp nhận và tích hợp vào quá trình các ý tưởngtừ tất cả mọi người chưa?

Ghi nhớ:

• Một ý tưởng về sản phẩm là một mô tả gần đúng củacông nghệ, nguyên tắc làm việc, và hình thức của sảnphẩm.• Tập hợp các ý tưởng bắt đầu với một tập hợp các nhucầu khách hàng và chi tiết mục tiêu kỹ thuật.

• Trong hầu hết các trường hợp, một nhóm nghiên cứucó hiệu quả sẽ tạo ra hàng trăm ý tưởng, trong đó có 5đến 20 ý tưởng sẽ được xem xét nghiêm túc.

• Việc hình thành ý tưởng bao gồm 5 bước :

Xác định rõ vấn đề; tìm kiếm bên ngoài; tìm kiếmbên trong; nghiên cứu hệ thống; nhản ánh trên giảipháp và quá trình.

Bài tập:1. Phân tích các vấn đề để thiết kế một lò nướng thịt nướngmới. Hãy thử phân tích một chức năng cũng như phân tíchdựa trên sự tương tác người dùng với các sản phẩm.

2. Tạo ra 20 ý tưởng cho các bài toán nhỏ "ngăn chặn xơ đitừ đầu đến cuối dây" như là một phần của một nội dung đểcắt theo chiều dài của dây nylon từ một ống.3. Chuẩn bị một kế hoạch tìm kiếm bên ngoài về các vấn đềáp dụng vĩnh viễn số serial cho sản phẩm nhựa.

4. Triển vọng gì của máy tính hỗ trợ cho các hoạt động tạo ýtưởng? Bạn có thể nghĩ ra bất kỳ công cụ máy tính mà cóthể đặc biệt hữu ích trong quá trình này

5. Những gì sẽ là thuận lợi và bất lợi tương đối liên quanđến khách hàng hiện tại trong quá trình tạo ra ý tưởng?

CHƯƠNG 7. CHỌN LỌC Ý TƯỞNG

IdentifyCustomer

Needs

EstablishTarget

Specifications

GenerateProduct

Concepts

SelectProduct

Concept(s)




Development Plan

MissionStatement




Một công ty cung cấp thiết bị y tế giữ lại một thiếtkế vững chắc để phát triển một ống tiêm tái sử dụng vớimức chính xác liều dùng cho bệnh nhân ngoại chẩn sửdụng. Để tập trung nỗ lực phát triển, các công ty cungcấp thiết bị y tế xác định hai vấn đề lớn với các sảnphẩm hiện tại: chi phí (hiện có mô hình đã được làmbằng inox chống gỉ) và tính chính xác về liều lượng.Công ty cũng được yêu cầu sản phẩm phù hợp với cáckhả năng về thể chất của người cao tuổi, một phân quantrọng của các thị trường mục tiêu. Để tóm tắt những nhucầu của khách hàng của mình và của người sử dụng,nhóm đã thành lập bảy tiêu chí mà theo đó sự lựa chọncủa một sản phẩm sẽ được dựa trên ý tưởng:

• Dễ xử lý;• Dễ sử dụng;• Khả năng đọc các thiết lập liều;• Độ chính xác đo liều;• Độ bền;• Dễ sản xuất;• Khả năng tương thích;

I. Khái niệm về sự chọn lọc ý tưởng sản phẩm:Lựa chọn ý tưởng là một hoạt động mà trong đó các

ý tưởng về sản phẩm khác nhau được phân tích và loạitrừ dần để đạt được một (hay một số) ý tưởng khả thinhất. Quá trình này thường là quá trình lặp lại và có thểcó sự bổ sung hay hoàn thiện ý tưởng.

Sự cần thiết phải chọn một trong những ý tưởngvề ống tiêm được thể hiện ở bản vẽ phác thảo từnhiều vấn đề :

• Làm thế nào nhóm có thể lựa chọn được ý tưởng tốtnhất, dù rằng các mẫu thiết kế vẫn còn khá trừutượng?• Làm thế nào một quyết định có thể được thực hiệnmà được chấp nhận bởi toàn đội?

• Làm thế nào để các thuộctính tốt của các ý tưởngkhác kém hơn có thể đượcxác định và được sử dụng?• Làm thế nào để có thể đưara quyết định quy trình xử lýtư liệu?

Tất cả các nhóm sử dụng một số phương pháp đểlựa chọn một ý tưởng

• Quyết định bên ngoài:

- Các ý tưởng được chuyển giao cho khách hàng,thân chủ, hoặc một số thực thể bên ngoài khácđể lựa chọn.

• Sản phẩm chủ đạo :

- Một thành viên có ảnh hưởng của nhóm phát triểnsản phẩm chọn một ý tưởng cơ bản dựa trên sở thíchcá nhân.

• Trực giác:

- Ý tưởng này được lựa chọn bởi "cảm giác" của nó.Tiêu chí cân đối rõ ràng không được sử dụng.Ý tưởng chỉ "có vẻ tốt hơn.

• Bỏ phiếu:

- Mỗi thành viên của nhóm nghiên cứu bình chọn cho một số ýtưởng. Ý tưởng nào nhiều phiếu nhất sẽ thắng.

• Phân tích ưu điểm và nhược điểm:

- Nhóm nghiên cứu liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu của mỗiý tưởng và thực hiện một sự lựa chọn dựa trên ý kiến củanhóm.

• Thử nghiệm và kiểm tra:

- Tổ chức xây dựng và thử nghiệm nguyên mẫu của từng ýtưởng, thực hiện một lựa chọn dựa trên các dữ liệu thử nghiệm.

- Nhóm nghiên cứu đánh giá mỗi ý tưởng đối chiếu với tiêuchí lựa chọn.

• Xây dựng ma trận:

- Tỷ lệ của mỗi nguyên tắc thành phần tương phản với tiêuchuẩn.

Lựa chọn ý tưởng là một quá trình lặp đi lặp lại liên quan chặt chẽ từhệ thống ý tưởng đến thử nghiệm. Việc sàng lọc và các phương phápchấm điểm ý tưởng giúp nhóm tinh chỉnh và cải thiện các ý tưởng, dẫnđến một hoặc nhiều ý tưởng có chất lượng.

II. Phương pháp cấu trúc để lựa chọn:

Giai đoạn ban đầu của phát triển sản phẩm có ảnhhưởng vô cùng quan trọng đến chất lượng cuối cùngcủa sản phẩm. Chắc chắn rằng sự phản ứng của thịtrường về sản phẩm sẽ phụ thuộc quan trọng vào ýtưởng sản phẩm, nhưng nhiều nhà chuyên môn và cácnhà nghiên cứu cũng tin rằng sự lựa chọn ý tưởng củamột sản phẩm cũng ảnh hưởng đáng kể đến chi phí sảnxuất của sản phẩm. Quá trình lựa chọn kết cấu ý tưởnggiúp cho tính khách quan được liên tục trong quá trìnhphát triển tiếp theo và hướng phát triển sau này. Cụ thểlà, phương pháp lựa chọn theo kết cấu được mô tả bởicác đặc trưng sau:

• Sản phẩm tập trung vào khách hàng:

Bởi vì ý tưởng này được đánh giá một cách rõràng theo các tiêu chí định hướng khách hàng.• Cuộc thi thiết kế:

Theo ý tưởng chuẩn đối với các thiết kế hiện có,nhà thiết kế thúc đẩy việc thiết kế để phù hợp hoặcvượt qua đối thủ cạnh tranh của họ cùng kích cỡ quan.

• Quá trình điều phối:

Việc đánh giá sản phẩm gắn liền đến tiêu chuẩn sảnxuất sẽ cải thiện sản phẩm và giúp sản phẩm phù hợpvới khả năng quá trình sản xuất của công ty.

• Giảm thời gian giới thiệu sản phẩm:

Phương pháp cấu truc đã trở thành một phươngpháp phổ biến của các kỹ sư thiết kế, kỹ sư chế tạo,thiết kế công nghiệp, tiếp thị và quản lý dự án, dẫnđến giảm sự mơ hồ, giao tiếp nhanh hơn và giaiđoạn bắt đầu ít sai hơn.

• Hiệu quả quyết định của nhóm :

- Với kinh nghiệm của đội ngũ phát triển, triết lý vànguyên tắc tổ chức, lòng nhiệt thành và kinh nghiệmcủa các thành viên tham gia trong nhóm có thể hạnchế lựa chọn ý tưởng.

- Phương pháp cấu trúc khuyến khích đưa ra quyếtđịnh dựa trên các tiêu chí khách quan và giảm thiểukhả năng tùy ý hoặc yếu tố cá nhân gây ảnh hưởngđến ý tưởng sản phẩm.

• Quá trình quyết đinh:

- Phương pháp cấu trúc sẽ cho kết quả rõ ràng, dễ hiểutrong việc lưu trữ quyết định ý tưởng

- Hồ sơ này hữu ích cho việc đồng hóa các thành viênmới và đánh giá một cách nhanh chóng đến sự thayđổi nhu cầu khách hàng hoặc các lựa chọn khác đã cósẵn.

III. Tổng quan về các phương pháp

- Khái niệm sàng lọc

- Khái niệm chấm điểm

• Khái niệm sàng lọc là chỉ cho thu hẹp số ý tưởng• Khi chỉ có ít ý tưởng thì chuyển trực tiếp đến việcchấm điểm ý tưởng.

1. Sàng lọc ý tưởng:• Bước 1: Chuẩn bị các ma trận lựa chọn

Sử dụng một ý tưởng hoặc tham khảo điểm chuẩn

• Bước 2: Đánh giá các ý tưởng ( +:tốt hơn; 0 tương tự; - xấu)

• Bước 3: Xếp loại các ý tưởng (xếp theo tổng điểm)

• Bước 4: Kết hợp và hoàn thiện các ý tưởngCó một ý tưởng mà nói chung là tốt nhưng bị xuống cấp bởi một

đặc điểm xấu?

Có thể một thay đổi nhỏ làm cải thiện các ý tưởng tổng thể trongkhi vẫn khác biệt với các ý tưởng khác?

• Bước 5: Chọn một hoặc nhiều ý tưởng

• Bước 6: Phản ánh kết quả và quá trình (thỏa mãn)

Sàng lọc ý tưởng

2. Chấm điểm ý tưởng:

Bước 1: Chuẩn bị ma trận: Trong giai đoạn sàng lọc, nhóm chuẩn bị một ma trậnvà xác định một mẫu giải pháp. Trong phần lớn cáctrường hợp một bảng tính máy tính là dạng tốt nhất đểtạo điều kiện xếp loại và phân tích độ nhạy. các ý tưởngđã được xác định cho việc phân tích được đưa vào đầuma trận. Ý tưởng điển hình được tinh lọc tới vài quy môtừ việc sàng lọc ý tưởng và có thể biểu hiện trong nhiềubộ phận. Trong sự liên kết với các giải pháp bộ phận,nhóm có thể góp ý để bổ sung cho các tiêu chuẩn đãchọn. việc sử dụng các mối quan hệ phân cấp là cáchcó lợi để làm sáng tỏ các chỉ tiêu.

Dễ dàng sử dụng

Dễ tiêm (Ease of injection)

Dễ làm sạch (Ease of clearing)

Dễ tải (Ease of loading)

Bước 2: Đánh giá:Trong phần sàng lọc, đó là cái chung nhất để cả

nhóm tập trung thảo luận bằng sự đánh giá tất cả các ýtưởng với sự tôn trọng từng tiêu chuẩn. Vì vậy cần sựbổ sung chính xác để phân biệt giữa các giải pháp, lúcnày mức nhỏ hơn được sử dụng. Chúng ta nên chọnmột mức từ 1 đến 5. Các mức khác, như từ 1 đến 9, cóthể được sử dụng, nhưng ở các mức nhỏ hơn nóichung đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực.

Chất lượng tương đối mứcKém hơn nhiều so với mẫu 1Kém hơn mẫu 2Bằng mẫu 3Tốt hơn mẫu 4Tốt hơn nhiều so với mẫu 5

• Bước 3: Xếp loại• Bước 4: Kết hợp và hoàn thiện ý tưởng• Bước 5: Chọn một hoặc nhiều ý tưởng• Bước 6: Phản ánh kết quả và quá trình

Cần chú ý:

• Cảnh giác với những sản phẩm tốt nhất "trung bình".

• Thực hiện các lựa chọn ý tưởng cho từng nhóm kháchhàng khác nhau và so sánh kết quả.

• Kiểm tra độ nhạy các lựa chọn về các trọng số quantrọng và xếp hạng.

• Có thể muốn sử dụng tất cả các yêu cầu chi tiết tronggiai đoạn cuối của lựa chọn.

• Lưu ý các tính năng mà có thể được áp dụng cho cáckhái niệm khác.

Ghi nhớ:

• Tất cả các đội sử dụng cùng một phương pháp để lựachọn các khái niệm.

• Sắp xếp thành công được tạo điều kiện bởi cách lựachọn ý tưởng theo phương pháp cấu trúc.

• Việc sàng lọc ý tưởng sử dụng một ý tưởng thamkhảo để đánh giá các biến thể ý tưởng đối với tiêu chílựa chọn.

• Việc sàng lọc ý tưởng sử dụng một hệ thống so sánhthô để thu hẹp phạm vi các ý tưởng đang xem xét

• Việc chấm điểm ý tưởng sử dụng tiêu chí lựa chọntrọng số và một thang điểm đánh giá tốt .

• Cả hai phương pháp sàng lọc và chấm điểm sử dụngmột ma trận là cơ sở của một quá trình gồm sáu bước:

- Chuẩn bị các ma trận lựa chọn

- Đánh giá các ý tưởng

- Xếp loại các ý tưởng

- Kết hợp và cải thiện các ý tưởng

- Chọn một hoặc nhiều ý tưởng

- Phản ánh trên các kết quả và quá trình• Lựa chọn ý tưởng được áp dụng, không chỉ trong quátrình phát triển ý tưởng, mà là trong suốt cả quá trìnhthiết kế và phát triển.• Lựa chọn ý tưởng là một tập hợp quá trình tạo điềukiện để lựa chọn một ý tưởng thắng lợi.

CHƯƠNG 8. THỬ NGHIỆM Ý TƯỞNG

IdentifyCustomer

Needs

EstablishTarget

Specifications

GenerateProduct

Concepts

SelectProduct

Concept(s)




Development Plan

MissionStatement




Thử nghiệm ý tưởng:

• Mối liên quan chặt chẽ để lựa chọn ý tưởng;

• Khác nhau từ việc lựa chọn ý tưởng, trong đó nóđược dựa trên dữ liệu thu thập trực tiếp từ khách hàngtiềm năng và dựa vào một mức độ thấp hơn trênnhững đánh giá được thực hiện bởi đội ngũ phát triển

Thử nghiệm ý tưởng: Để làm gì?

• Thực hiện / không thực hiện Quyết định

• Thị trường được gì?

• Lựa chọn các Ý tưởng thay thế

• Xác nhận quyết định lựa chọn ý tưởng

• Điểm chuẩn

• Tiếp thu ý tưởng cải tiến

• Dự báo nhu cầu

• Sẵn sàng để khởi động?

7 bước để thử nghiệm ý tưởng:

• Xác định mục đích của thử nghiệm ý tưởng

• Chọn một số cuộc khảo sát

• Chọn một định dạng khảo sát

• Giao tiếp các ý tưởng

• Xem xét phản ứng của khách hàng

• Xử lý kết quả

• Phản ánh về kết quả và quá trình

Lấy ví dụ xe tay ga ba bánh

1. Xác định mục đích của thử nghiệm khái niệm:

Ghi lại những câu hỏi mà nhóm muốn trả lời vớicác bài thử nghiệm :

- Những ý tưởng nào trong một số ý tưởng thay thế cầnđược tiếp tục?

- Làm thế nào để các ý tưởng có thể được cải thiện đápứng tốt hơn nhu cầu khách hàng?

- Khoảng bao nhiêu đơn vị có khả năng được bán?

- Có nên phát triển tiếp tục không?

- ………..

2. Chọn một cuộc khảo sát:

Một cơ sở được lựa chon cho sự thử nghiệm ýtưởng là những thị hiếu của khách hàng khu dân cưđang nghiên cứu mang lại mục tiêu maketting cho sảnphẩm.

Nếu như việc xem xét khu dân cư ưa thích hoặcsản phẩm kém hấp dẫn sẽ ngộ ra những đặc điểm cầnthiết của sản phẩm, từ đây có thể suy luận logic cơ sởcho việc thử nghiệm ý tưởng.

Ví dụ: Khảo sát xe tay ga có hai thị trường chính:

• Tiêu dùng đô thị

• Sinh viên đại học

Ví dụ minh họa:

Xe tay ga ba bánh

3. Chọn một định dạng khảo sát:

• Tiếp xúc trực tiếp:

Người phỏng vấn tiếp xúc trực tiếp với đối tượng.sự tiếp xúc trực tiếp cần phải tìm nhiều cơ hội để tiếpxúc (ví dụ, như gặp gỡ người ở phố buôn bán lớn,trong công viên, hoặc trên đường), người phỏng vấnthu xếp cuộc gặp bằng điện thoại, những cuộc phỏngvấn với khách hàng tiềm năng tại các hội thảo, haynhững nhóm đông người( thí dụ, thu xếp cuộc phỏngvấn với nhóm khoảng 6-12 người).

• Điện thoại:

Nhắm tới những người rất đặc biệt (như những nha sĩy khoa) hoặc có thể những “cuộc gọi lạnh” của nhữngngười tiêu dùng từ những vùng dân cư chiến lược.

• Đường bưu điện:

Điều tra bằng thư, các nguyên liệu mẫu thửđược gửi và những dự báo được trả lời ở dạng bổsung. Việc khảo sát qua bưu điện có phần chậm hơnnhững phương pháp khác và phải hứng chịu nhữngsự hồi đáp nghèo nàn.

• E – mail:

Cách khảo sát qua thư điện tử cũng giống tươngtự như qua đường bưu điện, chỉ có điều là các đốitượng được điều tra có hứng thú trả lời hơn thư bưuđiện. với sự gia tăng của thư rác thì phương pháp nàykhông hiệu nghiệm cho lắm. Sự khảo sát qua thư điệntử chỉ được sử dụng đối với những đối tượng có thểnhận được lợi ích từ việc đó hay nhóm đã thiết lâp mốiquan hệ tốt đẹp với họ.

• Internet:

Sử dụng internet, một nhóm nghiên cứu có thể đưara một thử nghiệm ý tưởng trên trang Web, trong đóngười tham gia khảo sát có thể quan sát các ý tưởngvà cung cấp câu trả lời. Một tin nhắn qua thư điện tửthường được sử dụng để bổ sung câu trả lời truy cậpvào trang thử nghiệm ý tưởng.

Tất cả những cách đưa ra ở trên đều có những rủiro sai lệch về các mẫu. Chẳng hạn, như thị trường mụctiêu của phần mềm internet có thể phù hợp với cáchtiếp cận là điện tử. Nhưng cách khảo sát bằng internetđể giới thiệu về sản phẩm máy tính khi người đó khôngcó máy tính cá nhân thì thật là tai hại.

4. Quảng bá ý tưởng:

• Mô tả bằng văn bản hoặc bằng lời nói

• Phác thảo

• Hình ảnh và tô bóng

• Bảng tiểu sử

• Video

• Mô phỏng

• đa phương tiện tương tác

• Các mô hình vật lý

• Sản phẩm mẫu

Mô tả bằng lời nói:

• Sản phẩm này là một xe điện nhẹ có thể dễ dàng gấplại và cùng với bạn vào bên trong một tòa nhà hoặctrên phương tiện công cộng.

• Xe tay ga nặng khoảng 12 kg. Nó di chuyển với tốcđộ lên đến 25 km mỗi giờ và có thể đi khoảng 20 kmtrong một lần sạc.

• Các xe có thể được sạc trong khoảng hai giờ từ ổcắm điện tiêu chuẩn.

• Xe tay ga dễ dàng sử dụng và có điều khiển đơn giản- một nút tăng tốc và phanh.

Phát thảo

Tô bóng

3D Solid

Mô hình CAD

Mô hình hoàn chỉnh

Storyboard

Resemblance to marketing...

WorkingPrototype

BetaPrototype

ProductionProduct

Traoquyền

choQuyết

định thịtrường:

NhàmáyGiao

thôngvận tải

5. Mức độ hưởng ứng của khách hàng :

Hầu hết những ý tưởng thử nghiệm, trước tiên phảikhảo sát sự giao tiếp giữa ý tưởng sản phẩm với mứcđộ hưởng ứng của khách hàng. Khi một ý tưởng thửnghiệm thì sự hưởng ứng của khách hàng thườngđược đo bằng cách hỏi khách hàng để lựa chọn từ 2hay nhiều ý tưởng khác nhau. Bổ sung cho những câuhỏi tại sao khách hàng lại lựa chọn phương tiện mà họsử dụng và ý tưởng sản phẩm như thế nào để sảnphẩm hoàn thiện. Ý tưởng thử nghiệm luôn khái quátmức độ dự định mua sắm. Thường sử dụng 5 câu hỏiđể xác định sự hưởng ứng như sau:

1. Xác định sẽ mua. 2. Có lẽ sẽ mua. 3. Có thể muahoặc không. 4. Có thể sẽ không mua. 5.Xác địnhkhông mua.

6: Xử lý kết quả

Nếu so sánh giữa 2 hay nhiều ý tưởng được lựachọn, thì sự giải thích của kết quả khảo sát là đơn giảnvà hiệu quả nhất. Nếu một ý tưởng chiếm ưu thế vànhóm tin chắc rằng đã hiểu rõ điểm khác nhau giữanhững ý tưởng, nhóm chỉ có thể chọn được ý tưởng ưathích. Nếu kết quả không kết luận được gì thì nhóm phảichọn ý tưởng cơ bản trên giá cả và những sự cân nhắckhác, hoặc có thể quyết định đưa ra bảng thông số củasản phẩm. Lưu ý khi áp dụng ý tưởng trên cần phảiphán đoán trường hợp tranh luận mà nhà sản xuất đưara giữa những ý tưởng và thông tin vô giá từ sự hưởngứng của khách hàng.

Trong nhiều trường hợp nhóm vừa đánh giá nhữngđòi hỏi của sản phẩm sau giai đoạn khởi động thườnglà một năm.

7. Phản ánh trên kết quả và quá trình:

Lợi ích chính của việc thử nghiệm ý tưởng là nhậnđược thông tin phản hồi từ khách hàng . Sự hiểu biết vềchất lượng thông qua mở - kết thúc thảo luận với ngườitrả lời về các ý tưởng được đề xuất có lẽ là kết quả quantrọng nhất của việc thử nghiệm ý tưởng.• Những lợi ích nhóm từ suy nghĩ về tác động của babiến số chính trong mô hình dự báo:

1. Tầm cỡ tổng thể của thị trường, 2. Lợi ích / xác nhậnsản phẩm, 3. Tỷ lệ khách hàng có khả năng mua.

• Trong việc phản ánh qua kết quả của thử nghiệm ýtưởng, nhóm nên hỏi hai câu hỏi quan trọng:1. Sự trả lờicủa khách hàng có đúng sự thật không? 2. Lưu ý rằngkinh nghiệm với một sản phẩm mới có thể được ápdụng cho tương lai, sản phẩm tương tự.

Tóm tắt:

Một thử nghiệm ý tưởng thu hút một phản ứng trực tiếp đến việcmô tả về ý tưởng sản phẩm từ khách hàng tiềm năng trong thịtrường mục tiêu. Thử nghiệm ý tưởng là phần riêng của việc lựachọn ý tưởng trong đó nó được dựa trên dữ liệu thu thập trực tiếptừ khách hàng tiềm năng và phụ thuộc đến một mức độ thấp hơntrên những đánh giá được thực hiện bởi đội ngũ phát triển.

• Thử nghiệm ý tưởng có thể xác minh rằng nhu cầu của kháchhàng đã được đáp ứng đầy đủ, đánh giá tiềm năng bán hàng củamột ý tưởng sản phẩm, và / hoặc thu thập thông tin khách hàng đểcải tiến các ý tưởng sản phẩm.

• Thử nghiệm ý tưởng thích hợp tại các thời điểm khác nhautrong quá trình phát triển: Khi xác định sản phẩm ban đầu, khi lựachọn mà hai hoặc nhiều ý tưởng được theo đuổi, khi đánh giá khảnăng bán hàng của một ý tưởng sản phẩm, và / hoặc khi quyếtđịnh có nên tiếp tục phát triển và thương mại hóa sản phẩm.

Khuyến nghị 7 bước trong quá trình thử nghiệm ý tưởng:

• Xác định mục đích của thử nghiệm ý tưởng

• Chọn một số cuộc khảo sát

• Chọn một định dạng khảo sát

• Giao tiếp các ý tưởng

• Xem xét phản ứng của khách hàng

• Xử lý kết quả

• Phản ánh về kết quả và quá trình

Bài tập:

1. Trình bày một vài cách mà bạn có thể giới thiệu một ýtưởng cho một người dùng mới về một hệ thống âmthanh xe hơi? Những điểm mạnh và điểm yếu của mỗiphương pháp là gì?

2. Ước tính khoảng n cho các sản phẩm sau. Danh sáchcác giả định của bạn.

• Một chiếc gối ngủ cho khách đi máy bay

• Một trạm thời tiết điện tử (theo dõi nhiệt độ, áp suất,hummidity,…) cho ngôi nhà.

Chương 9: CẤU TRÚC SẢN PHẨM

(Product Architecture)

Một số vấn đề cần quan tâm:

1. Cấu trúc sản phẩm sẽ tác động như thế nào đến khảnăng cung cấp đa dạng sản phẩm.

2. Chi phí sẽ tác động như thế nào đến cấu trúc khácnhau của sản phẩm.

3. Kiến trúc của các sản phẩm ảnh hưởng như thế nàođến khả năng của nhóm để hoàn thành thiết kế trongvòng 12 tháng?

4. Kiến trúc của các sản phẩm ảnh hưởng như thế nàođến khả năng của nhóm để quản lý quá trình pháttriển?

I.Kiến trúc sản phẩm là gì?Một sản phẩm có thể bao gồm về chức năng và vật lý.

Các yếu tố chức năng là biến đổi các hoạt động riêng lẽ

Các yếu tố vật lý của một sản phẩm là các bộ phận, linh kiện,cụm lắp ráp.

Các yếu tố vật lý của một sản phẩm thường được tổ chứcthành nhiều tổ hợp vật lý, được gọi là khối.

Cấu trúc sản phẩm là sự phân công của chức năng của sảnphẩm để xây dựng nhóm vật lý hoặc “khối".

Một kiến trúc môđun có hai thuộc tính sau:• Các khối thực hiện một hoặc một vài yếu tố chức năng trongtoàn bộ các các công đoạn.

• Sự tương tác giữa các công đoạn cũng được xác định và nóichung là nền tảng cho các chức năng chính của sản phẩm.

Hình trên cho ta hai môđun của phanh xe đạp và điều khiểndịch chuyển. Sản phẩm trên bên trái minh họa một kiến trúcmôđun, sản phẩm trên bên phải có một kiến trúc tích hợp.

Modular Architecture

Integral Architecture

Phần lớn các kiến trúc mô-đun là một trong các khối màmỗi phần tử chức năng hoặc sản phẩm được thực hiện bởimột đoạn vật lý chính xác và trong đó có một vài cái đạt chấtlượng tương tác tốt được xác định giữa các khối. Một kiếntrúc mô đun như vậy cho phép thay đổi thiết kế thực hiện chomột thành phần mà không đòi hỏi một sự thay đổi khối kháccho sản phẩm để hoạt động tốt. Các khối cũng có thể đượcthiết kế khá độc lập với nhau.

Đối ứng với cấu trúc mô đun là một cấu trúc tích hợp. Mộtcấu trúc tích hợp thể hiện một hoặc một số các thuộc tínhsau:

* Thành phần chức năng của sản phẩm được thực hiện sửdụng nhiều hơn một khối.

* Một khối duy nhất thực hiện nhiều yếu tố chức năng.

* Sự tương tác giữa các khối được xác định là xấu và cóthể là ngẫu nhiên đến các chức năng chính của sản phẩm.

Một sản phẩm thể hiện một kiến trúc tích hợp thường sẽđược thiết kế với hiệu suất cao nhất có thể trong tâm trí.Triển khai các thành phần chức năng có thể được phân phốitrên nhiều khối. Ranh giới giữa các khối có thể khó khăn đểxác định hoặc có thể không tồn tại. Nhiều yếu tố chức năngcó thể được kết hợp vào một vài thành phần vật lý để tối ưuhóa kích thước nhất định với tính năng kỹ thuật, tuy nhiên,thay đổi với bất kỳ thành phần nào cụ thể hoặc tính năng cóthể yêu cầu thiết kế lại sản phẩm.

Mô đun là một đặc tính tương đối của một cấu trúc sảnphẩm. Sản phẩm hiếm khi đúng với một môđun hay môđuntích hợp. Thay vào đó, chúng ta có thể nói rằng chúng thểhiện môđun hoặc nhiều hơn hoặc ít hơn một sản phẩm sosánh, như trong các phanh và điều khiển sự thay đổi ở vídụ trước.

Cấu trúc mô-đun sản phẩm:Mỗi đoạn thể hiện đầy đủ một hoặc nhiều chức năng sản phẩm.

Tương tác giữa các khối là:

• Được xác định rõ

• Điển hình cơ bản các chức năng chính của sản phẩm.

Kiến trúc mô-đun có lợi thế về sự đơn giản và có thể dùng chomột dòng sản phẩm hay nền tảng.

Kến trúc mô-đun có lợi thế về sự đơn giản và có thể dùng chomột dòng sản phẩm hay nền tảng.

Các loại mô đun:

Cấu trúc mô-đun bao gồm ba loại: slot modular, bus modular, vàsection modular (Ulrich, 1995). Mỗi loại thể hiện một ánh xạ lên chínhnó từ các yếu tố chức năng lên khối, và giao diện tốt được xác định .Sự khác nhau giữa các loại nằm trong cách tương tác giữa các khốiđược tổ chức. Hình minh họa dưới đây thể hiện sự khác biệt về ýtưởng giữa các loại cấu trúc.

Slot – ModularArchitecture

Bus – ModularArchitecture

Section– ModularArchitecture

Slot – Modular Architecture:

Mỗi mặt liên kết giữa các khối trong một Slot – ModularArchitecture là một loại khác nhau từ Slot – Modular Architecturekhác, do đó các khối khác nhau trong các sản phẩm không thểchuyển đổi được. Một vô tuyến điện ô tô là một ví dụ về mộtđoạn trong một Slot – Modular Architecture . Các vô tuyến thựchiện chính xác một chức năng, nhưng bề mặt liên kết của nó làkhác nhau từ bất kỳ các thành phần khác trong xe (ví dụ, radiovà đồng hồ đo tốc độ là các loại khác nhau của bề mặt liên kếtđến bảng điều khiển).

Bus – Modular Architecture:Trong một bus – Modular Architecture, có một buýt thông

thường mà các khối khác kết nối thông qua cùng một loại giaodiện, một ví dụ phổ biến của một đoạn trong một bus – ModularArchitecture sẽ là một thẻ mở rộng cho máy tính cá nhân. Sảnphẩm không phải điện tử cũng có thể được xây dựng xung quanhmột bus – Modular Architecture. theo dõi ánh sáng, hệ thống kệvới đường ray, và kệ mái điều chỉnh cho xe ô tô tất cả thể hiệnmột bus – Modular Architecture.

Section– Modular Architecture:

Trong một Section– Modular Architecture, tất cả các giao diện làcùng loại, nhưng không có yếu tố duy nhất cho tất cả các đoạnkhác đính kèm. Lắp ráp được xây dựng bằng cách kết nối các khốivới nhau thông qua giao diện giống hệt nhau. Nhiều hệ thốngđường ống tuân theo một Section– Modular Architecture, như mặtghế sofa , vách ngăn văn phòng, và một số hệ thống máy tính.

II. Khi nào thì tiến hành thành lập cấu trúc sản phẩm:cấu trúc của một sản phẩm bắt đầu xuất hiện trong quá trình

phát triển ý tưởng. Điều này xảy ra chính thức - trong những bảnphác thảo, sơ đồ chức năng, và nguyên mẫu đầu tiên của giai đoạnphát triển ý tưởng. Nói chung, sự lớn mạnh của các sản phẩmcông nghệ cơ bản áp đặt cấu trúc sản phẩm và được xác định đầyđủ trong quá trình phát triển ý tưởng hoặc trong hệ thống thiết kế.Khi sản phẩm mới được tăng cường cải tiến trên một ý tưởng sảnphẩm hiện có, thì cấu trúc sản phẩm được hình thành trong các ýtưởng sản phẩm.

Có hai lý do. Đầu tiên, các công nghệ cơ bản vànguyên tắc làm việc của sản phẩm được xác địnhtrước, và do đó những nỗ lực thiết kế ý tưởng thườngđược tập trung vào những cách tốt hơn để thể hiện ýtưởng nhất định. Thứ hai, như một loại sản phẩmtrưởng thành, chuỗi cung ứng (tức là, sản xuất và phânphối) và cân nhắc các vấn đề về đa dạng sản phẩm bắtđầu trở nên nổi bật hơn. . Điều này là vì hai lý do. Đầutiên, các công nghệ cơ bản và nguyên tắc làm việc củasản phẩm được xác định trước, và do đó khái niệm -những nỗ lực thiết kế thường được tập trung vàonhững cách tốt hơn để thể hiện khái niệm nhất định.Thứ hai, như một loại sản phẩm đã hoàn tất, chuỗi cungứng (sản xuất và phân phối) cân nhắc và các vấn đề vềđa dạng sản phẩm bắt đầu trở nên nổi bật hơn.

Cấu trúc sản phẩm là một trong những quyết định phát triểnmà phần lớn tác động đến khả năng của một công ty để cung cấpđa dạng sản phẩm có hiệu quả cao. Do đó cấu trúc trở thành mộtyếu tố trung tâm của ý tưởng sản phẩm. Tuy nhiên, khi sản phẩmmới là lần đầu tiên của loại hình này, việc phát triển ý tưởngthường liên quan đến việc nguyên tắc làm việc cơ bản và côngnghệ mà trên đó các sản phẩm sẽ được dựa vào. Trong trườnghợp này, các cấu trúc sản phẩm thường là trọng tâm ban đầu củatừng giai đoạn thiết kế của sự phát triển.

III. Tác động của cấu trúc:

Thay đổi sản phẩm:

* Nâng cấp

Ví dụ: Thay đổi bảng mạch của một bộ vi xử lýmáy tính hoặc thay thế một máy bơm trong hệ thống làm mát vớimột mô hình mạnh mẽ hơn.

* Tiện ích

Nhiều sản phẩm được bán bởi một sản xuất như là một đơnvị cơ bản, người dùng bổ sung thêm các thành phần, thường làsản phẩm của bên thứ ba, khi cần thiết. Kiểu này thay đổi rất phổbiến trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân

* Thích ứng với điều kiện địa phương

Ví dụ:. 110 hoặc 220 cung cấp điện Volt

* Thành phần chịu mài mòn cao:

Nhiều lưỡi dao cạo cùn phải được thay thế, lốp xe trên xethường có thể được thay thế, vòng bi quay có thể được thay thế, vànhiều động cơ thiết bị có thể được thay thế* Sự tiêu hao:

Một số sản phẩm tiêu thụ vật liệu, và sau đó có thể dễ dàng bổsung. ví dụ: máy photocopy và máy in thường chứa hộp mực in,máy ảnh lấy hộp mực phim, súng keo tiêu thụ keo dính.

* Linh hoạt trong sử dụng:

Một số sản phẩm có thể được cấu hình bởi người sử dụng đểcung cấp các khả năng khác nhau. Ví dụ: nhiều máy ảnh có thểđược sử dụng với ống kính khác nhau và lựa chọn flash, một số tàuthuyền có thể được sử dụng với một số tùy chọn mái che.

* Tái sử dụng:

Ví dụ: Các nhà sản xuất điện tử tiêu dùng có thể muốn cập nhật mộtdòng sản phẩm bằng cách thay đổi giao diện người dùng và bọc kíntrong khi giữ lại các hoạt động bên trong từ một mô hình trước đó.

Đa dạng sản phẩm

Loại đề cập đến một loạt các mô hình sản phẩm công ty có thểsản xuất trong một thời gian đặc biệt để đáp ứng với nhu cầu thịtrường. Swatch sản xuất hàng trăm mô hình đồng hồ.

Thành phần tiêu chuẩn hóa:

Sử dụng các thành phần tương tự hoặc những phần trong cácsản phẩm khác nhau.

Ví dụ: Đồng hồ pin thể hiện trong hình vẽ trước được thực hiệnbởi một nhà cung cấp và tiêu chuẩn hóa các dòng sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm:

Làm thế nào sản phẩm sẽ thực hiện chức năng dự định?Ví dụ: Một chiếc xe máy. Một cấu trúc xe máy thông thường được

gắn cơ cấu hỗ trợ chức năng cho một đoạn khung và chuyển đổicông suất để truyền chuyển động

Sản xuất được:

Lợi ích từ:

* Thiết kế-cho-sản xuất (DFM)

* Giảm thiểu số lượng các bộ phận thông qua tích hợp thànhphần.

Những chiến lược này được áp dụng tốt nhất tại các côngđoạn.

Quản lý quá trình Phát triến sản phẩm:

Trách nhiệm thiết kế chi tiết cho từng đoạn thường được giaocho một nhóm nhỏ bên trong hay bên ngoài cho nhà cung cấp.

Khái niệm về tích hợp và mô-đun áp dụng ở nhiều cấp độ:

•Hệ thống

•Tiểu hệ thống

•Thành phần

Kiến trúc sản phẩm = Sự phân tích + sự tương tác

Tương tác trong khối

Tương tác giữa các khối

IV. Xây dựng cấu trúc:Bởi vì cấu trúc sản phẩm sẽ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động

phát triển sản phẩm tiếp theo và cho việc sản xuất và tiếp thị cácsản phẩm đã hoàn thành. Kết quả cuối cùng của hoạt động này làmột sơ đồ khối gần đúng của các sản phẩm, mô tả của các khốilớn, và hồ sơ của sự tương tác quan trọng giữa các khối. Khuyếnnghị của bốn bước để xây dựng cấu trúc sản phẩm, minh họabằng cách sử dụng ví dụ máy in DeskJet :

Tạo sơ đồ cấu trúc sản phẩm (minh họa cấu trúc sản phẩm);

Các cụm yếu tố của sơ đồ;

Tạo một bố cục sơ đồ khối;

Xác định các tương tác cơ bản và ngẫu nhiên.

1. Tạo một sơ đồ cấu trúc sản phẩm (máy in DeskJet) :

Sơ đồ mạch của máy in Deskjet. Lưu ý sự hiện diện của cả hai yếutố chức năng (ví dụ đầu ra) và các yếu tố vật lý (ví dụ hộp mực); rõràng, không phải tất cả các kết nối đều được hiển thị.

2. Các yếu tố phân nhóm:* Tích hợp hình học và độ chính xác:Gán các yếu tố vào các đoạn tương tự cho phép một cá nhân

hoặc một nhóm duy nhất kiểm soát được các mối quan hệ vật lýgiữa các yếu tố. Các yếu tố đòi hỏi vị trí chính xác hoặc tích hợphình học thường có thể thiết kế tốt nhất nếu chúng là một phầncủa đoạn tương tự. Đối với máy in DeskJet, điều này được minhhọa phân nhóm các yếu tố liên quan đến vị trí hộp mực trong trụcx và vị trí giấy trong trục y.

* Chia sẻ chức năng:

Khi một thành phần vật lý có thể thực hiện một số yếu tố chứcnăng của sản phẩm, các thành phần chức năng này là tốt nhất củanhóm. Đây là tình huống được minh chứng bằng việc truyền tải xemáy BMW. Đối với máy in DeskJet, các màn hình hiển thị trạngthái và điều khiển của người dùng có thể được đưa vào thànhphần tương tự, và do đó tích hợp hai yếu tố này lại với nhau.

* Khả năng của các nhà cung cấp:

Một nhà cung cấp đáng tin cậy có thể có khả năng liên quan đếnmột dự án, và để có lợi thế tốt nhất có thể chọn nhóm gồm những nhàcung cấp có yếu tố chuyên môn vào một công đoạn. Trong trườnghợp máy in DeskJect, một nhóm nội bộ góp phần lớn trong công tácthiết kế kỹ thuật, và vì vậy đây không phải là một vấn đề chính cầnxem xét.

* Thiết kế tương tự hoặc công nghệ sản xuất tương tự

Khi hai hoặc nhiều yếu tố chức năng có khả năng được sử dụngcùng một thiết kế hoặc cùng một công nghệ sản xuất, thì nên kết hợpcác yếu tố này vào nhóm tương tự có thể cho phép thiết kế hoặccông nghệ sản xuất kinh tế hơn. Một chiến lược phổ biến, ví dụ, kếthợp tất cả các chức năng có khả năng liên quan đến thiết bị điện tửtrong nhóm. Điều này cho phép khả năng thực hiện tất cả các chứcnăng này trên cùng một bảng mạch duy nhất.

* Vị trí của sự thay đổi:

Khi một nhóm dự kiến thay đổi ý tưởng trong một số yếu tố, nóđóng khung yếu tố đó vào đoạn mô-đun riêng, vì thế khi cần thayđổi các phần tử, có thể thực hiện mà không phá vỡ bất kỳ của cáckhối khác. Nhóm của Hewlett - Packard dự kiến thay đổi mẫu mãcủa sản phẩm trong vòng đời của nó, và do đó đã cô lập các yếu tốvào đoạn riêng của mình.

* Điều tiết sự đa dạng:

Các yếu tố cần được nhóm lại với nhau để cho phép các côngty thay đổi sản phẩm trong những cách mà sẽ có giá trị cho kháchhàng. Ví dụ máy in đã được bán trên toàn thế giới trong các khuvực với các tiêu chuẩn năng lượng điện tử khác nhau.

* Cho phép tiêu chuẩn hóa:

Tập hợp các yếu tố này sẽ rất hữu ích cho các sản phẩm khác,chúng nên được nhóm lại với nhau thành một khối duy nhất. Điềunày cho phép các yếu tố vật lý của các nhóm được sản xuất với sốlượng cao hơn.

* Tính tương thích của các giao diện

Các cụm yếu tố đưa về một khối

Ví dụ: Hệ thống am thanh, hãy tìm vị trí các khối

3. Tạo ra một sơ đồ khối ban đầu:

Điều quan trọng khi tạo ra một bố trí sơ đồ khối baogồm:

* Xác định các tương tác cơ bản và ngẫu nhiên:

- Tương tác cơ bản:

Ví dụ: Máy in H-P, giấy từ khay giấy đến cơ chế in.

- Tương tác ngẫu nhiên:

Ví dụ:. Rung động gây ra bởi các thiết bị truyền độngtrong khay giấy có thể gây nhiễu đến vị trí chính xác củahộp mực in (trục x).

Có thể là một người hoặc một nhóm khác nhau sẽ được chỉđịnh để thiết kế từng khối. Bởi vì các khối sẽ tương tác với nhautrong cả hai cách có kế hoạch và ngẫu nhiên, các nhóm khác nhausẽ phải phối hợp hoạt động của chúng và trao đổi thông tin. Đểquản lý tốt hơn quá trình phối hợp này, nhóm nghiên cứu cần xácđịnh sự tương tác được biết đến giữa khối trong từng công đoạncủa hệ thống thiết kế.

Có hai loại tương tác giữa các khối. Đầu tiên, tương tác cơ bảnlà những tương tác với các dòng trên sơ đồ kết nối các khối vớinhau. Ví dụ, một tờ giấy chuyển từ khay chứa giấy đến cơ chế in ấn.Sự tương tác này đã được lên kế hoạch, và dĩ nhiên nó phải đượchiểu rõ từ khi thiết lập các sơ đồ mạch, vì nó là nền tảng cho hoạtđộng của hệ thống. Thứ hai, tương tác ngẫu nhiên là những phátsinh do việc thực hiện vật lý cụ thể của các yếu tố chức năng hoặcdo sự sắp xếp hình học của các khối. Ví dụ, rung động bởi các thiếtbị truyền động trong khay giấy có thể ảnh hưởng đến vị trí chính xáccủa hộp mực in trên trục X.

4. Xác định các tương tác cơ bản và ngẫu nhiên:

Vỏ máy

Khay giấy

Khung gầm

Giao diệnsử dụng

Bảnglogic

Phần mềmđiều khiển

Dây nguồn

Biến dạng nhiệt

Tạo dáng

Dao động

Biến dạngnhiệtCơ cấu

in

Tương tác ngẫu nhiên

Tính đa dạng và việc chọn dây chuyền cung ứng:Khi một công ty cung cấp một số biến thể của một sản phẩm,

cấu trúc (hệ thống) sản phẩm là một yếu tố quyết định đến hiệu quảhoạt động của dây chuyền các hoạt động sản xuất và phân phối liênkết nguyên vật liệu và các thành phần để hoàn thành sản phẩm đếntay của khách hàng.

Hãy tưởng tượng sáu phiên bản khác nhau của máy in, mỗiphiên bản phù hợp với một tiêu chuẩn năng lượng điện khác nhautrong sáu khu vực địa lý khác nhau. Giả định rằng chuỗi cung ứngbao gồm ba hoạt động cơ bản: lắp ráp, vận chuyển và đóng gói.Hình vẽ ở trang sau minh họa số lượng các biến thể khác nhau củasản phẩm thông qua việc cung cấp, sau đó vận chuyển, và cuốicùng là đóng gói. Trong phương án B, hoạt động lắp ráp được chiathành hai giai đoạn, hầu hết các sản phẩm được lắp ráp trong giaiđoạn đầu tiên, sản phẩm được vận chuyển, lắp ráp đã hoàn thành,và cuối cùng là sản phẩm được đóng gói. Trong phương án B, cácthành phần liên quan đến chuyển đổi năng lượng được lắp ráp saukhi vận chuyển, và vì vậy các sản phẩm không phân biệt cho đếngần cuối của chuỗi cung ứng.

Quyết định cơ bản:Tích hợp các cấu trúc mô-đun?

Loại mô đun?

Làm thế nào để gán chức năng cho khối?

Làm thế nào để phân khối cho các đội?

Những khối để thuê ngoài?

Mối quan tâm thiết thực:Kế hoạch là điều cần thiết để đạt được sự đa dạng mong muốn

và khả năng thay đổi sản phẩm.

Phối hợp là khó khăn, đặc biệt là trên các đội, các công ty, hoặcở khoảng cách rất xa.

sự chú ý đặc biệt phải được hoàn tất để xử lý các tương tácphức tạp giữa các khối (phương pháp kỹ thuật hệ thống).

Kết luậnLựa chọn Cấu trúc cần xác định các hệ thống con và các

module của nền tảng sản phẩm.

Cấu trúc sản phẩm cần xác định:

* Dễ dàng đa dạng hóa sản phẩm

* Tính khả thi vào việc thay đổi ý tưởng khách hàng

* Chi phí hệ thống sản xuất

Các Ý tưởng chính:

* Cấu trúc môđun và môđun tích hợp

* Phân thành nhiều khối

* Kế hoạch tổ hợp sản phẩm

Tóm tắt:Quyết định cấu trúc sản phẩm ảnh hưởng đến sự thay đổi sản

phẩm, đa dạng sản phẩm, tiêu chuẩn thành phần, hiệu suất sảnphẩm, sản xuất được, và quản lý Phát triến sản phẩm.

Một đặc điểm quan trọng của một cấu trúc sản phẩm là chọnloại môđun (riêng biệt hay tích hợp).

Bốn bước cho cấu trúc sản phẩm:

1. Tạo ra một sơ đồ của sản phẩm

2. Cụm các yếu tố của sơ đồ

3. Tạo ra một bố trí sơ đồ khối

4. Xác định các tương tác cơ bản và ngẫu nhiên

Kiểu dáng công nghiệp (Industrial design)

I. Kiểu dáng công nghiệp là gì?

Theo các nhà thiết kế công nghiệp Hoa Kỳ:

"(...) Các dịch vụ chuyên nghiệp của việc tạo ra vàphát triển các ý tưởng và thông số kỹ thuật để tối ưuhóa các chức năng, giá trị của sản phẩm và hệ thống vìlợi ích chung của người dùng và nhà sản xuất."

Định nghĩa này là đủ rộng để bao gồm các hoạt độngcủa toàn bộ đội ngũ phát triển sản phẩm. Trong thực tế,các nhà thiết kế công nghiệp tập trung sự chú ý của họvào sự tương tác người dùng đối với sản phẩm.Dreyfuss (1967) đưa ra danh sách năm mục tiêu quantrọng mà các nhà thiết kế công nghiệp có thể giúp mộtđội đạt được mịc đích khi phát triển sản phẩm mới.

* Tiện ích: An toàn, trực quan, dễ sử dụng, …

* Mẫu mã: Hình thức, đường nét, tỷ lệ, và màu sắcđược sử dụng để tạo sản phẩm thành một tổng thể hàihòa.

* Dễ dàng bảo trì: Sản phẩm phải được thiết kế để giaotiếp, duy trì và sửa chữa .

* Giá thấp: Hình thức, tính năng có tác động lớn đếnchi phí sản xuất và trang thiết bị, vì vậy cần phải đượcxem xét một cách toàn diện.

* Giao tiếp: Truyền bá đặc điểm thiết kế và nhiệm vụcủa công ty thông qua chất lượng và hình ảnh của sảnphẩm.

II. Đánh giá nhu cầu về kiểu dáng công nghiệp:* Chi phí cho thiết kế công nghiệp

* Vấn đề nào quan trọng trong thiết kế công nghiệp ?

- Công thái học:Dễ sử dụng, dễ dàng bảo trì, bao nhiêu người dùng được các

chức năng mới của sản phẩm, bao nhiêu chức năng thoả mãnyêu cầu người dùng, an toàn sản phẩm.- Nhu cầu thẩm mỹ:

• Đa dạng hóa sản phẩm về hình dạng

• Giữ được bản sắc, hình ảnh, thời trang

• Sản phẩm thẩm mỹ sẽ thúc đẩy nhóm:

Một sản phẩm có tính thẩm mỹ cao, hấp dẫn có thể tạo ramột cảm giác tự hào trong đội ngũ thiết kế và nhân viên sảnxuất. Niềm tự hào của đội góp phần thúc đẩy và thống nhất tấtcả mọi người liên quan đến dự án. Một ý tưởng phát triển sảnphẩm sớm mang lại cho đội một tầm nhìn cụ thể về kết quảcuối cùng của các nỗ lực phát triển.

III. Sự tác động của kiểu dáng công nghiệp:

* Chi phí đầu tư:

chi phí chế tạo: là chi phí phát sinh để thực hiện các chi tiết sảnphẩm được tạo ra thông qua kiểu dáng công nghiệp. Hoàn thiệnbề mặt, hình dáng cách điệu, màu sắc phong phú, và nhiều chitiết thiết kế khác có thể làm tăng chi phí dụng cụ hoặc chi phísản xuất. Tuy nhiên nhiều chi tiết kiểu dáng công nghiệp có thểđược thực hiện không có chi phí, đặc biệt nếu thiết kế côngnghiệp tham gia sớm trong quá trình này. Trong thực tế, một sốđầu vào thiết kế công nghiệp thực sự có thể làm giảm chi phísản xuất - đặc biệt là khi các nhà thiết kế công nghiệp làm việcchặt chẽ với các kỹ sư sản xuất.

Chi phí trực tiếp: là chi phí của các dịch vụ kiểu dáng côngnghiệp. Đại lượng này được xác định bởi số lượng của các nhàthiết kế sử dụng, thời gian của dự án, và số mô hình cần thiết,cộng với chi phí vật liệu và các chi phí khác có liên quan. Năm2000, dịch vụ tư vấn có giá 75 $ đến 150 $ cho mỗi giờ cộng vớichi phí cho các mô hình, hình ảnh, … . Chi phí thực sự của dịchvụ thiết kế nội bộ công ty nói chung là như nhau.

* Thiết kế công nghiệp phải thiết lập được bản sắc củacông ty (thương hiệu riêng):

Bản sắc của công ty có nguồn gốc từ "phong cách hình ảnhcủa một tổ chức", một yếu tố có ảnh hưởng đến vị trí của công tytrên thị trường. Bản sắc của một công ty xuất hiện chủ yếu thôngqua những gì mọi người nhìn thấy. Quảng cáo, biểu tượng, cáctòa nhà, bao bì, sản phẩm và thiết kế tất cả góp phần tạo nên bảnsắc của công ty.

Một số công ty đã sử dụng có hiệu quả kiểu dáng công nghiệpđể thiết lập hình ảnh trực quan và bản sắc của công ty thông quacác dòng sản phẩm của họ bao gồm: Máy tính Apple, điện thoạiMotorola, Nokia, …

Chi phí về thời gian: là hình phạt liên quan đến thời gian sản xuấtmở rộng. Như những nhà thiết kế công nghiệp cố gắng để tinhchỉnh công thái học và thẩm mỹ của một sản phẩm, lặp lại cáckiểu dáng hoặc nguyên mẫu sẽ là cần thiết. Điều này có thể dẫnđến chậm trễ trong việc giới thiệu các sản phẩm, trong đó có khảnăng sẽ tốn thêm một chi phí.

IV. Quá trình thiết kế công nghiệp:

1. Điều tra nhu cầu khách hàng

2. Mô hình hóa

3. Chọn lọc sơ bộ

4. Phát triển và lựa chọn cuối cùng

5. Bản vẽ (control drawings)

6. Phối hợp với kỹ thuật, sản xuất và nhà cung cấp.

V. Quản lý quá trình thiết kế công nghiệp:

* Định hướng công nghệ:* Định hướng người dùng.

* Thời gian tham gia thiết kế công nghiệp:Thông thường, Kiểu dáng công nghiệp được đưa vào quá trình

phát triển sản phẩm sau giai đoạn định hướng công nghệ và trongsuốt toàn bộ quá trình phát triển sản phẩm định hướng cho ngườidùng. Hình vẽ dưới minh họa những khác biệt thời gian. Lưu ý rằngquá trình thiết kế công nghiệp là một tiến trình con của quá trìnhphát triển sản phẩm, nó tiến hành song song mà không riêng biệt..Bản chất kỹ thuật của những vấn đề mà đối đầu với các kỹ sư trongcác hoạt động thiết kế của họ thường đòi hỏi họ nổ lực phát triểnnhiều hơn.

Vai tròcủakiểu

dángcông

nghiệptheo

loại sảnphẩm.

Đánh giá chất lượng thiết kế công nghiệp

1. Chất lượng về giao diện người dùng

2. Sức hấp dẫn

3. Khả năng duy trì và sửa chữa sản phẩm.

4. Sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên

5. Sự khác biệt của sản phẩm:

Đây là một sự đánh giá độc đáo của sản phẩm phùhợp với bản sắc của công ty. Sự khác biệt này phátsinh từ mẫu mã.

Duy nhất, quảng cáo (từ khách hàng), ghi nhận khixuất hiện, phù hợp và khuếch trương bản sắc củacông ty

Ví dụ 1: Máy ép trái cây Ojex CitrusOranjex, nhà cung cấp hàng đầu về máy ép cho ngành công

nghiệp thực phẩm- dịch vụ thương mại ở Nam Mỹ, đã giới thiệuthành công my ép họ đến nhà hàng Mỹ và các ngành công nghiệpdịch vụ thực phẩm trong năm 1998. Nhận thấy một cơ hội để dichuyển vào thị trường gia đình là tốt, họ tiếp cận thiết kế thôngminh với một ý tưởng: "Thực hiện một máy ép trái cây làm việc tốtduy nhất cho thị trường gia đình“.

Ví dụ 2: Motorola i1000Thách thức đối với các nhà thiết kế của Motorola là làm cho công

nghệ hiện có tiếp cận được vào mọi tầng lớp người tiêu dùng.Motorola muốn tích hợp nhắn tin, di động, phát thanh và dữ liệucông nghệ thành một sản phẩm với một cảm giác ít thương mại hơnso với hầu hết các sản phẩm truyền thông kinh doanh.

Ví dụ 3: Yamaha SVC 200 Đàn cello có thể được điều chỉnh cho không ồn ào đượckhông? Đáng ngạc nhiên, Phần lớn các nhạc cụ có thể được thựchiện im ắng, hoặc ít nhất là rất yên tĩnh, theo Tổng công ty Yamaha.Đầu tiên, chúng được thực hiện bằng điện, sau đó, thêm tai nghekhiến chúng hầu như im lặng. Vào thời điểm đó, Yamaha có thểthêm nhiều tính năng nâng cao để có thể thực hiện chức năng ởnhững nơi công cộng mà không gây phiền nhiễu tất cả mọi người.

Chương 11: Thiết kế để chế tạo

Design for manufacturing (DFM)

• Những Quyết định thiết kế chi tiết có thể ảnh hưởng đáng kể vềchất lượng sản phẩm và chi phí.

• Các nhóm phát triển phải đối mặt với nhiều vấn đề , và thườngmâu thuẫn, mục tiêu

• Điều quan trọng là có cấu trúc ma trận nào đó để so sánh vớithiết kế

• Một phương pháp được xác định tốt sẽ hỗ trợ tốt cho quá trình raquyết định

• Nhu cầu của khách hàng và thông số kỹ thuật sản phẩm rất khóđể liên kết với phát triển sản phẩm hạ lưu.

• Nhiều đội sử dụng "thiết kế cho X" trong đó X có nghĩa là độ tincậy, dộ cứng vững , tác động môi trường, sản xuất, ...

• Thiết kế kinh tế thành công là nhằm đảm bảo chất lượng sảnphẩm cao trong khi giảm thiểu chi phí sản xuất - mục tiêu của DFM

I. Thiết kế để quyết định chế tạo:

1. DFM đòi hỏi một đội ngũ đa chức năng:• Một trong hầu hết những hoạt động tích hợp của PTSP

• Đầu vào để DFM bao gồm

- Phác thảo, bản vẽ, thông số kỹ thuật sản phẩm, lựa chọnthay thế thiết kế;

- Sự hiểu biết chi tiết về quá trình lắp ráp và sản xuất;

- Ước tính chi phí sản xuất, khối lượng sản xuất và thời gian.

DFM trong quá trình phát triển sản phẩm :

Làm thế nào chúng ta có thể nhấn mạnh các vấnđề sản xuất trong suốt quá trình phát triển?

Ví dụ: Thiết kế cho sản xuất động cơ GM 3,8 lít V6

Quá trình ápdụng cho cácđường ống nạp

Ban đầu ống hút đúc bằng nhôm

Thiết kế lại đườngnạp khí bằng nhiệtdẻo tổng hợp nhựacomposite

Giảm chi phícác bộ phận

Giảm chi phílắp ráp

Giảm chi phí hỗtrợ sản xuất

Cân nhắc tác động của DFMquyết định đến các yếu tố khác

Tính toán lại chi phí SX

KT

Ước tính chi phí SX

Quy trình TK

Chấp nhận thiết kếN Y

2. Tổng quan về quá trình DFM

Bước 1: Ước tính chi phí

Nguyên liệu

Các bộ phậnđược mua

HỆ THỐNG SẢN XUẤT

Dụng cụ thông tin trang thiết bị

Nhân công

Năng lượng nguồn cung cấp dịch vụ

lãng phí

Thànhphẩm

Chi phí SX

Thành phần Lắp ráp Gián tiếp

Chuẩn Yêu cầu Nhâncông

Trangthiết

bị

Đồ gá Phânbố

Giántiếp

Nguyênliệu

Quytrìnhgia

công

Trangthiết

bị

Ước tính chi phí sản xuất:• Chi phí cố định so với chi phí biến đổi

• Ước tính chi phí của các thành phần tiêu chuẩn

• Ước tính chi phí của các thành phần tùy chỉnh

• Ước tính chi phí lắp ráp

• Ước tính chi phí phụ

Việc ước tính chính xác tổng chi phí phụ cho một sản phẩmmới là khó khăn, và áp dụng công nghệ khó mà thỏa mãn. Áp dụngcác chương trình dự toán chi phí phụ được sử dụng bởi hầu hếtcác công ty là đơn giản. Ước tính chi phí phụ thực tế phát sinh củacông ty do một sản phẩm cụ thể là không thể. Chi phí gián tiếp hỗtrợ sản xuất là rất khó khăn để theo dõi và chỉ định cho các dòngsản phẩm cụ thể. Các chi phí phát sinh để hỗ trợ sản xuất thậm chícòn khó khăn hơn để dự đoán cho một sản phẩm mới.

Bước 2: Giảm chi phí các thành phần:• Hiểu được những hạn chế quá trình;

• Thiết kế lại các thành phần để giảm các bước xử lý;

• Lựa chọn quy mô kinh tế thích hợp cho từng phần quá trình

• Chuẩn hóa các thành phần và quy trình

• Mua sắm thành phần "hộp đen"

Bước 3: Giảm chi phí lắp ráp:• Thiết kế để lắp ráp (DFA) là một tập hợp con của DFM

• Giữ điểm

Boothroyd và Dewhurst (1989) ủng hộ việc duy trì một ướctính liên tục của chi phí lắp ráp. Ngoài số điểm tuyệt đối này, họđề xuất khái niệm về hiệu quả lắp ráp. Điều này được đánh giánhư một chỉ số là tỷ lệ lý thuyết thời gian lắp ráp tối thiểu với thờigian lắp ráp ước tính thực tế cho sản phẩm. Khái niệm này rấthữu ích trong việc phát triển một trực giác về chi phí lắp ráp. Biểuthức chỉ số DFA là:

Để xác định số minumum lý thuyết của các bộ phận, ba câu hỏisau đây của từng phần trong lắp ráp dự kiến. Bộ phận duy nhấtđáp ứng được một hoặc nhiều các điều kiện "lý thuyết" phải đượctách biệt.

1.Mỗi phần có cần thiết di chuyển tương đối so với phần còn lạicủa thiết bị không?

2. Nó có cần phải được sử dụng một loại vật liệu khác nhau, vìtính chất vật lý cơ bản không?

3. Nó có cần phải được độc lập với phần còn lại của thiết bị đểcho phép lắp ráp, truy cập, hoặc sửa chữa không?

• Các bộ phận tích hợp

- Các bộ phận tích hợp không cần phải lắp ráp;

- Các bộ phận tích hợp thường ít tốn kém hơn để chế tạo cácphần riêng biệt mà nó thay thế.

- Các bộ phận tích hợp cho phép các kích thước hình học vàdung sai được kiểm soát chính xác hơn

Tích hợp một số tính năng vào một thành phần duy nhất. Sựtrở lại EGR và cổng nguồn chân được đúc kết nối với đường nạpkhí được thiết kế lại.

• Tối ưu hóa dễ dàng lắp ráp:

- Bộ phận được đưa vào từ đầu của hệ thống

- Bộ phận tự điều chỉnh

- Bộ phận không cần phải được định hướng

- Bộ phận chỉ cần một tay để lắp ráp

- Bộ phận không yêu cầu phải dùng công cụ

- Bộ phận được lắp ráp đơn chiếc, chuyển động tuyến tính duynhất

- Các bộ phận phải được bảo vệ ngay lập tức sau khi đã bỏ

• Xem xét việc lắp ráp của khách hàng:

- Khách hàng xử lý được dễ dàng

- Thách thức đáng kể để thiết kế một sản phẩm được lắp rápbởi các khách hàng không quan tâm, nhiều người sẽ bỏ quahướng dẫn.

Thiết kế theo quy tắc lắp ráp:Ví dụ tập hợp các hướng dẫn DFA từ một nhà sản xuất máy tính:

1. Hạn chế tối đa phần số.

2. Khuyến khích lắp ráp mô-đun.

3. Lâp ráp thứ tự.

4. Loại bỏ điều chỉnh.

5. Loại bỏ dây cáp.

6. Sử dụng các phần tự hãm.

7. Sử dụng các phần tự định vị .

8. Loại bỏ sự định hướng lại.

9. Tạo điều kiện cho các bộ phận xử lý.

10.Chỉ rõ các bộ phận tiêu chuẩn.

Bước 4: Giảm chi phí hỗ trợ sản xuất :

Trong làm việc để giảm thiểu chi phí của các thành phần vàcác chi phí hội họp, nhóm nghiên cứu cũng có thể đạt được bằngcách cắt giảm nhu cầu đặt trên các chức năng hỗ trợ sản xuất. Vídụ, việc giảm số lượng các bộ phận làm giảm nhu cầu về quản lýhàng dự trữ. Giảm nội dung lắp ráp làm giảm số lượng lao độngcần thiết cho sản xuất và do đó làm giảm chi phí giám sát và quảnlý nguồn nhân lực. Tiêu chuẩn hóa các thành phần làm giảm nhucầu về hỗ trợ kỹ thuật và chất lượng điều khiển. Đó là một sốhành động trực tiếp của các nhóm có thể áp dụng để giảm bớt chiphí hỗ trợ sản xuất.

Điều quan trọng là phải nhớ rằng ước tính chi phí sản xuấtthường không nhạy cảm với nhiều yếu tố mà các yếu tố này điềukhiển chi phí phụ. Tuy nhiên, mục tiêu của đội ngũ thiết kế tronglĩnh vực này là giảm thiểu chi phí thực tế hỗ trợ sản xuất ngay cảkhi dự toán chi phí không thay đổi.

• Giảm thiểu sự phức tạp hệ thống:Một hệ thống sản xuất cực kỳ đơn giản sẽ sử dụng một quá

trình duy nhất để chuyển đổi một nguyên liệu duy nhất vào mộtphần duy nhất - có thể là một hệ thống đùn tạo thanh nhựa với mộtđường kính duy nhất của từ hạt nhựa. Dĩ nhiên, vài hệ thống nhưvậy tồn tại. Phức tạp phát sinh từ sự đa dạng trong các yếu tố đầuvào, đầu ra, và quá trình chuyển đổi. Nhiều hệ thống sản xuất thựctế liên quan đến hàng trăm vật tư, hàng ngàn các bộ phận khácnhau, hàng trăm người, hàng chục loại sản phẩm, và hàng tá cácloại của quá trình sản xuất. Mỗi biến thể của các nhà cung cấp, cácbộ phận, con người, sản phẩm, và các quá trình phức tạp để giớithiệu hệ thống. Các biến thể thường phải được theo dõi, giám sát,quản lý, kiểm tra, xử lý, kiểm kê tại chi phí rất lớn cho doanhnghiệp. Những phức tạp này được thúc đẩy bởi các thiết kế sảnphẩm và do đó có thể được giảm thiểu thông qua quyết định thiếtkế thông minh.

• Lỗi kiểm chứng :Một khía cạnh quan trọng của DFM là để dự đoán các

phương thức có thể thất bại của hệ thống sản xuất và có nhữnghành động khắc phục thích hợp sớm trong quá trình phát triển.Chiến lược này được biết đến với tên gọi Lỗi kiểm chứng. Mộtdạng thất bại phát sinh từ việc có những bộ phận hơi khác nhaucó thể dễ dàng bị nhầm lẫn. Ví dụ vít khác nhau qua bước ren (vídụ, 4 x 0,70 mm và 4 x 0,75 mm) hoặc theo hướng quay (trái -phải), các bộ phận là hình ảnh phản chiếu của nhau, và các bộphận khác nhau chỉ trong thành phần vật chất.

Bước 5: Xem xét tác động của quyết định DFM vào cácyếu tố khác:

Giảm thiểu chi phí sản xuất không phải là mục tiêu duy nhấtcủa quá trình phát triển sản phẩm. Sự phát triển thành công củamột sản phẩm cũng phụ thuộc vào chất lượng của các sản phẩm,Thời gian tối thiểu giới thiệu các sản phẩm, và các chi phí pháttriển sản xuất.

• Tác động của DFM đến thời gian phát triển:Thời gian phát triển là điều cần thiết. Với một dự án phát triển

ô tô, thời gian có thể có giá trị như một vài trăm ngàn đô la chomỗi ngày. Giảm 1 đôla trên mỗi bộ phân phối sẽ có giá trị 1 triệuUSD tiết kiệm chi phí hàng năm, nhưng sẽ không có giá trị vớisáu tháng chậm trễ trong dự án.• Tác động của DFM trên chi phí phát triển

Nếu tích hợp hợp lý các chức năng, … trong phát triển sảnphẩm, thì vấn đề thêm chi phí là điều vô nghĩa

• Tác động của DFM về chất lượng sản phẩm:

- Cải thiện bảo trì, dễ dàng tháo gỡ, và tái chế, …

- Có thể gây tác động bất lợi trong độ tin cậy và độ bền sảnphẩm

• Tác động của DFM đến yếu tố bên ngoài:

- Hợp phần tái sử dụng

- Chi phí vòng đời

Chương 12: Tạo mẫu (Prototyping)

I. Cơ sở tạo mẫu thử:

• Mẫu thử là gì?

Mặc dù từ điển định nghĩa prototype như một danh từ duy nhất,

trong phát triển thị trường sản phẩm nó được sử dụng như một

danh từ, một động từ, và một tính từ. Ví dụ:

* Thiết kế công nghiệp sản xuất nguyên mẫu từ các ý tưởng.

* Các kỹ sư chế tạo thử nghiệm một thiết kế.

* Các nhà phát triển phần mềm viết chương trình thử nghiệm.

Trong nội dung này Prototype được xác định là "một xấp xỉ của

các sản phẩm cùng loại hoặc nhiều kích thước xác định". Theo

định nghĩa này, bất kỳ thực thể nào có ít nhất một khía cạnh của

sản phẩm mà đội ngũ phát triển là quan tâm đến có thể được xem

như là một prototype. Định nghĩa này lệch từ việc sử dụng tiêu

chuẩn trong đó bao gồm các hình thức đa dạng của nguyên mẫu

như bản phác thảo ý tưởng, mô hình toán học, và các phiên bản

chuẩn đầy đủ chức năng của sản phẩm. Tạo mẫu là quá trình phát

triển mẫu gần đúng với sản phẩm.

• Các loại mẫu thử:

Mẫu thử có thể được phân loại theo hai hướng. Hướng đầu tiên

biểu thị ở mức độ mà một mẫu thử có tính chất vật lý trái ngược

với phân tích. Mẫu thử vật lý là vật hữu hình được tạo ra để gần

đúng sản phẩm. Các khía cạnh của sản phẩm mà đội ngũ phát triển

quan tâm đến để xây dựng thành một hiện vật để thử nghiệm và

thực nghiệm. Những ví dụ về các mẫu thử vật lý bao gồm các mô

hình khi nhìn vào thấy giống như sản phẩm, xây dựng từ mẫu ý

tưởng được sử dụng để thử nghiệm một ý tưởng một cách nhanh

chóng, và phần cứng thử nghiệm được sử dụng để xác nhận các

chức năng của một sản phẩm.

Nội dung thứ hai ở mức độ mà một mẫu thử là toàn diện. Mẫu

thử toàn diện thực hiện hầu hết các thuộc tính của một sản phẩm.

Một mẫu thử toàn diện tương ứng chặt chẽ với việc sử dụng hàng

ngày của các mẫu văn bản, trong đó có đầy đủ quy mô, hoạt động

đầy đủ của sản phẩm. Một ví dụ về một mẫu thử toàn diện là cung

cấp cho khách hàng để xác định bất kỳ lỗi trong thiết kế còn lại

trước khi tiến hành sản xuất. Trái ngược với mẫu thử toàn diện,

mô hình tập trung thực hiện một hoặc một số ít các thuộc tính của

một sản phẩm.

Vật lý

Phân tích

Tập trung

Toàn diện

Loại mẫu thử. Mẫu thử có thể được phân loại theo mức độ vật lý

và mức độ thực hiện tất cả các thuộc tính của sản phẩm.

Cơ chế xoay liên quan

đến mô phỏng chu trình

Mẫu Mẫu Mẫu hoàn

thiện

Mẫu thử bàn

đỡ bi

Mô phỏng chu

trình xoay

Mô hình toán học

bàn đỡ bi

Nói chung

không khả thi

Hình 12.1

• Mẫu thử sử dụng để làm gì?

* Nghiên cứu (Learning): Mô hình thường được sử dụng để trả

lời hai loại câu hỏi: "Liệu nó có làm việc được không?" và “Đáp

ứng tốt nhu cầu của khách hàng như thế nào?" Khi được sử

dụng để trả lời các câu hỏi như vậy, mô hình là công cụ để

nghiên cứu. Trong việc phát triển các bi xoay, các hệ thống hỗ

trợ bi đã được nghiên cứu sử dụng mô hình tập trung. Ba chốt

hỗ trợ được đặt ở bán kính khác nhau từ trung tâm của các ổ

chứa bi. Ở hình vẽ 12.2, các chốt hỗ trợ có thể được nhìn thấy

trong các mẫu thử nghiệm với bán kính 13,00 mm. Những mô

hình khác với không gian cho các chốt ở bán kính khác nhau

cũng được hiển thị. Đây là một ví dụ về một mô hình hữu ích tập

trung vào sử dụng như một công cụ nghiên cứu. Trong sự phát

triển của bi xoay, mô hình hình học trên một máy tính đã được sử

dụng để kiểm tra cho phù hợp với các thành phần bi xoay.

Hình 12.2

* Thông tin (communication): Mô hình làm giàu thông tin liên lạc cho

việc quảm lý. Các nhà cung cấp, các đối tác, các thành viên mở

rộng nhóm, khách hàng và nhà đầu tư. Điều này đặc biệt đúng với

mô hình vật lý: một thị giác, xúc giác, hình ảnh ba chiều của sản

phẩm là dễ dàng hiểu hơn nhiều so với mô tả bằng lời nói hoặc

thậm chí là một bản phác thảo của sản phẩm. Các khách hàng sẽ

phản hồi cho các kỹ sư và nhà thiết kế công nghiệp về những tính

năng mà họ ưa thích.

•Tích hợp (integration): Các mẫu được sử dụng để đảm bảo rằng

các thành phần và hệ thống phụ của sản phẩm làm việc cùng nhau

như mong đợi. Mô hình vật lý toàn diện có hiệu quả nhất như là

công cụ tích hợp trong các dự án phát triển sản phẩm, bởi vì họ

yêu cầu lắp ráp và kết nối vật lý của tất cả các bộ phận, cụm lắp ráp

tạo nên một sản phẩm. Bằng cách đó, các mẫu thử nghiệm buộc

phải có sự phối hợp giữa các thành viên khác nhau của nhóm phát

triển sản phẩm.

Tên phổ biến cho các mô hình vật lý toàn diện là thử nghiệm,

alpha, beta, hoặc mô hình chuẩn

Trong các mẫu thử nghiệm alpha, cánh tay thiết bị truyền động

có thể nhìn thấy trên các thiết bị chuyển mạch (dưới - bên trái và

phía trên - góc phải, hình 12.3). Trong các mẫu thử nghiệm phiên

bản beta, cánh tay thiết bị truyền động đã được gỡ bỏ. Sự thay

đổi này là cần thiết vì lượng dư "chồng lên" dẫn đến truyền động

kém của một số công tắc. Vấn đề này đã được phát hiện như là

một kết quả của sự tích hợp vật lý từ lắp ráp và thử nghiệm các

mẫu thử nghiệm alpha.

Hình 12.3

* Mốc (Milestones): Đặc biệt trong các giai đoạn sau của phát triển

sản phẩm, Mô hình được sử dụng để chứng minh rằng sản phẩm

đã đạt được một mức độ chức năng mong muốn. Mô hình gốc quan

trọng cho mục tiêu xác thực, chứng minh sự tiến bộ, và phục vụ để

thực thi kế hoạch. Quản lý cấp cao (và đôi khi khách hàng) thường

đòi hỏi một mô hình để chứng minh những chức năng nhất định

trước khi cho phép dự án tiến hành.

Trong khi tất cả các loại mô hình được sử dụng cho tất cả bốn

những mục đích này, một số loại mô hình có nhiều hơn những mô

hình khác về sự thích hợp cho một số mục đích. Một bản tóm tắt

của sự phù hợp tương đối của các mô hình cho các mục đích khác

nhau được thể hiện trong bảng dưới đây.

Vật lý tổng thể

Vật lý

Toán học

Milestones integration communication Learning

Thích hợp Kém thích hợp hơn

II. Nguyên tắc tạo mẫu:

• Mô hình toán học nói chung là linh hoạt hơn so với mô hình vật lý

Bởi vì một mô hình toán học là một xấp xỉ toán học của sản

phẩm, nó thường chứa các thông số có thể thay đổi để lựa chọn

thiết kế thay thế. Trong nhiều trường hợp, thay đổi một tham số

trong một mô hình toán học là dễ dàng hơn việc thay đổi một thuộc

tính của mô hình vật lý. Ví dụ, hãy xem xét một mô hình toán học của

bi xoay bao gồm một tập hợp các phương trình đại diện cho sự

trượt bóng trên bệ đỡ. Một trong những thông số trong các phương

trình là hệ số ma sát giữa vật liệu bi và bệ đỡ. Thay đổi thông số này

và sau đó giải quyết các phương trình là việc dễ dàng hơn nhiều so

với thay đổi vật liệu thực tế trong mô hình vật lý. Vì lý do này, một

mô hình toán học thường xuyên đi trước mô hình vật lý. Mô hình

toán học được sử dụng để thu hẹp phạm vi của các thông số khả thi,

và mô hình vật lý được sử dụng để tinh chỉnh hoặc xác nhận thiết

kế.

• Mô hình vật lý được dùng để phát hiện các hiện tượng bất ngờ

Một mô hình vật lý thường thể hiện các hiện tượng bất ngờ

hoàn toàn không liên quan đến mục tiêu ban đầu của mẫu thử

nghiệm. Một lý do cho những điều bất ngờ đó là tất cả các định luật

của vật lý luôn tác động khi nhóm thí nghiệm nghiên cứu với mô

hình vật lý. Mô hình vật lý nhằm điều tra các vấn đề thuần túy về

hình học cũng sẽ có tính chất nhiệt và quang học. Một số thuộc

tính khác nhau của mô hình vật lý không liên quan đến sản phẩm

cuối cùng gây trở ngại trong quá trình thử nghiệm. Tuy nhiên, một

số các thuộc tính khác nhau của mô hình vật lý cũng sẽ tự biểu

hiện trong sản phẩm cuối cùng. Trong những trường hợp này, một

mô hình vật lý có thể phục vụ như một công cụ để phát hiện các

hiện tượng bất lợi không lường trước có thể xảy ra trong sản

phẩm cuối cùng. Mô hình toán học, ngược lại, không bao giờ có

thể tiết lộ những hiện tượng mà không phải là một phần của mô

hình cơ bản mà trên đó các mẫu thử nghiệm được lựa chọn. Vì lý

do này ít nhất mô hình vật lý là hầu như luôn luôn được xây dựng

trong một nỗ lực phát triển sản phẩm.

• Mô hình có thể làm giảm rủi ro lặp lại chi phí

Hình vẽ trang sau mô tả mức độ của rủi ro và lặp đi lặp lại trong

phát triển sản phẩm. Trong nhiều trường hợp, kết quả của một bài

thử nghiệm có thể quyết định một nhiệm vụ phát triển sẽ phải

được lặp đi lặp lại. Ví dụ, nếu một phần đúc đầu tiên kém ở các bộ

phận nối tiếp, có thể phải được đúc lại. Một nguy cơ 30 phần trăm

phải được xây dựng khuôn để đúc lại sau khi kiểm tra. Nếu xây

dựng và thử nghiệm một mô hình chất lượng, các hoạt động tiếp

theo sẽ được tiến hành mà không có sự lặp lại (ví dụ, từ 70 đến 95

phần trăm, hình 12.5).

Những lợi ích mong đợi của một mô hình trong việc giảm rủi

ro phải được cân nhắc với thời gian và tiền bạc cần thiết để xây

dựng và đánh giá mẫu thử nghiệm. Sản phẩm có rủi ro cao hoặc

không chắc chắn, do chi phí cao, công nghệ mới, hoặc sản phẩm

mới hoàn toàn. Mặt khác, các sản phẩm mà chi phí không thấp và

công nghệ được biết đến không có nguồn gốc. Hầu hết các sản

phẩm nằm giữa hai thái cực này.

Xây

dựng

khuôn

đúc

Kiểm tra

phần phù

hợp

Khả năng lặp lại 0,30

Khả năng thành

công 0,70

Quá trình thông thường

Hình 12.5

Tạo

mẫu

Kiểm tra

phù hợp

Xây dựng

khuôn

đúc

Kiểm tra

phù hợp

Khả năng

thành công

0,70

Khả năng thực

hiện lại 0,30

Khả năng thực

hiện lại 0,05

Khả năng

thành công

0,95

Quá trình với mô hình Hình 12.6

• Mô hình xúc tiến các bước phát triển:

Một đôi khi việc bổ sung một giai đoạn tạo mẫu ngắn có thể

cho phép một công việc tiếp theo được hoàn thành nhanh hơn

nếu các mẫu thử nghiệm đã không được xây dựng. Nếu thời gian

cần thiết cho giai đoạn tạo mẫu là ít hơn thời gian lưu trử của các

công việc tiếp theo thì chiến lược này là thích hợp. Một trong

những sự cố phổ biến nhất của tình trạng này là trong thiết kế

khuôn mẫu, như minh họa trong hình 12.7. Sự tồn tại của một mô

hình vật lý của phần hình học phức tạp cho phép các nhà thiết kế

khuôn nhanh chóng hơn trong việc định dạng và thiết kế khuôn.

• Mô hình có thể tái cơ cấu phát triển :

Phần trên cùng của hình 12.8 minh họa một tập hợp các nhiệm

vụ được hoàn thành theo tuần tự . Nó có thể hoàn thành một số

nhiệm vụ đồng thời bằng cách xây dựng mô hình. Ví dụ, một thử

nghiệm phần mềm có thể phụ thuộc vào sự tồn tại của một mạch

vật lý. Thay vì chờ đợi cho phiên bản sản xuất bảng mạch in để

dùng trong thử nghiệm, nhóm nghiên cứu có thể nhanh chóng chế

tạo một mô hình (ví dụ, bảng nối các dây) và sử dụng nó cho các

thử nghiệm trong khi chờ sản xuất bảng mạch in.

System

Design

PC Broard

Fabrication

PC Broard

Fabrication Software

test

System

Asembly

and Test

conventional process

Part Design

Mold Design

Mold Fabrication

Part Design

Prototype

Mold Design

Mold Fabrication Process with Prototyping

Hình 12.7

Time

System

Design

PC Broard

Fabrication

System

Asembly

and Test

Wire – Wrap

Prototype Software

test

Process with Prototyping

Hình 12.8

III. công nghệ tạo mẫu:

• Mô hình 3D:

Cac thiết kế trên bản vẽ đã có từ nhiều thập kỷ qua, hiện nay

thiết kế đã có sự thay thay đổi rất nhiều, đó là tạo mô hình 3D bằng

cách sử dụng máy tính. Các mô hình đại diện được miêu tả là một

tập hợp các phần tử 3D thường được xây dựng từ những khối

hình học ban đầu, chẳng hạn như xi lanh, khối, và lỗ. Hình vẽ 12.9

là một mô hình máy tính 3D. Những lợi thế của mô hình máy tính

3D bao gồm: khả năng dễ dàng hình dung ba chiều, khả năng tự

động tính toán tính chất vật lý như khối lượng, thể tich,… Mô hình

máy tính 3D cũng có thể được sử dụng để phát hiện sự giao thoa

hình học giữa các phần, và là đại diện cơ bản để tập trung phân

tích, ví dụ, động học hoặc lực học. Các mô hình máy tính 3D đã bắt

đầu phục vụ như la một mẫu .. Ở một số nơi việc sử dụng các mô

hình máy tính 3D đã loại bỏ một hoặc nhiều mẫu vật lý. Ví dụ, trong

sự phát triển máy bay Boeing 777, nhóm phát triển đã có thể tránh

được xây dựng mẫu bằng gỗ đúng tỷ lệ quy mô của máy bay.

Hình 12.9

• Chế tạo các mặt cong tự do phức tạp (Free - form fabrication):

Năm 1984, lần đầu tiên thương mại tự do - Hệ thống chế tạo mẫu

đã được giới thiệu bởi các hệ thống 3D. Công nghệ này, được gọi

là phương pháp tạo hình lập thể, và hàng chục công nghệ cạnh

tranh xuất hiện, tạo ra các đối tượng vật lý trực tiếp từ mô hình máy

tính 3D, và có thể được coi như là những “máy in ba chiều". Công

nghệ này thường được gọi là tạo mẫu nhanh. Hầu hết Các công

nghệ thực hiện bằng cách xây dựng một đối tượng, một lớp cắt

ngang tại một thời gian, bằng cách chuyển một lớp vật liệu hoặc

bằng cách chọn đông cứng một chất lỏng. Các bộ phận thường

được làm từ nhựa, hoặc các vật liệu khác có sẵn như sáp, giấy,

gốm sứ, và kim loại. Trong một số trường hợp các bộ phận được

sử dụng trực tiếp để hiển thị sự làm việc của mẫu. Hinh 12.10 mô tả

bộ phận khung (vỏ) cho một sản phẩm tiêu dùng đã được thực hiện

bằng cách đúc nhựa polyurethane vào một khuôn cao su silicon đã

được tạo ra từ phần tạo mẫu nhanh.

Hình 12.10

IV. Kế hoạch tạo mẫu:

Bước 1: Xác định mục đích của nguyên mẫu

Nhớ lại những bốn mục đích của việc tạo mẫu: học tập, giao

tiếp, hội nhập, và cột mốc. Trong việc xác định mục đích của một

mẫu thử nghiệm, nhóm nghiên cứu liệt kê các nhu cầu học tập và

giao tiếp cụ thể của nó. Các thành viên trong nhóm cũng liệt kê các

nhu cầu hội nhập và có hoặc không có các mẫu thử nghiệm được

thiết kế là một trong những cột mốc quan trọng của dự án phát

triển sản phẩm tổng thể.

Với mẫu thiết bị đỡ bi, mục đích của các mẫu thử nghiệm là để

xác định khoảng cách giữa các vòng đỡ bi và quán tính của bi sẽ

cho kết quả cảm giác bi tốt nhất.

Bước 2: Thiết lập mức độ xấp xỉ của các mẫu thử nghiệm.

Việc thiết lập kế hoạch cho một mẫu đòi hỏi mức độ mà sản

phẩm cuối cùng phải tương đồng với sản phẩm đã được xác định.

Nhóm nghiên cứu nên xem xét liệu rằng một mẫu vật lý là cần thiết

hay một mẫu phân tích sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mình.

Trong hầu hết các trường hợp, các mẫu thử nghiệm tốt nhất là các

mẫu thử nghiệm đơn giản đáp ứng được các mục đích thành lập ở

bước 1. Trong một số trường hợp, một mẫu có sẵn hoặc một mẫu

được xây dựng cho mục đích khác có thể được vay mượn.

(Đối với thiết bị đỡ bi, nhóm nghiên cứu đã quyết định rằng các thuộc

tính duy nhất của sản phẩm cần phải có sự tương quan là đường kính

viên bi, quán tính của viên bi, chất liệu bi, tính chất hình học,độ cứngvà

vật liệu của bệ đỡ. Tất cả các khía cạnh khác của viên bi xoay có thể được

bỏ qua, bao gồm màu sắc, vỏ, các thiết bị lưu giữ bi, và vị trí cơ chế cảm

ứng của bi xoay. Một thành viên của nhóm nghiên cứu mẫu phân tích của

bàn đỡ bi xoay đã thấy rằng các mẫu thử nghiệm vật lý là cần thiết để xác

minh sự phân tích của ông. Ông đã phát hiện ra rằng có một cơ sở cân

bằng để giảm thiểu giữa ma sát, và tối đa hóa sự ổn định của bi. Nhóm

nghiên cứu sử dụng mẫu phân tích để xác định phạm vi của kích thước

của thiết bị đỡ bi đó và được kiểm nghiệm với các mẫu thử nghiệm vật lý.)

Bước 3: Phác thảo một kế hoạch thử nghiệm:

Trong hầu hết các trường hợp, việc sử dụng một mẫu trong phát

triển sản phẩm có thể được coi như một thử nghiệm. Thí nghiệm thực

hành tốt giúp đảm bảo việc khai thác tối đa các giá trị từ các hoạt động

tạo mẫu. Kế hoạch thử nghiệm bao gồm việc xác định các biến số của thí

nghiệm (nếu có), giao thức kiểm tra, một dấu hiệu của những gì đo được

sẽ được sử dụng, và một kế hoạch để phân tích kết quả các dữ liệu. Khi

có nhiều biến cần phải được khai thác hết, hiệu quả thiết kế thử nghiệm

tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này. Phương pháp thống kê thực tế

có giá trị đến việc tiến hành thí nghiệm.

Bước 4: Tạo ra một lịch trình để cung ứng, xây dựng và thử

nghiệm:

Bởi vì việc xây dựng và thử nghiệm một mô hình có thể được coi là

một tiểu dự án trong dự án phát triển tổng thể, nhóm thu được lợi ích từ

lịch trình cho các hoạt động tạo mẫu. Thời gian đặc biệt quan trọng trong

việc xác định một nỗ lực tạo mẫu. Đầu tiên, nhóm nghiên cứu xác định khi

bộ phận này sẽ được sẵn sàng để lắp ráp. thứ hai, nhóm nghiên cứu xác

định thời gian khi các mẫu thử nghiệm đầu tiên sẽ được kiểm tra. thứ ba,

nhóm nghiên cứu xác định thời khi họ hy vọng đã hoàn thành thử nghiệm

và sản xuất các kết quả cuối cùng.

Lập kế hoạch các mẫu cột mốc quan trọng:

Các phương pháp trên để lập kế hoạch một mẫu thử đều áp

dụng cho tất cả các loại mẫu thử, bao gồm cả những mẫu đơn giản

như bàn đỡ bi và những mẫu phức tạp như các mẫu thử nghiệm

phiên bản beta của toàn bộ bi xoay. Tuy nhiên, các mẫu thử toàn

diện các đội sử dụng như những cột mốc phát triển được hưởng

lợi từ kế hoạch bổ sung. Hoạt động lập kế hoạch này thường xảy ra

kết hợp với các hoạt động lập kế hoạch phát triển sản phẩm tổng

thể vào cuối giai đoạn phát triển ý tưởng. Trong thực tế, việc lập kế

hoạch các mốc thời gian là một phần của việc thiết lập một kế

hoạch dự án phát triển sản phẩm tổng thể.

* Mẫu thử alpha thường được sử dụng để đánh giá xem các sản

phẩm có hoạt động như dự định. Các bộ phận trong mẫu alpha

thường tương tự về các nguyên liệu và hình học với các bộ phận

sẽ được sử dụng trong phiên bản sản xuất của sản phẩm, nhưng

chúng thường được thực hiện với quy trình sản xuất mẫu thử

nghiệm. Ví dụ, phần plasstic trong một mẫu thử nghiệm alpha có

thể được gia công hoặc cao su đúc thường thay vì đúc áp lực như

trong sản xuất.

* Mẫu thử beta thường được sử dụng để đánh giá độ tin cậy và xác

định các lỗi còn lại trong sản phẩm. Những mẫu này thường được

cho khách hàng thử nghiệm trong môi trường mục đích sử dụng.

Các bộ phận trong mẫu thử beta thường được thực hiện với quy

trình sản xuất thực tế hoặc được cung cấp bởi các nhà cung cấp

chuyên nghiệp, nhưng sản phẩm thường không được lắp ráp với

các thiết bị lắp ráp cuối cùng đã dự định. Ví dụ, các bộ phận nhựa

trong một mẫu thử nghiệm phiên bản beta có thể được đúc với

khuôn ép sản xuất nhưng có lẽ sẽ được lắp ráp bởi một kỹ thuật

viên tại một cửa hàng mẫu hơn là người lao động sản xuất, hoặc

thiết bị tự động.

* Mẫu tiền sản xuất là những sản phẩm đầu tiên được sản xuất bởi

toàn bộ quá trình sản xuất. Tại thời điểm này, quá trình sản xuất

vẫn chưa hoạt động hết công suất chỉ sản xuất với số lượng hạn

chế. Những mẫu này được sử dụng để xác minh khả năng sản

xuất, được dùng để kiểm nghiệm hơn nữa, và thường được cung

cấp cho ưu tiên cho khách hàng ưa thích. Mẫu tiền sản xuất đôi khi

được gọi là Mẫu tiền sản xuất định hướng.

Tóm tắt:

Phát triển sản phẩm gần như luôn luôn đòi hỏi phải xây dựng và thử

nghiệm mẫu thử. Một mẫu thử (mô hình) là một xấp xỉ của các sản phẩm

hoặc nhiều khía cạnh quan tâm.

* Các mẫu có thể được phân loại hữu ích theo hai hướng: (1) mức độ

dạng vật lý trái ngược với phân tích và (2) mức độ toàn diện dựa vào toán

học.

* Các mẫu thử được sử dụng cho việc nghiên cứu, giao tiếp, hội nhập, và

cột mốc (đánh dấu sự kiện quan trọng). Tất cả các loại mẫu thử có thể

được sử dụng cho tất cả các mục đích, mẫu thử vật lý thường là tốt nhất

cho thông tin liên lạc, và mẫu thử toàn diện là tốt nhất cho hội nhập và

đánh dấu sự kiện quan trọng.

* Một số nguyên tắc hữu ích trong việc hướng dẫn các quyết định về việc

tạo mẫu trong quá trình phát triển sản phẩm: Mẫu thử phân tích nói chung

có nhiều tính linh hoạt hơn so với mẫu thử vật lý. Mẫu vật lý được có tác

dụng phát hiện các hiện tượng bất ngờ. Một nguyên mẫu có thể làm giảm

nguy cơ lặp đi lặp lại tốn kém. Một mẫu thử có thể xúc tiến các bước phát

triển khác hoặc có thể tái cấu trúc phụ thuộc vào nhiệm vụ.

* Mô hình máy tính 3D và công nghệ chế tạo các mặt cong phức

tạp đã làm giảm chi phí tương đối và thời gian cần thiết để tạo ra

mẫu thử.

* Bốn bước lập kế hoạch cho một mẫu thử là:

- Xác định mục đích của việc tạo mẫu.

- Thiết lập mức độ xấp xỉ của các mẫu thử nghiệm.

- Phác thảo kế hoạch thử nghiệm.

-Tạo một lịch trình cung ứng, xây dựng và thử nghiệm.

* Các mẫu thử cột mốc được xác định trong kế hoạch dự án

phát triển sản phẩm. Số lượng các mẫu và thời gian là một trong

những yếu tố chính của kế hoạch phát triển tổng thể.

BÀI GIẢNG THIẾT KẾ VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Documents

Transcript of BÀI GIẢNG THIẾT KẾ VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM