Akuntansi Manajemen

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Segmen keluarga sedan dari pasar AS terutama mobil Honda Accord, Ford Taurus, dan Toyota Camry - tingkat pengalaman kompetisi intens. Camry dan Taurus telah diperdagangkan sebagai mobil terlaris di Amerika Serikat. Camry sekarang ini berada di atas sejak tahun 1997. Persaingan antara dua mobil ini menggambarkan suatu yang penting mengenai masalah manajemen biaya - keseimbangan antara fitur produk dan harga. Kedua mobil tidak berbeda jauh dalam harga, tetapi sebagian besar analis berpendapat bahwa pengurangan biaya dan harga di 1997 kembali membuat Camry ke puncak penjualan mobil di AS.

Dalam beberapa tahun terakhir, Ford menambahkan perbaikan lebih lanjut untuk Taurus, terutama fitur keselamatan. itu tambah kursi pretensioner sabuk dan fitur desain lainnya yang meningkatkan kinerja Taurus 'dalam tes kecelakaan. Para pejabat ford percaya bahwa keselamatan bisa menjadi masalah yang menentukan bagi keluarga sedan di tahun-tahun mendatang. Toyota berpikir secara berbeda ; percaya bahwa kehandalan masih merupakan faktor penentu keberhasilan. Honda berpikir berbeda dari Toyota dan Ford, memilih untuk fokus pada menambahkan ruang dan naik halus di desain ulang Accord.

Toyota, Ford, dan Honda mengatakan bahwa sejumlah isu-isu strategis yang terlibat dalam mengembangkan mobil yang kompetitif, termasuk fitur keselamatan, metode manufaktur berbiaya rendah, dan harga yang kompetitif. Dalam bab ini kita akan membahas bagaimana melakukan analisis biaya relevan dan analisis strategis keputusan tentang harga produk, memilih hemat biaya manufaktur metode, dan memutuskan kapan harus menyimpan atau menjatuhkan produk, antara lain

Pembuat keputusan memiliki tujuan baik jangka pendek dan tujuan jangka panjang untuk setiap jenis keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka pendek adalah salah satu yang efeknya diharapkan terjadi dalam sekitar satu tahun dari saat keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan mempengaruhi biaya dan pendapatan untuk jangka waktu lebih dari satu tahun. Kedua jenis keputusan harus mencerminkan keseluruhan strategi perusahaan, tetapi sering mengatakan bahwa pengambil keputusan memiliki strategi jangka panjang

1

Akuntansi Manajemen

jika fokus keputusan terutama pada tujuan jangka panjang dan strategi jangka pendek jika fokus pada jangka pendek.

Pengambil keputusan harus mempertimbangkan efek jangka pendek dan jangka panjang dalam membuat keputusan terbaik. Meskipun seni dan ilmu pengambilan keputusan memiliki banyak unsur, termasuk kepemimpinan, visi, pelaksanaan, dan karakteristik lain, manajemen biaya menyediakan dua sumber daya penting untuk meningkatkan keputusan : analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. Analisis biaya relevan memiliki fokus jangka pendek; analisis biaya strategis memiliki jangka panjang fokus. Analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis adalah bagian penting dari keuangan proses pengambilan keputusan manajer.

B. Tujuan Penulisan

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan di atas, maka tujuan dari makalah ini adalah :1. Menentukan proses pengambilan keputusan dan mengidentifikasi

jenis-jenis informasi biaya yang relevan untuk penyusunan keputusan. 2. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis untuk membuat

keputusan pesanan khusus3. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis dalam membuat,

sewa , atau membeli keputusan4. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis dalam keputusan

untuk menjual sebelum atau setelah tambahan pengolahan5. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis dalam keputusan

untuk menjaga atau menjatuhkan produk atau jasa 6. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis untuk

mengevaluasi program 7. Menganalisis keputusan dengan beberapa produk dan sumber daya

yang terbatas8. Diskusikan perilaku, pelaksanaan, dan masalah hukum dalam

pengambilan keputusan

2

Akuntansi Manajemen

BAB II

PEMBAHASAN

A. Proses Pengambilan Keputusan

Dalam memutuskan antara alternatif pilihan untuk situasi tertentu, manajer mempekerjakan lima langkah Proses yang dijelaskan dalam pameran 9.1. Langkah pertama dan dalam banyak hal yang paling penting adalah untuk mempertimbangkan isu-isu strategis yang berkaitan dengan konteks keputusan. Hal ini membantu fokus pembuat keputusan untuk menjawab pertanyaan yang tepat, sebagian dengan mengidentifikasi daftar lengkap pilihan keputusan. Pemikiran strategis adalah penting untuk menghindari keputusan yang mungkin hanya yang terbaik di jangka pendek. Sebagai contoh, seorang manajer pabrik mungkin salah melihat pilihan baik untuk membuat atau untuk membeli bagian untuk produk yang diproduksi ketika keputusan yang benar mungkin untuk menentukan apakah produk harus dirancang ulang sehingga bagian yang tidak diperlukan atau dalam arti yang lebih besar, bagaimana untuk membuat penggunaan terbaik dari kapasitas perusahaan.

Langkah kedua manajer adalah untuk menentukan kriteria yang keputusan harus dibuat. Paling sering Tujuan utama manajer adalah jangka pendek, mudah diukur, dapat dicapai tujuannya, seperti untuk mengurangi biaya, meningkatkan keuntungan, atau memaksimalkan laba atas investasi. Lain pihak yang berkepentingan ( misalnya pemilik atau pemegang saham) memiliki kriteria sendiri untuk keputusan ini. Oleh karena itu, manajer paling sering dipaksa untuk memikirkan beberapa tujuan, baik tujuan jangka pendek kuantitatif dan lebih strategis, sulit untuk mengukur tujuan .

Pada langkah ketiga, manajer melakukan analisis di mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisis dengan menggunakan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. Langkah ini melibatkan tiga kegiatan yang berurutan. (1) Manajer mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan. (2) membuat prediksi tentang informasi yang relevan, dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang terlibat dalam keputusan.

Keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis, manajer memilih alternatif terbaik dan mengimplementasikannya. Dalam langkah kelima dan terakhir, manajer mengevaluasi kinerja keputusan yang diimplementasikan sebagai dasar

3

Akuntansi Manajemen

untuk umpan balik untuk peninjauan kembali kemungkinan keputusan ini berkaitan dengan keputusan masa depan. sistem Proses keputusan berbasis umpan balik di mana manajer terus mengevaluasi hasil analisis sebelumnya dan keputusan untuk menemukan peluang untuk perbaikan dalam pengambilan keputusan .

B. Analisis Biaya Relevan

1. Relevan Informasi Biaya

Biaya yang relevan untuk keputusan adalah biaya yang harus membuat perbedaan dalam memilih antara pilihan yang tersedia untuk keputusan itu. Sebuah biaya yang telah dikeluarkan di masa lalu atau berkomitmen untuk masa depan tidak relevan ; itu adalah "sunk cost" karena akan sama mana pilihan adalah terpilih. Demikian pula, biaya yang belum terjadi tapi itu akan menjadi sama Opsi mana yang dipilih tidak relevan. Akibatnya, untuk biaya relevan itu harus biaya yang akan terjadi di masa depan dan akan berbeda antara pilihan pembuat keputusan. Sebagai contoh, mempertimbangkan keputusan untuk membeli mobil baru. Biaya pembelian mobil baru relevan, sedangkan harga yang dibayar sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan - Anda tidak bisa mengubah itu. Demikian pula, biaya keanggotaan klub mobil Anda, yang tidak akan berubah mana mobil Anda pilih, tidak relevan. Hal ini akan berlaku juga untuk lisensi dan biaya yang akan sama terlepas dari mobil yang Anda pilih. Misalkan lebih lanjut bahwa Anda telah mempersempit pilihan Anda dua kendaraan, dan dealer untuk satu terletak agak jauh, sementara dealer lain di dekatnya. Biaya perjalanan ke dealer yang berbeda tidak

4

Akuntansi Manajemen

relevan; mereka "tenggelam" pada saat keputusan dibuat. (Lihat Bagan 9.2)

Sebuah biaya yang relevan dapat berupa variabel atau tetap. Umumnya, biaya variabel yang relevan untuk pengambilan keputusan karena mereka berbeda untuk setiap opsi dan belum dilakukan. Sebaliknya, biaya tetap sering tidak relevan, karena biasanya mereka tidak berbeda untuk pilihan. secara keseluruhan, biaya variabel seringkali relevan tetapi biaya tetap tidak. Jadi penggunaan konsep yang relevan Biaya mengikuti secara alami dari pengembangan metode yang kita digunakan dalam estimasi biaya, analisis volume biaya - laba, dan menguasai penganggaran.

Kadang-kadang, beberapa biaya variabel yang tidak relevan. Sebagai contoh, asumsikan bahwa manajer adalah mempertimbangkan apakah akan mengganti atau memperbaiki mesin tua. Jika kebutuhan daya listrik mesin baru dan lama yang sama, biaya variabel daya tidak relevan. beberapa biaya tetap bisa relevan. Sebagai contoh, jika mesin baru memerlukan modifikasi signifikan ke gedung pabrik, biaya modifikasi ( yang biaya tetap ) relevan karena mereka belum berkomitmen.

Sebagai contoh, asumsikan mesin dibeli seharga $ 4.200 setahun lalu, disusutkan selama dua tahun di $ 2.100 per tahun, dan tidak memiliki perdagangan atau nilai pembuangan. Pada akhir tahun pertama, mesin memiliki nilai buku sebesar $ 2.100 ( $ 4.200 - $ 2.100 ) tapi mesin perlu diperbaiki atau diganti. Asumsikan bahwa harga pembelian mesin baru adalah $ 7.000 dan itu adalah diperkirakan akan berlangsung selama satu tahun dengan sedikit atau tanpa diharapkan trade-in atau nilai pembuangan. perbaikan dari mesin tua akan biaya $ 3.500 dan akan cukup untuk satu tahun lagi penggunaan produktif. Kekuatan baik untuk mesin ini diharapkan biaya $ 2,50 per jam. Mesin baru adalah semi otomatis, membutuhkan operator kurang terampil dan menghasilkan penurunan rata-rata biaya tenaga kerja dari $ 10,00 menjadi $ 9.50 per jam untuk mesin baru. Jika perusahaan diharapkan beroperasi pada level 2.000 jam output untuk tahun depan, total biaya variabel untuk daya akan 2.000 $ 2,50 = $ 5.000, dan biaya tenaga kerja akan $ 19.000 ( $ 9,50 2.000 ) dan $ 20.000 ($ 10 2.000 ) untuk mesin baru dan lama masing-masing .

5

Akuntansi Manajemen

Ringkasan biaya yang relevan untuk keputusan ini dalam Tampilan 9.3, yang menunjukkan keuntungan $ 2.500 untuk memperbaiki mesin tua. $ 1.000 penurunan biaya tenaga kerja untuk mesin baru kurang dari $ 3,500 perbedaan biaya penggantian atas biaya perbaikan ($ 7000 - $ 3500). catatan bahwa biaya listrik dan depresiasi pada mesin tua dihilangkan karena mereka tidak relevan untuk keputusan.

Untuk menunjukkan bahwa analisis berdasarkan biaya total memberikan jawaban yang sama, Bukti 9.4 menunjukkan analisis total biaya yang meliputi biaya listrik dan depresiasi yang lama mesin; Biaya tidak relevan. Bagian kiri Exhibit 9.4 adalah sama dengan pameran 9.3. Perhatikan bahwa kedua analisis mengarah pada kesimpulan yang sama. Pendekatan biaya relevan dalam Exhibit 9.3 selalu disukai, namun, karena lebih sederhana, kurang rentan terhadap kesalahan, dan memberikan yang lebih baik fokus untuk pengambil keputusan.

2. Batch - Tingkat Biaya DriverAnalisis di atas sudah termasuk biaya tetap yang terkait dengan

pembelian atau perbaikan mesin, namun belum termasuk biaya tetap tenaga kerja untuk setup mesin. Biaya Setup adalah Biaya tingkat yang bervariasi dengan jumlah batch dan bukan unit atau jam output pada – bets mesin. Misalkan bahwa akan ada 120 setup dilakukan sepanjang tahun, terlepas dari apakah mesin diganti atau diperbaiki. Ini terdengar tidak relevan, karena jumlah setup tetap sama. Tapi bagaimana kalau lebih lanjut, bahwa karena mesin otomatis lebih mudah untuk mengatur, dibutuhkan hanya satu jam untuk mengatur mesin baru, sedangkan mesin tua membutuhkan waktu empat jam untuk mengatur. Juga , asumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja pengaturan yang kurang terampil, sehingga $ 9,50 per tingkat kerja jam berlaku. Analisis pengganti mesin juga harus mencakup diferensial waktu setup dan biaya sebagai berikut :

6

Akuntansi Manajemen

Mesin baru menghemat $ 3.660 ( $ 4.800 - $ 1.140 ) tenaga kerja pengaturan serta $ 1.000 dalam langsung tenaga kerja. Penghematan tenaga kerja total $ 4.660 ( $ 3.660 + $ 1.000). Ini lebih dari mengimbangi kelebihan biaya mesin baru atas biaya perbaikan, $ 3500 ( $ 7000 - $ 3500 ), untuk $ 1.160 = ( $ 4660 - $ 3500 ) keuntungan bersih mengganti mesin. Lihat analisis direvisi dalam Tampilan 9.5 .

3. Biaya Tetap dan PenyusutanSebuah kesalahan persepsi umum adalah bahwa penyusutan

fasilitas dan peralatan adalah biaya yang relevan. di Bahkan, depresiasi adalah sebagian dari biaya komitmen (alokasi biaya pembelian atas kehidupan aset); oleh karena itu, tenggelam dan tidak relevan. Ada

7

Akuntansi Manajemen

pengecualian untuk aturan ini: ketika Pengaruh pajak yang dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi memiliki nilai positif dalam hal itu, sebagai beban, mengurangi penghasilan kena pajak dan beban pajak. Jika pajak dianggap, depresiasi memiliki peran sejauh mengurangi kewajiban pajak. Pengambil keputusan sering harus mempertimbangkan dampak dari perbedaan pajak daerah, federal, dan kadang-kadang internasional pada Situasi keputusan.

Informasi lainnya yang relevan : Biaya PeluangManajer harus mencakup informasi proses keputusan mereka

seperti penggunaan kapasitas tanaman. Informasi penggunaan kapasitas adalah sinyal penting dari relevansi potensi biaya peluang, manfaat hilang ketika salah satu opsi yang dipilih menghalangi manfaat dari alternatif option. Ketika pabrik beroperasi pada kapasitas penuh, biaya peluang merupakan pertimbangan penting karena keputusan untuk menghasilkan pesanan khusus atau menambahkan lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan, penundaan, atau hilangnya penjualan produk dan layanan yang saat ini ditawarkan. Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan kelebihan kapasitas mungkin mampu menghasilkan permintaan saat ini serta menangani pesanan khusus atau produk baru; dengan demikian, tidak ada biaya kesempatan hadir. Ketika biaya peluang yang relevan, manajer harus mempertimbangkan nilai penjualan yang hilang serta kontribusi dari orde baru atau produk baru.

Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uan yang relevan ketika memutuskan antara alternatif dengan arus kas selama dua tahun atau lebih. Keputusan-keputusan ini terbaik ditangani oleh metode yang dijelaskan dalam Bab 20. Juga, perbedaan dalam kualitas, fungsionalitas, ketepatan waktu pengiriman, keandalan dalam pengiriman, dan layanan

8

Akuntansi Manajemen

purna jual yang bisa sangat mempengaruhi seorang manajer keputusan akhir dan harus dipertimbangkan selain analisis biaya relevan. meskipun faktor-faktor ini sering dianggap secara kualitatif, ketika faktor apa saja yang strategis penting, manajemen dapat memilih untuk mengukur dan memasukkannya langsung dalam analisis .

FOKUS DUNIA nyataKeputusan Penggunaan Peluang Informasi Biaya

Studi penelitian telah secara konsisten menemukan bahwa pengambil keputusan sering mengabaikan biaya kesempatan. Untuk alasan ini, sangat penting bahwa pengembangan keterampilan pengambilan keputusan menempatkan penekanan khusus pada identifikasi dan memasukkan biaya kesempatan. Menariknya, sebuah penelitian terbaru menemukan bahwa pengambil keputusan dengan keahlian lebih besar dalam mengembangkan laporan laba rugi komparatif tampaknya mengabaikan tetap biaya lebih dari mereka yang kurang pengalaman. Hal ini ditafsirkan sebagai sehingga bagian dari fokus yang kuat para pengambil keputusan yang berpengalaman ' pada komputasi dan membandingkan laba bersih. Masalahnya adalah bahwa perhitungan laba bersih akuntansi tidak termasuk biaya kesempatan, dengan demikian, fokus pada akuntansi laba bersih bisa menyebabkan para pengambil keputusan untuk mengabaikan biaya peluang

Penelitian lain telah menunjukkan bahwa kognitif pembuat keputusan gaya, kehadiran kapasitas yang tidak terpakai, atau jumlah relatif th biaya kesempatan dapat mempengaruhi penggunaan informasi biaya kesempatan oleh pengambil keputusan dalam studi eksperimental. Secara keseluruhan, hasil ini menunjukkan bahwa dalam prakteknya, pengambil keputusan memiliki waktu ini sulit menggunakan Kesempatan informasi biaya dengan benar dan konsisten.

Sumber : Sandra C. Vera - Munoz, " Pengaruh Pengetahuan Akuntansi dan Konteks pada Kelalaian Biaya Peluang di Sumber Keputusan Alokasi, " Akuntansi Review, Januari 1998, hlm. 47-72. Steve Buchheit, "Pelaporan Biaya Kapasitas, " Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Agustus 2003, hlm. 549; Robert E. Hoskin, " Opportunity Cost dan Perilaku, " Jurnal Penelitian Akuntansi, musim semi tahun 1983, hal. 78 ; Robert Chenhall , Deigan Morris, " Pengaruh Gaya Kognitif dan Sponsorship Bias Perlakuan tersebut Biaya Peluang di Keputusan Alokasi Sumber Daya , " Akuntansi , Organisasi dan Society16, Edisi 1, pp. 27-46

9

Akuntansi Manajemen

C. Analisis Biaya Strategis

Informasi strategis membuat perhatian pembuat keputusan difokuskan penting pada Tujuan strategis perusahaan. Keputusan manajemen biasanya melibatkan beberapa isu strategis. Sebagai contoh, berfokus pada periode bulanan dan tahunan jangka pendek tidak harus mengarah manajer untuk mengabaikan jangka panjang - faktor strategis tentang pasar dan proses produksi. Gagal untuk mengurus jangka panjang, faktor-faktor strategis dapat menyebabkan perusahaan menjadi kurang kompetitif di masa depan. strategis faktor termasuk pilihan tentang sifat dan jumlah kapasitas produksi, produk keragaman, dan produk desain untuk efisiensi biaya.

Misalnya, keputusan strategis untuk merancang proses manufaktur untuk efisiensi tinggi untuk menghasilkan sejumlah besar produk mengurangi biaya produksi secara keseluruhan. Pada saat yang sama, itu mungkin mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk memproduksi berbagai produk dan dengan demikian bisa meningkatkan biaya untuk menghasilkan dalam jumlah kecil, pesanan khusus. Efisiensi biaya mengenai keputusan tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran, yaitu memutuskan jenis apa dan ukuran pesanan dapat diterima.

Dengan mengidentifikasi hanya biaya relevan, pembuat keputusan mungkin gagal untuk menghubungkan keputusan untuk Strategi perusahaan. Para pengambil keputusan juga harus mempertimbangkan isu-isu strategis. Sebagai contoh keputusan untuk membeli daripada membuat bagian untuk produk perusahaan mungkin masuk akal atas dasar Biaya relevan tetapi mungkin langkah strategis kurang jika posisi persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk yang dapat dipertahankan hanya dengan manufaktur bagian dalam rumah. baik indikasi gagal seorang manajer untuk mengambil pendekatan strategis adalah bahwa analisis akan memiliki Biaya fokus produk, sementara analisis biaya strategis yang relevan juga membahas isu-isu strategis yang luas dan sulit untuk mengukur. Analisis strategis secara langsung berfokus pada nilai tambah kepada pelanggan, melampaui hanya masalah biaya. (Lihat Bagan 9.6)

Kami sekarang mempertimbangkan penerapan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis empat jenis keputusan yang akuntan manajemen sering hadapi. Untuk setiap keputusan, kita mengembangkan informasi biaya yang harus digunakan. Dalam keputusan untuk membuat penggunaan terbaik dari kapasitas, informasi biaya ini mencakup analisis

10

Akuntansi Manajemen

biaya relevan dan analisis biaya strategis seperti yang dibahas sebelumnya. Keempat keputusan adalah sebagai berikut: (1) keputusan pesanan khusus; (2) keputusan membuat, menyewakan, atau membeli; (3) keputusan untuk menjual sebelum atau setelah proses tambahan; dan (4) analisis profitabilitas.

1. Keputusan Pesanan KhususKeputusan pesanan khusus terjadi ketika sebuah perusahaan

memiliki kesempatan satu kali untuk menjual kuantitas produk atau jasa tertentu. Hal ini disebut pesanan khusus karena biasanya tak terduga. Perintah sering datang langsung dari pelanggan daripada melalui penjualan normal atau saluran distribusi. Pesanan khusus jarang terjadi dan biasanya merupakan bagian kecil bisnis perusahaan secara keseluruhan. Untuk membuat keputusan pesanan khusus, manajer dimulai dengan analisis biaya biaya yang relevan untuk pesanan khusus. Untuk menggambarkan, pertimbangkan khusus situasi ketertiban menghadapi Tommy T -Shirt, Inc (TTS). TTS adalah produsen kecil khusus pakaian, terutama T - shirt dan kaus dengan slogan-slogan dicantumkan dan nama-nama merek. TTS telah ditawarkan kontrak oleh persaudaraan perguruan tinggi setempat, Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1.000 T - shirt dicetak dengan karya seni mempublikasikan acara penggalangan dana. Menawarkan persaudaraan untuk membayar $ 6,50 untuk setiap kemeja. TTS biasanya biaya $ 9,00 untuk kemeja jenis ini untuk ukuran ini order.

Anggaran induk TTS tentang biaya produksi untuk tahun saat ini diberikan dalam Tampilan 9.7. Anggaran ini didasarkan pada diharapkan produksi 200.000 T - shirt dari kapasitas yang tersedia dari 250.000. 200.000 unit diharapkan akan diproduksi di 200 batch yang berbeda dari 1.000 unit masing-masing . Ketiga kelompok elemen biaya adalah sebagai berikut :

a. Unit - biaya tingkat bervariasi dengan masing-masing kemeja dicetak dan termasuk biaya kemeja ($ 3,25 masing-masing), tinta

11

Akuntansi Manajemen

($ 0,95 masing-masing), dan tenaga kerja ($ 0,85), untuk total $ 5,05 .

b. Tingkat jumlahBiaya bervariasi, sebagian dengan jumlah batch yang diproduksi. Batch - Biaya tingkat termasuk pengaturan mesin, inspeksi, dan penanganan bahan. Biaya ini adalah sebagian variabel (berubah dengan jumlah batch) dan sebagian tetap. Sebagai contoh, biaya setup adalah $ 130 per setup ($ 26.000 untuk 200 setup) ditambah $ 29.000 biaya tetap yang tidak berubah dengan nomor setup ( misalnya, alat pengaturan atau perangkat lunak ). Biaya setup untuk 200 batch berjumlah $ 55.000 ($ 26.000 + $ 29.000). Demikian pula, biaya inspeksi adalah $ 30 per angkatan ditambah $ 9.000 tetap BIAYA $ 15.000 Total ($ 30 200 + $ 9.000). Biaya bahan - penanganan $ 40 per batch ditambah $ 7.000 tetap BIAYA $ Total 15.000 ($ 40 200 + $ 7.000)

12

Akuntansi Manajemen

c. Biaya tingkat pabrik yang tetap dan tidak berbeda dengan jumlah unit yang diproduksi baik atau batch. Biaya ini mencakup penyusutan dan asuransi pada mesin ( $ 315.000 ) dan biaya lainnya tetap ( $ 90.000 ) , untuk total $ 405.000. Biaya tetap total adalah jumlah tetap Biaya batch- level ( $ 45.000 ) dan biaya tetap fasilitas - tingkat ( $ 405.000 ), atau $ 450.000. dan total persamaan estimasi biaya untuk TTS adalah

Total Biaya = $ 5.05 per unit + $ 200 per batch + $ 450 000

Bukti analisis 9,8 hadiah TTS tentang biaya yang relevan. Urutan ABG membutuhkan sama belum dicetak T -shirt, tinta, dan waktu kerja sebagai kemeja lain, untuk total $ 5,05 per unit. Selain itu, TTS menggunakan $ 200 batch - biaya level untuk setiap pesanan

Analisis yang tepat untuk keputusan ini adalah untuk menentukan biaya yang relevan dari $ 5,25, dan kemudian untuk membandingkan biaya yang relevan dengan harga pesanan khusus dari $ 6,50. Biaya tidak relevan tidak dipertimbangkan karena mereka tetap sama atau tidak TTS menerima order ABG. ada a $ 1,25 ($ 6,50-5,25) kontribusi pendapatan untuk setiap kemeja dijual ke Alpha Beta Gamma, atau total kontribusi $ 1.250, sehingga order menguntungkan dan harus diterima.

Analisis strategisAnalisis biaya relevan dikembangkan untuk TTS memberikan

informasi yang berguna mengenai profitabilitas order. Namun, untuk analisis keputusan penuh, TTS juga harus mempertimbangkan strategi Faktor pemanfaatan kapasitas dan jangka pendek dibandingkan harga jangka panjang.

Apakah TTS Sekarang beroperasi pada kapasitas penuh?TTS saat ini memiliki 50.000 unit kelebihan kapasitas, lebih dari

cukup untuk urutan ABG. tapi bagaimana jika TTS beroperasi pada atau dekat kapasitas penuh; akan menerima perintah menyebabkan hilangnya penjualan mungkin lebih menguntungkan lainnya? Jika demikian, TTS

13

Akuntansi Manajemen

harus mempertimbangkan biaya peluang yang timbul dari penjualan hilang. Asumsikan bahwa TTS beroperasi pada 250.000 unit dan 250 batch kegiatan, dan menerima perintah ABG akan menyebabkan hilangnya penjualan lainnya T - shirt yang memiliki kontribusi yang lebih tinggi dari $ 3,75 ($ 9,00 - $ 5,25 ) . Biaya kesempatan adalah $ 3,75 per kemeja dan analisis keputusan yang tepat adalah sebagai berikut :

Bagan 9.9 menunjukkan efek menerima pesanan Alpha Beta Gamma pada kapasitas penuh; di bawah kapasitas penuh, urutan Alpha Beta Gamma akan mengurangi keuntungan total dengan $ 2.500 karena kehilangan penjualan.

Harga berlebihan Biaya RelevanAturan keputusan biaya yang relevan untuk pesanan khusus

dimaksudkan hanya untuk situasi-situasi yang jarang ketika pesanan khusus dapat meningkatkan pendapatan. Dilakukan secara teratur, harga biaya yang relevan dapat mengikis kebijakan harga normal dan menyebabkan kerugian dalam keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. itu kegagalan perusahaan besar di maskapai penerbangan, mobil, dan industri baja telah dikaitkan dengan mereka Biaya relevan harga berlebihan karena strategi terus berfokus pada jangka pendek dapat menyangkal sebuah perusahaan jangka panjang yang sukses. Keputusan agar harga khusus seharusnya tidak menjadi inti dari strategi perusahaan.

14

Akuntansi Manajemen

Faktor Penting lainnyaSelain pemanfaatan kapasitas dan masalah harga jangka panjang,

TTS harus mempertimbangkan Alpha Sejarah kredit Beta Gamma, setiap kompleksitas potensi dalam desain yang mungkin menyebabkan masalah produksi, dan isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjualan dapat mengakibatkan tambahan penjualan produk TTS lainnya.

FOKUS DUNIA nyataBiaya Informasi untuk Harga : Isu Kompetitif

Harga jangka pendek untuk pesanan khusus menggunakan informasi biaya yang relevan. Untuk harga jangka panjang, perusahaan menganggap isu-isu yang kompetitif serta informasi biaya. Dua contoh berikut menggambarkan ini.

Beberapa perusahaan mengambil "nilai" pendekatan ke harga. Dalam apa yang dikenal sebagai harga berbasis nilai, banyak perusahaan menetapkan harga berdasarkan nilai keseluruhan perusahaan dapat memberikan kepada pelanggan, termasuk layanan pelanggan, bantuan dengan instalasi dan pelatihan untuk produk atau jasa, dan menemukan cara untuk produk atau jasa untuk menyimpan uang nasabah.

Beberapa perusahaan "pad" harga untuk meningkatkan margin. Kenneth Merchant dan contoh laporan Michael Shields perusahaan yang pad, atau melebih-lebihkan, harga produk untuk mengkompensasi diskon besar yang diharapkan biasanya diberikan oleh penjual perusahaan. Harga bersih yang diterima, bahkan setelah diskon besar, adalah efisien suffi untuk memenuhi tujuan keuntungan perusahaan.

Dalam contoh lain, Dell Computer Corp terus dominasinya di pasar PC dengan menggunakan sistem harga berbasis komputer yang memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan harga sepanjang hari untuk berbeda pelanggan di industri yang berbeda dengan jumlah pesanan yang berbeda dan tanggal pengiriman. Salah satu bahan utama dari sistem harga yang akurat, up - to - informasi biaya date, dan prakiraan tepat biaya bahan dan ketersediaan untuk enam bulan ke depan. Sistem ini membantu mempertahankan Dell posisinya sebagai murah, sumber - harga rendah untuk PC

Dalam kejadian serupa, Komite Perdagangan AS DPR baru-baru belajar farmasi Praktek jelas perusahaan meningkatkan harga ketika produk mereka tunduk pada persaingan yang meningkat. Meskipun ini mungkin tampak berlawanan dengan intuisi, kenaikan harga justru membuat obat lebih menarik bagi dokter yang mengeluarkan itu. Hal ini

15

Akuntansi Manajemen

terjadi karena dokter diganti oleh Medicare atas dasar "harga grosir rata-rata" (AWP) obat, yang biasanya jauh lebih kecil dari harga dokter membayar untuk itu. Dalam satu contoh yang dikutip, harga ke dokter kurang dari satu - setengah dari AWP obat.

Dalam industri tekstil, meningkatnya persaingan harga global telahmemaksa banyak produsen untuk menemukan pasar khusus. Beberapa perusahaan-perusahaan ini, Adapun Blumenthal Cetak Works, melayani pelanggan pesanan khusus oleh menyediakan di rumah pencelupan dan finishing dan chenille proprietary produk untuk menarik pesanan kecil pelanggan khusus. Blumenthal tidak mencoba untuk bersaing dengan murah, produsen volume tinggi, yang menghadapi persaingan terbesar dari luar negeri .

Sumber : " The Power of Smart Pricing , " Business Week, 10 April 2000,pp 160-64. ; Kenneth Merchant dan Michael D. Shields, " Kapan dan Mengapa Mengukur Biaya Kurang Akurat untuk Meningkatkan Pengambilan Keputusan, " Akuntansi Horizons, Juni 1993; " Bagaimana Pembuat Obat infl pengaruh Medicare Penggantian untuk Dokter, " The Wall Street Journal, 21 September, 2000, hlm. B1; dan Gary McWilliams , " Dell Fine- Tunes Harga PC Its untuk Keuntungan Edge dalam Lambat Pasar, " The Wall Street Journal, 8 Juni 200, dan Gina Donlin, " Mencari Niches, " Jok Desain & Manajemen, Februari 2004, hlm. 8

2. Keputusan Membuat , Sewa , atau Beli Umumnya, produk perusahaan yang diproduksi sesuai dengan

spesifikasi yang ditetapkan dalam apa disebut bill of material, yang merupakan daftar rinci komponen diproduksi produk. Sebuah bill of material untuk pembuatan furnitur digambarkan dalam Bab 4. Keputusan semakin umum bagi produsen adalah untuk memilih mana komponen ini untuk memproduksi di pabrik perusahaan dan yang untuk membeli dari pemasok luar.

Informasi biaya yang relevan untuk membuat - atau - membeli keputusan dikembangkan dengan cara yang sama dengan yang ada pada keputusan pesanan khusus . Informasi biaya yang relevan untuk membuat komponen terdiri dari biaya jangka pendek untuk memproduksi itu, biasanya manufaktur variabel biaya, yang akan diselamatkan jika bagian tersebut dibeli. Biaya tersebut dibandingkan dengan pembelian harga untuk bagian atau komponen untuk menentukan keputusan yang tepat . Biaya yang tidak akan mengubah apakah perusahaan membuat bagian atau tidak diabaikan. Sebagai contoh, perhatikan Blue Tone Pabrikan,

16

Akuntansi Manajemen

pembuat klarinet dan alat musik buluh berbasis lainnya. seandainya Blue Tone saat pembuatan corong untuk klarinet tetapi memiliki pilihan untuk membelinya dari pemasok. Corong adalah plastik, sedangkan sisanya dari klarinet dibuat dari kayu. Informasi biaya berikut mengasumsikan bahwa biaya overhead tetap tidak akan berubah apakah Blue Tone memilih untuk membuat atau membeli corong:

Dalam contoh ini, biaya yang relevan untuk membuat adalah $ 21,50. Karena keputusan tidak akan mempengaruhi tetap biaya overhead, total $ 27,50 biaya tidak relevan. Biaya yang relevan untuk membuat adalah $ 2,50 kurang dari biaya pembelian, sehingga Blue Tone harus memproduksi corong. Namun, seperti TTS analisis, analisis make - atau - membeli untuk Blue Tone tidak lengkap tanpa analisis strategis yang mempertimbangkan, misalnya, kualitas bagian, keandalan pemasok, dan alternatif potensial menggunakan kapasitas pabrik Blue Tone itu.

Situasi serupa muncul ketika perusahaan harus memilih antara leasing atau membeli sepotong peralatan. Keputusan tersebut menjadi semakin sering karena biaya dan persyaratan leasing pengaturan terus menjadi lebih baik.

Untuk menggambarkan sewa atau membeli keputusan, kita menggunakan contoh Cepat Copy, Inc, sebuah perusahaan yang menyediakan percetakan dan jasa duplikasi dan layanan bisnis terkait lainnya. Copy cepat menggunakan satu mesin fotokopi besar untuk menyelesaikan pekerjaan yang paling besar. Ini sewa mesin dari produsen secara tahunan yang mencakup pelayanan umum. Sewa tahunan meliputi baik biaya tetap sebesar $ 40.000 dan biaya per copy $ 0,02.

17

Akuntansi Manajemen

Para produsen mesin fotokopi telah menyarankan bahwa Copy Cepat upgrade ke model mesin fotokopi terbaru yang tidak tersedia untuk sewa tetapi harus dibeli untuk $ 160.000. Copy cepat akan menggunakanmesin fotokopi yang dibeli selama satu tahun, setelah itu bisa menjualnya kembali ke pabrik untuk seperempat harga pembelian ( $ 40.000 ). Selain itu, mesin baru memiliki diperlukan tahunan kontrak layanan $ 20.000. Pilihan Cepat Copy untuk tahun mendatang adalah untuk memperbaharui sewa untuk mesin fotokopi saat ini atau untuk membeli mesin fotokopi baru. Informasi yang relevan diuraikan dalam Bukti 9.10. Keputusan sewa - beli atau - tidak akan mempengaruhi biaya kertas, tenaga listrik, dan upah karyawan , sehingga biaya tersebut tidak relevan dan dikeluarkan dari analisis. Untuk mempermudah , kami juga mengabaikan pengaruh pajak potensial keputusan dan nilai waktu dari uang.

Langkah awal dalam analisis ini adalah untuk menentukan mesin menghasilkan pada biaya terendah. itu Jawabannya tergantung pada jumlah tahunan diharapkan salinan. Dengan menggunakan analisis biaya-volume –profit ( Bab 7 dan Exhibit 9.11 ), manajer Cepat Copy yang menentukan titik ketidakpedulian, yang jumlah salinan di mana kedua mesin biaya yang sama. Perhitungan adalah sebagai berikut,di mana QIS jumlah salinan :

18

Akuntansi Manajemen

Jumlah Salinan per Tahun

Titik ketidakpedulian, 5.000.000 eksemplar, lebih rendah dari penggunaan mesin tahunan yang diharapkan 6.000.000 eksemplar. Hal ini menunjukkan bahwa Copy Cepat akan memiliki biaya yang lebih rendah dengan membeli mesin baru. Biaya akan lebih rendah oleh $ 20.000:

Biaya Sewa Minus Biaya Pembelian

Selain analisis biaya relevan, Copy Cepat harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis seperti sebagai kualitas salinan, keandalan mesin, manfaat dan fitur layanan kontrak , dan faktor-faktor lain yang terkait dengan penggunaan mesin yang mungkin benar infl pengaruh keputusan .

FOKUS DUNIA nyataMembuat atau Membeli : Manajemen Sumber Daya Manusia Pelayanan Publik

FOKUS DUNIA nyata Membuat atau Membeli : Manajemen Sumber Daya Manusia Pelayanan Publik Meskipun keputusan make - or- buy umumnya dianggap mempengaruhi bagian dan komponen produk, juga dapat berlaku untuk layanan, termasuk manajemen sumber daya

19

Akuntansi Manajemen

manusia, baik internal audit, keamanan, pemeliharaan dan perbaikan, dan kegiatan pelayanan lainnya yang dilakukan dalam perusahaan. Banyak perusahaan telah memilih untuk melakukan outsourcing fungsi-fungsi ini, yang berbasis di sebagian pada konsep analisis biaya relevan dan strategis. Misalnya, untuk mempertahankan sumber daya manusia (SDM) fungsi dalam perusahaan membutuhkan biaya tetap dan variabel tertentu yang terkait dengan jumlah karyawan. Atau, untuk melakukan outsourcing fungsi, perusahaan menimbulkan biaya tetap atau Biaya yang menggabungkan unsur-unsur tetap dan variabel. Perusahaan dapat menentukan biaya jangka pendek pendekatan baik sebagai dasar untuk memutuskan antara mereka. Perusahaan juga harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis jangka panjang dalam keputusan, seperti yang tercantum dalam hasil penelitian terbaru dari kebijakan SDM pada 25 perusahaan besar. Hasil survei menunjukkan bahwa sumber daya manusia fungsi manajemen tidak boleh outsourcing :

Hubungan kerja / serikat hubungan karyawan pengukuran kinerja

Sebagai contoh, seorang manajer sumber daya manusia yang berpartisipasi dalam Studi mengatakan bahwa perusahaannya terus fungsi hubungan karyawan dalam perusahaan tetapi outsourcing fungsi SDM lainnya. Ketika seorang karyawan Masalah hubungan muncul, jelasnya, kita perlu " seseorang dari perusahaan yang dapat melakukan sesuatu tentang masalah ini, dan kita tidak bisa memasang iklan mekanisme yang berkomunikasi kepada karyawan yang kita peduli tentang mereka . "

Membuat atau membeli analisis juga biasa digunakan dalam menentukan apakah untuk melakukan outsourcing layanan publik. Menulis di Pemerintah Finance Review, R. Gregory Michel menggambarkan studi kasus di mana analisis lima tahun digunakan untuk membandingkan biaya mempertahankan layanan, rumput dan alasan pemeliharaan, atau untuk melakukan outsourcing layanan . itu analisis yang digunakan nilai waktu dari uang, dan sesuai diskon angka biaya masa depan, karena horizon waktu lima tahun .

Source:Charles R. Greer and Stuart A. Youngblood, “Human Resource Management Outsourcing: The Make or Buy Decision,” The Academy of Management Executive,August 1999, pp. 85–96. R. Gregory Michel, “Make or Buy? Using Cost Analysis to Decide Whether to

20

Akuntansi Manajemen

Outsource Public Services,” Government Finance Review,August 2004, pp. 13–21.

Analisis strategisMake, sewa, atau membeli keputusan sering menimbulkan isu-isu

strategis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan menggunakan valuechain analisis dapat menemukan bahwa beberapa kegiatan dalam rantai nilai dapat lebih menguntungkan dilakukan oleh perusahaan lain. Praktek memilih untuk memiliki perusahaan luar memberikan dasar fungsi pelayanan disebut outsourcing. Make, sewa, atau membeli analisis memiliki peran penting dalam keputusan untuk melakukan outsourcing dengan menyediakan analisis biaya relevan. Banyak perusahaan baru memiliki Dianggap manufaktur outsourcing dan pengolahan data, kebersihan, dan keamanan layanan untuk meningkatkan profitabilitas . Thomas Friedman, dalam buku terbarunya, The World Is Flat: Sejarah Singkat Abad Twenty-First, menjelaskan luasnya praktik outsourcing di dunia saat ini. 2 Bahkan seperti kegiatan sederhana seperti mengambil pesanan hamburger di drive-thru dari sebuah restoran cepat saji yang sedang outsourcing di seluruh dunia.

Karena implikasi strategis yang penting pilihan untuk membuat, sewa, atau membeli, ini keputusan sering dibuat pada dua sampai lima tahun dasar, dengan menggunakan proyeksi yang diharapkan relevan biaya dan memperhitungkan nilai waktu dari uang ( Bab 20 ) dimana tepat.

3. Jual Sebelum atau Setelah Pengolahan TambahanKeputusan lain yang umum menyangkut opsi untuk menjual produk

atau jasa sebelum langkah pengolahan menengah atau menambah diproses lebih lanjut dan kemudian menjual produk atau jasa untuk harga yang lebih tinggi. Pengolahan tambahan bisa menambahkan fitur atau fungsionalitas untuk produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas layanan. Sebagai contoh, agen perjalanan mempersiapkan wajah tur kelompok banyak keputusan yang berkaitan dengan fitur opsional yang akan ditawarkan pada tur, seperti sisi - perjalanan, tempat tidur, dan hiburan. Sebuah pabrik elektronik konsumen menghadapi sejumlah keputusan mengenai sifat dan tingkat fitur yang ditawarkan dalam produk-produknya.

21

Akuntansi Manajemen

Analisis fitur juga penting bagi produsen dalam menentukan apa yang harus dilakukan dengan produk cacat. Umumnya, mereka juga bisa dijual di negara yang rusak ke outlet toko dan rantai diskon atau diperbaiki untuk dijual dengan cara biasa. Keputusan apakah produk harus dijual dengan atau tanpa pengolahan tambahan. Analisis biaya relevan lagi model yang sesuai untuk mengikuti dalam menganalisis situasi ini.

Untuk melanjutkan contoh TTS, menganggap bahwa sebuah peralatan yang digunakan untuk mencetak nya T - shirt telah berfungsi, dan 400 kemeja yang bukan dari kualitas yang dapat diterima karena beberapa warna hilang atau pudar. TTS dapat menjual kemeja yang rusak ke outlet toko di sangat berkurang Harga ($ 4,50) atau dapat menjalankannya melalui mesin cetak lagi. Sebuah menjalankan kedua akan menghasilkan kemeja laku di banyak kasus. Biaya untuk menjalankan mereka melalui printer untuk kedua kalinya adalah untuk tinta, perlengkapan, dan tenaga kerja, sebesar $ 1.80 per kemeja, ditambah setup, inspeksi, dan bahan - penanganan biaya untuk batch produk. Melihat analisis biaya relevan dalam pameran 9.12. Perhatikan bahwa biaya yang belum dicetak T -shirt adalah sama untuk kedua pilihan dan oleh karena itu tidak relevan. Analisis menunjukkan ada keuntungan $ 880 untuk pencetakan kemeja daripada menjual shirt yang rusak ke toko diskon.

Manajemen biaya dalam Aksi Membuat - atau - Beli Strategi : Sebuah Survei Perusahaan AS

Sebuah studi baru-baru ini dari 328 manufaktur AS -perusahaan mengungkapkan bahwa manajer pembelian di sebagian besar perusahaan-perusahaan ini lebih memilih untuk membeli bagian dari

22

Akuntansi Manajemen

pemasok luar bukan untuk menetapkan pekerjaan untuk unit manufaktur internal. Faktor-faktor yang diberikan sebagai mendukung outsourcing perusahaan meliputi kualitas dan kecepatan pengiriman untuk pemasok eksternal, sedangkan faktor mendukung insourcing termasuk kekhawatiran pemanfaatan kapasitas, penyerapan biaya overhead, loyalitas karyawan, dan kontrak serikat. Para manajer pembelian juga cenderung lebih memilih untuk menggunakan sejumlah pemasok untuk mengembangkan beberapa hubungan sumber. Sebagai contoh, dalam beberapa tahun terakhir General Motors (dalam operasi AS) memiliki sekitar 3.500 pemasok, sedangkan Toyota di Jepang hanya sekitar 200. Bagaimana Toyota tetap seperti yang relatif kecil jumlah pemasok?

Analisis strategisKekhawatiran Strategis timbul ketika mempertimbangkan menjual

ke toko diskon. Ini akan mempengaruhi penjualan T - shirt di toko-toko ritel? Apakah biaya packing, pengiriman, dan komisi penjualan berbeda untuk kedua jenis penjualan? Manajemen TTS harus hati-hati mempertimbangkan ini masalah yang lebih luas di samping informasi kunci yang diberikan dalam analisis biaya relevan dalam Bukti 9.12.

4. Analisis profitabilitas

a. Analisis Profitabilitas : Jauhkan atau Garis Produksi Turun

Sebuah aspek penting dari manajemen adalah tinjauan rutin profitabilitas produk . ulasan ini harus menangani masalah-masalah seperti ini :

Produk yang paling menguntungkan? Apakah produk harga benar? Produk yang harus dipromosikan dan diiklankan paling agresif? Manajer produk yang harus dihargai?

Ulasan ini telah baik jangka pendek dan fokus strategis jangka panjang. Fokus jangka pendek ditujukan melalui analisis biaya relevan. Untuk menggambarkan, kita menggunakan Windbreakers, Inc, produsenpakaian olahraga. Windbreakers memproduksi tiga jaket : Tenang, Windy, dan Gale. pengelolaan telah meminta analisis Gale karena penjualan yang rendah dan profitabilitas yang rendah (lihat Exhibit 9.13).

Analisis Gale harus dimulai dengan pengamatan penting bahwa $ 3,54 biaya tetap per unit tidak relevan untuk analisis profitabilitas saat ini dari tiga produk. karena total biaya tetap $ 168.000 yang tidak berubah dalam jangka pendek, mereka tidak relevan untuk ini analisis. Artinya,

23

Akuntansi Manajemen

tidak ada perubahan dalam bauran produk, termasuk penghapusan Gale, akan mempengaruhi keseluruhan biaya tetap di tahun mendatang. Fakta bahwa biaya tetap adalah tidak relevan diilustrasikan oleh membandingkan laporan laba rugi kontribusi dalam pameran 9.14, yang mengasumsikan bahwa Gale adalah turun, dan pameran 9.15, yang mengasumsikan bahwa Gale disimpan. Satu-satunya perubahan yang disebabkan oleh menjatuhkan Gale adalah hilangnya pendapatan dan penghapusan costs.We variabel menganggap ada tidak berpengaruh pada dua produk lainnya. Dengan demikian, menjatuhkan Gale menyebabkan penurunan total margin kontribusi dari $ 4 per satuan waktu 3.750 unit Gale terjual, atau $ 15.000, dan kerugian yang sesuai laba operasional ($ 15.000 = $ 147.000 - $ 132.00 ).

24

Akuntansi Manajemen

Asumsikan bahwa analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa $ 60.000 dari $ 168.000 biaya tetap mengiklankan biaya yang harus dikeluarkan secara langsung pada masing-masing dari tiga produk : $ 25.000 untuk Tenang, $ 15.000 untuk Windy, dan $ 20.000 untuk Gale. Sisa dari biaya tetap, $ 108.000 ($ 168.000 - $ 60.000), yang tidak dapat dilacak ke salah satu dari tiga produk dan oleh karena itu dialokasikan untuk masing-masing produk seperti sebelumnya. Karena biaya iklan secara langsung dapat ditelusuri ke produk individual, dan dengan asumsi bahwa rencana iklan untuk Gale dapat dibatalkan tanpa biaya tambahan, $ 20,000 dari biaya iklan untuk Gale harus dianggap sebagai biaya relevan dalam keputusan untuk menghapus Gale. ini biaya akan berbeda di masa depan.

Bagan 9.16 menunjukkan bahwa total margin kontribusi untuk Gale sekarang menjadi rugi bersih sebesar $ 5.000, memberikan potensi keuntungan $ 5000 dengan menjatuhkan Gale karena diharapkan $ 20,000 tabungan biaya iklan dihindari. Atau, manajemen dapat memilih untuk melupakan iklan untuk Gale dan menilai apakah penjualan akan jatuh dengan hilangnya iklan ; Gale bisa menguntungkan tanpa iklan. Kita bisa menafsirkan angka kontribusi untuk tenang dan Windy dengan cara yang sama. Hilangnya dalam menghapus Tenang atau Windy akan menjadi $ 125.000 dan $ 135.000, masing-masing.

Analisis strategis

Selain analisis biaya relevan, keputusan untuk menyimpan atau menjatuhkan lini produk harus termasuk faktor strategis jangka panjang yang relevan, seperti efek potensi hilangnya satu lini produk atas penjualan lain. Sebagai contoh, beberapa toko bunga harga kartu, vas, dan lainnya yang terkait item pada atau di bawah biaya untuk lebih melayani dan menarik pelanggan untuk produk yang paling menguntungkan, yang rangkaian bung.

25

Akuntansi Manajemen

Faktor-faktor strategis yang penting lainnya termasuk efek potensial pada keseluruhan semangat kerja karyawan dan efektivitas organisasi jika lini produk terjatuh. Selain itu, manajer harus mempertimbangkan potensi pertumbuhan penjualan setiap produk. Akankah produk dianggap menjatuhkan tempat perusahaan dalam suatu posisi kompetitif yang kuat di masa depan? A sangat penting pertimbangan adalah tingkat kapasitas produksi yang tersedia. Jika kapasitas produksi dan produksi sumber daya (seperti tenaga kerja dan mesin waktu) terbatas, mempertimbangkan profitabilitas relatif produk dan sejauh mana mereka membutuhkan jumlah yang berbeda dari produksi tersebut sumber.

Contoh dari pengguna laporan laba rugi kontribusi adalah STIHL, Incorporated, produsen daun blower, gergaji rantai, pemangkas, edgers, dan banyak produk lainnya lansekap. STHIL menggunakan laporan laba rugi kontribusi untuk menilai profitabilitas dari kedua lini produk dan kelompok pelanggan.

b. Profitabilitas Analisis : Program EvaluasiManajer menggunakan konsep analisis biaya relevan untuk

mengukur efektivitas keuangan program atau proyek. Sebuah contoh yang baik dari analisis tersebut adalah evaluasi Kesehatan dan Berat

26

Akuntansi Manajemen

Badan Program, komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di KimberlyClark Corporation di Neenah, Wisconsin. 4 Kimberly- Clark telah menelusuri biaya program ini dan diukur manfaat dolar dalam tiga kategori : (1) cuti sakit (2) tabungan kesehatan dan tabungan absensi, dan (3) biaya program untuk pekerja dalam program tersebut. pameran 9.17 menunjukkan analisis biaya relevan dari profitabilitas program ini.

c. Analisis Profitabilitas : Layanan dan Tidak - untuk - Laba Organisasi

Pusat Segitiga Wanita (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan keinginan layanan baru. TWC menyediakan beberapa layanan kepada masyarakat di dalam dan sekitar kota tenggara besar. Hal ini tidak menawarkan jasa perawatan anak, tetapi telah menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya dalam beberapa tahun terakhir. Sekarang TWC berencana untuk menambahkan layanan ini. Analisis biaya relevan berikut. TWC mengharapkan untuk menyewa seorang direktur ($ 29.000) dan dua asisten paruh waktu ($ 9000 masing-masing) untuk layanan perawatan anak. TWC memperkirakan biaya variabel per anak $ 60 per bulan. Tidak lain Biaya relevan karena tidak ada biaya operasional lainnya TWC diharapkan untuk berubah. TWC mengharapkan untuk menerima dana sebesar $ 25.000 dari United Way ditambah $ 30.000 dari kota Dewan. Analisis untuk tahun pertama layanan perawatan anak operasi disajikan dalam Tampilan 9.18, yang mengasumsikan bahwa 20 anak , jumlah maksimum, akan menggunakan layanan ini.

The TWC analisis menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami defisit sekitar $ 6.400 pada tahun pertama. Sekarang TWC dapat memutuskan apakah ia dapat membuat defisit dari saat ini dana atau dengan menaikkan dana tambahan . Analisis biaya relevan

27

Akuntansi Manajemen

menyediakan TWC metode yang berguna untuk menentukan kebutuhan sumber daya untuk program baru.

D. Beberapa Produk dan Sumber Daya TerbatasAnalisis biaya relevan sebelumnya telah disederhanakan dengan

menggunakan satu produk dan asumsi sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua tuntutan. Analisis perubahan signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber daya yang terbatas. Analisis direvisi dipertimbangkan dalam bagian ini . Kami terus contoh Windbreakers, Inc. , kecuali bahwa kita asumsikan bahwa produk Tenang diproduksi di pabrik yang terpisah di bawah kontrak dengan pelanggan utama. Dengan demikian, analisis berikut berfokus hanya pada Windy dan Gale produk yang diproduksi di fasilitas tunggal.

Sebuah elemen kunci dari analisis biaya relevan untuk menentukan komposisi penjualan yang paling menguntungkan untuk Windy dan Gale. Jika tidak ada kendala produksi, jawabannya jelas ; kami memproduksi apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan untuk kedua Windy dan Gale. Namun, ketika permintaan melebihi kapasitas produksi, manajemen harus membuat beberapa trade - off tentang jumlah setiap produk untuk memproduksi, dan karena itu, apa permintaan yang belum terpenuhi. Jawabannya memerlukan mempertimbangkan kemungkinan produksi yang diberikan oleh kendala produksi . Pertimbangkan dua kasus penting : (1) satu kendala produksi dan (2) dua atau lebih kendala produksi.

Kasus 1 : Satu Produksi KendalaAsumsikan bahwa produksi Windy dan Gale membutuhkan mesin

jahit otomatis untuk menjahit jaket dan kegiatan produksi ini adalah sumber daya yang terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada tiga mesin jahit otomatis pabrik. Setiap mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari lima hari per minggu, atau 400 jam per bulan, yang kapasitas maksimum memungkinkan untuk pemeliharaan. Hal ini memberikan 1.200 (3 X 400) jam tersedia untuk menjahit setiap bulan . Asumsikan lebih lanjut bahwa mesin membutuhkan tiga menit untuk merakit Windy dan dua menit untuk merakit sebuah Gale.

Karena hanya 1.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale membutuhkan sedikit waktu mesin, lebih jaket Gale dapat dibuat dalam satu bulan dari Windy jaket. Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24.000 jaket per bulan (1.200 jam kali 20 jaket per jam, pada 3 menit per jaket). Demikian pula, jika mesin jahit yang dikhususkan

28

Akuntansi Manajemen

sepenuhnya Gale jaket , kemudian 36.000 jaket per bulan bisa diproduksi (1.200 kali 30 jaket per jam). Informasi ini dirangkum dalam pameran 9.19.

Unit Penjualan untuk Windy

Kemungkinan trade - off terus menerus ada untuk situasi ekstrim : nol output Windy dan 36.000 dari Gale atau 24.000 dari Windy dan nol dari Gale. Produksi dan penjualan ini campuran kemungkinan dapat ditunjukkan secara grafik ; semua kemungkinan campuran penjualan

29

Akuntansi Manajemen

diwakili oleh semua kemungkinan titik pada garis di pameran 9.20 . Garis di pameran 9.20 dapat ditentukan sebagai berikut :

Slope = - 36.00/24.000 = -3/2Intercept = 36.000

Garis di pameran 9.20 demikian diberikan olehUnits of Gale = 36.000 – 3/2 x Units of Windy

Untuk mengilustrasikan , asumsikan bahwa Windbreakers memproduksi 12.000 unit Windy sehinggaUnits of Gale = 36 000 – 3/2 x 12 000 = 18 000

Sekarang kita tahu kemungkinan produksi, kita dapat menentukan bauran produk terbaik. Catatan dari pameran 9.19 yang Windy memiliki tinggi margin kontribusi keseluruhan, $ 160 per jam (20 jaket per jam $ 8 per jaket). Karena 1.200 mesin - jam tersedia per bulan, total kontribusi maksimal dari kemungkinan produksi untuk menghasilkan hanya Windy dan mencapai total kontribusi dari 1.200 $ 160 = $ 192.000 (atau $ 8 per unit 24.000 unit = $ 192.000) per bulan. Jika Windbreakers adalah untuk memproduksi dan menjual hanya Gale, maksimum Total margin kontribusi akan $ 144.000 per bulan (1.200 jam $ 120 per jam), seorang $ 48.000 pengurangan atas kontribusi dari penjualan hanya Windy. Dengan demikian, ketika hanya ada satu kendala produksi dan permintaan berlebih, biasanya terbaik untuk fokus produksi dan penjualan pada produk dengan kontribusi tertinggi per unit sumber daya yang langka .Tentu saja, tidak mungkin dalam situasi praktis bahwa perusahaan akan mampu mengadopsi posisi ekstrem menghapus satu produk dan berfokus sepenuhnya pada yang lain. Namun, hasil sebelumnya menunjukkan nilaimengingat fokus yang kuat pada produk yang lebih menguntungkan berdasarkan kontribusi per unit dari sumber daya yang langka.

Kasus 2 : Dua atau Lebih Kendala ProduksiKetika proses produksi membutuhkan dua atau lebih kendala

produksi, pilihan penjualan campuran melibatkan analisis yang lebih kompleks, dan berbeda dengan satu kendala produksi, solusi dapat mencakup kedua produk. Untuk melanjutkan kasus Windbreakers, asumsikan bahwa selain mesin jahit otomatis, kegiatan produksi kedua diperlukan. kedua Kegiatan memeriksa jaket selesai, menambahkan label, dan paket produk selesai. ini Operasi dilakukan oleh 40 pekerja, yang masing-masing dapat menyelesaikan operasi untuk Windy jaket dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan materi

30

Akuntansi Manajemen

kualitas, lebih sedikit waktu pemeriksaan diperlukan untuk jaket Gale). Ini berarti bahwa 4 (60/15) Windy jaket dapat diselesaikan dalam satu jam, atau 12 Gale (60/5). Karena ukuran terbatas fasilitas, tidak lebih dari 40 pekerja dapat digunakan secara efektif dalam pemeriksaan dan kemasan Proses . Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu, yang berarti 35 jam benar-benar melakukan operasi, waktu yang diberikan untuk istirahat, pelatihan, dan tugas-tugas lainnya. Dengan demikian, 5.600 jam (40 pekerja 35 jam 4 minggu) yang tersedia per bulan untuk memeriksa dan kemasan.

Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22.400 (5.600 jam 4 jaket per jam). Demikian pula, output maksimum untuk jaket Gale adalah 67.200. Semua informasi ini diringkas dalam pameran 9.21.

Kemungkinan produksi untuk dua kendala diilustrasikan dalam Exhibit 9.22. Selain kemungkinan produksi untuk mesin waktu, kita menunjukkan kemungkinan produksi untuk inspeksi dan kemasan. Gelap daerah yang diarsir menunjukkan berbagai kemungkinan output untuk baik Gale dan Windy. Perhatikan bahwa tidak mungkin untuk menghasilkan lebih dari 22.400 unit Windy karena semua 40 pekerja memeriksa dan kemasan penuh waktu tidak akan mampu menangani lebih dari jumlah itu, meskipun mesin jahit mampu menghasilkan 24.000 unit. Demikian pula, meskipun Windbreakers bisa pak dan kapal 67.200 unit Gale dengan memiliki semua 40 pengepakan bekerja penuh waktu pada jaket itu, perusahaan bisa memproduksi hanya 36.00 unit Gale karena terbatasnya kapasitas pada mesin jahit .

Perencana produksi dapat menentukan campuran produksi terbaik dengan memeriksa semua kemungkinan produksi yang mungkin di daerah gelap berbayang, dari 36.000 pada sumbu Gale ke titik A di mana kendala

31

Akuntansi Manajemen

berpotongan, dan kemudian ke titik 22.400 pada sumbu Windy. penjualan bercampur dengan kontribusi terbesar harus menjadi salah satu dari tiga poin: 36.000 dari Gale, titik A , atau 22.400 unit dari Windy. Solusi, disebut analisis titik sudut, diperoleh dengan mencari total kontribusi pada setiap titik dan kemudian memilih titik dengan kontribusi tertinggi.

Solusi yang dicapai dengan cara ini adalah untuk produksi pada titik A , 20.800 unit Windy dan 4.800 unit Gale. Analisis campuran penjualan dan produksi kendala adalah cara yang berguna bagi manajer untuk memahami kedua bagaimana perbedaan dalam komposisi penjualan mempengaruhi keterbatasan produksi pendapatan dan bagaimana dan kapasitas secara signifikan dapat mempengaruhi penentuan yang tepat yang paling profi campuran tabel penjualan .

E. Isu perilaku dan Implementasi

1. Pertimbangan Sasaran Strategis

Masalah yang terkenal dalam bisnis saat ini adalah kecenderungan manajer untuk fokus pada jangka pendek tujuan dan mengabaikan tujuan strategis jangka panjang karena kompensasi mereka didasarkan pada ukuran akuntansi jangka pendek seperti laba bersih. Banyak kritikus analisis biaya relevan harus mengangkat masalah ini. Sebagaimana dicatat di seluruh bab ini, sangat penting bahwa analisis biaya relevan menjadi dilengkapi dengan pertimbangan cermat jangka panjang perusahaan, kekhawatiran strategis. tanpa pertimbangan strategis, manajemen benar bisa menggunakan analisis biaya relevan untuk mencapai manfaat jangka pendek dan berpotensi menderita kerugian

32

Akuntansi Manajemen

jangka panjang yang signifikan. Misalnya, suatu perusahaan mungkin memilih untuk menerima pesanan khusus karena analisis biaya relevan positif tanpa benar mengingat sifat dari pesanan khusus bisa memiliki negatif yang signifikan berdampak pada citra perusahaan di pasar dan mungkin efek negatif pada penjualan produk perusahaan lainnya. Pesan penting bagi manajer adalah untuk menjaga tujuan strategis di garis depan dalam situasi keputusan.

2. Harga predator

The Robinson Patman Act, yang dikelola oleh US Federal Trade Commission, alamat harga yang secara substansial dapat merusak persaingan dalam suatu industri. Ini disebut predatory pricing, yang defi Mahkamah Agung AS didefinisikan dalam keputusan tahun 1993, Brooke Grup Ltd vs Brown & Williamson Tobacco Corp (B & W), karena situasi di mana perusahaan telah menetapkan harga di bawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk menaikkan harga kemudian untuk memulihkan kerugian dari harga yang lebih rendah. Hukum ini relevan untuk harga jangka andlong jangka pendek karena bisa memerlukan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan. Namun, Pengadilan di Brookedecision menyimpulkan bahwa atas dasar teori ekonomi, predatory pricing tidak bekerja dan menyimpulkan mendukung B & W, terdakwa dalam kasus ini. Penalaran Mahkamah telah berdiri ujian waktu, karena semua 37 kasus predatory pricing sejak keputusan 1993 yang telah ditemukan dalam mendukung terdakw. Meskipun hal ini, beberapa ekonom dan pengacara pada tahun 1999-2000 percaya bahwa teori-teori ekonomi Kompetisi telah berubah sejak tahun 1993. Atas dasar teori-teori baru, mereka mengambil masalah dengan praktek penetapan harga yang agresif dari American Airlines , terutama di bandara Dallas - Fort Worth, di mana sejumlah operator bersaing telah didorong ke kesulitan keuangan. Pada tahun 2001 mereka gugatan terhadap Amerika diusir oleh seorang hakim federal, menyebabkan beberapa orang untuk berpendapat ini adalah akhir jas tentang predatory pricing. Contoh lain dari kegagalan pricing sesuai predatory adalah kasus rantai kecil toko-toko, di mana kegiatan berbasis penetapan biaya membantu terdakwa untuk mendukung posisinya bahwa itu tidak menjual bensin di bawah biaya.

FOKUS DUNIA nyataContoh Bias Keputusan : Investor Reksa Dana Tampilkan "Rugi

keengganan" Sebuah studi baru-baru ini menunjukkan bahwa investor

33

Akuntansi Manajemen

reksadana menunjukkan bias keputusan disayangkan ketika mengevaluasi kembali dana individu. Investor rata-rata 2,5 kali lebih mungkin untuk menjual dana dengan kuat kembali dari dana dengan hasil yang lemah (kabar baiknya adalah bahwa mereka cenderung untuk membeli dana yang kuat) . Para peneliti menyebutnya bias ini untuk menjual dana yang kuat " Keengganan kerugian, " dan menjelaskannya dalam hal emosi manusia : Anda merasa jauh lebih baik tentang menjual pemenang dari yang Anda lakukan tentang menjual pecundang. Dari sudut pandang pengambilan keputusan pandang, aspek emosional ini sangat disayangkan karena investor sekaligus kesedihan saham menang dan menimbulkan pajak capital gain atas keuntungan yang dibuat pada penjualan.

Sebuah variasi pada masalah predatory pricing adalah peningkatan terbaru dalam sejumlah negara pengadaan denda terhadap perusahaan global untuk "membuang" produk mereka dengan harga yang anti persaingan. Sebuah laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan jumlah kasus per tahun telah meningkat sebesar 35 persen dari tahun 1995 sampai 2000. AS hukum antidumping diberlakukan lebih dari 80 tahun yang lalu untuk melindungi terhadap predatory pricing oleh perusahaan-perusahaan global yang mengekspor ke Amerika Serikat. hukum menyatakan bahwa harga impor tidak dapat lebih rendah dari biaya produksi atau harga di rumah pasar . Sayangnya hukum sering digunakan untuk melindungi industri tidak kompetitif di negara asal. Menghadapi meningkatnya tekanan global terhadap masalah ini, para pemimpin Kongres AS yang memperdebatkan perlunya reformasi hukum AS.

3. Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap

Insentif potensial lain yang terkait dengan analisis biaya relevan bagi manajer untuk menggantikan biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini mungkin terjadi jika manajer tingkat menengah dan tingkat rendah rea mengerahkan itu karena mereka bergantung pada analisis biaya relevan, manajemen atas cenderung mengabaikan biaya fi xed. Manajer yang lebih rendah tingkat mungkin memilih untuk meng-upgrade atau meningkatkan aset tetap untuk mengurangi variabel biaya, meskipun hal ini dapat meningkatkan biaya tetap secara signifikan. Sebagai contoh, sebuah mesin baru mungkin menggantikan tenaga kerja langsung. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin, meskipun biaya variabel di bawah kendali penurunan manajer dan meningkat marjin kontribusi. Tujuan yang tepat manajemen adalah untuk memaksimalkan margin

34

Akuntansi Manajemen

kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap sebesar waktu yang sama. Manajer harus menggunakan analisis biaya relevan sebagai alat untuk memaksimalkan kontribusi dan juga harus mengembangkan metode untuk mengelola biaya tetap.

4. Identifikasi yang tepat Faktor RelevanBidang masalah yang mungkin lain dari analisis biaya adalah

bahwa manajer dapat gagal untuk benar mengidentifikasi biaya yang releva. Secara khusus, manajer terlatih umumnya termasuk tidak relevan, tenggelam biaya dalam pengambilan keputusan mereka. 8 Demikian pula, banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap dialokasikan adalah tidak relevan . Ketika biaya tetap "unitized" dengan cara ini, banyak manajer cenderung tidak benar menemukan mereka relevan. Hal ini lebih mudah bagi para manajer untuk melihat biaya tetap tidak relevan bila diberikan dalam jumlah tunggal ; lebih sulit untuk melihat unit biaya tetap tidak relevan.

Ini adalah ilustrasi dari bias meresap hadir dalam pengambilan keputusan banyak manajer. Untuk mengulang, efektif penggunaan analisis biaya relevan membutuhkan hati identifi kasi relevan biaya, biaya-biaya masa depan yang berbeda antara alternatif keputusan, dan benar mengenali biaya hangus dan unit tetap biaya yang tidak relevan dalam jangka pendek.

35

Akuntansi Manajemen

BAB III

PENUTUP

KesimpulanAnalisis biaya relevan menggunakan biaya masa depan yang

berbeda untuk pilihan pembuat keputusan . Prinsip analisis biaya relevan dapat diterapkan dalam sejumlah keputusan tertentu yang melibatkan organisasi manufaktur, jasa, dan tidak - untuk -profit. Keputusan dipertimbangkan dalam bab memasukkan :

Keputusan pesanan khusus yang biaya yang relevan adalah biaya produksi langsung dan setiap fi tambahan biaya tetap.

Make, sewa, atau membeli keputusan yang biaya yang relevan adalah manufaktur langsung biaya dan setiap dihindari biaya tetap.

Keputusan untuk menjual produk sebelum atau setelah proses tambahan yang relevan Biaya adalah biaya pengolahan tambahan.

Keputusan untuk mempertahankan atau menjatuhkan lini produk atau jasa yang biaya yang relevan adalah biaya langsung dan biaya tetap yang berubah jika produk atau jasa terjatuh.

Evaluasi program dan proyek. Keputusan dari organisasi non -profit untuk menawarkan layanan.

Analisis biaya Strategis melengkapi analisis biaya relevan dengan memiliki pengambil keputusan mempertimbangkan isu-isu strategis yang terlibat dalam situasi tersebut.

Ketika dua atau lebih produk atau jasa yang terlibat , jenis lain dari keputusan harus dibuat: untuk menentukan bauran produk yang benar. Solusinya tergantung pada jumlah kegiatan produksi yang pada kapasitas penuh. Dengan satu kendala produksi, jawabannya adalah untuk menghasilkan dan menjual sebanyak mungkin produk yang memiliki margin kontribusi tertinggi per unit waktu pada aktivitas dibatasi . Dengan dua atau lebih dibatasi kegiatan, penggunaan analisis metode grafis dan kuantitatif untuk menentukan bauran produk yang benar.

Sejumlah perilaku kunci, implementasi, dan masalah hukum harus dipertimbangkan dalam menggunakan analisis biaya relevan. Banyak yang menggunakan pendekatan gagal untuk memberikan perhatian yang cukup kepada perusahaan jangka panjang, tujuan strategis. Terlalu kuat fokus pada biaya yang relevan dapat menyebabkan manajer untuk mengabaikan biaya kesempatan penting dan pertimbangan strategis. Isu-isu lain termasuk kecenderungan untuk menggantikan biaya variabel

36

Akuntansi Manajemen

dengan biaya tetap ketika analisis biaya relevan digunakan dalam evaluasi kinerja dan kecenderungan meresap masyarakat untuk tidak benar melihat biaya tetap seperti tenggelam tetapi untuk melihat mereka sebagai entah bagaimana dikontrol dan relevan.

Lampiran A

Linear Programming dan Keputusan Produk Mix

Lampiran ini menjelaskan bagaimana linear programming dapat digunakan untuk memecahkan keputusan bauran produk seperti kasus Windbreakers diilustrasikan dalam bab ini. Pemrograman linear sangat berguna ketika keputusan bauran produk melibatkan tiga atau lebih kendala karena ini lebih besar masalah sulit untuk memecahkan grafis atau dengan analisis titik sudut sederhana menjelaskan dalam bab ini. Sejumlah tool pemrograman linear yang tersedia ; kita menggunakan fungsi Solver Microsoft Excel karena ketersediaan luas. Untuk mengakses tool ini, Anda hanya menginstalnya ketika menginstal Excel ; Solver akan muncul sebagai pilihan pada menu Excel Alat.

Langkah pertama dalam menggunakan Solver adalah untuk memasukkan data untuk masalah ke sebuah spreadsheet Excel, dalam bentuk yang ditampilkan dalam pameran 9.23 :

Kolom A : Menunjukkan nama produk .

Kolom B : Solver membutuhkan menebak awal pada apa yang mungkin menjadi solusi yang tepat ; untuk tujuan ini, kami memilih titik 10.000 unit Windy dan 2.000 unit Gale ; titik

DAFTAR PUSTAKA

37

Akuntansi Manajemen

Blocher, Edward j., Chen, Kung H., dan Lin, Thomas W. 1999.Cost

Management: A Strategic Emphasis. McGraw-Hill. USA

Hansen, Don R dan Maryanne M. Mowen. 2013. AkuntansiManajerial.

EdisiKedelapanBuku II. Jakarta :Salemba Empat.

Mata Kuliah : Akuntansi Manajemen Dosen : Dr. Kartini, SE., Ak., M.Si., CA

38

Akuntansi Manajemen

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA YANG RELEVAN DAN PENEKANAN

STRATEGIS

KELOMPOK VI

OBERT P1700213401 HARDIN P1700213402ARFANDI SN P1700213403SYAMSUL BAKHTIAR. ASS P1700213404

JURUSAN MANAJEMEN DAN KEUANGANPROGRAM PASCA SARJANA FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS HASANUDDINMAKASSAR

2014

39

Akuntansi Manajemen

KAT PENGANTAR

Bismillahir Rahmani Rahim

Segala Puji dan syukur kehadirat Allah SWT, karena berkat Rahmat dan Karunianya jualah sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah kelompok

kami dengan judul Pengambilan Keputusan Dengan Biaya Yang Relevan Dan Penekanan Strategis.

Kelompok menyampaikan ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya

kepada ibu Dr. Kartini, SE., Ak., M.Si., CA selaku dosen pembimbing mata kuliah

Akuntansi Manajemen yang telah banyak membantu dan mengarahkan kami

untuk lebih banyak belajar dan memahami teori-teori dan konsep Manajemen

Keuangan.

Kelompok kami menyadari bahwa dalam makalah ini masih jauh dari

kesempurnaan dan terdapat banyak kekurangan, oleh karena itu sangat

mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari berbagai pihak untuk

penyempurnaan penulisan selanjutnya.

Makassar, Desember 2014

Penulis

40ii

Akuntansi Manajemen

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN SAMPUL .......................................................................... i

KATA PENGANTAR ........................................................................... ii

DAFTAR ISI ......................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................ 1

A. Latar Belakang ......................................................................... 1

B. Tujuan Penulisan .................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN ....................................................................... 3

A. Proses Pengambilan Keputusan .............................................. 3

B. Analisis Biaya Relevan ............................................................ 4

C. Analisis Biaya Strategis ........................................................... 10

D. Beberapa Produk dan Sumber Daya Terbatas ....................... 28

E. Isu Perilaku dan Implementasi ................................................ 32

BAB III PENUTUP ............................................................................... 36

Kesimpulan .................................................................................... 36

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 38

41iii