Akuntansi Manajemen

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Segmen keluarga sedan dari pasar AS terutama mobil Honda

Accord, Ford Taurus, dan Toyota Camry - tingkat pengalaman kompetisi

intens. Camry dan Taurus telah diperdagangkan sebagai mobil terlaris di

Amerika Serikat. Camry sekarang ini berada di atas sejak tahun 1997.

Persaingan antara dua mobil ini menggambarkan suatu yang penting

mengenai masalah manajemen biaya - keseimbangan antara fitur produk

dan harga. Kedua mobil tidak berbeda jauh dalam harga, tetapi sebagian

besar analis berpendapat bahwa pengurangan biaya dan harga di 1997

kembali membuat Camry ke puncak penjualan mobil di AS.

Dalam beberapa tahun terakhir, Ford menambahkan perbaikan

lebih lanjut untuk Taurus, terutama fitur keselamatan. itu tambah kursi

pretensioner sabuk dan fitur desain lainnya yang meningkatkan kinerja

Taurus 'dalam tes kecelakaan. Para pejabat ford percaya bahwa

keselamatan bisa menjadi masalah yang menentukan bagi keluarga

sedan di tahun-tahun mendatang. Toyota berpikir secara berbeda ;

percaya bahwa kehandalan masih merupakan faktor penentu

keberhasilan. Honda berpikir berbeda dari Toyota dan Ford, memilih untuk

fokus pada menambahkan ruang dan naik halus di desain ulang Accord.

Toyota, Ford, dan Honda mengatakan bahwa sejumlah isu-isu

strategis yang terlibat dalam mengembangkan mobil yang kompetitif,

termasuk fitur keselamatan, metode manufaktur berbiaya rendah, dan

harga yang kompetitif. Dalam bab ini kita akan membahas bagaimana

melakukan analisis biaya relevan dan analisis strategis keputusan tentang

harga produk, memilih hemat biaya manufaktur metode, dan memutuskan

kapan harus menyimpan atau menjatuhkan produk, antara lain

Pembuat keputusan memiliki tujuan baik jangka pendek dan tujuan

jangka panjang untuk setiap jenis keputusan. Sebuah keputusan dengan

tujuan jangka pendek adalah salah satu yang efeknya diharapkan terjadi

dalam sekitar satu tahun dari saat keputusan. Sebuah keputusan dengan

tujuan jangka panjang diharapkan mempengaruhi biaya dan pendapatan

untuk jangka waktu lebih dari satu tahun. Kedua jenis keputusan harus

mencerminkan keseluruhan strategi perusahaan, tetapi sering

mengatakan bahwa pengambil keputusan memiliki strategi jangka panjang

Akuntansi Manajemen

2

jika fokus keputusan terutama pada tujuan jangka panjang dan strategi

jangka pendek jika fokus pada jangka pendek.

Pengambil keputusan harus mempertimbangkan efek jangka

pendek dan jangka panjang dalam membuat keputusan terbaik. Meskipun

seni dan ilmu pengambilan keputusan memiliki banyak unsur, termasuk

kepemimpinan, visi, pelaksanaan, dan karakteristik lain, manajemen biaya

menyediakan dua sumber daya penting untuk meningkatkan keputusan :

analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. Analisis biaya relevan

memiliki fokus jangka pendek; analisis biaya strategis memiliki jangka

panjang fokus. Analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis adalah

bagian penting dari keuangan proses pengambilan keputusan manajer.

B. Tujuan Penulisan

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan di atas, maka

tujuan dari makalah ini adalah :

1. Menentukan proses pengambilan keputusan dan mengidentifikasi

jenis-jenis informasi biaya yang relevan untuk penyusunan keputusan.

2. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis untuk membuat

keputusan pesanan khusus

3. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis dalam membuat,

sewa , atau membeli keputusan

4. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis dalam keputusan

untuk menjual sebelum atau setelah tambahan pengolahan

5. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis dalam keputusan

untuk menjaga atau menjatuhkan produk atau jasa

6. Menggunakan analisis biaya relevan dan strategis untuk

mengevaluasi program

7. Menganalisis keputusan dengan beberapa produk dan sumber daya

yang terbatas

8. Diskusikan perilaku, pelaksanaan, dan masalah hukum dalam

pengambilan keputusan

Akuntansi Manajemen

3

BAB II

PEMBAHASAN

A. Proses Pengambilan Keputusan

Dalam memutuskan antara alternatif pilihan untuk situasi tertentu,

manajer mempekerjakan lima langkah Proses yang dijelaskan dalam

pameran 9.1. Langkah pertama dan dalam banyak hal yang paling penting

adalah untuk mempertimbangkan isu-isu strategis yang berkaitan dengan

konteks keputusan. Hal ini membantu fokus pembuat keputusan untuk

menjawab pertanyaan yang tepat, sebagian dengan mengidentifikasi

daftar lengkap pilihan keputusan. Pemikiran strategis adalah penting untuk

menghindari keputusan yang mungkin hanya yang terbaik di jangka

pendek. Sebagai contoh, seorang manajer pabrik mungkin salah melihat

pilihan baik untuk membuat atau untuk membeli bagian untuk produk yang

diproduksi ketika keputusan yang benar mungkin untuk menentukan

apakah produk harus dirancang ulang sehingga bagian yang tidak

diperlukan atau dalam arti yang lebih besar, bagaimana untuk membuat

penggunaan terbaik dari kapasitas perusahaan.

Langkah kedua manajer adalah untuk menentukan kriteria yang

keputusan harus dibuat. Paling sering Tujuan utama manajer adalah

jangka pendek, mudah diukur, dapat dicapai tujuannya, seperti untuk

mengurangi biaya, meningkatkan keuntungan, atau memaksimalkan laba

atas investasi. Lain pihak yang berkepentingan ( misalnya pemilik atau

pemegang saham) memiliki kriteria sendiri untuk keputusan ini. Oleh

karena itu, manajer paling sering dipaksa untuk memikirkan beberapa

tujuan, baik tujuan jangka pendek kuantitatif dan lebih strategis, sulit untuk

mengukur tujuan .

Pada langkah ketiga, manajer melakukan analisis di mana

informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisis dengan

menggunakan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. Langkah

ini melibatkan tiga kegiatan yang berurutan. (1) Manajer mengidentifikasi

dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan. (2)

membuat prediksi tentang informasi yang relevan, dan (3)

mempertimbangkan isu-isu strategis yang terlibat dalam keputusan.

Keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya

strategis, manajer memilih alternatif terbaik dan

mengimplementasikannya. Dalam langkah kelima dan terakhir, manajer

mengevaluasi kinerja keputusan yang diimplementasikan sebagai dasar

Akuntansi Manajemen

4

untuk umpan balik untuk peninjauan kembali kemungkinan keputusan ini

berkaitan dengan keputusan masa depan. sistem Proses keputusan

berbasis umpan balik di mana manajer terus mengevaluasi hasil analisis

sebelumnya dan keputusan untuk menemukan peluang untuk perbaikan

dalam pengambilan keputusan .

B. Analisis Biaya Relevan

1. Relevan Informasi Biaya

Biaya yang relevan untuk keputusan adalah biaya yang harus

membuat perbedaan dalam memilih antara pilihan yang tersedia untuk

keputusan itu. Sebuah biaya yang telah dikeluarkan di masa lalu atau

berkomitmen untuk masa depan tidak relevan ; itu adalah "sunk cost"

karena akan sama mana pilihan adalah terpilih. Demikian pula, biaya yang

belum terjadi tapi itu akan menjadi sama Opsi mana yang dipilih tidak

relevan. Akibatnya, untuk biaya relevan itu harus biaya yang akan terjadi

di masa depan dan akan berbeda antara pilihan pembuat keputusan.

Sebagai contoh, mempertimbangkan keputusan untuk membeli mobil

baru. Biaya pembelian mobil baru relevan, sedangkan harga yang dibayar

sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan - Anda tidak bisa mengubah

itu. Demikian pula, biaya keanggotaan klub mobil Anda, yang tidak akan

berubah mana mobil Anda pilih, tidak relevan. Hal ini akan berlaku juga

untuk lisensi dan biaya yang akan sama terlepas dari mobil yang Anda

pilih. Misalkan lebih lanjut bahwa Anda telah mempersempit pilihan Anda

dua kendaraan, dan dealer untuk satu terletak agak jauh, sementara

dealer lain di dekatnya. Biaya perjalanan ke dealer yang berbeda tidak

Akuntansi Manajemen

5

relevan; mereka "tenggelam" pada saat keputusan dibuat. (Lihat Bagan

9.2)

Sebuah biaya yang relevan dapat berupa variabel atau tetap.

Umumnya, biaya variabel yang relevan untuk pengambilan keputusan

karena mereka berbeda untuk setiap opsi dan belum dilakukan.

Sebaliknya, biaya tetap sering tidak relevan, karena biasanya mereka

tidak berbeda untuk pilihan. secara keseluruhan, biaya variabel seringkali

relevan tetapi biaya tetap tidak. Jadi penggunaan konsep yang relevan

Biaya mengikuti secara alami dari pengembangan metode yang kita

digunakan dalam estimasi biaya, analisis volume biaya - laba, dan

menguasai penganggaran.

Kadang-kadang, beberapa biaya variabel yang tidak relevan.

Sebagai contoh, asumsikan bahwa manajer adalah mempertimbangkan

apakah akan mengganti atau memperbaiki mesin tua. Jika kebutuhan

daya listrik mesin baru dan lama yang sama, biaya variabel daya tidak

relevan. beberapa biaya tetap bisa relevan. Sebagai contoh, jika mesin

baru memerlukan modifikasi signifikan ke gedung pabrik, biaya modifikasi

( yang biaya tetap ) relevan karena mereka belum berkomitmen.

Sebagai contoh, asumsikan mesin dibeli seharga $ 4.200 setahun

lalu, disusutkan selama dua tahun di $ 2.100 per tahun, dan tidak memiliki

perdagangan atau nilai pembuangan. Pada akhir tahun pertama, mesin

memiliki nilai buku sebesar $ 2.100 ( $ 4.200 - $ 2.100 ) tapi mesin perlu

diperbaiki atau diganti. Asumsikan bahwa harga pembelian mesin baru

adalah $ 7.000 dan itu adalah diperkirakan akan berlangsung selama satu

tahun dengan sedikit atau tanpa diharapkan trade-in atau nilai

pembuangan. perbaikan dari mesin tua akan biaya $ 3.500 dan akan

cukup untuk satu tahun lagi penggunaan produktif. Kekuatan baik untuk

mesin ini diharapkan biaya $ 2,50 per jam. Mesin baru adalah semi

otomatis, membutuhkan operator kurang terampil dan menghasilkan

penurunan rata-rata biaya tenaga kerja dari $ 10,00 menjadi $ 9.50 per

jam untuk mesin baru. Jika perusahaan diharapkan beroperasi pada level

2.000 jam output untuk tahun depan, total biaya variabel untuk daya akan

2.000 $ 2,50 = $ 5.000, dan biaya tenaga kerja akan $ 19.000 ( $ 9,50

2.000 ) dan $ 20.000 ($ 10 2.000 ) untuk mesin baru dan lama masing-

masing .

Akuntansi Manajemen

6

Ringkasan biaya yang relevan untuk keputusan ini dalam Tampilan

9.3, yang menunjukkan keuntungan $ 2.500 untuk memperbaiki mesin

tua. $ 1.000 penurunan biaya tenaga kerja untuk mesin baru kurang dari $

3,500 perbedaan biaya penggantian atas biaya perbaikan ($ 7000 - $

3500). catatan bahwa biaya listrik dan depresiasi pada mesin tua

dihilangkan karena mereka tidak relevan untuk keputusan.

Untuk menunjukkan bahwa analisis berdasarkan biaya total

memberikan jawaban yang sama, Bukti 9.4 menunjukkan analisis total

biaya yang meliputi biaya listrik dan depresiasi yang lama mesin; Biaya

tidak relevan. Bagian kiri Exhibit 9.4 adalah sama dengan pameran 9.3.

Perhatikan bahwa kedua analisis mengarah pada kesimpulan yang sama.

Pendekatan biaya relevan dalam Exhibit 9.3 selalu disukai, namun, karena

lebih sederhana, kurang rentan terhadap kesalahan, dan memberikan

yang lebih baik fokus untuk pengambil keputusan.

2. Batch - Tingkat Biaya Driver

Analisis di atas sudah termasuk biaya tetap yang terkait dengan

pembelian atau perbaikan mesin, namun belum termasuk biaya tetap

tenaga kerja untuk setup mesin. Biaya Setup adalah Biaya tingkat yang

bervariasi dengan jumlah batch dan bukan unit atau jam output pada –

bets mesin. Misalkan bahwa akan ada 120 setup dilakukan sepanjang

tahun, terlepas dari apakah mesin diganti atau diperbaiki. Ini terdengar

tidak relevan, karena jumlah setup tetap sama. Tapi bagaimana kalau

lebih lanjut, bahwa karena mesin otomatis lebih mudah untuk mengatur,

dibutuhkan hanya satu jam untuk mengatur mesin baru, sedangkan mesin

tua membutuhkan waktu empat jam untuk mengatur. Juga , asumsikan

bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja pengaturan yang

kurang terampil, sehingga $ 9,50 per tingkat kerja jam berlaku. Analisis

pengganti mesin juga harus mencakup diferensial waktu setup dan biaya

sebagai berikut :

Akuntansi Manajemen

7

Mesin baru menghemat $ 3.660 ( $ 4.800 - $ 1.140 ) tenaga kerja

pengaturan serta $ 1.000 dalam langsung tenaga kerja. Penghematan

tenaga kerja total $ 4.660 ( $ 3.660 + $ 1.000). Ini lebih dari mengimbangi

kelebihan biaya mesin baru atas biaya perbaikan, $ 3500 ( $ 7000 - $

3500 ), untuk $ 1.160 = ( $ 4660 - $ 3500 ) keuntungan bersih mengganti

mesin. Lihat analisis direvisi dalam Tampilan 9.5 .

3. Biaya Tetap dan Penyusutan

Sebuah kesalahan persepsi umum adalah bahwa penyusutan

fasilitas dan peralatan adalah biaya yang relevan. di Bahkan, depresiasi

adalah sebagian dari biaya komitmen (alokasi biaya pembelian atas

kehidupan aset); oleh karena itu, tenggelam dan tidak relevan. Ada

Akuntansi Manajemen

8

pengecualian untuk aturan ini: ketika Pengaruh pajak yang

dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini,

depresiasi memiliki nilai positif dalam hal itu, sebagai beban, mengurangi

penghasilan kena pajak dan beban pajak. Jika pajak dianggap, depresiasi

memiliki peran sejauh mengurangi kewajiban pajak. Pengambil keputusan

sering harus mempertimbangkan dampak dari perbedaan pajak daerah,

federal, dan kadang-kadang internasional pada Situasi keputusan.

Informasi lainnya yang relevan : Biaya Peluang

Manajer harus mencakup informasi proses keputusan mereka

seperti penggunaan kapasitas tanaman. Informasi penggunaan kapasitas

adalah sinyal penting dari relevansi potensi biaya peluang, manfaat hilang

ketika salah satu opsi yang dipilih menghalangi manfaat dari alternatif

option. Ketika pabrik beroperasi pada kapasitas penuh, biaya peluang

merupakan pertimbangan penting karena keputusan untuk menghasilkan

pesanan khusus atau menambahkan lini produk baru dapat menyebabkan

pengurangan, penundaan, atau hilangnya penjualan produk dan layanan

yang saat ini ditawarkan. Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan

kelebihan kapasitas mungkin mampu menghasilkan permintaan saat ini

serta menangani pesanan khusus atau produk baru; dengan demikian,

tidak ada biaya kesempatan hadir. Ketika biaya peluang yang relevan,

manajer harus mempertimbangkan nilai penjualan yang hilang serta

kontribusi dari orde baru atau produk baru.

Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uan yang relevan

ketika memutuskan antara alternatif dengan arus kas selama dua tahun

atau lebih. Keputusan-keputusan ini terbaik ditangani oleh metode yang

dijelaskan dalam Bab 20. Juga, perbedaan dalam kualitas, fungsionalitas,

ketepatan waktu pengiriman, keandalan dalam pengiriman, dan layanan

Akuntansi Manajemen

9

purna jual yang bisa sangat mempengaruhi seorang manajer keputusan

akhir dan harus dipertimbangkan selain analisis biaya relevan. meskipun

faktor-faktor ini sering dianggap secara kualitatif, ketika faktor apa saja

yang strategis penting, manajemen dapat memilih untuk mengukur dan

memasukkannya langsung dalam analisis .

FOKUS DUNIA nyata

Keputusan Penggunaan Peluang Informasi Biaya

Studi penelitian telah secara konsisten menemukan bahwa

pengambil keputusan sering mengabaikan biaya kesempatan. Untuk

alasan ini, sangat penting bahwa pengembangan keterampilan

pengambilan keputusan menempatkan penekanan khusus pada

identifikasi dan memasukkan biaya kesempatan. Menariknya, sebuah

penelitian terbaru menemukan bahwa pengambil keputusan dengan

keahlian lebih besar dalam mengembangkan laporan laba rugi komparatif

tampaknya mengabaikan tetap biaya lebih dari mereka yang kurang

pengalaman. Hal ini ditafsirkan sebagai sehingga bagian dari fokus yang

kuat para pengambil keputusan yang berpengalaman ' pada komputasi

dan membandingkan laba bersih. Masalahnya adalah bahwa perhitungan

laba bersih akuntansi tidak termasuk biaya kesempatan, dengan

demikian, fokus pada akuntansi laba bersih bisa menyebabkan para

pengambil keputusan untuk mengabaikan biaya peluang

Penelitian lain telah menunjukkan bahwa kognitif pembuat

keputusan gaya, kehadiran kapasitas yang tidak terpakai, atau jumlah

relatif th biaya kesempatan dapat mempengaruhi penggunaan informasi

biaya kesempatan oleh pengambil keputusan dalam studi eksperimental.

Secara keseluruhan, hasil ini menunjukkan bahwa dalam prakteknya,

pengambil keputusan memiliki waktu ini sulit menggunakan Kesempatan

informasi biaya dengan benar dan konsisten.

Sumber : Sandra C. Vera - Munoz, " Pengaruh Pengetahuan Akuntansi

dan Konteks pada Kelalaian Biaya Peluang di Sumber Keputusan Alokasi,

" Akuntansi Review, Januari 1998, hlm. 47-72. Steve Buchheit, "Pelaporan

Biaya Kapasitas, " Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Agustus 2003,

hlm. 549; Robert E. Hoskin, " Opportunity Cost dan Perilaku, " Jurnal

Penelitian Akuntansi, musim semi tahun 1983, hal. 78 ; Robert Chenhall ,

Deigan Morris, " Pengaruh Gaya Kognitif dan Sponsorship Bias Perlakuan

tersebut Biaya Peluang di Keputusan Alokasi Sumber Daya , " Akuntansi ,

Organisasi dan Society16, Edisi 1, pp. 27-46

Akuntansi Manajemen

10

C. Analisis Biaya Strategis

Informasi strategis membuat perhatian pembuat keputusan

difokuskan penting pada Tujuan strategis perusahaan. Keputusan

manajemen biasanya melibatkan beberapa isu strategis. Sebagai contoh,

berfokus pada periode bulanan dan tahunan jangka pendek tidak harus

mengarah manajer untuk mengabaikan jangka panjang - faktor strategis

tentang pasar dan proses produksi. Gagal untuk mengurus jangka

panjang, faktor-faktor strategis dapat menyebabkan perusahaan menjadi

kurang kompetitif di masa depan. strategis faktor termasuk pilihan tentang

sifat dan jumlah kapasitas produksi, produk keragaman, dan produk

desain untuk efisiensi biaya.

Misalnya, keputusan strategis untuk merancang proses manufaktur

untuk efisiensi tinggi untuk menghasilkan sejumlah besar produk

mengurangi biaya produksi secara keseluruhan. Pada saat yang sama, itu

mungkin mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk memproduksi

berbagai produk dan dengan demikian bisa meningkatkan biaya untuk

menghasilkan dalam jumlah kecil, pesanan khusus. Efisiensi biaya

mengenai keputusan tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi

pemasaran, yaitu memutuskan jenis apa dan ukuran pesanan dapat

diterima.

Dengan mengidentifikasi hanya biaya relevan, pembuat keputusan

mungkin gagal untuk menghubungkan keputusan untuk Strategi

perusahaan. Para pengambil keputusan juga harus mempertimbangkan

isu-isu strategis. Sebagai contoh keputusan untuk membeli daripada

membuat bagian untuk produk perusahaan mungkin masuk akal atas

dasar Biaya relevan tetapi mungkin langkah strategis kurang jika posisi

persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk yang dapat

dipertahankan hanya dengan manufaktur bagian dalam rumah. baik

indikasi gagal seorang manajer untuk mengambil pendekatan strategis

adalah bahwa analisis akan memiliki Biaya fokus produk, sementara

analisis biaya strategis yang relevan juga membahas isu-isu strategis

yang luas dan sulit untuk mengukur. Analisis strategis secara langsung

berfokus pada nilai tambah kepada pelanggan, melampaui hanya masalah

biaya. (Lihat Bagan 9.6)

Kami sekarang mempertimbangkan penerapan analisis biaya

relevan dan analisis biaya strategis empat jenis keputusan yang akuntan

manajemen sering hadapi. Untuk setiap keputusan, kita mengembangkan

informasi biaya yang harus digunakan. Dalam keputusan untuk membuat

penggunaan terbaik dari kapasitas, informasi biaya ini mencakup analisis

Akuntansi Manajemen

11

biaya relevan dan analisis biaya strategis seperti yang dibahas

sebelumnya. Keempat keputusan adalah sebagai berikut: (1) keputusan

pesanan khusus; (2) keputusan membuat, menyewakan, atau membeli;

(3) keputusan untuk menjual sebelum atau setelah proses tambahan; dan

(4) analisis profitabilitas.

1. Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan pesanan khusus terjadi ketika sebuah perusahaan

memiliki kesempatan satu kali untuk menjual kuantitas produk atau jasa

tertentu. Hal ini disebut pesanan khusus karena biasanya tak terduga.

Perintah sering datang langsung dari pelanggan daripada melalui

penjualan normal atau saluran distribusi. Pesanan khusus jarang terjadi

dan biasanya merupakan bagian kecil bisnis perusahaan secara

keseluruhan. Untuk membuat keputusan pesanan khusus, manajer

dimulai dengan analisis biaya biaya yang relevan untuk pesanan khusus.

Untuk menggambarkan, pertimbangkan khusus situasi ketertiban

menghadapi Tommy T -Shirt, Inc (TTS). TTS adalah produsen kecil

khusus pakaian, terutama T - shirt dan kaus dengan slogan-slogan

dicantumkan dan nama-nama merek. TTS telah ditawarkan kontrak oleh

persaudaraan perguruan tinggi setempat, Alpha Beta Gamma (ABG)

untuk 1.000 T - shirt dicetak dengan karya seni mempublikasikan acara

penggalangan dana. Menawarkan persaudaraan untuk membayar $ 6,50

untuk setiap kemeja. TTS biasanya biaya $ 9,00 untuk kemeja jenis ini

untuk ukuran ini order.

Anggaran induk TTS tentang biaya produksi untuk tahun saat ini

diberikan dalam Tampilan 9.7. Anggaran ini didasarkan pada diharapkan

produksi 200.000 T - shirt dari kapasitas yang tersedia dari 250.000.

200.000 unit diharapkan akan diproduksi di 200 batch yang berbeda dari

1.000 unit masing-masing . Ketiga kelompok elemen biaya adalah sebagai

berikut :

Akuntansi Manajemen

12

a. Unit - biaya tingkat bervariasi dengan masing-masing kemeja

dicetak dan termasuk biaya kemeja ($ 3,25 masing-masing), tinta ($

0,95 masing-masing), dan tenaga kerja ($ 0,85), untuk total $ 5,05 .

b. Tingkat jumlahBiaya bervariasi, sebagian dengan jumlah batch

yang diproduksi. Batch - Biaya tingkat termasuk pengaturan mesin,

inspeksi, dan penanganan bahan. Biaya ini adalah sebagian

variabel (berubah dengan jumlah batch) dan sebagian tetap.

Sebagai contoh, biaya setup adalah $ 130 per setup ($ 26.000

untuk 200 setup) ditambah $ 29.000 biaya tetap yang tidak berubah

dengan nomor setup ( misalnya, alat pengaturan atau perangkat

lunak ). Biaya setup untuk 200 batch berjumlah $ 55.000 ($ 26.000

+ $ 29.000). Demikian pula, biaya inspeksi adalah $ 30 per

angkatan ditambah $ 9.000 tetap BIAYA $ 15.000 Total ($ 30 200 +

$ 9.000). Biaya bahan - penanganan $ 40 per batch ditambah $

7.000 tetap BIAYA $ Total 15.000 ($ 40 200 + $ 7.000)

Akuntansi Manajemen

13

c. Biaya tingkat pabrik yang tetap dan tidak berbeda dengan jumlah

unit yang diproduksi baik atau batch. Biaya ini mencakup

penyusutan dan asuransi pada mesin ( $ 315.000 ) dan biaya

lainnya tetap ( $ 90.000 ) , untuk total $ 405.000. Biaya tetap total

adalah jumlah tetap Biaya batch- level ( $ 45.000 ) dan biaya tetap

fasilitas - tingkat ( $ 405.000 ), atau $ 450.000. dan total persamaan

estimasi biaya untuk TTS adalah

Total Biaya = $ 5.05 per unit + $ 200 per batch + $ 450 000

Bukti analisis 9,8 hadiah TTS tentang biaya yang relevan. Urutan

ABG membutuhkan sama belum dicetak T -shirt, tinta, dan waktu kerja

sebagai kemeja lain, untuk total $ 5,05 per unit. Selain itu, TTS

menggunakan $ 200 batch - biaya level untuk setiap pesanan

Analisis yang tepat untuk keputusan ini adalah untuk menentukan

biaya yang relevan dari $ 5,25, dan kemudian untuk membandingkan

biaya yang relevan dengan harga pesanan khusus dari $ 6,50. Biaya tidak

relevan tidak dipertimbangkan karena mereka tetap sama atau tidak TTS

menerima order ABG. ada a $ 1,25 ($ 6,50-5,25) kontribusi pendapatan

untuk setiap kemeja dijual ke Alpha Beta Gamma, atau total kontribusi $

1.250, sehingga order menguntungkan dan harus diterima.

Analisis strategis

Analisis biaya relevan dikembangkan untuk TTS memberikan

informasi yang berguna mengenai profitabilitas order. Namun, untuk

analisis keputusan penuh, TTS juga harus mempertimbangkan strategi

Faktor pemanfaatan kapasitas dan jangka pendek dibandingkan harga

jangka panjang.

Apakah TTS Sekarang beroperasi pada kapasitas penuh?

TTS saat ini memiliki 50.000 unit kelebihan kapasitas, lebih dari

cukup untuk urutan ABG. tapi bagaimana jika TTS beroperasi pada atau

dekat kapasitas penuh; akan menerima perintah menyebabkan hilangnya

penjualan mungkin lebih menguntungkan lainnya? Jika demikian, TTS

Akuntansi Manajemen

14

harus mempertimbangkan biaya peluang yang timbul dari penjualan

hilang. Asumsikan bahwa TTS beroperasi pada 250.000 unit dan 250

batch kegiatan, dan menerima perintah ABG akan menyebabkan

hilangnya penjualan lainnya T - shirt yang memiliki kontribusi yang lebih

tinggi dari $ 3,75 ($ 9,00 - $ 5,25 ) . Biaya kesempatan adalah $ 3,75 per

kemeja dan analisis keputusan yang tepat adalah sebagai berikut :

Bagan 9.9 menunjukkan efek menerima pesanan Alpha Beta

Gamma pada kapasitas penuh; di bawah kapasitas penuh, urutan Alpha

Beta Gamma akan mengurangi keuntungan total dengan $ 2.500 karena

kehilangan penjualan.

Harga berlebihan Biaya Relevan

Aturan keputusan biaya yang relevan untuk pesanan khusus

dimaksudkan hanya untuk situasi-situasi yang jarang ketika pesanan

khusus dapat meningkatkan pendapatan. Dilakukan secara teratur, harga

biaya yang relevan dapat mengikis kebijakan harga normal dan

menyebabkan kerugian dalam keuntungan bagi perusahaan-perusahaan

seperti TTS. itu kegagalan perusahaan besar di maskapai penerbangan,

mobil, dan industri baja telah dikaitkan dengan mereka Biaya relevan

harga berlebihan karena strategi terus berfokus pada jangka pendek

dapat menyangkal sebuah perusahaan jangka panjang yang sukses.

Keputusan agar harga khusus seharusnya tidak menjadi inti dari strategi

perusahaan.

Akuntansi Manajemen

15

Faktor Penting lainnya

Selain pemanfaatan kapasitas dan masalah harga jangka panjang,

TTS harus mempertimbangkan Alpha Sejarah kredit Beta Gamma, setiap

kompleksitas potensi dalam desain yang mungkin menyebabkan masalah

produksi, dan isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjualan dapat

mengakibatkan tambahan penjualan produk TTS lainnya.

FOKUS DUNIA nyata

Biaya Informasi untuk Harga : Isu Kompetitif

Harga jangka pendek untuk pesanan khusus menggunakan

informasi biaya yang relevan. Untuk harga jangka panjang, perusahaan

menganggap isu-isu yang kompetitif serta informasi biaya. Dua contoh

berikut menggambarkan ini.

Beberapa perusahaan mengambil "nilai" pendekatan ke harga.

Dalam apa yang dikenal sebagai harga berbasis nilai, banyak perusahaan

menetapkan harga berdasarkan nilai keseluruhan perusahaan dapat

memberikan kepada pelanggan, termasuk layanan pelanggan, bantuan

dengan instalasi dan pelatihan untuk produk atau jasa, dan menemukan

cara untuk produk atau jasa untuk menyimpan uang nasabah.

Beberapa perusahaan "pad" harga untuk meningkatkan margin.

Kenneth Merchant dan contoh laporan Michael Shields perusahaan yang

pad, atau melebih-lebihkan, harga produk untuk mengkompensasi diskon

besar yang diharapkan biasanya diberikan oleh penjual perusahaan.

Harga bersih yang diterima, bahkan setelah diskon besar, adalah efisien

suffi untuk memenuhi tujuan keuntungan perusahaan.

Dalam contoh lain, Dell Computer Corp terus dominasinya di pasar

PC dengan menggunakan sistem harga berbasis komputer yang

memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan harga sepanjang hari

untuk berbeda pelanggan di industri yang berbeda dengan jumlah

pesanan yang berbeda dan tanggal pengiriman. Salah satu bahan utama

dari sistem harga yang akurat, up - to - informasi biaya date, dan prakiraan

tepat biaya bahan dan ketersediaan untuk enam bulan ke depan. Sistem

ini membantu mempertahankan Dell posisinya sebagai murah, sumber -

harga rendah untuk PC

Dalam kejadian serupa, Komite Perdagangan AS DPR baru-baru

belajar farmasi Praktek jelas perusahaan meningkatkan harga ketika

produk mereka tunduk pada persaingan yang meningkat. Meskipun ini

mungkin tampak berlawanan dengan intuisi, kenaikan harga justru

membuat obat lebih menarik bagi dokter yang mengeluarkan itu. Hal ini

Akuntansi Manajemen

16

terjadi karena dokter diganti oleh Medicare atas dasar "harga grosir rata-

rata" (AWP) obat, yang biasanya jauh lebih kecil dari harga dokter

membayar untuk itu. Dalam satu contoh yang dikutip, harga ke dokter

kurang dari satu - setengah dari AWP obat.

Dalam industri tekstil, meningkatnya persaingan harga global telah

memaksa banyak produsen untuk menemukan pasar khusus. Beberapa

perusahaan-perusahaan ini, Adapun Blumenthal Cetak Works, melayani

pelanggan pesanan khusus oleh menyediakan di rumah pencelupan dan

finishing dan chenille proprietary produk untuk menarik pesanan kecil

pelanggan khusus. Blumenthal tidak mencoba untuk bersaing dengan

murah, produsen volume tinggi, yang menghadapi persaingan terbesar

dari luar negeri .

Sumber : " The Power of Smart Pricing , " Business Week, 10 April 2000,

pp 160-64. ; Kenneth Merchant dan Michael D. Shields, " Kapan dan

Mengapa Mengukur Biaya Kurang Akurat untuk Meningkatkan

Pengambilan Keputusan, " Akuntansi Horizons, Juni 1993; " Bagaimana

Pembuat Obat infl pengaruh Medicare Penggantian untuk Dokter, " The

Wall Street Journal, 21 September, 2000, hlm. B1; dan Gary McWilliams ,

" Dell Fine- Tunes Harga PC Its untuk Keuntungan Edge dalam Lambat

Pasar, " The Wall Street Journal, 8 Juni 200, dan Gina Donlin, " Mencari

Niches, " Jok Desain & Manajemen, Februari 2004, hlm. 8

2. Keputusan Membuat , Sewa , atau Beli

Umumnya, produk perusahaan yang diproduksi sesuai dengan

spesifikasi yang ditetapkan dalam apa disebut bill of material, yang

merupakan daftar rinci komponen diproduksi produk. Sebuah bill of

material untuk pembuatan furnitur digambarkan dalam Bab 4. Keputusan

semakin umum bagi produsen adalah untuk memilih mana komponen ini

untuk memproduksi di pabrik perusahaan dan yang untuk membeli dari

pemasok luar.

Informasi biaya yang relevan untuk membuat - atau - membeli

keputusan dikembangkan dengan cara yang sama dengan yang ada pada

keputusan pesanan khusus . Informasi biaya yang relevan untuk membuat

komponen terdiri dari biaya jangka pendek untuk memproduksi itu,

biasanya manufaktur variabel biaya, yang akan diselamatkan jika bagian

tersebut dibeli. Biaya tersebut dibandingkan dengan pembelian harga

untuk bagian atau komponen untuk menentukan keputusan yang tepat .

Biaya yang tidak akan mengubah apakah perusahaan membuat bagian

atau tidak diabaikan. Sebagai contoh, perhatikan Blue Tone Pabrikan,

Akuntansi Manajemen

17

pembuat klarinet dan alat musik buluh berbasis lainnya. seandainya Blue

Tone saat pembuatan corong untuk klarinet tetapi memiliki pilihan untuk

membelinya dari pemasok. Corong adalah plastik, sedangkan sisanya dari

klarinet dibuat dari kayu. Informasi biaya berikut mengasumsikan bahwa

biaya overhead tetap tidak akan berubah apakah Blue Tone memilih untuk

membuat atau membeli corong:

Dalam contoh ini, biaya yang relevan untuk membuat adalah $

21,50. Karena keputusan tidak akan mempengaruhi tetap biaya overhead,

total $ 27,50 biaya tidak relevan. Biaya yang relevan untuk membuat

adalah $ 2,50 kurang dari biaya pembelian, sehingga Blue Tone harus

memproduksi corong. Namun, seperti TTS analisis, analisis make - atau -

membeli untuk Blue Tone tidak lengkap tanpa analisis strategis yang

mempertimbangkan, misalnya, kualitas bagian, keandalan pemasok, dan

alternatif potensial menggunakan kapasitas pabrik Blue Tone itu.

Situasi serupa muncul ketika perusahaan harus memilih antara

leasing atau membeli sepotong peralatan. Keputusan tersebut menjadi

semakin sering karena biaya dan persyaratan leasing pengaturan terus

menjadi lebih baik.

Untuk menggambarkan sewa atau membeli keputusan, kita

menggunakan contoh Cepat Copy, Inc, sebuah perusahaan yang

menyediakan percetakan dan jasa duplikasi dan layanan bisnis terkait

lainnya. Copy cepat menggunakan satu mesin fotokopi besar untuk

menyelesaikan pekerjaan yang paling besar. Ini sewa mesin dari

produsen secara tahunan yang mencakup pelayanan umum. Sewa

tahunan meliputi baik biaya tetap sebesar $ 40.000 dan biaya per copy $

0,02.

Akuntansi Manajemen

18

Para produsen mesin fotokopi telah menyarankan bahwa Copy

Cepat upgrade ke model mesin fotokopi terbaru yang tidak tersedia untuk

sewa tetapi harus dibeli untuk $ 160.000. Copy cepat akan menggunakan

mesin fotokopi yang dibeli selama satu tahun, setelah itu bisa menjualnya

kembali ke pabrik untuk seperempat harga pembelian ( $ 40.000 ). Selain

itu, mesin baru memiliki diperlukan tahunan kontrak layanan $ 20.000.

Pilihan Cepat Copy untuk tahun mendatang adalah untuk memperbaharui

sewa untuk mesin fotokopi saat ini atau untuk membeli mesin fotokopi

baru. Informasi yang relevan diuraikan dalam Bukti 9.10. Keputusan sewa

- beli atau - tidak akan mempengaruhi biaya kertas, tenaga listrik, dan

upah karyawan , sehingga biaya tersebut tidak relevan dan dikeluarkan

dari analisis. Untuk mempermudah , kami juga mengabaikan pengaruh

pajak potensial keputusan dan nilai waktu dari uang.

Langkah awal dalam analisis ini adalah untuk menentukan mesin

menghasilkan pada biaya terendah. itu Jawabannya tergantung pada

jumlah tahunan diharapkan salinan. Dengan menggunakan analisis biaya-

volume –profit ( Bab 7 dan Exhibit 9.11 ), manajer Cepat Copy yang

menentukan titik ketidakpedulian, yang jumlah salinan di mana kedua

mesin biaya yang sama. Perhitungan adalah sebagai berikut,

di mana QIS jumlah salinan :

Akuntansi Manajemen

19

Jumlah Salinan per Tahun

Titik ketidakpedulian, 5.000.000 eksemplar, lebih rendah dari

penggunaan mesin tahunan yang diharapkan 6.000.000 eksemplar. Hal ini

menunjukkan bahwa Copy Cepat akan memiliki biaya yang lebih rendah

dengan membeli mesin baru. Biaya akan lebih rendah oleh $ 20.000:

Biaya Sewa Minus Biaya Pembelian

Selain analisis biaya relevan, Copy Cepat harus

mempertimbangkan faktor-faktor strategis seperti sebagai kualitas salinan,

keandalan mesin, manfaat dan fitur layanan kontrak , dan faktor-faktor lain

yang terkait dengan penggunaan mesin yang mungkin benar infl pengaruh

keputusan .

FOKUS DUNIA nyata

Membuat atau Membeli : Manajemen Sumber Daya Manusia

Pelayanan Publik

FOKUS DUNIA nyata Membuat atau Membeli : Manajemen

Sumber Daya Manusia Pelayanan Publik Meskipun keputusan make - or-

buy umumnya dianggap mempengaruhi bagian dan komponen produk,

juga dapat berlaku untuk layanan, termasuk manajemen sumber daya

Akuntansi Manajemen

20

manusia, baik internal audit, keamanan, pemeliharaan dan perbaikan, dan

kegiatan pelayanan lainnya yang dilakukan dalam perusahaan. Banyak

perusahaan telah memilih untuk melakukan outsourcing fungsi-fungsi ini,

yang berbasis di sebagian pada konsep analisis biaya relevan dan

strategis. Misalnya, untuk mempertahankan sumber daya manusia (SDM)

fungsi dalam perusahaan membutuhkan biaya tetap dan variabel tertentu

yang terkait dengan jumlah karyawan. Atau, untuk melakukan outsourcing

fungsi, perusahaan menimbulkan biaya tetap atau Biaya yang

menggabungkan unsur-unsur tetap dan variabel. Perusahaan dapat

menentukan biaya jangka pendek pendekatan baik sebagai dasar untuk

memutuskan antara mereka. Perusahaan juga harus mempertimbangkan

faktor-faktor strategis jangka panjang dalam keputusan, seperti yang

tercantum dalam hasil penelitian terbaru dari kebijakan SDM pada 25

perusahaan besar. Hasil survei menunjukkan bahwa sumber daya

manusia fungsi manajemen tidak boleh outsourcing :

Hubungan kerja / serikat

hubungan karyawan

pengukuran kinerja

Sebagai contoh, seorang manajer sumber daya manusia yang

berpartisipasi dalam Studi mengatakan bahwa perusahaannya terus

fungsi hubungan karyawan dalam perusahaan tetapi outsourcing fungsi

SDM lainnya. Ketika seorang karyawan Masalah hubungan muncul,

jelasnya, kita perlu " seseorang dari perusahaan yang dapat melakukan

sesuatu tentang masalah ini, dan kita tidak bisa memasang iklan

mekanisme yang berkomunikasi kepada karyawan yang kita peduli

tentang mereka . "

Membuat atau membeli analisis juga biasa digunakan dalam

menentukan apakah untuk melakukan outsourcing layanan publik. Menulis

di Pemerintah Finance Review, R. Gregory Michel menggambarkan studi

kasus di mana analisis lima tahun digunakan untuk membandingkan biaya

mempertahankan layanan, rumput dan alasan pemeliharaan, atau untuk

melakukan outsourcing layanan . itu analisis yang digunakan nilai waktu

dari uang, dan sesuai diskon angka biaya masa depan, karena horizon

waktu lima tahun .

Source:Charles R. Greer and Stuart A. Youngblood, “Human

Resource Management Outsourcing: The Make or Buy Decision,” The

Academy of Management Executive,August 1999, pp. 85–96. R. Gregory

Michel, “Make or Buy? Using Cost Analysis to Decide Whether to

Akuntansi Manajemen

21

Outsource Public Services,” Government Finance Review,August 2004,

pp. 13–21.

Analisis strategis

Make, sewa, atau membeli keputusan sering menimbulkan isu-isu

strategis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan menggunakan valuechain

analisis dapat menemukan bahwa beberapa kegiatan dalam rantai nilai

dapat lebih menguntungkan dilakukan oleh perusahaan lain. Praktek

memilih untuk memiliki perusahaan luar memberikan dasar fungsi

pelayanan disebut outsourcing. Make, sewa, atau membeli analisis

memiliki peran penting dalam keputusan untuk melakukan outsourcing

dengan menyediakan analisis biaya relevan. Banyak perusahaan baru

memiliki Dianggap manufaktur outsourcing dan pengolahan data,

kebersihan, dan keamanan layanan untuk meningkatkan profitabilitas .

Thomas Friedman, dalam buku terbarunya, The World Is Flat: Sejarah

Singkat Abad Twenty-First, menjelaskan luasnya praktik outsourcing di

dunia saat ini. 2 Bahkan seperti kegiatan sederhana seperti mengambil

pesanan hamburger di drive-thru dari sebuah restoran cepat saji yang

sedang outsourcing di seluruh dunia.

Karena implikasi strategis yang penting pilihan untuk membuat,

sewa, atau membeli, ini keputusan sering dibuat pada dua sampai lima

tahun dasar, dengan menggunakan proyeksi yang diharapkan relevan

biaya dan memperhitungkan nilai waktu dari uang ( Bab 20 ) dimana tepat.

3. Jual Sebelum atau Setelah Pengolahan Tambahan

Keputusan lain yang umum menyangkut opsi untuk menjual produk

atau jasa sebelum langkah pengolahan menengah atau menambah

diproses lebih lanjut dan kemudian menjual produk atau jasa untuk harga

yang lebih tinggi. Pengolahan tambahan bisa menambahkan fitur atau

fungsionalitas untuk produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas

layanan. Sebagai contoh, agen perjalanan mempersiapkan wajah tur

kelompok banyak keputusan yang berkaitan dengan fitur opsional yang

akan ditawarkan pada tur, seperti sisi - perjalanan, tempat tidur, dan

hiburan. Sebuah pabrik elektronik konsumen menghadapi sejumlah

keputusan mengenai sifat dan tingkat fitur yang ditawarkan dalam produk-

produknya.

Akuntansi Manajemen

22

Analisis fitur juga penting bagi produsen dalam menentukan apa

yang harus dilakukan dengan produk cacat. Umumnya, mereka juga bisa

dijual di negara yang rusak ke outlet toko dan rantai diskon atau diperbaiki

untuk dijual dengan cara biasa. Keputusan apakah produk harus dijual

dengan atau tanpa pengolahan tambahan. Analisis biaya relevan lagi

model yang sesuai untuk mengikuti dalam menganalisis situasi ini.

Untuk melanjutkan contoh TTS, menganggap bahwa sebuah

peralatan yang digunakan untuk mencetak nya T - shirt telah berfungsi,

dan 400 kemeja yang bukan dari kualitas yang dapat diterima karena

beberapa warna hilang atau pudar. TTS dapat menjual kemeja yang rusak

ke outlet toko di sangat berkurang Harga ($ 4,50) atau dapat

menjalankannya melalui mesin cetak lagi. Sebuah menjalankan kedua

akan menghasilkan kemeja laku di banyak kasus. Biaya untuk

menjalankan mereka melalui printer untuk kedua kalinya adalah untuk

tinta, perlengkapan, dan tenaga kerja, sebesar $ 1.80 per kemeja,

ditambah setup, inspeksi, dan bahan - penanganan biaya untuk batch

produk. Melihat analisis biaya relevan dalam pameran 9.12. Perhatikan

bahwa biaya yang belum dicetak T -shirt adalah sama untuk kedua pilihan

dan oleh karena itu tidak relevan. Analisis menunjukkan ada keuntungan $

880 untuk pencetakan kemeja daripada menjual shirt yang rusak ke toko

diskon.

Manajemen biaya dalam Aksi

Membuat - atau - Beli Strategi : Sebuah Survei Perusahaan AS

Sebuah studi baru-baru ini dari 328 manufaktur AS -perusahaan

mengungkapkan bahwa manajer pembelian di sebagian besar

perusahaan-perusahaan ini lebih memilih untuk membeli bagian dari

Akuntansi Manajemen

23

pemasok luar bukan untuk menetapkan pekerjaan untuk unit manufaktur

internal. Faktor-faktor yang diberikan sebagai mendukung outsourcing

perusahaan meliputi kualitas dan kecepatan pengiriman untuk pemasok

eksternal, sedangkan faktor mendukung insourcing termasuk

kekhawatiran pemanfaatan kapasitas, penyerapan biaya overhead,

loyalitas karyawan, dan kontrak serikat. Para manajer pembelian juga

cenderung lebih memilih untuk menggunakan sejumlah pemasok untuk

mengembangkan beberapa hubungan sumber. Sebagai contoh, dalam

beberapa tahun terakhir General Motors (dalam operasi AS) memiliki

sekitar 3.500 pemasok, sedangkan Toyota di Jepang hanya sekitar 200.

Bagaimana Toyota tetap seperti yang relatif kecil jumlah pemasok?

Analisis strategis

Kekhawatiran Strategis timbul ketika mempertimbangkan menjual

ke toko diskon. Ini akan mempengaruhi penjualan T - shirt di toko-toko

ritel? Apakah biaya packing, pengiriman, dan komisi penjualan berbeda

untuk kedua jenis penjualan? Manajemen TTS harus hati-hati

mempertimbangkan ini masalah yang lebih luas di samping informasi

kunci yang diberikan dalam analisis biaya relevan dalam Bukti 9.12.

4. Analisis profitabilitas

a. Analisis Profitabilitas : Jauhkan atau Garis Produksi Turun

Sebuah aspek penting dari manajemen adalah tinjauan rutin

profitabilitas produk . ulasan ini harus menangani masalah-masalah

seperti ini :

Produk yang paling menguntungkan?

Apakah produk harga benar?

Produk yang harus dipromosikan dan diiklankan paling agresif?

Manajer produk yang harus dihargai?

Ulasan ini telah baik jangka pendek dan fokus strategis jangka

panjang. Fokus jangka pendek ditujukan melalui analisis biaya relevan.

Untuk menggambarkan, kita menggunakan Windbreakers, Inc, produsen

pakaian olahraga. Windbreakers memproduksi tiga jaket : Tenang, Windy,

dan Gale. pengelolaan telah meminta analisis Gale karena penjualan yang

rendah dan profitabilitas yang rendah (lihat Exhibit 9.13).

Analisis Gale harus dimulai dengan pengamatan penting bahwa $

3,54 biaya tetap per unit tidak relevan untuk analisis profitabilitas saat ini

dari tiga produk. karena total biaya tetap $ 168.000 yang tidak berubah

Akuntansi Manajemen

24

dalam jangka pendek, mereka tidak relevan untuk ini analisis. Artinya,

tidak ada perubahan dalam bauran produk, termasuk penghapusan Gale,

akan mempengaruhi keseluruhan biaya tetap di tahun mendatang. Fakta

bahwa biaya tetap adalah tidak relevan diilustrasikan oleh

membandingkan laporan laba rugi kontribusi dalam pameran 9.14, yang

mengasumsikan bahwa Gale adalah turun, dan pameran 9.15, yang

mengasumsikan bahwa Gale disimpan. Satu-satunya perubahan yang

disebabkan oleh menjatuhkan Gale adalah hilangnya pendapatan dan

penghapusan costs.We variabel menganggap ada tidak berpengaruh

pada dua produk lainnya. Dengan demikian, menjatuhkan Gale

menyebabkan penurunan total margin kontribusi dari $ 4 per satuan waktu

3.750 unit Gale terjual, atau $ 15.000, dan kerugian yang sesuai laba

operasional ($ 15.000 = $ 147.000 - $ 132.00 ).

Akuntansi Manajemen

25

Asumsikan bahwa analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa $

60.000 dari $ 168.000 biaya tetap mengiklankan biaya yang harus

dikeluarkan secara langsung pada masing-masing dari tiga produk : $

25.000 untuk Tenang, $ 15.000 untuk Windy, dan $ 20.000 untuk Gale.

Sisa dari biaya tetap, $ 108.000 ($ 168.000 - $ 60.000), yang tidak dapat

dilacak ke salah satu dari tiga produk dan oleh karena itu dialokasikan

untuk masing-masing produk seperti sebelumnya. Karena biaya iklan

secara langsung dapat ditelusuri ke produk individual, dan dengan asumsi

bahwa rencana iklan untuk Gale dapat dibatalkan tanpa biaya tambahan,

$ 20,000 dari biaya iklan untuk Gale harus dianggap sebagai biaya

relevan dalam keputusan untuk menghapus Gale. ini biaya akan berbeda

di masa depan.

Bagan 9.16 menunjukkan bahwa total margin kontribusi untuk Gale

sekarang menjadi rugi bersih sebesar $ 5.000, memberikan potensi

keuntungan $ 5000 dengan menjatuhkan Gale karena diharapkan $

20,000 tabungan biaya iklan dihindari. Atau, manajemen dapat memilih

untuk melupakan iklan untuk Gale dan menilai apakah penjualan akan

jatuh dengan hilangnya iklan ; Gale bisa menguntungkan tanpa iklan. Kita

bisa menafsirkan angka kontribusi untuk tenang dan Windy dengan cara

yang sama. Hilangnya dalam menghapus Tenang atau Windy akan

menjadi $ 125.000 dan $ 135.000, masing-masing.

Analisis strategis

Selain analisis biaya relevan, keputusan untuk menyimpan atau

menjatuhkan lini produk harus termasuk faktor strategis jangka panjang

yang relevan, seperti efek potensi hilangnya satu lini produk atas

penjualan lain. Sebagai contoh, beberapa toko bunga harga kartu, vas,

dan lainnya yang terkait item pada atau di bawah biaya untuk lebih

melayani dan menarik pelanggan untuk produk yang paling

menguntungkan, yang rangkaian bung.

Akuntansi Manajemen

26

Faktor-faktor strategis yang penting lainnya termasuk efek potensial

pada keseluruhan semangat kerja karyawan dan efektivitas organisasi jika

lini produk terjatuh. Selain itu, manajer harus mempertimbangkan potensi

pertumbuhan penjualan setiap produk. Akankah produk dianggap

menjatuhkan tempat perusahaan dalam suatu posisi kompetitif yang kuat

di masa depan? A sangat penting pertimbangan adalah tingkat kapasitas

produksi yang tersedia. Jika kapasitas produksi dan produksi sumber daya

(seperti tenaga kerja dan mesin waktu) terbatas, mempertimbangkan

profitabilitas relatif produk dan sejauh mana mereka membutuhkan jumlah

yang berbeda dari produksi tersebut sumber.

Contoh dari pengguna laporan laba rugi kontribusi adalah STIHL,

Incorporated, produsen daun blower, gergaji rantai, pemangkas, edgers,

dan banyak produk lainnya lansekap. STHIL menggunakan laporan laba

rugi kontribusi untuk menilai profitabilitas dari kedua lini produk dan

kelompok pelanggan.

b. Profitabilitas Analisis : Program Evaluasi

Manajer menggunakan konsep analisis biaya relevan untuk

mengukur efektivitas keuangan program atau proyek. Sebuah contoh

yang baik dari analisis tersebut adalah evaluasi Kesehatan dan Berat

Akuntansi Manajemen

27

Badan Program, komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di

KimberlyClark Corporation di Neenah, Wisconsin. 4 Kimberly- Clark telah

menelusuri biaya program ini dan diukur manfaat dolar dalam tiga kategori

: (1) cuti sakit (2) tabungan kesehatan dan tabungan absensi, dan (3)

biaya program untuk pekerja dalam program tersebut. pameran 9.17

menunjukkan analisis biaya relevan dari profitabilitas program ini.

c. Analisis Profitabilitas : Layanan dan Tidak - untuk - Laba Organisasi

Pusat Segitiga Wanita (TWC) menggunakan analisis biaya relevan

untuk menentukan keinginan layanan baru. TWC menyediakan beberapa

layanan kepada masyarakat di dalam dan sekitar kota tenggara besar. Hal

ini tidak menawarkan jasa perawatan anak, tetapi telah menerima

sejumlah besar permintaan untuk melakukannya dalam beberapa tahun

terakhir. Sekarang TWC berencana untuk menambahkan layanan ini.

Analisis biaya relevan berikut. TWC mengharapkan untuk menyewa

seorang direktur ($ 29.000) dan dua asisten paruh waktu ($ 9000 masing-

masing) untuk layanan perawatan anak. TWC memperkirakan biaya

variabel per anak $ 60 per bulan. Tidak lain Biaya relevan karena tidak

ada biaya operasional lainnya TWC diharapkan untuk berubah. TWC

mengharapkan untuk menerima dana sebesar $ 25.000 dari United Way

ditambah $ 30.000 dari kota Dewan. Analisis untuk tahun pertama layanan

perawatan anak operasi disajikan dalam Tampilan 9.18, yang

mengasumsikan bahwa 20 anak , jumlah maksimum, akan menggunakan

layanan ini.

The TWC analisis menunjukkan bahwa layanan perawatan anak

akan mengalami defisit sekitar $ 6.400 pada tahun pertama. Sekarang

TWC dapat memutuskan apakah ia dapat membuat defisit dari saat ini

dana atau dengan menaikkan dana tambahan . Analisis biaya relevan

Akuntansi Manajemen

28

menyediakan TWC metode yang berguna untuk menentukan kebutuhan

sumber daya untuk program baru.

D. Beberapa Produk dan Sumber Daya Terbatas

Analisis biaya relevan sebelumnya telah disederhanakan dengan

menggunakan satu produk dan asumsi sumber daya yang cukup untuk

memenuhi semua tuntutan. Analisis perubahan signifikan dengan dua

atau lebih produk dan sumber daya yang terbatas. Analisis direvisi

dipertimbangkan dalam bagian ini . Kami terus contoh Windbreakers, Inc. ,

kecuali bahwa kita asumsikan bahwa produk Tenang diproduksi di pabrik

yang terpisah di bawah kontrak dengan pelanggan utama. Dengan

demikian, analisis berikut berfokus hanya pada Windy dan Gale produk

yang diproduksi di fasilitas tunggal.

Sebuah elemen kunci dari analisis biaya relevan untuk menentukan

komposisi penjualan yang paling menguntungkan untuk Windy dan Gale.

Jika tidak ada kendala produksi, jawabannya jelas ; kami memproduksi

apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan untuk kedua Windy dan

Gale. Namun, ketika permintaan melebihi kapasitas produksi, manajemen

harus membuat beberapa trade - off tentang jumlah setiap produk untuk

memproduksi, dan karena itu, apa permintaan yang belum terpenuhi.

Jawabannya memerlukan mempertimbangkan kemungkinan produksi

yang diberikan oleh kendala produksi . Pertimbangkan dua kasus penting :

(1) satu kendala produksi dan (2) dua atau lebih kendala produksi.

Kasus 1 : Satu Produksi Kendala

Asumsikan bahwa produksi Windy dan Gale membutuhkan mesin

jahit otomatis untuk menjahit jaket dan kegiatan produksi ini adalah

sumber daya yang terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk

melebihi kapasitas pada tiga mesin jahit otomatis pabrik. Setiap mesin

dapat dijalankan hingga 20 jam per hari lima hari per minggu, atau 400

jam per bulan, yang kapasitas maksimum memungkinkan untuk

pemeliharaan. Hal ini memberikan 1.200 (3 X 400) jam tersedia untuk

menjahit setiap bulan . Asumsikan lebih lanjut bahwa mesin membutuhkan

tiga menit untuk merakit Windy dan dua menit untuk merakit sebuah Gale.

Karena hanya 1.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan

jaket Gale membutuhkan sedikit waktu mesin, lebih jaket Gale dapat

dibuat dalam satu bulan dari Windy jaket. Jumlah maksimum jaket Windy

adalah 24.000 jaket per bulan (1.200 jam kali 20 jaket per jam, pada 3

menit per jaket). Demikian pula, jika mesin jahit yang dikhususkan

Akuntansi Manajemen

29

sepenuhnya Gale jaket , kemudian 36.000 jaket per bulan bisa diproduksi

(1.200 kali 30 jaket per jam). Informasi ini dirangkum dalam pameran 9.19.

Unit Penjualan untuk Windy

Kemungkinan trade - off terus menerus ada untuk situasi ekstrim :

nol output Windy dan 36.000 dari Gale atau 24.000 dari Windy dan nol

dari Gale. Produksi dan penjualan ini campuran kemungkinan dapat

ditunjukkan secara grafik ; semua kemungkinan campuran penjualan

Akuntansi Manajemen

30

diwakili oleh semua kemungkinan titik pada garis di pameran 9.20 . Garis

di pameran 9.20 dapat ditentukan sebagai berikut :

Slope = - 36.00/24.000 = -3/2

Intercept = 36.000

Garis di pameran 9.20 demikian diberikan oleh

Units of Gale = 36.000 – 3/2 x Units of Windy

Untuk mengilustrasikan , asumsikan bahwa Windbreakers memproduksi

12.000 unit Windy sehingga

Units of Gale = 36 000 – 3/2 x 12 000 = 18 000

Sekarang kita tahu kemungkinan produksi, kita dapat menentukan

bauran produk terbaik. Catatan dari pameran 9.19 yang Windy memiliki

tinggi margin kontribusi keseluruhan, $ 160 per jam (20 jaket per jam $ 8

per jaket). Karena 1.200 mesin - jam tersedia per bulan, total kontribusi

maksimal dari kemungkinan produksi untuk menghasilkan hanya Windy

dan mencapai total kontribusi dari 1.200 $ 160 = $ 192.000 (atau $ 8 per

unit 24.000 unit = $ 192.000) per bulan. Jika Windbreakers adalah untuk

memproduksi dan menjual hanya Gale, maksimum Total margin kontribusi

akan $ 144.000 per bulan (1.200 jam $ 120 per jam), seorang $ 48.000

pengurangan atas kontribusi dari penjualan hanya Windy. Dengan

demikian, ketika hanya ada satu kendala produksi dan permintaan

berlebih, biasanya terbaik untuk fokus produksi dan penjualan pada

produk dengan kontribusi tertinggi per unit sumber daya yang langka

.Tentu saja, tidak mungkin dalam situasi praktis bahwa perusahaan akan

mampu mengadopsi posisi ekstrem menghapus satu produk dan berfokus

sepenuhnya pada yang lain. Namun, hasil sebelumnya menunjukkan nilai

mengingat fokus yang kuat pada produk yang lebih menguntungkan

berdasarkan kontribusi per unit dari sumber daya yang langka.

Kasus 2 : Dua atau Lebih Kendala Produksi

Ketika proses produksi membutuhkan dua atau lebih kendala

produksi, pilihan penjualan campuran melibatkan analisis yang lebih

kompleks, dan berbeda dengan satu kendala produksi, solusi dapat

mencakup kedua produk. Untuk melanjutkan kasus Windbreakers,

asumsikan bahwa selain mesin jahit otomatis, kegiatan produksi kedua

diperlukan. kedua Kegiatan memeriksa jaket selesai, menambahkan label,

dan paket produk selesai. ini Operasi dilakukan oleh 40 pekerja, yang

masing-masing dapat menyelesaikan operasi untuk Windy jaket dalam 15

menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan materi

kualitas, lebih sedikit waktu pemeriksaan diperlukan untuk jaket Gale). Ini

Akuntansi Manajemen

31

berarti bahwa 4 (60/15) Windy jaket dapat diselesaikan dalam satu jam,

atau 12 Gale (60/5). Karena ukuran terbatas fasilitas, tidak lebih dari 40

pekerja dapat digunakan secara efektif dalam pemeriksaan dan kemasan

Proses . Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu, yang berarti 35 jam

benar-benar melakukan operasi, waktu yang diberikan untuk istirahat,

pelatihan, dan tugas-tugas lainnya. Dengan demikian, 5.600 jam (40

pekerja 35 jam 4 minggu) yang tersedia per bulan untuk memeriksa dan

kemasan.

Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22.400

(5.600 jam 4 jaket per jam). Demikian pula, output maksimum untuk jaket

Gale adalah 67.200. Semua informasi ini diringkas dalam pameran 9.21.

Kemungkinan produksi untuk dua kendala diilustrasikan dalam

Exhibit 9.22. Selain kemungkinan produksi untuk mesin waktu, kita

menunjukkan kemungkinan produksi untuk inspeksi dan kemasan. Gelap

daerah yang diarsir menunjukkan berbagai kemungkinan output untuk

baik Gale dan Windy. Perhatikan bahwa tidak mungkin untuk

menghasilkan lebih dari 22.400 unit Windy karena semua 40 pekerja

memeriksa dan kemasan penuh waktu tidak akan mampu menangani

lebih dari jumlah itu, meskipun mesin jahit mampu menghasilkan 24.000

unit. Demikian pula, meskipun Windbreakers bisa pak dan kapal 67.200

unit Gale dengan memiliki semua 40 pengepakan bekerja penuh waktu

pada jaket itu, perusahaan bisa memproduksi hanya 36.00 unit Gale

karena terbatasnya kapasitas pada mesin jahit .

Perencana produksi dapat menentukan campuran produksi terbaik

dengan memeriksa semua kemungkinan produksi yang mungkin di daerah

gelap berbayang, dari 36.000 pada sumbu Gale ke titik A di mana kendala

berpotongan, dan kemudian ke titik 22.400 pada sumbu Windy. penjualan

Akuntansi Manajemen

32

bercampur dengan kontribusi terbesar harus menjadi salah satu dari tiga

poin: 36.000 dari Gale, titik A , atau 22.400 unit dari Windy. Solusi, disebut

analisis titik sudut, diperoleh dengan mencari total kontribusi pada setiap

titik dan kemudian memilih titik dengan kontribusi tertinggi.

Solusi yang dicapai dengan cara ini adalah untuk produksi pada

titik A , 20.800 unit Windy dan 4.800 unit Gale. Analisis campuran

penjualan dan produksi kendala adalah cara yang berguna bagi manajer

untuk memahami kedua bagaimana perbedaan dalam komposisi

penjualan mempengaruhi keterbatasan produksi pendapatan dan

bagaimana dan kapasitas secara signifikan dapat mempengaruhi

penentuan yang tepat yang paling profi campuran tabel penjualan .

E. Isu perilaku dan Implementasi

1. Pertimbangan Sasaran Strategis

Masalah yang terkenal dalam bisnis saat ini adalah kecenderungan

manajer untuk fokus pada jangka pendek tujuan dan mengabaikan tujuan

strategis jangka panjang karena kompensasi mereka didasarkan pada

ukuran akuntansi jangka pendek seperti laba bersih. Banyak kritikus

analisis biaya relevan harus mengangkat masalah ini. Sebagaimana

dicatat di seluruh bab ini, sangat penting bahwa analisis biaya relevan

menjadi dilengkapi dengan pertimbangan cermat jangka panjang

perusahaan, kekhawatiran strategis. tanpa pertimbangan strategis,

manajemen benar bisa menggunakan analisis biaya relevan untuk

mencapai manfaat jangka pendek dan berpotensi menderita kerugian

jangka panjang yang signifikan. Misalnya, suatu perusahaan mungkin

Akuntansi Manajemen

33

memilih untuk menerima pesanan khusus karena analisis biaya relevan

positif tanpa benar mengingat sifat dari pesanan khusus bisa memiliki

negatif yang signifikan berdampak pada citra perusahaan di pasar dan

mungkin efek negatif pada penjualan produk perusahaan lainnya. Pesan

penting bagi manajer adalah untuk menjaga tujuan strategis di garis

depan dalam situasi keputusan.

2. Harga predator

The Robinson Patman Act, yang dikelola oleh US Federal Trade

Commission, alamat harga yang secara substansial dapat merusak

persaingan dalam suatu industri. Ini disebut predatory pricing, yang defi

Mahkamah Agung AS didefinisikan dalam keputusan tahun 1993, Brooke

Grup Ltd vs Brown & Williamson Tobacco Corp (B & W), karena situasi di

mana perusahaan telah menetapkan harga di bawah biaya variabel rata-

rata dan berencana untuk menaikkan harga kemudian untuk memulihkan

kerugian dari harga yang lebih rendah. Hukum ini relevan untuk harga

jangka andlong jangka pendek karena bisa memerlukan perusahaan

untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan. Namun,

Pengadilan di Brookedecision menyimpulkan bahwa atas dasar teori

ekonomi, predatory pricing tidak bekerja dan menyimpulkan mendukung B

& W, terdakwa dalam kasus ini. Penalaran Mahkamah telah berdiri ujian

waktu, karena semua 37 kasus predatory pricing sejak keputusan 1993

yang telah ditemukan dalam mendukung terdakw. Meskipun hal ini,

beberapa ekonom dan pengacara pada tahun 1999-2000 percaya bahwa

teori-teori ekonomi Kompetisi telah berubah sejak tahun 1993. Atas dasar

teori-teori baru, mereka mengambil masalah dengan praktek penetapan

harga yang agresif dari American Airlines , terutama di bandara Dallas -

Fort Worth, di mana sejumlah operator bersaing telah didorong ke

kesulitan keuangan. Pada tahun 2001 mereka gugatan terhadap Amerika

diusir oleh seorang hakim federal, menyebabkan beberapa orang untuk

berpendapat ini adalah akhir jas tentang predatory pricing. Contoh lain

dari kegagalan pricing sesuai predatory adalah kasus rantai kecil toko-

toko, di mana kegiatan berbasis penetapan biaya membantu terdakwa

untuk mendukung posisinya bahwa itu tidak menjual bensin di bawah

biaya.

FOKUS DUNIA nyata

Contoh Bias Keputusan : Investor Reksa Dana Tampilkan "Rugi

keengganan" Sebuah studi baru-baru ini menunjukkan bahwa investor

reksadana menunjukkan bias keputusan disayangkan ketika

Akuntansi Manajemen

34

mengevaluasi kembali dana individu. Investor rata-rata 2,5 kali lebih

mungkin untuk menjual dana dengan kuat kembali dari dana dengan hasil

yang lemah (kabar baiknya adalah bahwa mereka cenderung untuk

membeli dana yang kuat) . Para peneliti menyebutnya bias ini untuk

menjual dana yang kuat " Keengganan kerugian, " dan menjelaskannya

dalam hal emosi manusia : Anda merasa jauh lebih baik tentang menjual

pemenang dari yang Anda lakukan tentang menjual pecundang. Dari

sudut pandang pengambilan keputusan pandang, aspek emosional ini

sangat disayangkan karena investor sekaligus kesedihan saham menang

dan menimbulkan pajak capital gain atas keuntungan yang dibuat pada

penjualan.

Sebuah variasi pada masalah predatory pricing adalah peningkatan

terbaru dalam sejumlah negara pengadaan denda terhadap perusahaan

global untuk "membuang" produk mereka dengan harga yang anti

persaingan. Sebuah laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan

jumlah kasus per tahun telah meningkat sebesar 35 persen dari tahun

1995 sampai 2000. AS hukum antidumping diberlakukan lebih dari 80

tahun yang lalu untuk melindungi terhadap predatory pricing oleh

perusahaan-perusahaan global yang mengekspor ke Amerika Serikat.

hukum menyatakan bahwa harga impor tidak dapat lebih rendah dari

biaya produksi atau harga di rumah pasar . Sayangnya hukum sering

digunakan untuk melindungi industri tidak kompetitif di negara asal.

Menghadapi meningkatnya tekanan global terhadap masalah ini, para

pemimpin Kongres AS yang memperdebatkan perlunya reformasi hukum

AS.

3. Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap

Insentif potensial lain yang terkait dengan analisis biaya relevan

bagi manajer untuk menggantikan biaya variabel dengan biaya tetap. Hal

ini mungkin terjadi jika manajer tingkat menengah dan tingkat rendah rea

mengerahkan itu karena mereka bergantung pada analisis biaya relevan,

manajemen atas cenderung mengabaikan biaya fi xed. Manajer yang lebih

rendah tingkat mungkin memilih untuk meng-upgrade atau meningkatkan

aset tetap untuk mengurangi variabel biaya, meskipun hal ini dapat

meningkatkan biaya tetap secara signifikan. Sebagai contoh, sebuah

mesin baru mungkin menggantikan tenaga kerja langsung. Biaya

keseluruhan meningkat karena biaya mesin, meskipun biaya variabel di

bawah kendali penurunan manajer dan meningkat marjin kontribusi.

Tujuan yang tepat manajemen adalah untuk memaksimalkan margin

kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap sebesar waktu yang

Akuntansi Manajemen

35

sama. Manajer harus menggunakan analisis biaya relevan sebagai alat

untuk memaksimalkan kontribusi dan juga harus mengembangkan metode

untuk mengelola biaya tetap.

4. Identifikasi yang tepat Faktor Relevan

Bidang masalah yang mungkin lain dari analisis biaya adalah

bahwa manajer dapat gagal untuk benar mengidentifikasi biaya yang

releva. Secara khusus, manajer terlatih umumnya termasuk tidak relevan,

tenggelam biaya dalam pengambilan keputusan mereka. 8 Demikian pula,

banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap dialokasikan

adalah tidak relevan . Ketika biaya tetap "unitized" dengan cara ini, banyak

manajer cenderung tidak benar menemukan mereka relevan. Hal ini lebih

mudah bagi para manajer untuk melihat biaya tetap tidak relevan bila

diberikan dalam jumlah tunggal ; lebih sulit untuk melihat unit biaya tetap

tidak relevan.

Ini adalah ilustrasi dari bias meresap hadir dalam pengambilan

keputusan banyak manajer. Untuk mengulang, efektif penggunaan

analisis biaya relevan membutuhkan hati identifi kasi relevan biaya, biaya-

biaya masa depan yang berbeda antara alternatif keputusan, dan benar

mengenali biaya hangus dan unit tetap biaya yang tidak relevan dalam

jangka pendek.

Akuntansi Manajemen

36

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Analisis biaya relevan menggunakan biaya masa depan yang

berbeda untuk pilihan pembuat keputusan . Prinsip analisis biaya relevan

dapat diterapkan dalam sejumlah keputusan tertentu yang melibatkan

organisasi manufaktur, jasa, dan tidak - untuk -profit. Keputusan

dipertimbangkan dalam bab memasukkan :

Keputusan pesanan khusus yang biaya yang relevan adalah biaya

produksi langsung dan setiap fi tambahan biaya tetap.

Make, sewa, atau membeli keputusan yang biaya yang relevan

adalah manufaktur langsung biaya dan setiap dihindari biaya tetap.

Keputusan untuk menjual produk sebelum atau setelah proses

tambahan yang relevan Biaya adalah biaya pengolahan tambahan.

Keputusan untuk mempertahankan atau menjatuhkan lini produk

atau jasa yang biaya yang relevan adalah biaya langsung dan

biaya tetap yang berubah jika produk atau jasa terjatuh.

Evaluasi program dan proyek.

Keputusan dari organisasi non -profit untuk menawarkan layanan.

Analisis biaya Strategis melengkapi analisis biaya relevan dengan

memiliki pengambil keputusan mempertimbangkan isu-isu strategis yang

terlibat dalam situasi tersebut.

Ketika dua atau lebih produk atau jasa yang terlibat , jenis lain dari

keputusan harus dibuat: untuk menentukan bauran produk yang benar.

Solusinya tergantung pada jumlah kegiatan produksi yang pada kapasitas

penuh. Dengan satu kendala produksi, jawabannya adalah untuk

menghasilkan dan menjual sebanyak mungkin produk yang memiliki

margin kontribusi tertinggi per unit waktu pada aktivitas dibatasi . Dengan

dua atau lebih dibatasi kegiatan, penggunaan analisis metode grafis dan

kuantitatif untuk menentukan bauran produk yang benar.

Sejumlah perilaku kunci, implementasi, dan masalah hukum harus

dipertimbangkan dalam menggunakan analisis biaya relevan. Banyak

yang menggunakan pendekatan gagal untuk memberikan perhatian yang

cukup kepada perusahaan jangka panjang, tujuan strategis. Terlalu kuat

fokus pada biaya yang relevan dapat menyebabkan manajer untuk

mengabaikan biaya kesempatan penting dan pertimbangan strategis. Isu-

Akuntansi Manajemen

37

isu lain termasuk kecenderungan untuk menggantikan biaya variabel

dengan biaya tetap ketika analisis biaya relevan digunakan dalam

evaluasi kinerja dan kecenderungan meresap masyarakat untuk tidak

benar melihat biaya tetap seperti tenggelam tetapi untuk melihat mereka

sebagai entah bagaimana dikontrol dan relevan.

Lampiran A

Linear Programming dan Keputusan Produk Mix

Lampiran ini menjelaskan bagaimana linear programming dapat

digunakan untuk memecahkan keputusan bauran produk seperti kasus

Windbreakers diilustrasikan dalam bab ini. Pemrograman linear sangat

berguna ketika keputusan bauran produk melibatkan tiga atau lebih

kendala karena ini lebih besar masalah sulit untuk memecahkan grafis

atau dengan analisis titik sudut sederhana menjelaskan dalam bab ini.

Sejumlah tool pemrograman linear yang tersedia ; kita menggunakan

fungsi Solver Microsoft Excel karena ketersediaan luas. Untuk mengakses

tool ini, Anda hanya menginstalnya ketika menginstal Excel ; Solver akan

muncul sebagai pilihan pada menu Excel Alat.

Langkah pertama dalam menggunakan Solver adalah untuk

memasukkan data untuk masalah ke sebuah spreadsheet Excel, dalam

bentuk yang ditampilkan dalam pameran 9.23 :

Kolom A : Menunjukkan nama produk .

Kolom B : Solver membutuhkan menebak awal pada apa yang mungkin

menjadi solusi yang tepat ; untuk tujuan ini, kami memilih titik 10.000 unit

Windy dan 2.000 unit Gale ; titik

Akuntansi Manajemen

38

DAFTAR PUSTAKA

Blocher, Edward j., Chen, Kung H., dan Lin, Thomas W. 1999.Cost

Management: A Strategic Emphasis. McGraw-Hill. USA

Hansen, Don R dan Maryanne M. Mowen. 2013. AkuntansiManajerial.

EdisiKedelapanBuku II. Jakarta :Salemba Empat.

Akuntansi Manajemen

39

Mata Kuliah : Akuntansi Manajemen

Dosen : Dr. Kartini, SE., Ak., M.Si., CA

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA

YANG RELEVAN DAN PENEKANAN

STRATEGIS

KELOMPOK VI

OBERT P1700213401

HARDIN P1700213402

ARFANDI SN P1700213403

SYAMSUL BAKHTIAR. ASS P1700213404

JURUSAN MANAJEMEN DAN KEUANGAN PROGRAM PASCA SARJANA FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR

2014

Akuntansi Manajemen

40

KAT PENGANTAR

Bismillahir Rahmani Rahim

Segala Puji dan syukur kehadirat Allah SWT, karena berkat Rahmat dan

Karunianya jualah sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah kelompok

kami dengan judul Pengambilan Keputusan Dengan Biaya Yang

Relevan Dan Penekanan Strategis.

Kelompok menyampaikan ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya

kepada ibu Dr. Kartini, SE., Ak., M.Si., CA selaku dosen pembimbing mata kuliah

Akuntansi Manajemen yang telah banyak membantu dan mengarahkan kami

untuk lebih banyak belajar dan memahami teori-teori dan konsep Manajemen

Keuangan.

Kelompok kami menyadari bahwa dalam makalah ini masih jauh dari

kesempurnaan dan terdapat banyak kekurangan, oleh karena itu sangat

mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari berbagai pihak untuk

penyempurnaan penulisan selanjutnya.

Makassar, Desember 2014

Penulis

ii

Akuntansi Manajemen

41

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN SAMPUL ................................................................................... i

KATA PENGANTAR ................................................................................... ii

DAFTAR ISI .................................................................................................. iii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................ 1

A. Latar Belakang ................................................................................ . 1

B. Tujuan Penulisan .......................................................................... . 2

BAB II PEMBAHASAN ....................................................................... 3

A. Proses Pengambilan Keputusan ............................................... 3

B. Analisis Biaya Relevan .................................................................. 4

C. Analisis Biaya Strategis ................................................................. 10

D. Beberapa Produk dan Sumber Daya Terbatas ......................... 28

E. Isu Perilaku dan Implementasi ..................................................... 32

BAB III PENUTUP ............................................................................... 36

Kesimpulan ............................................................................................. 36

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 38

iii