AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

NAMA : Hanifa sri wahyuni

NPM : 221208254

KELAS : A

UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945

SURABAYA

Sistem Pengendalian Manajemen Sektor PublikOrganisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu: (1) perencanaan, (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, (3) komunikasi informasi, (4) pengambilan keputusan, (5) memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi, (6) pengendalian, dan (7) penilaian kinerja.

Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung. Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagaipusat pertanggung jawaban. Pusat-pusat pertanggung jawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaiankerja.

  TIPE PENGENDALIAN MANAJEMEN

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:

Pengendalian preventif (preventive control). Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait  dengan perumusan strategi dan perencanaan strategik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.

Pengendalian operasional (operational control). Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaanprogram yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran.

pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Struktur Sebagai organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggung jawaban (responsibility centers). Tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya:

2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi;3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence;4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki

kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat;5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan;6. alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif

dan efisien; dan7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunkan, sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.

Pusat-pusat pertanggungjawaban

Pada dasarnya pusat pertanggung jawaban terdapat empat jenis, yaitu:

Pusat biaya (expense center): Pusat biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan.

Pusat pendapatan (revenue center) : Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasinya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan.

Pusat laba (profit center): Pusat laba adalah pusat pertanggung jawaban yang menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter.

Pusat investasi (investment center): Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggung jawaban, karena pusat pertanggung jawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik. Manajer pusat pertanggung jawaban, sebagai budget holder, memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumberdaya input berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan kualitas tertentu. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang riil dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan atau varians antara hasil yang dicapaidengan yang dianggarkan kemudian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya varians tersebut, sehingga dapat segera dilakukan tindakan korektif.

Tiap-tiap pusat pertanggung jawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-programdari tiap-tiap pusat pertanggung jawaban tersebut seharusnya

mendukung program pusat pertanggung jawaban pada level yang tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggung jawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen unutk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran.

Pusat pertanggung jawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeting atau participative budgeting. Karena pusat pertanggung jawaban mengemban fungsi sebagai budget holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer pusat pertanggung jawaban. Keberdaan departemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggung jawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya anggaran yang efektif.

Pusat pertanggung jawaban merupakan alat yang sangat vital untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran. Selain itu, pusat pertanggung jawaban merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu pembandingan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan.

PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapatdilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formaldalam organisasi yang meliputi: (1) perumusan strategi (strategy formulation), (2) perencanaan strategik (strategic planning), (3) penganggaran, (4) operasional (pelaksanaan anggaran), dan (5) evaluasi kinerja. Saluran komunikasi informal dapat dilakukan melalui komunikasi langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui metoda management by walking around.

Sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi jembatan dalam mewujudkan adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan organisasi dengan tujuan personal.

Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence tersebut dapat dikategorikan dalam dua kelompok, yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal. Faktor pengendalian formal misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem aturan (rules of the game), dan reward & punishment system. Sementara itu, faktor informalterdiri atas faktor eksternal dan internal. Faktor pengendalian informal yang bersifat eksternal, misalnya etos kerja dan loyalitas karyawan, sedangkan yang bersifat internal misalnya: kultur organisasi (organitation culture), gaya manajemen (management style), dan gaya komunikasi(communication style).

Perencanaan Strategik (Strategic Planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik (strategic plannig). Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.

Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaanstrategik adalahproses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa rencana-rencana strategik. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-program.

Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi

Perencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi, antara lain:

1. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yangefektf,

2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan,

3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal (efektf dan efisien),

4. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action),

5. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara lebih jelas, dan

6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer puncak dengan manajer level bawahnya. Adanya komunikasi ini akan memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level bawah mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Hal ini akan mendorong terwujudnya goal congruence.

Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Maka dari itu, perencanaan strategik harus didukung oleh hal-hal berikut:

- Struktur pendukun, baik secara majerial maupun political will- Proses dan praktik implementasi di lapangan dan- Kultur organisasi.

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan restrukturisasi dan reoragnisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan desain sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi tersebut didasarkan pada prinsip:

1. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk mencapai strategi yang efektif.

2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah.

3. Dewan  bertanggung  jawab secara  kolektif  untuk  merencanakan  strategi,  kebijakan  dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).

Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistempengendalian tidak sesuai dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung dengan adanya regulasi keuangan, pengendalian personel, dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair 

Penganggaran

Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang agak berbedadengan penganggaran pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politk dalam proses penganggaran.

 Peniliaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah tahap akhir dari proses pengendalian

manajemen, yang merupakan bagian dari proses pengendalian

manajemen yang dapat digunakan sebagai alat pengendalian.

Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan

dengan cara menciptakan mekanisme reward & punishment. Sistem

pemberian penghargaan (rewards) dan hukuman (punishment) digunakan

sebagai pendorong bagi pencapaian strategi.

PUSAT BIAYA (expence centre)

Contoh Perusahaan MNC (MULTI NATIONAL CORPORATE )

MNC ( MultinaTional Corporation ) adalah Merupakan perusahaan dengan pendekatan etnosentris karena menjalankan operasional di banyak negara tetapi pembuatan keputusan utama dilakukan di perusahaan di negara asal.

Contoh Perusahaan MNC (Multinational Corporation)

LG Corp adalah perusahaan konglomerat terbesar kedua Korea yang memproduksi elektronik, kimia, dan produk telekomunikasi. Markas pusat LG terletak di LG Twin Towers di Seoul, Korea Selatan. Organisasi ini memiliki sekitar 149 anak di seluruh dunia yang memproduksi berbagai jenis peralatan gadget elektronik dari rumahke perangkat telekomunikasi. Electronics adalah Top 100 merek di seluruh dunia yang merupakan kekuatan yang dominan yang harus diperhitungkan dalam industri perangkat elektronik.

LG  (LG) adalah pemimpin global dan inovator dalam teknologi elektronik konsumen, komunikasi mobile dan home appliances, mempekerjakan lebih dari 84.000 orang yang bekerja di 112 operasitermasuk 81 anak perusahaan di seluruh dunia. Pada tahun 2008, penjualan secara global mencapai $ 44.7 milyar, LG Electronics didirikan pada tahun 1958 dan sejak itu memimpin jalan ke era digital yang maju berkat keahlian teknologi manufaktur yang diperoleh oleh banyak home appliances seperti radio dan TV. LG Electronics telah meluncurkan banyak produk baru, diterapkan teknologi baru dalam bentuk perangkat mobile dan TV digital di abad 21 dan terus memperkuat statusnya sebagai perusahaan global.

Produk LG

LG terdiri dari lima unit bisnis – Home Entertainment, Mobile Communications, Home Appliance, penyejuk udara dan Business Solutions. LG adalah salah satu Perusahaan terkemuka di dunia produsen panel datar TV, produk audio dan video, mobile handset, AC dan mesin cuci.

Sistem Informasi Manajemen PT. LG Electronic Indonesia dalam Mengendalikan Inventori.

PT. LG Electronics Indonesia memiliki suatu portal yang terdiri dari sistem-sistem yang dapat diakses oleh semua pegawai PT. LG Electronics Indonesia yang berada di seluruh Indonesia. Portal

tersebut dinamakan LG Electronics Enterprise Portal atau dapat disingkat dengan LGEP. Seluruh pegawai yang telah memiliki akses resmi dapat menggunakan portal ini untuk memperoleh data-data yang dibutuhkan. Akses tersebut berupa e-mail yang didapatkan secara resmi dari PT. LG Electronics Indonesia. Sehingga dengan log in menggunakan e-mail tersebut ke dalam portal ini seluruh pegawai akan mendapatkan atau memberikan informasi terbaru mengenai data-data perusahaan. Namun, portal dan e-mail ini hanyadapat diakses di lingkungan perusahaan saja. Yang dibahas dalam bagian ini adalah suatu system yang digunakan oleh PT. LG Electronics Indonesia dalam mengendalikan inventori yang dimilikiperusahaan. System tersebut dinamakan Global Digital Logistic System atau dapat disingkat dengan GDLS.

Sistem ini berfungsi untuk :

· Mengetahui pengiriman barang dari pusat ke cabang perusahaan ataupun sebaliknya, meliputi ekspedisi yang digunakan dalam pengiriman, barang-barang apa saja yang dikirim dan kapan waktu keberangkatan dan kedatangan barang setelah sampai di tujuan.

· Membuat jadwal-jadwal pengiriman barang dari pusat ke cabang perusahaan ataupun sebaliknya, meliputi zona tujuan, rute perjalanan dan no truk yang digunakan untuk melakukan pengiriman.

· Mendapatkan informasi mengenai jumlah persediaan barang yang tersedia di gudang perusahaan baik gudang pusat maupun cabang.

· Mengetahui apakah adanya pengembalian barang yang telah dikirimdikarenakan adanya barang yang tidak laku terjual ataupun barang yang telah rusak/cacat.

· Mengetahui berapa nilai barang yang telah dikirim atau diterimatermasuk biaya loading barang ke gudang dan biaya tambahan lainnya.

PUSAT PENDAPATAN (revenue centre)

Perusahaan Indosat,Tbk

Kepemilikan Saham

Kepemilikan PT. Indosat, Tbk terbagi atas saham-saham, terhitung sejak Juni 2011 komposisi saham PT. Indosat, Tbk yang diatas 5% :QTEL Asia (65%), Pemerintah Republik Indonesia (14,29%), Skagen AS (5,57%), dan publik (15,14%). Indosat juga mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia dan Bursa Saham New York.

Budaya Perusahaan

PT. Indosat, Tbk adalah perusahaan operator seluler dimana sebagian besar sahamnya dimiliki perusahaan asing. Budaya dari perusahaan ini tercermin dalam service yang diberikan oleh pihak perusahaan kepada para customer yang mengacu pada visi dan misi perusahaan serta makna dari “Techno Flower” yang merupakan logo baru Indosat.

PT. Indosat, Tbk memiliki budaya bekerja yang memungkinkan karyawan lebih produktif dan menyenangkan dalam bekerja. Indosat berupaya menciptakan lingkungan kerja yang positif bagi seluruh karyawan. Tujuannya adalah untuk menyediakan lingkungan di mana karyawan dapat menikmati pekerjaan mereka dan saat bersamaan jugadidorong memberikan kemampuan terbaik mereka.

Kegiatan Pemasaran dan Promosi

Pembentukan citra nama Indosat dilakukan sepanjang tahun melalui program-program promosi yang difokuskan pada komunikasi pemasarandan penjangkauan masyarakat. Kami menyediakan jasa selular pra-bayar bernilai baik dengan harga terjangkau dalam berbagai

program promosi, termasuk berbagai insentif untuk menarik dan mempertahankan pelanggan, menstimulasi permintaan, dan meningkatkan posisi kompetisi kami. Formula tarif yang ditetapkanoleh Kementerian Komunikasi dan Teknologi Informasi (MOCIT) menentukan jumlah biaya jasa yang boleh ditarik oleh operator. Berdasarkan formula ini, penyedia jasa selular diijinkan menawarkan promosi dengan harga lebih rendah daripada batasan tarif. Karena itu, kami meluncurkan sejumlah program promosi yangmenarik seperti IM3 Semau-mu yang memberikan akses SMS, Facebook dan Twitter gratis, IM3 Seru Gratis Gak Abis Abis, IM3 NonStop, Mentari ObralObrol Pool, IM3 Mobac, Liburan Seru, Mudik Seru, dan BlackBerry Gaul Maxi. Promosi khusus bagi pembeli smartphone baru berhasil meningkatkanpendapatan dari penjualan handset BlackBerry hingga lima kali lipat pada tahun 2011.

ASPEK OPERASIONAL DAN PRODUKSI

Selama tahun 2011, Indosat telah berhasil mendapatkan berbagai macam penghargaan dan mengalami peristiwa penting yang menunjang prestasi / kemajuan perusahaan. Indosat meraih 23 penghargaan pada tahun 2011. Penghargaan tersebut diberikan atas dasar pengakuan produk dan jasa yang unggul dan berkualitas, serta organisasi dan praktik bisnis yang dijalankan dengan baik.

Untuk mencapai penghargaan-penghargaan tersebut, Indosat memilikioperasional yang menunjang prestasi perusahaan. Proses yang dijalankan tidak semudah yang dibayangkan. Karena produk tertuju pada konsumen, maka perusahaan harus memberikan inovasi-inovasi baru agar para pelanggan puas dengan produk yang digunakan. Agar inovasi-inovasi tersebut bisa tercapai, maka Indosat melakukan kerjasama pemasaran dengan produsen peralatan dan dealer sepanjang value chain produk dalam bentuk strategi pemasaran bersama, bundling, co-branding, dan pelabelan khusus. Hal tersebut

menciptakan saluran distribusi dan pemasaran tambahan bagi produkdan jasa Indosat.

Indosat  berusaha menerapkan operasional yang sejajar dengan perusahaan-perusahaan global lain. Untuk itu, perusahaan menetapkan lima pilar utama tata kelola perusahaan untuk menunjang kesejajaran tersebut, yakni

Transparasi Kami berupaya menyediakan informasi yang tepat waktu,

relevan, akurat, dan mudah diakses bagi semua pemangku kepentingan, sebagai bagian dari usaha kami untuk berpegang pada prinsip transparansi dan mempertahankan obyektivitas dalam operasi bisnis.

Akuntabilitas Kami telah menjabarkan kerangka kerja akuntabilitas,

mendefinisikan peran dan tanggung jawab Dewan Komisaris, Direksi, karyawan, dan komite-komite lain secara jelas, dan selaras dengan visi, misi, nilai-nilai, dan strategi perusahaan.

Tanggung Jawab Selaras dengan komitmen kami terhadap tanggung jawab

organisasi, kami sungguh-sungguh memastikan kepatuhan pada hukum dan menerapkan prinsip-prinsip kehati-hatian.

Independensi Sesuai dengan semangat independensi, kami berupaya mendorong

setiap unit kerja agar independen tanpa dipengaruhi secara berlebihan oleh kepentingan tertentu. Upaya kami mencakup minimalisasi konflik kepentingan dalam kegiatan manajemen dan operasional, dengan cara memastikan agar berbagai jabatan para anggota Dewan Komisaris dan Direksi tidak mempengaruhi kemampuan mereka untuk melaksanakan tanggung jawab dalam perusahaan.

Keadilan

Selaras dengan prinsip keadilan, kami berupaya memperlakukansemua pemangku kepentingan secara adil. Kami memastikan agarsemua pemegang saham memperoleh akses yang sama terhadap Informasi Perusahaan. Untuk menghindari pemberian informasi yang  tidak lengkap, kami mengunggah setiap informasi yang telah diberitahukan secara terbuka kepada masyarakat umum .

SUMBER DAYA MANUSIA

Karyawan Indosat Merupakan Inti dari Transformasi di Sepanjang Tahun

Menggali seluruh potensi sumber daya manusia bertujuan untuk meningkatkan kinerja yang dapat menunjang kemajuan Indosat. Hal tersebut merupakan strategi bagi pertumbuhan dan transformasi Indosat yang sedang berlangsung. Dalam proses transformasi melibatkan perubahan dalam banyak bidang, seperti strategi bisnis, struktur organisasi, dan segenap insan Indosat. Indosat merombak struktur organisasi menjadi lebih efektif dan efisien, dengan tujuan utama adalah kepuasan pelanggan dan dapat menghadapi dinamika serta persaingan pasar. Dalam transformasi segenap Insan, Indosat menggunakan sumber daya yang besar dalam hal waktu, upaya, dan uang demi kokohnya landasan kerja.

Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Indosat menggunakan Sistem Informasi SDM berbasis Employee Self

Service (ESS) dengan auto elektronik dengan tujuan untuk

meningkatkan efisiensi dan menghemat biaya serta mengurangi

kesalahan. Setiap karyawan dapat menggunakan aplikasi intranet

‘Myinfo’ untuk mengakses dan memperbarui informasi yang relevan

dan data pribadinya masing-masing. Aplikasi ini juga dapat

digunakan oleh karyawan untuk memulai proses rutin tertentu

secara langsung, termasuk penilaian kinerja, penggantian biaya

medis atau perjalanan bisnis, pengambilan waktu cuti, serta untuk

mendaftarkan diri untuk suatu pelatihan khusus atau penghargaan

karyawan seperti beasiswa dan tunjangan lainnya

PUSAT LABA (profit centre)

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center), Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anakperusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.

Kondisi-kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab LabaBanyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya pendapatan (expense / revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu

contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacamini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah. Maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi,yaitu:

1.      Manajemen harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat kebutuhan serupa.

2.      Harus ada semacam car a untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang dimulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukanmerupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.Manfaat Pusat LabaMenjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :

-       Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manjer yang paling dekat dengan titik keputusan.

-       Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkatkarena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

-       Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih bagus.

-       Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.

-       Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalamandalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

-       Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manjer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan,sama halnya seperti manjer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).

-       Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manjemen puncak (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahan.

-       Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan dengan Pusat LabaSelain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan : Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas seuatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.

Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumenmengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama – sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain.

Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain.

Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai dan pembukuanyang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.

Para manajer umum yang berkompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.

Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangkapanjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan, taaupun perawatan..

Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikanbahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahan secara keseluruhan.

Unit Bisnis Sebagai Pusat LabaHampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer bertanggung jawab atas unit tersebutmemiliki kendali ataspengembangan produk. Proses produksi, dan pemasaran. Para manajertersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “ laba bersih”.Batasan atas Wewenang Unit BisnisJika suatu perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenangyang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnisdan

batasan perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.

-       Batasan dari Unit Bisnis LainSalah satu masalah utama terjadi ketika unit bisnis harus

berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan :

1. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual)

2. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual.3. Keputusan perolehan atau sourcing( bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa).Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produkyang ada; yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah kedalam dua unit bisnis atau lebih, sehingga memisahkankontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.

-       Batasan dari Manajemen KorporatBatasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian:

1.      Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis2.      Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan3.      Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Pada umumnya, btasan korporat tidak menimbulkan permasalahan yangfatal dalam suatu struktur yang terdesentralisasi, selama hal itudikemukakan secara eksplisit. Manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan penyelerasan masalah dan harus menghadapinya

dengan lapang dada. Masalah-masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan oleh korporat. Sering kali unit bisnis mempercayai (terkadang benar) bahwa jasa yang sama dapat diperoleh dari luar perusahaan dengan biaya yang lebih rendah.

Pusat Laba Selain Unit BisnisPerusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnisdimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat labaUnit fungsional terdiri dari beberapa sub unit yaitu:

1. Pemasaran.Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer didasarkan pada biaya standar, tidak boleh biaya sesungguhnya.

2. Produksi. Aktivitas produksi biasanya merupakan pusat biaya (expenses center), dengan penilaian atas kinerja manajemen dibandingkandengan biaya standard dan anggaran overhead.. Jika diperlakukan sebagai pusat laba, maka pendapatan akan dikredit sebesar harga jual produk dikurangi taksiran biayapemasaran. Beberapa penulis mengatakan unit produksi tidak dijadikan pusat laba, kecuali menjual hasil produksinya dalam jumlah besar kepada konsumen luar.

3.      Unit Pendukung dan Jasa.Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, konsultan layanan konsumen dapat dijadikan sebagai pusat laba, dengan membebankan jasa yang diberikan kepada konsumen

(pusat laba lain), sehingga minimum pendapatan sama dengan biayanya.

4. Organisasi lainnya. Suatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggung jawabterhadap pemasaran produk perusahaan dapat dijadikan pusat laba. Pengukuran kinerja dengan cara ini menjadi yang terbaik untuk memotivasi dalam menghasilkan laba yang tinggi.

PUSAT INVESTASI ( INVESTMENT CENTRE)

PENANAMAN MODAL DALAM NEGERI

Dalam Undang-Undang no 6 tahun 1968 dan Undang-Undang nomor 12 tahun  1970  tentang  Penanaman  Modal  Dalam  Negeri  (PMDN),  disebutkan terlebih dulu definisi modal dalam negeri pada pasal 1, yaitu sebagai berikut :

a)     Undang-undang ini dengan “modal dalam negeri” adalah : bagian dari kekayaan  masyarakat  Indonesia  termasuk  hak-hak  dan  benda-benda, baik yang dimiliki Negara  maupun swasta asing yang berdomosili di Indonesia  yang  disisihkan  atau  disediakan  guna  menjalankan  suatu usaha sepanjang modal  tersebut tidak diatur oleh ketentuan-ketentuan pasal 2 UU No. 12 tahun 1970 tentang penanaman modal asing.

b)      Pihak swasta yang memiliki modal dalam negeri tersebut dalam ayat 1 pasal ini dapat terdiri atas perorangan dan/ atau badan hukum yang didirikan berdasarkan hukum yang berlaku di Indonesia. Kemudian dalam Pasal 2 disebutkan bahwa, Yang dimaksuddalam Undang- Undang   ini   dengan   “Penanaman   Modal   Dalam   Negeri”   ialah penggunaan daripada kekayaan seperti tersebut dalam pasal 1, baik secara langsung atau tidak langsung untuk menjalankan usaha menurut atau berdasarkan ketentuanketentuan Undang-Undang ini.

Penyelenggaraan pembangunan ekonomi nasional adalah untuk mempertinggi kemakmuran rakyat, modal merupakan factor yang sangat penting dan menentukan Perlu diselenggarakan pemupukan danpemanfaatan modal dalam negeri dengan cara rehabilitasi pembaharuan, perluasan, pemnbangunan dalam bidang produksi barangdan jasa. Perlu  diciptakan  iklim  yang  baik, dan  ditetapkan  ketentuan-ketentuan  yang mendorong investor dalam negeri untuk menanamkan modalnya di Indonesia. Dibukanya   bidang-bidang   usaha   yang   diperuntukan   bagi sector swasta. Pembangunan ekonomi selayaknya disandarkan pada kemampuan rakyat Indonesia sendiri. Untuk memanfaatkan modal dalam negeri yang dimiliki olehorang asing.Penanaman  modal  (investment), penanaman  uang  aatau  modal  dalam  suatu  usaha dengan tujuan memperoleh keuntungan dari usaha tsb. Investasi sebagai wahana dimana dana ditempatkan dengan harapan untuk dapat memelihara atau menaikkan nilai atau memberikan hasil yang positif. Pasal 1 angka 2 UUPM meneyebutkan bahwa PMDN adalah kegiatan menanam modal untuk melakukan usaha di wilayah Negara Republik Indonesia yang dilakukan oleh penanam modal dalam negeri dengan menggunakan modal dalam negeri Sedangkan yang dimaksud dengan  penanam  modal  dalam  negeri  adalah  perseorangan  WNI,  badan  usaha Indonesia, Negara RI, atau daerah yang melakukan penanaman modal di wilayah Negara RI (Pasal 1 angka 5 UUPM)

Kriteria Perusahaan Penanaman Modal Negeri yang mendapatkan fasilitas antara lain:

a)      Menyerap banyak tenaga kerja

b)      Termasuk skala prioritas tertinggi

c)      Melakukan alih teknologi

d)     Melakukan industri pionir

e)      Menjaga kelestarian lingkungan hidup

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penanaman Modal Dalam Neegeri

Faktor-faktor yang mempengaruhi Penanaman Modal Dalam Negeri adalah sebagai berikut:

a)      Potensi dan karakteristik suatu daerah

b)      Budaya masyarakat

c)      Pemanfaatan era otonomi daerah secara proposional

d)     Peta politik daerah dan nasional

e)      Kecermatan pemerintah daerah dalam menentukan kebijakan local dan peraturan daerah yang menciptakan iklim yang kondusifbagi dunia bisnis dan investasi

Syarat-Syarat Melakukan Penanaman Modal Dalam Negeri

1)      Permodalan: menggunakan modal yang merupakan kekayaan masyarakat Indonesia baik langsung maupun tidak langsung

2)      Pelaku Investasi : Negara dan swasta Pihak swasta dapat terdiri dari orang dan atau badan hukum yang didirikan berdasarkan hukum di Indonesia

3)      Bidang usaha : semua bidang yang terbuka bagi swasta, yang dibina, dipelopori atau dirintis oleh pemerintah.

4)      Perizinan dan perpajakan : memenuhi perizinan yang ditetapkan oleh pemerintah daerah. Antara lain : izin usaha, lokasi, pertanahan, perairan, eksplorasi, hak-hak khusus, dll.

5)      Batas waktu berusaha : merujuk kepada peraturan dan kebijakan masing-masing daerah

6)      Tenaga kerja: wajib menggunakan tenaga ahli bangsa Indonesia, kecuali apabila jabatan-jabatan tertentu belum dapat diisi dengan tenaga bangsa Indonesia. Mematuhi ketentuan UU ketenagakerjaan (merupakan hak dari karyawan)

PENYELESAIAN SENGKETA PENANAMAN MODAL

Pada prinsipnya, investor yang menanamkan investasi selalu mengharapkan bahwa investasi yang ditanamkan dapat dijalankan dengan sebaik-baiknya tanpa menimbulkan  sengketa/konflik.  Akan tetapi tidak dapat dipungkiri  pula bahwa di dalam menjalankan usahanya tidak tertutup kemungkinan terjadinya suatu sengketa/konflik antara investor dengan pemerintah serta masyarakat sekitarnya.

Apabila  kita perhatikan  pengertian  penanaman  modal  yang  termuat  dalam Pasal 1 angka (1) Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2007  tentang Penanaman Modal, dapat sangat jelas dilihat bahwa investor yang menanamkan modalnya di Indonesia dapat dibagi menjadi dua macam, yaitu investor domestik dan investor asing.

Maka  yang  menjadi  pertanyaan  kini  adalah  hukum  dan  cara apakah  yang digunakan untuk menyelesaikan sengketa yang terjadi antara investor dengan pihak pemerintah, terlebih mengingat bahwainvestor yang menanamkan modalnya di Indonesia dapat dibagi menjadi dua macam, yaitu investor domestik dan investor asing.

Penyelesaian Sengketa Penanaman Modal yang Timbul antara Pemerintah dengan Investor Domestik.

Apabila sengketa yang terjadi antara investor domestik dengan pihak Pemerintah  Indonesia  dan  masyarakat  sekitarnya,  hukum yang  digunakan  adalah hukum Indonesia. Dalam Pasal 32 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2007 tentang Penanaman Modal telah ditentukan cara penyelesaian sengketa yang timbul dalam penanamanmodal antara pemerintah dengan investor domestik. Dalam ketentuanitu, ditentukan empat cara dalam penyelesaian sengketa dalam penanaman modal. Keempat cara itu, antara lain.

1)       Musyawarah dan mufakat;

2)      Arbitrase;

3)       Alternatif penyelesaian sengketa; dan

4)      Pengadilan.

Penyelesaian dengan musyawarah dan mufakat merupakan cara untuk mengakhiri  sengketa  yang  timbul  antara  pemerintah  dengan  investor  domestik, dimana di dalam penyelesaian itu dilakukan pembahasan bersama dengan maksud untuk  mencapai  keputusan  dan kesepakatan  atas  penyelesaian  sengketa  secara bersama-sama.

Alternatif penyelesaian sengketa adalah lembaga penyelesaian sengketa atau beda pendapat melalui prosedur yang disepakati antara pemerintah Indonesia dengan investor domestik, yaitu penyelesaian di luar pengadilan dengan cara konsultasi, negosiasi,  mediasi,  konsiliasi,  atau  penilaian  ahli.  Ada  lima  cara  penyelesaian sengketa melalui alternatif penyelesaiansengketa, yaitu:120

1)       konsultasi;

2)       negosiasi;

3)      mediasi;

4)      konsiliasi;

5)      penilaian ahli.

KASUS PT.INDOSAT

Menerima surat resmi dari negara lain (G to G  atau government to government) adalah salah satu  indikasi adanya ketidakpercayaan negara lain terhadap proses hukum yang dijalankan oleh pemerintahIndonesia. Indosat (yang mayoritas sahamnya dimiliki Qatar) saat ini sedang dikasuskan oleh Kejaksaan Agung Republik Indonesia terkait dugaan penyalahgunaan frekuensi 3G yang melibatkan Indosat dan anak usahanya Indosat Mega Media (IM2). Sebuah tuduhan yang banyak dibantah oleh berbagai pihak. Bantahan palingkeras dilakukan Masyarakat Telekomunikasi (MasTel) yang menyatakan bahwa penggunaan frekuensi Indosat oleh IM2 sama sekali tidak melanggar peraturan.

Menkominfo Tifatul Sembiring juga telah mengirimkan surat ke Presiden SBY ditembuskan kepada Presiden SBY, Wakil Presiden Boediono, Menkopolhukam, Menko Perekonomian, Kepala Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP), dan Kepala Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM), terkait kasus yang membelit Indosat dan IM2. Dalam surat bernomor T684/M.KOMINFO/KU.O4.01/11/2012 tersebut ditegaskan bahwa kerjasama Indosat dan IM2 terkait penyelanggaraan internet 3G di frekuensi 2,1 GHz tidak melanggar aturan.

Padahal dalam UU Telekomunikasi No. 3/1999 Pasal 44 dinyatakan masalah penyalahgunaan frekuensi diselidiki oleh PPNS

Kemenkominfo. Sedangkan di Pasal 36 UU Kejaksaan juga ditegaskan,jaksa harus menghormati instansi lain dalam melaksanakan kewenangannya.

Bila antar lembaga pemerintah sendiri sudah tidak ada saling percaya terhadap lembaga pemerintah lainnya, ini preseden buruk bagi negara ini. Wajar bila Qatar meragukan Indonesia mampu menangani kasus ini dengan baik. Hingga kini, tidak jelas apa alasan Kejagung seolah memperlambat proses penanganan kasus IM2. Bahkan untuk tersangka-tersangka yang telah ditetapkan pun Kejagung masih merahasiakan bukti-bukti yang menunjukkan keterlibatan mereka dalam kasus ini. Jika bukti sudah ada, kenapatidak langsung disidangkan agar jelas ‘bersalah atau tidak’-nya.

Situasi ini jelas membuat industri telekomunikasi berada dalam ketidak pastian hukum. Jika IM2 & Indosat dinyatakan bersalah, maka seluruh penyedia layanan internet se-Indonesia juga bisa dinyatakan bersalah. Sebab kerjasama yang perusahaan-perusahaan ini lakukan untuk menjalankan bisnisnya sama persis dengan perjanjian bisnis antara Indosat dengan IM2.Jika diteruskan, efekjangka panjangnya adalah perusahaan-perusahaan asing akan malas untuk berinvestasi di Indonesia.

ANALISA KASUS PT.INDOSAT:

Kepastian hukum merupakan salah satu faktor yang dapat mendukung peningkatan kegiatan FDI di Indonesia. Dalam konteks perdagangan bebas, kepastian hukum dalam kegiatan FDI merupakan salah satu faktor yang sangat penting. Hal ini dilatarbelakangi oleh kenyataan bahwa kebijakan investasi suatu negara dapat mempengaruhi perdagangan, terutama pada era globalisasi perdagangan dan investasi. Kegiatan investasi akan mendorong peningkatan aktivitas perdagangan, dan sebaliknya perdagangan akan mendorong investasi lebih lanjut.8)

Apabila dicermati lebih seksama, ketidakpastian hukum yang dikeluhkan investor asing tersebut, disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain:

1)      Berlakunya otonomi daerah. Dengan diundangkannya UU Nomor22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah sebagaimana telah digantikan dengan UU Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, maka daerah dapat melaksanakan otonomi sendiri. Sesuai dengan ketentuan undang-undang tersebut bahwa penanaman modal merupakan salah satu bidang pemerintahan yang wajib dilaksanakan oleh daerah. Hal ini menyebabkan banyak daerah kabupaten atau kota yang menerbitkan peraturan daerah untuk mengatur investasi, sehingga terjadi tumpang tindih regulasi antara pemerintah pusat dengan pemerintah daerah serta antara pemerintah daerah yang satudengan pemerintah daerah lainnya. Pada gilirannya, keadaan tersebut justeru membingungkan investor asing karena tidak ada kepastian hukum.

2)      Tidak konsistennya penegakan hukum. Dalam beberapa hal, ketidakpastian hukum yang dikeluhkan investor asing disebabkan oleh tidak konsistennya penegakan hukum di Indonesia. Hal ini tampak jelas dalam kasus PT. Asuransi Jiwa Manulife Indonesia (PT. AJMI). Duta Besar Perancis untuk Indonesia, Herve Ladseus mengatakan, kasus PT. AJMI merupakan suatu preseden buruk terhadap iklim investasi di Indonesia, sehingga investor asing akan semakin enggan menginvestasikan modalnya di Indonesia.

3)      Lambannya pemerintah melakukan  reformasi hukuminvestasi. Hal ini didasarkan pada kenyataan bahwa pemerintah belum melakukan harmonisasi hukum yang komprehensif terhadap peraturan perundang-undangan investasi dengan perjanjian-perjanjian internasional di bidang investasi. Sebagai contoh: sampai saat ini, Indonesia masih membedakan investasi domestik dan investasi asing, padahal Indonesia merupakan negara anggota WTO yang harus melaksanakan Agreement on Trade-Related Investment

Measures (Perjanjian TRIMs). Keadaan ini menimbulkan rasa skeptisdi kalangan investor asing mengenai komitmen pemerintah Indonesiauntuk melaksanakan aturan-aturan hukum internasional yang telah disepakati.

Faktor lain yang menyebabkan tidak adanya kepastian hukum dalam penyelenggaraan kegiatan investasi di Indonesia adalah, terbitnyaperaturan perundang-undangan yang tidak mendukung kegiatan dunia usaha. Sebagai contoh adalah, Keputusan Menaker Nomor 150 Tahun 2000. Daya saing Indonesia untuk menarik investor asing semakin berkurang dengan terbitnya Kepmenaker Nomor 150 Tahun 2000 tentang Penyelesaian Pemutusan Hubungan Kerja dan Penetapan Uang Pesangon, Uang Penghargaan Masa Kerja, dan Ganti Kerugian di Perusahaan.

Hal yang menjadi masalah dalam Kepmenaker tersebut adalah, menyangkut kewajiban perusahaan untuk memberikan pesangon dan penghargaan bagi pekerja yang mengundurkan diri. Jika diimplementasikan, ketentuan tersebut sangat merugikan dunia usaha karena perusahaan harus membayar uang penghargaan jasa kepada pekerja yang mengundurkan diri. Masalah perburuhan ini dianggap sebagai salah satu penyebab ketidakpastian iklim investasi. Investor tidak akan masuk ke Indonesia apabila ketentuan perburuhan tidak jelas dan sangat membebani dunia usaha. Apabila Kepmenaker tersebut tidak direvisi, maka tidak akan ada investor yang berminat untuk menanamkan modal di Indonesia. Pasca berlakunya otonomi daerah, keadaan hukum investasi di Indonesia dapat dikatakan sangat “memprihatinkan”. Sebagaimana dikemukakan sebelumnya bahwa berdasarkan UU Pemerintahan Daerah, penanaman modal merupakan salah satu bidang pemerintahan yang wajib dilaksanakan oleh daerah kabupaten atau kota. Dalam praktik investasi pasca-otonomi daerah, banyak terjadi konflik kewenangan antara pemerintah pusat dengan pemerintah daerah kabupaten atau kota serta konflik kewenangan antar-pemerintah daerah yang merugikan investor asing. Di satu

pihak, penyerahan kewenangan untuk menangani investasi kepada daerah merupakan langkah positif dalam rangka mewujudkan otonomi daerah. Namun di lain pihak, hal tersebut justeru menimbulkan kekhawatiran di kalangan investor asing. Investor asing mengeluhkan munculnya gejala tindakan sewenang-wenang pemerintah daerah, antara lain dalam hal pengaturan izin lokasi investasi. Di samping masalah tersebut, investor juga mengeluhkan banyaknya pungutan pajak yang harus dibayar dan tumpang tindihnya regulasi pemerintah pusat dengan pemerintah daerah. Bahkan sejumlah investor menilai, pemerintah daerah bertindak sewenang-wenang hanya karena merasa lebih berhak menentukan siapa yang boleh mendapat izin lokasi.