library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2DOC/2013-2... · Web viewTingkat...

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Internet

Menurut Strauss (2009, p6), internet adalah jaringan global terdiri dari

jaringan-jaringan yang saling berhubungan. Jaringan global ini meliputi jutaan

jaringan perusahaan, pemerintah, organisasi, dan pribadi. Selain itu, Laudon

(2010, p51) juga menambahkan bahwa internet adalah suatu jaringan global yang

menggunakan standar umum untuk menghubungkan jutaan jaringan yang

berbeda.

Menurut O’Brien dan Marakas (2008, p598), internet adalah jaringan

komputer yang bertumbuh dengan cepat untuk memenuhi kebutuhan bisnis,

pendidikan, dan pemerintah yang rnenghubungkan jutaan komputer dan

pemakainya lebih dari 200 negara.

Berdasarkan beberapa kutipan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa internet

adalah sebuah jaringan global untuk memenuhi kebutuhan bisnis, pribadi,

pendidikan, perusahaan, organisasi dan pernerintah yang menghubungkan jutaan

komputer dan pemakainya berada dibanyak negara.

2.2 Pengertian E-commerce

Menurut Rainer dan Turban (2007, p6), e-commerce adalah proses

pembelian, penjualan pengiriman atau pertukaran barang, layanan atau informasi

menggunakan jaringan komputer termasuk internet.

Menurut Chaffey (2009, p10), e-commerce sering dianggap sederhana untuk

merujuk kepada pembelian dan penjualan yang memakai internet. Banyak

komentator mengartikan e-commerce sebagai keseluruhan transaksi uang yang

dijembatani secara elektronik antara suatu organisasi dengan pihak ketiga yang

telah setuju sebelumnya dengan definisi ini maka transaksi non-finansial seperti

permintaan pelanggan, untuk informasi yang lebih lanjut akan dipertimbangkan

menjadi bagian dari e-commerce :

1. Perspektif Komunikasi - Pengiriman informasi, produk/jasa atau pembayaran

dengan cara elektronis.

2. Prespektif Proses Bisnis - Aplikasi dari teknologi menuju otomisasi transaksi

bisnis dan alur kerja.

11

12

3. Prespektif Layanan - Memungkinan adanya pemotongan biaya bersamaan

dengan meningkatnya kecepatan dan kualitas dari keluaran bisnis.

4. Prespektif Online - Membeli dan menjual produk serta informasi secara

online.

2.3 Dimensi E-commerce

Dimensi e-commerce menurut Turban et al (2012, p38). Electronic

Commerce 2012 Seventh Edition. dikelompokan menjadi :

a. Brick and Mortar (old economy) Organization

Organisasi yang melakukan bisnis secara offline, menjual produk fisik dengan

cara membuka outlet fisik.

a. Virtual (pure-play) Organization

Organisasi yang melakukan aktivitas bisnis secara online.

b. Click and Mortar (click and Brick) Organization

Organisasi yang melakukan beberapa aktivitas e-commerce biasanya hanya di

jadikan jalur pemasaran tambahan.

Dimensi dari e-commerce dapat digambarkan sebagai berikut :

Sumber: Turban et al 2012, p38

Gambar 2.1 The Dimensions of Electronic Commerce

2.4 Tipe E-commerce

Menurut Turban (2012), e-commerce dapat dapat diklasifikasikan

berdasarkan pada sifat transaksinya, yaitu :

1. Business to Business (B2B)

13

Yaitu dalam transaksi B2B baik penjual maupun pembeli adalah organisasi

bisnis.

2. Business to Consumer (B2C)

Yaitu penjual merupakan perusahaan dan pembeli adalah perorangan.B2C

juga biasanya disebut e-tailing.

3. Consumer to Consumer (C2C)

Yaitu seseorang menjual produk atau jasa ke orang lain. Istilah C2C ini

biasanya juga disebut pelanggan ke pelanggan.

4. Consumer to Business (C2B)

Dalam C2B, konsumen memberitahukan kebutuhan atas suatu produk atau

jasa tertentu, dan para pemasok bersaing untuk menyediakan produk atau jasa

tersebut ke konsumen.

5. Government to Citizen (G2C)

Dalam G2C ini sebuah unit pemerintah menyediakan layanan kepada para

warganya melalui teknologi e-commerce.

6. Mobile Commerce (M-Commerce)

Yaitu e-commerce dilakukan dalam lingkungan nirkabel, seperti dengan

menggunakan telepon selluler atau gadget untuk mengakses internet dan

melakukan pembelian barang.

2.5 E-commerce Framework

Menurut Turban et al (2012, P.41) e-commerce framework terdiri dari:

1. People

Penjual, perantara, sistem informasi, dan spesialis teknologi, dan karyawan

lainnya.

2. Public Policy

Hukum, kebijakan lainya dan masalah regulasi seperti perlindungan privasi

dan pajak yang di tentukan oleh pemerintah.

3. Marketing and advertisement

E-commerce biasanya membutuhkan bantuan pemasaran. Hal ini khususnya

penting dalam jenis e-commerce B2C dimana penjual dan pembeli biasanya

tidak mengenal satu sama lain.

4. Support Service

Banyak pelayanan yang dibutuhkan untuk membantu e-commerce.

14

5. Business partnership

Usaha bersama, pertukaran dan kerjasama bisnis pada beberapa tipe e-

commerce yang umum. Hal ini terjadi secara berkala melalui rantai

persediaan.

Framework e-commerce dapat dijelaskan pada gambar berikut :

Sumber: Turban et al 2012, p50

Gambar 2.2 Framework e-commerce

2.6 Jasa

Menurut Freddy Rangkuti (2005) Jasa merupakan pemberian suatu kinerja

atau tindakan tak kasat mata dari satu pihak kepada pihak lain. Pada umumnya

jasa diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan, dimana interaksi antara

pemberi jasa dan penerima jasa mempengaruhi hasil jasa tersebut.

Kotler (2007,P.42) mengatakan bahwa jasa adalah setiap tindakan atau

kinerja yang dapat ditawarkan satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya

tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan sesuatu.

2.7 Kualitas Jasa

Menurut Freddy Rangkuti (2005) kualitas jasa didefinisikan sebagai

penyampaian jasa yang akan melebihi tingkat kepentingan pelanggan. Jenis

kualitas yang digunakan untuk menilai kualitas jasa adalah sebagai berikut :

1. Kualitas teknik, yaitu kualitas hasil kerja penyampaian jasa itu sendiri.

2. Kualitas pelayanan, yaitu kualitas cara penyampaian jasa tersebut.

15

Ada 10 kriteria umum yang menentukan kualitas suatu jasa, yaitu:

- Realibility (keandalan)

- Responsiveness (ketanggapan)

- Competence (kemampuan)

- Access (mudah diperoleh)

- Courtesy (keramahan)

- Communication (komunikasi)

- Credibility (dapat dipercaya)

- Security (keamanan)

- Understanding (memahami pelanggan)

- Tangibles (bukti nyata yang kasat mata)

Kesepuluh dimensi tersebut dapat disederhanakan menjadi 5 dimensi, yaitu :

1. Realibility (reliabilitas), yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang

sesuai dengan janji yang ditawarkan.

2. Responsiveness (daya tanggap), yaitu respon atau kesigapan karyawan dalam

membantu pelanggan dan memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap,

yang meliputi: kesigapan karyawan dalam melayani pelanggan, kecepatan

karyawan dalam menangani tranksaksi, dan penanganan keluhan pelanggan.

3. Assurance (jaminan), meliputi kemampuan karyawan atas pengetahuan

terhadap produk secara tepat, kualitas keramahtamahan, perhatian dan

kesopanan dalam memberikan pelayanan, keterampilan dalam memberikan

keamanan di dalam memanfaatkan jasa yang ditawarkan, dan kemampuan

dalam menanamkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan. Dimensi

kepastian atau jaminan ini merupakan gabungan dari dimensi: Kompetensi

(Competence), artinya keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki oleh para

karyawan untuk melakukan pelayanan. Kesopanan (Courtesy), yang meliputi

keramahan, perhatian dan sikap para karyawan. Kredibilitas (Credibility),

meliputi hal-hal yang berhubungan dengan kepercayaan kepada perusahaan,

seperti reputasi, prestasi dan sebagainya.

4. Emphaty (empati), yaitu perhatian secara individual yang diberikan

perusahaan kepada pelanggan seperti kemudahan untuk menghubungi

perusahaan, kemampuan karyawan untuk berkomunikasi dengan pelanggan,

dan usaha perusahaan untuk memahami keinginan dan kebutuhan

pelanggannya. Dimensi emphaty ini merupakan penggabungan dari dimensi:

16

Akses (Access), meliputi kemudahan untuk memanfaatkan jasa yang

ditawarkan perusahaan. Komunikasi (Communication), merupakan

kemampuan melakukan komunikasi untuk menyampaikan informasi kepada

pelanggan atau memperoleh masukan dari pelanggan. Pemahaman pada

pelanggan (Understanding the Customer), meliputi usaha perusahaan untuk

mengetahui dan memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan.

5. Tangibles (bukti fisik), meliputi penampilan fasilitas fisik seperti gedung dan

ruangan front office, tersedianya tempat parkir, kebersihan, kerapihan dan

kenyamanan ruangan, kelengkapan peralatan komunikasi dan penampilan

karyawan.

2.8 Skala Likert

Skala Likert merupakan skala yang jaraknya sama, tetapi tidak mempunyai

nilai yang absolut. Menurut Sugiyono (2006, P.86), skala Likert digunakan untuk

mengukur sikap, pendapat dan persepsi sesorang atau sekelompok orang tentang

fenomena sosial. Dengan skala Likert, maka variable yang akan diukur

dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan

sebagai titik tolak untuk menyusun item–item instrument yang dapat berupa

pernyataan atau pertanyaan. Dalam skala Likert, kemungkinan jawaban tidak

hanya sekedar setuju atau tidak setuju saja melainkan dibuat dengan lebih banyak

kemungkinan jawaban. Untuk tingkat kinerja yang telah dilakukan oleh

perusahaan, bobot yang diberikan tertera pada tabel 2.1 berikut:

Tabel 2.1 Skala Likert Tingkat Kinerja

Sumber: J. Supranto (2006)

Untuk tingkat Kepentingan, bobot yang diberikan tertera pada tabel 3.4 berikut:

Bobot Nilai Skala Likert

5 Sangat baik

4 Baik

3 Cukup baik

2 Kurang baik

1 Tidak baik

17

Tabel 2.2 Skala Likert Tingkat Kepentingan

Bobot Nilai Skala Likert

5 Sangat Penting

4 Penting

3 Cukup Penting

2 Kurang Penting

1 Tidak Penting

Sumber: J. Supranto(2006)

2.9 Uji Validitas dan Realibilitas

2.9.1 Uji Validitas

Menurut Sugiyono (2012), uji validitas adalah suatu langkah pengujian

yang dilakukan terhadap isi (content) dari suatu instrumen, dengan tujuan

untuk mengukur ketepatan instrumen yang digunakan dalam suatu

penelitian.Untuk mengetahui sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu

instrumen pengukuran dalam melakukan fungsi ukurnya.Agar data yang

diperoleh bisa relevan/sesuai dengan tujuan diadakannya pengukuran tersebut.

Dasar pengambilan keputusan pada uji validitas ini adalah:

- Jika r hasil > r tabel maka butir atau pertanyaan tersebut adalah valid.

- Jika r hasil < r tabel maka butir atau pertanyaan tersebut adalah tidak

valid.

2.9.2 Uji Realibilitas

Uji reliabilitas menyatakan bahwa apabila instrumen yang digunakan

beberapa kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang

sama. Menurut Sugiyono (2012:122) reliabilitas adalah derajat

konsistensi/keajengan data dalam interval waktu tertentu.Pengujian reliabilitas

kuesioner pada penelitian ini penulis menggunakan metode Alpha Cronbach

(α).

Dasar pengambilan keputusan :

18

• Jika r alpha positif dan r alpha > r tabel maka butir atau variabel tersebut

reliable.

• Jika r alpha positif dan r alpha < r tabel maka butir atau variabel tersebut

tidak reliable.

2.10 Analisis GAP

Model GAP ini juga dikenal dengan model ServQual (Service Quality)

karena GAP analysis sering digunakan untuk mengukur kualitas pelayanan.

Model ini juga didasarkan atau adanya asumsi konsumen membandingkan

kinerja layanan pada atribut-atribut relevan dengan standar ideal/sempurna

untuk masing-masing atribut jasa.

Model GAP ini juga pada dasarnya digunakan pada bidang bisnis dan

manajemen karena dianggap mampu memudahkan perusahaan untuk

membandingkan kinerja aktual potensialnya. Sehingga, pihak perusahaan dapat

mengetahui sektor dan bidang mana yang sebaiknya harus diperbaiki dan

ditingkatkan.

Dari penjelasan terkait GAP analisis sebelumnya, dapat dilihat bahwa

terdapat berbagai definisi GAP analysis ialah sebagai suatu metode atau alat

yang digunakan untuk membantu suatu lembaga membandingkan performansi

actual dengan performansi potensi. Dengan kata lain, GAP analisis merupakan

suatu metode yang digunakan untuk mengetahui kinerja dari suatu program

yang sedang berjalan dengan sistem standar.

Kesenjangan untuk setiap dimensi dihitung dengan rumus :

Kesenjangan i (Gi) = Rata-rata expected service i-Rata-rata perceived service i

Analisis Kesenjangan :

• Apabila G > 0, maka kualitas yang diharapkan lebih tinggi dari pada

kualitas pelayanan yang dirasakan. Dengan demikian, perusahaan perlu

meningkatkan kinerja dan kualitas pelayanan.

• Apabila G < 0, maka kualitas yang diharapkan lebih rendah dari pada

kualitas pelayanan yang dirasakan masyarakat. Dengan demikian,

Perusahaan dianggap telah memberikan pelayanan yang baik.

19

• Apabila G = 0, maka kualitas yang diharapkan sama dengan kualitas

pelayanan yang dirasakan. Dengan demikian, perusahaan dianggap telah

memberikan pelayanan yang baik namun tetap perlu ditingkatkan.

2.11 Diagram Kartesius

Diagram kartesius merupakan suatu bangun yang dibagi atas empat bagian

yang dibatasi oleh dua buah garis yang berpotongan tegak lurus pada titik ( ,

), dimana merupakan rata-rata dari rata-rata skor tingkat pelaksanaan atau

kepuasan pelanggan seluruh faktor atau atribut dan adalah rata-rata dari rata-

rata skor tingkat kepentingan seluruh faktor yang mempengaruhi kepuasan

pelanggan. Tingkat kesesuaian adalah hasil perbandingan skor kinerja /

pelaksanaan dengan skor kepentingan. Tingkat kesesuaian inilah yang akan

menentukan urutan prioritas peningkatan faktor-faktor yang mempengaruhi

kepuasan pelanggan. Terdapat 2 buah variabel yang diwakilkan oleh huruf X

dan Y, dimana: X merupakan tingkat kinerja perusahaan yang dapat

memberikan kepuasan para pelanggan, sedangkan Y merupakan tingkat

kepentingan pelanggan. Rumus yang yang digunakan adalah:

Dimana:

Tki = Tingkat kesesuaian responden

Xi = Skor penilaian kinerja perusahaan

Yi = Skor penilaian kepentingan pelanggan.

Selanjutnya sumbu mendatar (X) akan diisi oleh skor tingkat pelaksanaan,

sedangkan tegak (Y) akan diisi oleh skor tingkat kepentingan. Dalam

penyerdahaan rumus, maka untuk setiap faktor yang mempengaruhi kepuasan

pelanggan dengan:

Dimana:

20

= Skor rata-rata tingkat pelaksanaan/ kepuasan

= Skor rata-rata tingkat kepentingan

n = Jumlah responden

Rumus selanjutnya :

Dimana K = banyaknya atribut yang dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan.

Selanjutnya tingkat unsur-unsur tersebut akan dijabarkan dan dibagi menjadi

empat bagian ke dalam diagram kartesius, Untuk lebih jelasnya dapat dilihat

pada Gambar berikut ini:

Sumber: J. Supranto(2006)

Gambar 2.3 Diagram Kartesius

Keterangan:

1. Menunjukkan faktor atau atribut yang dianggap mempengaruhi kepuasan

pelanggan, termasuk unsur-unsur jasa yang dianggap sangat penting, namun

21

menajemen belum melaksanakannya sesuai keinginan pelanggan sehingga

mengecewakan/ tidak puas.

2. Menunjukkan unsur jasa pokok yang telah berhasil dilaksanakan

perusahaan, untuk itu wajib dipertahankannya. Dianggap sangat penting

dan sangat memuaskan.

3. Menunjukkan beberapa faktor yang kurang penting pengaruhnya bagi

pelanggan, pelaksaannya oleh perusahaan sebaiknya biasa-biasa saja.

Dianggap kurang penting dan kurang memuaskan.

4. Menunjukkan faktor yang mempengaruhi pelanggan kurang penting, akan

tetapi pelaksanaanya berlebihan. Dianggap kurang penting tetapi sangat

memuaskan. (Supranto, 2006, p241-242)

2.12 Manajemen Strategis

2.12.1 Definisi Manajemen Strategis

Menurut Jorfi, Jorfi, Yaccob, & Shah (2011), manajemen strategis

merupakan proses untuk menentukan tujuan perusahaan. Mengembangkan

kebijakan, dan merencanakan untuk mencapai tujuan dan mengalokasikan

sumber daya sehingga dapat menjalankan rencana dan memiliki hubungan

langsung dengan deretan strategi yang dapat mempengaruhi motivasi dan

dapat memainkan peran penting dalam kepintaran emosional. Menurut David

(2011, p37), manajemen strategis dapat diartikan sebagai seni dan

pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasi, dan mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk

mencapai tujuannya.

Berdasarkan makna tersebut, manajemen strategis fokus terhadap

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntan, produksi /

operasi, penelitian dan teknologi, dan sistem informasi untuk memperoleh

kesuksesan organisasi.

2.12.2 Model Manajemen Strategis

Menurut David (2011, p46), pembelajaran dan pengaplikasian terbaik

untuk proses manajemen strategis adalah dengan menggunakan suatu model.

Setiap model memperlihatkan beberapa jenis proses. Model manajemen

strategis ini merupakan model komprehensif dan diterima secara luas. Model

22

ini tidak memberikan jaminan kesuksesan, alam tetapi model ini

memperlihakan suatu pendekatan yang jelas dan praktis dalam

memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi-strategi.

Sumber: David (2011, p47)

Gambar 2.4 Model Manajemen Strategis

Mengidentifikasi suatu visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan

merupakan langkah awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi

dan kondisi perusahaan sekarang dapat menghalangi strategi tertentu dan

bahkan mungkin menentukan suatu langkah tertentu saja.

2.12.3 Analisis Value Chain

Menurut Pearce II dan Robinson, (2008, p. 208), Analisis rantai nilai

(Value Chain analysis-VCA) digunakan untuk memahami bagaimana suatu

bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari

aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut”.

23

Analisis rantai nilai membagi aktivitas dalam perusahaan menjadi dua kategori

umum yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung (Pearce II dan Robinson,

2008, pp. 208-209).

1. Aktivitas Utama /Primer (primary activities)

Aktivitas utama/primer kadang kala disebut fungsi lini yaitu aktivitas-

aktivitas dalam suatu perusahaan yang terlibat dalam penciptaan fisik dari

produk, pemasaran, dan transfer ke pembeli, serta layanan purnajual.

Aktivitas ini terdiri dari :

a. Pengadaan logistik dalam perusahaan

Aktivitas, biaya, dan asset yang berkaitan dengan perolehan bahan

bakar, energy, bahan baku, suku cadang, barang dagangan, dan

perlengkapan lainnya dari pemasok; penerimaan, penyimpanan, dan

distribusi input dari pemasok; inspeksi; dan manajemen persediaan.

b. Operasi

Aktivitas, biaya, dan asset yang berkaitan dengan konversi input

menjadi bentuk produk akhir (produksi, perakitan, pengemasan,

pemeliharaan peralatan, operasi fasilitas, penjaminan mutu,

perlindungan lingkungan)

c. Pengadaan logistik luar perusahaan

Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan distribusi fisik dari

produk kepada pembeli (penyimpanan barang jadi, pemrosesan

pemesanan, pengepakan pesanan, pengiriman, operasi kendaraan

pengiriman).

d. Pemasaran dan Penjualan

Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan upaya tenaga

penjualan, iklan dan promosi, riset dan perencanaan pasar, serta

dukungan bagi dealer/distributor.

e. Layanan

Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan penyediaan bantuan

bagi pembeli, seperti instalasi, pengiriman suku cadang, pemeliharaan

dan perbaikan, bantuan teknis, penanganan atas pertanyaan dan

keluhan pembeli.

2. Aktivitas Pendukung (support activities)

24

Aktivitras pendukung sering kali disebut fungsi staf atau overhead adalah

aktivitas-aktivitas dalam suatu perusahaan yang membantu perusahaan

tersebut secara keseluruhan dengan cara menyediakan infrastruktur atau

input yang memungkinkan aktivitas-aktivitas primer dilakukan secara

berkelanjutan. Aktivitas ini terdiri dari :

a. Administrasi umum

Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan manajemen umum,

akuntansi dan keuangan, hokum dan masalah peraturan, keselamatan

dan keamanan, sistem informasi manajemen, dan fungsi-fungsi

“overhead” lainnya.

b. Manajemen sumber daya manusia

Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan perekrutan,pelatihan,

pengembangan, dan kompensasi dari seluruh jenis karyawan, aktivitas

hubungan dengan karyawan, pengembangan keahlian yang berbasis

pengetahuan.

c. Riset, teknologi, dan pengembangan sistem

Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan litbang produk,

litbang proses, perbaikan desain proses, desain peralatan,

pengembangan peranti lunak computer, sistem telekomunikasi, desain

dan rekayasa dengan bantuan computer, kapabilitas basis data baru,

dan pengembangan sistem pendukung yang terkomputerisasi.

d. Pembelian

Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan pembelian dan

penyediaan bahan baku, perlengkapan, jasa, dan jasa pihak luar lainnya

yang dperlukan untuk medukung perusahaan serta aktivitasnya. Sering

kali aktivitas ini menjadi bagia dari aktvitas pengadaan logistic dalam

perusahaan.

25

Sumber : Pearce II dan Robinson, 2008, p. 209

Gambar 2.5 Rantai Nilai

2.12.4 Model Lima Kekuatan Persaingan Menurut Porter

Menurut David (2011, p106), model lima kekuatan Porter merupakan

suatu pendekatan yang telah digunakan secara luas untuk mengembangkan

strategi di berbagai industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat

beragam antara satu industri dengan industri lainnya.

Sumber: Kotler & Armstrong (2011, p106)

Gambar 2.6 Model Lima Kekuatan Porter

Menurut Porter, kodrat persaingan dalam industry tertentu dapat dilihat

sebagai perpaduan dari lima kekuatan (David, 2011, p108):

1. Persaingan antar perusahaan pesaing

26

Persaingan antar perusahaan pesaing biasanya merupakan yang paling

kuat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi-strategi yang dijalankan oleh

satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi-strategi tersebut

menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan oleh

perusahaan pesaing. Perubahan strategi yang dilakukan oleh satu

perusahaan dapat ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan

harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan jasa,

perpanjangan garansi, dan peningkatan iklan.

Kebebasan aliran informasi melalui internet menyebabkan penurunan

harga dan inflasi di seluruh dunia. Internet yang disandingkan dengan

mata uang umum di Eropa memungkinkan pelanggan untuk melakukan

perbandingan harga lintas Negara dengan mudah. Intensitas dari

persaingan antar perusahaan pesaing cenderung meningkatkan jumlah

pesaing yang bertambah, ketika pesaing menjadi lebih setara dalam

ukuran dan kualitas, ketika permintaan akan produksi industri menurun,

dan ketka pemotongan harga menjadi umum. Persaingan juga meningkat

ketika pelanggan dapat berganti merk dengan mudah; ketika penghalang

untuk keluar dari pasar tinggi; ketika biaya tetap tinggil ketika produk

mudah rusak; ketika pertumbuhan permintaan lambat atau menurun

sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan / atau persediaan;

ketika barang yang dijual merupakan komoditas; ketika perusahaan

pesaing memiliki strategi, asal-usul, dan budaya yang berbeda; ketika

merger dan akuisisi merupakan hal yang umum dalam industri. Ketika

pemahaman perusahaan pesaing menurun, umumnya mereka akan

meningkatkan upaya baik dari produksi maupun pemasaran untuk

meningkatkan “opportunity”.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industry

tertentu, intensitas dalam persaingan antar perusahaan meningkat.

Hambatan untuk masuk dapat mencakup kebutuhan peningkatan skala

ekonomi yang cepat, kebutuhan peningkatan teknologi dan spesialis,

kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan kuat, pilihan merk yang kuat,

kebutuhan modal yang besar, saluran distribusi yang kurang memadai,

aturan pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten,

27

lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan

berkubu, dan potensi kejenuhan pasar.

Meskipun ada sejumlah penghalang untuk masuk, terkadang perusahaan

baru masuk ke dalam industri dengan produk yang lebih berkualitas,

harga yang lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial.

Merupakan pekerjaan dari ahli strategi untuk mengidentifikasi potensi

perusahaan baru masuk ke dalam pasar, untuk memantau strategi

perusahaan pesaing baru, untuk menyerang balik saat dibutuhkan, dan

untuk memanfaatkan kekuatan dan kesempatan yang ada. Ketika ancaman

dari perusahaan pendatang di pasar kuat, perusahaan incumbent biasanya

membentengi posisi mereka dan melakukan langkah untuk menghalangi

pendatang baru, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi,

menambah fitur, atau menawarkan pendanaan khusus.

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Kehadiran produk pengganti meletakan batas tertinggi dari harga yang

akan dikenakan ke pelanggan sebelum pelanggan beralih ke produk

pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan

kompetisi yang lebih intens antar pesaing. Besarnya tekanan kompetitif

yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan

oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka

penjualan dan pertumbuhan laba mereka.

Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah

ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya

peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa

diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih

produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk

meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.

4. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu

industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika

hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika

biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan

kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu

dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan

28

layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang

lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari

semua pihak yang berkepentingan.

5. Daya tawar pelanggan

Ketika konsumen membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat

merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas

persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan

garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas

konsumen saat daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga

lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak

terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat

menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesori

dalam pengertian yang luas

Daya tawar pelanggan dapat menjadi kekuatan yang paling

mempengaruhi keunggulan kompetitif. Pelanggan mendapatkan kekuatan

menawar melalui situasi berikut ini:

a. Ketika mereka dapat berganti ke produk pesaing atau produk

pengganti dengan murah.

b. Ketika mereka menjadi kepentingan tertentu bagi penjual

c. Ketika penjual berusaha untuk tidak mengalami penurunan

permintaan pelanggan

d. Ketika mereka memperoleh informasi pengenai produk, harga, dan

biaya dari penjual

e. Ketika mereka memiliki kebijakan tertentu yang menentukan

keputusan membeli dan kapan akan membeli

2.12.5 Analisis PEST

Menurut Ward dan Preppard (2006, p70-72) analisis PEST adalah analisis

terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik,

ekonomi, sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari

suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka

untuk menilai sebuah situasi dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan,

rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang

atau ancaman baru bagi perusahaan.

29

a. Faktor Politik

Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum,

serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan

dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang

pajak, peraturan ketenagakerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik

dan peraturan daerah.

b. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya pembeli

dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan.

Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar,

tingkat inflasi, harga-harga produk dan jasa.

c. Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan

dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar

yang ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan

penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja,

keselamatan dan kesejahterahan sosial.

d. Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam

menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis.

Contoh : aktivitas penelitian dan pengambangan teknologi, automatisasi,

kecepatan transfer teknologi, tingkat kadaluarsa teknologi.

2.12.6 Analytical Hierarcial Process (AHP)

Menurut Taylor (2006, p404), analytical hierarchy process (AHP) yang

dikembangkan oleh Thomas Saaty merupakan metode untuk menentukan

urutan alternatif keputusan dan memilih yang terbaik ketika pengambil

keputusan memiliki beberapa tujuan atau kriteria alternatif yang dapat dipilih

sebagai dasar pengambilan keputusan. AHP merupakan proses untuk

mengembangkan skor numerik yang memeringkatkan setiap alternatif

keputusan berdasarkan seberapa baik setiap alternatif memenuhi kriteria

pembuat keputusan. Proses matematis secara umum yang tercakup dalam

AHP adalah menetapkan preferensi pada tiap tingkat hirarki.

30

Dalam AHP, pembuat keputusan menentukan seberapa baik “nilai” dari

setiap alternatif untuk suatu kriteria dengan menggunakan perbandingan

berpasangan (pairwise comparison). Dalam perbandingan berpasangan,

pembuat keputusan membandingkan sepasang alternatif berdasarkan suatu

kriteria dan mengindikasikan suatu preferensi. Perbandingan ini dilakukan

dengan menggunakan skala preferensi yang memberikan angka numerik

untuk tiap tingkatan preferensi yang berbeda (Taylor, 2006, p406).

Standar skala preferensi yang digunakan AHP telah ditentukan oleh peneliti

yang berpengalaman di bidang AHP untuk digunakan sebagai landasan yang

layak dalam membandingkan dua alternatif. Tiap tingkat pada skala dibuat

berdasarkan perbandingan dua alternatif.

Tabel 2.3 Skala Preferensi Perbandingan Berpasangan

Tingkat Preferensi Nilai AngkaEqually preferred 1Equally to moderately preferred 2Moderately preferred 3Moderately to strongly preferred 4Strongly preferred 5Strongly to very strongly preferred 6Very strongly preferred 7Very strongly to extremely preferred 8Extremely preferred 9

Sumber: Taylor (2006, p406)

Mengutip dari Taylor (2006, p410), Berikut adalah ringkasan dari langkah

matematis yang digunakan untuk membuat rekomendasi keputusan

menggunakan AHP:

1. Mengembangkan matriks perbandingan berpasangan untuk setiap

alternatif keputusan untuk setiap kriteria.

2. Prosedur perpaduan :

a. Jumlahkan nilai pada tiap kolom pada matriks perbandingan

berpasangan.

b. Membagi nilai tiap kolom dalam matriks perbandingan berpasangan

dengan jumlah kolom yang bersangkutan yang disebut matriks

normalisasi.

31

c. Hitung nilai rata-rata baris pada matriks normalisasi yang disebut

vektor preferensi.

d. Gabungkan vektor preferensi untuk kriteria (dari tahap 2c) menjadi

suatu matriks preferensi yang memperlihatkan preferensi tiap lokasi

berdasarkan tiap kriteria.

2. Membuat matriks perbandingan berpasangan untuk kriteria.

3. Menghitung matriks normalisasi dengan membagi setiap nilai pada

masing-masing kolom matriks dengan jumlah kolom yang terkait.

4. Membangun vektor preferensi dengan menghitung rata-rata baris pada

matriks normalisasi.

5. Hitung nilai keseluruhan untuk tiap alternatif keputusan dengan

mengalikan vektor preferensi kriteria (dari langkah 5) dengan matriks

kriteria (dari langkah 2d).

6. Peringkatkan alternatif keputusan berdasarkan nilai alternatif yang

dihitung pada langkah 6.

2.12.7 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix)

Menurut David (2011, p154), Matriks Evaluasi Faktor Internal

merupakan salah satu alat perumusan strategi yang meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional

bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi

hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam

pengembangan matriks ini, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh

ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah.

Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di

dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada.

Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangakan dalam lima

langkah, yaitu:

1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan

dalam proses audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal,

termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu

kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan

menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.

32

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak

penting) sampai 1.0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu

faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi

keberhasilan industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki

pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot

tertinggi dan jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1.0.

3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan

apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2),

kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa

kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus

mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis

perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot bagi masing-masing variabel.

5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor

bobot total organisasi.

Tabel 2.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Kunci Faktor Internal Bobot Peringkat Skor bobotKekuatan: 1. 2.Kelemahan: 1. 2. Total: 1.00


2.12.8 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix)

Menurut David (2011, p112), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

memungkinkan para menyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan

dalam proses audit eksternal. Masukkan 15 sampai 20 faktor peluang dan

33

ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Buat

sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan

perbandingan jika dimungkinkan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak

penting) sampai 1.0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan

signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.

Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor tersebut harus

sama dengan 1.0.

3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama

untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam

merespons faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 =

responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya

di bawah rata-rata. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman

maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, dan 4.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot.

5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor

bobot total untuk organisasi.

Tabel 2.5 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Kunci Faktor Eksternal Bobot Peringkat Skor bobotPeluang: 1. 2.Ancaman: 1. 2. Total: 1.00


2.12.9 Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks profil kompetitif mengidentifikasi suatu pesaing utama

perusahaan dan kekuatan dan kelemahan tertentu yang berhubungan dengan

suatu contoh posisi strategi perusahaan (David, 2011, p113). Nilai bobot dan

total bobot baik dalam suatu CPM maupun suatu EFE memiliki arti yang

sama. Akan tetapi, faktor-faktor kesuksesan yang kritis dalam suatu CPM

34

mencakup masalah internal dan eksternal; maka dari itu peringkat didasarkan

pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan

ringan, 2 = kelemahan ringan, 1 = kelemahan utama. Faktor kesuksesan yang

kritis dalam suatu CPM tidak dikelompokan ke dalam peluang dan ancaman

seperti yang ada dalam suatu EFE. Dalam CPM, peringkat dan total nilai

bobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan

contoh. Analisa perbandingan ini menyediakan informasi strategi internal

yang penting.

Tabel 2.6 Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Faktor Kesuksesan yang penting

Bobot Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahaan 3Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor

1. 2.Total 1.00


2.12.10 Matriks SWOT

Menurut David (2011, p210), Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-

Opportunities-Threats) merupakan perangkat pencocokan yang penting yang

membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi.

Mencocokkan faktor-faktor kunci eksternal dan internal merupakan bagian

yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan

pertimbangan yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.

Berikut adalah keempat jenis strategi dalam Matriks SWOT:

1. Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Strategi kekuatan - peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan

untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan

organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat

dipakai untuk memanfaatkan trend dan peristiwa eksternal. Organisasi

umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT supaya mereka dapat

masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO.

Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan akan berusaha

untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau

35

mengahdapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha

menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunities)

Strategi kelemahan - peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

yang ada dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal. Kadang-

kadang peluang eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal

sebuah perusahaan membawanya tidak mampu memanfaatkan peluang

itu.

3. Strategi ST (Strengths-Threats)

Strategi kekuatan - ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak

berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman

frontal dalam lingkungan eksternal.

4. Strategi WT (Weakness-Threats)

Strategi kelemahan - ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan

untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman

eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman

eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang

berbahaya. Faktanya perusahaan seperti ini mungkin harus berjuang agar

dapat bertahan, atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit

atau memilih dilikuidasi.

Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Terdapat empat sel faktor kunci,

empat sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel

strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT. Dikembangkan setelah

menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S, W, O, dan T. Berikut ini

merupakan delapan langkah untuk yang dilibatkan dalam membangun suatu

Matriks SWOT:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah

strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan.

36

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah

strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah

strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan.

8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah

srategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.

Tabel 2.7 Matriks SWOT

Kekuatan

Daftar kekuatan internal

Kelemahan

Daftar kelemahan internal

Peluang

Daftar peluang eksternal

Strategi SO

Hasil pencocokan kekuatan internal dan peluang eksternal

Strategi WO

Hasil pencocokan kelemahan internal dan peluang eksternal

Ancaman

Daftar ancaman eksternal.

Strategi ST

Hasil pencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal

Strategi WT

Hasil pencocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal


2.12.11 Matriks IE

Menurut David (2011, p220), Matriks IE (Internal-Eksternal)

menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.

Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram

skematis, sehingga disebut sebagai matriks portofolio. Di samping itu,

ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi

penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan presentase

kontribusi laba dari setiap divisi.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang

IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y. Dari

total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada

tingkat korporasi.

Pada sumbu X Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1.0 sampai 1.99

menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap

37

sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada

sumbu Y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99 dianggap

rendah, nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai

4.0 dianggap tinggi.

Matriks IE dapat dibagi kedalam tiga bagian yang memiliki implikasi

strategi yang berbeda, yaitu:

Divisi yang jatuh ke sel I, II, dan IV disarankan untuk tumbuh dan

berkembang. Strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke

depan, dan integrasi horizontal) merupakan pilihan yang sesuai untuk divisi

ini.

Divisi yang jatuh ke sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan strategi

mempertahankan dan menjaga; penetrasi pasar dan pengembangan produk

merupakan dua strategi yang umum untuk tipe divisi ini.

Divisi yang jatuh ke sel VI, VIII, dan IX disarankan untuk memanen atau

melepaskan.


Gambar 2.7 Matriks IE

38

2.12.12 Grand Strategy Matrix

Berdasarkan David (2011:223) matriks strategi besar merupakan alat

yang popular yang digunakan untuk memformulasikan altenatif strategi.

Dalam matriks strategi besar, dibagi menjadi empat kuadran strategi.

Sumber: David (2011:223)

Gambar 2.8 Grand Strategy Matrix

1. Kuadaran I merupakan posisi strategis terbaik. Untuk perusahaan yang

berada dalam kuadran ini, melanjutkan konsentrasi pada pasar yang ada

(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)

adalah strategi yang tepat. Jika perusahaan memiliki sumber daya yang

besar, maka strategi integrasi merupakan strategi yang efektif untuk

perusahaan. Saat perusahaan terlalu besar berkomitmen pada suatu

produk, maka diversifikasi dapat mengurangi resiko yang berhubungan

dengan lini produk yang sempit. Perusahaan dalam kuadran ini mampu

untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal di beberapa area.

2. Kuadran II perlu untuk mengevaluasi pendekatan marketplace mereka

saat ini secara serius. Meski industri mereka bertumbuh, mereka tidak

39

dapat bersaing secara efektif dan mereka perlu mengidentifikasi

mengapa pendekatan perusahaan saat ini kurang efektif dan bagaimana

perusahaan melakukan perubahan terbaik untuk meningkatkan

kompetitif perusahaan. Dikarenakan perusahaan dalam kuadran ini

berada pada industri yang cepat bertumbuh, maka strategi intensif

(menentang integrasi atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan

pertama yang harus dipikirkan. Bagaimanapun juga jika perusahaan

kekurangan keunggulan kompetitif atau kompetitif khusus maka

integrasi horizontal biasanya menjadi alternatif yang diperlukan. Sebagai

pilihan terakhir, divestiture atau likuidasi harus dipertimbangkan.

Divestiture dapat memberikan modal yang diperlukan untuk memperoleh

bisnis lain atau membeli kembali saham.

3. Kuadran III perusahaan berkompetisi pada industri yang lambat

bertumbuh dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan harus

mengambil perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari

penurunan dimasa depan dan mungkin likuidasi. Penghematan harus

dikejar terlebih dahulu. Alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah

penggeseran sumber daya dari bisnis yang ada ke daerah yang berbeda

(membuat variasi). Jika semuanya tidak berhasil maka pilihan terakhir

ialah likuidasi atau divestiture

4. Kuadran IV bisnis memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada

pada lingkungan yang lambat bertumbuh. Perusahaan perlu memiliki

kekuatan untuk untuk meluncurkan program diversifikasi ke area yang

memiliki pertumbuhan menjanjiikan. Karakteristi perusahaan dalam

industri ini ialah memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan

pertumbuhan internal yang terbatas.dan biasanya dapat mengejar

diversifikasi berhubungan dan tidak berhubungan dengan sukses.

Perusahaan dalam kuadran ini juga dapat melakukan joint venture.

2.12.13 Matriks QSPM

Menurut David (2011, pp224) QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix) merupakan tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi.

Teknik ini secara objektif mengindikasikan strategi alternatif mana yang

terbaik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil

40

pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi

alternatif yang dapat dijalankan.

QSPM adalah alat yang memungkinkan para perencana strategi menilai

secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas

faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali

terlebih dahulu.

Enam langkah untuk mengembangkan QSPM yang digunakan untuk

mendefinisikan dan menjelaskan total nilai daya tarik, antara lain:

1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau

kelemahan internal utama pada kolom kiri tabel QSPM. Informasi

tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Di

dalam QSPM harus terdapat minimal 10 faktor sukses internal dan 10

faktor sukses eksternal kunci.

2. Tentukan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot ini

sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot tersebut

disajikan pada kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan

kritis eksternal dan internal.

3. Periksa matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi strategi-strategi

alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.

Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM.

Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling

ekslusif jika mungkin.

4. Tentukanlah nilai daya tarik (AS—Attractiveness Score) yang

didefinisikan sebagai angka yang menujukkan daya tarik alternatif

masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai

daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor eksternal

atau internal, satu per satu, sambil mengajukan pertanyaan, “Apakah

faktor ini mempengaruhi strategi yang dibuat?”, jika jawaban atas

pertanyaan tersebut adalah “ya”, maka strategi tersebut harus

dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Khususnya, Nilai Daya

Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan

daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan

mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah: 1

= tidak menarik; 2 = sedikit menarik; 3 = cukup menarik; 4 = sangat

41

menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah tidak, hal tersebut

menunjukkan bahwa masing-masing factor kunci tidak mempunyai

pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu, jangan beri

nilai daya tarik pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut.

Gunakanlah garis (-) untuk menujukkan bahwa faktor kunci tidak

mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat.

5. Hitunglah TAS (Total Attractiveness Score) = Total Nilai Daya Tarik.

Didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan nilai

daya tarik di masing-masing baris (langkah 4) yang ada pada setiap

baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-

masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak

dari faktor keberhasilan kritis eksternal ata internal yang berdekatan.

Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif

tersebut (dengan mempertimbangkan hanya faktor keberhasilan kritis

yang dekat).

6. Hitunglah penjumlahan total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya

tarik di masing-masing kolom strategi QSPM. Penjumlahan total nilai

daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam

masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya

menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan

mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang

berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategis.

Besarnya perbedaan di antara penjumlahan total nilai daya tarik dalam

suatu rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif di

kehendakinya suatu strategi daripada yang lain.

Tabel 2.8 Matriks QSPM

Faktor Kunci BobotAlternatif Strategi

1Alternatif Strategi

2AS TAS AS TAS

Peluang1.2.Ancaman1.2.

1.00

42

Kekuatan 1.2.Kelemahan1.2.Total 1.00


2.12.14 Alternatif pilihan Strategi

Menurut David (2011:169), ada sebelas strategi yang dapat diterapkan oleh

perusahaan, yaitu:

a. Integrasi kedepan (forwading integration) adalah kegiatan untuk meraih

kepemilikan atau peningkatan kontrol di semua distributor atau konsumen.

Contoh pembuatan situs penjualan langsung ke end client.

b. Integrasi kebelakang (backward integration) adalah strategi mencari

kepemilikan atau peningkatan kontrol atas supplier perusahaan.

c. Integrasi horizontal (horizontal integration), yaitu mencari kepemilikan atau

peningkatan kontrol di seluruh kompetitor. Contoh merger, akuisisi,

pengambil alihan perusahaan pesaing.

d. Penetrasi pasar (market penetration), yaitu mencari peningkatan market share

untuk produk atau jasa saat ini di pasar sekarang melalui usaha pemasaran

yang lebih baik.

e. Pengembangan pasar (market development) adalah memperkenalkan produk

atau jasa saat ini kedalam daerah geografis yang baru.

f. Pengembangan produk (product development) adalah meningkatkan

penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada

atau mengembangkan produk baru.

g. Difersifikasi berhubungan (related diversification) adalah menambah produk

atau jasa baru tapi berhubungan dengan produk/jasa yang ada.

h. Difersifikasi tidak berhubungan (unrelated diversification) adalah menambah

produk atau jasa baru tapi tidak berhubungan dengan produk/jasa yang ada.

i. Penghematan (retrenchment) terjadi saat perusahaan berusaha untuk

menyusun kekuatan kembali perusahaan dengan cara pengurangan biaya dan

aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan laba. Kadang disebut turn

around atau strategi reorganizational.

43

j. Pembuangan (divestiture) adalah menjual divisi atau bagian dari perusahaan

yang dilakukan untuk meningkatkan modal untuk strategi akuisisi dimasa

depan atau investasi.

k. Likuidasi (liquidation) adalah menjual seluruh aset perusahaan,in parts, untuk

nilai berwujud mereka. Likuidasi adalah bentuk pengakuan kekalahan

perusahaan.

2.13 OOAD

Menurut Whitten dan Bentley (2007, p25), OOAD merupakan suatu

kumpulan alat serta teknik untuk mengembangkan suatu sistem yang akan

menggunakan teknologi objek untuk membangun sebuah sistem dan piranti

lunaknya.

Menurut Satzinger (2012, p48), Unified Modeling Language (UML)

merupakan suatu bentuk model dan notasi dikembangkan secara khusus untuk

pengembangan berorientasi objek. Dengan menggunakan UML, analis dan end

user dapat menggambarkan serta memahami diagram spesifik yang digunakan

dalam proyek pengembangan sistem.

2.13.1 Activity Diagram

Activity Diagram menjelaskan aktifitas pengguna (atau sistem), orang

melakukan aktifitasnya masing-masing, dan aliran urutan dari aktifitas-

aktifitas tersebut (Satzinger, 2012, p55).

Simbol-simbol yang digunakan dalam suatu activity diagram adalah sebagai

berikut:

- Bentuk oval mewakilkan aktifitas-aktifitas individu dalam suatu

workflow.

- Panah penghubung mewakilkan urutan antar aktifitas.

- Lingkaran hitam menunjukkan awal dan akhir dari workflow.

- Wajik merupakan suatu titik jeputusan dimana aliran proses akan

mengikuti suatu jalur atau kalur yang lain.

- Garis hitam atau synchronization bar, merupakan pemisahan jalur

menjadi beberapa jalur yang terjadi bersama-sama atau menggabungkan

kembali beberapa jalur yang terjadi bersama-sama.

44

- Swimlane heading mewakilkan suatu agen yang melaksanakan suatu

aktifitas.

Sumber: (Satzinger, 2010, p251)

Gambar 2.9 Activity Diagram

2.13.2 Use Case Diagram

Use case merupakan suatu aktifitas yang dilakukan oleh sistem, biasanya

merupakan tanggapan atas suatu permintaan yang dilakukan oleh user

(Satzinger, 2012, p63). Use case diagram merupakan model UML yang

digunakan untuk memperlihatkan use case dalam bentuk grafis dan

hubungannya dengan aktor (Satzinger, 2012, 72).

Dari definisi di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa use case diagram

merupakan model UML yang digunakan untuk memperilhatkan respon

berupa suatu aktifitas yang dilakukan oleh sistem dan hubungannya dengan

aktor melakukan permintaan.

Langkah-langkah teknik yang perlu dilakukan untuk mengidentifikasi use

case diagram adalah sebagai betikut:

1. Identifikasi seluruh pemangku kepentingan dan pengguna yang akan

menguntungkan dengan memiliki suatu use case diagram.

45

2. Tentukan hal yang dibutuhkan oleh pemangku kepentingan atau

pengguna untuk ditinjau dalam use case diagram. Biasanya, suatu use

case diagram dibuat untuk setiap subsistem, setiap jenis pengguna, setiap

use cases dengan hubungan <<includes>>, dan use cases yang menarik

bagi pemangku kepentingan tertentu.

3. Untuk setiap kebutuhan potensi komunikasi, pilih use cases dan actor

untuk memperlihatkan dan menggambarkan use case diagram.

4. Beri nama pada setiap use case diagram dengan hati-hati dan catat

bagaimana dan kapan diagram tersebut seharusnya digunakan untuk

meninjau use cases dengan pemangku kepentingan dan pengguna.

Sumber: Satzinger (2010, p274)

Gambar 2.10 Use Case Diagram

2.13.3 Use Case Description

Menurut Satzinger (2012, p111), use case description merupakan suatu

model kontekstual yang mendaftarkan dan menjelaskan pengolahan detail

dari suatu use case. Berdasarkan kebutuhan analis, use case description

cenderung dibuat dalam dua tingkatan detail yang terpisah, yaitu brief

description dan fully developed description. Brief description dapat

46

digunakan pada use case sederhana, terutama ketika sistem yang

dikembangkan berskala kecil, aplikasi yang dapat dipahami dengan baik.

Fully developed use case description merupakan bentuk metode yang paling

formal untuk mendokumentasikan suatu use case. Fully developed use case

description dapat meningkatkan kemungkinan untuk memahami proses bisnis

cara mendukung sistem secara keseluruhan.


Gambar 2.11 Use Case Description

Pada gambar di atas, kotak pertama dan kotak kedua digunakan untuk

mengidentifikasi use case dan scenario dalam use case (jika dibutuhkan)

yang telah didokumentasikan. Kotak ketiga mengidentifikasi peristiwa yang

memicu use case. Kotak keempat merupakan penjelasan singkat dari use case

atau scenario. Kotak kelima mengidentifikasi aktor atau para aktor. Kotak

47

keenam mengidentifikasikan use case lain dan cara mereka berhubungan

dengan use case ini. Kotak ketujuh mengidentifikasi pemangku kepentingan

yang merupakan kelompok-kelompok yang tertarik. Kotak kedelapan dan

kesembilan (Precondition dan Postcondition) menyediakan informasi kritis

tentang status sistem sebelum dan sesudah pelaksanaan use case.

Precondition mengidentifikasi harus seperti apa status sistem agar use case

mulai, mencakup obyek apa yang harus ada, informasi apa yang harus

tersedia, dan kondisi dari aktor sebelum use case dimulai. Postcondition

mengidentifikasi apa yang harus benar saat use case telah selesai. Mereka

mengidikasikan objek baru apa yang dibuat atau diperbaharui oleh use case

dan bagaimana obyek perlu diasosiasikan.

2.13.4 Domain Model Class Diagram

Menurut Satzinger (2012, p93) domain model class diagram merupakan

salah satu jenis UML yang memperlihatkan hal-hal dalam masalah dominan

pengguna. Dalam class diagram, persegi mewakilkan kelas, dan garis

penghubung persegi-persegi tersebut memperlihatkan asosiasi diantara kelas.

Nama kelas dan nama atribut menggunakan camelback notation, dimana

kata-kata tersebut tidak dipisahkan menggunakan spasi atau garis bawah.

Gambar 2.12 Domain Model Class Diagram


Dalam class diagram, terdapat tiga jenis hubungan antar obyek kelas, yaitu:

1. Hubungan asosiasi

Hubungan alami yang terjadi antara hal spesifik, terkadang disebut

hubungan.

2. Hubungan generalisasi / spesialisasi

48

Suatu jenis hubungan hierarki dimana kelas subordinat merupakan bagian

dari obyek kelas superior / suatu hierarki turunan (Satzinger, 2012, p96).

Hubungan generalisasi / spesialisasi digunakan sebagai struktur atau

tingkatan hal-hal mulai dari yang paling umum hingga yang paling

khusus. Setiap kelas dalam hierarki dapat memiliki kelas yang lebih

umum di atasnya, yang disebut superclass dan pada saat yang bersamaan

juga memiliki suatu kelas yang lebih khusus di bawahnya, yang disebut

subclass.

Gambar 2.13 Generalization / Specialization


3. Hubungan seluruh-bagian

Suatu hubungan antar kelas dimana kelas yang satu merupakan bagian

atau komponen dari kelas yang lain (Satzinger, 2012, p98). Terdapat dua

jenis hubungan seluruh bagian, yaitu agregasi dam komposisi. Agregasi

mengarah kepada suatu tipe hubungan penuh-bagian antara kumpulan

tertentu (seluruh) dan komponennya (sebagian), dimana setiap bagian

dapat ada secara terpisah. Komposisi mengarah pada hubungan penuh-

bagian yang lebih kuat, dimana setiap bagian yang ketika diasosiasikan

tidak dapat ada secara terpisah.

49

Gambar 2.14 Aggregation


2.13.5 First Cut Design Class Diagram

Menurut Satzinger (2012, p288), first-cut design class diagram

dikembangkan dengan memperluas domain model class diagram. Hal ini

dilakukan dalam dua tahap, yaitu mengelaborasi atribut dengan jenis dan

informasi tentang nilai awal serta menambahkan panah navigation visibility.

Pada tahap elaborasi atribut, seluruh atribut tetap tidak terlihat atau private

dan diindikasikan dengan tanda minus sebelum atribut tersebut. Pada tahap

navigation visibility, suatu objek dapat melihat atau berinteraksi dengan objek

lain.

50

Gambar 2.15 First Cut Design Class Diagram


2.13.6 System Sequence Diagram

System sequence diagram adalah sebuah diagram yang menunjukkan

urutan pesan antara aktor eksternal dan sistem selama berjalannya use case

atau skenario (Satzinger, 2012, p116).

Pengembangan suatu SSD yang berdasarkan activity diagram melalui empat

tahap (Satzinger, 2012, p120), yaitu:

1. Identifikasi pesan masuk

2. Gambarkan pesan dari aktor eksternal ke dalam sistem dengan

menggunakan notasi pesan yang telah dijelaskan sebelumnya.

3. Identifikasi dan tambahkan kondisi spesial dalam pesan masuk, termasuk

iterasi dan kondisi benar/salah.

4. Identifikasi dan tambahkan hasil pemgembalian pesan.

51

Gambar 2.16 System Sequence Diagram


2.13.7 Multilayer Design Sequence Diagram

Menurut Satzinger (2012, p319), pengembangan first-cut sequence

diagram hanya berfokus pada kelas yang ada dalam layer masalah utama.

Ketika sudah ada rancangan yang kuat untuk kelas masalah utama,

penambahan view layer dan data Access layer merupakan proses yang

mudah. Setiap sistem akan membutuhkan kelas-kelas view layer untuk

memperlihatkan tampilan masukan dan keluaran dari aplikasi. Data Access

layer tidak selalu dibutuhkan. Data Access layer dibutuhkan ketika logika

bisnis cukup kompleks dan harus terkurung dari SQL Statements yang

mengakses database.

52

Gambar 2.17 View Layer


53

Gambar 2.18 Data Access Layer


2.13.8 Updated Class Diagram

Updated class diagram merupakan pengembangan pada setiap layer yang

terdapat di design class diagram (Satzinger, 2012, p325). Dalam view layer

dan data Access layer, beberapa class baru harus dispesifik. Domain layer

juga mempunyai beberapa class baru yang ditambahkan untuk use case

controller.

54

Gambar 2.19 Updated Class Diagram


2.13.9 User Interface

Menurut Satzinger (2012, p173) user interface merupakan masukan dan

keluaran yang lebih terlibat langsung dalam suatu sistem pengguna. User

interface dapat dibuat untuk pengguna internal atau eksternal.

Beberapa aturan dalam perancangan konsep user interface sering berubah-

ubah, akan tetapi sebagian besar aturan tidak berubah. Aturan-aturan tersebut

digunakan secara universal dan telah digunakan selama banyak dekade.

Aturan-aturan universal yang dimaksud adalah sebagai berikut:

55

1. Affordance dan visibility

Affordance artinya wujud dari kontrol tertentu menunjukkan fungsinya.

Visibility artinya suatu kendali dapat dilihat sehingga pengguna tahu

bahwa hal tersebut tersedia; itu juga berarti pengendali menyediakan

umpan balik langsung untuk mengindikasikan bahwa kontrol memberikan

tanggapan.

2. Konsistensi

User interface seharusnya dirancang konsisten dalam fungsi dan

tampilan, cara penyajian informasi, nama dan pengaturan menu, ukuran

dan bentuk ikon, dan urutan yang perlu diikuti untuk menyelesaikan suatu

tugas.

3. Shortcut

User interface dirancang untuk pemula dan terkadang produktifitas

pengalaman pengguna terhambat. Pengguna yang bekerja menggunakan

suatu aplikasi secara berulang atau dalam jangka waktu yang lama

menginginkan shortcut untuk menggunakan suatu fungsi secara berulang ,

dimana hal tersebut akan mengurangi jumlah tombol yang ditekan, klik

mouse, dan pilihan menu yang diperlukan untuk memenuhi suatu tugas.

4. Umpan balik

Setiap aktifitas yang dilakukan oleh pengguna seharusnya menghasilkan

suatu jenis umpan balik dari komputer, sehingga pengguna mengetahui

bahwa aktifitasnya dikenali. Jenis-jenis umpan balik:

- Audible feedback

- Visible feedback

5. Dialog yang memberikan penutupan

Setiap dialog seharusnya diatur dengan suatu urutan yang jelas-awal,

tengah, dan akhir. Pengguna dapat tersesat jika tidak jelas kapan dimulai

dan berakhirnya suatu tugas.

6. Penanganan error

Kesalahan pengguna akan membuang waktu untuk membuat dan

memperbaikinya. Rancangan user interface yang baik mengantisipasi

kesalahan umum dan membantu pengguna untuk menghindarinya.

7. Mudah melakukan aksi pembalik

56

Pengguna perlu untuk merasa mereka dapat mengeksplorasi pilihan-

pilihan yang ada dan dapat melakukan aksi yang dapat membatalkan atau

membalikkan tanpa kesulitan. Selain itu, hal ini merupakan cara untuk

menghindari kesalahan; saat pengguna menyadari mereka telah

melakukan kesalahan. Mereka membatalkan aksi tersebut.

8. Mengurangi beban ingatan jangka pendek

Setiap orang memiliki banyak keterbatasan, dan ingatan jangka pendek

adalah salah satu yang terbesar. Psikolog telah memperlihatkan bahwa

manusia hanya dapat mengingat tujuh potongan informasi pada saat yang

sama.Perancang user-interface harus menghindari user untuk mengingat

hal apapun dari satu form ke form lain selama berinteraksi dengan sistem.

58

2.14 Kerangka Berpikir

Gambar 2.20 Kerangka Berpikir

Perancangan E-Commerce

PT. Boga Rasa Paradarma

Tingkat KinerjaTingkat Harapan

Analisis Kepuasan

Analisis GAP

Diagram Kartesius

Perancangan SistemActivity Diagram

Use Case Diagram

Use Case Description

Class Diagram

Sequence Diagram

User Interface

Tahap Penentuan Strategi

Tahap Masukan

Tahap Pencocokan

Tahap Penentuan

Matriks

IFE

Matriks

EFE

Matriks

CPM

Matriks

SWOT

Matriks

IE

Matriks

Grand

Strategy

Matriks QSPM

Strategi yang

Diusulkan

library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2DOC/2013-2... · Web viewTingkat...

Documents

Transcript of library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2DOC/2013-2... · Web viewTingkat...