TUGAS KELOMPOKORGANISASI DAN MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA (OSDM)PMB 512

Dosen : Dr. Nurmala K. Pandjaitan, MS, DEA

Organizing In a Changing Global Environment (Analisa Studi Kasus : How Nestle Manages Its Global Environment)

Disusun Oleh : (Kelompok V - Angkatan R.56)1. Bagus Irmansyah Karyanegara (P056163961.56)2. Darsasa Herdiana Anggriyanto (P056163991.56)3. Nizza Nadya Rachmani (P056164111.56)4. Nursihan (P056164121.56)5. Rahmidiansari (P056164151.56)6. Sifna Audia Qalabi (P056164191.56)

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNISMAGISTER MANAJEMEN (S2)

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

7

TAHUN 2016BAB 3

ORGANIZING IN A CHANGING GLOBAL ENVIRONMENT(Pengorganisasian dalam Perubahan Lingkungan Global)

LINGKUNGAN ORGANISASILingkungan organisasi adalah komponen kekuatan yang mempengaruhi bagaimana organisasi

itu beroperasi dan kemampuanya untuk mengakses sumber daya yang langka. Contoh sumber daya yang langka adalah bahan baku dan pegawai. Sumber daya tersebut dibutuhkan organisasi untuk memproduksi barang dan jasa. Contoh lainnya adalah informasi pengembangan teknologi atau penetapan strategi kompetitif, dan dukungan dari luar pemangku kepentingan, seperti konsumen yang membeli barang dan jasa, dan bank dan lembaga keuangan lainnya yang mendukung modal keberlangsungan sumber daya tersebut. Tekanan lingkungan yang mempengaruhi organisasi mengamankan sumber dayanya adalah kompetisi dari kompetitor, perubahan teknologi secara cepat yang akan mengurangi keuntungan kompetisinya, dan pertambahan harga input yang akan menaikan biaya produksi.

Suatu perusahaan berusaha mengelola komponen tersebut dalam memperoleh sumber daya agar dapat memproduksi barang dan jasa untuk konsumen dan klien mereka. Domain organisasi mengacu pada rentang barang dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi, dan pelayanan yang diberikan pada konsumen dan para stakeholder. Domain organisasi dibangun untuk mengelola kekuatan tersebut dalam meningkatkan kemampuannya melindungi sumber daya yang dibutuhkan. Sebagai contoh, suatu perusahaan harus memutuskan supplier mana yang akan dipilih dan mengelola hubungan dengannya untuk mendapatkan input. Organisasi yang memutuskan untuk memperbesar domainnya akan memuaskan konsumennya dengan memproduksi produk baru.

Organisasi berusaha untuk meningkatkan kemampuannya dalam menciptakan nilai bagi konsumen, stakeholders, dan pegawai dengan cara merekstrukturisasi komponennya sehingga mendapatkan sumber daya dan juga memperluas domain. Salah satu cara memperluas domain adalah dengan ekspansi secara internasional. Ekspansi secara internasional akan memungkinkan perusahaan mendapatkan kesempatan baru dan mendapatkan keuntungan dari kesempatan tersebut.

Gambar 1

7

Lingkungan OrganisasiLINGKUNGAN EKSTERNAL LANGSUNG

Lingkungan eksternal langsung adalah tekanan yang terjadi dari luar lingkungan organisasi yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Konsumen, distributor, serikat kerja, pemerintah, adalah komponen pemangku kepentingan dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi dan menekan organisasi dalam pengambilan keputusan kegiatan operasionalnya. Setiap komponen tersebut memiliki cara tersendiri dalam mempengaruhi pengambilan keputusan.

Semakin beragamnya konsumen yang dipengaruhi oleh tipe dan selera, akan membuat suatu organisasi membuat strategi untuk meningkatkan hubungan mereka dengan konsumen dengan cara menyesuaikan produk yang mereka buat sesuai dengan selera konsumen tersebut. Sebagai contoh, orang Eropa tidak menyukai sereal yang terlalu manis seperti orang Amerika. Oleh karena itu produsen sereal seperti Kellog dan General Mills memodifikasi produk sereal mereka agar lebih sesuai dengan citarasa orang Eropa.

Pengelolaan rantai pasokan global adalah alur koordinasi dari bahan baku, komponen, barang setengah jadi dan barang di seluruh dunia secara efisien mungkin. Organisasi harus memilih keputusan terbaik dalam mengelola aktivitas ini untuk mengefektifkan persediaan input. Persediaan input bisa didapatkan dari setiap negara di seluruh dunia jika input yang mereka butuhkan tersedia lebih murah di beberapa negara tertentu untuk memperkecil biaya produksi produk organisasi tersebut.

Permasalahan yang sering terjadi pada distribusi global adalah selera konsumen yang sangat beragam dan berbeda di tiap negara sehingga banyak perusahaan yang menggencarkan iklan dan membuat produk yang khusus bagi negara tertentu saja. Namun permasalahan juga terjadi pada tingkat distributor. Beberapa distributor domestic mengontrol ketat distribusi produk yang akan beredar di negara tersebut sehingga perusahaan kesulitan untuk memasuki pasar negara tersebut untuk menjual produknya.

Suatu organisasi yang menjalankan kegiatan operasionalnya secara global akan beroperasi dengan karyawan baru yang berbeda dari organisasi tersebut. Misalnya adalah perusahaan Jepang yang membuka cabang di Amerika akan belajar untuk memahami keinginan orang Amerika yang bekerja di perusahaan mereka melalui perilakunya, senioritas dan kondisi lainnya dalam bekerja. Organisasi global harus menguasai tipe-tipe pengelolaan yang sesuai dengan lokasi tempat adanya organisasi tersebut berada.

Setiap negara memiliki cara pemerintahannya sendiri dalam mengatur regulasi bisnis. Sebagai contoh, petani Amerika Serikat mengeluhkan kebijakan Eropa dalam melindungi petani Eropa yang berproduksi secara tidak efisien dan menutup pasar bagi produk efisien yang diproduksi oleh Amerika Serikat.

WAWASAN ORGANISASI 3.1Kebiasaan dan Lokalisasi Nokia

Nokia adalah salah satu perusahaan pembuat handphone terbesar di dunia yang mendominasi pasar penjualan handphone pada tahun 2007. Dominasi ini terjadi karena Nokia mampu mengelola rantai pasokan global. Strategi Nokia adalah membuat perusahaan di beberapa negara yang

7

merupakan target pasar, seperti pabrik di Jerman, Brazil, China dan India. Pada tahun 2008, Nokia akan membuat pabrik baru di Rumania untuk memperluas pasar Eropa hingga Rusia.

Alasan pembuatan pabrik di Rumania adalah murahnya upah pegawai. Teknisi Rumania dapat dibayar seperempat daripada teknisi Jerman atau Finlandia dengan kualitas yang sama. Oleh karena itu, jika nanti telah dibuka pabrik di Rumania, pabrik Nokia di Bochum, Jerman akan ditutup. Penutupan pabrik Bochum diklaim karena terlalu mahalnya biaya operasional pada era persaingan global saat ini.

Pembuatan pabrik baru bukanlah tugas yang mudah. Nokia memperkirakan bahwa para manajer yang akan bekerja di pabrik baru tersebut harus mengambil beberapa keputusan untuk mengefisienkan biaya operasional mereka. Salah satunya adalah dengan kondisi kerja yang disesuaikan dengan adat Rumania agar bisa menarik pegawai Rumania untuk bertahan bekerja di Nokia dan mempelajari kemampuan untuk efisiensi waktu. Manajer-manajer yang berasal dari luar Rumania diharuskan menguasai bahasa Rumania agar bisa berinteraksi dengan para pegawai. Selain itu, Nokia berharap bahwa dalam kurun waktu 4 tahun, semua manajer dan supervisor pabrik Rumania terisi oleh orang Rumania semua sehingga pegawai-pegawai yang berasal dari Rumania termotivasi untuk mengeluarkan kinerja terbaiknya.

Pada saat yang sama, Nokia meminta seluruh pabriknya untuk beroperasi seefisien mungkin. Manajer pabrik yang mampu beroperasi seefisien mungkin akan mendapatkan bonus sebagai kompensasi efiensi pabrik, dan manajer pabrik yang tidak mampu beroperasi efisien akan mengalami pengurangan bonus. Hal ini dilakukan untuk mengembangkan teknik pembuatan produk yang efisien, sehingga jika didapatkan pabrik yang mampu beroperasi seefisien mungkin, pabrik tersebut harus mengajarkan pabrik lain untuk mampu beroperasi dengan efisiensi yang sama.

LINGKUNGAN EKSTERNAL TIDAK LANGSUNG

Lingkungan eksternal tidak langsung terdiri dari kekuatan yang membuat lingkungan spesifik dan mempengaruhi kemampuan seluruh organisasi di lingkungan tertentu untuk mendapatkan sumber daya. Kekuatan ekonomi, seperti suku bunga, kondisi ekonomi dan rasio pengangguran, akan menentukan permintaan produk dan harga input. Secara umum, organisasi akan mengusahakan input atau memproduksi produk di negara yang memiliki upah pegawai atau harga bahan baku terendah.

Kekuatan teknologi seperti teknik pengembangan produk baru dan peralatan proses informasi baru, mempengaruhi kegiatan operasional organisasi. Adanya teknologi mampu meningkatkan produtivitas, oleh karena itu organisasi harus mampu untuk mengembangkan teknologi yang akan memungkinkan biaya produksi lebih rendah dan didapatkannya keuntungan lain.

Kekuatan politik, etis dan lingkungan akan mempengaruhi kebijakan pemerintah untuk organisasi dan para stakeholder. Sebagai contoh adalah kebijakan yang mendukung kepentingan bisnis tertentu seperti pajak mobil impor. Tekanan dari para aktivis lingkungan membuat perusahaan mengurangi polusi udara dan mengurangi limbah cair yang dihasilkan.

Kekuatan demografis, adat, dan sosial adalah sumber daya penting dari ketidakyakinan lingkungan global karena secara langsung mempengaruhi selera dan kebutuhan konsumen nasional. Contoh kekuatan demografis, adat dan sosial, adalah usia, pendidikan, lifestyle, norma, nilai, dan kebiasaan orang-orang dari berbagai negara yang membentuk organisasi dalam hal konsumen, manajer dan karyawan.

7

WAWASAN ORGANISASI 3.2Tidak Semua Bunga yang Tumbuh di Dunia adalah Mawar

Milyaran mawar diberikan pada orang tercinta setiap hari Valentine, dan orang-orang yang membeli mawar pun sadar bahwa harga mawar saat ini semakin murah. Hal ini terjadi karena mawar tumbuh di negara-negara berkembang seperti Amerika Tengah, Amerika Selatan, dan Afrika. Tumbuhnya mawar di negara berkembang merupakan anugrah karena perempuan dapat menghasilkan tambahan pendapatan yang dapat digunakan untuk menghidupi keluarga mereka. Ekuador, salah satu negara penghasil mawar terbesar keempat di dunia, mempekerjakan 50.000 wanita untuk merawat, memetik dan mengemas mawar dengan gaji di atas UMR.

Alasan mengapa mawar dikembangkan di negara berkembang adalah negara berkembang memiliki pengawasan kesehatan dan keamanan yang tidak terlalu ketat sehingga biaya produksi untuk menghasilkan mawar menjadi lebih rendah. Pengamat industri mengatakan bahwa banyak pabrik pengasil mawar tidak memperhatikan kondisi para karyawannya, begitu juga dengan perusahaan distributor dan perusahaan penjualnya. Apabila ada karyawan yang melakukan protes, mereka akan dipecat dan di-blacklist agar susah mendapatkan pekerjaan.

Sekitar tahun 2000an, pemerintah dan pengamat etik konsumen di Eropa, Jepang dan Amerika Serikat melaporkan kondisi tersebut dan resiko kesehatan yang akan dialami baik oleh karyawan pabrik dan konsumen bunga mawar yang telah diberi herbisida. Pembeli bunga mawar di seluruh dunia pun mulai meningkatkan kewaspadaannya dan mulai memilih merk mawar yang akan dibeli, perusahaan dan negara tempat mawar itu berasal sehingga beberapa perusahaan di Amerika Serikat mulai awas dengan kebijakan untuk mensejahterakan karyawan tersebut.

VeriFlora adalah salah satu sertifikat bunga untuk bunga yang dikelola secara lestari di Amerika Serikat, berdasarkan kategori lingkungan dan responsibilitas sosial. Beberapa perusahaan besar di luar negeri pun mulai mengadopsi sistem tersebut baik Kanada, Ekuador, Kolombia dan Kenya dengan kriteria dan nama yang berbeda.

Kolombia adalah salah satu negara yang sukses dengan kegiatan ini dengan penambahan kriteria tidak menambahkan pestisida dan jam kerja maksimal 48 jam seminggu. Adanya program tersebut membuat negara dan masyarakat menggunakan etik dan standar lingkungan yang ramah lingkungan dalam kehidupan sehari-hari mereka dan dapat mempengaruhi etik dan negara lain di dunia.

KETIDAKPASTIAN DALAM LINGKUNGAN ORGANISASI

Suatu organisasi lebih senang memiliki sumber daya yang berlimpah agar lebih mudah mengembangkan domain dan memuaskan para pemangku kepentingan. Semua komponen yang telah didiskusikan hanya menyebabkan ketidakpastian bagi organisasi karena akan menyebabkan manager sulit untuk mengontrol alur sumber daya yang mereka butuhkan. Komponen yang akan menyebabkan masalah dapat dilihat dari sudut pandang lain, karena akan mempengaruhi kompleksitas, dinamisme dan kekayaan lingkungan.

7

Gambar 2Tiga Faktor Penyebab Ketidakpastian

KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN

Kompleksitas lingkungan adalah fungsi dari kekuatan, jumlah dan hubungan yang saling berkaitan dengan masalah spesifik dan umum yang harus dikelola oleh organisasi. Semakin besar jumlahnya, semakin besar perbedaannya, semakin complex dan semakin tidak pasti lingkungan itu untuk diprediksi dan dikontrol. Sebagai contoh, Ford mengumpulkan bahan baku dari 3000 supplier yang berbeda. Ford akhirnya mengembangkan program baru untuk mengurangi jumlah supplier tersebut karena akan berakibat pada ketidakpastian perjanjian yang mungkin bisa tidak ditepati oleh supplier. Saat ini Ford bertransaksi dengan kurang dari 500 supplier sehingga lebih mudah untuk mengumpulkan informasi.

Semakin kompleks lingkungan organisasi, semakin ketidakpastianpada lingkungan tersebut. Memprediksi dan mengontrol alur sumber daya menjadi lebih sulit dan permasalahan dikaitkan dengan pengelolaan transaksi pada lingkungan. Contohnya GM dan Ford menghadapi tantangan yang berat di masa depan karena Honda dan Toyota memperkenalkan mobil hybrid baru mereka pada tahun 2009. Semua pihak berharap untuk menjual mobilnya sehingga harga bahan bakar meningkat.

DINAMISME LINGKUNGAN

Dinamika lingkungan adalah fungsi dari seberapa banyak atau seberapa cepat kekuatan dalam lingkungan spesifik dan umum akan berubah dari waktu ke waktu dan meningkatkan ketidakpastian. Lingkungan akan stabil jika kekuatan untuk mempengaruhi pasokan dari sumber daya mampu diprediksi. Lingkungan akan tidak stabil jika sebuah organisasi tidak dapat memprediksi ketika kekuatan untuk mempengaruhi pasokan sumber daya berubah dari waktu ke waktu. Jika teknologi berubah dengan cepat seperti dalam industri komputer, lingkungannya akan sangat dinamis. Pada organisasi yang dinamis, lingkungan yang tidak stabil akan terlihat lebih mudah diprediksi dan ketidakpastian akan semakin berkurang.

KEKAYAAN LINGKUNGAN ORGANISASI

Kekayaan lingkungan organisasi adalah fungsi dari sejumlah sumber daya yang tersedia untuk mendukung domain organisasi. Pada lingkungan organisasi yang kaya, ketidakpastian akan terjadi dengan kemungkinan rendah karena jumlah sumber daya yang melimpah dan organisasi tidak perlu berkompetisi. Pada lingkungan organisasi yang miskin, ketidakpastian akan terjadi dengan kemungkinan tinggi karena organisasi harus berkompetisi untuk mendapatkan sumber daya tersebut.

7

Lingkungan organisasi dapat digolongkan miskin jika, (1) Organisasi tersebut berada pada negara miskin ataupun negara bagian yang miskin, dan (2) Terdapat persaingan yang ketat untuk mendapatkan sumber daya tersebut. Organisasi akan bersaing untuk menarik perhatian konsumen atau untuk mendapatkan input terbaik atau teknologi terbaru. Hasil persaingan ini akan sangat tidak pasti bagi organisasi.

FOKUS PADA INFORMASI TEKNOLOGI BARUAmazon.com, Bagian 2

Distribusi buku dan industri penjualan buku berubah selamanya sejak tahun 1995 ketika Jeff Bezos menyediakan industri penjualan buku Amazon.com secara online. Jika sebelumnya penerbit menjual buku mereka kepada penjual buku yang memiliki toko kecil atau toko buku besar seperti Barnes & Noble atau Border, saat ini penerbit menjual sebagian buku mereka pada Amazon.com.

Konsumen memilih Amazon.com karena pertama, mereka mampu untuk menawarkan akses yang cepat untuk memilih lebih dari 1,5 juta buku kepada konsumen dan menawarkan diskon pada konsumen. Fenomena ini menaikkan level kompetisi industri penjualan buku dan membuat lingkungan penjualan buku semakin memburuk. Kedua, karena Amazon.com mampu bernegosiasi langsung tentang harga dan suplai buku dengan pihak penerbit besar sehingga mampu menyediakan buku secara cepat pada konsumen. Ketiga, faktor-faktor ini, yang dikombinasikan dengan perubahan teknologi membuat lingkungan menjadi tidak stabil dan konsumen lebih susah didapatkan.

Perubahan teknologi ini menambah ketidakpastian lingkungan dalam bisnis penjualan buku. Pertama, perubahan ini menimbulkan ancaman bagi toko buku kecil karena tidak mampu bersaing dengan toko buku online. Kedua, toko buku besar seperti Barnes & Noble dan Borders memulai toko buku online mereka sendiri untuk bersaing dengan Amazon.com. Ketiga, Amazon.com dan toko buku online lainnya bersaing dalam harga buku dengan banyaknya penawaran diskon.

Teknologi tidak dibuat secara special untuk satu negara saja, tapi juga ke seluruh dunia. Founder Amazon.com menyadari hal tersebut dan mulai menjual buku ke negara lain. Tapi terdapat satu factor yang membatasi penjualan buku tersebut, Amazon.com lebih banyak menawarkan buku berbahasa Inggris, sehingga perlu mencari konsumen yang bisa berbahasa Inggris. Target yang dipilih adalah Inggris karena semua orang berbahasa Inggris di negara tersebut. Lalu Kanada, Australia, New Zealand dan Jerman.

Founder Amazon.com memutuskan untuk membuat duplikasi fungsi Amazon.com dan menerapkannya pada negara lain seperti Inggris. Bezos membeli perusahaan Bookpages dan menerapkan teknologinya sehingga muncullah Amazon.co.uk pada tahun 1996, lalu Amazon.de pada tahun 1998. Sejak itu Amazon.com mendirikan toko online di Jepang dan China. Saat ini pengguna Amazon.com bisa membeli buku di mana pun di dunia.

IMPLIKASI MANAJERIAL MENGANALISIS LINGKUNGAN ORGANISASI

1. Semua manager di semua tingkatan dan fungsional sebaiknya menganalisis lingkungan organisasi secara berkala dan mengidentifikasi sumber ketidakpastian.

2. Untuk mengelola transaksi dengan lingkungan organisasi secara efektif , manajer harus memetakan kekuatan dalam lingkungan khusus dan umum organisasi, mencatat (a) jumlah kekuatan yang akan mempengaruhi organisasi, (b) pola keterkaitan atau hubungan antara

7

kekuatan tersebut, (c) seberapa cepat kekuatan ini berubah, dan (d) tingkat dan sifat kompetisi, yang mempengaruhi bagaimana lingkungan kaya atau miskin.

3. Manajer harus merencanakan bagaimana menangani kontingensi. Manajer juga harus merancang strategi antarorganisasi untuk mengontrol dan mengamankan akses sumber daya yang langka dan berharga yang mulai beroperasi pada tahap pertama pada proses ini.

TEORI KETERGANTUNGAN SUMBER DAYA

Organisasi tergantung pada lingkungan mereka untuk sumber daya yang mereka butuhkan untuk bertahan hidup dan tumbuh. Pasokan sumber daya, bagaimanapun, tergantung pada kompleksitas, dinamika dan kekayaan lingkungan. Jika lingkungan menjadi lebih miskin karena pelanggan penting hilang atau pesaing baru memasuki pasar, sumber daya menjadi langka dan lebih berharga dan ketidakpastian meningkat. Organisasi berusaha untuk mengelola transaksi mereka dengan lingkungan untuk menjamin sumber daya yang bergantung pada mereka. Mereka ingin akses mereka ke sumber daya untuk diprediksi menjadi kenyataan karena mereka menyederhanakan pengelolaan domain dan mempromosikan kelangsungan hidup.

Menurut teori ketergantungan sumber daya, tujuan dari suatu organisasi adalah untuk meminimalkan ketergantungan pada organisasi lain untuk penyediaan sumber daya yang langka di lingkungannya dan untuk menemukan cara-cara untuk mempengaruhi mereka untuk mempertahankan sumber daya yang ada.16 dengan demikian dibutuhkan sebuah organisasi yang harus secara simultan mengelola dua aspek ketergantungan sumber dayanya: (l) untuk mengerahkan pengaruh kepada organisasi lain sehingga dapat memperoleh sumber daya, dan (2) harus menanggapi kebutuhan dan tuntutan organisasi lain dilingkungannya.17

Salah satu kekuatan organisasi adalah ketergantungan pada yang lain untuk sumber daya tertentu adalah fungsi dari dua faktor. Yang pertama adalah betapa pentingnya sumber daya adalah untuk kelangsungan hidup organisasi. input langka dan berharga (seperti bagian komponen dan bahan baku) dan sumber daya (seperti pelanggan dan distribusi sangat penting untuk keberlangsungan hidup.18 faktor lain organisasi adalah sejauh mana organisasi lain mengontrol sumber daya. Crown Cork & Seal dan produsen lain untuk bisa melakukan pembuatan misalnya, perlu aluminium untuk memproduksi kaleng, tetapi selama bertahun-tahun pasokan aluminium dikendalikan oleh Alcoa, yang memiliki monopoli virtual dan dengan bisa menetapkan harga yang tinggi.

Operasi dari kedua faktor. pembuat PC seperti HP The PC industri menggambarkan tentang organisasi seperti Samsung, Nvidia, dan Intel Acer, Lenovo, Dell yang tergantung pada pasokan chip memori dan mikroprosesor. Mereka juga tergantung pada rantai pengecer elektronik yang stok produk mereka seperti Best Kubur dan Circuit City, dan pada sistem sekolah dan pelanggan korporat yang membeli dalam jumlah besar PC mereka. Ketika ada pemasok sumber daya seperti chip memori, atau beberapa organisasi yang didistribusi dan menjual produk, perusahaan menjadi sangat tergantung pada orang-orang yang memang ada Intel misalnya, membuat banyak microchip yang paling maju dan memiliki kekuatan yang cukup besar dari pembuat PC chip untuk bersaing dengan sukses. Semakin besar ketergantungan suatu organisasi yang lemah pada perusahaan yang lebih kuat dapat mengancam atau mengambil keuntungan dari organisasi tersebut.

7

WAWASAN ORGANISASI 3.3Pertumbuhan Sistem Udara China

Sistem udara Cina telah melalui perjalanan yang luas dan mengalami pertumbuhan. Dari satu maskapai penerbangan milik Negara yang dimulai saat reformasi ekonomi pada tahun 1978, Cina sekarang sudah melakukan penerbangan internasional terbesar dan beberapa operator regional, beberapa di antaranya telah mendapat perhatian dan investasi dari maskapai terbesar di dunia. China Eastern Arlines yang berbasis di Shanghai dan dalam pemikiran untuk menjadi "key player” dalam bisnis maskapai penerbangan. Maskapai penerbangan Cina yang menguntungkan dan sudah mandiri dari meningkatnya biaya bahan bakar dan gejolak ekonomi baru-baru ini.

Dan dengan pertumbuhan itu, datang berbagai masalah untuk melayani klien internasional yang memiliki pilihan dipenerbangan. Banyak wisatawan menggunakan sistem pendokumentasian perjalanan sistem udara China yang telah memiliki pengalaman menarik seperti perubahan destinasi tujuan, kehilangan bagasi tanpa kompensasi atau penundaan tak terduga untuk mengakomodasi pejabat pemerintah senior yang membutuhkan pesawat untuk menunggu. Wisatawan yang berpengalaman terbiasa menghadapi berbagai gangguan sehingga uang dikembalikan atau memberikan tarif murah untuk penerbangan Cina.

STRATEGI ANTARORGANISASI UNTUK MENGELOLA KETERGANTUNGAN SUMBER DAYA

Mendapatkan akses ke sumber daya tidak pasti dan bermasalah; pelanggan, misalnya, terkenal berubah-ubah dan beralih ke produk pesaing. Untuk mengurangi ketidakpastian, sebuah organisasi perlu menyusun strategi antarorganisasi untuk saling mengelola ketergantungan sumber daya di lingkungan tertentu dan umum. Saling Ketergantungan simbiosis dan kompetitif adalah simbiosis etika output dari satu organisasi merupakan masukan untuk lain saling ketergantungan sehingga simbiosis umumnya ada di antara organisasi dan pemasok dan distributor. Intel dan komputer pembuat seperti HP Dell yang saling ketergantungan simbiosis. saling ketergantungan yang kompetitif ada di antara organisasi yang bersaing.

Kita meneliti strategi antarorganisasi yang dapat menggunakan untuk mengelola saling ketergantungan simbiosis dan dencies interdepen kompetitif. Sebuah hubungan formal ketika dua atau lebih organisasi setuju untuk mengkoordinasikan saling ketergantungan mereka langsung untuk mengurangi ketidakpastian. Hubungan lebih formal, jika besar keduanya koordinasi langsung dan kemungkinan bahwa koordinasi didasarkan pada perjanjian tertulis eksplisit atau melibatkan beberapa kepemilikan umum antara organisasi. Hubungan lebih informal, jika lebih longgar dan tidak langsung adalah metode koordinasi dan semakin besar kemungkinan adalah koordinasi harus didasarkan pada kesepakatan implisit yang tak terucapkan.

STRATEGI UNTUK MENGELOLA KETERGANTUNGAN SUMBER DAYA SIMBIOSIS1. Mengembangkan Reputasi yang Baik

Reputasi yang paling formal, cara langsung untuk mengelola ketergantungan simbiosis dengan pemasok dan pelanggan adalah untuk mengembangkan reputasi, keadaan di mana sebuah organisasi menjunjung tinggi dan dipercaya oleh pihak lain karena praktek-praktek bisnis yang adil dan jujur.

7

Gambar 3Strategi antarorganisasi dalam Pengelolaan Saling Ketergantungan Simbiotik

Misalnya, membayar tagihan tepat waktu dan menyediakan barang-barang berkualitas tinggi dan bengkel mobil memiliki reputasi untuk pekerjaan perbaikan yang sangat baik dan harga yang wajar untuk suku cadang dan tenaga kerja, pelanggan yang datang ke toko setiap kali mobil mereka butuhkan pelayanan, dan organisasi mengelola hubungan yang sukses atau baik dengan pelanggan.

DeBeers cartel berlian menggunakan kepercayaan dan reputasi untuk mengelola hubungan dengan pemasok dan pelanggan, Pelanggan DeBeers adalah kelompok memilih pedagang berlian terbesar di dunia. Ketika pedagang ini membeli dari DeBeers, mereka meminta jumlah tertentu dari berlian, senilai $ 10 juta. DeBeers kemudian memilih bermacam-macam berlian dengan nilai $ 10 juta. Pelanggan tidak memiliki kesempatan untuk tawar-menawar dengan DeBeers atas harga atau kualitas dari berlian. Mereka dapat membeli atau tidak membeli, tetapi mereka selalu membeli karena mereka tahu DeBeers tidak akan menipu mereka. reputasinya organisasi dan kelangsungan hidup tergantung pada mempertahankan goodwill pelanggan. Reputasi dan kepercayaan mekanisme hubungan yang paling umum untuk mengelola saling ketergantungan simbiosis. Selama jangka panjang, perusahaan yang berperilaku tidak jujur cenderung gagal sehingga organisasi sebagai sebuah kelompok cenderung menjadi lebih jujur dari waktu ke waktu. Bertindak jujur, bagaimanapun, tidak mengesampingkan tawar aktif dan negosiasi atas harga dan kualitas input dan output. Setiap organisasi ingin menyerang kesepakatan yang paling sesuai sebelum bernegosiasi mendukung.

2. KooptasiKooptasi adalah strategi mengelola ketergantungan simbiosis dengan menetralkan kekuatan

yang bermasalah spesifik di lingkungan hidup. Sebuah organisasi yang ingin membawa lawan untuk bersanding akan memberi mereka saham atau memberikan klaim atas apa yang dilakukannya dan mencoba untuk memenuhi kepentingan perusahaan mereka .

Sebuah cara yang umum untuk menambah anggota atas persetujuan anggota lain yang ikut bermasalah seperti pelanggan , pemasok, atau stakeholder luar penting lainnya adalah untuk membawa mereka dalam organisasi dan, pada dasarnya, membuat mereka dalam stakeholder. Jika beberapa kelompok pemangku kepentingan tidak suka cara hal-hal yang sedang dilakukan, sebuah organisasi kooptasi kelompok dengan memberi peran dalam mengubah cara. Semua jenis organisasi menggunakan strategi ini. sekolah lokal, misalnya, mencoba untuk menambah anggota atas persetujuan anggota lain orang tua dengan mengundang mereka untuk menjadi anggota dewan sekolah atau dengan membentuk komite guru-orang tua.

7

3. Aliansi StrategiAlliansi strategis menjadi mekanisme yang semakin umum untuk mengelola simbiosis (dan

kompetitif) saling ketergantungan antara perusahaan dalam satu negeri tersebut atau antar negara. Sebuah aliansi strategis adalah perjanjian yang melakukan dua atau lebih perusahaan untuk berbagi sumber daya mereka untuk mengembangkan peluang bisnis baru bersama. Pada tahun 2005, misalnya BMW dan Intel mengumumkan bahwa mereka telah membentuk aliansi untuk mengintegrasikan teknologi Intel ke kendaraan semua BMW. chip Intel akan mengelola semua aspek dari cara kendaraan BMW beroperasi, sebagai perangkat juga seperti telepon dan MP3 player terpasang di dalamnya. Demikian pula, pada tahun 2008, operator pengiriman UPS dan DHL mengumumkan aliansi strategis dimana UPS akan mulai membawa angkutan udara DHL di pesawat yang di dalam Amerika Serikat. Ada beberapa jenis aliansi strategis. Gambar 4 menunjukkan tingkat relatif formalitas kontrak jangka panjang, jaringan, kepemilikan minoritas, dan Joint Venture. Lebih formal pengaturan, lebih kuat dan lebih ditentukan linkage dan ketat kontrol dari kegiatan bersama. Secara umum, seperti ketidakpastian meningkat, organisasi memilih aliansi yang lebih formal untuk melindungi akses mereka ke sumber daya.

Gambar 4Jenis Aliansi Strategis

3.1 Kontrak Jangka PanjangPada akhir informal kontinum yang ditunjukkan pada Gambar 4 adalah aliansi yang

dijabarkan dalam kontrak jangka panjang antara dua atau lebih organisasi. Tujuan dari kontrak ini biasanya untuk mengurangi biaya dengan berbagi sumber daya atau dengan berbagi risiko penelitian dan pengembangan, pemasaran, konstruksi, dan kegiatan lainnya. Kontrak adalah tipe resmi setidaknya aliansi karena tidak ada ikatan menghubungkan organisasi terlepas dari kesepakatan yang dituangkan dalam kontrak. Misalnya, untuk mengurangi resiko keuangan, Bechtel Corp dan Willbros Group Inc, dua perusahaan konstruksi multinasional terkemuka untuk sumber daya mereka sebanyak $850.000.000 pipa minyak di Laut Kaspian, transportasi J.B Hunt, perusahaan truk, membentuk aliansi dengan Santa Fe Pacific Corporation, sebuah perusahaan kereta api. Santa Fe setuju untuk membawa trailer Hunt di seluruh Amerika Serikat pada mobil kereta api. Pada akhir perjalanan, kereta bertemu dengan truk Hunt, yang diangkut trailer ke tujuan akhir mereka. Rencana kerja ini menurunkan biaya Hunt sambil meningkatkan pendapatan Santa Fe.Pada hal ini Kontrak bisa berupa lisan atau tertulis, kasual, bersama atau implisit. CEO atau manajer atas dua perusahaan mungkin setuju makan siang untuk bertemu secara teratur untuk berbagi informasi dan ide-ide pada beberapa kegiatan bisnis, seperti standardisasi sistem komputer atau perubahan kebutuhan pelanggan. Beberapa organisasi, sebaliknya, mengembangkan kontrak tertulis untuk menentukan prosedur untuk berbagi sumber daya atau informasi dan untuk menggunakan manfaat yang dihasilkan dari perjanjian tersebut. Kellogg,

7

produsen sereal sarapan, masuk ke dalam kontrak tertulis dengan petani yang memasok jagung dan padi yang dibutuhkan. Kellogg setuju untuk membayar harga tertentu untuk produk mereka terlepas dari tingkat pasar yang berlaku saat produk tersebut dipanen. Kedua belah pihak memperoleh karena sumber utama ketidakpastian (fluktuasi harga jagung dan beras dihilangkan dari lingkungan mereka.

3.2 Jaringan Sebuah jaringan atau jaringan struktur adalah sekelompok organisasi yang berbeda yang

tindakannya dikoordinasikan oleh kontrak dan perjanjian daripada melalui hirarki formal otoritas. Anggota dari jaringan kerja sama untuk mendukung dan melengkapi satu kegiatan orang lain. Aliansi yang dihasilkan dari jaringan lebih formal daripada hasil aliansi ing dari kontrak karena hubungan yang lebih menghubungkan organisasi anggota dan ada koordinasi formal lebih besar dari kegiatan Nike dan organisasi lainnya membentuk jaringan untuk membangun hubungan jangka panjang dengan adanya pemasok, distributor, dan pelanggan sambil menjaga organisasi inti dari menjadi terlalu besar atau birokrasi. Tujuan dari organisasi yang menciptakan jaringan adalah untuk berbagi keterampilan manufaktur, pemasaran, atau R & D dengan mitranya untuk memungkinkan mereka untuk menjadi lebih efisien dan membantu untuk mengurangi biaya atau meningkatkan kualitas produk. Misalnya, AT & T menciptakan sebuah organisasi jaringan dan terkait mitranya sehingga bisa memproduksi mesin penjawab digital dengan biaya rendah. AT & T secara elektronik mengirimkan desain untuk komponen baru dan petunjuk perakitan produk baru untuk mitra jaringannya, yang mengkoordinasikan kegiatan mereka untuk memproduksi komponen dalam jumlah yang diinginkan dan kemudian kapal mereka ke titik perakitan akhir.

3.3 Kepemilikan Minoritas Lebih banyak aliansi resmi yang muncul ketika organisasi membeli saham kepemilikan

minoritas pada satu sama lain. Kepemilikan minoritas membuat organisasi sangat saling tergantung, dan bahwa saling ketergantungan mempunyai ikatan kerjasama yang kuat.

Gambar 5Fuyo Keiretsu

Contohnya adalah Sistem Jepang keiretsu menunjukkan bagaimana jaringan kepemilikan minoritas beroperasi. Sebuah keiretsu adalah sekelompok organisasi, yang masing-masing memiliki saham di organisasi lain dalam kelompok, dan semua yang bekerja sama untuk

7

memajukan EST antar kelompok perusahaan Jepang mempekerjakan dua bentuk dasar dari keiretsu. Modal Keiretsu ini digunakan untuk mengelola input dan output hubungan. Keinetsu keuangan yang digunakan untuk mengelola hubungan antara banyak perusahaan yang beragam dan biasanya memiliki pusat sebuah bank yang besar Sebuah contoh, yang sangat baik dari cara jaringan Keinetsu modal dapat menguntungkan semua perusahaan di dalamnya tetapi terutama yang dominan berasal dari industri mobil Jepang. Toyota adalah perusahaan mobil yang paling menguntungkan di dunia. Perusahaan yang memiliki peringkat konsisten di antara pesaing lain, dan loyalitas pelanggan yang kuat. Ketergantungan dengan pelanggan tidak akan menimbulkan masalah karena Toyota memiliki reputasi yang baik.

Sebuah Keiretsu keuangan biasanya didominasi oleh bank besar. Kepemilikan jangka panjang perusahaan dihubungkan dengan pengelolaan bank di pusat keiretsu. Perusahaan anggota dapat menyampaikan informasi kepemilikan dan pengetahuan yang menguntungkan mereka secara kolektif. Salah satu manfaat berasal dari keuangan bisnis dengan cara dapat mentransfer dan manajemen pertukaran untuk memperkuat jaringan. Gambar 5 menunjukkan keiretsu Fuyo, yang berpusat pada Fuji Bank. Anggotanya antara lain Nissan, NKK, Hitachi, dan Canon. Para direktur Fuji Bank menghubungkan semua kepemilikan terbesar anggota Keiretsu. Setiap perusahaan besar telah menetapkan sendiri perusahaan satelit. Misalnya, Nissan memiliki saham kepemilikan minoritas di banyak pemasok yang memberikan masukan untuk operasi auto.

3.4 Joint Venture

Gambar 6Formasi Joint Venture

Joint Venture adalah aliansi strategis di antara dua atau lebih organisasi yang setuju untuk membangun membentu kepemilikan bersama dari bisnis baru. Joint Venture adalah bentuk formal aliansi strategis karena peserta terikat oleh resmi perjanjian hukum yang menyebutkan hak dan tanggung jawab mereka. Misalnya, perusahaan A dan perusahaan B setuju untuk mendirikan sebuah organisasi baru sebagai perusahaan C, dan kemudian bersama-sama merancang struktur organisasi dan memilih tim top-manajemen (pada Gambar 6 perusahaan A dan perusahaan B mengirimkan eksekutif mereka untuk mengelola perusahaan C, dan menyediakan sumber daya perusahaan C agar dapat tumbuh dan sejahtera). Setiap perusahaan dalam joint venture tetap memiliki kompetensi khas mereka. satu, misalnya, perusahaan A menyumbangkan pengetahuan tentang teknik produksi yang efisien dan perusahaan B mengirimkan kompetensi dalam R & D. Penyatuan keterampilan dalam usaha baru meningkatkan nilai yang bisa dihasilkan. Kepemilikan bersama dari perusahaan patungan mengurangi masalah pengelolaan hubungan antarorganisasi yang kompleks yang mungkin timbul jika basis aliansi strategis hanya kontrak jangka panjang.

7

4.1 Merger dan PengambilalihanStrategi yang paling formal (lihat Gambar 6) untuk mengelola ketergantungan sumber daya

simbiosis dan kompetitif adalah dengan bergabung atau mengambil alih pemasok atau distributor. Sebagai hasil dari merger atau pengambilalihan, terjadi pertukaran sumber daya suatu organisasi dibandingkan dari beberapa organisasi, dan organisasi tidak bisa lagi dijaminkan oleh pemasok yang kuat (yang mungkin menuntut harga tinggi untuk produk-produknya) atau dengan pelanggan yang kuat (yang mungkin mencoba todrive dom harga itu membayar produk foracompany ini). Misalnya, Shell, produsen utama bahan kimia, memiliki beberapa ladang minyak dan mengendalikan harga produk minyak dan minyak bumi yang merupakan input penting bagi pabrik kimia. Demikian pula, McDonald memiliki peternakan sapi di Brazil dimana harga daging sapi untuk pembuatan hamburger lebih murah. Alcoa memiliki dan mengelola pasokan bijih aluminium dunia dan telah mendominasi industri global aluminum selama beberapa dekade. Pengambilalihan perusahaan lain biasanya akan menimbulkan biaya besar dan terjadi masalah pengelolaan bisnis baru. Oleh karena itu, sebuah organisasi cenderung untuk mengambil alih ketika memiliki kebutuhan yang sangat besar untuk mengontrol sumber daya penting.

STRATEGI ANTARORGANISASI DALAM PENGELOLAAN SALING KETERGANTUNGAN KOMPETITIF

1. Kolusi (persetujuan rahasia) dan KartelsSebuah persetujuan rahasia adalah pernjanjian rahasia antara pesaing untuk berbagi informasi

yang tidak benar untuk tujuan ilegal, seperti menjaga harga tinggi dalam flash memory chip. Organisasi lainnya berkolusi untuk mengurangi jumlah kompetitor pada ketidakpastian yang mereka alami. Pesaing dapat berkolusi dengan menetapkan standart industri kapan pun. Fungsi standar industri adalah sebagai peraturan mengatur pesaingnya seperti harga apa yang sebaiknya mereka tetapkan dan spesifikasi produk yang seharusnya. Standar industri akan menghasilkan harga yang lebih tinggi. Persetujuan untuk penetapan harga suatu produk akan membuat harga produk yang tadinya sama menjadi harga yang tinggi. Organisasi selalu dapat membuat keuntungan yang lebih jika mereka mengkoordinasi secara benar dibandingkan harus bersaing dengan pesaing yang lain.

Gambar 7Strategi antarorganisasi dalam Pengelolaan Saling Ketergantungan Kompetitif

Organisasi dapat saling berkolusi dan membentuk kartel tanpa adanya persetujuan secara formal namun tetap menyampaikan strategi mereka untuk masa yang akan datang. Seperti contoh, mengumumkan adanya kenaikan harga dan melihat apakah pesaing akan cocok dengan kenaikan

7

harga tersebut. Beberapa perusahaan mempunyai reputasi yang tinggi untuk mengalahkan pesaing mereka. Seperti contoh, Dell selalu siap untuk menurunkan harga yang diumumkan kepada Acer, perusahaan akhirnya sadar bahwa mereka tidak ada keuntungan ketika harga rendah.

2. Mekanisme pihak ketiga saling terkaitMekanisme pihak ketiga seperti Chicago Board of Trade , pasar saham, National Collegiate

Athletic Association (NCAA), dan organisasi lain dibentuk untuk mengatur ketergantungan yang kompetitif. Mekanisme pihak ketiga yang saling terkait memberikan aturan dan standar yang menstabilkan persaingan industri dan dengan demikian meningkatkan kekayaan lingkungan. Mereka mengatur karena interaksi organisasi lingkungan yang kompleksitas. Jika, dengan meningkatkan aliran informasi yang mereka memungkinkan organisasi untuk bereaksi lebih mudah untuk mengubah atau dinamika lingkungan. Singkatnya, mekanisme pihak ketiga yang saling terkait dengan menyediakan cara bagi pesaing untuk mengelola sumber daya yang saling tergantung dan mengurangi ketidakpastian. Organisasi yang menggunakan mekanisme pihak ketiga yang saling terkait dan menambah anggota atas persetujuan anggota lain sendiri dan bersama-sama menerima manfaat dari koordinasi yang mereka peroleh dari mekanisme pihak ketiga saling terkait. Misalnya, Microelectronics dan Computer Corporation, sebuah terapan koperasi R & D yang didanai oleh anggota industri seperti Intel dan Motorola didirikan untuk meningkatkan penelitian di semi konduktor. Organisasi ini saluran hasil penelitiannya kepada anggota pendanaannya. Setelah tiga tahun, para anggota pendanaan dapat lisensi hasil untuk perusahaan lain dalam industri. Pada penelitian dan pengembangan di luar AS koperasi dibentuk oleh pesaing untuk mendanai kepentingan penelitian bersama dengan cepat meningkat kompetisi meningkat sebagai global. Seperti Jepang adalah model mekanisme linkage pihak ketiga tersebut. Its Kementerian Perdagangan Internasional dan Industri (MITI) memiliki sejarah panjang mempromosikan kerjasama industri antara rival domestik untuk mendorong perkembangan teknis bersama yang helpJapanese perusahaan mencapai memimpin ership global dalam beberapa industri.

3. Aliansi StrategisAliansi strategis dapat digunakan untuk mengelola tidak hanya saling ketergantungan

simbiosis tapi saling ketergantungan yang kompetitif. Pesaing dapat bekerjasama dan membentuk Joint Venture untuk mengembangkan teknologi umum yang akan menyelamatkan mereka semua banyak uang, meskipun mereka mungkin dalam kompetisi untuk pelanggan ketika mereka produk akhir menekan pasar, contohnya pertama Apple dan IBM seperti dalam membentuk Joint Venture jangka panjang untuk berbagi biaya pengembangan micro chip yang akan membuat mesin tersebut cocok meskipun mereka akan menjadi pesaing di pasa. Kedua Ford dan Mazda mempunyai keuntung dari aliansi strategis (Ford memiliki saham 50% di Mazda). Ford memperoleh pengetahuan rinci tentang teknik produksi Jepang, dan Mazda dan Ford bersama-sama bekerjasama dengan menciptakan dan memproduksi kendaraan di pabrik AS yang sama. Meskipun joint venture yang baru saja dijelaskan tidak adanya persaingan, organisasi kadang-kadang menggunakan joint venture untuk mencegah pendatang baru atau merugikan pesaing yang sudah ada. Philips dan Bang & Olufsen, dua perusahaan elektronik konsumen terkemuka, menandatangani kesepakatan untuk berbagi keterampilan produksi dan desain mereka masing-masing, untuk bersaing dengan perusahaan Jepang Sony dan Panasonic. Organisasi juga dapat membentuk perusahaan patungan untuk mengembangkan teknologi baru yang kemudian dapat melindungi dari saingan lainnya dengan mendapatkan dan mempertahankan hak paten.

7

Penggunaan aliansi strategis untuk mengelola saling ketergantungan yang kompetitif hanya dibatasi oleh perusahaan persaingan.

4. Penggabungan dan PengambilalihanSenjata paling dalam gudang senjata organisasi untuk mengelola kompetitif (dan simbiosis)

saling ketergantungan bermasalah adalah untuk bergabung dengan, atau mengambil alih, sebuah organisasi com bersaing dari. Merger dan pengambilalihan dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan memungkinkan perusahaan untuk memperkuat dan memperbesar domainnya dan meningkatkan kemampuannya untuk menghasilkan berbagai produk yang lebih luas untuk lebih melayani lebih banyak pelanggan. F misalnya, NationsBank harus bank up yang lebih kecil pada tingkat yang sangat cepat, dan pada tahun 1998, saya bergabung dengan Bank of America untuk menjadi bank terbesar di Amerika Serikat. Wells Fargo, Capital One, dan Citibank juga telah mengejar strategi ini di tahun 2000-an Banyak organisasi mungkin ingin menggunakan merger menjadi monopoli, th pemain di pasar. Untungnya bagi konsumen, dan untuk organisasi mereka diri, monopoli adalah ilegal di Amerika Serikat dan di sebagian besar negara-negara maju lainnya. Jadi, jika suatu organisasi menjadi terlalu kuat dan dominan, seperti Microsoft atau GE, mereka dicegah oleh hukum antitrust dari mengambil alih perusahaan lain untuk menjadi lebih kuat. Namun demikian, kartel, kolusi, dan praktek-praktek anti persaingan lainnya dapat akhirnya berdampak buruk bagi organisasi itu sendiri. Dalam jangka panjang, sebagai akibat dari perubahan teknologi, sumber tenaga kerja murah, perubahan kebijakan pemerintah, dan sebagainya, pendatang baru akan dapat memasukkan industri, dan perusahaan yang ada yang telah mengurangi persaingan antara mereka sendiri maka akan menemukan diri mereka pesaing tidak efektif. Dilindungi dari persaingan dalam lingkungan di mana ketidakpastian telah rendah, monopoli seperti organisasi telah menjadi besar badan-bureaucra- top-berat dapat memenuhi tantangan lingkungan yang cepat berubah. GM, IBM, dan Kodak adalah organisasi yang dikendalikan lingkungan kompetitif mereka untuk waktu yang sangat lama dan sangat menderita ketika itu berubah-dan memungkinkan pesaing yang lebih gesit untuk memasuki pasar mereka dan mengalahkan perusahaan-perusahaan yang didirikan pada permainan mereka sendiri. Dibandingkan dengan Nokia, dibahas sebelumnya, GE harus belajar dengan cara yang keras bagaimana melakukan tepat di Hongaria seperti yang dibahas dalam kotak Insight organisasi terdekat.

Teori Biaya TransaksiBiaya transaksi adalah biaya-biaya untuk melakukan negosiasi, pengawasan dan pengelolaan pertukaran di antara orang-orang. Teori biaya transaksi adalah teori yang menyatakan bahwa tujuan dari suatu organisasi adalah untuk meminimalisasi biaya pertukaran sumber daya di lingkungan dan biaya dalam mengelola perubahan di dalam organisasi.

Sumber Biaya Transaksi Biaya transaksi dihasilkan dari kombinasi faktor-faktor manusia dan lingkungan.1. Ketidakpastian lingkungan dan rasionalitas terbatas

Lingkungan ditandai dengan ketidakpastian dan kompleksitas. Sedangkan manusia hanya memiliki kemampuan yang terbatas atau rasionalitas terbatas dalam memproses informasi dan

7

mengerti lingkungan sekitar mereka. Hal yang paling sulit adalah mengelola transaksi antara organisasi.

2. Perilaku Oportunistiss dan Sedikitnya jumlah partnerPerilaku Oportunistis adalah upaya untuk memperoleh keuntungan individu dengan cara yang tidak jujur atau mencoba untuk mengeksploitasi kekuatan lain atau stakeholders di lingkungan dengan jalan menghilangkan kebenaran dalam transaksi. Potensi terjadinya perilaku oportunistis akan semakin besar jika organisasi bergantung pada jumlah partner yang sedikit.

3. Risiko dan Aset SpesifikSpesifik aset adalah investasi baik dalam keahlian, mesin-mesin, pengetahuan, dan informasi yang menciptakan nilai dalam satu hubungan pertukaran tertentu, tetapi tidak memiliki nilai dalam pertukaran lainnya. Keputusan organisasi dalam melakukan investasi pada aset-aset tersebut pada hubungan khusus dengan organisasi lain dalam lingkungannya melibatkan tingkat risiko yang tinggi.

Gambar 8Sumber Biaya Transaksi

Biaya Transaksi dan Mekanisme LinkageBiaya transaksi yang rendah dapat terjadi pada kondisi sebagai berikut :

1. Organisasi melakukan pertukaran barang dan jasa yang tidak spesifik2. Rendahnya ketidakpastian3. Ada banyak kemungkinan partner dalam pertukaran

Biaya transaksi yang tinggi dapat terjadi pada kondisi sebagai berikut :1. Organisasi melakukan pertukaran barang dan jasa yang lebih spesifik2. Meningkatnya ketidakpastian3. Jumlah partner dalam pertukaran sedikit

Biaya Birokrasi Mekanisme linkage formal adalah cara untuk mengurangi biaya transaksi dengan lingkungan

namun tidak mengurangi biaya untuk mengelola transaksi tersebut sehingga terkadang masih menggunakan mekanisme linkage yang informal. Manajer masih harus melakukan negosiasi, pengawasan dan pengelolaan pertukaran antar orang-orang di dalam organisasi. Hal ini disebut sebagai biaya birokrasi.

7

Penggunaan Teori Biaya Transaksi untuk Memilih Strategi antarorganisasiTeori biaya transaksi dapat membantu manajer memilih strategi antarorganisasi yang

memungkinkan mereka untuk mempertimbangkan penghematan biaya transaksi dengan menggunakan mekanisme hubungan tertentu terhadap biaya birokrasi operasi. Teori biaya transaksi lebih mampu mengurangi ketidakpastian. Prediksi teori ini lebih baik daripada teori ketergantungan sumber daya ketika perusahaan memilih strategi antar organisasi. Langkah-langkah yang digunakan dalam memutuskan strategi yang digunakan adalah1. Menemukan sumber dari biaya transaksi yang mampu mempengaruhi pertukaran dan

memutuskan seberapa tinggi biaya transaksi yang diharapkan.2. Memperkirakan simpanan yang bisa dihasilkan dari biaya transaksi dengan menggunakan

mekanisme linkage yang berbeda3. Memperkirakan biaya birokrasi dari operasi mekanisme linkage tersebut.4. Memilih mekanisme linkage yang memberikan simpanan terbesar dari biaya transaksi pada

biaya birokrasi terendah.

KeiretsuKeiretsu, salah satu sistem di Jepang, dapat dilihat sebagai mekanisme untuk mendapatkan keuntungan dari mekanisme linkage formal tanpa mengeluarkan biaya. Kebijakan kepemilikan saham minoritas di perusahaan pemasok membuat Toyota memegang kendali besar dalam linkage pertukaran untuk meghindari masalah oportunitis dan ketidakpastian dengan pemasok. Toyota juga menghindari biaya birokrasi dengan memiliki dan mengelola saham perusahaan pemasok.

Franchising/Usaha WaralabaWaralaba adalah bisnis untuk menjual produk perusahaan di daerah tertentu. Pihak waralaba menjual haknya untuk menggunakan sumber dayanya bagi seseorang atau kelompok dengan imbalan biaya datar atau keuntungan dari saham.

Outsourcing Outsourcing adalah memindahkan aktivitas penciptaan nilai yang dilakukan di dalam suatu organisasi keluar organisasi, yang dilakukan oleh perusahaan lain.

7

KESIMPULAN

Pengelolaan lingkungan organisasi adalah tugas penting bagi organisasi. Langkah pertama adalah mengidentifikasi sumber daya dan memeriksa seberapa kompleks sumber daya itu, mengetahui seberapa cepat sumber daya itu berubah dan seberapa kaya atau miskin sumber daya tersebut. Setelah itu, organisasi membutuhkan evaluasi keuntungan dan biaya dalam pengimplementasian strategi antar organisasi lain dan memilih salah satu evaluasi yang akan digunakan untuk mengamankan sumber daya penting tersebut. Teori keterganungan sumber daya lebih condong untuk keuntungan melindungi sumber daya yang langka daripada biaya kerugian otonomi. Teori biaya transaksi lebih memilih keuntungan biaya pengurangan transaksi daripada biaya penambahan birokrasi. Suatu organisasi harus mempertimbangkan keseluruhan pertukaran sumber daya organisasi dengan lingkungan organisasi untuk merencanakan kombinasi mekanisme hubungan yang akan memaksimalkan kemampuannya untuk membuat suatu nilai. Poin-poin dari bab ini, yaitu:

1. Lingkungan organisasi adalah komponen kekuatan yang mempengaruhi bagaimana organisasi itu beroperasi dan kemampuanya untuk mengakses sumber daya yang langka.

2. Domain organisasi mengacu pada rentang barang dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi, dan pelayanan yang diberikan pada konsumen dan para stakeholder. Organisasi merencanakan strategi antar organisasi dalam melindungi dan memperluas domainnya.

3. Lingkungan eksternal langsung adalah tekanan yang terjadi dari luar lingkungan organisasi yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan eksternal tidak langsung terdiri dari kekuatan yang membuat lingkungan spesifik dan mempengaruhi kemampuan seluruh organisasi di lingkungan tertentu untuk mendapatkan sumber daya.

4. Ketidakpastian lingkungan adalah suatu fungsi dari kompleksitas, dinamisme dan kekayaan lingkungan.

5. Teori ketergantungan lingkungan berpendapat bahwa tujuan organisasi adalah untuk meminimalkan ketergantungannya pada organisasi lain dalam memenuhi kelangkaan sumber daya dan mempengaruhi organisasi lain supaya mengadakan sumber daya tersebut.

6. Organisasi harus mengelola dua jenis hubungan, hubungan simbiosis dengan supplier dan konsumen, juga hubungan kompetisi dengan kompetitor.

7. Strategi utama antar organisasi dalam mengelola hubungan simbiosis adalah pengembangan reputasi, aliansi strategi, penggabungan dan pengambilalihan. Strategi utama antar organisasi dalam mengelola hubungan kompetitif adalah dengan kolusi dan kartel, mekanisme pihak ketiga, aliansi strategi dan penggabungan & pengambilalihan.

8. Biaya transaksi adalah biaya untuk bernegosiasi, monitoring dan pertukaran kekuasaan antara orang dengan organisasi. Terdapat 3 sumber biaya transaksi, a. kombinasi dari batas dan keraguan rasional, b. paham oportunis dan “small number”, dan c. asset tertentu dan bahayanya.

9. Teori biaya transaksi berpendapat bahwa tujuan organisasi adalah untuk meminimalkan biaya pertukaran sumber daya di lingkungan dan biaya pertukaran pengelolaan internal organisasi. Organisasi memilih strategi antar organisasi yang meminimalkan biaya transaksi dan biaya birokratik.

10. Mekanisme hubungan antar organisasi bervariasi dari tipe informal seperti kontrak dan reputasi sampai tipe formal seperti aliansi strategi dan strategi kepemilikan seperti penggabungan dan pengambilalihan.

7

ANALISIS STUDI KASUS

Nestle adalah perusahaan makanan terbesar di dunia yang menikmati rekor keuntungan penjualan lebih dari $ 100 miliar pada tahun 2007 dan secara global memiliki lebih dari 200.000 karyawan dan 600 pabrik di 83 negara. Nestle membuat dan menjual lebih dari 8.000 produk makanan, termasuk merek populer seperti cokelat Kit Kat, Tasye Choice Coffee, Carnation Instant Milk dan Stouffer’s food.Peter Brabeck-Letmathe telah bertugas sebagai CEO sejak tahun 1997 adalah orang yang bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja global Nestle. Pada tahun 2008 Nestle telah berhasil menghadapi tantangan global.

Tugas Brabeck adalah untuk meningkatkan pendapatan dan keuntungan Nestle dalam memausik pasar nasional baru yang menarik di negara maju dan berkembang. Ia melanjutkan ekspansi global ambisius yang dimulai pada tahun 1990-an, ketika membeli perusahaan makanan AS Carnation dan Buitoni Pasta. The bRitish Chocolate Maker Rowntree, perusahaan air kemasan Perancis Perrier, dan pembuat makanan Meksiko, Ortega. Nestle menghabiskan $ 18000000000 untuk mengakuisisi perusahaan Ralston Purina, es krim Dreyer dan Chef Amerika. Niat Brabeck tidak hanya untuk mengembangkan merek makanan ini di Amerika Serikat tetapi juga menyesuaikan produk mereka untuk memenuhi selera pelanggan di negara-negara di seluruh dunia. Dia sangat ingin memasuki pasar negara berkembang seperti Eropa Timur, India dan Asia untuk mengambil keuntungan dari sejumlah besar pelanggan baru yang potensial di wilayah ini. Dengan cara ini Nestle dapat memanfaatkan citra merek terkenal dan produk di seluruh dunia untuk menaikkan kinerjanya.

Meningkatkan pendapatan global dari meningkatkan penjualan produk hanya bagian pertama dari model bisnis global Brabeck. Brabeck juga ingin meningkatkan efisiensi operasi dan mengurangi biaya pengelolaan operasi global. Seperti yang dapat dibayangkan, dengan lebih dari 200.000 karyawan dan 600 pabrik, biaya kegiatan global operasi Nestle sangat besar. Brabeck mengacu pada biaya operasional produk pesaing seperti Kraft Foods dan Unilever dan menemukan bahwa biaya Nestle lebih tinggi secara signifikan. Oleh karena itu, Brabeck mengurangi tenaga kerja sebesar 20%, penutupan 150 pabrik dan mengurangi biaya operasi lebih dari 12%. Nestle juga menggunakan IT terbaru untuk mengurangi jumlah pemasok global dan untuk menegosiasikan kontrak pasokan yang lebih menguntungkan sehingga menghasilkan penurunan yang signifikan dalam biaya pembelian. Brabeck juga merancang struktur operasi baru yang efisien dan meningkatkan IT untuk arus informasi antara perusahaan unit produk makanan dan semua negara di mana ia menjual produknya. Tujuannya adalah untuk memanfaatkan sumber utama keunggulan kompetitif, yaitu inovasi unggul.

PERTANYAAN KASUS1. Sebutkan berbagai cara di mana nestle telah berusaha untuk mengelola lingkungan dari waktu

ke waktu. Membeli perusahaan makanan di luar AS carnation dan pasta buitoni, di Inggris pembuat

cokelat rowntree, di Perancis perusahaan botol air perrier dan Meksiko pembuat makanan ortega.

Mengakusisi perusahaan di luar AS ralston purina, es krim dreyer dan koki Amerika. Pemotongan tenaga kerja sebesar 20%, penutupan 150 pabrik dan mengurangi biaya

operasi lebih dari 12%. Menggunakan kemajuan IT untuk mengurangi jumlah pemasok global dan untuk

menegosiasikan kontrak pasokan yang lebih menguntungkan dengan nestle.

7

2. Mengapa nestle mengubah metode itu digunakan untuk mengelola lingkungannya? Meningkatkan pendapatan global nestle Meningkatkan efisiensi operasi nestle Mengurangi biaya pengelolaan operasi global nestle Meningkatkan arus informasi antara unit produk makanan dan penjual produk memperluas jangkauan nestle untuk produk dan menawarkan mereka untuk pelanggan

baru yang ada dan di negara-negara di seluruh dunia Untuk mempercepat inovasi produk nestle Untuk menciptakan lebih banyak produk makanan menarik yang akan meningkatkan

pangsa pasar globalnya.

Sumber : Gareth R. Jones (2010), “Organizational Theory, Design, and Change sixh Edition”, Pearson Prentice Hall