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La OIT es la institución mundial responsable de la elaboración y supervisión de las Normas Internacionales del Trabajo. Es la única agencia de las Naciones Unidas de carácter “tripartito” ya que tiene representantes de gobiernos, empleadores y trabajadores ya5 que participan en conjunto en la elaboración de sus políticas y programas así como la promoción del trabajo decente para todos. Esta forma singular de alcanzar acuerdos da una ventaja a la OIT, al incorporar el conocimiento “del mundo real” sobre empleo y trabajo.

Historia de la OIT

La OIT fue fundada en 1919, después de una guerra destructiva, basada en una visión según la cual una paz duradera y universal sólo puede ser alcanzada cuandoestá fundamentada en el trato decente de los trabajadores. La OIT se convirtió posteriormente en la primera agencia de las Naciones Unidas en 1946.

Los objetivos principales de la OIT son promover los derechos laborales, fomentaroportunidades de trabajo decente, mejorar la protección social y fortalecer el diálogo al abordar los temas relacionados con el trabajo.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) es la única agencia de las Naciones Unidas cuyos mandantes son representantes de gobiernos, empleadores y trabajadores. Esta estructura tripartita hace de la OIT un foro singular en el cual los gobiernos y los interlocutores sociales de la economía de sus 183 estados miembros pueden libre y abiertamente confrontar experiencias y comparar políticas nacionales.

La Oficina Internacional del Trabajo en Ginebra es la secretaría permanente de laOrganización Internacional del Trabajo, su sede operativa, centro de investigación y casa editora. La administración y la gestión se hallan descentralizadas en oficinas regionales, de zona y de correspondencia en más de 40 países bajo la dirección de un Director General.

Cada cinco años el Consejo de Administración elige un nuevo Director General. Sujeto a las instrucciones del Consejo de Administración, él/ella es responsable del comportamiento eficaz de la Oficina Internacional del Trabajo y de cualquier otra tarea que le pueda ser asignada.

Existe el Tribunal Administrativo de la OIT que examina las quejas oficiales relacionadas con el empleo de la Oficina Internacional del Trabajo y de otras organizaciones internacionales que reconocen su jurisdicción. En la actualidad está abierto a cerca de 38.000 funcionarios internacionales empleados o ex empleados de unas cincuenta organizaciones.

La investigación acompaña y respalda todas las actividades de la Organización y la OIT es reconocida a nivel internacional como fuente bien documentada de conocimientos sobre el mundo del trabajo. La OIT ha establecido Institutos y Centros que ofrecen apoyo especializado a las oficinas y mandantes de la OIT.

 

Como funciona la OIT

El objetivo de la OIT es responder a las necesidades de los hombres y mujeres trabajadores al reunir a gobiernos, empleadores y trabajadores para establecer normas del trabajo, desarrollar políticas y concebir programas. La estructura de la OIT, en la cual trabajadores y empleadores tienen el mismo derecho a voto que los gobiernos en sus deliberaciones, es una muestra del diálogo social en acción.De esta manera se garantiza que las opiniones de los interlocutores sociales queden fielmente reflejadas en las normas laborales, políticas y programas de la OIT. El Consejo de Administración y la Oficina son asistidos en su labor por

comisiones tripartitas que se ocupan de los principales sectores económicos. Además reciben apoyo de los comités de expertos en materia de formación profesional, desarrollo de la capacidad administrativa, seguridad y salud en el trabajo, relaciones laborales, educación de los trabajadores y problemas específicos que afectan a las mujeres y a los jóvenes trabajadores.

Organiza periódicamente reuniones regionales de los Estados miembros con el fin de analizar los asuntos que revisten especial interés para las respectivas regiones.

1) Conferencia internacionalLa Conferencia Internacional del Trabajo, que se reúne una vez al año, establece las normas internacionales del trabajo y define las políticas generales de la Organización. La Conferencia, que con frecuencia es denominada el parlamento internacional del trabajo, es también un foro para la discusión de cuestiones sociales y laborales fundamentales.

Las normas internacionales del trabajo están respaldadas por un sistema de control que contribuye a garantizar que los países apliquen los convenios que ratifican.

El Consejo de Administración es el órgano ejecutivo de la Oficina Internacional del Trabajo y se reúne tres veces al año en Ginebra. Toma decisiones sobre la política de la OIT y establece el programa y el presupuesto, que después es sometido a la Conferencia para su adopción.

Desde comienzos de los años 1950 la OIT ha proporcionado cooperación técnica a países de todos los continentes y de todos los niveles de desarrollo económico. Los proyectos se llevan a cabo en estrecha colaboración entre los países receptores, los mandantes, los donantes y la OIT, que mantiene una red de oficinas regionales y de zona en el mundo.

La Oficina Internacional del Trabajo, con sede en Ginebra es la secretaría de la Organización Internacional del Trabajo, y funciona asimismo como centro operativo, de investigación y de publicaciones.

El Programa y Presupuesto de la Organización, que establece los objetivos estratégicos y los resultados esperados de la labor de la Organización, es aprobado cada dos años por la Conferencia Internacional del Trabajo.

2) Promover el trabajo decente para todosEl trabajo decente es esencial para el bienestar de las personas. Además de generar un ingreso, el trabajo facilita el progreso social y económico, y fortalece a las personas, a sus familias y comunidades. Pero todos estos avances

dependen de que el trabajo sea trabajo decente, ya que el trabajo decente sintetiza las aspiraciones de los individuos durante su vida laboral.

El concepto de Trabajo Decente fue formulado por los mandantes de la OIT – gobiernos y organizaciones de empleadores y trabajadores – como una manera de identificar las prioridades de la Organización. Se basa en el reconocimiento de que el trabajo es fuente de dignidad personal, estabilidad familiar, paz en la comunidad, democracias que actúan en beneficio de todos, y crecimiento económico,que aumenta las oportunidades de trabajo productivo y el desarrollo de las empresas. El trabajo decente refleja las prioridades de la agenda social, económica y política de países y del sistema internacional. En un período de tiempo relativamente breve, este concepto ha logrado un consenso internacional entre gobiernos, empleadores, trabajadores y la sociedad civil sobre el hecho de que el empleo productivo y el trabajo decente son elementos fundamentales para alcanzar una globalización justa, reducir de la pobreza y obtener desarrollo equitativo, inclusivo y sostenible.

El objetivo general del trabajo decente es provocar cambios positivos en la vida de las personas a nivel nacional y local. La OIT proporciona ayuda a través de programas nacionales de Trabajo Decente desarrollados en colaboración con los mandantes de la OIT. Las prioridades y objetivos se definen dentro de los marcos de desarrollo nacional con el propósito de superar los principales déficits de trabajo decente a través de programas eficientes que abarquen cada uno de los objetivos estratégicos.

La OIT trabaja con otros interlocutores dentro y fuera de las Naciones Unidas para ofrecer experiencia consolidada e instrumentos políticos clave para el diseño y la aplicación de estos programas. Además, proporciona apoyo para formar las instituciones necesarias para llevarlos a cabo y medir los progresos. El contenido de estos programas difiere de un país a otro, al reflejar sus necesidades, recursos y prioridades.

El progreso requiere de acciones a escala mundial. El programa de Trabajo Decenteestablece las bases de un marco más justo y sostenible para el desarrollo global.La OIT trabaja para desarrollar políticas económicas y sociales con un enfoque orientado hacia el "trabajo decente" en colaboración con las principales instituciones y actores del sistema multilateral y de la economía mundial.

3) Trabajo infantil   En la actualidad, cerca de 215 millones de niños trabajan en el mundo, muchos a tiempo completo. Ellos no van a la escuela y no tienen tiempo para jugar. Muchos no reciben alimentación ni cuidados apropiados. Se les niega la oportunidad de ser niños. Más de la mitad de estos niños están expuestos a las peores formas de trabajo infantil como trabajo en ambientes peligrosos, esclavitud, y otras formas

de trabajo forzoso, actividades ilícitas incluyendo el tráfico de drogas y prostitución, así como su participación involuntaria en los conflictos armados.

El Programa Internacional para la Erradicación del Trabajo Infantil (IPEC), guiado por los principios consagrados en el Convenio núm 138 sobre la edad mínimay el Convenio núm 182 sobre las peores formas de trabajo infantil de la OIT, trabaja para alcanzar la abolición efectiva del trabajo infantil.

 

Normas Internacionales

Desde 1919, la Organización Internacional del Trabajo ha mantenido y desarrolladoun sistema de normas internacionales del trabajo que tiene por objetivo la promoción de oportunidades para hombres y mujeres, con el fin de que éstos consigan trabajos decentes y productivos, en condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad. En la economía globalizada de la actualidad, las normas internacionales del trabajo constituyen un componente esencial del marco internacional para garantizar que el crecimiento de la economía global sea beneficioso para todos.

Las normas internacionales del trabajo tienen como objetivo fundamental el desarrollo de las personas en su calidad de seres humanos. En la Declaración de Filadelfia de la OIT, de 1944, la comunidad internacional reconocía que "el trabajo no es una mercancía". El trabajo no es como una manzana o como un aparatode televisión, no es un objeto inanimado que pueda negociarse para obtener el mayor provecho o conseguir el más bajo precio. El trabajo es parte de la vida diaria de todos y el factor determinante para alcanzar la dignidad humana, el bienestar y el desarrollo como seres humanos.

Los efectos beneficiosos de las normas del trabajo no pasan desapercibidos para los inversores extranjeros. Los estudios han demostrado que, en los criterios para la elección de los países en los que invertir, los inversores extranjeros valoran más la calidad de la mano de obra y la estabilidad política y social que los bajos costes de la mano de obra. Tampoco existen pruebas suficientes que demuestren que los paises que no respetan las normas laborales sean mas competitivos en la economía global. Las normas internacionales del trabajo son elresultado de las discusiones celebradas entre los gobiernos, los empleadores y los trabajadores en consulta con expertos de todo el mundo. Representan el consenso internacional sobre la manera en que pueden abordarse problemas laborales concretos a escala global, y reflejan los conocimientos y la experiencia de todo el mundo. Los gobiernos, las organizaciones de empleadores y de trabajadores, las instituciones internacionales, las empresas multinacionales y otras organizaciones no gubernamentales pueden beneficiarse de estos conocimientos, incorporando las normas a sus políticas, a sus objetivos

operativos y a sus acciones cotidianas. El carácter legal de las normas permite su utilización en el sistema jurídico y en la administración en los ámbitos nacionales, y como parte del corpus de la legislación internacional que puede conducir a una mayor integración de la comunidad internacional.

1) Convenios y recomendaciones   Las normas internacionales del trabajo son instrumentos jurídicos preparados por los mandantes de la OIT (gobiernos, empleadores y trabajadores) que establecen unos principios y unos derechos básicos en el trabajo. Las normas se dividen en convenios, que son tratados internacionales legalmente vinculantes que pueden serratificados por los Estados Miembros, o recomendaciones, que actúan como directrices no vinculantes. En muchos casos, un convenio establece los principiosbásicos que deben aplicar los países que lo ratifican, mientras que una recomendación relacionada complementa al convenio, proporcionando directrices másdetalladas sobre su aplicación. Las recomendaciones también pueden ser autónomas,es decir, no vinculadas con ningún convenio.

Los Convenios y las Recomendaciones son preparados por representantes de los gobiernos, de los empleadores y de los trabajadores, y se adoptan en la Conferencia Internacional del Trabajo de la OIT, que se reúne anualmente. Una vezadoptadas las normas, se requiere de sus Estados Miembros, en virtud de la Constitución de la OIT, que las sometan a sus autoridades competentes (normalmente el Parlamento) para su examen. En el caso de los convenios, se tratade examinarlos de cara a su ratificación. Si un país decide ratificar un convenio, en general éste entra en vigor para ese país un año después de la fechade la ratificación.

Los países que ratifican un convenio están obligados a aplicarlo en la legislación y en la práctica nacionales, y tienen que enviar a la Oficina memorias sobre su aplicación a intervalos regulares. Además, pueden iniciarse procedimientos de reclamación y de queja contra los países por violación de los convenios que han ratificado.

2) Como se crean las normas internacionales   Las normas internacionales del trabajo se desarrollan a partir de una creciente preocupación internacional en torno a que debe hacerse algo para afrontar determinados problemas, como proporcionar protección de la maternidad a las trabajadoras, o garantizar condiciones seguras de trabajo a los trabajadores agrícolas. El desarrollo de las normas internacionales del trabajo de la OIT es un proceso legislativo único.

En primer lugar, el Consejo de Administración acuerda poner un tema en el orden del día de una futura Conferencia Internacional del Trabajo. La Oficina Internacional del Trabajo prepara un informe que analiza la legislación y la práctica de los Estados Miembros respecto del asunto de que se trata. Este

informe se envía a los Estados Miembros y a las organizaciones de empleadores y de trabajadores para que formulen comentarios al respecto, y se discute en la Conferencia Internacional del Trabajo.

Posteriormente, la Oficina prepara un segundo informe que contiene un proyecto deinstrumento sobre el que también pueden formularse comentarios. Dicho proyecto sesomete a discusión en la siguiente Conferencia, si se considera necesario se enmienda, y se propone para su adopción. Esta "doble discusión" brinda a los participantes en la Conferencia un tiempo suficiente para analizar el proyecto deinstrumento y formular comentarios sobre el mismo. Para la adopción de una norma se requiere una mayoría de dos tercios de los votos.

3) Ratifificación   Los Estados Miembros de la OIT tienen la obligación de someter cualquier convenioadoptado por la Conferencia Internacional del Trabajo a las autoridades nacionales competentes para que promulguen la legislación pertinente o adopten otras medidas, incluida la ratificación. En general, cuando se adopta un convenio, éste entra en vigor 12 meses después de haber sido ratificado por dos Estados Miembros. La ratificación es un procedimiento formal a través del cual los Estados aceptan el convenio como un instrumento legalmente vinculante. Una vez que un convenio ha sido ratificado, el país está sujeto al sistema de controlregular de la OIT que se utiliza para garantizar que el convenio se aplique.

 

Distintos convenios relacionados a la salud y el trabajo• C29 Convenio sobre el trabajo forzoso, 1930• C105 Convenio sobre la abolición del trabajo forzoso, 1957• C106 Convenio sobre el descanso semanal (comercio y ofificinas), 1957• C115 Convenio sobre la protección contra las radiaciones, 1960• C120 Convenio sobre la higiene (comercio y ofificinas), 1964• C121 Convenio sobre las prestaciones en caso de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, 1964• C128 Convenio sobre las prestaciones de invalidez, vejez y sobrevivientes, 1967• C129 Convenio sobre la inspección del trabajo (agricultura), 1969• C130 Convenio sobre asistencia médica y prestaciones monetarias de enfermedad, 1969• C139 Convenio sobre el cáncer profesional, 1974• C142 Convenio sobre desarrollo de los recursos humanos, 1979 • C149 Convenio sobre el personal de enfermería, 1977• C152 C Convenio sobre seguridad e higiene (trabajos portuarios), 1979• C155 Convenio sobre seguridad y salud de los trabajadores, 1981• C161 Convenio sobre los servicios de salud en el trabajo, 1985

• C162 Convenio sobre el asbesto, 1986 • C164 Convenio sobre la protección de la salud y la asistencia médica (gente de mar), 1987• C167 Convenio sobre seguridad y salud en la construcción, 1988• C170 Convenio sobre los productos químicos, 1990• C171 Convenio sobre el trabajo nocturno, 1990• C172 Convenio sobre las condiciones de trabajo (hoteles y restaurantes), 1991• C176 Convenio sobre seguridad y salud en las minas, 1995• C182 Convenio sobre las peores formas de trabajo infantil, 1999• C183 Convenio sobre la protección de la maternidad, 2000

El trabajo no es una mercancíaLas normas internacionales del trabajo tienen como objetivo fundamental el desarrollo de las personas en su calidad de seres humanos.

En la Declaración de Filadelfia de la OIT, de 944, la comunidad internacional reconocía que "el trabajo no es una mercancía". El trabajo no es como una manzanao como un aparato de televisión, no es un objeto inanimado que pueda negociarse para obtener el mayor provecho o conseguir el más bajo precio. El trabajo es parte de la vida diaria de todos y el factor determinante para alcanzar la dignidad humana, el bienestar y el desarrollo como seres.

GUATEMALA: IMPACTO DEL TLC CON EUA EN LA MARCHA DEL PAÍSGabriel Castellanos.Durante el año 2003 e inicios del 2004 los países centroamericanos y posteriormente República Dominicana –RD- negociaron con Estados Unidos de América –EUA- los términos de un tratado de libre comercio llamado en inglés DR-CAFTA y que en estetrabajo también lo llamaremos simplemente TLC, para dinamizar las relaciones comerciales entre Centroamérica y Estados Unidos de América, iniciar un proceso de integración comercial mínimamente formalizado entre ambos y llegar eventualmente en un futuroa integrar a Centroamérica dentro del Area de Libre Comercio de las Américas –ALCA-.De acuerdo con varios expertos en negociaciones internacionales de comercio, los países de América Latina y, en especial de Centroamérica, previamente a negociar tratados de comercio con EUA, deberían haber acordado pactos políticos y comerciales dentro del área latinoamericana con el objeto de hacer más fuertes a los países latinoamericanos para negociar con Estados Unidos de América, la Unión Europea y Japón y paliar en parte los efectos de las grandes asimetrías que existen entre los países latinoamericanos yestos tres grandes bloques. En el caso de Centroamérica y RD esto no sucedió.I. NEGOCIACION Y RATIFICACION DEL TLCNegociación secreta.La negociación del DR- CAFTA se realizó en un período de alrededor de un año con gran secretividad y con un calendario de marchas forzadas impuesto por los negociadores norteamericanos. Incluso instituciones especializadas en análisis económico, financiero, social y político estuvieron marginadas y no tuvieron la oportunidad de expresar sus puntos de vista, y mucho menos sus propuestas. El sector privado participó de forma fragmentada e incompleta. La participación fue más bien por áreas de intereses particulares quedentro de un conjunto de prioridades comerciales a nivel nacional o regional. Algunas entidades de investigación elaboraron estudios muy generales sobre libre comercio

fundamentados en cifras estadísticas pasadas y presentes de la balanza de pagos yen algunas estimaciones futuras elaboradas dentro de escenarios extremadamente imprecisos. En ningún momento se efectuó una evaluación del costo-beneficio total de los términos negociados ni tampoco se elaboraron escenarios regionales o nacionales de los países centroamericanos y de República Dominicana, que pudieran anticipar el comportamiento económico y social de esos países, una vez que los términos del tratado hubiesen entrado en vigor. La opinión pública centroamericana, y particularmente la guatemalteca, vieron conbastante escepticismo y desconfianza la negociación de los términos de ese tratado. En especial, la sociedad civil integrada por el sector sindical, una parte del sector empresarialmediano y pequeño, la iglesia católica, asociaciones indígenas, grupos de investigación económica y social, y algunos miembros de partidos políticos pidieron una mayor apertura durante las negociaciones y, posteriormente, una mayor participación dentro del proceso de discusión y Gabriel Castellanos Guatemala: Impacto del TLC en la marcha del país 3 evaluación de los términos acordados dentro del tratado, lo que se esperaba se verificaría con el nuevo gobierno durante el año 2004 e inicios de 2005. El desconocimiento sobre los términos de la negociación efectuada fue tan amplio que incluso varios diputados del Congreso de la República, antes y durante el proceso de ratificación del TLC, manifestaron con gran sinceridad desconocer los términos de ese tratado, aún cuando suponían que traería efectos positivos y negativos, siendo imposible precisarlos y cuantificarlos de antemano en esos momentos.Ratificación expedita.Las negociaciones del DR-CAFTA fueron realizadas por el anterior Gobierno de Guatemala. En consecuencia, al gobierno actual, dentro de una situación de “tómelo o déjelo”, no le

quedó otra vía que la de concurrir a la firma del mismo y promover su ratificación tal y como había sido negociado. Por esa razón, decidió tomar una vía expedita para la ratificación de los acuerdos del TLC por parte del Congreso de la República, reduciendo parcialmente la discusión abierta de los términos de ese tratado por parte de losmiembros de la sociedad civil. Esta vía pudo haber sido efectiva si hubiese estado acompañadade un amplio programa de información y divulgación de los términos de ese tratado. Sin embargo, esto no ocurrió por razones de imperfecta planificación y, sobre todo, por la ausencia de evaluaciones y análisis sistemáticos sobre la negociación ya efectuada. El gobierno norteamericano, a través de sus embajadores en Centroamérica y República Dominicana, y en particular en Guatemala, utilizaron un argumento “ad hominem”, que consistía en decir que si los términos del tratado eran ratificados por los congresos de Centroamérica, esto significaría un argumento moral de gran envergadura para motivar al Congreso y Senado de Estados Unidos de América a que también lo ratificaran rápidamente. Algunos embajadores estadounidenses en centroamérica incluso llegaron a afirmar que la oposición a los acuerdos contenidos en el TLC se debía a una campaña de grupos políticos que seguían el mal ejemplo de Venezuela y de Cuba, países que no eran precisamente un buen ejemplo para América Latina. El contenido de esas afirmaciones no es del todo cierto. En el caso de Guatemala, el Tratado de Libre Comercio se ratificó por el Congresode la República el 10 de marzo de 2005, en medio de protestas de grupos de la Sociedad Civil que si bien no pueden calificarse de numerosas ni de totalmente representativas, sí puede indicarse que fueron intensas, relativamente confrontativas, bifurcadas geográficamente en varias áreas de la República y con el lamentable saldo de un muerto y varios heridos, lesionados por las fuerzas de seguridad.

Estos grupos de la sociedad civil y otros que no participaron en las manifestaciones pedían que se efectuara una consulta popular sobre los acuerdos incluidos en el TLC previo a la ratificación del mismo por parte del Congreso de la República. Esta posición relativamente novedosa, ya que hasta ahora en Guatemala las consultas populares han sido muy escasas y han estado relacionadas directamente con temas constitucionales, pudo haber sido resultado y reacción ante los escasos espacios de participación y ante la insuficiente información que el Gobierno de la República permitió sobre el tema. Posteriormente, los grupos dela sociedad civil presentaron recursos de inconstitucionalidad ante la Corte de Constitucionalidad, tanto en cuanto al contenido del TLC como en cuanto a la forma en que Gabriel Castellanos Guatemala: Impacto del TLC en la marcha del país 4 fue aprobado sin consulta popular. De esa manera esperarían entorpecer o invalidar el acuerdo de ratificación del Congreso de la República, que no fue vetado por la Presidencia de la República, como se pedía.El camino a recorrer internamente antes de la entrada en vigencia del TLC es aún largo ya que, además de ventilar recursos de inconstitucionalidad, será necesario fortalecer la estructura institucional y competitiva del país por medio de leyes que el Gobierno y el Congreso de Guatemala se han comprometido a aprobar antes de la entrada en vigor del TLC. Asimismo, será necesario preparar y fortalecer a los sectores de la sociedadcivil, tanto productivos como laborales, para hacer frente eficientemente al desafío que aquelrepresenta. Eventualmente, podrían también surgir o continuar actitudes de protesta por parte de la sociedad civil, que podrían diluir la concentración que el país debe de tener para la implementación de ese tratado.El libre comercio “regulado”.Dentro del actual proceso de globalización el libre comercio ha tomado una forma muy especial. El libre comercio se entiende como un libre comercio regulado, aunque los

términos sean contradictorios. Bajo este concepto se ha generalizado la práctica de firmar tratados de libre comercio dentro de los cuales se regula el comercio de productos, montos de los mismos, calendarios, etc., para abrir entre sí dos o más economías. En síntesis, en la práctica actual el libre comercio se da y regula a través de tratados o acuerdos de libre comercio. Para algunos autores los tratados de libre comercio parecieran ser los sustitutosde los procesos de integración económica que estuvieron tan en boga a finales de los años 50s y principios de los 60s, lo que no es del todo correcto. Los procesos de integración económica suponían una proximidad entre los países miembros y, en ese sentido, los procesosde integración económica se entendían como una apertura comercial de fronteras comunes y una protección del perímetro geográfico externo de los países que conformaban eseproceso de integración a través de un arancel externo común. Ejemplo de esos procesos sonel de la actual Unión Europea llamado en sus inicios Mercado Común Europeo, el Mercado Común Centroamericano, el Mercado Andino, y otros. Por el contrario, los tratados de libre comercio no necesariamente suponen una vecindad geográfica entre los países que los firman o los acuerdan, como es el caso del Tratado de Libre Comercio entre Chile y los Estados Unidos de América.Pero más que la proximidad entre los países, el contenido y mecanismos de los tratados de integración y los tratados de libre comercio son diferentes. Mientras que las disposiciones y mecanismos de los tratados de integración van orientados hacia una libre movilidad total de los productos y servicios y de los factores de producción (libre movilidad de trabajadores, de capitales, libre acceso a propiedad privada y a conformación de empresas), los tratados de libre comercio van dirigidos a regular una libre movilidad de bienes y servicios,

específicamente por sectores o por grupos de productos. Eventualmente, también pueden incluir la libre movilidad de capitales bajo determinadas condiciones, pero no lalibre movilidad de los trabajadores, ni una libertad amplia para la conformación de empresas. Gabriel Castellanos Guatemala: Impacto del TLC en la marcha del país 5 Los tratados de libre comercio facilitan la importación y la exportación de bienes y servicios sobre los cuales hay un interés específico de ambos países o bien de alguno de ellos. En razón de estos intereses específicos, no necesariamente bilaterales, la reciprocidad suele entenderse en un sentido muy amplio, lo que hace necesario el cálculo del costo-beneficio sectorial y, posteriormente, el cálculo del costo-beneficio global o total de esos tratados.

Trabajo a tiempo parcialUn trabajo a tiempo parcial es una forma de empleo que ocupa menos horas por semana que un trabajo a tiempo completo. Son considerados trabajadores a tiempo parcial aquellos que habitualmente trabajan menos de 30 o 35 horas por semana,1variable según las leyes laborales de cada país. De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en los últimos 20 años, el número de trabajadores a tiempo parcial ha aumentado de una cuarta parte a aproximadamente la mitad de la fuerza laboral de los países más desarrollados, con exclusión de los Estados Unidos.1 Hay muchas razones para trabajar a tiempo parcial, incluyendo el deseo de hacerlo por motivos personales,el recorte de horas en el contrato laboral aplicado por las empresas, y no poder encontrar un trabajo a tiempo completo. El convenio 175 de la Organización Internacional del Trabajo requiere que los trabajadores a tiempo parcial no reciban un trato menos favorable que los trabajadores a tiempo completo.2

El "Benchmarking de Recursos Humanos" es la comparación de prácticas de recursos humanos entre diversas empresas para aprender compartiendo conocimiento.

A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de sus RRHH. Por ello, es necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas

de nuestros competidores, así como las de otros que sin ser competidores destacan en ámbitos de esta función, para mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir una posición de liderazgo frente al resto.

La aplicación de una herramientas como el Benchamarking puede facilitarnos el camino; sin embargo, conviene considerar que el Benchmarking no es una actividad o una práctica que pueda adoptarse aisladamente, sino que deberá estar unida al resto de las actividades y los objetivos de Recursos Humanos (RRHH), así como al resto de procesos orientados a la mejora de la calidad en las empresas.

Toda empresa pretende ocupar una posición de liderazgo y para ello ha de procurar identificar las prácticas y los sistemas de organización de máximo nivel y calidad de sus competidores y a evaluarlos.

Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos. Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores,cómo funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras para lograr ser líderes.

En una primera fase, y antes de poner en marcha un plan de Benchmarking debemos identificar el conjunto de ratios cuantitativos imprescindibles que nos permitan el establecimiento de un cuadro de comparación competitiva entre las empresas del sector al que pertenezcamos. Debemos acumular conocimientos acerca de la organización, de las personas de contacto, de los sistemas y políticas de gestión de RRHH de diferentes empresas, como bases para el estudio pormenorizado de futuro y a los efectos de estudiar con detenimiento y proponer nuevos modelos de intercambio de información y de participación con el resto de nuestros competidores.

No podemos olvidar que Benchmarking significa investigar acerca de las ventajas competitivas de nuestros competidores, pero de una forma pacífica.

La aplicación de un proyecto en materia de Benchmarking requiere puntualizar con carácter previo una serie de aspectos:

¿Qué entendemos por competidor?

Cuando en Benchmarking hablamos de competencia, este término incluye una definición más allá de la estrictamente referida al competidor directo y abarca hasta el mejor en su género, es decir, no son estrictamente competidores el resto de fabricantes del sector exclusivamente, sino todos aquellos que en el desarrollo de los sistemas de gestión de RRHH ocupan una posición de excelencia. Conviene dejar claro que los ámbitos

de estudio y de investigación para la realización de Benchmarking no deben orientarse exclusivamente al sector en el que se instale nuestra empresa.

Benchmarking implica medición:

Benchmark es un punto de referencia respecto del cual podemos realizar untipo de medición. Necesitamos para ello disponer de ratios e indicadores de gestión, tanto internos como del resto de competidores. A través de Benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces enel benchmark de referencia para nosotros. Con ello, estableceremos la diferencia que nos separa y a continuación los objetivos que debemos perseguir para alcanzarla. La medición nos servirá también para comprobarnuestro avance.

Benchmarking requiere sistematización:

En el sentido de incorporar el Benchmarking como herramienta previa para el desarrollo e implantación de nuevas políticas, estrategias, sistemas yprocesos de gestión de RRHH. El desarrollo de nuevos proyectos deberá ir precedido del correspondiente benchmark para una mejor planificación y desarrollo de los mismos.

Benchmarking nos ayuda a integrar nuevas ideas:

El Benchamarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores. Nos da una perspectiva más amplia, alejada del egocentrismo y no sirve para comprender que existen formas distintas de hacer y que éstas pueden ser mejores que las nuestras.

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Benchmarking es una herramienta que garantiza la mejora continuada:

El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de automejora. No es una moda o un proyecto puntual; es la herramienta clave para mejorar continuamente y para ayudar al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias de RRHH en nuestra Compañía, así como para el establecimiento de nuevos objetivos.

Benchmarking requiere trabajo en equipo:

Supone trabajar en equipo con el resto de los miembros encargados de desarrollar e implantar nuevos proyectos en materia de RRHH en la empresa.

CICLO PRCA DEL BENCHMARKING

AUDITORIA ADMINISTRATIVA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOSLa auditoría, es un término utilizado especialmente para hacer hincapié al control, supervisión y verificación de procesos de una entidad o área, en la cualse estima observar si la gestión de los recursos sean públicos o privados están siendo adecuadamente asignados y utilizados, en base a criterio de eficiencia, efectividad y economía. Todo ello con la finalidad de mejorar siempre y de forma contínua la administración que permitan brindar un mejor servicio y el desarrollode todos los miembros de una organización o toda una nación.El MAGU, sostiene que una auditoria de gestión, está referida "a las acciones querealiza la gerencia u otro personal relacionado con la entidad para cumplir diariamente con las funciones asignadas en cumplimiento de políticas y reglamentos en el manejo de recursos y la mejora de decisiones"[1] (21, 1998), enrelación a esta visión se definirá el concepto de auditoria administrativa de recursos humanos.Concepto"es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinarlas deficiencias que existen dentro de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya está establecido, así como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la organización. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada

empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que éste puede mejorar y de esta manera aportar más a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera periódica, de esta manera la empresa podrá tener un mejor control interno y además que estará en constante crecimiento." (TAREAS, 2007)."(…) Es un conjunto de procedimientos de revisión que tiene como objeto revisar ycomprobar todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar sui se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijados en la materia, sugiriendo en su caso cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de sus fines de la administración de personal" (ZAVALARODRIGUEZ, 2009).Una auditoría de los recursos humanos evalúa las actividades de administración depersonal en la organización con el objetivo de mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una división o toda la corporación.Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos.PROPÓSITOS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL

Identificar a las personas responsables de cada actividad. Determinar los objetivos postulados por cada actividad. Verificar las posibilidades y los procedimientos que se utilizan para el logro de

los objetivos. Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el personal

para determinar si se están aplicando adecuadamente las políticas y procedimientos.Características de la auditoria de Recursos HumanosEn virtud de los planteamientos antes formulado, se pueden puntualizar las peculiaridades de la auditoria de recursos humanos de la manera siguiente:

Permite examinar y mejorar la actuación o calidad del desempeño del Recurso humano (administrativo, ejecutivo, supervisores, personal operativo).

Es un instrumento para examinar cualquier aspecto del personal con fines de administración, dirección y control.

La auditoría de recursos humanos no puede realizarse de manera exclusiva en los registros y elementos de control que posee el departamento y elementos humanos, sino que tendrá un alcance muy amplio.

Posibilita la identificación de los aportes realizados por el personal al desarrollo de la organización, de esta manera se mejora su imagen y funcionamiento.

Permite estimular al personal para el rol de asumir mayores retos y responsabilidades y que actúen en un nivel más alto de profesionalismo.

Clarifica las responsabilidades y los deberes del personal que labora en la empresa.

Detecta y controla problemas latentes en la organización. Reduce sustancialmente los costos en recursos humanos mediante prácticas más

elaboradas. Permite la promoción de cambios necesarios en la organización.

¿Por qué auditar los Recursos Humanos? (Molina Martin)Toda unión entre dos organizaciones se enfrenta al reto de la adaptación. Dos maneras diferentes de entender la forma de hacer las cosas, que deben ir poco a

poco conjuntándose para ir en la misma dirección, suponen un proceso que puede desembocar en el éxito o fracaso de una fusión o adquisición. La historia empresarial nos ha revelado fusiones exitosas en aspectos como marcas comerciales o consolidación de balances y, sin embargo, fracasos en la conjugación de cultura empresarial o el clima laboral.Al final, el buen funcionamiento de una organización reside en el aspecto humano que hace posible que los engranajes de la máquina funcionen correctamente.Analizar los Recursos Humanos de las dos empresas que van a pasar a formar una sola nos puede dar una idea de la distancia que separa la forma de trabajar entreuna plantilla y otra. Pasar por alto este punto puede desembocar en una conflictividad laboral latente, más allá de la entendida en el ámbito de las relaciones laborales.Nos encontramos con múltiples problemas de carácter diario que no se tratan a la hora de formalizar la unión de dos compañías y que, sin embargo, puede generar problemas que dificulten notablemente el buen funcionamiento de la compañía.Auditar los Recursos Humanos de las empresas involucradas supone estudiar dos vertientes. Por un lado los aspectos formales tales como los aspectos cuantitativos de la plantilla (edad, formación, número, departamentalización, organigrama, retribuciones) y por otro los aspectoscualitativos (relaciones interpersonales, estilo de dirección, principios, cultura empresarial). Conocer todos los aspectos, tanto los cuantitativos como los cualitativos, es por tanto una pieza clave para alcanzar el éxito en una fusión o adquisición empresarial.La auditoría como herramienta de control. Conceptos, objetivos e importanciaEl departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las políticas asumidas en un período dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse así mismo el departamento detecta los problemas antes que éstos se conviertan en algo serio para la organización.Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y políticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditoría como herramienta de control y vía eficaz para obtener la retroalimentación necesaria, entra a jugar su verdadero cometido.Por lo tanto auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura.El concepto de auditoría de recursos humanos como análisis de las prácticas de GRH, desde una óptica estratégica, surge ha mediado de los años 80, donde se conciben dos funciones básicas:

Auditoría de RH como sistema de información directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestión y/o desarrollo de RH.

Auditoría de RH como sistema de control y evolución de la aplicación de las políticas y procesos establecidos.

II. BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DE RR.HH. Detecta problemas críticos de personal. Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal, especialmente

en empresas descentralizadas. Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de personal más

eficientes. Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal. Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales. III. OBEJTIVOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.

Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios como el propiocampo de la gestión de estos.Entre los objetivos de la misma tenemos:

Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el número de sus componentes y sus características.

Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo. Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la

organización. Administración de salarios y planes de incentivos. Estadísticas de accidentes y bajas laborales. Índice de rotación de personal y coste del mismo. Control de presencia e índice de ausentismo. Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones

consecuentes con ellas. Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la

empresa.Ámbito de aplicaciónLa auditoría analizara si los gerentes de línea están siendo responsables en materia de RRHH, así como si se cumple con los procedimientos y políticas establecidas al respecto. También se verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente, con las disposiciones legales.

a) Auditoria de la función de administración de recusas humanos:El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento de RRHH.

b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en línea:Como señalamos en el párrafo anterior, la función de los RRHH no se realiza exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in departamento de servicios adisposición de toda la organización. Por este motivo, la colaboración de los gerentes de línea es fundamental para que todo marche correctamente.

c) La auditoría a nivel de satisfacciones de los empleados:El departamento de RRHH debe velar por la consecución de los objetivos de la organización armonizándolos con los objetivos de los empleados. Si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgirán conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas de rotación, entre otros. Esta situación afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la productividad.Determinación de las fuentes de información9.1. METODOS Y HERRAMIENTASLa auditoría de la dirección de RRHH se basa en la contratación de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados.La metodología a seguir seria las siguientes

Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema. Establecer los estándares o sistemas de referencia. Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden

utilizar las herramientas que se analizan a continuación. Analizar e interpretar la información (hay que precisar datos). Compararlos con puntos de referencia. Analizar las desviaciones que produzcan.

Dar opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnóstico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos.9.2. MÉTODO PARA APLICAR AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOSSe ha desarrollado un método de investigación que implica el uso de diversas herramientas complementarias:

Cuestionarios Cálculo de Ratios Entrevistas Análisis de Documentación.

Estas herramientas nos permitirán obtener información cuantitativa y cualitativa acerca de las prácticas de RR.HH. de la empresa.9.2.1 CUESTIONARIOSSe han desarrollado una serie de breves cuestionarios que de una manera directa yobjetiva nos van a proporcionar información acerca de variables cualitativas, como puede ser la satisfacción con las prácticas de Recursos Humanos de la empresa y de variables cuantitativas, como pueden ser el número de cursos de formación que han realizado los empleados a lo largo del año o el número de vecesque se les ha pasado el cuestionario de evaluación del desempeño o el de análisisde clima laboral.El pase de cuestionarios nos va a permitir obtener información de forma rápida y de una gran cantidad de gente, además permite el tratamiento estadístico y computarizado de la información, así como el tratamiento diferencial por categorías (departamentos, género, edad, antigüedad, puesto, etc..).9.2.2. CÁLCULO DE RATIOSSe ha desarrollado una hoja de chequeo (Check List I) en la que, a través de una serie de ítems que el auditor se encargará de cumplimentar a partir de la información que los empleados faciliten, se obtendrán unos datos numéricos que permitirán el cálculo de diferentes ratios relacionados con cada una de las áreasde Recursos Humanos y que permitirán su posterior valoración.En el caso de que en el sistema de control interno de la empresa ya estén calculados estos ratios, se procederá a la verificación y el análisis de los mismos.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos98/auditoria-de-recursos-humanos/auditoria-de-recursos-humanos.shtml#ixzz3H2EkrYcP

Tasa de desempleo

Guatemala, 20 ene (AGN).- Guatemala tiene una tasa de desempleo abierto de 2,7por ciento, la cual es la más baja de Latinoamérica, según el Anuario Estadístico2013 emitido por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal). En el listado hay 18 economías de la región y Guatemala está por debajo delpromedio, el cual se sitúa en 6,4 puntos porcentuales. 

Según las autoridades guatemaltecas de estadística, están en condición dedesempleo abierto aquellas personas de 15 años de edad o más, que sin estarocupadas, buscan activamente un trabajo y tienen disponibilidad inmediata. Paradójicamente, la mayoría de los desempleados son los que más años de estudioposeen. Los que recibieron instrucción académica entre 10 y 12 años equivalen al4,5 por ciento de la tasa anual; en cambio, los que no estudiaron o lo hicieronno más de cinco años, son la minoría (1,7 por ciento). Colombia, en contraposición, es el país de los evaluados que posee la tasa másalta en el indicador, con 11,5 por ciento de desempleo abierto. La segunda nación es Nicaragua (8,4), seguida de Chile y Costa Rica (7,8). En tanto que los que menos incidencia muestran son, después de Guatemala, Bolivia(3,6), Perú (4,4), México (4,7) y Panamá (4,8). Otras estadísticas Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), en Guatemala la mayoría de lapoblación (30,4 por ciento) trabaja en la agricultura, seguida del comercio(29,6) y las industrias manufactureras (13,2). En total, en este país centroamericano hay 6,2 millones de personas que conformanla Población Económicamente Activa (PEA), 70 por ciento de los cuales son menoresde 30 años. De esa categoría, el 99 por ciento de los indígenas que la conforman–la PEA– laboran, así como el 95,8 por ciento de los no indígenas. Aproximadamente 3 millones de guatemaltecos están subempleados, es decir, de cada100 personas económicamente activas, unos 65 buscan trabajo, porque deseanhacerlo más horas o en otras condiciones.- See more at: http://www.agn.com.gt/index.php/video/item/12136-guatemala-posee-la-tasa-de-desempleo-urbano-abierto-m%C3%A1s-baja-de-latinoam%C3%A9rica#sthash.lG4lpstU.dpuf

Artículo 88.  Salario o sueldo es la retribución que el

patrono debe pagar al trabajador en virtud del cumplimiento

del contrato de trabajo o de la relación de trabajo vigente

entre ambos. Salvo las excepciones legales, todo servicio

prestado por un trabajador a su respectivo patrono, debe ser

remunerado por éste.

El cálculo de esta remuneración, para el efecto de su pago,

puede pactarse:

a) por unidad de tiempo (por mes, quincena, semana, día u

hora);

b) por unidad de obra (por pieza, tarea, precio alzado o a

destajo); y

c) por participación en las utilidades, ventas o cobros que

haga el patrono, pero en ningún caso el trabajador deberá

asumir los riesgos de perdidas que tenga el patrono.

Salario mínimo incrementa un 5 por cientoEl Ministerio de Trabajo anunció este jueves un incremento salarial del 5 por ciento para el 2014, lo cual equivale a Q3.57 más en la paga mínima diaria para actividades agrícolasy no agrícolas.CIUDAD DE GUATEMALA - Con este incremento, el sueldo para ambas actividades económicas pasará de Q71.40 a Q74.97. El de maquila y exportación incrementó de Q65.63 a Q68.91, con un alza de Q3.28.Los nuevos salarios comenzarán a regir a partir del 1 de enero de 2014, que no deberá afectar el pago de la bonificación de Q250.

La paga mensual para el sector agrícola y no agrícola será de Q2mil 530.34, el sector para maquila y exportación será de Q2 mil 346.06.El ministro Carlos Contreras indicó que fue una decisión política, derivado de la falta de consenso entre los sectores involucrados.

El incremento se dio en base a la fórmula técnica que brindo la Organización Internacional del Trabajo (OIT) que mide el crecimiento poblacional más la tasa de inflación proyectada parael 2014.

ROTACION DE PERSONAL

La rotación de personal es el número de trabajadores que salen y

vuelven a colocar en relación con el total de la empresa.

El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir

la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente;

esto significa que el intercambio de personas entre la

organización y el ambiente se define por el volumen de personas

que ingresan en la organización y el de las que salen de ella.

Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante una

relación porcentual entre las admisiones y los retiros con

relación al número promedio de trabajadores de la organización, en

el curso de cierto período. Casi siempre la rotación se expresa en

índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones,

para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive

con carácter de predicción.

Este flujo de entradas y salidas se llama turnover. En toda

organización saludable, es normal que se presente un pequeño

volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual

ocasiona una rotación vegetativa (conservación del sistema).

El movimiento de personal (o rotación de empleados) puede

perjudicar la productividad de un predio y con frecuencia es un

síntoma de otros problemas.

Causas:

Jubilación: por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de

trabajar. 

Renuncia: Voluntariamente el trabajador sale de la organización. 

Terminación de contrato: Cuando por mutuo acuerdo se firma un

contrato por tiempo

determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidad

física, por muerte del patrón, incapacidad física o mental, por

fuerza mayor o caso fortuito no imputable al patrón, por ser

incosteable y notoria la explotación por agotarse la materia prima

de la industria extractiva, por quiebra legalmente declarada. 

Rescisión de contrato: Cuando el empleado ha incurrido en causa de

rescisión, cuando la empresa comete acto causante. 

Muerte: En caso de fallecimiento del empleado. 

Despido: Para la integración de la documentación que avala al

despido, se tendrá en cuenta un informe detallado de los sucesos

que originaron el despido, firmado por el jefe inmediato y dos

testigos. 

Índice de rotación: es la relación porcentual entre las admisiones

y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de

miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento

del personal de la organización, si el índice es muy elevado se

presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa

(falta de estabilidad)

Índice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena

calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de

corregir (dentro de un programa factible y económico).

ADMINISTRACION POR VALORES

Si se aplica la Administración Por Valores, cualquier compañía podría alcanzar un nuevo nivel de éxito organizacional, adoptando ciertos métodos para hacer negocios que beneficien a los propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros. Trazándose un propósito de valores comunes y brindando un excelente servicio al cliente y una buena calidad a los empleados.

Para poner en práctica la Administración por Valores, es necesario quela persona que esté al mando de la compañía, se realice una auto-evaluación, esto con el fin de ver si realmente está cumpliendo bien lo que denominamos los tres actos de la vida.

El primero de estos es Realizar, que es un acto natural del ser humano, ya que el ser humano es la única especie que puede fijarse metas más allá de la supervivencia diaria. En otras palabras realizar es hacer para ser.

En el segundo se encuentra Conectar, esto consiste en las relaciones conotros, o estar con otros para ser, es decir, es necesario invertir en nuestra propia vida y en la vida de los demás y compartir nuestro tiempo y capacidades en compañía de amigos, miembros de la familia y otras personas que nos hagan sentir bien.

Y en el tercero encontramos a Integrar que es la combinación de las anteriores, o sea definir o redefinir nuestros propósitos o valores para luego utilizarlos en nuestra vida diaria y que sean significativos para nosotros y para las personas. Integrar en otras palabras significa cambiar para ser.

Por otro lado es necesario que sea persona que se encuentra al frente de la compañía se cuestione. Cuáles son mis valores básicos y cuáles son los de la organización Habiendo ya identificado esos valores se tiene preguntar. Como estoy demostrando esos valores en mi trato diario con el mundo?

Una organización que pueda hacer pie firme en todas sus relaciones de negocios claves cuando tantas otras están en declinación, es sin duda una compañía afortunada.

Se dice entonces que estas organizaciones han respondido a la llamada de las 500 afortunadas.

Toda organización que pertenezca a las 500 afortunadas descansa sobre cuatro columnas, cada una de las cuales representa a un grupo de personas para las cuales la compañía tiene una responsabilidad especial.

Toda persona que pertenezca a una compañía de la s 500 afortunadas cualquiera que sea el cargo que ocupe debe de tomar como base la palabra Jefe, pues tiene que pensar, sentir, actuar como un líder, directivo, de aquí surge la utilización de esta palabra.

La letra J representa a los Clientes, pues lo primero que hace una compañía destaque, es la calidad de servicio que presta a sus clientes. Por lo tanto es necesario hacer que los clientes se jacten de la compañía y que se conviertan en parte de la fuerza vendedora y de marketing. Para hacerlos volverse fanáticos del servicio que prestela compañía

La letra E representa a los empleados, la compañía debe de crear un ambiente motivador para su gente, un ambiente en el cual los empleados

puedan ver que trabajar por metas de la organización e s lo que mas les conviene. En ese momento es cuando los empleados empiezan a pensarcomo propietarios de la empresa. La calidad de vida de que gozan los empleados en cualquier empresa es lo que hace destacar a una compañía de las 500 afortunadas.

La letra F representa a los propietarios, ninguna empresas puede llamar afortunada si no es rentable y un punto clave es la integridad en la con obtención de utilidades y las resultantes prácticas de de asignación de recursos por la administración y los propietarios.

La letra E, representa a los llamados grupos significativos, en los cuales se incluye a la comunidad, los acreedores, proveedores, contratistas, distribuidores y competidores. Si la empresa es una de las 500 afortunadas entonces se estará creando el espíritu de responsabilidad compartida y confianza mutua entre la organización y otros grupos.

La base de una organización de las 500 afortunadas e s la Administración por Valores. Esta Es una práctica empresarial aceptada para motivar a los clientes a que sigan comprando, inspirar a los empleados para que den lo mejor de si todos los días, capacitar a los propietarios para que al mismo tiempo que ganen se puedan sentir orgullosos y estimular a los otros grupos significativos para que sostengan sus compromisos de negocios con la compañía.

La implementación de la Administración por Valores conlleva un proceso, en el cual se requiere que la persona que se encuentra al rente de la compañía o la que desee iniciar con la APV, inicie poniéndolo en práctica consigo mismo. Para esto se requieren dos cosas:

Voluntad de creer en un conjunto convenido de valores.

Diligencia continua para poner esos valores en acción.

Esto quiere decir una perseverancia concentrada y mucho trabajo, especialmente en las primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo.

La Administración por Valores se aplica en tres pasos:

Aclarando nuestros valores, propósitos y misión. Comunicando nuestra misión y nuestros valores. Alineando nuestras prácticas diarias con nuestra misión y nuestrosvalores.

Aclarar Alineación

Obtener la aprobación de los dueños de la compañía o de la Junta Directiva para iniciar este proceso. Una vez que lo tenga, tiene que decidor qué valores quiere que impulsen su estrategia empresarial y suorden de prioridad. Debe igualmente definir la misión de la compañía. Si la compañía ya que tiene una declaración de misión, necesita determinar si ella refleja los valores que usted ha identificado. Si no es así, tendrá que revisarla para ponerla de acuerdo con esos valores. Los valores no son una cosas que se le hace a las persona sino que se hace con ellas. Este es el proceso de colaboración.

FASE I: PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES

Obtener aprobación del propietario para el proceso APV. Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores. Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente. Gerente y equipo administrativo comparten y comparan. Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte. Verificar con clientes y otros interesados significativos. Sinterizar todos los aportes y presentar misión y valores recomendados a junta directiva y propietarios para aprobación final.

Administración por Valores es la manera de cómo vive nuestra compañía.

Hay tres grandes valores que han enfocado muestro proceso de alineación con la APV.

Ser éticos

Ser sensitivos

Ser rentables

FASE II: COMUNICACIÓN

Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misióny los valores, enfocar e influir nuestras prácticas diarias de trabajo, a través de informes, literatura de la compañía, conferencias, afiches, etc.

GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN VALORES

Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisión.

¿A quiénes afecta directamente la acción (empleados, clientes, accionistas o la comunidad) ¿ Se requiere que intervengan también otras personas?

¿Qué acción requieren las definiciones apropiadas de valor en estasituación (ser justos y equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas)?

Dar a los empleados un trato justo y equitativo, Cumplir nuestros compromisos con los clientes en forma oportuna, y producir una retribución razonable sobre la inversión de los accionistas.

Los valores tienen que ser siempre los jefes para que el personal tenga fe en ellos como la verdadera fuente del poder en la organización.

FASE III: ALINEAR

La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores. Una vez que se ha aclarado los valores y la misión y que han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, lasprioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

Ser éticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el Éxito: construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una herencia de calidad.

Hay tres métodos de medición que se emplean comúnmente para determinarsi lago está desalineado: entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque; evaluación administrativa y técnicas de retroinformación, y encuestas entre empleados sobre las prácticas de la compañía.

SOLUCION DE PROBLEMAS ORIENTADA A LAS PERSONAS SPOP:

Cuando una situación se presta para el proceso SPOP, ésta es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compañía y con los suyos propios.

El proceso SPOP sólo se emplea cuando un problema interpersonal está claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o todala compañía.

Dicho proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que están destinados a llevar a un plato deacción que asegure que una situación como ésa no volverá a ocurrir.

Los interrogantes están ordenados en tres fases:

Definición

Búsqueda de Soluciones

Implementación y seguimiento.

PROCESO SPOP

Fase I:

Definición

Aclarar Inquietudes-¿Cuáles son nuestras inquietudes claves?

Hacer declaración de objetivo-¿Qué tenemos que lograr?

Identificar requisitos claves-¿Quiénes son los interesados afectados?

-¿Cuáles son las expectativas de usted, de ellos, de la organización?

Fase II:

Búsqueda de Soluciones

Determinar Soluciones-¿Qué soluciones ganador-ganador se nos ocurren?

Evaluar Soluciones-Cuál es la mejor solución para alcanzar nuestro objetivo?

Obtener acuerdo-¿Qué estamos dispuestos a ensayar?

Fase III:

Implementación y Seguimiento

Desarrollar Plan de Acción-¿Qué hay que hacer para que esta solución funcione?

Establecer Plan de Medición-¿Cómo sabremos si el plan está funcionando?

Seguimiento de Resultados-¿Funcionó bien esta solución?

-¿Qué habríamos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?

Hay que poner en práctica lo que decimos de proceder con ética, asegurándonos de que nuestros directivos no lastimen el amor propio delos empleados. Si éstos se desempeñan bien, queremos reforzar su amor propio otorgándoles reconocimiento. Si cometen un error, los corregimos, pero en forma que les conserve ese amor propio. Tenemos aquí un dicho que esperamos les evite a todos problemas: “Fijarse en la conducta no en la personalidad”.

Cuando el problema, trátese de una cuestión personal o de una tarea, está, como digo yo, “sobre la superficie”, es decir, cuando no tenemosque tratar o tramitar muchos asuntos personales o interpersonales, usamos el Plan de Acción para Resolver Diferencias, o GAAP.

A continuación se describe el plan que se usa para resolver un costosoproblema para nuestra compañía. Se trataba de una falta de entendimiento recíproco y colaboración entre los departamentos.

El método SPOP parece una verdadera prueba de fuego en los conflictos interpersonales.

SOLUCION DE PROBLEMAS ORIENTADA A LAS TAREAS GAAP:

Comprende una serie de herramientas que usamos en lugar del GAAP cuando existe un problema más complejo relativo a nuestros sistemas, estrategias, procesos o prácticas de trabajo. Muchas de éstas son parecidas a las que usan las empresas que han adoptado iniciativas tales como Control Total de Calidad, Rediseño del Trabajo o Reingeniería.

Al empezar el viaje APV, primero tenemos a los entusiastas inmediatos,que aman el cambio y están dispuestos a aceptarla Administración por Valores tan pronto como reconocer los beneficios que ofrece para la organización. En segundo lugar están los Obstruccionistas. La primera reacción de éstos es resistirse a todo cambio, no ceder. Finalmente tenemos a los indecisos, que quieren esperar a ver qué pasa, ver de qué pasa, ver de qué lado sopla el viento antes de decidirse a entrar en el desfile. Este suele ser el grupo más grande, o por lo menos el grupo variable.

El único modo de que APV les produzca un beneficio es cuanto se refiere a la manera como ustedes trabajan juntos en la realidad, es convenir en que estos tres valores serán en adelante el jefe, es decirque cualquier decisión de equipo o conflicto, o diferencia de opiniones tiene que resolverse o gobernarse alineando esa solución conestos valores.

Al entrar la compañía en a fase de comunicación, se produjeron carteles, placas, recordatorios de bolsillo y otras ayudas, y se hicieron permanentemente visibles para concienciación y para fomentar la aplicación de los valores de la compañía en situaciones diarias comunes.

SECUENCIA DE REACCIONES COMUNES EN LA APV

ETAPA I

Opinión común de que la APV es buena y se debe hacer.

Los entusiastas dan por sentado que será fácil de hacer pero los obstruccionistas dicen que será difícil por los cambios que requiere. Los indecisos no se comprometen.

Idea común de que la APV es más para los demás que para mi.

ETAPA II

Compresión de que la APV será un proceso largo y quizá continuo.

Reconocimiento de que todos tendrán su papel que desempeñar en el proceso APV.

ETAPA III

Compresión de que la APV exigirá un gran esfuerzo de colaboración continúa en todos los niveles y todas las áreas.

Decisión colectiva de implementar la APV continuamente en toda la organización y a largo plazo.

INGENIERIA dePROYECTOS

Se entiende por ingeniería de proyecto, la etapa dentro de la formulación de un proyecto de inversión donde se definen todos los recursos necesarios para llevar acabo el proyecto.En el desarrollo de un proyecto de inversión a la ingeniería le corresponde •definir:– Todas las maquinas y equipos necesarios para el funcionamiento del establecimiento productivo.– lugar de implantación del proyecto

– las actividades necesarias para el suministro de los insumos y de los productos– los requerimientos de recursos humanos– las cantidades requeridas de insumos y productos•diseñar el plano funcional y material de la planta productora•determinar las obras complementarias de servicios públicos•definir los dispositivos de protección ambiental•determinar gastos de inversión y costos durante la operación•Planear el desarrollo del proyecto durantela instalación y operación. Es importante definir algunos conceptos básicos para poder realizar la ingeniería de proyecto

INGENIERIA DE PROCESO

Se entiende por Ingeniería de proceso aquella que:• Se desarrolla, evalúa y diseña los procesos productivos• Se genera toda la información indispensable para la ingeniería básica• Por Proceso se entiende toda operación detransformación,• Se define el Know how ”como se hace, es la información obtenida de la investigacióny desarrollo”• Se definen los requerimientos de materiasprimas e insumos que tenga el proceso.• Se evalúan las condiciones del medio que afectan a los procesos.Los modelos matemáticos son de suma utilidad para el mejor diseño del proceso en consideración.A veces es necesaria la utilización de plantas pilotos para asegurar los parámetros de diseño

ALCANCE de la INGENIERIA DE PROCESO

• La Ingeniería de proceso está constituidapor todos los parámetros optimizables de acuerdo a las materias primas, disponibilidad de insumos y condiciones de contorno según lalocalización.• Permite realizar:• balances de masa• diseño de equipos• predicción del comportamiento de los equipos ante cambios de las condicionesoperativas

DOCUMENTOS QUE SE DEBEN INCLUIR ENLA INGENIERIA DE PROCESO

• Memoria descriptiva con los fundamentos teórico prácticos del proceso• Bancos de datos y correlaciones• Coeficientes requeridos en las ecuacioneso modelos que representen lastransformaciones• Diagramas de bloques de las transformaciones involucradas• Diagrama de proceso preliminar• Información sobre experiencias a nivel laboratorio o pruebas piloto

Un diagrama de bloques funcional o diagrama de bloques de procesos es la representación gráfica de los diferentes procesos de un sistema y el flujo de señales donde cada proceso tiene un bloque asignado y éstos se unen por flechas que representan el flujo de señales que interaccionan entre los diferentes procesos.

Las entradas y salidas de los bloques se conectan entre sí con líneas de conexión o enlaces. Las líneas sencillas se pueden utilizar para conectar dos puntos lógicos del diagrama, es decir:

Una variable de entrada y una entrada de un bloque Una salida de un bloque y una entrada de otro bloque Una salida de un bloque y una variable de salida

Se muestran las relaciones existentes entre los procesos y el flujo deseñales de forma más realista que una representación matemática.

Del mismo modo, tiene información relacionada con el comportamiento dinámico y no incluye información de la construcción física del sistema.

Muchos sistemas diferentes se representan por el mismo diagrama de bloques, así como diferentes diagramas de bloques pueden representar el mismo sistema, desde diferentes puntos de vista.

Bloque de modelo matemático.

En los diagramas de bloques funcionales se pueden describir el comportamiento de sistemas físicos o reales descritos por un modelo matemático no obstante es muy importante utilizar estos diagramas. Estos diagramas y sus relaciones están definidas y tienen reglas básicas que mejoran el análisis mediante su comprensión. Un modelo matemático lineal en el dominio de la frecuencia puede tener representación mediante los elementos que se describen a anteriormente.

Qué es un Diagrama de Flujo – Gestión de Procesos

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Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso delproceso es representado por un símbolo diferente que contiene una brevedescripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del procesoestán unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.

 El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadasen un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápidacomprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de lainformación y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de buclesrepetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones deinterdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso

Beneficios del Diagrama de Flujo[1]

En primer lugar, facilita la obtención de una visión transparente del proceso,mejorando su comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidenciasde un proceso no es fácilmente discernible a priori. La diagramación haceposible aprehender ese conjunto e ir más allá, centrándose en aspectosespecíficos del mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte delproceso así como las que se dan con otros procesos y subprocesos.

Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tanevidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internosy externos) involucrados.

El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es mássencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacciónde sus necesidades y expectativas.

Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso,haciendo más factible generar alternativas útiles.

Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguajecomún, si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación deaquellas personas que entrarán en contacto con la diagramación.

Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de lasactividades que compon

Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos decontrol y medición de los procesos, así como de los objetivos concretos paralas distintas operaciones llevadas a cabo.

Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente,  en la mejora de la eficacia y la eficiencia.

Constituyen el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora  oreingeniería.

 

Elaboración del Diagrama de FlujoEl diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que lasdistintas personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso,por lo que con frecuencia este equipo será multifuncional y multijerárquico.

Determinar el proceso a diagramar. Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso puede mostrar

a grandes rasgos la información sobre el flujo general de actividadespricipales, o ser desarrollado de modo que se incluyan todas lasactividades y los puntos de decisión. Un diagrama de flujo detallado darála oportunidad de llevar realizar un análisis más exhaustivo del proceso.

Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situándolos en el orden enque son llevados a cabo.

Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinadossímbolos. Cada organización puede definir su propio grupo de símbolos. Enla figura anterior se mostraba un conjunto de símbolos habitualmenteutilizados. Al respecto cabe decir que en la figura “Conector de proceso”es frecuentemente utilizado un círculo como símbolo. Para la elaboración de

un diagrama de flujo, los símbolos estándar han sido normalizados, entrootros, elAmerican National Standars Institute (ANSI).

 Revisar el diagrama de flujo del proceso.

El cursograma analítico es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el diagrama sinóptico, ya que en él se encuentran incluidas e ilustradas las cinco actividades fundamentales. Es porello que se toma como una segunda etapa, en donde se introducen los detalles relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los materiales entre las operaciones inherentes a la fabricación.

 

Al cursograma analítico se le conoce como diagrama de flujo o curso de proceso, ya que expone la "circulación o sucesión de los hechos en un proceso", debido a que representa gráficamente el orden en que suceden las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los almacenamientos durante un proceso o un procedimiento,e incluye información adicional, tal como el tiempo necesario y la distancia recorrida.

 

El cursograma analítico es de gran utilidad cuando se requiere tener mayor detalle visual de las actividadesque se llevan a cabo en un proceso, por ello ahora se definen las cinco actividadesfundamentales que se pueden desarrollar en un proceso: 8

OPERACIÓN.- Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto en estudio, se modifica durante la operación.

INSPECCIÓN .- Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.

TRANSPORTE.- Indica el movimiento de los trabajadores,materiales y equipo de un lugar a otro.

DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA.- Indica la demora en eldesarrollo de los hechos; por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.

ALMACENAMIENTO PERMANENTE.- Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde sea recibido o entregado, mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia.

ACTIVIDAD COMBINADA.- Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, secombinan los símbolos de tales actividades.

Operación Para cambiar

Inspección Para verificar

Demora Para esperar

Transporte Para mover

Almacenaje Para proteger

Actividad Combinada Para actividades simultáneas

 Los elementos presentados anteriormente se dibujan de 10mm (3/8pulg) de diámetro o de lado según sea el caso. 9

Con los elementos anteriores se puede obtener información detallada de cualquier tipo de proceso, por ello nos permiten elaborar gráficos y diagramas, de los cuales existen diferentes tipos, dependiendo desu propósito u objetivo en particular, entre ellos tenemos los siguientes:

a) Los que registran la sucesión de hechos en el ordenen que ocurren.

b) Los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala de tiempo, demodo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí.

A). GRÁFICOS que indican la sucesión de los hechos:

Cursograma sinóptico de procesos.

Cursograma analítico del operario.

Cursograma analítico del material.

Cursograma analítico del equipo o maquinaria.

Diagrama bimanual.

B). GRÁFICOS con ESCALA DE TIEMPO:

Diagrama de actividades múltiples.

Simograma.

C). DIAGRAMAS que indican MOVIMIENTO:

Diagrama de recorrido o de circuito.

Diagrama de hilos.

Ciclograma.

Cronociclograma.

Gráfico de trayectoria.

 

La aplicación del cursograma analítico no se adapta alcaso de considerar en conjunto ensambles complicados, se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesión de trabajos en particular.

Este diagrama es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos, como: distancias recorridas, retrasos, almacenamientos temporales y losde manejo de materiales. 10

Una vez que se han registrado todos los períodos no productivos (demoras, almacenamientos, distancias recorridas), el analista puede proceder al análisis del proceso e idear el nuevo método.

El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen, mediante el símboloque corresponda 11 .

 

El cursograma analítico tiene tres bases posibles:

1.- El operario: Diagrama de lo que hace el trabajador.

Emplea voz activa (Revisa, corta, lleva, etc.).

2.- El material : Diagrama de cómo se manipula o trata el material.

Emplea voz pasiva (Es revisada, es cortada, es llevada, etc.).

3.- El equipo: Diagrama de cómo se utiliza el equipo.

Emplea voz pasiva (Es revisado, es aceitado, es activado, etc.).

 

Los aspectos a considerar antes de hacer un cursogramaanalítico son los siguientes:

1.-  Que el diagrama proporcione una visión más amplia de lo que sucede y la relación que existe entre las diferentes operaciones.

2.-  Que la información que aparezca en el diagrama se haya obtenido por medio de observación directa.

3.-  Que la elaboración del diagrama debe ser lo más presentable posible,cuidando exactitud, confiabilidad de los hechos, sea entendible, legible, etc.

 

Para el caso de este diagrama, se utilizan en su elaboración las actividades fundamentales, las cuales se dividen en:

1.-Actividades en las que le sucede algo a la pieza o parte en estudio.

a)  Actividades de preparación, son las que dejan a lapieza lista o en posibilidades para trabajarla.

b)  Operaciones activas, son las que realizan trabajo sobre la pieza o modifican su forma, composición química o estructura física.

c)  Actividades de salida, son las operaciones que retiran o liberan a la pieza de la operación en la quese le realizó trabajo.

 

2.-Actividades en las que la pieza no se toca ya sea porque está almacenada o en espera.

Una vez que conocemos la clasificación anterior, podemos analizar la conveniencia de tener actividades no productivas (inspecciones, transportes, almacenamientos y demoras) dentro del proceso, ya que estas no agregan valor al producto ni lo hacen evolucionar para convertirse en producto. Por ello, loque se espera al idear el nuevo método es que este tenga sólo operaciones productivas, pero a pesar que esto es casi imposible de conseguir, debe ser la prioridad de las actividades del proceso.

 

El diagrama debe contener la siguiente información:

1.-  El nombre del producto, material o equipo representando, con el número del dibujo o número de clave.

2.-  El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y de término y si el método es el utilizado o el proyectado.

3.-  El lugar en que se efectúa la operación (departamento, estación, etc.).

4.-  El número de referencia del diagrama de la hoja, y el número de hojas.

5.-  El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el diagrama.

6.-  La fecha del estudio.

7.-  La descripción de los símbolos empleados.

8.-  Un resumen de las distancias, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la mano de obra y de los materiales, para poder comparar los métodos antiguos con los nuevos.

 

Antes de dar por terminado el diagrama, se debe verificar lo siguiente:

1.-  Que se hayan registrado los hechos correctamente.

2.-  Que se hayan registrado todos los hechos que constituyen el proceso.

3.-  Que se hayan hecho demasiadas suposiciones y si es la investigación tan incompleta que quizá sea inexacta.

La utilidad de el diagrama es que nos permite registrar todos los hechos de un proceso por completo y después que se cuenta con toda la información es posible examinarla; uno de los medios para hacer este

examen consiste en la técnica del interrogatorio 12, lacual consiste en dos grupos de preguntas, las preguntas preliminares y las preguntas de fondo, que acontinuación se muestran:

 

Preguntas preliminares

Preguntas de fondo:

.

PROPÓSITO

¿Qué se hace?

¿Por qué se hace?

¿Qué otra cosa podría hacerse?

¿Qué debería hacerse?

LUGAR ¿Dónde se hace?

¿Por qué se hace allí?

¿En qué otro lugar podría hacerse?

¿Dónde debería hacerse?

SUCESIÓN

¿Cuándo se hace?

¿Por qué se hace entonces?

¿Cuándo podría hacerse?

¿Cuándo debería hacerse?

PERSONA

¿Quién lo hace?

¿Por qué lo hace esa persona?

¿Qué otra persona podría hacerlo?

¿Quién debería hacerlo?

MÉTODO

¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace de ese modo?

¿De qué otro modo podría hacerse?

¿Cómo debería hacerse?

Definición de Cronograma C

 

Educación

 - David Orozco

Un Cronograma es una representación grafica y ordenada con tal detalle para que un conjunto de funciones y tareas se

lleven a cabo en un tiempo estipulado y bajo unas condicionesque garanticen la optimización del tiempo. Los cronogramas son herramientas básicas de organización en unproyecto, en larealización de una serie pasos para la culminación de tarea, son ideales para eventos, son la base principal de ejecución de una producción organizada.

Para crear un cronograma es necesario empezar por la descomposición de todo el trabajo, es fundamental y a partir de ahí se calcula cuanto tiempo se dispondrá para la realización de cada sub-tarea, aquí en este punto se organizael personal y se le asigna a cada uno laresponsabilidad de contribuir con la realización de ese cronograma. Cada uno debe cumplir y respetar los lineamientos del cronograma, de lo contrario se verá afectado directamente el producto final y por consiguiente existirá descontento por parte del que desea que ese cronograma se complete.

Existen muchas formas de hacer un cronograma, las más utilizadas son las que son desarrolladas en forma de cuadro, ellas muestran una columna y una fila en la que se hallan lastareas a ejecutar y los tiempos que se tienen previstos para cada uno, quedando libres los cuadros para ir marcando la realización y así mantener un control constante de la ejecución de los pasos. También hay cronogramas a los que no se le asigna un horario, por el contrario solo están

establecidas las responsabilidades y a medida que se van realizando se les va colocando el tiempo, de esta forma se puede calcular el tiempo estimado para un mismo proyecto que se realizara después.

Cursograma Sinóptico del Proceso(Diagrama del Proceso de la Operación)

El cursograma sinóptico del proceso es la representacióngráfica de los puntos en que se introducen materiales en elproceso, del orden de las inspecciones y de todas lasoperaciones, excepto las incluidas en la manipulación de losmateriales (no incluye demoras, transportes yalmacenamiento). Así mismo, comprende la información que seestima como pertinente para un análisis preliminar, como  porejemplo: tiempo requerido y situación. Su utilización como fue levemente descrita anteriormente seda en la ejecución de un análisis preliminar, donde se hacenecesario ver de una sola pasada la totalidad del proceso,antes de iniciar un estudio detallado.

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Ejemplo de un cursograma sinóptico del proceso: Montaje de un rotor deinterruptor1

 La operación objeto del cursograma sinóptico es el "Montajede un rotor de interruptor", a continuación se describirá ellistado de cada una de las operaciones e inspecciones quehacen parte del proceso, así como del tiempo empleado para laejecución de cada una de las operaciones: Operaciones requeridas en el eje Operación 1: Cepillar, tornear, muescar y cortar en tornorevólver (0.025 hr).Operación 2: Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).Inspección 1: Verificar dimensiones y acabadoOperación 3: Fresar (0.070 hr). Operación 4: Eliminar rebaba (0.020 hr). Inspección 2: Inspección del fresado. Operación 5: Desengrasar (0.0015 hr). Operación 6: Cadminizar (0.008 hr).Inspección 3: Verificar resultado final 

Operaciones requeridas en la moldura de plástico Operación 7: Cepillar la parte de plástico (0.80 hr). Operación 8: Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).Inspección 4: Verificar dimensiones y acabadosOperación 9: Montar el moldeado en la parte pequeña del eje ytaladrar de lado para el pernete de tope. Operaciones a realizar en el pernete de tope

Operación 10: Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo ycortar en torno revólver (0.025 hr).Operación 11: Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).Inspección 5: Verificar dimensiones y acabadoOperación 12: Desengrasar (0.0015 hr).Operación 13: Cadminizar (0.006 hr).Inspección 6: Verificar resultado finalOperación 14: Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).Inspección 7: Verificar por última vez el montaje final.  1EJEMPLO TOMADO DE INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE TRABAJO, adaptado según la mecánica utilizada

en el portal http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/indUnidad3.htm.

 

He aquí el cursograma correspondiente al proceso descrito anteriormente:

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En la realidad debe consignarse al lado derecho de cadasímbolo una explicación muy breve de la respectiva actividad,en la figura inmediatamente anterior esta descripción seomitió en aras de resaltar el diseño del cursograma, que erael objetivo de la representación.En la siguiente ilustración podrá observarse lo que podríaser llamado un formato para realizar un cursograma sinóptico.

Bryan Antonio Salazar Lopez - Click para Ampliar

Tal como se explicó al definir esta herramienta de registro,esta sirve para la realización de un análisis preliminar, olo que coloquialmente se denominaría una primera ojeada. Paracontinuar el proceso del Estudio del Método es necesarioaumentar el grado de detalle, esto se logra recurriendo a laherramienta de registro denominada cursograma analítico,herramienta que conoceremos a continuación.

ApalancamientoEl apalancamiento es la relación entre crédito y capital propio invertido en una operación financiera. Al reducir el capital inicial que es necesario aportar, se produce un aumento de la rentabilidad obtenida. El incremento del apalancamiento también aumenta los riesgos de la operación, dado que provoca menor flexibilidad o mayor exposición a la insolvencia o incapacidad de atender los pagos.

Índice  [ocultar] 

1   Tipos de apalancamiento o 1.1   Apalancamiento operativo

2   Grado de apalancamiento operativo (GAO)

3   Apalancamiento financiero 4   Análisis de Equilibrio o Indiferencia [UPA-UAII]

o 4.1   Fórmula o 4.2   Gráfica UAII-UPA

5   Grado de apalancamiento financiero (GAF) 6   Véase también 7   Referencias

Tipos de apalancamiento[editar]Apalancamiento operativo[editar]Se deriva de la existencia en la empresa de costos fijos de operación,que no dependen de la actividad. De esta forma, un aumento de la producción (que lleva consigo un aumento del número de unidades fabricadas) supone un incremento de los costes variables y otros gastos que también son operativos para el crecimiento de una empresa, pero no de los costes fijos, por lo que el crecimiento de los costos totales es menor que el de los ingresos obtenidos por la venta de un volumen superior de productos, con lo que el beneficio aumenta de forma mucho mayor a como lo haría si no existiese el apalancamiento (por ser todos los costes variables).El apalancamiento operativo suele determinarse a partir de la divisiónentre la tasa de crecimiento del beneficio y la tasa de crecimiento delas ventas.El apalancamiento operativo se refiere a las herramientas que la empresa utiliza para producir y vender, esas "herramientas" son las maquinarias, las personas y la tecnología. Las maquinarias y las personas están relacionadas con las ventas, si hay esfuerzo de marketing y demanda entonces se contrata más personal y se compra más tecnología o maquinaria para producir y satisfacer la demanda del mercado.Cuando no existe apalancamiento, se dice que la empresa posee capital inmovilizado, eso quiere decir, activos que no producen dinero..

Grado de apalancamiento operativo (GAO)[editar]Ante los movimientos o cambios en el volumen de ventas, se deduce que habrá un cambio más que proporcional en la utilidad o pérdida en operaciones. El Grado de Apalancamiento Operativo (DOL por sus siglas en inglés: Degree of OperativeLeverage), es la medida cuantitativa de

esa sensibilidad de las utilidades operativa de la empresa ante una variación en las ventas o producción.Grado de apalancamiento operativo a Q unidades:

[EC1]:Recordando que las variaciones de UAII y VENTAS deben ser a futuro.Otras fórmulas alternativas derivadas de [EC1]:

[EC2.0]:En el caso de [EC2.0] se tiene el grado de apalancamiento a Q unidades.

[EC2.1]:En el caso de [EC2.1] se tiene el grado de apalancamiento a S Ventas.

Recordando que:   son unidades producidas y vendidas.   son unidades con las que se logra el equilibrio (ver Análisis del punto deequilibrio).

 son costos fijos (fixed costs en inglés).   son costos variables (variable costs en inglés).   es el precio por unidad.   son los costos variables por unidad.   ventas/producción en unidades monetarias (ej.: Dólares)   es la utilidad antes de intereses e impuestos.

Apalancamiento financiero[editar]Artículo principal: Apalancamiento financiero

Se deriva de utilizar endeudamiento para financiar una inversión. Estadeuda genera un coste financiero (intereses), pero si la inversión genera un ingreso mayor a los intereses a pagar, el excedente pasa a aumentar el beneficio de la empresa.Un ejemplo de la utilidad de este concepto se ha encontrado en la especulación experimentada por el mercado de la vivienda. Los inversores adquieren una vivienda, pagan una pequeña parte y el resto lo financian a intereses muy bajos (en torno al 4% anual). Al cabo de pocos meses, la vivienda se ha revalorizado enormemente. Y esta es la causa de la burbuja inmobiliaria sufrida por varios países, como por ejemplo España.

Por ejemplo, se adquiere una vivienda por 100.000 euros, se pagan 20.000 euros y los 80.000 restantes se financian mediante hipoteca. Alaño, se vende la vivienda en 150.000 euros y se devuelve la hipoteca, pagando de intereses 3.000 euros. Si se hubiese adquirido la vivienda exclusivamente con fondos propios, la rentabilidad habría sido del 50%-se obtienen 50.000 euros de beneficio sobre los 100.000 de inversión-(incremento del valor del activo), pero al financiar 80.000 euros con fondos externos, a los 20.000 aportados se le obtienen 47.000 euros (150.000 - 80.000 - 3.000 - 20.000) de beneficio, es decir, una rentabilidad de más del 100%.Igual ocurre con la empresa: al no financiarse toda la inversión con fondos propios, el beneficio que se recibe en función de lo invertido es mayor (siempre que el activo genere más intereses que el costo de financiarse con fondos externos).Los inversores muy apalancados obtienen unos beneficios muy superioresa lo ordinario si todo sale como esperan, pero si la tasa de rentabilidad es inferior al tipo de interés, perderán mucho más dineroque si no se hubiesen apalancado. En el ejemplo anterior, si la casa se hubiese revalorizado solo por 1.000 euros en vez de 50.000, las pérdidas hubiesen sido de 2.000 euros (1.000 euros de ganancias menos 3.000 euros de intereses), sobre un capital de solo 20.000 euros, un 10%. Si la vivienda se hubiese comprado solo con fondos propios, al notener intereses de amortizar, aún se hubiera obtenido un beneficio del1% (1.000 euros sobre 100.000).Paul Krugman, al hablar de los fondos de cobertura de riesgo (hedge funds en inglés) afirma que algunos de estos fondos "con buena reputación han podido tomar posiciones cien veces el tamaño del capital de sus dueños. Esto significa que una subida del 1% en el precio de sus activos o una caída equivalente en el precio de sus deudas, duplica el capital". Pero del mismo modo que ganan dinero con facilidad, los fondos pueden perder dinero muy rápidamente, ya que unas pérdidas que para otros inversores serían insignificantes, llevarían a grandes pérdidas e incluso a la desaparición del capital, tanto propio como prestado, con quebranto de aquellos que les prestaron. La multiplicación de los beneficios o de las pérdidas va a depender del grado de apalancamiento financiero.De vuelta a la economía de laGran Depresión y la crisis de 2008, pág. 127(2009)1

Análisis de Equilibrio o Indiferencia [UPA-UAII][editar]Tendremos que se trata de un análisis de indiferencia, cuando el nivelde UAII produce el mismo nivel de utilidades por acción (UPA), esto para más de dos estructuras de capital.En cambio, se tratará de un análisis de equilibrio al tratar con el efecto que causan diversas alternativas de financiamiento sobre las utilidades por acción (UPA).

Fórmula[editar][ECX+1] Muestra una ecuación general para despejar la UPA. Nótese que el uso de ésta resultará ambiguo, ya que como se verá, hay distintas alternativas de financiamiento y cada una llevará consigo una configuración especial derivada de esta ecuación.

La Sociedadde Inversión:

Sociedad de InversiónGuatemalteca S.A. de C.V.(Guatefondo) es la primeraSociedad de Inversión enGuatemala, cuyas accionesson cotizadas en una bolsade valores (BVN). Esademás, la primera sociedadde inversión cuyo enfoquede inversión son empresasprivadas guatemaltecas.Guatefondo es administradopor la sociedadgestora ADMIRA.

¿Qué es una Sociedad de

Pilares de Operación

» Estrategia y filosofía clara deinversiones, con metodología sistemática y procesos disciplinados.

» Incorporación de tecnología en todos el pasos del proceso.

» Equipo profesional con experiencia.

» Experienced professionals

» Acceso a inversiones por relaciones en cúpulas empresariales del país.

Inversionistas Típicos

Entidades multilaterales dedesarrollo, fondos de pensiones,inversionistas institucionales,empresas privadas, inversionistasindividuales, nacionales yextranjeros.

Inversión?

Una Sociedad de Inversiónpermite agrupar el capitalde una base deinversionistas y a travésde una administraciónprofesional (interna o através de una SociedadGestora) invierteactivamente sus recursos.

Estrategia deInversión

Guatefondo, invierte elcapital obtenido por laoferta pública de susacciones, en empresasprivadas en etapas deexpansión que operen enGuatemala o en elextranjero, siempre ycuando una parte importantedel que hacer empresarialde éstas se genere en elpaís.

Internacionalmente, a ésteespecífico rubro deinversión se le llama“Private Equity” o “CapitalAccionario Privado”