Факультет: Управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Стратегический менеджмент

Тема: Анализ внешней и внутренней среды на примере КомпанииООО «Седьмой Континент»

Выполнила студентка 5 курса, группы УС 51/0-05 Дружинина Оксана Викторовна

Руководитель работы: Петухов Д.В.

2

Москва 2009

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение…………………………………………………………….4

2. Компания ОАО «Седьмой Континент»……………………………5

3. Анализ внешней среды……………………………………………...6

3.1 Дальняя среда……………………………………………………6

3.1.1Политические

факторы………………….................8

3.1.2Экономические факторы…………………………..9

3.1.3Социальные факторы……………………………....10

3.1.4Технологические факторы………………………....10

Ближняя среда……………………………………………………11

3.2.1Поставщики…………………………………………...11

3.2.2 Трудовые

ресурсы…………………………………....12

3.2.3 Потребители…………………………………………..12

3.2.4 Конкуренты…………………………………………...13

3.2.5 Модель «Пять сил» М.

Портера…………………….13

3

3.2.6 Карта стратегических

групп…………………………14

3.2.7 Ключевые факторы

успеха………………………….16

4. Анализ внутренней среды……………………………………………18

4.1 Ресурсы…………………………………………………………19

4.2 Анализ

конкурентоспособности……………………………...23

4.3 Анализ цепочных

ценностей………………………………….24

4.4 SWOT-анализ…………………………………………………..25

5. Заключение…………………………………………………………….26

1.Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках

внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность

функционирования компании, накладывают определенные

ограничения на операционные действия и в какой-то степени,

каждое действие компании возможно только в том случае, если

среда допускает его осуществление.

4

После перехода России к рыночным отношениям, стало

образовываться большое количество предприятий. И основной

задачей этих организаций стало выживание в такой среде,

которая наблюдается у нас в стране. Эта среда стала

подвижной и неопределённой. И теперь, чтобы выжить

организациям приходится обращать внимание и считаться со

всеми факторами внешней и внутренней среды.

Целью данной работы является анализ внешней и

внутренней среды организации ОАО «Седьмой континент»

Объектом исследования – предприятие ОАО «Седьмой

континент».

Предметом исследования является внешняя и внутренняя

среда организации.

5

2.Компания ОАО «Седьмой

Континент»

ОАО «Седьмой Континент» было основано в 1994 году и

является международной розничной торговой сетью и одним из

лидеров розничного рынка России. Магазины сети предлагают

своим покупателям широкий ассортимент товаров и услуг

высокого качества, гибкую ценовую политику, всегда отвечают

требованиям рынка, являясь высокотехнологичными торговыми

площадками.

Компания «Седьмой Континент» - одна из первых

российских мультиформатных розничных сетей. Работа сразу в

нескольких форматах позволяет компании не только постоянно

расширять сферу своей деятельности, но и повышать

конкурентоспособность магазинов, расширять круг постоянных

покупателей с самыми разными потребительскими

предпочтениями и доходами.

На сегодняшний день компании имеет несколько форматов

магазинов: «Седьмой Континент - Пять звезд», «Седьмой

Континент - Универсам», «Седьмой Континент - Рядом с

домом», «Седьмой Континент - Гастрономия», «НАШ

Гипермаркет», «Простор».

Миссия

6

создание уникального комплекса услуг для совершения

покупок в условиях максимального комфорта, высоких

стандартов качества товаров и обслуживания.

Стратегическая цель нашей компании:

обеспечение и поддержание на долгосрочной основе

лидирующих позиций на рынке, увеличение доли рынка и отрыва

от конкурентов путем активного развития и расширения

бизнеса.

Видение

К 2015 году территориальное расширение компании за счет

открытие магазинов формата «гипермаркет» в г.Белгород,

Челябинск, Саратов.

3. Анализ внешней среды

Внешняя - это все те факторы, которые находятся за

пределами организации и могут на нее воздействовать.

Внешняя среда, в которой приходится работать организации,

находится в непрерывном движении, подвержена изменениям.

Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по

отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги,

изменяются рыночные структуры, новые технологии

революционизируют процессы производства, действуют еще и

многие другие факторы. Способность организации реагировать 7

и справляться с этими изменениями внешней среды является

одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с

тем эта способность является условием осуществления

запланированных стратегических изменений.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые

могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и

возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы

на следующие вопросы: Где находится организация? Где она

должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать?

“Угроза для одних - есть возможность для других”

Внешняя среда является источником, питающим

организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее

внутреннего потенциала на должном уровне. Организация

находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,

обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но

ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют

многие другие организации, находящиеся в этой же среде.

Поэтому всегда существует возможность того, что организация

не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это

может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным

для организации последствиям. Задача стратегического

управления состоит в обеспечении такого взаимодействия

организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать

ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее

8

целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в

долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству

возможность оценить внутренние ресурсы и возможности

компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании,

руководство имеет возможность расширять и укреплять

конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить

возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней

средой, задача стратегического менеджмента компании

поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают

конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

потребители

ОРГАНИЗАЦИЯ

МЕСТНОЕ

ОКРУЖЕНИЕ Законы и конкуренты

государственные

органы

ПОСТАВЩИКИ

9

СРЕДА КОСВЕННОГОГ ВОЗДЕЙСТВИЯ

международные состояние

события экономики

ОРГАНИЗАЦИЯ

научно- социально-

технический политические

культурные

прогресс факторы факторы

3.1 Дальнее

окружение

Дальнее окружение - включает все те факторы, которые

могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а

опосредованное. Дальняя Среда обычно сложнее, чем ближняя

среда. Прогнозируя ее воздействие на организацию,

руководство, как правило, не располагает достоверной

информацией относительно направления и абсолютных значений

факторов внешней среды (курс доллара, законодательно

установленная минимальная зарплата, ставка процента

кредитования и многое другое), поэтому зачастую при

10

принятии стратегических для организации решений оно

вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует

учесть, что организация не может оказывать прямого влияния

на изменения факторов среды косвенного воздействия.

Поскольку среди них - технологии (в широком смысле - как

состояние научно-технического прогресса), состояние

экономики, социально-культурные и политические факторы,

отношения с местным населением, международное окружение.

При изучении дальней среды применяется PEST-анализ.

P- политические факторы

E- экономические факторы

S-социальные факторы

T- технологические факторы

Итак, рассмотрим подробнее факторы относящиеся к

дальней среде:

3.1.1 Политические факторы.

Политическая стабильность в мире.

Данный фактор никак не влияет на нашу организацию, так как

она не выходит на международный рынок.

Правила розничной продажи алкогольной продукции.

В соответствии с постановлением, подписанным премьер-

министром РФ Михаилом Фрадковым 8 февраля 2006 года,

запрещается розничная продажа алкогольной продукции с

содержанием этилового спирта более 15% в местах массового

скопления граждан и местах нахождения источников повышенной

11

опасности (вокзалы, аэропорты, станции метрополитена,

оптовые продовольственные рынки, объекты военного

назначения). Продажа крепкого алкоголя запрещена в детских,

образовательных и медицинских организациях, организациях

культуры (за исключением расположенных в них пунктов

общественного питания), физкультурно- оздоровительных и

спортивных сооружениях, общественном транспорте городского

и пригородного сообщения всех видов. Кроме того, розничная

торговля крепкой алкогольной продукцией не допускается в

ларьках, киосках, палатках, контейнерах, а также с рук,

лотков, автомашин.

Данный закон влияет на нашу организацию очень положительно,

так как компания ОАО «Седьмой Континент» является торговой

сетью, которая по закону может продавать алкогольную

продукцию и имеет лицензию на продажу алкогольной

продукции. С принятием данного закона процент выручки от

продажи алкогольной продукции возрос.

Запрет на продажу алкогольной и табачной продукции

несовершеннолетним.

Данный закон, безусловно, влияет на снижение выручки в

нашей сети.

Федеральный закон о техническом регулировании

Настоящий Федеральный закон регулирует отношения,

возникающие при:

12

разработке, принятии, применении и исполнении обязательных

требований к продукции или к связанным с ними процессам

проектирования (включая изыскания), производства,

строительства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения,

перевозки, реализации и утилизации. Вся продукция должна

соответствовать техническому регламенту. Должны

соблюдаться правила безопасности продукции, процессы

производства, эксплуатация, хранение, перевозки, реализации

и утилизации, соответствие качества, стандартизация,

ветеринарно-санитарные нормы и т.д.

3.1.2.Экономические факторы

Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся

на нашей организации общие изменения состоянии экономики,

так как оно может сильно влиять на возможности получения

организацией капитала для своих нужд.

Финансово-экономический кризис повлиял отрицательно на

деятельность нашей компании. В связи с этим произошло

снижение уровня дохода населения. Многие люди

пересмотрели свои пристрастия в еде. Хотя это статья

расходов, которую снижают в последнюю очередь, особенно

семьи имеющие детей. Тем не люди стараются брать только

самое необходимое. Так же уменьшился спрос на готовую

продукции, т.к это категория товаров одна из самых

дорогостоящих.

Увеличение стоимости сырья

13

Почти все поставщики, поставляющие свою продукцию в наши

магазины, увеличили цены. Это связано с увеличением

стоимости сырья на муку, соль, сахар и молоко. Так же

увеличение цены связано с увеличением процента ставки по

кредиту, так как многие компании имеют кредиты.

3.1.3. Социальные факторы

Изменение стиля жизни оказывает положительный результат на

нашу компанию

Многие люди, особенно в крупных городах, стали чаще

задерживаться на работе и готовить дома многим женщинам

просто не когда, поэтому возросла потребность приобретать

готовые блюда: салаты, мясные блюда, сладкую выпечку и т.д.

3.1.4. Технологические факторы

Технологические нововведения влияют на эффективность,

с которой продукцию или услугу можно производить и

продавать, на скорость морального устаревания продукции, на

то, как можно собирать, хранить и распределять информацию,

а также на то, какого рода новые продукты и услуги ожидают

потребители от данной организации. Данный фактор

положительно влияет на нашу организацию. Например: с

появлением микроволновых печей расширился ассортимент

продукции, которую можно просто разогреть. Данная группа

товара пользуется большим спросом. Так же можно отметить

появление мини печей для выпечки хлебобулочных изделий.

14

Очень благотворно влияет развитие интернет технологий.

Появилась возможность делать заказ через интернет и даже,

с доставкой на дом.

3.2

Ближнее окружение

Ближнее окружение включает:

3.2.1.Поставщики.

Поставщики - очень сильный фактор. От качества

поставщиков (комплексный показатель) зависит

жизнеспособность многих организаций.

Поставщики это - отдельные организации и отдельные

лица, которые осуществляют материально техническое

обеспечение производственной и научно-технической

деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их

стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и

договорные условия.

Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они

попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить

свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в

том случае, если существуют следующие предпосылки:

концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли

потребителей производимые поставщиками продукты очень важны

для потребителей, отрасль заказчика не слишком важна для

15

поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной

интеграции.

За время развития сети магазинов «Седьмой Континент» у

компании сложилась надежная база поставщиков, многие из

которых уже несколько лет обеспечивают поставку широкого

ассортимента товаров на выгодных для компании условиях.

Сотрудничество с нашей компанией налагает на поставщиков

ответственность, и высокие требования к продукции

распространяется на всех без исключения.

Несмотря на то обстоятельство, что компания не может

постоянно расширять круг поставщиков, особенно, в случае

предложения аналогичного или родственного товара, уже

имеющегося в магазинах сети, сотрудники компании всегда

открыты для предложений новинок и тех категорий товаров,

которые не представлены в нашей сети, либо представлены в

малом ассортименте. Кроме того, менеджеры компании готовы

рассматривать варианты взаимовыгодного сотрудничества, если

предлагаемые новым кандидатом условия окажутся более

привлекательными и выгодными, чем действующие на данный

момент предложения.

3.2.2.Трудовые ресурсы.

Без нужных специалистов должной квалификации нельзя

эффективно использовать сложную технику и оборудование.

В Компании трудятся более 14 000 сотрудников, и к

каждому из них «Седьмой Континент» подходит с особым

16

вниманием. Компания соблюдает все нормы Трудового кодекса

РФ, предлагает комплексную социальную защиту и обеспечивает

достойный заработок. Кроме этого, Компания особо заботится

о профессиональном развитии своих сотрудников, обеспечивая

все возможности для повышения квалификации и карьерного

роста.

3.2.3.Потребители.

Потребители - это силы, которые стоят в цепи

продвижения товара до конечного потребителя. Это -

отдельные лица и организации, приобретающие товар для

личного потребления или перепродажи, государственные и

общественные организации, покупатели, находящиеся за

пределами страны. Все они будут пытаться снизить цены,

требуя более высокое качество или сервис насколько это

возможно. Этому способствуют: концентрация покупателей, с

её помощью связываются большие объемы товаров,

стандартизация продукции, которая позволяет в любой момент

сменить поставщика, благодаря низким затратам на переход к

выпуску другой продукции, угроза обратной интеграции,

уровень прибыльности потребителей, при низкой прибыльности

потребители будут пытаться уменьшить договорные цены.

Основная задача при анализе потребителей - выявить

целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем

конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные

стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать

17

неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается

путем преодоления дефицита.

Развитие Компании благоприятно отражается на

потребительской и социально-экономической сфере жизни

регионов присутствия. «Седьмой Континент» предлагает

широкий ассортимент качественных товаров по оптимальным

ценам, стараясь в полной мере удовлетворять запросам

населения. Кроме этого, с выходом на региональный рынок

«Седьмой Континент» обеспечивает города дополнительными

рабочими местами, предлагая при этом конкурентоспособную

заработную плату и комплексный социальный пакет. Таким

образом, развивая торговую сеть, Компания сокращает

безработицу и предоставляет дополнительные источники

бюджетных доходов, содействуя социальному развитию как

отдельно взятого региона, так и страны в целом.

3.2.4.Конкуренты.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно

оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию.

А, следовательно, точно определить их слабые места и

усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои

сильные стороны против слабых у конкурентов.

Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии

жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат и

степени дифференциации продуктов. Медленный рост отрасли

приводит к усилению борьбы при попытке предприятия

18

расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы

полностью загружать производственные мощности, что

обуславливает острую ценовую борьбу. Отсутствие

дифференциации продуктов ведет к обострению конкуренции по

ценам и сервису.

Руководство предприятия должно понимать, что

неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши

на рынке для конкурирующих организаций.

Ближняя среда чаще всего исследуется с помощью модели:

3.2.5“Пять сил” (или “Пять угроз”) М. Портера:

и которую часто называют по его имени: "5 сил"

Портера. Эта модель позволяет оценить ключевые пять сил,

которые могут повлиять на работу нашей фирмы: их нужно

учитывать, на них стоит влиять и их состояние следует

постоянно отслеживать.

Схематично можно представить эти пять сил в виде такой

картинки:

19

1. Уровень конкуренции среди действующих участников

отрасли - высокий

2. Вероятность появления новых конкурентов - средняя.

3. Давление со стороны поставщиков – низкое.

4. Конкурентное давление со стороны потребителей –

высокое.

5. Конкурентное давление со стороны товаров

заменителей –среднее.

3.2.6 Карта стратегических групп.

20

Карта стратегических групп применяется при анализе

конкурентной среды для выявления конкурентов со

схожими стратегиями. Группировка конкурентов по

стратегическому признаку помогает значительно лучше

понять конкурентное окружение компании. Другими

словами она помогает выявить тех конкурентов, которые

наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют

более пристального внимания, а также определить те

компании, которые занимают другие позиции на рынке и

следуют другому курсу развития.

Для того чтобы составить карту стратегических

групп необходимо начертить двух мерный график и

выделить две характеристики, по которым можно

охарактеризовать компании на рынке. Данные

характеристики будут использованы как наименование оси

абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать

каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя

характеристиками. Последним шагом будет группировка

компаний, которые стоят по характеристикам наиболее

близко к друг другу.

Построим карту стратегических групп на примере

нашей компании и компаний конкурентов

Напомним, что компания ОАО «Седьмой Континент»

насчитывает около 140 магазинов, из них

21- формат «гастроном»;

21

53-формат «Универсам»;

55- формат «У дома»;

8- формат «Гипермаркет» .

1 8

7

.3

.2 9

4 10

5

6

11

12

Уровень цен

1.Пятерочка – около 300 магазинов

2.Копеечка - около 180 магазинов

3.Дикси – около 170 магазинов

4.Ашан- около 15 магазинов

5.Метро – 8 магазинов

6.Гипермаркет «НАШ» - 8 МАГАЗИНОВ

7.Седьмой Континент формат универсам- 53 магазина

8.Седьмой Континент формат у дома- 55 магазинов

9.Глобал Гурме – 21 магазин

10.Азбука Вкуса – 23 магазина

22

11.Маленькие магазины и палатки с низким процентом наценки

12. Маленькие магазины и палатки с высоким процентом

наценки (например возле метро)

3.2.7 Ключевые факторы успеха в данной отрасли:

1.Сильный узнаваемый бренд, которому доверяют

потребители.

2.Диверсифицированные форматы. Каждый покупатель в

зависимости от своей финансовой возможности может выбрать

для себя определенный формат магазина.

3.Современно оборудованные магазины.

4.Широкий ассортимент и гарантированно высокое

качество товаров и услуг.

5.Высокий уровень обслуживания.

6.Удобное расположение магазинов в различных районах

города

7. Удобные парковочные места возле магазинов

  Весовойкоэффици

ент

Фирмы-конкуренты (0-)  1   2   3   4   5   6   7  

1 0.15 8 1,2 7 1,05 9 1,35 5 0,75 10

1,5 4 0,6 6 0,9

2 0,1 5 0,5 1 0,1 9 0,9 3 0,3 6 0,6 7 0,7 10 1

23

3 0,15 3 0,45 4 0,6 9 1,35 3 0,45 8 1,2 6 0,9 9 1,354 0,3 6 1,8 5 1,5 9 2,7 6 1,8 1

03 7 2,1 10 3

5 0,15 4 0,6 4 0,6 7 1,05 4 0,6 4 0,6 6 0,9 7 1,05

60,1 8 0,8 8 0,8 7 0,7 8 0,8 7 0,7 7 0,7 7 0,7

7 0,05 3 0,15 3 0,15 6 0,3 3 0,15 9 0,45 4 0,2 7 0,35итог

1 5,5 4,8 8,35 4,85 8,05 6,1 8,35

1.Пятерочка2.КОПЕЕЧКА3.ПЕРЕКРЕСТОК4.ДИКСИ5.АШАН6.ПАТЕРСОН7.Седьмой Континент

Итак, если сравнить итоги общей сравнительной характеристики с конкурентами, то в целом картина выстраивается таким образом, что компания ООО «Седьмой Континент» находится в выгодном положении на рынке по сравнению с конкурентами. Однако, следует обратить вниманиена первый пункт – «Сильный узнаваемый бренд, которому доверяют потребители». Как мы выяснили, что на фоне конкурентов мы проигрываем в этой позиции.

24

4.Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды фирмы позволяет выяснить те

внутренние возможности и тот потенциал, на который можно

рассчитывать при достижении целей. Он позволяет уточнить

миссию и цели организации, окончательный выбрать стратегии

развития и определить пути её реализации. Внутренняя среда

предприятия включает следующие составляющим: персонал,

производство, маркетинг, финансы, управление. В данном

случае анализ потенциала подразумевает не только изучение

структуры компании: из каких отделов она состоит, каким

оборудованием располагает, каков уровень персонала, каково

состояние финансов или службы маркетинга и т.п. Наряду с

общей оценкой потенциала необходимо определить отвечает ли

существующий потенциал выбранным целям и стратегии

развития, какова конкурентная позиция фирмы, в чем сила и

слабость предприятия и на что необходимо обратить самое

пристальное внимание.

Простое определение возможностей фирмы ещё не

позволяет руководству принять окончательное решение какой

вид стратегии выбрать. То что позволено сильной фирме не

всегда доступно слабой. Но и у сильных компаний часто

достанет ресурсов, чтобы быть лидером во всем. Практика

показывает, что положение компаний на рынке постоянно

меняется, меняются и лидеры. Путь к лидерству не есть

25

прямая. Он больше похож на ломанную линию. Чтобы достигнуть

намеченных стратегических ориентиров предприятию необходимо

концентрироваться, сосредотачиваться на своих сильных

сторонах и двигаться к намеченной цели отдельными шажками,

размер которых зависит от количества “сильных” и “слабых”

сторон, их уровня, а также возможностей и угроз,

представляемых внешней средой.

Изучение внутренней среды компании дает руководству

возможность оценить внутренние ресурсы и возможности

компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании,

руководство имеет возможность расширять и укреплять

конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить

возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней

средой, задача стратегического менеджмента компании

поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают

конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

технологии

люди цели

структура

26

задачи

Рассмотрим подробно внутреннею среду на примере нашей

компании.

4.1 Ресурсы

1.Финансовые ресурсы:

Финансовая отчетность:

Ежегодно ОАО «Седьмой Континент» готовит отчет о

результатах своей деятельности, составленный в соответствии

с российскими стандартами бухгалтерской отчетности «РСБУ).

С 2003 года компания также готовит годовую финансовую

отчетность в соответствии с международными стандартами

финансовой отчетности (МСФО).

Торговая выручка ОАО «Седьмой Континент» за 1

полугодие 2009 года по сравнению с 1 полугодием 2008 года

увеличилась на 13%. Рост торговой выручки за 2 квартал 2009

года составил 14% по сравнению со 2-м кварталом 2008 года.

По данным управленческой отчётности валовая торговая

выручка Компании за 1 полугодие 2009 года составила 23 753

млн. рублей, за 2-й квартал 2009 года 12 286 млн. рублей.

На конец 1 полугодия по сравнению с аналогичным

периодом 2008 года торговая площадь магазинов Компании

(«Седьмой Континент», «Наш гипермаркет» и «Простор»)

увеличилась на 5% и составила 177,2 тыс. кв. м. 27

В 1-м полугодии 2009 года Компания открыла 2 магазина

формата супермаркет и 1 магазин формата гипермаркет. Общая

торговая площадь открытых магазинов составила 11,9 тыс.

к.в. метров. В рассматриваемом периоде Компания закрыла 2

магазина формата супермаркет и 1 магазин формата

гипермаркет по причине неудовлетворительных финансовых

показателей.

Торговая выручка ОАО «Седьмой Континент» (далее

Компания) за июль 2009 года по сравнению с июлем 2008 года

увеличилась на 12,4% в рублях.

По данным управленческой отчётности валовая торговая

выручка Компании в июле 2009 года составила 3 872 млн.

рублей, или 123 млн. долл. США, за январь-июль 2009

торговая выручка составила 27 625 млн. рублей, или 842 млн.

долл. США.

Торговая выручка ОАО «Седьмой Континент» (далее

Компания) за август 2009 года по сравнению с августом 2008

года увеличилась на 4% в рублях.

На конец августа по сравнению с аналогичным периодом

2008 года торговая площадь магазинов Компании («Седьмой

Континент», «Наш гипермаркет» и «Простор») выросла на 5% и

составила 177,2 тыс. кв. м.

2.Человеческие ресурсы.

Успех компании – это заслуга всех ее работников,

вместе составляющих сплоченную, энергичную, увлеченную

28

своим делом команду профессионалов, чей опыт и знания

позволяют ОАО "Седьмой Континент" постоянно двигаться

вперед.

Компания стремимся создать условия, позволяющие

каждому работнику вносить достойный вклад в командный

результат, реализовывать свой профессиональный и творческий

потенциал. Важной репутационной и мотивационной

составляющей является корпоративная культура. Ее развитию и

поддержанию в "Седьмом Континенте" уделяется большое

внимание. На регулярной основе в Компании проводятся

выездные тематические семинары, корпоративные конкурсы и

мероприятия с целью укрепления корпоративного духа

сотрудников.

Компания "Седьмой Континент" принимает активное участие

в отраслевых мероприятиях, посвященных кадровым вопросам.

Представители Компании неоднократно принимали участие и

завоевывали призы на профессиональных конкурсах, среди

которых "Менеджер года", "Лучший продавец" и другие.

К концу 2007 года штат компании насчитывал свыше 14 000

человек

3.Материально-технические ресурсы.

Здесь мы попытаемся описать информационную логистику

нашей компании и незадействованные производственные

мощности.

А) Информационная логистика

29

Отдел информационной логистики (ОИЛ) насчитывает 12

человек .

В обязанности ОИЛ входит:

ведение реестра поставщиков (договоров);

присвоение кодов договоров SWS и Турбо;

обработка поступающих из магазинов

вопросов в конференции 7k.ets, 7k.hyper. 7k.hyper_chl,

7k.hyper_ryaz, 7k.hyper_spb, 7k.tovaroved_talk,

7k.proizvodstvo_talk;

сбор и предоставление отчетов сотрудникам

компании;

оперативное решение проблем с приемкой, заказами и

работой филиалов компании по вопросам, связанными с

ассортиментом поставщиков;

дополнение и корректировка информации ассортимента

поставщиков;

проверка правильности предоставления информации;

консультация поставщиков о международных правилах по штрих-

кодированию;

сбор всей необходимой документации на новые товары

(сертификаты соответствия, отказные письма, ГТД и т.д.);

проверка подлинности и сроков действия

предоставленных документов;

30

проверка правильности оформления и соответствия

документов с предоставленными образцами продукции или

фотографиями);

консультация поставщиков (и производителей) о

правилах оформления документации, допущенных ошибках и

т.д.;

ведение справочника организаций:

ИНН, КПП, ЕГРЮЛ, ОКПО;

расчетные реквизиты (справочник банков, отделений

банков);

преемственность/переименование организаций);

ведение Договоров поставки в NOrders (юр.лица 7К, 7КР,

СКМО, 7К-СЗ, Светофор, все регионы)

проверка правильности оформления договора,

подписанты договора, расчетные реквизиты, условия договора

(формализация);

пролонгация Договоров;

ведение справок об отсутствии задолженности

поставщиков по уплате налогов;

обработка и прием ценовых листов поставщиков(ЦЛ);

проверка правильности заполнения ЦЛ;

Б) Незадействованные производственные мощности:

В нашей компании в некоторых магазинах формата

«Гастроном» и гипермаркет «НАШ» присутствует собственное

производство. На месте выпекается хлебобулочные изделия,

31

изготавливаются салаты и полуфабрикаты. В ближайших

планах открыть собственное производство во всех

магазинах данных форматах. Что, бесспорно, приведет

притоку большего количества покупателей.

Собственное хлебопекарное производство позволяетКомпании расширять ассортимент хлебобулочных изделий сучетом потребностей всех категорий покупателей. Например, в2003 благодаря внедрению новой технологии в ассортиментепекарен появился полезный для здоровья хлеб, состоящий изцельных зерен ржи, пшеницы, овса и других злаковых,внедряются в производство традиционные ржано-пшеничныесорта хлеба, расширяется ассортимент особенно популярныхсегодня у покупателей изделий из слоеного теста, сдобноготеста с разнообразной начинкой. 4.Информационные ресурсы.

IT-стратегия компании нацелена на обеспечение высоких

стандартов качества обслуживания и эффективное управление

IT-ресурсами. Компания в числе первых построила

корпоративную мультисервисную телекоммуникационную сеть,

обеспечивающую высокоскоростной доступ к информационным

ресурсам независимо от географического расположения

магазина. Портал электронного документооборота (Data

Interchange Portal 7K, DIP7K) обеспечивает взаимодействие

с нашими поставщиками на уровне информационных систем.

Особое внимание уделяется вопросам информационной

безопасности, компетенции IT-персонала и управлению

качеством IT-сервисов.

4.2. Анализ конкурентоспособности

32

Данный анализ мы подробно описали на примере карты

стратегических групп и выяснили, какую часть доли рынка

относительно конкурентов занимает наша компания.

Конкурентные преимущества:

1.Собственная служба доставки

2.Широкий ассортимент свежих продуктов – до 25 тысяч

наименований

3.Высококлассное обслуживание

4.Гарантированное качество продуктов и неизменно

высокий уровень сервиса, подтвержденные успешной 10-

летней работой Компании на потребительском рынке

5.Удобное расположение магазинов и наличие собственных

парковок

6.Современное торговое оборудование

7.Гибкая система скидок

8.Специальные акции и предложения

9.Дисконтные программы

10. Узнаваемый бренд

11. Дополнительные услуги

Конкурентные недостатки:

1.Не налажено взаимодействие между департаментами.

2. Долгий пусть принятия решения от начало до конца.

3. Очень затяжной процесс связанный с

документооборотом: подписание договоров, Дополнительных

соглашений.

33

4.3 Анализ цепочных ценностей организации

Основные Элементы

Материальное

Обеспечение

Производство

Товародвижение

Маркетинг и

продажа

Обслуживание

Получение

прибыли

10% 15% 10% 20% 10% 35-40%

Вспомо

гательн

ые эле

менты

Управление персоналом 10%

Технологическое развитие 10%

Закупки 15%

34

4.5 SWOT-анализ компании

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из егоближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) — преимущества нашей организации; Слабости (Weaknesses) — недостатки нашей организации; Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества нашей организации на рынке; Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение нашей организации на рынке.

« S»

1.Диверсифицированные

форматы

2. Широкий ассортимент

3. Современно оборудованые

магазины

4. Высокопрофессиональный

штат сотрудников в

центральном офисе

5. Заказ товаров через

интернет или по каталогу с

доставкой на дом

«W»

1.Слабо раскрученный бренд

2. Не укомплектованный

штат сотрудников в

магазинах.

3. Низкий уровень

мотивации линейных

сотрудников (продавцы,

кассиры) в развитии

компании.

«О»

1.Развитие формата

"гипермаркет" в других

регионах

2.Улучшение уровня жизни

населения

«S-O»

1.Открытие новых магазинов

в регионах.

2.Предоставление услуг

класса «премиум»

(формирование корзин по

запросу покупателя из

«W-O»

1.Увеличение количества

рекламы в СМИ, проведение

акций и розыгрышей с

участием покупателей.

2. Проведение обучающих

семинаров, для повышения

35

экзотических фруктов и ягод

и т.д)

3.Доставка на дом

деликатесов к праздничному

столу.

квалификации сотрудников.

3. Пересмотр уровня

заработной платы у

сотрудников методом

аттестации персонала.

«T»

1.появление на рынке

новых конкурентов

2. ужесточение

законодательства в

отношении продажи

алкогольной продукции.

«S-T»

1.Получение лицензии на

продажу алкогольной и

табачной продукции.

2.Удержание наших

покупателей от перехода к

конкурента, проинформировав

их о скидках и промо-

акциях.

«W-T»

1.Проведение промо-акций по привлечению покупателей.2. Создать возможность карьерного и профессионального роста в компании; возможность общения линейных сотрудников с руководствомкомпании.

5.

Заключение

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный

для выработки стратегии организации и очень сложный

процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих

в среде процессов, оценки факторов и установления связи

между факторами и теми сильными и слабыми сторонами

организации, а также возможностями и угрозами, которые

заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что

происходит во внешнем окружении и не развивая свои

внутренние компетентные стороны, компания очень скоро

36

начнет терять конкурентное преимущество, а затем может

просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что

единственно правильным вариантом поведения компании для

достижения эффективного долгосрочного функционирования и

успешного развития является уделение повышенного внимание

осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это

подразумевает проведение комплексного анализа, который

может быть проведен с использованием вышеперечисленных

методик, который дает достаточно ясное и объективное

представление о конкурентном положении компании. Только при

этом условии можно рассчитывать на эффективность

принимаемых стратегических и оперативных управленческих

решений.

Анализ среды — это очень важный для выработки

стратегии организации и очень сложный процесс, требующий

внимательного отслеживания происходящих в среде процессов,

оценки факторов и установления связи между факторами и теми

сильными и слабыми сторонами организации, а также

возможностями и угрозами, которые заключены во внешней

среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет

существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить

себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает

стратегию взаимодействия с элементами внешней среды,

обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование

37

38

39