Digital Mook vol.4

M a r k e t i n g | Te c h n o l o g y | L e a d e r s h i p

CMO

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Cover Story

2015 마케팅 전략 : “고객의, 고객에 의한, 고객을 위한” 마케팅Trends‘행동 촉발’에 주목하는 디지털 마케터들

CMO Interview

“고객을 브랜드의 대변인으로!” 주목 받는 스타트업 티스프링 CMO 로버트 차트와니

Experts View“기술 잘 모르면…” 전문가가 밝힌 마케터의 3가지 실수

Leading Vendors Strategy

브라이트코브 | 비디오 마케팅을 위한 5가지 성공 전략

샤우트 웨거너에드스트롬 | 구매의사 결정을 위한 소비자 콘텐츠 소비 모델

오픈서베이 | 파편화되고 있는 소비자 브랜드 경험, 모바일 데이터에 실마리가 있다.

한국IBM | “마법과도 같은 잊지 못할 순간” 세렌디피티를 마케팅으로 실현하라

한국오라클 | 오라클 마케팅 클라우드를 통한 성공적인 모던 마케팅 실현을 위한 조언

조이코퍼레이션 | 성공적인 O2O 환경 구축을 위한 3가지 요소

코난테크놀로지 | 데이터 분석기술, 자동분류와 SNA

CMO 1

Market Trend

아웃도어 쇼핑 사이트에서 400달러짜리 그라파이트 플라이피싱 낚싯대를 장바구

니에 담았다고 가정하자. 그러면 인터넷 서핑을 즐기는 동안 온갖 낚시대가 따

라 다닐 것이다. 페이스북 피드에 낚시대가 표시되고 배너 광고에도 낚싯대 광고가 나

타나기 시작한다. 또 플라이피싱을 즐길 수 있는 인근 관광 명소에 대한 광고가 부쩍 늘

것이며, 플라이피싱 낚싯대 할인을 알리는 광고 이메일이 급증할 것이다.

이러한 광고들은 구매 행위를 유발하는 ‘행동 촉발(Behavioral trigger)’ 마케팅에 해

당한다. 디지털 마케터들에게 효과적인 무기 중 하나다.

행동 촉발이란 전환율을 높이는 개인화된 마케팅 메시지를 구현하는 도구를 의미하

며, 간단히 정리하면, 행동 촉발이란 개인의 최근 웹 활동(위치 또한 포함)을 파악, 많

은 채널에서 타깃화된 메시지를 전달하는 방법을 일컫는다. 다시 말해, 구매 충동을 느

끼는 시간을 늘리는 기법들이다.

촉발이란 무엇일까?

웹사이트 가입, 웹사이트 방문, 장바구니 알림, 특정 콘텐츠 확인, 백서 다운로드 등

자동화된 이메일로 이어지는 사용자 행동이 많다. 이들 촉발 요소에 바탕을 두고 팔로

우업 메시지를 보내면 전환율을 높일 수 있다.

고객 행동 촉발을 전문으로 하는 마케팅 기술 회사인 블루코어(Bluecore)의 파에즈

모하무드 CEO는 “이메일을 열어보는 비율이 2배, 클릭률은 3~5배가 증가한다. 무엇

보다 사용자 1인당 매출이 평균 48% 증가한다”라고 강조했다.

‘행동 촉발’을 도입하는 마케터가 증가하고 있지만, 아직 대세는 아니다. 지난해, ‘행

동 촉발’을 도입한 마케터의 수는 43%가 증

가했지만, E컨설턴시(Econsultancy)에 따

르면 현재 이메일 마케팅에 ‘행동 촉발’을 활

용하고 있는 마케터의 비율이 25%에 불과하

다.

‘행동 촉발’ 기법은 수익을 높일 수 있지만

단점도 있다. 먼저 이와 관련된 기술이 비싸

고, 간단하지 않다. 블루코어는 연간 수십 만

달러에서 수백 만 달러의 계약을 맺고 100여

브랜드에 서비스를 제공하고 있으며, 2일 간

격으로 1테라바이트의 행동 데이터를 처리하

고 있다.

‘행동 촉발’에 주목하는 디지털 마케터들●Tom Kaneshige | CIO

2 CMO

Market Trend

모하무드는 “촉발을 구현하는데 많은 자원이 필요하다. 보유한 툴을 이용해 대량 이

메일을 발송하는데 익숙한 마케터가 많다. 트리거의 경우, 먼저 제품 피드가 필요하다.

그리고 촉발이 발생하는 장소에 대한 분석이 요구된다. 다음은 얼마나 자주 촉발을 할

지 결정해야 한다. 또 최대 촉발 횟수와 우선순위를 정하는 방법을 파악해야 한다. 2~3

개 이상의 촉발 요소를 처리하고 난 이후에는 많은 기술 역량이 필요하다”라고 말했다.

“날 그만 따라다녀!”

프라이버시(개인 정보) 문제 또한 장애물이 될 수 있다. 쉽게 짐작할 수 있는 부분이

다. 이를 극복하는 몇 가지 방법이 있다.

예를 들어, 블루코어의 소매업체 고객사 중 한 곳은 쇼핑객이 추적당하는 것을 좋아

하지 않는다는 점을 착안했다. 이에 소비자가 온라인에서 검색한 상품이 아닌 해당 상

품이 속한 상품군을 이메일로 광고하는 방법으로 행동을 촉발하기로 결정했다. 고객은

관심이 있는 상품에 대한 이메일을 받지만, 이런 이메일을 받은 것이 우연이라고 생각

하게 된다.

마케토(Marketo)의 산자이 도라키아 CMO는 어쩌면 ‘행동 촉발’을 방해하는 가장 큰

장애물은 마케터 자신일지도 모른다고 지적했다. ‘행동 촉발’의 잠재력을 모르거나, 이

를 알고 싶어하지 않는 마케터가 많다는 설명이다. 이들은 자원이 부족하다는 이유로,

또는 ‘행동 촉발’의 잠재력이 현실적이지 않다는 이유로 이를 무시한다고 그녀는 말했

다.

도라키아는 “큰 비밀 하나가 있다. 많은 마케터가 기술을 싫어하지는 않지만 기술을

파악 및 이해하는 것은 싫어한다. 그리고 이에 모든 힘을 동원해 이를 사장시키곤 한

다”라고 말했다.

CMO 3

Market Trend

과거의 ‘영향력자(influencers)’ 마케팅은 운동선수가 비싼 신발을 던지거나 슈

퍼모델이 멋진 스포츠카를 파는 정도였다. 그러나 오늘날 일부 기업들은 새로

운 접근법을 취하고 있다. “인터넷에서 영향력을 행사하는 사람”을 이용하는 것이다.

오늘날 이런 영향력을 행사하는 사람들은 새로운 방식으로 제품을 홍보, 마케팅, 판

매하는데 기여하고 있다. 그러나 기업들이 흥분할 정도로 효과적인 것은 아니다.

영향력자의 정체와 기업이 고려해야 하는 이유는?

블로거, 유튜브 사용자, 인스타그램 스타 등 온라인에서 팔로워가 많은 사람이라면

누구나 인터넷에서 영향력을 행사하는 사람이 될 수 있다. 기업들은 이들을 이용해 미

묘한 방식으로 잠재고객층에 접근하는 것이 가능하다. 예를 들어, 여성 밀레니엄 세대

의 관심을 끌고 싶은 의류 기업은 패션 블로거와 연계하는 것을 생각할 수 있다.

영향력자에게 지불하는 대가는 다양하다. 도달 범위와 지위에 따라 기업들은 제품 샘

플을 보내거나 리뷰를 요구하기도 한다. 혹은 무료 나눔 및 콘테스트를 함께 진행하는

경우도 있다. 경우에 따라 특정 호텔 또는 목적지로의 여행을 제공하거나 파티 등의 행

사에 초대하기도 한다.

포레스터 리서치의 부사장 겸 수석 분석가 수차리타 뮬푸루 코달리는 인터넷 영향력

행사자를 마케팅에 활용하는 전략이 큰 자원을 요구하지 않는다는 점에서 위험성이 그

리 높지 않다고 전했다. 그러나 감안해야할 부작용 및 단점도 있다고 지적했다.

미국 FTC는 콘텐츠 제작자들이 준수해야 할 후원 또는 유료 게시물에 대한 일련의

투명성 관련 지침을 제시하고 있다. 하지만 기업 및 개인들이 이 규칙을 항상 준수하

지는 않는다.

예를 들어, 애드윅의 보도에 따르면 최근 여러 블로거들이 LT(Lord & Taylor) 드레

스 착용 사진을 게시한 패션 캠페인과 관련해 대가를 받았지만 이 사실을 고지하지 않

았다. 이 사실은 드레스가 매진된 후 일부 블로거들의 폭로에 의해서야 드러났다.

‘제휴 네트워크’란?

한편 기업은 ‘제휴 네트워크’를 이용해 강력한 소셜 미디어 및 인터넷 영향력 행사자

들과 연계할 수 있다. 또한 영향력 행사자들은 이 네트워크를 통해 수익을 올리는데 도

움을 받을 수 있다.

인기 제휴 네트워크로는 리워드스타일(RewardStyle), 샵스타일 콜렉티브(Shop-

Style Collective), 이베이 EAN(eBay Enterprise Affiliate Network), RAN(Rakuten

Affiliate Network), 셰어세일(ShareASale) 등이 있다.

파워블로거·소셜 영향력자마케팅 이모저모●Lauren Brousell | CIO

4 CMO

Market Trend

제휴 네트워크는 적절한 브랜드와 영향력 행사자 사이의 연계를 쉽게 해 기업들이 적

절한 사람을 찾는 시간을 아껴주고 서비스 비용을 청구한다. 요금은 네트워크나 서비

스, 고객의 규모 별로 달라진다.

액세서리 기업 켄드라 스콧(Kendra Scott)은 약 2년 반 동안 브랜드와 인식 확대에

도움이 될 수 있는 블로거와 연계하기 위해 리워드스타일 네트워크를 이용했다. (이 기

업은 2015년 말까지 15개 매장을 신설할 계획이다.)

켄드라 스콧은 블로거들에게 자신의 블로그와 소셜 미디어 계정에서 홍보하는 제품

의 판매 수익의 일정 비율을 지불한다. 블로거의 판매량이 많을수록 리워드스타일과 켄

드라 스콧이 얻는 수익도 커진다.

켄드라 스콧의 제휴 마케팅 및 CRM 책임자 린제이 카플란은 “블로거들과 일하는 것

이 정말로 좋다. 매우 자연스러운 형태의 의사소통이자 광고이며 강제성이 적어 보이기

때문에 이런 관계를 구축하려 노력한다” 라고 말했다.

네트워크 가입하는 방법도 제각각이다. 반드시 초대를 받아야 가입할 수 있는 제휴

네트워크도 있다. 또 팔로우 및 도달 범위에 따라 승인이 거부될 수도 있다. 반면 누구

에게나 열린 네트워크도 있다.

네트워크에 가입한 후 블로거들은 자신의 블로그 게시물 또는 소셜 미디어 작성글에

추적이 가능한 제휴 링크를 이용해 물품을 태그(Tag)하게 된다. 예를 들어, 추적 가능

한 리워드스타일 링크는 브라우저에 전체 URL을 표시하기 전에 “rstyle”이라는 텍스

트를 짧게 표시한다.

소셜 미디어, 제휴 네트워크, 인터넷 영향력자

일부 제휴 네트워크는 소셜 미디어로 영역을 확장하고 있다. 리워드스타일과 샵스타

일 콜렉티브는 모두 인스타그램을 지원한다. 따라서 블로거와 소셜 미디어 영향력 행사

자가 이 인기 사진 공유 사이트에서 이미지를 통해 수익을 얻을 수 있다.

CMO 5

Market Trend

셀 시크드(Shell Chic’d)의 스타일 블로거 에밀리 기어만은 현재 리워드스타일과

‘LiketoKnow.It’ 네트워크를 이용하며 독자들이 제품을 구매할 때마다 (브랜드에 따라

다르지만) 약 10%의 수수료를 얻는다. 또 제휴 링크에는 독자들에게 30일 동안 적용되

는 쿠키가 포함되어 있기 때문에 방문 후 30일 이내에 해당 브랜드의 제품을 구매하는

경우에도 수수료를 받는다.

그러나 블로거 또는 영향력 행사자가 자신의 제휴 링크를 “클릭 미끼”로 사용해 수수

료를 챙길 수 있다. 기어만은 “많은 블로거들이 돈에 급급한 나머지 [리워드스타일] 링

크만 잔뜩 포함한 영혼 없는 게시물을 만들어내고 있다. 이런 글은 널리 읽혀지지도 않

고 정직해 보이지도 않는다”라고 말했다.

실제로 핀터레스트(Pinterest)는 제휴 링크를 허용했었으나 지난 2월 이런 링크를 모

두 금지했다. 또 특정 2개 제휴 네트워크의 링크는 완전히 없애기까지 한 것으로 벤처

비트(VentureBeat)가 입수한 이메일을 통해 밝혀졌다.

도메스티케이티드라이프(Domestikatedlife)의 라이프스타일 블로거 케이트 바울러

는 “리워드스타일을 통해 얻는 수익의 약 70%가 핀터레스트에서 발생했기 때문에 네트

워크를 통해 얻는 수익이 급감했다. 그리고 안타깝게도 기존 핀(Pin) 중 상당 수의 링

크가 깨졌다” 라고 말했다.

영향력자 마케팅의 장단점

기업들은 상대적으로 적은 노력으로 제휴 네트워크와 인터넷 영향력 행사자를 이용

할 수 있다. 하지만 포레스터의 뮬푸루 코달리는 제휴 네트워크가 유료 검색, 이메일,

표시 광고만큼 효과적이지는 않다고 지적했다.

뮬푸루 코달리는 또 기업들이 큰 기대를 하지 않는 것이 좋다고 말했다. 그녀는 “이

를 활용하는 이유는 쉽고 저렴하기 때문이다. 단점은 큰 기대를 하지 않아야 한다는 점

이다. 심지어 결과물을 수량화하지 못할 수도 있다”라고 말했다.

6 CMO

IT는 마케팅이라는 업무에 큰 변화를 줬다. 마법을 과학으로 바꾸어 놓았다. 이

제 마케팅을 고객 데이터, 분석, 모바일, 소셜, 마케팅 자동화 툴을 잘 활용해

야 한다. 이런 극적이고 중요한 변화를 이끌고 있는 사람은 누구일까? 마케팅과 기술을

연결하는 최고 마케팅 기술자다.

사피엔트나이트로(SapientNitro) 설문조사에 따르면, 최고 마케팅 기술자는 6가지

종류로 나뉜다. 이 설문조사에 따르면, 기업 5곡 중 1곳은 이미 이런 직위를 보유하고

있었다.

마케팅 전문가

최고 마케팅 기술자 4명 중 1명은 기존 마케팅 전문가다. 즉, 기술 노하우를 더하기

위해 노력해온 마케팅 전문가가 그들이다. 이 사람들은 일상적인 마케팅 캠페인을 운영

하는 마케터가 아닌, 마케팅 전략가, 비즈니스 컨설턴트, 고객 경험 전문가이기를 바란

다. 단점은 기술적 감각이 약할 수 있다는 것이다.

콘텐츠 큐레이터

디지털 콘텐츠는 현대 마케터의 자산이 되었다. 이런 콘텐츠 제작자와 큐레이터 중 일

부는 최고 마케팅 기술자로 발돋움할 것이다. 결국 마케팅 기술의 핵심은 적절한 시기

에 적절한 사람에게 적절한 콘텐츠를 제공하는 것과 관련성이 깊다. 대개의 콘텐츠 마

케터들은 디지털 자산 관리 플랫폼에 상당한 전문지식을 보유하고 있다.

미디어 및 마케팅 분석가

일부 최고 마케팅 기술자들은 전문 애널리스트 출신이다. 사피엔트나이트로 설문조

사에 따르면 이 그룹은 연구, 고객 통찰력, 전략적 분류, 관계 계획에 능하다. 사실 분

석 작업에 능한 마케터들이 최고 마케팅 기술자가 되는 것이 당연하게 보이는 수순이

기도 하다.

데이터 디바(diva)

최고의 마케팅 지식을 가진 기술자가 좋은 최고 마케팅 기술자가 된다. 그들은 마케

팅 운영, CRM, 데이터 공학, 분석, 데이터 모델링 프로젝트를 진행하는 데이터 전문

가들이다. 그들은 마케팅이 실행 가능한 고객 통찰력을 얻는 빅데이터의 관리자이다.

마케팅이 점차 데이터 중심적으로 바뀌면서 데이터 디바들은 이미 최고 마케팅 기술자

로 발돋움하고 있다.

‘IT 능통 마케터’ 최고 마케팅 기술자가 뜬다●Tom Kaneshige | CIO

Market Trend

CMO 7

Market Trend

인프라 아키텍트

기술이나 기술적 지식이 부족한 마케터들은 큰 그림을 고려하지 않고 마케팅 기술을

마구 구매하여 자신도 모르는 사이에 무서운 프랑켄스택(Frankenstack)을 만들어 버

리곤 한다. 이로 인해 마케팅이 고객에게 서비스를 제공하기는커녕 일을 망치는 경우

가 많다. 이 때문에 스택을 잘 설계하도록 인프라 설계자들이 종종 최고 마케팅 기술자

로 지명되곤 한다.

숙달된 엔지니어

전자상거래와 모바일 기술 등 고객과 관련된 기술을 다루는 기술자들도 최고 마케팅

기술자가 될 수 있다. 어쨌든, 그들은 고객 그리고 기술이 고객 경험에 어떻게 영향을

끼치는지에 대해 IT의 다른 누구보다도 더욱 잘 알고 있다. 그들은 마케터들이 이런 중

요한 접점에서 기술을 더욱 잘 활용하도록 도울 수 있다.

연봉 수준

최고 마케팅 기술자가 마케팅 또는 기술분야 출신인지 여부에 상관없이 모두가 높은

연봉을 원한다. 최고 마케팅 기술자의 역할은 분명 기업의 성공에 필수적이다. 마케팅

기술의 핵심은 절대적인 고객 경험이며 최고 마케팅 기술자는 이에 따라 보상을 받는

다. MRSA(Mondo Resourcing and Staffing Agency)에 따르면 최고 마케팅 기술자

의 연봉 수준은 14만~24만 1,000달러다.

8 CMO

Cover Story

2015 마케팅 전략 :

“고객의, 고객에 의한, 고객을 위한” 마케팅●Nadia Cameron | CMO

Cover Story

마케팅이 제품과 서비스를 판매하기 위해 창의적인 아이디어를 착안해야 했던 시

대는 저물었다. 이제는 고객이 ‘전부’다. 고객 경험 전문가인 빌 리는 2012년 하

버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 실린 글에서 직설적인 발언을 했다. 우리가 반세기 동안

알고 있었던 마케팅은 끝났다는 것이다.

<숨겨진 보물 고객: 가장 중요한 자산의 미활용 가치를 실현시키기(The Hidden

Weatlth of Customers: Realizing the Untapped Value of Your Most Important

Asset)>의 저자인 그는 “광고와 PR 브랜딩, 기업 커뮤니케이션 등 전통적인 마케팅은

수명이 다했다. 그런데 기존 방식을 고수하는 마케팅 전문가와 조직에는 자신들이 이미

수명이 다한 패러다임에 집착하고 있음을 모르는 사람들이 많다”고 말했다.

리는 오늘 날 CMO들에게는 너무나 친숙한 증거 3가지를 제시했다. 첫째, 구매자들

이 이제는 많은 집중을 하지 않는다. 이들은 인터넷 덕분에 스스로 브랜드와 제품, 서

비스를 찾고 있으며, 이 과정에 방해를 받는 것을 좋아하지 않는다.

CMO 9

Cover Story

둘째, CEO들의 마케팅 관련 불만이 극에 달했다. CMO의 전략을 신뢰할 수 없으며,

CMO들은 비즈니스 성장에 기여하고 있음을 증명하는 ROI를 제시해야 한다고 생각하

는 CEO가 4명 가운데 3명이나 된다. 셋째, 실물 제품과 거래 및 매매를 중시하는 캠

페인으로 대표되는 기존의 마케팅 활동으로는 소셜 미디어와 모바일 세상에서 큰 효과

를 거둘 수 없다.

알티미터(Altimeter)의 수석 애널리스트 브라이언 솔리스는 스냅챗(Snapchat)이

WPP 및 데일리메일(DailyMail)과 손잡고 트루플 피그(Truffle Pig)라는 새로운 콘텐

츠 마케팅 대행사를 설립하기로 결정을 내린 사례가 소셜이라는 파괴적 변화가 마케팅

의 속성에 어떤 변화를 가져왔는지 보여준다고 강조했다.

솔리스는 “스냅챗과 WPP가 손을 잡은 이유는 새로운 환경에서 마케팅 활동을 펼칠

전문가들이 많지 않았기 때문이다. 마케터와 대행사는 자신이 알고 있는 내용을 새로

운 마케팅 채널에 적용하고 있다. 그러나 마케팅 방식을 재창조해야 성과를 거둘 수 있

다. 소셜 미디어 부문의 거인인 스냅챗은 플랫폼에 필요한 마케팅을 성공시킬 사람이

없고, 고객 경험이 악화되는 큰 위험을 피하기 위해 새로운 마케팅 대행사를 설립하기

로 결정했다”고 말했다.

여기에 이 문제의 중심이 자리하고 있다. 마케팅에서 회사가 중심이 되던 시대는 끝

났다. 이제는 고객이 ‘전부’인 시대이다. 기존 고객과 잠재 고객에게 새로운 또는 개선

한 소프트웨어, 치약, 소파 침대를 판매하기 위해 창의적인 아이디어를 생각하던 방식

은 더 이상 효과가 없다. 오늘 날의 마케팅에서는 고객이 원하는 것을 파악하고, 고객

의 기대를 넘는 만족을 주는 것이 가장 중요하다.

그렇다면 CMO는 이를 위해 어떤 캠페인 계획을 수립해야 할까? 필요한 마케팅 기능

과 역량은 뭘까? 고객 경험이 가장 중요한 시대에 살아남기 위해 활용할 수 있는 ‘기본

적이지만 놀라운 방법’들이 있을까?

독창적인 전략 찾기

솔리스는 CMO와의 인터뷰에서 “마케팅 전략을 현대적으로 수정하는 방법은 여러

가지이다. 하지만 가장 현대적인 마케터, 영리한 마케터는 마케팅의 목적에 대한 관념

을 바꾸고 있다. 현재 수 많은 신기술과 채널, 새로운 형태의 영향력자(influencer)들

이 등장했다. 기업들은 이와 관련된 가능성을 탐구해야 한다. 안타깝게도 기존의 사고

방식을 새로운 채널에 적용하는 사람들이 많다. 과거 했던 일을 그대로 반복하고 있다

는 의미이다. 이들은 이것들을 고객에 대한 관련성과 가치를 높이는 수단으로 보지 않

는다”고 지적했다.

그러나 마케팅을 잘 하는 회사들은 디지털 고객 경험에 대해 처음부터 다시 생각한

다. 솔리스는 “고객의 행동과 기대를 파악한 후, 마케팅으로 이를 충족 시키고, 마찰을

줄이고, 새로운 경험을 유도해야 한다. 이는 미래의 마케팅이 출발하는 지점이다. 다시

말해, 마케팅 계획이 아닌 고객 경험이 출발점이 되어야 한다”고 말했다.

마케팅 전략 컨설팅 회사인 주니(Zuni)의 관리자 마이크 지더버그는 마케팅을 변화

시키는 몇몇 트렌드를 소개했다. 첫째, 캠페인 주도 활동이 ‘올웨이즈 온 인게이지먼트

(always on engagement, 상시 참여를 통한 몰입)’로 바뀌고 있다.

지더버그는 “출시일과 여름/계절별 캠페인, 기타 마케팅 이벤트에 기반을 둔 ‘캘린더’

마케팅 전략 대신, 반응성이 높고 마케팅 통합 방법에 대한 장기적인 사고가 필요한 ‘올

10 CMO

Cover Story

웨이즈 온’ 방식으로 바뀌고 있다. 이제는 간섭을 하지 않고 인게이지먼트를 한다. 모

든 브랜드가 유료 매체를 이용하는 대신 직접 퍼블리셔(콘텐츠 생산자)가 되는 것이다.

이는 단계를 줄이고, 매출 대신 효과에 초점을 맞추는 활동이다. 많은 청중과 좋은 관

계를 구축하는 방법을 중시한다. 이 관계를 통해 고객이 집중하도록 만든다”고 말했다.

또 다른 지각 변동은 제품/혜택(Product/Benefit) 광고에서 유용성 마케팅(utility

marketing)으로의 전환이다. 재미있고 정보성이 강하며 감성을 유발하는 더 높은 품

질의 광고를 통한 단기적인 유용성이든, 아니면 앱이나 서비스 같은 실질적인 유용성

이든 상관없이, 마케팅 전략은 제품이 충족하는 기능 대신 문제를 해결할 수 있다는 점

을 강조하는 방향으로 변화했다.

이를 위해 가장 먼저 할 일은 고객을 이해하는 것이다. 지더버그는 “이제는 고객들

이 자사의 제품을 언제 어떻게 사용하는지, 혹은 창의적인 마케팅 메시지가 혜택을 잘

설명했는지를 조사하지 않는다. 이보다, 고객들이 문제 해결을 위해 제품을 어떻게 사

용했는지, 이 과정에서 어려운 점은 무엇인지를 조사하는데 초점이 맞춰지고 있다”고

말했다.

정원 조성을 계획할 때 도움을 주는 예이츠 가든(Yates Garden)의 앱이 인기있는 이

유다. 이 앱은 소유한 식물에 대한 정보를 올리면, 이에 맞는 제품을 추천해준다. 고객

과 고객의 생활을 이해한 후 가치를 창조하는 방

법이다.

주니는 고객을 돕기 위해 고객의 구매 여정과 니

즈, 채널이 이 과정에 하는 역할, 사람과 제품, 브

랜드, 제품군, 개별 제품 사이의 관계에 많은 시간

을 투자하고 있다.

지더버그는 “이를 이해하고 나면 앱과 협업 등

전략적으로 흥미로운 기회와 창의적인 아이디어를

발굴하기 시작할 수 있다. 예를 들어, 도브(Dove)

의 ‘뷰티 스케치(Beauty Sketches)’ 마케팅은 제

품이 아닌 사회적인 요소가 원동력이 됐다”고 설

명했다.

현대적인 커뮤니케이션

콘텐츠는 기회를 실현시키는 큰 역할을 한다. 지더버그는 짧은 시간에 많은 ‘도달’을

목적에 둔 캠페인 전략보다 지속적으로 인게이지먼트를 유도하는 지속적인 콘텐츠 전

략을 확보하라고 충고했다.

주니는 콘텐츠에 ‘콧노래, 노래, 고함(Hum, Sing, Shout)’이라는 방식을 적용하면

좋다고 주장했다. 먼저 인게이지먼트를 지원하는 지속적인 활동을 펼치고(콧노래), 브

랜드에 중요한 요소들을 다루는 구체적인 프로그램을 추진하고(노래), 때때로 도달하고

싶은 대상에 관한 대형 커뮤니케이션 활동(고함)을 펼치는 것이다.

그는 “우리는 항상 ‘고함’에 해당하는 활동을 목격할 것이다. 기업들은 제품 출시나

평가 등 어떤 면에서 특별한 무언가가 있다고 항상 믿기 때문이다. 일부 산업에서는 크

리스마스와 발렌타인이 ‘고함’에 해당하는 활동을 펼치는 기간이다. ‘올웨이즈 온’ 활동

에서도 이런 캠페인을 넣을 수 있지만, 특정 시점의 활동 규모가 다른 시기보다 더 큰

도브의 뷰티 스케치 마케팅

CMO 11

Cover Story

것이 특징이다”고 설명했다.

이를 위해서는 사업 전 부문의 기여와 빈틈 없는 기획이 필요하다. 솔리스는 마케터

들이 전체 브랜드를 해체하고, 사용자 중심의 디자인과 공감으로 관련성을 높이면서 소

비자에 부합하는 브랜드를 만들 필요가 있다고 강조했다. 고객이 관련 정보나 도움을

찾을 때 커뮤니케이션을 해야 한다는 것이다.

솔리스는 최근 구글과 함께 ‘MMOT(Micro-moments of truth)’에 관한 활동을 펼

쳤다. 이는 2011년 짐 레신스키가 처음 개발한 ‘ZMOT(Zero Moments of Truth)’에 뿌

리를 두고 있는 개념이다. 소비자들이 거래 이전, 동안, 이후에 거치게 되는 중요한 순

간(moments)들이다.

솔리스는 브랜드의 MMOT 대처 방법에 관한 체크리스트를 소개했다. 먼저, 마케터

는 아주 중요한 순간을 알아내고, 사람들이 정보를 검색하는 이유와 장소, 방법 등 이

순간에 발생하는 일들을 파악해야 한다. 둘째, 이들의 목적과 희망을 이해해야 한다. 그

리고 이 정보로 아직 대처하지 못한 의도의 패턴이나 트렌드를 파악한다. 그는 또 기술

과 콘텐츠, 인게이지먼트로 소비자의 경험을 충족하거나 넘어서는 방법을 발견하고, 콘

텐츠를 더 쉽게 볼 수 있도록 최적화 해야 한다고 주장했다.

이를 지원하기 위해서 마케터는 고객과 그 고객이 구매 여정 과정에서 안내가 필요

한 모든 순간을 파악하고, 팀원들이 새로운 접근법, KPI, 방법론으로 테스트 및 실행

을 반복하도록 장려해야 한다.

솔리스는 “MMOT가 중요한 이유는 고객들의 구매 여정이 반영된 길을 찾고, 인게

이지먼트를 이용하도록 유도하기 때문이다. 기존의 마케팅을 없애야 한다는 의미는 아

니다. 그러나 고객이 갖고 싶은 경험과 브랜드를 찾는 방향에 입지를 구축해야 한다”

고 말했다.

제품과 서비스에 대한 주인의식

액센츄어 인터랙티브(Accenture Interactive)의 관리자 마이클 버클리는 최근의 마

케팅 부서 기능에 있어 변화를 더욱 강조하는 주장을 하고 있다. 그는 마케팅 부서들

이 디지털이라는 파괴적 변화로 제품과 서비스 디자인에 더욱 가까워졌다고 주장한다.

버클리는 “CMO는 창의적인 광고 및 홍보 캠페인에 대한 아이디어보다 최종 사용자

를 위해 개선시킬 제품과 서비스를 생각해야 한다”고 주장했다. 어떤 기업이든 입지를

유지하기 위해 새 비즈니스 모델을 발견해야 한다는 점을 감안했을 때 아주 중요한 부

분이다.

버클리는 유럽의 고객사인 커피 회사 네스프레소(Nespresso)를 예로 들었다. 이 회

사는 고객이 커피 캡슐을 다 소비했을 때를 파악하기 위해 커피 머신을 디지털 연결했

다. 그리고 고객이 커피 캡슐을 추가 주문해야 할 때 자동으로 개시가 되는 컨시어지

서비스를 개발했다.

이를 위해서는 마케팅과 디지털, 기술 부서의 기능 사이에 존재하는 경계가 흐려져야

한다. 버클리는 “유능한 마케팅은 TV 광고 예산 증액 대신, 이 돈으로 제품이나 서비스

를 개선해 시장 점유율을 높인다. TV 광고 예산을 조정해야 한다는 주장은 아니다. CIO

와 CMO가 함께 사용하는 예산을 생각해야 한다는 의미이다”고 말했다.

버클리는 CMO들에게 이런 변화를 추진하는 방법 3가지를 조언했다. 첫째, 데이터에

서 고객과 시장에 관한 정보를 추출해 활용하는 것이다. 그는 “우리는 큰 발전을 일궈

12 CMO

Cover Story

마케팅 팀이 고객에 초점을 맞추도록 할 때 자주 사용하

는 방식이 고객 여정 도식화다.

오라클의 수석 솔루션 컨설턴트인 마이클 스커트는 고객

여정 도식화란 브랜드가 고객이 단계 별로 경험하기 원하는

경험을 기획하는 것을 의미하는 새로운 용어라고 설명한다.

이렇게 고객 여정을 도식화해 경험을 이해, 진단, 설계, 이행,

커뮤니케이션 하는데 활용할 수 있다.

스커트는 “이때 가장 큰 문제는 고객을 위해 경험을 조

정하는 방법이다. 어떤 관계로 보여야 하는지, 브랜드와 연

결시키고 싶은 가치 제안이 무엇인지 찾아야 한다. 이후 전

술, 프로그램, 생활 주기 속 경험이 수반된다”고 설명했다.

오라클은 4I라는 고객 경험 전략을 개발했다. 4I는 In-

sights(고객의 니즈), Impact(비즈니스 성과에 대한 초점), Is-

sues/Opportunities(고객 니즈를 충족하기 위해 개선 또는

제거해야 할 요소), Innovation(고객과 조직에 가치를 전달하

는 솔루션 설계)이다.

오라클은 여기에 더해 고객 여정 도식화 실천에 적용할

구체적인 단계를 만들었다. 프로필과 행동양태, 니즈에 토대

를 둔 ‘페르소나(고객 의인화)’ 생성이 1단계이다. 이후 초점

을 맞출 생활 주기의 지점을 선택하고, 단계 별로 경험을 도

식화한다. 이후 고객의 사고방식과 니즈를 추가시키고, 프로

필을 파악하고, 기회에 우선순위를 부여하면서 접점과 ‘온

스테이지’ 및 ‘백 스테이지’ 시스템을 도식화 하는 것이 좋다.

스커트는 “20개의 여정을 만든다고 가정하자. 사람들이

현재 위치한 장소와 상관없이 이들의 여정에 영향을 줄 방

법을 찾아야 한다”고 덧붙였다. 그는 “이때 고객에 대한 일

관되고 총체적인 데이터(single customer view)로 이탈이 발

생하지 않게끔 만전을 기해야 한다”고 강조했다.

스커트는 또 고객들이 하나의 여정만 고수하지 않는다는

점에 유념해야 한다고 말했다. 그는 “귀속된 여정, 분리된 여

정이 있을 수 있다. 장바구니 비우기, 구매 전환을 위해 보여

줘야 할 콘텐츠 등을 예로 들 수 있다. 데이터가 제시하는 정

보를 바탕으로 경험과 여정을 차별화하기 위해 끊임 없이 고

객 행동양태와 데이터를 조사해야 한다”고 말했다.

미국에서 최고 고객 책임자(Chief Customer Officer) 겸

컨설턴트로 활동하고 있는 지니 블리스는 마케터들이 고객

여정 도식화를 ‘새로운 개념’으로 판단하는 것을 걱정한다.

그녀는 “여정 도식화는 ‘토크 트랙(Talk Track)’ 생성의 출

발점에 불과하다. 더 중요한 부분은 고객에게 귀를 기울이는

프로세스를 구현하고, 리더에게 다른 책임을 요구하는 것 등

이다. 고객 인게이지먼트를 도식화 활동을 통해 분류한다고

해서 회사에 변화가 발생하지는 않는다. 고객의 탑승 경험,

반품 경험, 다운로드 경험은 어떨까? 또 리더의 언어와 행동

이 바뀌어야 한다”고 말했다.

주니의 마이크 지더버그 역시 고객 여정 도식화를 주창한

다. 그러나 더 큰 정보 이니셔티브의 일부가 되어야 한다고

강조한다. 그는 “고객 여정 도식화는 고객들이 프로세스를

통과하는 과정을 그럴듯하게 보여주는데 불과하다.

물론 아주 정확하지 않더라도 유용한 것만은 틀림 없다.

고객들은 일정 단계에 그 과정을 통과할 확률이 높다. 예를

들어, 인식에서 고려로 옮겨가는 단계이다. 도식화로 필요한

콘텐츠, 채널, 기능을 개발할 경우 모든 기본 요소가 반영되

도록 만들어야 한다”고 설명했다.

지더버그는 최근 유치한 고객이 3~4개의 핵심 고객 여

정과 3~4개의 세부 여정을 구축하는 활동에 컨설팅을 제

공하고 있다. 그는 “이렇게 만든 여정을 채널 용도, 기능, 콘

텐츠 요건과 연결시키고, 이를 실시간으로 추적해야 한다”

고 설명했다.

포레스터는 ‘고객 생활 주기’와 ‘고객 여정 도식화’를 구분

한다. 전자는 고객들이 브랜드와의 지속적인 관계에서 통과

하는 단계이고, 후자는 생활 주기 안에서 고객과 기업간 상

호작용을 시각화 한 것이다.

포레스터의 CX 담당 수석 애널리스트인 할리 매닝은 고

객 여정 도식화 수준의 CX 전문가는 수년 동안의 고객 관계

를 순차적인 단계로 해체하고 도식화해 이를 개선한다. 문제

해결, 혁신 창출, 상호작용 발생 형태를 바꾸는 것 등이 대상

이 될 수 있다”고 설명했다.

매닝은 고객 여정 도식화가 고객 경험을 이해하는데 도움

이 되지만, 이는 출발점에 불과하다고 강조했다.

그는 “이는 인게이지먼트, 설득, 트레이닝 메커니즘이다.

CX를 만들기 위해서는 정말 많은 것을 고려해야 한다. 여섯

가지 원칙이 있다. 전달해야 할 경험을 파악하는데 도움을

주는 고객 경험 전략, 이해 및 기획(설계), 지속적인 관리에

도움을 주는 측정과 거버넌스, 문화이다”고 설명했다.

고객 여정 도식화

CMO 13

Cover Story

냈지만, 도달할 수 있는 지점에 도달한 사람은 단 한 사람도 없다. 데이터와 정보로 큰

성과를 일궈낼 수 있다는 것”이라고 말했다.

또 “두 번째는 혁신의 방법이다. 아이디어는 여전히 큰 가치를 갖는다. 그러나 그 방

식이 중요하다. 캠페인 아이디어인가? 아니면 제품에 대한 아이디어인가? 사람들의 변

혁에 대한 이해, 기획에 대한 대응에 큰 변화가 발생하고 있다”고 말했다.

세 번째는 내부의 실행 역량이다. 버클리는 “우리는 자신의 제품을 가장 잘 아는 고

객들이 이런 아이디어와 업무 프로그램을 고안하도록 지원하고 있다. 이는 고객사가 참

여하지 않은 채 기획서를 아웃소싱 한 후, 2주 뒤에 아이디어를 얻는 방식과는 정반대

이다”고 설명했다.

버클리는 변혁을 위해서는 상당한 수준의 변화 관리 역량이 필요하다고 강조했다. 그

는 “새 제품과 서비스 이면의 비즈니스 모델, 이를 이행했을 때 비즈니스에 초래될 영

향을 극복할 변화 관리 방법을 파악해야 한다.

현실 속 변화 관리

ADMA(Association for Data-driven Marketing and Adverting)의 CEO 조디

생스터는 디지털 변화에 직면해 스스로 ‘포스트캠페인’ 마케팅 구현을 위해 변화하고

있다고 말했다.

생스터는 “우리는 ‘올웨이즈 온’과 고객 중심, 높은 관련성, 높은 타깃화가 특징인 커

뮤니케이션으로 옮겨갔다. 이를 위해 서로 별개인 일련의 활동들을 사전에 기획하는 방

식에서 ‘올웨이즈 온’ 경험을 전달하는 방식으로 변혁을 추구했다”고 말했다.

1단계는 고객이 원하는 것을 정확히 파악하는 것이었다. 생스터는 “이를 위해 심도

깊은 조사를 실시했다. 많은 회사들이 캠페인에서 누락시키는 요소이다. 이들은 고객에

게 전달할 내용을 규정하지 않고 곧장 마케팅을 한다”고 말했다.

ADMA는 고객 입장에서 고객의 구매 여정을 도식화하고, 고객에게 공명을 일으키는

요소를 파악하는 프로세스를 확립했다. 생스터는 “쉽지 않은 일이다. 고정되어 있지도

않다. 그러나 관련성이 낮은 것보다 높은 것이 낫다. 지속적으로 고객 입장이 되는 되

는 것이 중요하다”고 말했다.

ADMA가 중시하는 인게이지먼트 전략의 기반은 콘텐츠와 채널 전략이다. 생스터는

“이에 관해 줄 수 있는 가장 큰 조언은 적재 적소에 사람들을 배치하고, 이들이 자신의

역할을 이해해 기여할 수 있도록 교육하는 것이다. 전략을 별개로 개발할 수 없다. 모든

전문성을 하나로 통합해야 목표를 실현할 수 있다. CMO는 팀과 팀의 역량을 정확히 파

악해야 한다. 필요한 요소 모두가 포함되도록 만들어야 한다”고 강조했다.

시티뱅크(Citibank)는 더 많은 고객 가치를 창조하려 노력하면서 마케팅 기능의 구

성을 바꾸고 있다. 마케팅 및 고객 경험, 디지털 담당 책임자인 린다 던콤에 따르면, 시

티뱅크는 지금까지 전반적인 마케팅 채널에서의 경쟁력 강화와 ‘서비스로서의 금융’이

의미하는 바를 이해하는 사람을 추구했다.

그러나 그녀는 “지금 내가 가장 높이 평가하는 인재 가운데 일부는 금융권에서 일한

경력이 없지만 ‘디지털 토착민(Digital Natives)’인 인재들이다. 이들이 기존의 금융권

전문 마케터들에게 도전하면서 균형을 이루어, 전체 팀에 ‘긍정적인 갈등’이 형성됐다.

이들 직원은 우리가 무언가를 추진할 때 메시지가 명료하면서도 단순해지도록 끊임 없

이 질문을 제기한다. 동시에 디지털을 커뮤니케이션 개선의 원동력으로 활용하고 있

14 CMO

Cover Story

다”고 말했다.

이는 부가 서비스를 통한 혁신을 의미하기도 한다. 던콤은 “은행은 고객들에게 맡

긴 돈을 잘 관리할 것이라는 신뢰를 심어줘야 한다. 그런데 조금 다른 방법은 없을까?

우리는 은행이 할 수 있는 일에 대한 패러다임을 다시 생각하려 노력했다”고 말했다.

호주 전역의 참여 레스토랑에서 고객들에게 무료 와인을 제공하는 ‘다이닝 프로그램’

이 이와 관련된 사례가 될 수 있다. 시티뱅크는 또 모바일 다이닝 앱을 출시했는데, 이

는 모바일과 가치 창조의 중요성이 반영된 활동이다.

이런 변화로 마케팅 예산의 용도를 결정하는 전술 팀이 구성됐다. 기존의 마케터는

물론이고 분석 전문가와 디지털 팀이 참여했다. 그녀는 “엔진을 구축한 사람들, 디자

인 전문가들이 참여했다. 앞서 말한 앱을 개발한 사람들도 마찬가지다”고 설명했다.

기술 팀의 일부가 마케팅 팀으로 자리를 옮겼다. 던콤은 “이는 경험과 강력한 디지털

가치 제안을 하는 회사인 시티뱅크에 중요한 역할을 했다”고 말했다. 콘텐츠 생산을 책

임진 사람들이 은행의 ‘최전선’ 직책, 고객 경험, 서비스 직책으로 옮겼다.

던콤은 “기술이나 분석 분야의 사람들이 가장 창의적인 아이디어 가운데 일부를 내어

놓는다. 우리는 모든 사람이 동등한 목소리를 내도록 만들고 싶었다”고 설명했다. 그녀

•고객 정보와 고객 이해 : 지더버그는 “내부 조사 팀이 제

품보다는 고객에 초점을 맞추는 사례가 증가하고 있다. 내

부적인 조사 역량을 더 많이 갖춘 마케팅 팀이 어느 때보다

중요해졌다”고 강조했다. B2B 트레이닝 회사인 비인바운드

(BeInbound)를 설립한 크리스 펠은 고객 여정 도식화, 고객

분류, 전방위 잠재 고객 양성 및 고객 기반의 워크플로우 프

로그램이 고객 중심의 마케팅에 원동력을 제공하는 전술 가

운데 일부라고 설명했다.

•분석 및 측정 : 데이터와 고객의 행동을 연결하고, 이를 바

탕으로 인게이지먼트를 창출할 수 있는 능력을 갖춘 사람들

을 필요로 하는 마케팅 조직이 증가하고 있다. 이런 정보

에 더해 측정이 필요하다. 펠스는 폐쇄형 보고(Closed-loop

reporting), ROI 측정, 콘텐츠 및 디지털 분석, 테스트, 경쟁자

추적, 소셜 미디어 분석 보고 등이 마케팅 부서가 관리해야

하는 측정 기능이라고 강조했다.

•데이터 과학 : 모든 마케팅 부서에서 데이터에 대한 이해

가 더욱 중요한 필수 경쟁력으로 부상하고 있다. 버클리는 “

더 깊이 있는 분석이 필요할 전망이다. 웹사이트 전환율을

제품이나 서비스만큼 높일 방법에 대한 결정을 내려야 하기

때문이다”고 말했다.

•콘텐츠 생산 : 지더버그에 따르면, 콘텐츠가 인게이지먼트

의 ‘화폐’ 역할을 하는 ‘올웨이즈-온’ 환경에서는 내부에서

매일 콘텐츠를 생성할 수 있게끔 투자하는 것이 좋다.

•기술 역량 : 마케팅 자동화와 디지털화를 감안했을 때, 마

케팅 부서 또한 기술 경쟁력을 확보해야 한다. 펠은 마케팅

플랫폼 이용, 통합, HTML 및 기본적인 코딩 기술, CRM 통합

이 여기에 해당한다고 설명했다. .

•서비스 및 사용자 디자인 : 버클리는 또 사용자 중심 디자

인 역량이 필수 경쟁력으로 자리잡고 있다고 주장했다. 디

지털화된 제품과 서비스 창출과 직결되는 경우가 증가하고

있기 때문이다.

•변화 관리 : 버클리는 “마케팅 부서는 새로운 세계의 구조

를 생각해야 한다. 여기에 필요한 것이 변화 관리 요소이다.

내부적으로 어떻게 변화를 추진할까? 파트너들이 이를 수용

하게끔 바뀌려면 어떻게 해야 할까?” 라고 말했다. 그리고 “

변화 관리란 신제품이나 서비스 이면의 비즈니스 모델을 이

해하는 것”이라고 설명했다.

•다양성 : 던콤에 따르면, 다양성이란 끊임없이 바뀌는 고

객과 시장의 요구에 부합할 수 있는 ‘크로스 팀’ 경쟁력이다.

그녀는 “다양한 경험과 사고방식은 고객 중심 마케팅에 반

드시 필요한 요소이다. 고객의 연령, 선호 제품, 서비스 사

용 양태, 배경, 인구통계학적 특성이 반영된 팀을 구성해야

한다”고 말했다.

체크리스트: 현대 마케팅의 경쟁력

CMO 15

Cover Story

는 또 “우리는 이를 지원하기 위해 직무 실행을 간소화하는데 초점을 맞췄다. 자율적인

권한, 우리의 개념을 증명할 분석 덕분에 빠르게 변화를 추진하면서 더욱 ‘애자일’한 조

직이 될 수 있다”고 강조했다.

물론 역량 획득에 큰 도전이 따른다. 그러나 생스터는 기존 마케터들이 이런 역량을

학습시킬 수 있을 것으로 믿고 있다.

그녀는 “사전에 팀의 역량을 조사해야 한다. 그리고 이 새로운 모델을 발전시켜 나

가는 동안 마케팅 자동화, 디지털 마케팅, 콘텐츠 마케팅 등 직무 교육을 실시해야 한

다. 직원들이 새로운 분야의 요소들, 이들을 전략에 부합시키는 방법을 학습해야 한다”

고 강조했다.

성과 지표 개선

리가 2012년 지적했듯, 마케터들이 비즈니스에 발생하는 영향을 입증하기 위해 사용

하곤 했던 지표 또한 개선되어야 한다.

생스터는 “근본적으로 캠페인이든, 디지털이나 올웨이즈 온 전략이든 상관없이, ROI

와 매출은 중요한 성과 지표다. 마케터들이 스스로 측정해야 하는 것들이다”라면서, “

하지만 지표가 아닌 목표가 우선시 되어야 한다. 마케팅을 통해 성취하고 싶은 것이 먼

저다”라고 말했다.

이어 “오늘날 우리가 이야기하는 것은 장기적인 고객의 가치로, 고객 여정 동안 함께

하며 급작스럽게 중단되는 것이 아니다”라고 설명했다.

주니의 경우 성과 지표를 비즈니스 니즈와 목적에 연동시키는 것을 출발점으로 삼는

때가 많다. 그는 “지금 하고 있는 일을 측정할 수 있거나, 최소한 어떤 영향이 미칠지 ‘

감’이라도 잡고 있어야 문제를 해결할 수 있다. 가장 먼저 할 일은 지금 하고 있는 활

동과 비즈니스 성과를 연결시킬 방법을 파악하는 것이다. 이를 통해 실행과 전략 수립

을 시작할 프레임워크를 만들 수 있다. 이는 거시적이다. 이메일이나 검색에 투자를 하

는 상황을 가정해보자. 회사가 발송한 이메일을 수신하는 고객의 가치와 수신하지 않

는 고객의 가치를 파악해 비교할 수 있다면, 훨씬 쉽게 투자와 관련된 결정을 내릴 수

있다”고 말했다.

마케터가 전략에 접근하는 방식이 무엇이든 고정된 것은 없다. 고객의 기대란 상시

바뀌기 때문이다. 따라서 전략을 재고할 의지를 갖는 것이 아주 중요하다.

생스터는 “마케팅이란 고객과 성공적으로 몰입할 수 있도록 지속적으로 검토해야만

하는 대상이다”고 말했다.

던콤은 마케팅이란 고객 경험을 관리하는 것이 아니라고 덧붙였다. 그녀는 “나는 그

런 시도조차 하지 않는다. 마케팅이란 고객의 기대에 부응하고, 이를 예측하려 노력하

는 활동이다”고 강조했다.

16 CMO

CMO Interview

온라인 쇼핑이 모바일과 소셜 네트워크를 만나 급변하고 있다. 단순한 배너 광고

나 검색 광고로는 성공을 담보할 수 없는 상황으로, 마케터들은 온라인 상에서

자사의 제품을 알리기 위해 고군분투하고 있다.

하지만 신생 기업들은 한정된 예산과 자원 때문에 새로운 쇼핑 트렌드를 대비하는데

어려움을 겪고 있다. 최근 새로운 방식의 티셔츠 판매 플랫폼으로 주목받는 신생 기업

티스프링(Teespring)의 CMO 로버트 차트와니는 긍정적인 고객 경험을 바탕으로 고객

이 브랜드의 대변인이 되는 전략을 취해야 한다고 조언한다.

세계적인 전자상거래 사이트인 이베이(ebay)의 전 CMO로, 전자상거래 업계에서 오

랜 경험을 쌓은 차와니와 인터뷰를 갖고, 변화하는 전자상거래 마케팅 트렌드와 마케터

들이 어떻게 대응해야 하는지 들어보았다.

Q 티스프링은 국내에서는 생소한 서비스다.

티스프링은 누구나 비용이나 위험에 대한 걱정 없이 사람들이 좋아할만한 제품을 만

들고 판매할 수 있는 전자상거래 플랫폼이다. 생산, 제조, 물류, 고객 서비스까지 제

품 판매의 모든 부분을 처리할 수 있다. 현재 티스프링 플랫폼은 맞춤형 의류에 집중

돼 있다.

제품 디자인 및 판매와 마케팅에만 집중한다. 배송이나 물류, 반품, 고객 서비스에 대

해 고민할 필요가 없다. 판매자들이 직접 가격을 정하고 모든 거래에서 발생하는 제품

매출의 일정 부분을 가져간다.

현재 티스프링의 고객은 120만 명이며, 전세계의 판매자들은 1억 달러 이상의 매출

을 올렸다. 지난해에만 티스프링을 통해 100만 달러 이상 번 판매자는 20명이 넘는다.

“고객을 브랜드의 대변인으로!” 주목 받는

스타트업 티스프링 CMO

로버트 차트와니●김현아 기자 | ITWorld

로버트 차트와니, 티스프링 CMO

CMO 17

Q 디자이너들이 티셔츠를 만들고 판매하는 플랫폼은 다른 회사들도 쉽게 모방할 수

있을 것 같다. 경쟁 업체와 비교해서, 티스프링의 차별점은 무엇인가?

얼핏보면 우리의 비즈니스를 티셔츠를 위한 플랫폼으로 오해하기 쉽다. 그러나 티셔

츠는 시작에 불과하다. 티스프링의 티셔츠는 아마존의 책과 같은 개념이다. 앞으로 발

전시켜나갈 비즈니스 모델의 첫 카테고리다. 우리는 주문형 제조, 배송, 물류, 고객 서

비스를 제공하며, 우리의 판매자들은 디자인에만 집중한다. 우리는 이 모델이 전자상거

래에서 다양한 분야에 적용될 것이라고 믿는다.

우리의 핵심 강점은 납품 품질, 충성도 있는 구매자 제공, 그리고 고유의 파트너십이

다. 최근에는 NFL(National Football League)와 라이선스 파트너십을 맺어, 우리의

커뮤니티에서 독특한 스포츠 의류를 디자인하고 판매할 수 있게 되었다. 그리고 조만간

의류 외에 다른 종류의 상품도 보게 될 것이다.

Q 티스프링에서 티셔츠를 판매하는 사람들은 제품 판매를 위해 어떤 마케팅 활동을

하는가?

전통적인 온라인 유통업체들과는 달리, 티스프링의 판매자들은 보통 마케팅 및 디맨

드 제너레이션(demand generation, 잠재고객 발굴)을 직접 관리한다. 자신의 제품 페

이지로 트래픽을 유도하는데, 페이스북이 매우 중요한 채널이다. 타깃 마케팅이 가능

한 페이스북에서는 페이스북 사용자들의 관심사, 지역, 전문 분야 등을 기반으로 적절

한 잠재 고객에게 마케팅을 할 수 있다. 그리고 페이스북에는 모바일로 접속하는 전세

계의 10억 명 이상의 고객이 있다는 점이 가장 중요한 요소다.

Q 티스프링의 마케팅 전략은 무엇이고, 어떤 과제를 안고 있는가?

티스프링은 신생 업체이며 세계적인 브랜드로 성장하기 위한 여정을 이제 막 시작

했다. 현재는 우선 우리의 구매자와 판매자를 잘 이해하기 위해 노력 중이다. 고급 보

고 기능이 들어간 강력한 데이터 웨어하우스를 도입해서, 고객 중심적인 마케팅 전략

이 가능하도록 했다.

또한, 판매자들의 마케팅을 보완하기 위해 많은 온라인 마케팅 채널에서 활동하고

있다. 예를 들어서, 유료 검색, 디스플레이 광고, 모바일 광고 등을 이용하고 있으며,

제휴 네트워크도 시작했다. 다양한 소셜 네트워크에 ‘구매 버튼’도 도입하기 시작했다.

다른 모든 CMO와 마찬가지로 고속 성장을 도모함과 동시에 의미 있는 브랜드를 구

축해야 하는 과제를 안고 있다. 의미 있는 브랜드를 구축하려면 고객과 깊은 관계를 쌓

고 강력한 고객 경험을 제공해야 한다. 빠르게 성장하기 위해서는 마케팅 비용 측면에

서 ROI가 높은 데이터 중심적인 실행이 필요하다. 이 두 가지 측면은 밀접한 관련이

있다.

중요한 것은 전체 고객 여정에서 모든 고객과의 접점은 넓은 의미의 경험이라는 점이

다. 모든 마케터들은 고객에게 영감을 주고, 인게이지먼트를 강화하고, 대화의 가능성

을 열기 위해서 고객과의 각 접점을 최적화하는 방법을 이해해야 한다. 이것을 잘 한다

면, 고객 경험의 좋은 시작과 끝을 만들 수 있을 것이다.

CMO Interview

18 CMO

CMO Interview

Q 이베이에서 CMO로 있었는데, 이베이의 마케팅 전략과 티스프링의 마케팅 전략에

는 많은 차이가 있을 것 같다. 특히, 마케팅 자원에 큰 차이가 있지 않은가?

그렇다. 이베이에서는 세계 최대의 온라인 마케팅 예산을 집행했다. 전 세계적으로

이베이는 마케팅에 매년 15억 달러 이상을 투자한다. 티스프링의 마케팅 예산을 명확하

게 이야기할 수는 없으나, 훨씬 작은 것은 분명하다.

자원이 적다는 것은 마케터들이 창의적으로 생각해야 한다는 것을 의미한다. 예를 들

어, 티스프링 쇼핑 경험 안에서 우리는 구매자들이 페이스북과 트위터에서 상품을 매

우 쉽게 공유할 수 있도록 만들었다. 티스프링 고객 4명 중 1명은 온라인에 상품 구매

에 관련된 게시물을 올린다. 티스프링 구매자들이 올린 인스타그램 게시물이 20만 개

가 넘는다. 전통적인 유통에서는 온라인에 상품 구매 경험을 공유하는 고객들이 1% 미

만이다. 이는 제한된 예산 안에서 티스프링과 티스프링의 제품이 알려지는 범위를 확

장하는 대표적인 사례다.

이처럼 신생 기업의 CMO들은 플랫폼이나 상품 구매 경험 안에 경험을 공유할 수 있

는 방법을 도입하는 것이 좋다. 또한, 고객에게 권위를 부여하고 브랜드를 대변하게 만

드는 것도 중요하다. 고객에게 훌륭한 경험을 전달할 수 있다면, 이러한 경험을 한 고

객들이 다른 사람들에게 자신의 경험을 이야기하게 될 것이다.

이베이 같은 대기업의 CMO들은 용기를 가지고 혁신을 위해서 주변의 자원을 적극

적으로 활용해야 한다. CMO들은 새로운 비즈니스 아이디어를 개척할 책임이 있다. 최

고의 혁신은 다양한 전문가들이 한데 모였을 때 탄생한다. 사내 각 부문의 전문가들을

찾아 벤처를 조직하는 등, 회사가 더 큰 미래를 구축할 수 있도록 도움을 주어야 한다.

Q CMO는 실질적인 마케팅 전략을 수립하는 한편, 마케팅 조직을 책임지는 관리자 역

할도 담당한다. 이베이와 티스프링의 마케팅 조직 운영에 차이가 있는가?

이베이와 티스프링의 마케팅 조직 운영은 비슷한 점도 있고 다른 점도 있다. 가장 극

명한 차이는 조직의 규모다. 그러나 크기를 넘어, 티스프링의 마케팅 조직은 매우 사

업가적이다. 그들은 매우 강력한 “성장 중심의 사고방식”을 지니고 있다. 구매자의 요

티스프링 티셔츠 디자인 페이지

CMO 19

CMO Interview

구에 따라 기민하게 새로운 채널을 열고, 판매자들과의 관계 구축을 위해 새로운 방법

을 찾는다.

전세계를 무대로하는 이베이는 방대한 데이터를 이용할 수 있는 강력한 플랫폼을 갖

추고 있다. 전세계 수백만명의 구매자들에게 서비스를 제공하고 있고, 각 마케팅 채널

에 최적화된 정교한 도구를 보유하고 있다.

두 회사 마케팅 조직의 공통점은 실험과 테스트를 중시하는 문화다. 자주 실패하지 않

는다는 것은, 새로운 아이디어를 충분히 테스트하지 않는 것과 같다. 각기 다른 훌륭한

방식을 지니고 있는 두 팀에서 모두 경험을 쌓게 되어 행운이라고 생각한다.

Q 티스프링은 겨우 3년밖에 되지 않은 신생 업체다. 이베이에서 신생 업체로 옮기는

데 두려움은 없었는가?

CMO로서 이베이를 떠나서 작은 회사로 간 것은 확실히 큰 변화였다. 하지만 나는 팀

을 구축하고 새로운 비즈니스를 만드는 것을 좋아한다. 이런 측면에서 티스프링은 ‘구

축’을 위한 새로운 환경이다.

개인적으로 세상에 희망과 기회를 줄 수 있는 의미 있는 비즈니스를 구축하는 것이

꿈이다. 이베이와 비슷하게 티스프링은 사람들에게 기회와 수익을 제공하는 플랫폼이

다. 누군가 나의 비즈니스를 통해서 생활비를 번다면, 성공 시켜야 한다는 책임감이 따

른다. 나는 이러한 역할을 좋아하며, 티스프링을 선택한 이유다.

더불어서, 향후 5년 간 온라인 쇼핑은 지난 15년을 합친 것보다 훨씬 급진적으로 변

할 것으로 예상한다. 소셜과 쇼핑, 모바일이 만나면서 완전히 새로운 비즈니스 모델이

창출됐고, 구매자들이 완전히 새로운 방식으로 좋아하는 제품을 찾을 수 있게 되었다.

이 같은 미래를 개척해나가는 회사의 일원이 된다는 것은 매우 멋진 일이다. 티스프링

이 세계의 선도적인 전자상거래 업체 중 하나가 될 것으로 믿으며, 이러한 여정에 함께

하게 되어 기쁘다.

Q 최근 페이스북이나 트위터, 핀터레스트 등이 ‘구매 버튼’을 도입하면서 직접 전자상

거래 시장에 뛰어들고 있다. 이에 대해서 어떻게 생각하며, 제품이나 서비스를 판매하

려는 업체들은 어떤 대비를 해야 할까?

소셜과 전자상거래의 경계는 빠르게 무너지고 있다. 쇼핑은 근본적으로 매우 사회적

인 활동이라고 생각한다. 오프라인 쇼핑을 생각해보자. 쇼핑몰에 갔을 때 많은 사람들

이 가족이나 친구들과 함께하고 있다는 것을 목격할 것이다. 대형 소셜 네트워크들이

상거래 경험을 도입하는 것은 매우 자연스러운 진화다. 근본적으로 유통사에게도 강력

한 채널 역할을 할 수 있다.

이러한 기회를 잡으려면 사고방식을 변화해야 한다. 유통사들은 자신의 웹사이트에

고객을 끌어올 생각만 하는 것이 아니라, 상품을 고객들이 시간을 보내는 곳으로 가

져가는 기회를 모색해야 한다. 이것을 개인적으로는 ‘배포 상거래(distributed com-

merce)’라고 부르는데, 고객들이 여러 플랫폼에서 자신의 상품을 찾을 수 있게 하는 것

이다. 단순 광고가 아니라, 올바른 제품을 올바른 사용자에게 올바른 시간에 타깃팅하

는 효율적인 마케팅이 될 수 있다.

Expert View

지난 수십 년 동안 IT 분야에서 마케팅은 거의 잊혀져 왔다. 의아하기도 하지만,

한편으로는 기술 분야에서 유일하게 마케팅에 신경을 쓴 애플의 성공 비결이 이

해되는 대목이기도 하다. IT 분야에서는 엔지니어링 기술을 더 중시했기 때문에 유능한

엔지니어들이 마케팅까지 대신할 수 있으리라 믿었고, 마케팅에 대한 지식이 없는 CEO

들도 회사의 중역을 맡으면서 효과적인 마케팅 방법에 대해서는 크게 고민하지 않았다.

우리는 특히 이런 문제를 트위터와 옐프(Yelp)에서 확인할 수 있다. 두 회사 모두 마

케팅을 제대로 하지 못해 이미지에 타격을 입었다. 비단 IT 업계뿐 아니라 포장 상품을

판매하는 업계 전반에서 이런 문제들이 보인다. 좋은 마케팅이란 어떤 것인지, 어떤 위

력을 발휘하는지 다시 한 번 살펴볼 때인 것 같다.

좋은 마케팅이란?

마케팅을 잘 모르는 사람들이 하는 오해 중 하나가 ‘마케팅=광고’라고 생각해 버리고

단순히 소비자의 관심을 끄는 것 정도로 여긴다는 것이다. 광고는 ‘마케팅’에서 빙산의

일각일 뿐, 마케팅에는 그 외에도 제품 선택 및 개발, 가격 결정, 배포 등 다양한 것들

이 포함된다. 광고는 마케팅의 한 분야인 프로모션 전략의 일부분일 뿐이라고 비즈니

스딕셔너리닷컴(BusinessDictionary.com)은 정의하고 있다. 마케팅이란 결국 소비자

의 마음을 움직이는 일이며 때문에 대부분의 엔지니어들은 마케팅에 소질이 없다. 마

케팅이 비과학적인 분야여서가 아니라 단지 열역학보다는 심리학과 더 관계가 있기 때

문이다.

다시 말해, 마케팅은 제품 설계나 제작보다는 판매에 더 가깝다. 때문에 마케팅의 궁

극적인 목적은 해당 제품에 별 관심이 없던 사람들도 설득해 그 제품을 사도록, 그것도

되도록이면 많이 사도록 하는 것에 있다.

애플과 아이패드

애플을 예로 들어보자. 수 년간, 마이크로소프트는 어떻게든 윈도우 태블릿을 팔아

보기 위해 애썼다. 만일 PC에서 종이와 펜을 재현해 낼 수만 있다면 기꺼이 종이와 펜

대신 태블릿을 쓰고자 하는 소비자들이 많을 것이라 판단했다. 마이크로소프트는 소비

자들의 요구를 충족시켜줄 태블릿을 개발했지만, 이를 구매했던 많은 이들은 구매를 후

회했다. 얘기만 들어보면 윈도우 태블릿은 기존 태블릿의 단점들을 보완한 훌륭한 제품

이어야 했다. 그렇지만 실제로 윈도우 태블릿은 무겁고, 배터리 수명도 짧았으며, 비싸

고, 복잡하기까지 했다. 그런 제품을 기술보다 아날로그를 선호하는 소비자 집단에 들

기술 회사가 마케팅 전략을

새로 짜야 하는 이유 ●Rob Enderle | CIO

20 CMO

Expert View

이댔으니 먹힐 리가 없었다.

반대로 애플은 일반적인 시장을 공략해 제품을 만들었다. ‘종이와 펜을 대신할’ 제품

을 개발하려 애쓰는 대신, 실질적으로 큰 아이팟과 다를 바 없는 제품을 전혀 새롭고,

신비로우며, 놀라운 무엇인가로 포장해 큰 성공을 거두었다. 빌 게이츠는 자신이 제대

로 이해하지 못한 소비자들을 공략한 아이디어를 냈지만 보기 좋게 실패했다. 반면 스

티브 잡스는 자기 자신이 직접 쓰고자 하는 제품을 개발했고 성공했다.

빌 게이츠와 스티브 잡스 모두 똑똑한 이들이었지만, 한 사람은 IT에 대해 무지하면

서도 IT를 좋아하는, 현실에는 존재하지 않는 소비자층을 대상으로 했고, 다른 한 명은

큰 화면의 엔터테인먼트 기기에 대한 실재하는 수요를 공략한 것이다.

애플은 엔드-투-엔드 마케팅을, 마이크로소프트는 엔지니어링을 앞세웠고 그 결과

는 극명하게 갈렸다.

다음은 옐프와 트위터의 사례다.

옐프의 인식 문제

옐프의 문제는 순전히 인식적인 것이다. 옐프 리뷰에 너무나 많은 악플, 악평이 달리

면서 옐프 리뷰 자체에 대한 신뢰도를 떨어뜨렸다. 옐프 측에서는 뒤늦게 리뷰의 정확

도를 높이는 프로그램을 도입했지만 그 사실을 적극적으로 마케팅 하지도, 또 옐프 사

용의 장점을 홍보하지도 않았다. 설상가상으로 구글에서는 구글 검색 결과에 옐프 리뷰

를 거의 표시하지 않아 옐프는 거의 사망선고를 받기 직전이다.

때문에 옐프의 경우 브랜드 회복 노력이 무엇보다 시급하다. 만일 (필자가 말한 것처

럼) 옐프가 부정적인 브랜드 자산을 가지고 있다면 아예 브랜딩을 다시 해야 할 수도 있

다. 이미 소비자의 신뢰를 잃은 브랜드를 살려보려고 아둥바둥 하기 보다는 차라리 처

음부터 새로 시작하는 게 나을 수도 있다. 만일 사용자나 기업들이 더 이상 옐프를 도

CMO 21

22 CMO

Expert View

움이 되는 서비스로 보지 않는다면 옐프는 이미 죽은 것이나 다름 없는지도 모른다. 단

지 아직 그 사실을 깨닫지 못하고 있을 뿐.

트위터의 문제는 마케팅만이 아니다

트위터의 문제는 사뭇 다르다. 마케팅은 트위터가 지닌 여러 가지 문제 중 하나일 뿐

이다. 트위터의 포맷 특성상 광고가 어렵다. 이제는 광고를 기반으로 한 뉴스 기관들에

서도 트위터를 레퍼런스로 많이 사용하고 있는데 트위터에서는 이런 부분을 전혀 고려

하지 않고 있다. 주요 뉴스 에이전시와의 배타적 관계는 장기적으로 트위터의 수익 문

제를 해결해 줄 수도 있다. 뿐만 아니라 더 많은 사용자 수를 확보하고, 기존 사용자들

의 활발한 활동을 유도할 필요도 있다. 현재 트위터는 많은 유명인사들이 트위터 계정

을 떠나면서 기존 사용자들의 활동도 조금 뜸해진 상태다.

어디 그뿐인가? 트위터로 인해 인생을 망친 사람 또는 경력을 망친 사람의 사례는

사방에서 접할 수 있다. 그러나 트위터로 인해 유명해진 사람의 이야기는 별로 보이지

않는다. 이러한 인식을 바꿔 트위터가 사회적 위신과 유명세를 타기 위한 수단이라는

이미지를 심어 준다면 트위터의 기업 이미지는 물론 가치도 많이 올라갈 것이다. 메이

저 뉴스/엔터테인먼트 기업과는 더욱 금전적 관계를 공고히 하면서, 한편으론 트위터

의 기업 이미지를 새롭게 만들어 간다면 지금보다 훨씬 더 강력한 기업으로 거듭날 수

있을 것이다.

트위터의 새로운 CEO는 마케팅이 문제라는 점을 인식하고 있는 것 같긴 하지만 그가

제대로 된 CMO를 임명할지는 의문이다. (문제를 제대로 알지 못하면 그 문제를 해결할

전문가를 제대로 임명하기란 거의 불가능 하니 말이다.) 이 경우 트위터와 ‘유명세’ 간

의 관계를 잘 이해하고 기술보다는 인간관계/뉴스에 더 적합한 기술력을 제안할 수 있

는 사람을 고용해야 한다. 그렇지만 한편으로는 트위터의 IT 전문가들과 원활한 소통을

할 수 있어야 하므로 기술에 대한 배경지식도 충분히 갖추고 있어야 한다.

마케팅의 중요성

거의 10년 주기로 마케팅을 소홀히 한 거대 기업들이 몰락하고, 마케팅을 제대로 한

신흥 기업들에게 자리를 내어주는 시기가 오는 것 같아 신기하다. 그리고 지금도 그런

시기가 온 것 같다. 큰 기업들을 운영하는 이들이 마케팅을 제대로 이해하지 못해 마케

팅을 제대로 한 기업들에게 자리를 내어주고 있는 것이다.

심지어는 마케팅의 중요성을 몸소 보여준 애플에서마저 이러한 일이 일어나고 있다.

애플 워치라는 이름이나 그 제품 자체는 마케팅보다 엔지니어링에 초점을 맞췄다는 인

상을 준다. 심지어 애플마저도 마케팅 경쟁력을 잃고 있는 것 아닌가 의문이 든다. 충

분히 피할 수 있는 실수를 저지르는 것이 안타깝다.

●Rob Enderle은 엔델 그룹(Enderle Group)의 대표이자 수석 애널리스트다. 그는 포레스터리서치와기가인포메이

션그룹(Giga Information Group)의 선임 연구원이었으며 그전에는 IBM에서 내부 감사, 경쟁력 분석, 마케팅, 재무,

보안 등의 업무를 맡았다. 현재는 신기술, 보안, 리눅스 등에 대해 전문 기고가로도 활동하고 있다.

CMO 23

Expert View

미국 시카고에 있는 프로그래밍 및 디지털 마케팅 교육 기관인 디지털 프로페셔

널 인스터튜트(Digital Professional Institute)의 아비 레빈 대표는 마케터들

이 마케팅 도구와 기술을 잘 이해하지 못하면 큰 낭패를 겪을 수 있는 시대가 됐다고

강조했다. 마케팅 기술은 고객 도달, 고객 구매 양태 파악, 매출 견인 등에서 큰 잠재

력을 가지고 있지만, 적절한 기술 노하우가 없으면 이런 잠재력을 놓칠 위험이 있다.

기술 노하우가 빠른 속도로 마케터의 필수 역량으로 자리잡고 있다. 디지털 프로페

셔널 인스터튜트에 따르면, 현재 마케팅 일자리 가운데 93%는 SEO, 웹사이트 디자인,

분석 등 최소 하나 이상의 디지털 역량을 요구하고 있다. 마케팅 관리자급의 미국 내 평

균 연봉은 13만 3,600달러로, 고액 연봉을 받는 직책 중 하나다. 이는 회사 내에서 이

들의 역할이 갖는 중요성이 커지고 있음을 반영하는 것이다.

그러나 마케터들의 기술 학습 속도는 더딘 편이다. 마케팅과 기술 분야가 융합하고

있지만, 마케터는 성공에 필요한 기술을 수용하지 않거나, 이를 뒤로 미루는 경향이 있

다. 이와 관련, 온라인 마케팅 인스티튜트(Online Marketing Institute)가 포춘 500

대 기업과 광고 대행사의 임원들을 조사한 결과에 따르면, 디지털 분야 전반에 걸쳐 강

점을 갖고 있는 디지털 팀을 보유한 기업의 비율은 8%에 불과했다.

레빈은 이런 문제를 되풀이해 접하고 있다. 마케터가 저지르는 실수는 다양하지만,

그는 가장 많은 기술 관련 실수로 3가지를 꼽았다. 그가 말한 3가지 실수란, 구글 애널

리틱스(Google Analytics) 활용 능력 부족, 무의미한 지표(vanity metric)에 대한 맹

신, 마케팅 기술과 CRM 시스템을 통합하지 못한 점이다.

CIO닷컴은 레빈에게 이 3가지 실수와 마케터들이 이를 극복하는 방법을 물었다.

Q 마케터의 구글 애널리틱스 활용 역량에 대해 말해달라.

구글 애널리틱스는 기업 웹사이트와 온라인에서 일어나는 일에 대한 정보 모두를 취

합한다. 그러나 이를 이용할 수 있다고 해서 100% 가시적인 성장을 일궈낼 수 있는 것

은 아니다. 구글 애널리틱스를 제대로 이해하지 못해 SEO 기회를 놓친다. 또 사이트 방

문자와 콘텐츠의 상관관계를 완전하게 이해하지 못한다. 이는 리드(잠재 고객) 창출과

판매 전환율에 부정적인 영향을 초래할 수 있다. 데이터가 폭증하고 있는데, 이를 계획

없이 추적하면 실제 활용할 수 없는 무의미한 정보만 수집하게 될 것이다.

“기술 잘 모르면…” 전문가가 밝힌 마케터의 3가지 실수 ●Tom Kaneshige | CIO

24 CMO

Expert View

Q 마케터들이 구글 애널리틱스를 제대로 활용하지 못하는 이유는 무엇인가?

구글 애널리틱스의 작동 원리에 대한 이해와 관련된 경우가 많다. 개인적으로 판단했

을 때, 일부 마케터는 구글 애널리틱스를 마케팅 목표와 연결하고 도입해 활용하는 것

이 아니라 IT에서 도입해야 하는 기술로 생각한다. 데이터 수집에 도움을 주는 소프트

웨어 솔루션이 아니라, 대시보드에서 ‘골 컨버전(Goal Conversion, 목표 이행 상태)’까

지 마케팅 목표를 반영하는 솔루션이 돼야 한다.

마케터들은 구글 애널리틱스의 기본적인 기능을 어렵지 않게 학습할 수 있다. 디지

털 프로페셔널 인스터튜트는 이 보다 한 발 더 나아간다. 우리는 플랫폼의 작동 원리

를 가르치는데 그치지 않는다. 비즈니스 목표와 니즈와 연결해 플랫폼을 활용하는 방

법을 알려준다.

구글 애널리틱스, 애드워즈(Adwords), 페이스북이나 트위터의 광고 플랫폼이 하는

일을 이해하는데 머물지 않고, 직접 도구를 활용하는 것이 아주 중요하다. 골 컨버전을

정하고, 이 컨버전에 도달했을 때 발생하는 현상을 확인하고, 이를 가시적인 비즈니스

성과로 연결할 방법을 찾는 것을 의미한다.

Q 실제로 마케터의 실수를 경험한 적 있나?

아주 구체적인 사례가 있다. 호스텔 업종의 소규모 사업체와 협력한 적이 있다. 이 사

업체는 방문자가 특정 페이지를 방문해 머무르는 시간에 초점을 맞추고 있었다.

이 회사는 사람들을 웹사이트에 계속 잡아두기 위해 추가 콘텐츠, 추가 페이지를 만

드는데 많은 시간을 투자했다. 그러나 그래야 하는 이유를 놓쳤다. 이 회사는 웹사이트

방문 시간이 증가하면 객실 예약률이 증가할 것이라고 생각했다. 사람들이 객실을 예약

하게끔 유도하는 콜투액션(Call to action, 고객 반응을 유도하는 정보나 도구)이나 포

럼을 갖고 있지 않았다. 콘텐츠에 반응을 보인 것이 아니라, 객실 예약 방법을 찾을 수

없어 웹사이트에서 많은 시간을 보낸 것이다. 사이트를 간소화하자, 체류 시간은 감소

한 대신, 리드가 증가했다.

CMO 25

Expert View

Q 두 번째 실수로 지적한 ‘무의미한 지표의 함정’과 관련이 있어 보인다. 이에 대해 설

명해 달라.

‘큰 숫자’로 연결되는 것이 무의미한 통계다. 누구나 ‘큰 숫자’를 좋아한다. 앱을 다운

로드 받은 사람 1만 명, 페이스북에 ‘좋아요’를 표시한 사람 5만 명 등을 의미한다. 이런

무의미한 지표가 중요한 역할을 하는 상황도 있다. 예를 들어, 사기 진작, 신뢰도 향상

에 도움이 된다. 그러나 시간이 흐르면서 무의미한 지표가 정말 중요한 부분에 대한 집

중을 방해한다. 잘못된 KPI를 추적하고 있는 것이다.

우리 수업을 듣는 창업가 중에는 페이스북 페이지에서 300명이 좋아요를 표시하게

만들겠다는 식의 목표를 세우는 사람이 많다. 좋은 목표다. 또 사업에서 어느 시점에서

아주 중요한 역할을 한다. 그러나 사람들이 당신이 하는 일을 좋아하고, 더 많은 콘텐츠

를 읽고, 웹사이트를 방문하고, 당신이 원하는 행동을 하도록 만드는, 즉 콘텐츠에 반

응하도록 만드는데 오랜 시간이 걸린다.

‘콜드 콜(Cold call)’로 사람들이 제품과 서비스를 사도록 유도하는데 시간을 투자하

는 것이 더 낫다. 확대가 불가능한 방법이지만, 메시지가 고객에게 원하는 행동으로 변

하기까지의 경로와 시간이 단축된다. 근사해 보이지만 비즈니스 성과를 견인하지 못하

는 지표에 초점을 맞출 경우 이를 달성할 수 없다.

마케터들은 이 문제 때문에 어려움을 겪게 될 것이다. 상사나 이사회 이사, 임원진들

이 온라인 공간의 토대를 형성하는 비즈니스 통계보다는 무의미한 지표를 더 잘 이해

하고, 더 높이 사기 때문이다. 이상하게 들릴지 모르겠지만, 오프라인 비즈니스의 원

리와 성과 창출 방법에 통달한 임원들 가운데 온라인 지표를 이해하지 못하는 사람들

이 많다. 이들은 바이러스처럼 확산되어 나가는 비디오를 원한다. 이를 온라인 채널의

성공으로 여기기 때문이다. 마케터가 경영진이나 임원들을 설득시키는데 도전이 제기

될 수 있다.

Q 그렇다면, 바람직한 KPI란 무엇인가? 비즈니스 성과 창출에 기여할 수 있는가?

리드의 수가 이런 KPI 중 하나다. 사이트 방문자가 자신의 정보를 제공하는 성과를

유도한 행동은 몇 개나 될까? 사이트 방문자가 기입한 양식은 몇 개나 될까? 앱 다운로

드 수는 얼마나 될까? 이런 것들이 중요한 KPI다. 초기 정보 요청을 추적 가능한 행동

으로 전환하는데 얼마나 큰 성과를 달성했을까? 즉, 백서 하나를 제공했다고 가정하자.

그 백서를 다운로드 받은 사람 가운데 사이트를 재방문, 추가 정보를 요청하는 양식을

기입하거나 제품을 구매한 사람이 얼마나 될까?

이는 인식이나 인지에서 관여, 행동까지 고객의 여정을 규정하는 것이다. 또 고객들

이 이 과정을 얼마나 효율적으로 통과했는지 측정하는 것이다. KPI를 단 하나만 제시

할 수 있으면 좋겠지만, 사업체마다 중요한 KPI가 다르다. 제대로 된 KPI를 추적하

면 리드를 견인하는 마케팅 활동, 잠재 고객으로부터 매출을 발생시키는 마케팅 활동

을 파악할 수 있다.

Q 마케터의 마지막 실수는 마케팅 기술과 영업이 다루는 CRM을 통합하지 않는 것이

라고 지적했다.

마케팅과 영업의 연결고리를 연결해야만 효과가 있는 활동과 효과가 없는 활동을 파

악할 수 있다. 우리가 이를 ‘고객 여정(Customer Journey)’이라고 부르는 이유가 있

Expert View

26 CMO

다. 과거의 경우, 마케터는 가능한 많은 사람에게 메시지를 전파하는 책임을 졌고, 영

업은 리드를 전환하는 책임을 졌다. 그러나 현대적인 도구가 등장하고, 온라인 여정이

통합되면서, 마케팅 활동을 구매와 충성도, 옹호 및 후원까지 추적해 나갈 수 있다. 고

객 순환고리가 형성된 것이다. 기업이 기회를 체계화해 십분 활용하기 위해서는 이 전

체 루프를 CRM으로 통합하는 것이 아주 중요하다.

Q CRM에는 많은 사람들이 관여한다. 통합은 마케터의 책임인가? 아니면 IT나 영업

의 책임인가?

모든 일에 후원자가 필요하다. 마케팅에는 생색나지 않는 일이 될 수 있다. 마케팅은

성장 견인과 이를 달성하는 방법을 파악하는 책임을 갖는다. 기업 성장을 견인하는 활

동을 펼쳐 나간다면, IT가 이를 방해하거나, 영업 담당 부서가 협력하지 않을 이유가 없

다. 마케팅 부서 스스로 주도적인 역할을 해야 한다.

마케터는 “우리는 신제품에 관심을 유도하는 책임을 맡고 있습니다. 그러니 이와 관

련된 여정을 끝까지 관장할 필요가 있습니다. 또 모든 것을 추적하고, 포착하고, 분석

하기 위해 세일즈 및 IT 부서와 협력할 계획입니다”라고 목소리를 높여야 한다. 결국은

마케팅이 모두의 노력으로 수집한 정보를 활용할 것이다.

CMO 27

Leading Vendors

Strategy

CMO 27

비디오 마케팅을 위한

5가지 성공 전략 ●박성혁 컨설턴트 | 브라이트코브

비디오 전략이 필요하다는 것은 이미 모두가 알고 있는 사실이다. 하지만 과연 어

디서부터 시작해야 할까? 전략을 세우는 일이 처음에는 감당하기 힘든 일처럼

보일 수도 있지만 아래의 5가지 성공 전략에 대한 사항들을 잘 준수한다면 손쉽게 비디

오 마케팅을 성공 궤도에 올려 놓을 수 있다.

성공전략 #1 홈페이지에 비디오 추가하기

홈페이지에 비디오를 추가하는 것은 모든 디지털 마케터들이 수행하는 쉬우면서도

중요한 전략이다. 웹사이트에 방문자들에 접속했을 때 비디오만큼 방문자들의 관심을

끌 수 있는 콘텐츠는 없다. 또한, 방문자들에게 원하는 피드백을 명확히 전달할 수 있

으며, 구매 전환율도 큰 폭으로 증가된다. 비디오의 인게이지먼트가 높기 때문인데, 실

제 연구결과에서도 비디오를 포함한 웹페이지가 비디오가 없는 웹페이지보다 구매 전

환율이 3배 높은 것으로 나타났다.

성공전략 #2 비디오 성과 측정하기

측정하지 않으면 개선할 수 없다. 비디오의 성과 측정은 시청자 수나 디바이스의 종

류를 분석하는 것뿐만이 아니다. 애널리틱스를 통해 다양한 지표들을 분석하고 이 데이

터를 추후 효율적인 콘텐츠 전략을 세울 수 있는 자양분으로 사용할 수 있다. 만약 특

정 비디오의 시청자들이 재생 후 20초 내에 시청을 중단하는 상황이 빈번하게 발생한

다면, 이는 비디오의 내용을 수정하거나 길이를 줄여야 함을 의미한다. 고려해야 할 또

다른 측정 지표는 비디오에 대한 시청자의 관심도 즉, 인게이지먼트 수준이다. 비디오

의 인게이지먼트가 낮다는 것은 여러 의미가 있는데, 잘못된 채널을 통해 비디오를 배

포하고 있거나 콘텐츠가 시청자들에게 큰 반향을 불러일으키지 못한 상황을 의미할 수

도 있다. 비디오 인게이지먼트를 면밀히 분석해보면 특정 채널과 타깃 시청자에게 적합

한 콘텐츠가 어떤 것인지를 파악할 수 있다. 결국 이러한 과정들을 통해 좀 더 효율적

인 비디오 전략을 세울 수 있게 된다.

성공전략 #3 소셜 채널에 비디오 게시하기

소셜 채널은 대다수의 방문객들, 특히 기업 혹은 브랜드에 대해 아직 모르고 있는 사

람들에게 메시지를 전달할 수 있는 좋은 방법이다. 가능한 많은 비디오 콘텐츠를 소셜

채널에 게시해야 한다. 페이스북, 트위터, 유튜브 및 링크드인은 방문객들을 증가시키

는 데 도움이 된다. 이를 통해 방문객들은 기업의 콘텐츠를 공유하고 더 큰 화제를 불

28 CMO

Leading Vendors

Strategy

28 CMO

러일으키게 될 것이다.

성공전략 #4 마케팅 워크플로우에 비디오 전략 접목하기

마케팅 워크플로우에 비디오를 통합하는 것은 매우 중요하다. 언뜻 보기에 어려운 작

업처럼 보일 수 있지만 실제로는 그렇지 않다. 마케팅 콘텐츠 배포 채널들과 마케팅 솔

루션을 포함해 정의된 프로세스를 설정하고 해당 기술들을 콘텐츠 마케팅 배포 워크플

로우에 통합하면, 전담 팀을 구성하지 않아도 다양한 채널에 콘텐츠를 게시할 수 있다.

솔루션이 이 프로세스를 얼마나 손쉽게 사용할 수 있도록 준비되어 있는지를 확인해야

하는데, 예를 들어, 브라이트코브 Video Marketing Suite와 같은 솔루션은 한 번의

업로드로 유투브 및 다양한 채널의 비디오를 동시에 관리할 수 있는 계정 동기화 기능

을 제공해 콘텐츠의 배포를 쉽고 빠르게 도와준다.

성공전략 #5 비디오 포털 계획 만들기

운영 성과에 있어 비디오 포털 전략은 굉장히 중요하다. 브랜드 및 기업 비디오 포털

의 목적과 타깃 시청자에 대해 충분히 검토하라. 그런 다음 포털에 적합한 콘텐츠를 수

집하거나 콘텐츠 전략을 수립하면 빠른 시일 내에 비디오 포털을 제공할 수 있다.

PUMA, 비디오 마케팅 통해 고객 인게이지먼트 강화

PUMA는 어떤 스토리텔링을 통해서 제품을 등장시키느냐에 따라 브랜드 가치가 달

라진다고 믿으며, 고객의 참여도를 높이는 비디오 콘텐츠 마케팅을 활용하고 있다.

PUMA는 런던 올림픽 캠페인에서 비디오를 마케팅에 성공적으로 활용했다. 런던 올

림픽에서 PUMA는 자사가 후원하는 자메이카의 육상 선수 우사인 볼트의 100미터 및

200미터 경주에 맞춰 생중계를 하는 등, 고객들이 오프라인과 온라인 라이브 비디오 콘

텐츠를 통해 원격으로 상호작용할 수 있는 브랜드 경험을 구축했다.

PUMA가 후원하는 자메이카 육상 선수 우사인 볼트의 100미터 및 200

미터 경주에 맞추어 생중계와 패션쇼를 활용한 사례를 비디오를 통해

만나보자.

비디오 마케팅 노력에도 불구하고 뚜렷한 성과를 얻지

못하셨습니까? 고민해결을 도와드릴 브라이트코브

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CMO 29

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Strategy

CMO 29

기업 조직 내에서 마케팅 담당자가 당면한 가장 큰 문제는 무엇일까? 전통적으로

마케팅은 장기적인 소비자 수요를 창출하는 것이라 생각되었지만, 최근에는 단

기적이고 직접적인 비즈니스 기여(대표적인 예로 세일즈 창출 같은)에 대한 요구가 거

세지고 있다. 마케팅 캠페인을 실행하는데 있어서도 성과 측정은 필수다.

그렇다면 마케팅 성과는 어떻게 정의해야 할까? CMI(Contents Marketing Insti-

tutes)의 정의를 참조하면, 마케팅의 목적은 ‘Driving Profitable Customer Action’

이다. 우리말로 풀자면 ‘고객의 구매 의사에 영향을 준다’라고 풀 수 있다. 이는 새로운

주장이 아니다. 마케팅 커뮤니케이션이 비즈니스 성장에 기여해야 한다는 것은 지금까

지 변하지 않았던 본래의 목적이다. 문제는 실행 단계에서 양적인 숫자에 집중하다 보

니 본래의 목적에서 살짝 벗어나게 되는 경우가 많다는 것이다.

예를 들어 홈페이지의 유입을 늘려야 한다는 목표를 설정 했다고 하면, 홈페이지를 방

문하는 사람을 구매로 연결하는 시스템이 뒷받침 되어야 한다. 하지만 어떤 경우는 그

냥 ‘홈페이지 방문자 수가 늘었다’를 성과로 보고하게 된다. 그래서 되돌아 오는 대답은

대부분 ‘방문자가 늘었는데, 뭐? 그래서 뭐가 달라졌는데?’일 것이다.

통합 마케팅 커뮤니케이션을 단순히 모든 채널에서 동일한 메시지를 전달하는 것

이라고 생각하면 안된다. 기본적으로 고객의 구매 접점을 중심으로 한 엔드 투 엔드

(end-to-end)커뮤니케이션이 설계되어야 한다. 그래야만 각각의 모듈 담당자들이 제

기능을 발휘할 수 있다.

세계 최대의 글로벌 커뮤니케이션 네트워크인 웨거너 에드스트롬에서 매년 발간하

는 ‘Contents Matters’ 리포트는 고객의 구매 행위를 파악하고자 하는 시도이다. 샤우

트 웨거너에드스트롬 역시 네트워크의 일원으로 본 리포트 제작에 함께 했고, 보고서에

깊이를 더해 ‘구매 의사 결정을 위한 소비자의 콘텐츠 모델’을 만들었다.(*‘Contents

구매의사 결정을 위한

소비자 콘텐츠 소비 모델 ●김재희 대표이사 | 샤우트 웨거너에드스트롬

표 1│붉은 색 셀은 채널 별로 평균 이상의 이용율을 보이는 채널들이다. 상위 2개(지인추천, 검색 엔진)은 2개를 제외하면 겹치지 않는다.

그리고 왼쪽으로 오른쪽으로 갈수록 붉은 색 셀의 수가 줄어 든다.

30 CMO

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30 CMO

Matters 2015’는 현재 샤우트 웨거너 에드스트롬 홈페이지(www.shoutwe.com)를 통

해 받아 볼 수 있다.)

샤우트의 I&A팀은 구매 의사 결정을 위한 정보 수집 채널에 주목했다. 3개까지 복수

응답을 하는 것이었지만 응답자는 많으면 6개까지 선택을 했고, 35%정도는 1개의 채

널만 선택했다. 이는 구매 결정을 위한 정보의 신뢰도를 설명하는 것이 아닐까 가정하

고, 별도의 분석 과정을 거쳤다.

개별 산업군 별로 채널 이용에 대한 패턴을 분석해 보고, 이와 더불어 개별 채널에

대한 신뢰도도 측정해 보았다. 이 두 가지를 하나로 모아서 보면 일정한 패턴이 보인다

(표1 참조). 먼저 지인추천과 검색 엔진은 반대의 성향을 보여 주었다. 즉 하나가 높으

면 다른 하나는 낮은 이용률을 보이고 있다. 그리고 2가지에 따라서 다른 채널들의 이

용에도 조금씩 차이를 보이고 있다.

이를 기반으로 3가지의 구매 결정을 위한 소비자의 콘텐츠 소비 모델을 정립할 수 있

었다. 이 모델들을 실무에 적용해 보니, 전략 수립과 캠페인 기획의 틀을 잡는데 도움

이 되었고, 실행 관리 차원에서도 잘 된 부분과 잘못된 부분을 쉽게 파악할 수 있었다.

3가지 모델은 지인추천 기반과 검색 엔진 기반, 그리고 관계 기반으로 구분할 수 있다.

먼저 지인추천 기반 모델(그림1)이다. 이 모델에서 중요한 부분은 ‘경험’이다. 소비자

가 찾는 정보 역시 제품이나 서비스의 경함담과 평가다. 때문에 브랜드 경험 고객은 중

요한 콘텐츠 생산자의 역할을 하게 되고, 구매 고객 혹은 샘플링 등의 프로그램이 중

요하다.

두 번째는 검색엔진 기반 모델(그림2)이다. 소비자는 검색 엔진을 통해 정보를 접하

게 되는 데 이 과정에서 검색 엔진은 엄청난 영향력을 발휘한다. 실제로 아시아 시장간

그림 1│지인추천 기반 모델

그림 2│검색엔진 기반 모델

CMO 31

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CMO 31

의 비교에 있어서 구글의 점유율이 높은 시장과 아닌 시장과는 2차 채널에서 차이를 보

여 주고 있다. 한국 시장에서 블로그 이용이 높은 것은 네이버의 영향이다. 따라서 검

색엔진 기반 모델하에서의 마케팅 전략은 검색엔진의 특성에 기반한 채널 전략을 수립

해야 한다.

마지막으로 관계 기반 모델이다. 생소한 용어 일 수 있지만, 브랜드와 소비자가 직접

관계를 통한 커뮤니케이션이란 의미로 만들었다. 이 모델에서 주목할만한 점은 브랜드

에서 투입하는 예산과 실제 소비자가 소비하는 콘텐츠 우선 순위에 차이가 있다는 점이

다. 이러한 현상의 원인은 기업에서 자체 소유 미디어(Owned Media)에 많은 예산을

쓸 수 밖에 없지만, 실제 소비자는 기업의 정보를 신뢰하지 않는다. 해결 방법은 전략의

틀을 바꾸거나, 기업에서 제공하는 정보의 신뢰도를 높일 수 밖에 없다.

구매 결정을 위한 소비자의 콘텐츠 소비 모델을 좀 더 큰 그림으로 바라보면 마케팅

전략뿐만 이 아니라 실행 관리 차원에서의 ‘증폭 프로그램’의 필요성이다. 소비자는 구

매 의사 결정을 위해서 평균 4.5개의 채널에서 정보는 구하고 이를 비교 하며, 브랜드

의 직접 정보 보다는 다른 소비자의 경험 정보를 원하고 있다. 따라서 마케팅 담당자의

입장에서는 어떻게 많은 채널을 커버할 것인가? 어떻게 일관된 정보를 전달할 것인가

하는 부분에서 많은 고민이 필요하고, 이를 해결하기 위해서는 솔루션이 필요하다. 증

폭 시스템과 이를 기반으로 한 IMC가 필요한 이유다.

32 CMO

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인터넷에 연결된 사람 셋 중 하나는 매일 페이스북에 접속한다. 10억 명이 넘는

사람이 한 서비스를 쓰고 있다는 건 이것이 전기와 가스 같은 유틸리티 성질을

띤다는 것을 의미하고, 그만큼 소비자에게 보편적인 미디어로 자리잡았다는 뜻이다. 또

한, 포스퀘어(Foursquare)에는 한 해에만 10억 건의 위치 정보가 기록되고, 구글에는

30조 개의 웹페이지 접속 기록이 수집 및 분류되고 있는데. 이러한 거시적 환경의 변화

는 기업의 마케팅 활동에 어떤 영향을 주고 있을까?

바로 데이터 사각지대의 감소다. 지금까지 오프라인에서의 소비자 행동은 상당부분

감에 의존해 이해되어오지 않던가? 데이터를 기반으로 합리적인 결정을 내리고 싶어

도, 참고할만한 데이터를 수집할 방법 자체가 마땅치 않았던 것이 사실이다. 하지만 지

금 거리에 새로이 설치되는 ‘네트워크에 연결된 감시카메라’는 특정 지역에서의 유동인

구를 분 단위로 정확하게 세어내며, 사람들이 손목에 차고 다니는 ‘스마트 워치’는 사용

자의 심박수 등의 신체정보를 시계열로 저장한다. 페이스북과 구글 등 플랫폼 서비스

이용기록을 보면 특정한 소비자가 언제 어떤 브랜드 메시지에 노출되었고, 언제 어디에

있었는지를 알 수 있게 된다. 마케터 입장에서는 성배나 다름없다. 하지만 이걸 어떻게

써야 하냐는 질문 앞에서 명쾌한 답변을 찾지 못해왔던 것도 사실이다. 새로운 도구가

주어졌는데 아직 성공적인 활용 사례가 적었기 때문이다.

파편화되고 있는 소비자 브랜드 경험,

모바일 데이터에 실마리가 있다. ●김동호 대표 | 오픈서베이

그림 1│연결된 기기의 폭발적 증가로, 데이터 기반으로 소비자를 분석할 수 있는 범위가 넓어졌다.

CMO 33

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데이터를 기반으로 소비자를 분석할 때 CRM 데이터, 설문조사 데이터, 소셜 네트워

크 사용기록 등 다양한 선택지가 있다. 논의 범위를 좁혀 스마트폰을 한 번 보자. 한국

에 스마트폰이 출시된 2009년 11월 이후, 6년 남짓한 시간 동안 사람들의 소통방식은

극적으로 변화했다. 벨소리 하나를 다운로드 받으려고 몇 천원씩 내고 문자 메시지 하

나 보낼 때 30원씩 내던 한 때가, 고화질 동영상을 어디서든 끊김 없이 감상하고 전국

민이 카카오톡으로 별도의 추가비용 없이 메시지를 주고받는 시절로 바뀐 것이다. 이

제는 경제활동인구의 90%가 스마트폰을 통해 브랜드 정보를 탐색하며 크고 작은 구매

를 결정하는데. 이렇게 손 안의 스크린에서 거래되는 상거래 규모가 지난 2014년을 기

준으로 연간 15조 원이었다. 전체 상거래 시장에서 차지하는 거래액 비중은 5%에 불과

하지만, 정보탐색 등을 통해 다른 채널에서의 구매에도 지대한 영향을 준다는 것을 감

안했을 때 스마트폰에 남겨지는 검색과 페이지 방문기록의 가치는 대단히 크다. 우리가

주목할 부분은 바로 여기에 있다.

스마트폰 앱 사용기록의 예를 들어보자. 어떤 앱을 언제 실행했고 언제 사용했는지

에 대한 데이터가 확보 가능한 기술적 기반이 갖춰진 상태에서는, 더 이상 “지난 일주

일 동안 카카오톡을 몇 번 사용하셨습니까?”라고 물을 필요가 없다. 사용기록(모바일

로그)을 분석하면 묻지 않아도 알 수 있기 때문이다. 아니, 묻는 것보다 더 정확한 결

과를 얻을 수 있다. 이와 같이 소비자 행동을 설문조사 방식으로 묻지 않고도 정확하게

이해할 수 있는 데이터 타입으로는 a) 앱 사용기록, b) 검색 키워드, 그리고 c) 브라우

징 히스토리가 있다.

하지만 모바일 로그만으로는 충분하지 않은 경우도 많다. 다시 앱 사용기록의 예로

돌아가보자. 지난 한 달 동안 멜론(음악 스트리밍) 앱을 하루에 평균 30분씩 사용하던

이용자가, 이번 달 들어 하루에 평균 20분으로 사용시간이 줄어들었다면 이건 어떤 의

미인가? 로그 데이터는 언제/어디서/무엇을 이라는 질문에 대한 가장 정확한 답변을

주지만 “왜”라는 질문에는 실마리만 줄 뿐이다. 이사를 해서 출퇴근 시간이 줄어들었

을 수도 있고, 음악보다 더 재미있는 콘텐츠를 소비하기 때문일 수도 있다. 이것은 이

용자에게 직접 질문해야만 알 수 있는 정보다. 이렇듯 모바일 로그와 설문조사는 상호

그림 2│소비자는 구매결정과정 전반에서 스마트폰을 이용해 브랜드 정보를 탐색하고 비교한다.

34 CMO

Leading Vendors

Strategy

보완적인 데이터를 제공하기 때문에, 두 가지를 함께 보았을 때 비로소 소비자에 대한

통합적 이해가 가능하다.

여러 차원의 데이터를 모으고 통합적으로 분석해 결정을 내리는 것은 비단 소비자 조

사에 대한 이야기가 아니다. 그간 우리가 중요한 의사결정을 내릴 때 ‘내가 해봐서 아는

데’라며 직관에 너무 크게 의존하지 않았는지 되돌아볼 일이다. 물론 당신의 직관은 뛰

어나다. 하지만 직관을 완성하는 건 데이터다.

그림 3│통합적인 소비자 분석을 위해서는 모바일 로그 데이터와 설문조사 데이터를 함께 보아야 한다.

CMO 35

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세렌디피티(Serendipity) : 마법과도 같은 잊지 못할 순간

인생을 살면서 누구에게나 행복했던 순간이 있다. 지금 잠시 하던 일을 멈추고 눈을

감고 조용히 5분간 생각해 보자�. 내가 가장 행복했던 순간은 언제인지 그리고 그때 당

시의 모습을. 아마 그 순간은 이번 여름에 가족과 간 여행지에서의 순간일� 수도 있고

아니면 아내 혹은 남편과의 첫 만남일 수도 있다. 그리고 아마도 이러한 순간은 여러

분의 머리 속에 아날로그 형태로 혹은 휴대폰 속에 사진처럼 디지털로 남아 있을 수

있을 것이다.

이러한 잊지 못할 순간을 우리는 세렌디피티(Serendipity)라고 한다. 위키피디아

를� 살펴보면� 세렌디피티는� 플레밍이� 페니실린을� 발견한� 순간처럼� 완전한� 우연으

로부터 중대한 발견이나 발명이 이루어는 것이라고 되어 있다. 그리고 이러한 우연한

발견의 순간은 지금 당장은 전혀 상관이 없고 소용이 없는 것처럼 보이는 것까지도 관

심의 영역을 넓히고 그 속에서 중요한 무언가를 눈여겨볼 자세가 되어 있다면 우연한

발견의 행운, 세렌디피티를 얻을 수 있다고 한다. 생각해보면 이러한 고객 경험은 과

거 무심코 지나친 하나 하나의 이벤트가 연결되어 최종적으로 고객에게 완벽한 순간

으로 제공된다는 것을 알 수 있으며 예측도 가능하다.

그렇다면 이제 우리가 고객들의 이러한 잊지 못할 순간을 디자인 할

수 있다고 상상해보자. 이러한 순간을 디자인 하기 위해서는 제일 먼저

무엇을 해야 할 것인가? 자녀들에게 잊지 못할 선물을 제공하고자 한

다면 무엇을 하게 될 것인가? 아마도 무의식적으로 자녀가 무엇을 좋

아하는지 자녀의 행동과 그 동안의 대화(메신저 대화를 포함해서)를

생각하면서 분석하고 그 순간을 디자인하게 될 것이다. 마찬가지로 여

러분들이 고객들에게 이러한 잊지 못할 순간을 의도적으로 만들어 주

기 위해서는 먼저 고객들이 행동을 가시화하고 관찰하는 것부터 시작

해야 할 것이다. 그리고 이러한 관찰 결과를 반영하여 고객에게 잊지

못할 경험을 제공하도록 스토리, 즉 고객의 여정(Journey)을 디자인

해야 할 것이다.

고객 여정(Customer Journey)에 대한 관심과 함께, 많은 CMO는 지

난 10년동안 디지털 혁신으로 인하여 고객 여정에 중대한 변화가 일어

나고 있다는 것을 인지하고 있다. 고객은 이미 디지털에서 자신들의 여

정을 남기고 있다. 이제 마케팅 조직은, 기업내 마케팅 조직 구조와는

관계없이, 고객이 영업, 고객 서비스 그리고 소셜, 웹사이트, 모바일 등

“마법과도 같은 잊지 못할 순간” 세렌디피티를 마케팅으로 실현하라

●김효정 상무 | IBM 커머스 아키텍트

36 CMO

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을 통해서 기업의 브랜드에 참여하는다는 것을 이해할 필요가 있다.

고객이 모든 것을 결정하는 오늘날의 마케팅

기업이 아닌 고객에게 결정권이 있는 시대로 접어들면서 마케터들도 근본적인 변화

에 직면하고 있다. 기업 브랜드 이미지에 대한 고객 경험은 더 이상 특정 영역에 한정

되어 제어되지 않는다. 고객의 경험은 전체 고객 여정 내에 속한 모든 채널에서 발생하

는 지속적인 고객 상호작용에 의존한다. 고객 이해를 통하여, 고객의 관심사와 브랜드

에 참여하는 방식을 알게 되면, 기업은 타인에게 영향을 주는, 개인화된 경험을 적시에

제공할 수 있다. 기업은 이러한 방법으로 고객의 충성도와 지지(advocacy)를 유도하고

커머스를 살아 숨쉬게 하는 것이다.

마케팅은 목적지가 아닌 고객의 여정이다

8월 28일 The CMO Club과 협업하여 IBM은 “마케팅은 목적지가 아닌 고객의 여정

이다(Marketing is a (Buyer) Journey, Not a Destination)”를 발표하면서, CMO가

단지 개별 채널 관점이 아닌 고객의 구매 여정의 전체에 대한 마케팅 예산 관리의 새로

운 통찰력을 제공하고 있다고 말하고 있다.

핵심 시사점은 다음과 같다.

•CMO의 57%는 향후 2~3년간 마케팅 예산이 증가할 것이라고 예측

• 소셜과 디지털 채널이 부상함에 따라 핵심 투자 영역으로 마케터는 고객 구매 여정의 모든 단

계에 투자 하고 있다.

• 응답자의 53%는 전제 고객 여정에 비용을 분배하는 주된 이유는 보다 높은 매출을 올릴 필요

성이 있기 때문이라고 응답했다.

100명의 CMO로부터 얻은 2가지 핵심 동향

CMO는 채널이 아닌, 고객의 전체 여정에 투자하면서 고객 유지(retention)와 지지

(advocacy)를 이끌어 내는 것으로 전환하고 있다.

전통적으로 마케팅은 성공율(reach) 및 노출횟수(frequency)와 같은 인지(aware-

ness), 메시지 제시, 그리고 구매의 과정으로 고객을 유도하는 마케터 중심적 사고에

기반하고 있다. 그러나 이제 CMO들은 고객의 여정이 급격하게 바뀌고 있다는 것을 이

해하고 있어서 발견부터 지지에 이르는 전체 고객 여정에 투자하는 것에 더 집중하고

있다. 전체적으로 마케팅 예산은 전략적, 구조적 용도로 증가하고 있고 이에 따라 기대

하는 바도 높아지고 있다.

마케터는 다양한 디지털 채널을 동시 다발적으로 사용하는 디지털 멀티태스커를 대상

으로 끊임없이 실험하고, 실패와 성공을 통해 혁신한다.

점점 단방향 전술(예, TV, 출력물)에 대한 관심이 줄어들고 있는 반면, 멀티태스킹

디지털 전술을 좀더 선호된다. 이제 마케터들이 고객들의 구매 여정 전반에 걸쳐 좀더

긴밀하게 고객과 소통할 수 있게 됨에 따라 디지털이 선호 대상으로 빠르게 부각되고

있다.

본질적으로 마케터들은 고객이 어디에 있는지 알기를 원한다. 여전히 고객들은 아날

CMO 37

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로그/물리적 세상에서 활동하지만 이제 많은 고객들이 디지털 세상 즉 소셜, 모바일,

웹사이트, 이메일과 같은 디지털 세상을 접속하여 자신들의 흔적을 남긴다. 이제 마케

터가 고객의 여정에서 더 긴밀하게 다가가 대화하고자 한다면 디지털 접근이 필수적이

다. 또, 디지털에서는 고객의 피드백이 신속하게 제공되기 때문에 새로운 접근 방안을

테스트시 민첩성을 제공한다. 즉, 많은 데이터와 테크놀로지를 활용하여 마케터의 실

험의 성공 혹은 실패를 측정하는 것이 가능하기 때문에 이전 보다 더 실효성이 있는 방

법으로 전환할 수 있어서 시시 각각으로 변하는 상황에 좀더 민감하고 민첩하게 대응

할 수 있다.

실질적인 방안

오늘 : 고객 여정과 고객 경험 생성 방식을 평가하라. 고객 여정이 지난 몇 년간 변

화가 없을 것으로 가정하지 마라. 많은 CMO들이 고객의 참여 방식이 변하고 있고 심

지어 완전히 달라진 것을 발견하고 있다. 기억해야 하는 것은 고객들은 기업의 마케팅

조직 구조에 관계없이 영업, 고객 서비스 그리고 고객의 고객을 통해서 기업의 브랜드

에 참여한다는 점이다.

내일 : 기존 마케팅 사고 모델과 고객 여정에 참여하는 방식에 대해 도전하라. 좀더

나은 고객 경험을 제공하기 위하여 조직내 누구와 협력을 해야 할 지를 평가하라. 전

통적인 미디어는 죽지 않는다. 그러나 디지털 채널을 측정하고 적용을 고려한다는 것은

어느 부문에 디지털 혹은 디지털/전통적 접근의 하이브리드를 적용하는 것이 고객에게

좀더 나은 경험을 창조할 수 있는지를 평가할 필요가 있다는 것을 의미한다.

다음 달 : 걷지 말고 뛰어라. 성공적으로 장기간 역할을 수행하는 CMO는, 전략적인

예산과 신규 정량적 마케팅 계획에 대한 접근을 통하여 조직을 혁신하고 결과를 신속하

게 보여준다. 활력을 불어넣기 위해서는 콘텐츠가 필수라는 것을 잊지 말라. 그리고 좀

더 많은 그리고 세밀한 콘텐츠를 독려해고 있는지 여부도 평가하라.

다음 분기 : 문화의 일부 혹은 체계를 실험하게 하라. 실패해도 좋다. 하룻밤 새 모든

일이 이루어질 수는 없다. 이제까지 실험하지 않은 아이디어에 대해 일정 예산을 할당

하는 것은 새로운 채널에 대해 팀들이 도메인 전문가가 되는 기회를 제공하여 성과를

내지 못한다 하더라도 큰 무리없는 실험을 하도록 허용할 것이다. 경주마가 달리기 전

에 다양한 말에 분산 투자하라. 그러나 시즌이 끝나기 전 경주 중간 중간에 베팅한 것

을 민첩하게 이동하라.

고객에게 잊지 못할 순간을 제공하기 위한 IBM의 솔루션 역량

IBM은 글로벌 시대에서 조직내 혹은 전체 마케팅 생태계에 대해 전체 고객 여정

을 한눈에 불수 있는 IBM Marketing Solution을 2015년 발표했다. 저니 디자이너

(Journey Desinger)와 저니 애널리틱스(Journey Analytics)가 핵심 솔루션이다. 저

니 애널리틱스는 고객의 전체 여정에 대한 온라인과 오프라인에 걸친 전체 여정을 고객

의 이벤트를 분석하여 한눈에 보여주어 관찰을 통해 마케터가 조직내 관계자간 협력하

38 CMO

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여 새로운 고객의 경험을 저니 디자이너로 손쉽게 디자인하게 할 수 있게 도와 준다.

이러한 역량은 UBX(Universal Behavior Exchange)라는 개방형 이벤트 및 오디

언스 교환 체계를 기반으로 디지털 생태계에 속한 파트너들과 협력하에 제공된다. 국

내에서도 많이 사용하는 페이스북도 저니 디자이너와 저니 애널리틱스의 하나의 여정

으로 고객의 여정을 디자인할 때 손쉽게 끌어 넣고 분석할 수 있다.

전체 고객 여정을 한눈에 보고 관찰을 통해 좀더 나은 고객 여정을 디자인하기 위해

서는 산업에 대한 이해, 분석 역량, 엔드 투 엔드 통합 역량이 핵심 차별점이다. IBM의

마케팅 솔루션은 이제 마케터에게 마법과도 같은 잊지 못할 순간, 세렌디피티를 고객에

게 선물할 감동적인 해결 방안을 제공하고 있다.

저니 디자이너(Journey Designer, 왼쪽)과 저니 애널리틱스(Journey Analytics, 오른쪽)

하나의 마케팅 컨텍스트로

세그먼트를 생성하여

생태계 참여자와 공유

그림 1│Universal Behavior Exchange

CMO 39

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고객의 구매과정의 변화와 히든 세일즈 사이클

일반적으로 소비자의 구매 과정은 필요발생 > 솔루션(제품) 인지 > 접근 > 평가 > 의

사결정 > 구매 > 실제사용으로 이루어지며, 오라클은 이를 고객 경험(Customer Ex-

perience)이라고 정의한다. 오늘날 고객들은 최종 선택을 하기 직전까지 가능한 많은

정보를 검색하고, 잠정적으로 결론을 낼 때까지는 실제 구매행동으로 넘어가지 않는 경

향을 보이고 있다.

기업의 입장에서 길어진 사전탐색 단계를 ‘히든 세일즈 사이클(Hidden Sales Cycle)’

이라고 부른다. 사전탐색 단계 자체는 세일즈 조직으로서는 접근하기 어려운 감춰져 있

는 영역이지만 실제 영업만큼 중요한 요소다. 이때 고객에게 얼마나 큰 영향력을 행사

하고 자사 상품으로 유도할 수 있는지가 매출에 큰 영향을 준다.

그런데 아직도 대다수의 기업들이 고객 한 명 한 명의 관심을 이해하는 것에 어려움

을 겪고 있으며, 매우 중요한 시간인 히든 세일즈 사이클 동안 아무런 효과가 없는, 혹

은 오히려 부정적인 효과를 가져오는 일방적인 메시지 전달만 지속하고 있다.

오라클은 이 기간 동안 고객과 소통하며 구매의사 결정을 유도해 경쟁 우위를 점할

수 있는 방안으로 마케팅의 역할 확장과 모던 마케팅을 강조한다. 모던 마케팅 자동화

(Modern Marketing Automation)를 실현해 더 많은 영업기회를 창출하고, 매출을 확

오라클 마케팅 클라우드를

통한 성공적인 모던 마케팅 실현을 위한 조언

●강우진 전무 | 한국오라클 애플리케이션 사업부

40 CMO

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대하고자 하는 기업이라면 다음의 4가지 요소를 주목하자.

1. 디지털 바디 랭귀지 : 고객의 발자취

고객이 어떤 검색 엔진을 통해서 무슨 키워드를 검색하고, 어떤 사이트들을 방문했는

지, 그리고 자사가 보낸 이메일 중 어떤 것을 열어보고 클릭했는지 등 다양한 웹 활동

(Web Activity)들을 누적해 분석하면 해당 고객의 의도와 관심을 읽어낼 수 있다. 오라

클은 이것을 디지털 바디 랭귀지(Digital Body Language)라고 정의한다.

모던 마케팅의 모든 프로세스는 고객의 관심과 필요를 이해하는 데에서부터 시작된

다. 이에 오라클 마케팅 클라우드(Oracle Marketing Cloud)는 고객의 관심도를 보다

정확히 이해하기 위해서 전통적인 의미의 고객 프로파일 정보와 함께 소셜 정보 및 디

지털 바디 랭귀지를 결합해 분석한다. 이를 통해 기업들은 고객의 통계적 특성과 자사

와 어떤 식으로 상호 작용했는지를 알 수 있으며, 데이터를 스코어링(Scoring) 및 레이

팅(Rating) 과정을 거쳐 정량화하게 된다.

2. 디지털 광고 : 익명의 방문자 파악

많은 기업들이 자사의 제품과 서비스를 널리 알리고, 잠재적인 영업기회를 갖기 위해

서 웹을 이용한다. 하지만 여전히 대다수 기업들은 웹을 통한 적극적인 고객 커뮤니케

이션 전술이 부족한 실정이다.

그렇다면 과연 익명의 방문자가 누구인지 어떻게 알아낼 수 있을까? 오라클 마케팅

클라우드는 디지털 바디 랭귀지를 통해서 방문자의 정보를 파악할 수 있도록 지원한

다. 인적 정보가 입력된 브라우저와 앞서 방문기록이 남은 브라우저가 동일한 경우, 해

당 고객 식별이 가능하다. 이렇게 식별된 고객정보는 앞서 웹사이트에서 수행한 다양한

디지털 바디 랭귀지와 연결돼 해당 고객에 대한 의미 있는 정보 자산을 확보하게 된다.

기존의 고객 라이프사이클은 잠재고객 – 구매고객 – 충성고객으로 크게 3단계로 구

성됐다. 하지만 오늘날의 마케팅의 시작은 식별된 잠재고객보다 앞서 파악되지 않은 방

문자를 대상으로 시작되어야 한다. 과거에는 이러한 방문자가 누군지 파악하고, 정보를

활용하는 것이 거의 불가능했지만 디지털 광고를 통한 리타깃팅 기업과 연계해 더 많

은 방문자를 파악하고, 이들을 대상으로 의미 있는 마케팅 활동을 지속할 수 있게 됐다.

3. 콘텐츠 마케팅 : 고객 커뮤니케이션 강화

잠재 고객이 기업의 마케팅 콘텐츠를 읽도록 만드는 중심은 디지털 바디 랭귀지를 통

한 고객 관심도에 대한 이해다. 고객별 주요 관심 상품 및 원하는 정보 수준을 파악하고

맞춤 정보를 제공함으로써 고객과의 커뮤니케이션을 지속할 수 있다.

오라클 마케팅 클라우드에 내제된 콘텐츠 마케팅 기능의 핵심은 맞춤화된 메시지 전

달에 있다. 즉, 고객의 관심내용과 관심수준을 이해하고 이에 맞춰서 지속적으로 관심

을 증진할 수 있는 내용만을 선별해 적절한 시기에 매력적인 콘텐츠를 제공하는 것이

다. 이러한 프로세스를 통해서 고객을 구매 의사결정에 가깝게 유도할 수 있다.

4. 자동화된 고객 밀착화 프로그램

앞에서 살펴본 바와 같이 익명의 방문자 식별, 정확한 고객의 디지털 바디 랭귀지 이

해 그리고 다양하고 개인화된 콘텐츠는 모던 마케팅 자동화의 중요한 구성요소다. 하

CMO 41

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지만 히든 세일즈 사이클에서 진행되는 고객 커뮤니케이션은 다수의 익명 및 잠재고객

과 이루어지기 때문에 이러한 구성요소가 유기적이고 자동화된 프로그램 형태로 운영

되어야 한다.

오라클 마케팅 클라우드 솔루션은 고객 밀착화 프로그램 구성을 위해서 쉽고 직관적

인 UI를 통해 대상 고객 타깃팅, 마케팅 자산 관리, 리드 평가 및 양성 등 일련의 기능

을 제공한다.

이러한 프로그램 구성을 통해서 단일 캠페인은 물론 멀티 캠페인 및 이와 연계된 리

드 양성 프로그램들을 자동화할 수 있다. 또한 개별 프로그램의 목표와 성격에 따라 접

근 채널을 최적화해 전화, 이메일 등 전통적인 채널과 함께 트위터, 페이스북, 링크드

인 등 SNS와 웨비나, 유튜브, 슬라이드셰어 등 외부 서드파티 채널 등도 손쉽게 활용

할 수 있다.

지금까지 고객의 구매 과정 진화와 이에 따른 세일즈 사이클의 변화, 그리고 오라클

이 제시하는 솔루션적인 접근방법에 대해서 살펴봤다. 오늘날 고객들은 정보와 채널의

홍수 속에서 역동적으로 대화하고, 주도적으로 반응한다. 이제 기업들은 기존의 마케팅

활동과 영업 방식으로는 더 이상 고객들의 마음을 얻기 힘든 시대가 되었다.

실제로 많은 글로벌 기업들이 현재 오라클 마케팅 클라우드를 통해서 히든 세일즈 사

이클을 공략하고 있으며, 고객의 디지털 바디 랭귀지를 통해 해당 고객의 의도와 관심

을 분석하여, 구매 의사결정을 위한 매력적인 콘텐츠를 최적의 타이밍에 제공함으로써

고객과 밀착화되고, 궁극적으로 더 많은 구매와 재구매 유도 효과를 얻고 있다. 글로벌

시장에서 경쟁력을 키우고, 고객의 마음을 사로잡기 위해 국내 기업들도 하루 빨리 모

던 마케팅 자동화를 실현해야 하는 이유가 바로 여기에 있다.

42 CMO

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가트너에 의하면, 2017년에 이르면 전체 사업자 중 25%가 디지털 비즈니스 역량

부족으로 경쟁에서 밀려날 전망이다. 우리는 이미 온라인 시장의 점유율이 오프

라인을 넘어서고 있는 중국의 사례에서 그 여파를 짐작해 볼 수 있다. 예고된 위기 앞에

서 온/오프라인의 사업자들이 주목하고 있는 키워드는 O2O(Online to Offline)이다.

O2O의 세계에서는 디지털 핵심 역량을 내 것으로 먼저 만드는 것이 핵심이다. 선발자

우위(First mover advantage)를 누가 먼저 가져갈 것인지는 올해까지는 증명되지 않

았으나, 2016년 내로 결정되어 2017년에 그 결과가 드러날 것이다.

워크인사이트는 2014년부터 이렇게 O2O에 가장 먼저 투자하는 기업들과 함께 해왔

고 이러한 경험을 기반으로 성공적인 O2O 환경 구축을 위한 3가지 요소를 다음과 같

이 제시한다.

오프라인 매장의 분석 자동화

온라인 커머스 상위 500개 업체들 중 98%의 기업이 구체적인 A/B테스트를 실시하

고 결과를 확인할 수 있는 관측 분석 시스템을 갖추고 있는 반면, 오프라인 커머스는 매

출 규모가 10조가 넘는 기업들도 매장을 방문한 방문객의 행동 분석이 불가능하여 사람

성공적인 O2O 환경 구축을 위한 3가지 요소

●김재홍 부사장 | 조이코퍼레이션

(출처: 워크인사이트)

그림 1│스마트폰을 이용한 매장 고객 분석

CMO 43

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이 간헐적 리서치를 실시하는 정도로 제한되었다.

북미에서는 90년대부터 이 문제를 해결하기 위하여 카메라 기술을 도입하였으나, 단

순히 들어오는 사람의 수를 세는 정도의 기술에 불과하였고, 스마트폰 보급율이 높아

진 2010년대에 이르러서야 무선신호를 통한 고객 분석을 통해 매장 기초 퍼널 분석, 재

방문 고객 분석, 체류시간 분석 등 온라인 수준의 심도있는 분석이 가능하게 되었다.

지속적인 O2O 경쟁력 확보를 위해서는 실험, 관측, 가설의 프로세스가 연결이 되어

있어야 한다. 또한 좋았던 실험과 나빴던 실험을 구별하기 위해서는, 정확한 실험의 결

과를 관측할 수 있는 시스템을 온라인, 오프라인에 고루 갖추는 것은 무엇보다 선행되

어야 할 것이다

모바일 기반의 O2O 경험 설계

O2O의 시대가 열리게 된 가장 큰 공헌자는 누가 뭐래도 모바일이다. 잠재 고객은 이

제 매장에서 구매 이전에 모바일로 검색을 하며, 상담을 한 뒤 모바일로 상담내용을 검

증한다. 브랜드는 이제 모든 채널에서 고객과 만날 준비가 되어있어야 한다.

오프라인 매장에서는 어떨까? 고객이 스마트폰을 빼놓고 매장에 방문할 확률은 출근

할 때 스마트폰을 놓고 가는 확률과 동일하다고 볼 수 있다. 이제 쇼핑은 모바일 없이는

불가능하며, 그렇기 때문에 모든 O2O 경험의 설계는 모바일이 그 중심에 있어야 한다.

고객의 O2O 경험은, 당기기(Pull)와 밀기(Push)로 나누어서 설계하고 관리해야 브

랜드의 투자와 효과에 대한 관리가 가능하다. 또한 기존의 온라인 마케팅 경험을 오프

라인 환경에 맞게 최적화할 때 고객에게 일관성 있는 접근이 가능하다. 여기에서는 온

라인 마케팅의 필수 전략인 시장 세분화와 타겟팅된 액션, 그리고 결과에 대한 관측이

기본적으로 내재되어 있어야 하며, 오프라인 매장의 고객 여정(Customer Journey)에

서도 동일하게 이런 경험을 줄 수 있어야 한다.

지속적인 A/B테스트 실시

온/오프라인 커머스의 자동화 된 분석을 구축하고, 모바일 기반의 고객 경험 설계가

준비 되었다면 남은 것은 매출을 올리기 위한 액션을 실시하는 것이다. 온/오프라인 채

널이 통합적으로 관측 되는 환경(옴니채널 환경)에서 A/B테스트를 실시하고 잠재고객

이 어떻게 반응하는지 지켜 본다면, 브랜드의 각 채널 퍼널 분석을 통해서 어느 지점에

서 구매를 저해하는 요소가 있는지 발견하고 해결을 위한 가설을 세울 수 있다.

옴니채널 기반의 A/B테스트를 실시할 때 유의할 점은 먼저 브랜드가 일관성 있는 마

케팅 전략을 수립하고 각 채널 별로 ROI를 관리할 수 있는 역량을 확보해 나가는 것

이다.

일반적으로 온라인에서는 이런 경험이 풍부한 반면, 오프라인에서 A/B테스트를 실

시하며 문제를 해결하는 것은 많은 기업들이 경험하지 못한 영역이기 때문에 오프라인

에서 온라인과 같은 A/B테스트 방법론을 빠르게 정립하고 경험이 쌓인 브랜드가 O2O

시대에서 앞서갈 수 있는 경쟁력을 확보할 수 있다.

44 CMO

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빅데이터 산업이 도입기를 지나 성장기 초입에 접어들고 있다. 관련 사업들이 활

용사례를 발굴하는 것으로 의미를 찾던 상황에서 실질적인 성과나 효과를 도출

해내기 위해 시장분위기도 달라지고 있다. 금융권을 중심으로 굵직한 사업들이 하나 둘

발주되고 사업 규모도 기존과 비교할 수 없다. 투자를 해서 확실한 ‘빅(Big)’을 찾고자

하는 시장의 니즈가 강해졌다.

빅데이터를 활용하는 가장 큰 이유는 인사이트를 얻기 위해서다. 빅데이터에 숨어있

는 유의미한정보를 꺼내 불확실한 미래를 예측하거나 고객의 숨은 니즈를 발견하고, 맞

춤형 서비스를 제공하는 등 비즈니스나 마케팅 전략을 세우기 위해서다. 이 때문에 빅

데이터를 활용하기 위해서는 다양한 관점에서 바라보는 시각이 필요하다. 데이터를 바

라보는 다양한 관점과 접근법이 빅데이터 사업의 성공여부라 해도 과언이 아니다. 그리

고 그 관점에는 빅데이터를 분석하는 기술의 이해도 포함한다.

데이터의 특성을 고려해 자동으로 분류하기, 빅데이터 자동분류

다양한 빅데이터 분석기술들이 존재하지만 최근에 각광받는 분석기술중 하나가 데이

터 자동분류 기술이다. 대용량 텍스트 데이터를 카테고리 별로 자동 분류하는 이 기술

은 문서화 된 정보들을 산업 도메인에 맞는 분류체계로 정리함으로써 데이터들의 활용

가치를 높인다. 정보들을 지식화하고, 기계학습을 통해 품질을 고도화 시킨다. 고급 언

어 분석 처리 기술을 적용하면 사용자가 카테고리 체계를 생성하고 학습문서 또는 분

류규칙을 등록해주면, 고속 분류 엔진이 잘 구조화된 분류 결과를 빠른 시간 안에 제

공받을 수 있다.

데이터 분석기술, 자동분류와 SNA

●안춘근 영업본부장 | 코난테크놀로지

그림 1│데이터 자동분류 플로우

CMO 45

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정형 데이터뿐만 아니라, 비정형 데이터도 분류가 가능하고, 사람이 수작업으로 일

일이 분류하기 어려운 대용량의 전자 문서를 다차원으로 자동 분류할 수 있어 검색 시

스템과 연계하면 정보 검색의 효율을 극대화 할 수 있다. 자동분류 기술은 자연어처리

기술을 기반으로 하기 때문에 기업에서 급격하게 증가하는 업무 지식을 지식자산으로

활용할 때 유용하다.

금융권 빅데이터 사업에서는 자동분류 기술을 활용해 방대한 데이터들을 분류하는

1차 작업에 활용한다. 고객 이벤트 데이터, VOC, 입출금데이터 등 등 분석대상이 되

는 데이터들을 세부적인 항목과 기준에 맞게 자동 분류하면 데이터 분석이 용이하다.

분석의 새로운 시각, 사회연결망 분석(SNA, Social Network Analysis)

SNS가 활성화되면서 빅데이터 분석기술 중 하나인 SNA(Social Network Analy-

sis: 사회연결망) 기술도 관심 받고 있다. SNA는 그래프 및 네트워크 이론과 기법을

활용하여 개인이나 집단의 사회적 관계를 분석해 낼 수 있다. SNA상에 존재하는 개인

이나 집단은 (연결망)네트워크상에서 노드(node, vertex)로 표현되며 이들간의 연결

(edge, ties, link)이 여러 가지 형태로 존재하게 된다.

연결망 안에 존재하는 노드의 특성이나 연결망의 연결성, 모양 등의 특징을 분석하면

개인이나 집단이 갖는 중요도나 양상, 관계성 등을 파악해 마케팅, 범죄분석, 전파역학

분석, 친구 및 전문가 추천 등 다양한 용도로 활용될 수 있다. 특히 최근에 폭발적으로

증대되는 SNS 데이터, 이메일 데이터, 웹 콘텐츠 등의 데이터들도 이 분석기술을 활용

하면 정보의 흐름과 빅 마우스 등을 확인할 수 있다.

또한 SNA를 활용하면 빅데이터 분석에 대한 새로운 시각을 확보할 수 있다. 빅데이

터는 그 내용을 분석하는 것이 기본이 되는데, SNA는 내용분석만으로 어려웠던 방대

한 양의 빅데이터를 연결망 분석을 통해 새로운 시각에서 접근할 수 있다. 예상하지 못

했던 데이터 분석결과를 연결망에서 찾아내기도 한다. 추천, 추적, 랭킹, 분석, 시각화

등 다양한 수익창출에도 도움이 되는 많은 서비스들의 기본이 되는 기술이 SNA다. 데

이터 분석의 깊이가 깊어지기 때문에 데이터의 새로운 가치를 찾아낸다.

그림 2│노드(node, vertex) 개념도

46 CMO

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이 밖에도 빅데이터를 처리하는 기술은 많다. 빅데이터를 이해하기 위한 다양한 방법

론과 관점이 존재하지만 빅데이터는 분석을 통해 부가가치를 창출하는 것이 목적이기

때문에 적용되는 기술에 대해 이해가 뒷받침 된다면 빅데이터가 말하고자 하는 목표에

좀 더 쉽게 접근할 수 있을 것이다.

그림 3│키워드/연결망 별 분석과 시각화

기업 IT 책임자를 위한 글로벌 IT 트렌드와 깊이 있는 정보

ITWorld의 주 독차층인 기업 IT 책임자들이 원하는 정보는 보다

효과적으로 IT 환경을 구축하고 IT 서비스를 제공하여 기업의 비즈

니스 경쟁력을 높일 수 있는 실질적인 정보입니다.

ITWorld는 단편적인 뉴스를 전달하는 데 그치지 않고 업계 전문가

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사례 분석을 진행하고 있으며, 실무에 활용할 수 있고 자료로서의

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테 크 놀 로 지 및 비 즈 니 스 의 사 결 정 을 위 한 최 적 의 미 디 어 파 트 너