미래를 위한 수업, 코칭이 답이다

보충 심화 학습 자료

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목차

1. COVID-19로 가속화 된 디지털 워크

2. OKR(Objectives and Key Results) : 목표와 핵심결과

1. COVID-19가 업무에 미치는 영향력

① 재택근무와 유연근무제 도입

코로나19 확진자 발생 시 건물 폐쇄로 막대한 업무 지장이 발생할 수 있으며, 정부에

서도 사회적 거리두기를 권장함에 따라 기업은 선제적인 재택근무를 시행하였습니다.

재택근무 종료 이후에도 부분 재택근무나 출퇴근 시간 유연제 도입으로 기업은 점진

적인 근무 전환을 진행하였습니다.

② 비대면 업무방식 도입

재택, 원격근무 형태의 기본적인 업무 전환 이외에도, 회의/세미나, 교육, 영업 등 대

인 접촉이 필수적인 업무에도 화상회의, 온라인 강의, 웨비나(Webinar) 등 비대면

방식의 업무 전환이 확산되었습니다. 이에 따라 팀즈(Teams), 슬랙(Slack) 등 협업

툴과 줌(Zoom), 웹엑스(Webex) 등 화상회의 솔루션 사용이 크게 증가하였습니다.

③ 포스트 코로나19를 대비한 실험과 전환

기업은 코로나19로 인한 변화가 장기화될 포스트 코로나19 시대를 대비하기 위해 부

분적 재택근무, 거점센터 근무, 비대면 기술 활용 등 각종 실험을 진행하였습니다. 이

를 통해 장기적으로 업무 처리와 인력 운영을 효율화할 수 있는 새로운 근무 체계를

도입 마련하고 있습니다.

1.1 뉴노멀(New Normal)로 부상하는 디지털워크

1. COVID-19 로 가속화 된 디지털 워크

2. 디지털 워크의 개념

디지털 워크는 디지털 기술과 도구의 활용, 새로운 공간의 구현, 일하는 방식의 혁

신을 통해서 업무생산성 향상, 조직문화 혁신, 지속 성장 견인을 도모합니다.

원격근무 인프라가 갖춰진 대기업들은 기존 인프라를 활용하고 있지만, 인프라가 없

는 중견/중소 기업들은 신속하게 새로운 디지털 기술 도입에 나서고 있습니다. 코로

나가 종식한 이후에도 클라우드, 협업 툴, 화상회의 솔루션, VPN 등 디지털 기술을

활용한 원격근무 추세가 유지될 것이라는 전망이 제기되고 있습니다. 기업은 이와

같은 변화를 새로운 기회로 인식해 생산성과 업무 능률, 임직원의 근무 만족도 향상

으로 이어질 수 있는 방안을 모색 하고 있습니다.

새로운 환경

• 언제,어디서나일할수있어

물리공간한계극복

디지털 기술과도구의 활용

• 적합한기술,SW, 인터페이스

일하는 방식 변화

• 소통과커뮤니케이션,연결과협업강화

업무경험 혁신

• 생산성향상• 인재확보/유지• 조직문화개선• 혁신과성장

[디지털워크의개념]

1. 협업 툴의 영역과 장단점

협업 툴의 활용 목적은 내부커뮤니케이션, 외부 커뮤니케이션, 협업으로 구분할 수 있

습니다. 협업 툴의 주요 기능은 채팅, 화상회의, 이메일, (공유)캘린더, 파일 공유, 업

무관리, 프로젝트관리, 공동 작업 등을 사용하는 것입니다. 최근에는 여러가지 기능이

하나로 통합된 올인원 협업 툴이 확산되고 있습니다. 협업 툴의 장점과 단점은 다음과

같습니다.

[협업 툴의 장점]

① 효율적인 업무 관리 및 소통이 가능합니다.

② 프로젝트 진행 상황을 모니터링하며 업무의 균형을 맞출 수 있습니다.

③ 업무 투명성과 책임 소재를 명확히 하며. 조직 간 협업을 강화합니다.

④ 변화에 빠르게 반응이 가능한 조직을 만들 수 있으며, 조직문화 혁신을 도모합니다.

[협업 툴의 단점]

① 잦은 알람과 즉각적인 답변에 대한 강박으로 인해 집중력이 분산될 수 있습니다.

② 본인의 업무에 집중하며 일할 시간이 부족할 수 있습니다.

③ 여러 툴을 사용할 경우, 내용이 흩어져 자료의 통합적인 확인이 어려울 수 있습니

다.

2. 국내 및 해외 사례

해외사례 : 오토매틱(Automattic)

미국 오토매틱(Automattic)은 웹사이트 제작 도구 워드프레스(Wordpress)와 다양

한 인터넷 서비스 사업을 보유하고 있습니다. 워드프레스는 전 세계에서 다양한 개발

자가 원격근무 방식으로 참여해 개발된 오픈소스 프로젝트로서, 설립 당시 원격 근무

말고는 기업을 설립할 수 있는 방법이 없었습니다. 설립과 함께 원격근무를 도입해, 전

세계 75개국 1,176명의 직원이 모두 원격근무에 참여하고 있습니다. 오토매틱의

CEO인 맷뮬렌웨그(Matt Mullenweg)는 이러한 새로운 협업을 ‘분산근무

(Distributed Work)’라고 내세웠습니다. 오모매틱의 분산근무 성공요인은 다음과 같

습니다.

1.2 디지털 워크에 필요한 협업 툴 인프라

① 커뮤니케이션

• CEO를 포함해 누구와도 자유롭게 커뮤니케이션하는 문화를 가지고 있으며, CEO

가 팀 채팅방이나 블로그에서 직원들과 수시로 의사소통을 하고 있습니다.

• 간단한 인사말과 용건을 메시지로 남겨두면, 나중에 읽고 처리하는 비동기적 커

뮤니케이션이 발달되어 있습니다.

② 디지털 기술

• 신속하고 효율적인 커뮤니케이션을 위해 빠르고 가벼운 ‘P2’라는 워드프레스 테

마를 제작해 이메일, 메신저 대신 사용합니다.

• 매출, 페이지뷰, 가입자 수와 같은 중요 자료를 직원 누구든 열람할 수 있도록 시

스템을 갖추고 정보 및 데이터를 공개하고 공유합니다.

③ 조직관리

• 팀장의 역할은 팀원의 성과 향상과 동기부여에 초점을 둡니다.

• 업무를 매우 작은 단위로 나눠 관리하기 때문에, 관리자의 신속한 업무 진행상황

파악이 가능하며, 이에 따른 맞춤형 피드백 제공이 가능합니다.

④ 원격근무 고립감 해소

• 직원의 외로움과 고립감 해소를 위해 비슷한 시간대 근무하는 동료들 간의 멘토

제도, 지역별 채팅방을 운영합니다.

• 1년에 2~3회 팀원들이 한 장소에 모이는 팀 밋업(Team meetup)을 진행합니다.

• 1년에 1회 회사 전 직원이 모여 유명 연사 강연, 공연, 파티 등이 포함된 그랜드

밋업(Grand meetup) 행사를 개최합니다.

국내사례 : SK텔레콤

SK텔레콤은 '19년 8월 마이크로소프트(MS)와 함께 클라우드∙모바일에 기반한 디

지털 워크플레이스 구축을 발표했으며, 코로나19 확산 이후부터 거점 오피스를 운

영하고 있습니다. 거점 오피스는 서울 을지로·종로·서대문과 경기 분당·판교에서 운

영되고 있으며, 모든 임직원이 20분 내 사무실에 도착해 스마트 워크에 돌입할 수

있게 한다는 구상으로 시작되었습니다. SK텔레콤의 스마트워크의 전략은 다음과 같

습니다.

① 협업 툴 팀즈 도입

• 실시간 채팅, 문서 공동 편집, 영상 회의 등 다양한 형태의 협업이 가능합니다.

• PC, 노트북, 스마트폰 등 모바일 디바이스를 통해 언제 어디서나 이용이 가능합

니다.

• 실시간 의견 공유, 문서 공동 편집으로 생산성과 효율성이 높습니다.

• 채팅, 영상통화 등으로 의사소통을 하는 수평적 기업 문화를 확산하고 있습니다.

② 용량 무제한 클라우드 이메일 도입

• 무제한의 용량을 제공하는 클라우드 아웃룩 이메일을 도입하였습니다.

• 스마트폰으로 언제 어디서나 메일 열람과 첨부 문서 편집이 가능합니다.

③ 클라우드 문서 솔루션 도입

• MS 의 클라우드 서비스인 원드라이브(OneDrive)를 도입하고 전사 구성원에게

1인당1TB 용량의 클라우드 문서함을 제공합니다.

1. 직원경험 설계

디지털 워크 성공을 위해서는 직업 업무 경험의 혁신을 통해 어떻게 고객 경험을 향

상시키고, 기업의 성과를 창출할 것인가에 대한 지속적인 고민과 노력이 필요합니다.

직원 경험 설계의 핵심 원칙은 다음과 같습니다.

1.3 디지털 워크 성공을 위한 제언

경험설계요소 상세내용

상호작용(Contextually Aware)

개인별직종의맥락, 역할, 직위, 위치및환경별로개인의상호작용정보

업무의직관화(Intuitive)

개인별활동이일정에맞는유연성과지속성을가지며수행되는지분석하는것

능동적대응(Proactive & Predictive)

개인의의도, 요구, 문의사항을예상별로사전대응가능할지파악하는것

사회적연계(Socially Connected)

타구성원과아이디어, 조언, 통찰력을쉽게소통하여개인업무효과를극대화하는것

적시성(Always There)

개인별로가장유용한방식과시간에상호작용할수있는지고려하는것

2. 원격근무 핵심 고려사항

① 안전과 건강

• 기업은 임직원의 건강과 안전을 가장 중시해야 하며, 리더가 ‘여러분의 건강과 안전

이 가장 중요하다’는 메시지를 정기적으로 임직원에게 전달할 필요가 있습니다.

• 임직원의 건강과 안전을 책임지는 C-level 책임자를 지정해야 하며, 중소기업/스타

트업에서는 CEO가 해당 역할을 맡아야 할 경우도 발생할 수 있다는 점을 고려해야

합니다.

• 임직원의 건강을 정기적으로 체크하며, 위급 상황 발생시 즉각 대처할 수 있도록 합

니다.

• 출장을 최소 한도로 제한하며, 특히 위험 지역으로의 출장은 금지합니다.

• 코로나19 확산 방지를 위한 정보를 정기적으로 제공합니다.

② 디지털 인프라 준비

• 클라우드, 협업 툴, 화상회의 솔루션 등 원격근무에 필요한 소프트웨어를 확보합니다.

• VPN 용량을 늘어날 수요에 맞춰 미리 증가시킵니다.

• 필요할 경우 모니터, 하드웨어 장비 등을 구매하여 임직원에게 제공합니다.

• 경영의 연속성을 확보할 수 있는 로봇프로세스 자동화와 같은 기술 도입을 고려합니

다.

• VPN, 암호화 솔루션, 방화벽 등 사이버 보안 시스템을 구축합니다.

③ 소통과 참여

• 긴급 / 임시 연락처를 확보하고 일정에 변동이 생길 경우 즉각 공유합니다.

• 메신저, 이메일, 협업 툴을 전달 정보의 시급성에 맞게 적절히 활용합니다.

• 고객과의 비대면 접촉을 정기적으로 유지하며 고객 관계를 관리합니다.

• 화상회의 시 복장을 갖추고 반려동물, 가족이 회의를 방해하지 않도록 유의합니다.

• 재택근무 시에도 생산성과 효율성 확보하기 위한 집중 모드를 유지합니다.

• 일일 업무 리스트를 만들어 공유하고 진도를 체크합니다.

3. 업무성과 창출을 위한 체크리스트

① 명확한 기대수준 설정

• 리더는 상황 변화에 대한 최신 정보를 팀과 구성원에게 공유하고 있습니까?

• 리더는 원격 재택근무에 대한 기대 목표와 변수를 새롭게 정했습니까?

• 임직원은 원격근무의 업무 방식과 각자의 역할에 대해 명확히 인지하고 있습니까?

• 업무 계획과 목표가 설정되었습니까?

• 계획서에 임직원의 업무 결과물 수행 기한이 명시되어 있고, 명확한 책임 의식을

부여하는 내용이 포함되어 있습니까?

② 성과 평가 및 검토

• 원격근무가 얼마나 효과적으로 이루어지고 있는지 팀·개인 단위로 확인하고 있습

니까?

• 작업 내용을 리더와 팀 간 공유하고, 직원들의 업무 진행 상황을 주기적으로 파악

하고 있습니까?

• 원격근무에서 공식적 정보 교환 및 업무 처리(이메일, 공문 등)와 비공식적 커뮤

니케이션(1:1 채팅, 메신저 등)이 분리되어 있습니까?

• 결과물에 대해 이메일 교환 이외에, 성과를 논의하고 피드백을 제공하는 등 대화

를 충분히 나누고 있습니까?

• 업무가 유연하게 처리되는지 파악하고, 리더·팀·개인의 업무 유연성에 대해 정기

적으로 논의할 수 있는 과정이 존재합니까?

③ 모티베이션 창출과 유지

• 새로운 업무 방식 도입이 조직 구성원의 동기부여에 어떤 영향을 미치는지 파악

하고 있습니까?

• 원격 업무 환경 속에서 개인과 팀의 모티베이션을 창출하고 활발한 참여를 이끌

어내기 위한 전략을 준비했습니까?

• 원격근무 시 직원들이 지시와 자율성 사이에서 균형을 유지하고 있습니까?

• 균형이 유지된다면 어떤 방법으로 모니터링하고 있습니까?

• 리더와 관리자가 위기 상황에서 모범을 보이고 있습니까?

• 모호함 속에서 어떻게 일해야 하는지 직원에게 행동으로 보여주고 있습니까?

④ 적절한 인프라 확보

• 리더를 비롯해 팀과 직원이 원격근무를 지원하는 시스템·플랫폼을 준비했습니까?

(노트북, 스카이프, 줌, 페이스타임, 마이크로소프트 팀즈 등)

• 공식적·비공식적으로 정보를 공유하기 위한 효과적인 채널을 준비했습니까?

• 작업을 균등하게 분배하거나 위임할 수 있는 명확한 채널을 보유하고 있습니까?

• 원격근무 가능 여부와 관련해 파악해야 할 직원 개인의 문제를 리더가 확인했습

니까?

⑤ 팀과 개인의 지원

• 원격근무 중인 직원과 커뮤니케이션을 유지할 수 있는 수단을 갖췄습니까?

• 팀장은 모호함과 불확실성에 어떻게 대처하고 있습니까?

• 팀장은 팀원의 상황을 지속적으로 체크하고 있습니까?

• 근로자 지원 프로그램을 전문적으로 제공하는 서비스를 고려하고 있습니까?

• 원격근무 중인 상황에서도, 의사소통이 효과적으로 발휘될 수 있도록 임직원 간

전략을 준비하고 있습니까?

• 특별히 논의할 일이 없어도 정기적으로 대화를 나누는 시간을 갖고 있습니까?

• 다른 팀 구성원의 도움을 받아 필요한 작업을 완료할 수 있는 체제를 구축했습니

까?

⑥ 임직원 역량 강화

• 직원이 디지털 업무 환경에서 성과를 낼 수 있는 능력과 적절한 기술을 보유하고

있습니까?

• 직원과 리더가 기술을 활용해 디지털 업무 환경에 참여할 수 있습니까?

• 리더는 새로운 업무 방식을 도입하는 데 필요한 기술과 자신감, 역량을 갖추고 있

습니까?

• 원격근무 환경에서도 직원의 스트레스 수준과 정신건강, 우려 사항을 지속적으로

체크하고 있습니까?

• 리더는 핵심 기술과 생산성을 유지하기 위해 임직원 학습과 개발을 지속할 수 있

는 체계를 마련했습니까?

1. MBO (Management by Objective)의 등장배경

과학적 관리법은 포드자동차로 이어지면서, 1908년 800달러였던 자동차의 가격을

300달러 이하로 떨어뜨리는 변화를 가져왔습니다. 하지만 19세기 2차 산업혁명에

크게 기여한 과학적 관리법은 3차 산업혁명의 시대를 거치며 부작용을 드러내기 시

작했습니다. 공장 노동자들의 생산성을 올리는 데에는 도움이 됐지만 3차 산업혁명

이후 지식근로자에게는 잘 통하지 않았습니다. 육체노동의 효율을 올릴 수 있었지만,

두뇌 노동은 쉽게 관찰할 수도, 관리할 수도 없었던 것입니다.

이러한 배경에서 1954년 피터 드러커는 자신의 저서 ≪경영의 실제≫에서 목표관

리법 MBO(Management by Objective)라는 경영기법을 소개했습니다. MBO는

상사와 부하가 공동의 목표를 설정하고 목표의 달성 정도를 측정하고 평가함으로써

경영의 효율성을 높여야 한다는 것입니다. 그리고 MBO가 확산되면서 MBO를 잘 활

용하기 위한 다양한 개념들도 나타났습니다. 목표를 세우는 과정에서 구체적으로 측

정가능한 목표를 수립하기 위해 S.M.A.R.T기법 (Specific, Measurable, Action-

oriented, Realistic, Time-limited)이 등장합니다. 그리고 수많은 목표 중, 조직의

성과에 직접적인 영향을 주는 핵심성과지표인 KPI (Key Performance Indicator)

가 등장합니다. 현재 대부분 조직에서 실행하고 있는 성과관리 체계는 이러한 MBO

와 KPI의 개념이 바탕을 이루고 있습니다.

2. MBO 기반의 성과관리 한계점

첫번째, 직원들이 연초에 세운 성과목표를 잘 살펴보지 않는다는 것입니다. 대부분

연초에 성과목표를 세우지만, 직원들은 자신이 세운 성과목표와 상관없이 매우 바쁜

다른 일들에 집중하고 있습니다. 분기에 한 번씩 피드백 하는 시간을 마련해보지만,

그때를 위해 황급하게 목표가 무엇이었는지 찾아볼 뿐 성과목표를 위해 업무를 하는

직원들은 많지 않습니다.

2.1 성과관리 : MBO 목표관리법

2. OKR(Objectives and Key Results) : 목표와 핵심결과

두번째, 성과관리 도구는 성과평가를 위한 도구로 사용됩니다. 직원들은 성과에 도

전하고 달성하는 것보다 '어떻게 평가를 잘 받을 것인가?'를 더 고민합니다. 연말 연

예대상에서 수상하기 위해 9월부터 11월까지 방송 출연을 더 많이 해야 한다는 연

예인들의 우스갯소리처럼, 연말에 바짝 KPI를 관리하거나 KPI에 덧칠을 합니다. 자

신이 앞으로 해야 할 일을 제쳐 두고 여기에 시간을 더 많이 쓰는 직원도 쉽게 찾아

볼 수 있습니다. 이러한 상황 속에서 직원들은 늘 성과평가에 불만을 가지게 되고

조직의 성과관리를 신뢰하지 않게 됩니다.

결론적으로 현재의 MBO 체계는 성과를 내기 위한 도구가 아니라 성과를 관리하기

위한 도구로 전락해버렸습니다. 직원들은 성과관리 도구 때문에 조직이나 팀, 개인

이 성과를 더 잘 낼 것이라고 기대하지 않으며, 오히려 성과관리 도구 때문에 퇴사

를 결심하거나 사내정치에 빠져드는 경우가 더 많게 됩니다.

1. OKR(Objectives and Key Results) 등장배경

OKR은 성과관리의 목적이 실현되도록 일하는 방식을 바꿔주는 도구입니다. 여기서

짚고 넘어야 할 부분은 OKR이 MBO의 대체재가 아니라는 점입니다. OKR은 MBO

와 크게 다르지 않습니다. 두가지 기법 모두 애드윈 로크의 목표설정이론에 근거하

고 있습니다. 존도어의 스승이라고 알려진 앤디 그로브(전 Intel CEO)는 Intel에서

MBO를 수정한 IMBO로 사용하였다가 이후에 MBO와 구분을 명확하게 짓고자

OKR로 명칭을 변경하였습니다. 목표설정이론의 주된 내용은 ‘구체적인 목표를 주

고, 쉬운 것보다 약간 어려운 목표일수록 동기부여에 효과적이다.’라는 것 입니다.

OKR은 MBO의 한계점을 극복하기 위해 ‘어떻게 하면 구성원이 목표에 동기부여 될

수 있는가?’’어떻게 하면 조직의 전략적 목표에 함께 집중할 수 있는가?’를 고민한

결과물입니다. 즉 OKR은 MBO의 본질적 목적을 제대로 실현하기 위해 진화한 성과

관리 도구입니다. MBO를 원래 의도대로 잘 쓴다면, OKR을 도입할 필요가 사라지

게 됩니다.

2.2 성과관리 : OKR 목표와 핵심결과

2. OKR 특징

① 기존에 목표 수립-모니터링-평가의 프로세스가 도전-정렬-집중으로 전환됩니다.

MBO가 평가를 중시했다면, OKR은 집중에 마침표를 찍습니다. 경영진은 일부 핵심

인재들이 성과를 달성했을 때 좋은 평가를 주고 승진시켜 줄 수 있는 기준으로 성과

관리를 바라봅니다. 하지만 OKR을 사용하면 자연스럽게 '어떻게 하면 구성원이 목

표에 집중할 수 있을까?'를 고민하게 된다. 목표에 대해 구성원과 리더가 계속해서

대화하고 구성원이 목표에 집중할 수밖에 없는 운영 프로세스가 설계돼 있기 때문입

니다. OKR은 목표에 집중하고 성과가 실제로 달성되는 일하는 방식을 만들어냅니

다.

② 구성원 스스로 목표를 세우고 조직의 미션을 향하게 만듭니다.

MBO가 Cascading의 목표 하달식이라면 OKR은 Alignment의 목표 정렬을 지향합

니다. 물론 조직은 위에서부터 아래로 전략적 방향을 내려주어야 합니다. 그래야 구

성원들이 헷갈리지 않고 자신이 해야 하는 업무를 잘 찾아서 할 수 있습니다. 하지

만 OKR은 조직의 목표가 내려오는 과정에서 일정 단계에 도달하면 개인이 스스로

조직과 팀을 위해 도전하고 싶은 목표를 고민하게 만듭니다. 하향식[Top-down]으

로 조직의 목표가 내려가지만, 상향식[Bottom-up]으로 개인의 목표가 올라가서 서

로 만나 정렬[Alignment]을 이루어 내는 것입니다. OKR을 진행하다 보면, 구성원

스스로 자기 일에 동기부여 되거나 조직의 미션과 연결해 업무에 의미를 부여하는

일들이 많이 일어납니다.

③ OKR은 도전하고 성장하는 문화를 만듭니다.

OKR의 목표설정 기준은 지금부터 정말 열심히 하면 70% 달성할 수 있을 수준입니

다. 도전하는 것에 대한 책임을 묻는 것보다 실패를 수용하고 다시 도전할 수 있는

문화를 만드는 것입니다. 단순히 높은 목표를 잡고 그 전과 똑같이 행동하지 않습니

다. 자기 일과 목표에 대한 도전적인 관점을 갖는 것은 직원들을 의욕적으로 만듭니

다. 그리고 높은 목표를 잡는다는 것은 목표를 설정하는 순간부터 내가 성장해야만

달성할 수 있다는 것을 자각하게 만듭니다. 열심히 하지 않아도 달성할 수 있는 관

리적인 수치를 잡았을 때보다 성장에 대한 갈증과 열정이 크게 증가합니다. 이것을

위해 리더가 지원군이 되고, 도전과 실패에 대한 신뢰가 구축되어야 하지만, OKR은

구성원의 성장하고 싶어 하는 문화를 만들어 줍니다.

3. OKR 주요 조직심리

① OKR- Y형 인간관

X형 인간관에서는 사람은 원래 수동적이며, 책임을 싫어한다고 보고, 철저한 감독,

통제를 해야 한다고 보았습니다. 하지만 더글러스 맥그리거라는 심리학자가 1960

년에 사람들은 Y형 인간이라고 주장하였습니다. 노동이란 극히 자연스러운 것이고

적절한 조건만 갖춰지면 적극적으로 책임을 지고 일을 완수한다는 것입니다. 나아가

사람들은 자신에게 주어진 목표를 달성하기 위해서 스스로 통제하고 관리를 합니다.

따라서 성과를 올리기 위해서는 개인들로 하여금 권한을 갖게 하고 일을 재량에 맡

기는 것이 좋다고 하였습니다. 그러기 때문에 MBO나 OKR의 목표는 관리자와 직원

이 함께 정하도록 하고 있습니다.

② OKR- 자기결정이론

자기결정이론은 ‘자기 일은 자기가 결정하려고 한다’는 이론입니다. 이 이론의 특징

은 내적보상(즐거움, 보람, 가치관 일치)을 가진 직원에게 외적보상(인센티브 같은

것)을 주면 오히려 성과가 떨어진다는 것입니다. 이는 자기가 자기결정권을 잃어버

렸다고 착각하기 때문입니다. 우리가 봉사활동에서는 힘든 일도 마다하지 않지만 동

일한 일을 급여를 받고 했을 때 의욕이 나지 않는 것과 같습니다. 그러기 때문에

OKR에서는 성과와 보상을 구분해야 한다고 하고 있죠. 또한 협력을 강조하고 있는

데, 이는 타 부서의 비협조가 달성여부에 성패를 좌우하여 자기결정권을 뺏으면 안

되기 때문입니다.

③ OKR- 공정성 이론

공정성 이론에서는 자신의 공헌에 대해 정당하고 공평한 대가를 받길 원하고 그 정

당성 여부는 자기 공헌과 보상만으로 판단하지 않고 타인과 비교하고 불공정하다고

생각하면 노력을 줄이거나 이직, 보상을 더 요구한다고 주장하고 있습니다. 이러한

공정성이 보장되지 않으면 직원들은 업무 의욕을 상실합니다. 공정성이 보장되기 위

해서는 배분과정, 절차에 대해서 공정해야 하는데, OKR에서는 개인의 OKR를 공개

함으로써 이를 해결하고 있습니다.

4. OKR 도입 성공포인트 : 추구해야 하는 요소 3가지

① 영감을 일으키는 목표

기존 MBO에서는 '매출액 10%p 제고', '비용 5%p 절감'으로 목표를 수립하였습니

다. 이러한 방식들은 구성원들로 하여금 본인이 무슨 일을 해야 할지 명확하게 말해

주지 못합니다. OKR에서는 구성원에게 명확한 목표를 부여할 수 있고 가슴이 뛰게

할 수 있는 목표를 정하게 합니다. 예를 들면 ‘우리나라 모든 고객들이 찾는 상품 판

매'나 '업계 최고의 상품로 매출액 1위 달성'으로 정하여 사명감과 경쟁의식을 불어

넣어야 한다는 것입니다. 이러한 방식으로 목표를 정하면, 영업부문에서는 그에 따

르는 목표를 수립할 수 있고, CS, 제품개발, 서비스개발 등에서도 상위 목표에 상응

하는 목표를 자발적으로 정할 수 있습니다.

② 명료화 및 평가의 단순화

목표 달성 여부는 핵심결과를 모두 달성하면 당연히 달성하는 것입니다. MBO보다

OKR이 명료한 것은 등급구간이 없기 때문입니다. 핵심결과의 타깃은 하나입니다.

MBO와 같이 과녘을 여러 개 만들 필요가 없습니다. 또한 OKR의 평가는 단순히 점

수를 매기는 것이며, 점수 산정하는 방법도 매우 단순합니다.

③ 투명성

구글의 최고 인적자원책임자를 지낸 라즐로 복은 그의 저서 '구글의 아침은 자유가

시작된다'에서 목표와 관련된 이야기를 하며 "구글은 시장 기반의 접근 방식을 활용

한다'라고 했습니다. OKR를 투명하게 전직원에게 공유함으로써 '보이지 않는 손'에

의해 OKR이 조정된다는 의미일 것입니다. 실제로 OKR를 투명하게 공개하면 상당

한 시간에 걸쳐 OKR은 정형화될 것이고 정렬, 적정한 목표수준(마치 가격과 같은,

난이도와 효과 한 것들)이 형성될 것입니다. 특히 큰 기업에서 OKR를 성공적으로

정착시키고자 한다면 회사의 OKR부터 말단 직원의 OKR까지 투명하게 공개해야 할

필요가 있습니다.

5. OKR 도입 성공포인트 : 버려야 하는 요소 5가지

① X형 이론의 인간관

구성원이 도전적인 목표를 수립할 수 있도록 X형 이론의 인간관(성악설)을 버려야

합니다. X형 인간관은 '원래 사람은 일을 싫어한다. 그래서 가능한 일을 조금만 하

려 든다. 책임을 지기 싫어하고 회피하려고 한다. 야망이 없기 때문에 시키는 일만

한다.'라는 사상에 근거하고 있습니다. 이러한 인간관을 가진 관리자들은 부하 직원

이나 다른 관리자들을 신뢰하지 않기 때문에 철저한 통제를 하기 원합니다. 중앙집

권적으로 목표를 수립하고, 통제하고, 결과물을 재검증 하려고 합니다. 신뢰하지 않

는다는 것을 깨달은 사람들은 더욱 더 무책임한 행동으로 일관할 것이고, 관리자들

은 이러한 행동을 보고 더욱 더 통제하려고 할 것입니다.

② 등급구간

등급구간(또는 등급평가기준)은 목표를 불명확하게 만듭니다. 목표 외에 숫자들로

채워지기 때문에, 무엇이 목표인지, 그리고 그 기준은 무엇인지, S가 목표인지?, A

가 목표인지?, B가 목표인지 헷갈리게 되고 이에 대한 기준을 마련하는 것도 매우

어려운 일입니다. 그리고 등급구간을 정하는 일은 필요가 없으면서, 매우 어렵고,

시간 소모적입니다. S를 목표로 할 때, A는 얼마 만큼이 적당한 것인지 또는 C나 D

는 얼마가 되어야 하는지 등을 기준을 정하고 그에 맞는 계산해야 하기 때문입니다.

목표라는 것은 원래 외부환경 요소와 개인의 역량, 팀의 지원 또는 회사의 지원에

따라 달라지게 됩니다.

③ 가중치

가중치는 어떤 활동에 자원을 집중 투입해야 하는지 알려준다는 점에서 좋은 정보이

지만, 가중치를 정하는 과정에서도 시간이 많이 소모됩니다. 가중치도 등급구간과

마찬가지로 고려해야할 사항들이 많기 때문입니다. 또한 시기에 따라서 자원의 투입

정도를 조절해야 하기 때문에 연간 일정한 가중치를 정하고 유지한다는 것은 어려운

일입니다. 실은 가중치는 매우 간단한 방법으로 해결이 됩니다. 정말 중요하고 내

에너지를 모두 쏟아야 한다면 그 목표나 항목은 1개이거나 그와 관련된 목표의 수가

늘어날 것입니다.

④ 개인 점수 또는 팀 점수

점수 산정은 목표에 대한 현황, 방향을 알려주는 것에 그쳐야 합니다. '개인이나 팀

성적이 100점이다'라는 것은 무슨 의미 일까요? 수능에 비유하자면, 같은 날 수능

을 치루는데, A형 시험지, B형 시험지의 난이도가 다르고, 문항수도 다르다고 했을

때 어떻게 평가를 해야 할까요? 그리고 도와주는 사람의 수(팀원 수)가 차이가 난다

면 어떻게 조정을 해야 할까요? 방법은 있습니다. 절대적인 논리를 만들어 적용하자

고 한다면 과제별로 경제적 가치를 산출하고, 향후 미래에 창출될 이익의 현재가치

를 계산하고 팀 구성원에 대한 인건비와 역량을 계량화하는 방법을 거치면 됩니다.

하지만 절대논리를 만들고, 적용하는 데 우리 모두의 시간과 에너지를 써버리게 될

지도 모릅니다.

⑤ 목표와 보상의 연결

존도어는 본인의 저서에서 ＂지속적 성과 관리 시스템으로 넘어가고자 할 때 기업이

가장 먼저 해야 할 일은 OKR과 보상(연봉 인상 및 보너스)를 구분하는 일이다.＂라

고 강조하고 있습니다. 보상과 목표 설정의 연결고리를 끊지 못하면 사람들은 목표

설정에 소극적으로 행동을 하게 되고 경영자와 관리자도 X형 이론의 인간형이 되어

조직을 얼어붙게 만들 것입니다. 목표 수립은 개인과 조직의 내적동기를 불어 일으

키는 도구여야 하는 것입니다. 보상과 관련해서는 OKR과 직접적인 연계성을 유지

하기 보다는 전략적 보상 방법을 고려해야 합니다. 구글에서도 성과 평가에서 OKR

이 차지하는 비중은 3분의 1미만이라고 합니다. 구글에서도 목표를 잘못 세우는 일

이 종종 벌어지고, 외부요소로 중간에 중단되어 새로 시작해야하는 일이 많다고 합

니다.