Strategic Management Chap09

22
Manajemen Strategis Manajemen Strategis -Fred R. David- Bab 9 Pengkajian Ulang, Pengevaluasian, dan Pengendalian Strategi

Transcript of Strategic Management Chap09

Page 1: Strategic Management Chap09

Manajemen StrategisManajemen Strategis-Fred R. David-

Bab 9Pengkajian Ulang, Pengevaluasian, dan

Pengendalian Strategi

Page 2: Strategic Management Chap09

Hakikat Evaluasi Strategi Kerangka Kerja Evaluasi Strategi Balanced Scorecard Sumber-sumber Informasi Evaluasi

Strategi yang Dipublikasikan Karakeristik Sistem Evaluasi yang Efektif Perencanaan Kontinjensi Audit Tantangan-tantangan dalam Manajemn

Strategi pada Abad ke-21

Page 3: Strategic Management Chap09

Vision & Mission Statements

Chapter 2

ExternalAudit

Chapter 3

InternalAudit

Chapter 4

Strategies In Action

Chapter 5

Strategy Analysis &ChoiceChapter 6

ImplementStrategies:Marketing,Fin/Acct,R&D, CISChapter 8

Measure &EvaluatePerformance

Chapter 9

Strategy Implementation:Management IssuesChapter 7

Page 4: Strategic Management Chap09

4 Kriteria untuk mengevaluasi strategi :1.Konsistensi (consistency)2.Kelayakan (feasibility)

3.Kesesuaian (consonance)4.Keunggulan (advantage)

Didasarkan pada penilaian internal

Didasarkan pada penilaian eksternal

Evaluasi strategi penting karena

Organisasi menghadapi lingkungan eksternal dan internal utama sering berubah dengan cepat dan dramatis

Page 5: Strategic Management Chap09

Alasan evaluasi strategi semakin sulit seiring berjalannya waktu :1.Perekonomian domestik dan dunia lebih stabil dalam beberapa tahun terakhir2.Siklus hidup produk lebih panjang3.Siklus pengembangan produk lebih panjang4.Perkembangan teknologi lebih lambat5.Perubahan lebih jarang terjadi6.Terdapat lebih banyak pesaing7.Perusahaan asing lemah8.Terdapat lebih banyak peraturan dalam industriAlasan-alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit saat ini meliputi tren-tren berikut :1.Meningkatnya kompleksitas lingkungan yang dramatis2.Semakin sulitnya untuk memprediksikan masa depan secara akurat3.Bertambahnya jumlah variabel4.Cepatnya laju pengusangan bahkan untuk rancangan yang paling bagus sekalipun5.Semakin banyaknya kejadian di dalam negri dan dunia yang memengaruhi organisasi6.Berkurangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengn derajat kepastian tertentu

Page 6: Strategic Management Chap09

Persoalan mendasar yang dihadapi manajer saat ini bagaimana secara efektif mengawasi karyawan dalam tuntutan organisasi modern akan fleksibilitas, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan yang lebih besar

PROSES EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi harusnya merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasiljab alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi

Page 7: Strategic Management Chap09

Tindakan korektif harus selalu diperlukan kecuali :1.Faktor eksternal & internal tidak berubah secara signifikan2.Perusahaan berkembang secara memuaskan ke arah pencapaian tujuan yang tersurat

MENGKAJI ULANG LANDASAN STRATEGIMengkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi Matriks EFE dan IFE

Revisi IFE :Fokus pada perubahan dalam kekuatan & kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen organisasi

Revisi EFE :Mengindikasikan seberapa efektif strategi sebuah perusahaan merespon berbagai peluang & ancaman utama

Page 8: Strategic Management Chap09

I. Review Underlying Bases

Continue present course

II. Measure Firm PerformanceIII.Take Corrective Actions

Differences?

Differences?

Yes

NO

Yes

NO

Page 9: Strategic Management Chap09

Apakah Perubahan Besar

Telah Terjadi pada Posisi

Strategis Internal Perusahaan?

Apakah Perubahan Besar

Telah Terjadi pada Posisi

Strategis Eksternal

Perusahaan?

Apakah Perusahaan

Tumbuh secara Memuaskan ke

Arah Pencapaian Tujuan?

Hasil

Tidak Tidak Tidak Ambil tindakan korektif

Ya Ya Ya Ambil tindakan korektif

Ya Tidak Tidak Ambil tindakan korektif

Ya Tidak Ya Ambil tindakan korektif

Tidak Ya Tidak Ambil tindakan korektif

Tidak Ya Ya Ambil tindakan korektif

Tidak Tidak Tidak Ambil tindakan korektif

Ya Ya Ya Lanjutkan arah saat ini

MENGKAJI ULANG STRATEGI

Page 10: Strategic Management Chap09

Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individual dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat

MENGUKUR KINERJA ORGANISASI

Membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memposisikan ulang perusahaan demi masa depan

Contoh perubahan yang diperlukan: Perubahan struktur organisasi Penggantian satu atau beberapa karyawan penting Penjualan sebuah divisi Revisi misi bisnis

Mengambil tindakan korektif tidak selalu bahwa strategi yang ada saat ini ditinggalkan atau bahkan strategi baru harus dirumuskan

MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF

Page 11: Strategic Management Chap09

Alat evaluasi strategi yang penting Sebuah proses yang memungkinkan perusahaan

mengevaluasi strategi dari empat perspektif:kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan

Bentuk dasar dari balanced scorecard mungkin berbeda dari satu organisasi ke organisasi yang lain

Pendekatan pada evaluasi strategi bertujuan menyeimbangkan fokus jangka panjang dengan jangka pendek, menyeimbangkan fokus keuangan dengan nonkeuangan, dan menyeimbangkan fokus internal dengan eksternal

Page 12: Strategic Management Chap09

Sejumlah publikasi membantu dalam mengevaluasi strategi perusahaan

Fortune menilai kinerja berdasarkan 8 atribut penting, yaitu manajemen manusia, keinovatifan, kualitas produk atau jasa, kesehatan keuangan, tanggung jawab sosial, penggunaan aset perusahaan, investasi jangka panjang, kualitas manajemen

Forbes, Business Week, Industri Week, Dun’s Business Month secara periodik mempublikasikan evaluasi bisnis dan industri yang mendetail

Page 13: Strategic Management Chap09

• Persyaratan utama agar efektif :– Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis– Harus dirancang untuk menyediakan

gambaran yang benar mengenai apa yang sedang terjadi

– Tidak boleh mendominasi keputusan• Kunci sistem evaluasi yang efektif

terletak pada kemampuan untuk meyakinkan bahwa kegagalan bukanlah refleksi dari kinerja para peserta.

Page 14: Strategic Management Chap09

• Rencana Kontinjensi adalah rencana alternatif yang dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak terjadi sebagaimana diharapkan

• Rencana Kontinjensi yang efektif, melibatkan proses :– Mengidentifikasi kejadian yang menguntungkan

atau yang tidak menguntungkan– Menemukan titik picu– Menilai dampak dari setiap kejadian kontinjensi– Mengembangkan rencana kontinjensi– Menilai dampak negatif dari setiap rencana

kontinjensi– Menentukan sinyal awal dari kejadian kontinjensi– Mengembangkan rencana diawal untuk menarik

keuntungan

Page 15: Strategic Management Chap09

Audit adalah : Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengomunikasikan hasilnya kepada para pengguna yang tertarik.

Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengomunikasikan penilaian tersebut kepada para pengguna yang tertarik.

Page 16: Strategic Management Chap09

Audit Lingkungan Pengawasan masalah lingkungan tidak lagi

merupakan sebuah fungsi teknis yang dijalankan oleh para pakar; melainkan telah menjadi suatu masalah manajemen strategis yang penting.

Kebijakan Lingkungan Korporat (Corporate Environment Policy – CEP) Harus dijalankan seketat audit keuangan. Harus dianggarkan. Dana wajib perlu dialokasikan untuk memastikan

bahwa ini bukan sekedar topeng hubungan publik. Laporan kebijakan lingkungan perlu dipublikasikan

secara berkala untuk memberikan informasi.

Page 17: Strategic Management Chap09

Tiga tantangannya :Memutuskan apakah proses tersebut harus

dianggap lebih sebagai seni atau ilmu pengetahuan.

Memutuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dati pemangku kepentingan.

Memutuskan apakah prosesnya di dalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau dari atas-ke-bawah.

Page 18: Strategic Management Chap09

Isu Seni atau Ilmu PengetahuanMintzberg menyebut perencanaan strategis

sebagai proses “yang tiba-tiba”Para ilmuwan strategi menggunakan istilah proses

“yang disengaja”

Page 19: Strategic Management Chap09

Pendekatan Atas-ke-Bawah atau Bawah-ke-AtasAtas-ke-Bawah : eksekutif puncak adalah satu-

satunya kelompok di dalam perusahaan yang mempunyai pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan strategi penting.

Bawah-ke-Atas : manajer tingkat menengah dan bawah serta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara aktif dilibatkan dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen mereka.

Page 20: Strategic Management Chap09

Isu yang Tampak atau TersembunyiBeberapa alasan untuk terbuka penuh :

Manajer, karyawan dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut.

Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan.

Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan otokrasi.

Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen dan komunikasi didalam perusahaan.

Page 21: Strategic Management Chap09

Isu yang Tampak atau Tersembunyi (lanjutan)Beberapa alasan untuk diam-diam :

Peyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah berubah menjadi intelijensi kompetitif bagi perusahaan pesaing.

Kerahasiaan membatasi kritik, praduga dan melihat ke belakang hal-hal yang sudah terjadi.

Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka.

Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi perusahaan.

Page 22: Strategic Management Chap09

Thank You….