BAB 5

PUSAT LABA

Pertimbangan Umum

Suatu organisasi fungsional adalah organsasi dimana fungsi produksi atau

pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu

organisasi di ubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab

baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah

divisionalisasi.

Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggungjawab laba.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah

dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat

tanggungjawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat

tanggungjawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggungjawab

yang ukan merupakan pusat laba.

Kelaziman suatu pusat laba

Dalam suatu survey yang dilakukan atas sebuah perusahaan fortune 1000 di

AS, dari 638 responden, 93 % merupakan perusahaan yang memiliki 2 atau lebih

pusat laba.

Manfaat pusat laba

Menjadikan unit organisasi sebuah pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai

berikut :

- Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh

para manager yang paling dekat dengan titik keputusan.

- Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena

tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

- Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga

dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

- Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena manajer yang bertanggungjawab

atas laba yang akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

Kesulitan dengan pusat laba

Berikut ini kesulitan-kesulitan yang dihadapi oleh pusat laba :

- Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi seingga dapat mengakibatkan

pengendalian secara langsung dari kantor pusat.

- Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen tentang harga

transfer yang sesuai.

- Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan

saling berkompetisi.

- Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan.

- Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan

mngorbankan profitabilitas jangka panjang.

- Tidak ada system yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi

laba dari masing-masing pusat laba.

Unit bisnis sebagai pusat laba

Batasan dari unit bisnis lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus

berurusan dengan unit bisnis lain. Keputusan-keputusan yang harus diambil dalam hal

pengendalian :

1. Keputusan produk

2. Keputusan pemasaran

3. Keputusan perolehan.

Batasan dari manajemen korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat adalah

1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis.

2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.

3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis

Pusat laba lainnya

Unit fungsional

Unit-unit fungsional terdiri dari aktifitas operasi pemasaran, manufaktur dan

jasa sebagai pusat laba.

Pemasaran

Aktifitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan

biaya produk-produk yang terjual. Kapankah kegiatan pemasaran dapat diberikan

tanggungjawab laba? Hal tersebut tergantung pada kondisi wilayah geografis,

aktifitas pemasaran.

Manufaktur

Aktifitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban dimana manajemen

dinilai berdasarkan kinerja versus biaya stabdar dan anggaran overhead. Namun

ukuran tersebut tidak dapat mengendalikan kinerja manajemen atas seluruh aspek

pekerjaannya.

Cara lain untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah

dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual

produk dikurangi dengan biaya estimasi pemasaran.

Unit pendukung dan pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,

layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat

laba. Hal ini dapat di operasiak kantor pusat dan divisi pelayanan, atau dapat dipenuhi

di dalam unit-unit itu sendiri.

Organisasi lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggungjawab atas

pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu.seringkali menjadi pusat

laba secara ilmiah.

Mengukur pofitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam

mengevaluasi suatu pusat laba, yang pertama adalah pengukuran kinerja menejemen,

yang memiliki focus pada bagaimana hasil kerja para menejer. Pengukuran ini

digunakan untuk perencanaan koordinasi dan pengendalian dan yang kedua adalah

ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki focus pada bagaimana kinerja pusat laba

sebagai suatu entitas laba.

Jenis-jenis ukuran kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun

demikian kinerja manejer pusat dapat dievaliasi berdasarkan 5 ukuran profitabilitas.

1. Margin kontribusi

Menunjukan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.

Alasan utama mengapa margin kontribusi digunakan sebagai alat

pengukur kinerja menejemen pusat laba adalah karena beban tetap berada

di luar kendali manejer tersebut.

2. Laba langsung

Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba

perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba,

baik yang di keluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba

tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali

manejer pusat laba atau tidak.

3. Laba yang dapat dikendalikan

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi 2

kelompok yaitu yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat

dikendalikan.

4. Laba sebelum pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba

berdasarkan jumlah relatif dari beban pusat laba yang dikeluarkan pusat

laba.

5. Laba bersih

Disini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba

bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak

Pertimbangan Manajemen

Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka

kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki penggendalian penuh terhadap pos

tersebut. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan selalu ada pos-pos yang

dipengaruhi oleh manajer tetapi hanya sedikit kendalinya. Jadi, analisis varians

merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen.

Kasus 5-2

North Country Auto, Inc.

George G. Liddy, salah satu pemilik North Country Auto, Inc. North Country

Auto memiliki lima departemen, yaitu Departemen Penjualan Mobil Baru, Penjualan

Mobil Bekas, Jasa Servis, Jasa Reparasi Body, dan Penjualan Suku Cadang.

Departemen Penjualan Mobil Baru dan Mobil Bekas

Masing-masing departemen penjualan mobil baru dan mobil bekas memiliki

seorang manajer penjualan, memiliki 6 agen penjualan. Para manajer tersebut bergaji

sama dan bergaji tetap, selain itu meraka ditambah sejumlah bonus atas setiap

penjualan mobil baru atau mobil bekas dan atas presentase laba kotor dari departemen

mereka (dihitung dari penjulan dikurangi harga pokok mobil yang terjual). Struktur

bonus tersebut memungkinkan para manajer untuk dengan bebas dan fleksibel

menentukan margin dan penjualan.

Manajer penjualan mobil baru bertanggung jawab untuk menyarankan kepada

Liddy akan pesan-pesanan mobil baru dan campuran persedian diantara tiga lini

produk yang ada. Ia juga memiliki kewenangan untuk menyetujui besarnya harga jual

dan penilaian tukar tambah dalam transaksi konsumen.

Departemen Jasa Servis

Departemen jasa servis ini memiliki 11 bengkel yang dilengkapi dengan

pengungkit hidrolik. Yang salah satu nya digunakan untuk mengganti oli.

Departemen tersebut memiliki seorang manajer, 10 orang teknisi, 3 orang mekanik

setengah ahli, 2 pegawai counter dan 3 pegawai kantor. Manajer bergaji tetap

ditambah bonus atas laba kotor departemen pada jam kerja yang ditagih (dihitung

dengan jumlah dollar bonus yang ditagih dikurangi dengan total upah teknisi dan

mekanik). Penghasilan departemen servis hanya dari buruh saja. Teknisi, mekanik

dan pegawai bergaji tetap. Para teknisi membutuhkan pelatihan keahlian untuk dapat

mengerjakan pekerjaan yang ada. Untuk mengirimkan seorang teknisi untuk

mengikuti pelatihan menghabiskan biaya $4000 untuk 2 tahun. Dari 10 teknisi 4

diantaranya bersertifikat Ford, 3 untuk SAAB, dan 3 untuk VW. Biaya pelatihan

dapat menjadi 3 kali lipat apabila 1 orang keluar.

Sumber utama pendapatan Departemen Jasa Servis adalah perawatan

bergaransi dan pekerjaan perbaikan, perawatan tak bergaransi dan pekerjaan

perbaikan, pembaruan mobil bekas dan operasi penghentian Oli. Tarif pekerjaan

bergaransi dijamin oleh pabrik lebih rendah 20% dari tarif tidak bergaransi. Margin

yang lebih rendah untuk pekerjaan bergaransi merupakan suatu potensi permasalahan

bagi Dealership jika mereka menghalangi manajer servis dalam melakukan

pengiriman yang tepat waktu pada pembeli. Dalam rangka penggunaan kapasitas

manajer akan termotivasi untuk mencapai margin yang lebih tinggi dari pekerjaan

tidak bergaransi daripada yang bergaransi.

Departemen Suku Cadang

Departemen ini memiliki seorang manajer, seorang penjaga barang dan 2

orang pegawai. Manajer suku cadang bergaji tetap ditambah bonus laba kotor

departemen (dihitung dari total suku cadang yang terjual dikurangi dengan ongkos

suku cadang). Manajer suku cadang bertanggung jawab untuk menelusuri persediaan

suku cadang untuk ketiga lini produk dan meminimalkan biaya gudang dan barang

rusak. Pemilik perusahaan mendefinisikan barang rusak sebagai persediaan atau stock

suku cadang yang tidak terjual selama tahun itu. Diperkirakan sebesar 25% dari

barang yang masuk kedalam perusahaan. Banyaknya hari pasokan suku cadang rata-

rata 100 hari. Manajer harus ahli dalam kebijakan pengembalian, persyaratan stock,

dan pasar sekunder sehingga dapat meminimalkan kerugian. Para pedagang grosir

lokal akan membayar 80% biaya dealer untuk suku cadang lama. Permintaan suku

cadang hampir seluruhnya datang dari departemen lain. Besarnya nilai penjualan suku

cadang berasal dari 50% dari servis, 30% dari perbaikan body mobil, 10% dari

pedagang grosir, 10% dari pedagang eceran. Suku cadang yang digunakan dalam

pekerjaan bergaransi lebih rendah 20% dari tarif pekerjaan tak bergaransi.

Departemen Body Shop

Departemen ini memiiki 1 manajer, 3 teknisi, dan seorang pegawai. Manajer

bergaji tetap ditambah bonus atas profitabilitas atas departemen. North Country Auto,

Inc menambahkan $50.000 untuk mempertahankan keberadaan bisnisnya. Untuk cat

semprot margin kotor sebesar 60% seharusnya dapat dicapai, tetapi margin kotor

hanya mencapai 40%.

Pertanyaan!

1. Dengan mengunakan data pada transaksi yang ada, hitunglah profitabilitas

atas transaksi ini dalam departemen mobil baru, bekas, suku cadang, dan

servis dengan asumsi komisi penjualan sebesar $250 untuk mobil bekas

dengan harga jual $5000. (catatan: gunakan alokasi sbb: Mobil baru $850,

mobil bekas $665, suku cadang $32, servis $114). Untuk pengeluaran

overhead pada saat menghitung profitabilitas dari transaksi tersebut. Alokasi

ini juga ditunjukkan pada catatan nomor 13 dalam tampilan 3

2. Bagaimana seharusnya sistem transfer pricing beroperasi untuk setiap

departemen?

3. Jika ternyata 1 minggu kemudian mobil tersebut kemudian dijual dengan

harga $3000, departemen mana yang harus menanggung kerugian?

4. North Company Auto, Inc mengalami kerugian sebesar $59.000 dalam

penjualan mobil bekas (lihat catatan nomor 2 dalam tampilan 3). Penjualan

mobil bekas, secara teoritis, merupakan kegiatan operasional yang impas.

Menurut anda dimana letak permasalahannya?

5. Apakah pusat laba sebaiknya dievaluasi berdasarkan laba kotor ataukah laba

full cost?

6. Saran apa yang anda berikan kepada pemiliknya?

Jawaban!

1. @ Penjualan Mobil Baru :

Profit Margin = 10

6558 X 100% = 0,152

ROE = 10

400 X 100% = 2,5

@ Divisi Mobil Bekas :

Profit Margin = 7

1557 X 100% = 0,449

ROE = 7

400 X 100% = 1,75

@ Divisi Servis :

Profit Margin = 50

672 X 100% = 7,440

ROE = 50

400 X 100% = 12,5

@ Divisi Suku Cadang :

Profit Margin = 178

1417 X 100% = 12,562

ROE = 178400 X 100% = 44,5

@ Divisi Body :

Profit Margin = 21

231 X 100% = 9,091

ROE = 21

400 X 100% = 5,25

@ Profitabilitas dari Penjualan Mobil :

22215000

X 100% = 44,42

2. Departemen mobil baru dan mobil bekas menggunakan harga pasar.

- Devisi servis menggunakan harga pokok

- Devisi bodi menggunakan harga pokok

- Devisi suku cadang menggunakan harga pasar

3. Jawaban devisi mobil baru

Karena harga mobil baru tersebut $4800 dan nilai harga pasar dari mobil

tersebut $3500.

3. Masalahnya karena departemen servis menggunakan system full retail

equivalen.

5. Laba kotor

Karena dengan menggunakan laba kotor dapat terlihat kinerja masing-masing

devisi atau dengan menggunakan laba kotor dapat lebih mudah dalam

penilaian kinerja tersebut. Karena beban-beban yang ada merupakan beban-

beban yang tidak dapat dikontrol.

6. Saran

Sebaiknya :

1. Untuk penentuan harga transfer dengan menggunakan harga negoisasi

karena dengan menggunakan harga negoisasi dapat memperkecil

perselisihan antar devisi.

2. Dalam penilaian kinerja sebaiknya menggunakan laba kotor daripada full

cost atau laba bersih karena biaya-biaya yang ada pada laba kotor

merupakan biaya-biaya yang tidak dapat dikontrol.