Refleksi Tahun 2012 & Outlook Tahun 2013 -...

Kinerja UTaMa ..........................

1Edisi I Tahun 2013

Edisi I / 2013

ww

w.it

jen.

kkp.

go.id

Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) Online

Membangun Budaya Kerja Itjen melalui Reformasi Diri Menuju Reformasi Birokrasi

Semangat Berubah (Spirit of Change) Merupakan Keharusan dan Kebutuhan

Media Informasi Pengawasan Inspektorat Jenderal Kementerian Kelautan dan Perikanan

1412 - 1298

Refleksi Tahun 2012 & Outlook Tahun 2013

Penyusunan RencanaPengawasan Berbasis Risiko

Bonus Sinergi

PENILAIAN PRESTASI

KERJA PNS, PENYUSUNAN

SASARAN KERJA PNS (SKP)

& PEDOMAN PENILAIAN

PERILAKU KERJA PNS

3Edisi II Tahun 2012

PelindungInspektur Jenderal

Pembina Sekretaris Itjen, Inspektur I, Inspektur II

Inspektur III, Inspektur IV, Inspektur V

Penanggung JawabIr. Lina Herlina, MM

Pemimpin RedaksiDrs. Cipto Hadi Prayitno

Wakil Pemimpin Redaksi Ir. Dasril Munir, MM

Redaktur PelaksanaSetyawati, S.Sos. M.Ak

Penyunting (Editor)Ir. Raymond RM Bako, MA

Tengku Sonya Nirmala Hayati, S.PiRiyan Ramadian, S.Pi

FotograferAfdi Nurdiansyah, A. Md

Sekretariat Tim Pelaksana KegiatanDra Andriyati Isnaeni

Wiwit Roza, SHTevi Karuniawati, S.PiAri Purwandari, S.Psi

La Asia, SHKurniawan, SH

Alamat RedaksiSekretariat Itjen KKP

Gedung Mina Bahari 3 Lt. 5 Jl. Medan Merdeka Timur No. 16

Jakarta 10110Telp. (021) 3522310, 3520336

Fax : (021) 3520336http: www.itjen.kkp.go.id

Media Informasi Pengawasan Sinergiditerbitkan Itjen KKP bekerjasama dengan

PT. Laksmi Mitra Mandiri

Pembaca Setia Sinergi yang kami hormati,

Proses perubahan terus menerus mewarnai dan menjadi spirit untuk terciptanya kondisi yang lebih baik di Itjen dan KKP pada 2013. Setiap orang, unit kerja, dan instansi mulai menilai diri sendiri secara jujur untuk melakukan perubahan menuju perbaikan sebagaimana dilakukan dalam penilaian PMPRB KKP. Dengan terselesaikan PMPRB Online KKP yang dikoordinir Itjen maka KKP telah menyelesaiakan satu lagi tahapan dalam rangkaian Gerakan RB di KKP. Cepat lambatnya pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada suatu unit kerja dan instansi tergantung dari peran Pemimpin dalam menggerakkan reformasi birokrasi, pemimpin tidak bisa hanya mengandalkan orang lain, “Pemimpin harus turun tangan, tidak hanya mengandalkan bawahan, dan harus menjadi role model”.

Percepatan pelaksanaan perubahan dalam reformasi birokrasi tidak lepas dari empat syarat yang harus dipegang teguh para Pemimpin dan dukungan seluruh jajarannya, yaitu 1) keyakinan akan perubahan : “Tanpa keyakinan terhadap perubahan yang diinginkan, akan sulit dalam memulai perubahan”; 2) harus konsisten : “Kita harus taft dengan rencana perubahan yang telah kita tetapkan”; 3) memiliki metoda untuk perubahan dengan mempertimbangkan semua aspek, ter-utama kemampuan dari birokrasi itu sendiri agar perubahan dapat dilaksanakan : “Jangan terlalu ekstrim atau terlalu soft”, dan 4) konsekuen terhadap perubahan itu sendiri, untuk bisa dilaksanakan terus menerus : “harus memiliki trajectory reformasi birokrasi”.

Karakter seorang Pemimpin yang baik yang memiliki sikap Profesionalisme, lebih mengutamakan pendekatan bertanya daripada memerintah, dan memberi pujian pada sebuah kemajuan, kinerja atau perbaikan perilaku, hal tersebut akan memberikan dampak retensi dari bawahannya, dapat menumbuhkan motivasi dan semangat untuk berkinerja menjadi lebih baik lagi dan memperkecil adanya resistensi terhadap kebijakan perubahan. Untuk itu marilah kita bangun sinergitas lintas KKP untuk mewujudkan visi, misi, industrialisasi dan blue economy KKP dengan keyakinan bahwa: “Datang ber-sama-sama adalah sebuah awal. Tetap bersama-sama adalah ke-majuan. Bekerja bersama-sama adalah kesuksesan”.

Redaksi

SaLaM SinerGi

Edisi I / 2013

ww

w.it

jen.

kkp.

go.id

Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) Online

Membangun Budaya Kerja Itjen melalui Reformasi Diri Menuju Reformasi Birokrasi


Media Informasi Pengawasan Inspektorat Jenderal Kementerian Kelautan dan Perikanan

1412 - 1298


Penyusunan RencanaPengawasan Berbasis Risiko

Bonus Sinergi

PENILAIAN PRESTASI

KERJA PNS, PENYUSUNAN

SASARAN KERJA PNS (SKP)

& PEDOMAN PENILAIAN

PERILAKU KERJA PNS

DaFTar iSi ..........................

Kinerja UTaMa

Semangat Berubah (Spirit of Change)Merupakan Keharusan dan Kebutuhan

Kinerja

23

Iman Yang Kokoh Melahirkan Moral Yang Stabil . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TaFaKUr

Refleksi Tahun 2012 & Outlook Tahun 2013 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

aUDiTOria68

59

KiLaS SinerGi

Perencanaan pengawasan berbasis manajemen risiko diperlukan untuk menentukan prioritas dalam mengalokasikan sumber daya pengawasan, melalui pemilihan unit kerja dan kegiatan yang memiliki risiko tinggi.

4Penyusunan Rencana Pengawasan Berbasis Risiko

Selamat menyambut dan menerapkan BSC, semoga dengan hadirnya BSC di Itjen KKP bisa menjadi prime mover dan merubah pola pikir serta sistem kerja yang profesional dalam rangka mewujudkan visi dan misi Itjen KKP.

Peningkatan Pengelolaan KinerjaMelalui Penerapan Balanced Scorecard di Inspektorat Jenderal 9

Bilamana semua melaksanakan sesuai peran masing-masing dan secara bersama bersinergi dengan komitmen yang tinggi niscaya pelaksanaan PMPRB 2013 KKP akan terselesaikan sebelum batas waktu submit yang ditetapkan Kemenpan pada 31 Maret 2014.

Belajar Jujur Menilai Diri Sendirimelalui PMPRB Online 17

Mengoptimalkan Kecerdasan Emosional Menjadi Auditor Profesional dan Berintegritas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Membangun Budaya Kerja Pelayanan Prima Di Itjen KKP Melalui Reformasi Diri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aplikasikan MVVM dengan penuh Rasa Tanggung Jawab Menuju Reformasi Birokrasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Peran Inspektorat Jenderal dalam Upaya Meraih Opini Wajar Tanpa PengecualianPada Laporan Keuangan KKP TA 2012 . . .

27

32

36

42Pegawasan Preventif Guna Percepatan Penyerapan Anggaran dan Efektivitas Pengadaan Barang/Jasa di Lingkungan KKP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Menghargai Upaya Tim dan IndividuBagian dari Upaya Pemimpin Melaksanakan Reformasi Birokrasi . . . . . 51

Blusukan Seorang Pejabat Melahirkan Moral Yang Stabi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Membangun KomunikasiPengawasan Internal . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Kinerja UTaMa..........................

4 Media Infomasi Pengawasan SINERGI

Kinerja UTaMa ..........................

5Edisi I Tahun 2013

terhadap Satker dan kegiatan yang memiliki risiko tinggi;

2.Mengidentifikasi bentuk pengendalianyang tidak perlu atau berlebihan, sehingga terdapat efisiensi penggunaansumber daya dan dana;

3. Meyakini telah dilakukannya pengen-dalian terhadap risiko yang tinggi (signifikan) sehinggadiperolehkeyakin-an yang memadai bahwa tujuan orga-nisasi akan dapat tercapai.Manfaat bagi Satuan kerja yang diawasi

(unit Eselon I):1. Mengetahui status risiko dari masing-

masing unit kerja yang berada di bawah tanggung jawabnya, sehingga pimpinan dapat dengan tepat melakukan penekanan pengendalian dan pembinaan internal pada setiap satuan kerja berdasarkan status risiko unit kerja bersangkutan;

2. Membantu pimpinan dalam mengiden-tifikasidanmenetapkanopsipenangananrisiko;

3. Sebagai alat bantu pimpinan dalam

pemilihan unit kerja dan kegiatan yang memiliki risiko tinggi. Perencanaan pengawasan berbasis risiko ini diharapkan jugamampumengidentifikasipengawasanyang tidak perlu atau berlebihan sehingga tidak efisien dalam penggunaan sumberdaya dan dana. Dengan dilakukannya hal tersebut, pengawasan oleh Inspektorat Jenderal KKP dapat lebih fokus pada unit kerja dan kegiatan yang berisiko tinggi, dan pada akhirnya mampu memperkecil risiko tersebut pada tingkat yang dapat diterima (risk tolerance).

Manfaat Penyusunan Rencana PBR

Implementasi penyusunan rencana pengawasan berbasis risiko mengandung beberapa manfaat, baik bagi Inspektorat Jenderal selaku unit kerja pengawasan, maupun bagi unit kerja Eselon I selaku unit kerja yang diawasi.

Manfaat bagi unit kerja pengawasan:1. Memperbaiki desain pengendalian,

dengan penentuan prioritas audit hanya

Penyusunan Rencana Pengawasan Tahunan merupakan satu hal yang penting untuk dilakukan oleh

Inspektorat Jenderal selaku Satuan Kerja Aparat Pengawas Intern Pemerintah (APIP). Pendekatan konvensional yang selama ini dilakukan adalah dengan mengikutsertakan audit universe (kese-luruhan unit kerja dan kegiatan yang berpotensi diaudit) ke dalam PKPT, atau dengan melakukan pemilihan unit kerja dan kegiatan berdasarkan judgement semata. Namun demikian, dengan telah ditetapkannya standar profesional audit oleh The Institute of Internal Auditors yang menuntut aktivitas audit internal mampu memberikan nilai tambah dan peningkatan operasi organisasi, maka pemilihan dan penetapan auditable units (unit yang akan diaudit) melalui pendekatan konvensional tidak lagi relevan.

Paradigma baru pengawasan intern, telah merekomendasikan agar penyusunan rencana pengawasan tahunan dilakukan dengan berbasis risiko. Unit kerja dan kegiatan yang memiliki risiko tinggi (signifikan),harusmampudiseleksiuntuklebih dipastikan pengendaliannya, sehingga tujuan organisasi secara umum, yaitu efektivitasdanefisiensioperasi,keandalanlaporan keuangan, pengamanan aset, dan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan dapat tercapai. Dengan me-mastikan bahwa risiko yang tinggi telah dilakukan pengendalian, maka setidaknya APIP telah dapat memberi keyakinan yang memadai bahwa tujuan organisasi akan dapat tercapai.

Perencanaan pengawasan berbasis manajemen risiko diperlukan untuk me-nentukan prioritas dalam mengalokasi-kan sumber daya pengawasan, melalui

Oleh : Jayeng C. Purewanto dan Dicky Rachmanzah

Penyusunan Rencana Pengawasan Berbasis Risiko

4 Media Infomasi Pengawasan SINERGI 5Edisi I Tahun 2013

Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................

7Edisi I Tahun 2013

perencanaan alokasi dana dan daya yang dibutuhkan dalam pelaksanaan kegiatan pengendalian di tiap-tiap unit kerja.

Tahapan Pengawasan Berbasis Risiko

Dalam menyusun rencana pengawasan berbasis risiko, setidaknya terdapat 4 tahapan yang perlu dilaksanakan, yaitu: 1)Mengidentifikasiaudit universe, 2) Menetapkan faktor risiko, bobot, dan

scoring risiko, 3) Melakukan perhitungan skor risiko dan

pengelompokkan status risiko, serta 4) Menetapkan bentuk pengawasan.

Mengidentifikasi Audit Universe Langkah awal dalam menyusun

rencana pengawasan berbasis risiko adalah mengidentifikasi keseluruhanunit kerja dan kegiatan yang berpotensi dapat diaudit. Unit kerja dimaksud dapat berupa Unit kerja Eselon II Pusat, Unit Pelaksana Teknis, Satuan Kerja (Satker) Dekonsentrasi Provinsi ataupun Satker Tugas Pembantuan Kabupaten/Kota. Sedangkan dari sisi kegiatan, audit universe dapat meliputi seluruh kegiatan/program lingkup KKP. PengidentifikasianAudit Universe dilakukan dengan memperhatikan beberapa kriteria berikut ini : 1) Mendukung tujuan, visi dan misi organisasi; 2) Memiliki pengaruh yang cukup berarti (material); 3) Audit dan pengendalian layak dikembangkan; dan 4) Danayangdikelolacukupsignifikan.

Penetapan Faktor Risiko, Bobot, dan Scoring Risiko

Penentuan faktor risiko yang dirumuskan ItjenKKPdidasarkanatassignifikansinyadalam mempengaruhi kehandalan Sistem Pengendalian Intern (SPI) dan menentukan keberhasilan/kegagalan pencapaian tujuan dari unit kerja dan kegiatan. Secara umum, faktor risiko tersebut dikelompokkan dalam 3 kelompok, yaitu faktor risiko untuk Unit

Kerja Eselon I, faktor risiko untuk Unit Kerja Eselon II/Unit Pelaksana Teknis (UPT), dan faktor risiko untuk kegiatan. Selanjutnya, untuk memudahkan dalam perhitungan kuantitatif, ditetapkan bobot dan skoring dari masing-masing parameter pengelolaan kinerja keuangan dan non keuangan.

Dalam menganalisis risiko Unit Eselon I, faktor risiko yang dirumuskan Itjen KKP terdiri dari: a) Parameter pengelolaan kinerja keuangan

(bobot 60%), yang meliputi faktor risiko Jumlah anggaran (bobot 20%), Pengelolaan satuan kerja (bobot 10%), Permasalahan pengawasan (bobot 10%), Keterkaitan Satker bersangkutan dengan Instansi atau Kementerian/Lembaga lain (bobot 10%), dan Manajemen pengelolaan aset (bobot 10%), serta

b) Parameter pengelolaan kinerja non keuangan (bobot 40%), yang meliputi faktor risiko: Jumlah kegiatan strategis (bobot 4%), Peraturan perundangan (bobot 8%), Pelayanan perijinan (bobot 8%), Kelembagaan (bobot 8%), Penggunaan teknologi informasi (bobot 4%), dan SDM (bobot 8%).Lebih lanjut, faktor risiko dan bobot yang

digunakan dalam menganalisis risiko pada Unit kerja Eselon II/UPT, sama dengan yang

digunakan dalam menganalisis risiko pada unit Eselon I. Hal yang menjadi perbedaan yaitu dalam hal penetapan interval nilai pada faktor risiko jumlah anggaran dan jumlah kegiatan strategis. Hal ini disebabkan jumlah anggaran dan jumlah kegiatan strategis unit Eselon I merupakan akumulasi dari unit kerja eselon II Pusat, UPT, dan Satker Dekonsentrasi Provinsi, sehingga secara kuantitaif, tentu interval nilai jumlah anggaran dan jumlah kegiatan strategis Unit kerja Eselon II/UPT lebih kecil dari interval nilai pada Unit kerja Eselon I.

Sedangkan faktor risiko dan bobot penilaian yang digunakan dalam menghitung skor risiko kegiatan, terdiri atas 4 risiko: nilai anggaran kegiatan (bobot 40%), Keterkaitan kegiatan dengan IKU KKP/Unit Eselon I (bobot 20%), Keterlibatan Pemda/instansi lain (bobot 20%) dan Penggunaan sistem/peralatan spesifik(bobot20%).

Perhitungan Skor Risiko dan Pengelompokkan Status Risiko

Tahapan ini dimulai dengan pemahaman bisnis proses unit kerja dan kegiatan strategis, yaitu melalui pengumpulan informasi berupa: tugas dan fungsi unit kerja, indikator kinerja yang akan dicapai, kegiatan strategis yang dilaksanakan, kelembagaan unit kerja, rincian anggaran, hasil pemeriksaan aparat pengawas, manajemen pengelolaan aset, jumlah SDM, dan peraturan perundang-undangan terkait. Dengan terkumpulnya informasi-informasi ini, diharapkan proses analisis risiko berdasarkan faktor risiko yang telah disepakati akan menjadi mudah.

Berdasarkan faktor risiko, bobot, dan skoring yang telah disepakati, dilakukan analisis risiko pada unit kerja Eselon I, Unit kerja Eselon II Pusat/Unit Pelaksana Teknis (UPT) dan kegiatan, yang hasilnya dikelompokkan dalam tiga kelompok status

risiko, sebagaimana dalam tabel berikut:

Penetapan Bentuk Pengawasan

Setelahmengidentifikasiaudituniverse,menetapkan faktor risiko dan melakukan skoring, tahapan selanjutnya adalah dengan menetapkan bentuk pengawasan berdasar pada status risiko unit kerja dan kegiatan. Dengan pendekatan internal model Itjen KKP, bentuk pengawasan yang akan dilakukan oleh Inspektorat Jenderal, adalah dengan melakukan audit terhadap unit kerja yang memiliki status risiko tinggi, evaluasi terhadap unit kerja dengan risiko moderat (sedang), dan untuk unit kerja dengan risiko rendah melalui efektivitas sistem pengendalian dan pelaporan. Selanjutnya, untuk kegiatan strategis yang berisiko tinggi, akan dilakukan penguatan pengawasan baik melalui pelaksanaan audit tematik maupun keharusan untuk menyertakannya

Pengelompokkan status risiko

Total Skor Risiko (Unit Eselon I/UPT/Kegiatan)

1 - 1,6

1,7 - 2,3

2,4 - 3,0

No

1

2

3

Status Risiko

Rendah

Moderat

Tinggi


Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................

9Edisi I Tahun 2013

Suatu lompatan besar untuk mewujudkan pengelolaan kinerja yang lebih baik dan didukung dan

komitmen tinggi pimpinan mendorong Itjen KKP menerapkan Balanced Scorecard (BSC) dalam pengelolaan kinerja. BSC didefinisikan sebagai “suatu alat”manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator financial dannon-financial yang kesemuanya terjalindalam hubungan sebab akibat (Luis dan Biromo, 2010). Selain menerjemahkan strategi menjadi program kerja, BSC juga mampu mengintegrasikan semua strategi, menentukan indikator suksesnya

dalam ruang lingkup pemeriksaan. Dengan informasi daftar kegiatan strategis yang berisiko tinggi itu, diharapkan pimpinan unit kerja dapat melakukan peningkatan pengendalian internal pada pelaksanaan kegiatan dimaksud.

Analisis Risiko yang dilakukan pada lingkup Eselon I Badan Karantina Ikan, Pengendalian Mutu, dan Keamanan Hasil Perikanan (BKIPM)

Hasil analisis risiko terhadap : 1 unit Eselon I, 4 Unit Eselon II Pusat, 47 Unit Pelaksana Teknis (UPT) KIPM, dan 46 kegiatan lingkup UPT KIPM, adalah sebagai berikut: 1). Unit kerja Eselon I BKIPM memiliki

total skor risiko sebesar 2,33 (moderat). 2). 4 Unit Kerja Eselon II dan 47 UPT

KIPM memiliki total skor risiko antara 1,80 (moderat) hingga 2,51 (tinggi).

Dari jumlah keseluruhan unit kerja eselon II/UPT KIPM, terdapat 45 unit kerja eselon II/UPT yang memiliki status risiko moderat, dan 6 unit kerja eselon II/ UPT memiliki status risiko tinggi, yaitu terdiri dari 1 unit kerja Eselon II Pusat, 3 Balai KIPM, dan 2 Stasiun KIPM.

3). Kegiatan lingkup UPT BKIPM memiliki total skor risiko antara 1,15 (rendah) hingga 2,70 (tinggi). Dari 46 kegiatan yang ada pada UPT

Balai KIPM terdapat 13 kegiatan yang berdasarkan hasil analisis memiliki status risiko tinggi, diantaranya yaitu kegiatan pengurukan dan pematangan lahan, pembangunan gedung instalasi karantina ikan, Pengadaan tanah, monitoring dan evaluasi kesegaran ikan, residu, dan cemaran bahan berbahaya, serta kegiatan akreditasi Lab uji ISO 17025 dan ISO 9001.

Berdasarkan hasil analisis dan dengan memperhatikan kebijakan pengawasan Inspektorat Jenderal KKP, disarankan beberapa hal sebagai berikut:1. Pengawasan pada unit kerja Eselon I

BKIPM dengan status risiko moderat, dilaksanakan melalui evaluasi.

2. Pengawasan pada 6 UPT KIPM yang memiliki status risiko tinggi, dilaksanakan secara khusus melalui audit,

3. Pengawasan pada 13 kegiatan yang berisiko tinggi, dimasukkan dalam ruang lingkup audit atau dengan melaksanakan pemeriksaaan tersendiri melalui pelaksanaan audit tematik terhadap kegiatan tersebut.Rencana pengawasan tahunan bukanlah

sebuah dokumen yang statis. Organisasi yang baik, akan secara periodik memberi peluang adanya perubahan terhadap rencana pengawasan tahunan. Perubahan kebutuhan organisasi dan umpan balik dari auditee, dapat menjadi salah satu alasan untuk melakukan peninjauan kembali rencana pengawasan tahunan.Referensi : 1. PP No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian

Instansi Pemerintah (SPIP):2. Per Men KP No. PER.20/MEN/2011 tentang

Penyelenggaraan SPI3. Per Men KP No. PER.21/MEN/2011 tentang Penerapan

Manajemen Risiko di Lingkingan KKP4. Audit Berpeduli Risiko dan Perencanaan Teknik Audit

(BPKP)

organisasi, mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan; dan mengen-dalikan pelaksanaan strategi. Lebih jauh, melalui BSC akuntabilitas juga akan terjaga, karena jelas siapa mengerjakan apa, serta apa indikator keberhasilannya di semua tingkat jabatan di dalam organisasi. Akhirnya, diharapkan melalui BSC seseorang yang sebelumnya berpikir NORMATIF (umum, generik, filosofissehingga dapat menimbulkan multitafsir) berubah menjadi berpikir DEFINITIF (spesifik,terukur,jelaswaktunyasehinggatidak ada lagi terjadi multitafsir).

Penyusunan BSC Level 1 dan 2 di Lingkup Inspektorat Jenderal

Beban kerja dan tuntutan masyarakat pada Kementerian Kelautan dan Perikanan (KKP) makin meningkat. Untuk itu, seluruh unit Eselon 1 telah menyusun BSC sampai pada Level 3. Inspektorat Jenderal, sebagai aparat pengawas intern lingkup KKP, memiliki karakteristik berbeda dibanding unit Eselon 1 lainnya. BSC Level 1 Inspektorat Jenderal merupakan hasil penurunan (cascading) dari BSC Level 0 (Menteri Kelautan dan Perikanan) (Gambar 1). BSC tersebut mendukung Sasaran Strategis (SS) 11 pada BSC Level 0 Menteri KP yaitu: “Terwujudnya good governance dan clean government di lingkup KKP dengan IKU di tingkat Menteri yang ditetapkan seperti tercantum pada Tabel 1. Tanggung jawab pencapaian IKU tersebut dibagi bersama Sekretariat Jenderal dari sisi pembinaan, Unit Eselon I lain dari sisi pelaksanaan, dan Inspektorat Jenderal

Oleh : Ono Juarno dan Setiawan

Peningkatan Pengelolaan Kinerja Melalui Penerapan Di Inspektorat Jenderal

Balanced Scorecard

8 Media Infomasi Pengawasan SINERGI 9

Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................

11Edisi I Tahun 2013

dari sisi pengawasan. Selanjutnya, BSC Level 1 tersebut dicascading ke BSC Level 2 (Inspektorat I s.d. V dan Sekretariat Inspektorat Jenderal) seperti disajikan pada Gambar 1. Berikutnya, BSC tersebut akan dicascading ke Eselon III, Eselon IV, dan individu (pejabat fungsional audtor dan staf).

Berdasarkan Gambar 1, BSC Level 0 KKP memiliki 4 (empat) perspective (cara pandang) yang digunakan untuk melihat dukungan tercapainya the ultimate goal (tujuan utama dari suatu organisasi), sedangkan untuk Inspektorat Jenderal hanya memiliki 3 (tiga) perspective. Peta strategi yang disusun berdasarkan perspektif BSC tersebut terdiri dari sasaran strategis yang membentuk hubungan sebab akibat.

Stakeholder perspectiveTujuan sebuah organisasi dikatakan

tercapai jika apa yang diinginkan oleh suatu organisasi juga dirasakan oleh para pemangku kepentingan (stakeholders). Inilah yang disebut stakeholder perspective, dimana stakeholder atau masyarakat luas tersebut berada di luar organisasi KKP. Perspective stakeholders merupakan apa yang dihasilkan dan umumnya berupa outcomes.

Bagaimana dengan stakeholders Inspektorat Jenderal?

Perlu digarisbawahi bahwa dalam BSC KKP atau Level 0, posisi Inspektorat Jenderal (Inspektorat Jenderal) dan Sekretariat Jenderal (Setjen) adalah di learning and growth perspective karena merupakan supporting unit dalam pencapaian visi misi KKP. Setiap supporting unit, dalam BSC tidak memiliki stakeholder, sehingga stakeholders perspective dalam BSC Inspektorat Jenderal tidak ada.

Customer perspectiveLevel berikutnya adalah customer

perspective. Customer Inspektorat Jenderal, dengan kata lain Atasan Langsung dari Inspektur Jenderal adalah Menteri Kelautan dan Perikanan. Melalui BSC Level 0 (Level Kementerian), Menteri KP mengamanahkan terhadap Inspektorat Jenderal agar dapat “Terwujudnya Good Governance and Clean Government” lingkup KKP. Ukuran keberhasilan atas amanah tersebut diwujudkan dalam Key Performance Indicators (KPI) atau dalam bahasa umum sering disebut Indikator Kinerja utama (IKU).

Hal yang sama juga diterapkan untuk masing-masing Eselon II lingkup Inspektorat Jenderal. Bedanya, sebagai

Tabel 1. Sasaran Strategis dan IKU Sasaran Strategis 11 pada BSC Level 0 Menteri KKP

Indikator Kinerja Utama

Opini BPK atas LK KKP

Tingkat kualitas akuntabilitas kinerja KKP

Nilai integritas KKP

Nilai Inisiatif anti korupsi

Nilai Penerapan RB KKP

2014

WTP

Nilai AKIP A

7,00

9

90 setara level 4)

2013

WTP

Nilai AKIP A

6,75

8

80 setara level 4)

Terwujudnya good governance & clean government

SS11

TargetSasaran Strategis

LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE

Sumber Daya Manusia Teknologi Informasi Organisasi Anggaran

SS10. TersedianyaSDM lingkup Set

Itjen yang kompetendan profesional

SS11. Tersedianyainformasi lingkup Set

Itjen yang valid, handal dan mudah

diakses

SS12. Terwujudnyagood governance & clean government lingkup Set Itjen

SS13. Terkelolanyaanggaran Set Itjen

secara optimal

SS7.TerselenggaranyaRB lingkup Itjen sesuai Roadmap

RB Itjen

SS8.Terkelolanya

informasiPengawasan

lnternal di lingkup Itjen

SS6.Tersedianya

rumusan kebijakanpengawasan internal KKP berbasis risiko

SS9.Terwujudnya kerja

sama pengawasan yang implementatif

SS1. Tersedianya

SDM Itjen KKP yang kompetendan profesional

SS2. Tersedianya

informasi yang valid, handaldan mudah

diakses lingkup Itjen KKP

SS3. Terwujudnya good

governance & clean government

lingkup Itjen

SS4. Terkelolanya

anggaran secaraoptimal lingkup

Itjen

SS5Terwujudnya citrapositif Itjen KKP CU

STOM

ER

PERS

PECT

IVE

INTE

RNAL

PRO

CESS

PE

RSPE

CTIV

ELE

ARNI

NG &

GRO

WTH

PE

RSPE

CTIV

E

PETA STRATEGI SEKRETARIAT INSPEKTORAT JENDERAL

CUST

OMER

PE

RSPE

CTIV

EIN

TERN

AL P

ROCE

SS

PERS

PECT

IVE

LEAR

NING

& G

ROW

TH

PERS

PECT

IVE

HUMAN CAPITAL INFORMATION CAPITAL ORGANIZATION CAPITAL

SS6. TersedianyaSDM Inspektorat

I/IV yang kompeten dan

profesional

SS7. Tersedianyainformasi yang

valid, handal danmudah diakses

lingkupInspektorat I/IV

SS8. Terwujudnyagood governance

& clean government

lingkup InspektoratI/IV

FINANCIAL CAPITAL

SS9. Terkelolanyaanggaran secaraoptimal lingkupInspektorat I/IV



SS5.Terselenggaranya

pengendalianpengawasan internal yang efektif lingkup

Inspektorat I/IV

SS3 Terselenggaranya pengawasan internal KKP

lingkup mitra sertapengawasan sesuai POKJA

di lingkup KKP yang berkualitas

SS2. Tersedianyapedoman

pengawasaninternal yang implementatif

PELAKSANAAN PENGAWASAN PEMANTAUAN DAN PENGENDALIAN

PERUMUSAN KEBIJAKAN PENGAWASAN

PETA STRATEGI INSPEKTORAT I-IV

CUST

OMER

PE

RSPE

CTIV

EIN

TERN

AL P

ROCE

SS

PERS

PECT

IVE

LEAR

NING

& G

ROW

TH

PERS

PECT

IVE


SS5. TersedianyaSDM InspektoratV yang kompetendan profesional



lingkupInspektorat V


& clean government

lingkup InspektoratV

FINANCIAL CAPITAL

SS8. Terkelolanyaanggaran secaraoptimal lingkupInspektorat V



SS4. Terselenggaranyapengendalian

pengawasan internal yang efektif lingkupInspektorat Jenderal

SS3. Terselenggaranya pengawasan internal KKP yang efektif lingkup Itjen,dan Pengawasan LK, PBJ

lingkup KKP

SS2. Tersedianyapedoman pengawasan

internal berbasis risiko diItjen dan Pengawasan LK, PBJ lingkup KKP

PELAKSANAAN PENGAWASAN PEMANTAUAN DAN PENGENDALIANPERUMUSAN

KEBIJAKAN PENGAWASAN

PETA STRATEGI INSPEKTORAT V

CUST

OMER

PE

RSPE

CTIV

EIN

TERN

AL P

ROCE

SS

PERS

PECT

IVE

LEAR

NING

& G

ROW

TH

PERS

PECT

IVE HUMAN CAPITAL INFORMATION CAPITAL ORGANIZATION CAPITAL

SS5. Tersedianya SDM Itjen KKP yang kompeten dan profesional

SS6. Tersedianya informasi yang

valid, handal dan mudah diakses

lingkup Itjen

SS7. Terwujudnya good governance

& clean government lingkup Itjen

FINANCIAL CAPITAL

SS8. Terkelolanya anggaran secara optimal lingkup

Itjen



SS4. Terselenggaranya

pengendalian pengawasan internal

yang efektif

SS3. Terselenggaranya pengawasan internal KKP yang berkualitas

SS2. Tersedianya rumusan kebijakan

pengawasan internal berbasis risiko



PETA STRATEGI INSPEKTORAT JENDERAL

STAK

EHOL

DER

PERS

PECT

IVE

CUST

OMER

PE

RSPE

CTIV

EIN

TERN

AL P

ROCE

SS

PERS

PECT

IVE

LEAR

N &

GROW

TH

PERS

PECT

IVE


SS9. TersedianyaSDM KKP yang kompeten dan

profesional



SS11. Terwujudnyagood governance & clean government

FINANCIAL CAPITAL

SS12. Terkelolanyaanggaran secara

optimal

SS1. Meningkatnya kesejahteraanmasyarakat KP

SS2. Meningkatnyaketersediaanproduk KP

SS3. Meningkatnya pemasaranproduk KP di dalam dan

luar negeri

SS8. Terselenggaranyapengendalian,

pengawasan danpenegakan hukum

SS7. Terselenggaranya sistem produksiKP, pengolahan, dan pemasaran produk

KP yang optimal dan bermutu

SS6. Tersedianyakebijakan KP yang

implementatifberdasarkan kajian

PELAKSANAAN KEBIJAKAN PENGENDALIAN, PENGAWASAN DAN PENEGAKAN HUKUM

PERUMUSAN KEBIJAKAN

MASYARAKAT KP

SS4. MeningkatnyaPengelolaan SDKP yang berkelanjutan

SS5. Meluasnyakesempatan kerja di

bidang KP

PETA STRATEGI KEMENTERIAN KELAUTAN DAN PERIKANAN

2

Visi KKP: Pembangunan Kelautan dan Perikanan yang Berdaya Saing dan Berkelanjutan

untuk Meningkatkan Kesejahteraan

Visi Itjen: Menjadi katalisator

pembaharuan kinerja Kementerian kelautan

dan Perikanan

BSC Level 0MENTERI

BSC Level IINSPEKTORAT

JENDERAL

BSC Level IISEKRETARIAT

INSPEKTORAT JENDERAL

BSC Level IIINSPEKTORAT I s.d. IV

BSC Level IIINSPEKTORAT V

Gambar 1. Proses Cascading BSC Inspektorat Jenderal


Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................


customer dari tiap Eselon II adalah Inspektur Jenderal. Sasaran strategis Level 1 yaitu “Terwujudnya Good Governance and Clean Government” diturunkan menjadi customer perspective di Level 2. Pengecualian untuk unit Sekretariat Inspektorat Jenderal, sebagai supporting unit, maka customer perspective-nya mengadopsi dari learning and growth perspective BSC Level 1 Itjen. Dengan demikian, customer perspective Sekretariat Inspektorat Jenderal SS-nya yaitu: (1) Tersedianya SDM Inspektorat Jenderal

yang kompeten dan profesional; (2) Tersedianya informasi yang valid,

handal, dan mudah diakses lingkup Inspektorat Jenderal;

(3) Terwujudnya good governance and clean government lingkup Inspektorat Jenderal;

(4) Terkelolanya anggaran secara optimal lingkup Inspektorat Jenderal; dan

(5) Terwujudnya citra positif Inspektorat Jenderal.

Internal Process perspectiveUntuk mendukung pencapaian sasaran

strategis tersebut, perlu didukung dengan proses internal di lingkup Inspektorat. Internal process perspective merupakan apa yang dikerjakan. Internal proses umumnya bersifat suatu proses dari rantai nilai. Internal process untuk Inspektorat I sampai Inspektorat IV memiliki kesamaan, sedangkan Inspektorat V dan Sekretariat terdapat sedikit perbedaan disesuaikan dengan proses bisnis masing-masing unit. Gambar berikut merupakan internal proses pada Inspektorat Jenderal yang diadopsi oleh Inspektorat I sampai IV. Perbedaannya terletak pada ruang lingkupnya, yaitu ruang lingkup masing-masing Inspektorat untuk sasaran strategis (SS2) dan (SS4). Pada SS3, perbedaannya terletak pada lingkup mitra masing-masing Inspektorat. Internal Process Sekretariat Inspektorat Jenderal berbeda dengan unit Eselon II lainnya di Inspektorat karena Sekretariat Inspektorat Jenderal merupakan suppor-ting unit. Keempat sasaran strategis

BSC Level I dan 2 di Lingkup Inspektorat Jenderal

Dari proses penyusunan tersebut di atas, akhirnya disusunlah BSC Level 1 dan Level 2 di lingkup Inspektorat Jenderal seperti disajikan pada Gambar 5, 6, dan 7.

Berdasarkan peta strategi pada Gambar 5, sasaran strategis Inspektorat Jenderal akan tercapai jika sasaran strategis pada internal proses perspective (SS2 s.d.SS 4) tercapai. Internal proses tercapai jika tiap-tiap sasaran strategis di learning and growth (SS 5 s.d. 8) tercapai. Demikian halnya untuk Inspektorat I s.d. V seperti disajikan pada Gambar 6 dan 7.

Sesuai dengan tugas dan fungsi dari sisi pengawasan, Inspektorat Jenderal menerjemahkan IKU opini atas LK KKP dengan target “A” diterjemahkan menjadi “batas toleransi temuan BPK, BPKP, dan Itjen sebanyak < 1% dari realisasi anggaran” seperti disajikan pada Tabel 2. IKU tersebut berasal dari IKU Menteri yang pembagiannya didasarkan pada pembagian peran dengan Sekretariat Jenderal. IKU tersebut merupakan lag indicator, yaitu pencapainnya lebih banyak dipengaruhi oleh faktor eksternal sehingga termasuk

Sekretariat Inspektorat Jenderal tersebut menggambarkan strategi yang akan ditempuh dalam memenuhi harapan customer yaitu Inspektur Jenderal. Pada gambar 2 dan 3 menunjukan bagian dari penyusunan internal process Inspektorat I s.d. V dan Sekretariat Inspektorat Jenderal.

Learning and Growth PerspectiveDalam metode BSC, internal proses

tersebut memerlukan dukungan dari apa yang disebut Learning and Growth Perspective, yaitu dukungan sumber daya manusia (Human Capital), ketersediaan informasi (Information Capital), kelem-bagaan (Organization Capital), dan aspek keuangan (Financial Capital). Penyusunannya untuk unit Eselon II, yaitu berasal dari learning and growth perspective unit Eselon I lingkup Inspektorat Jenderal yang dibuat dengan metode cascading lingkup dipersempit. Sebagai contoh, pada Inspektorat II, sasaran untuk Human Capital, Information Capital, Organization Capital, dan Financial Capital, semuanya dipersempit ruang lingkupnya menjadi di lingkup Inspektorat II sebagaimana dicantumkan pada Gambar 4.

PERUMUSANKEBIJAKAN PENGAWASAN

SS2. Tersebianya kebijakan

pengawasan internal berbasis

risiko

PELAKSANAAN PENGAWASAN


pengawasan internal KKP yang

berkualitas

PEMANTAUAN PENGENDALIAN

SS4. Terselenggaranya pengendalian

pengawasan internal yang efektif

PEMANTAUAN PENGENDALIAN

SS4. Terselenggaranya pengendalian

pengawasan internal yang efektif lingkupInspektorat Jenderal

PELAKSANAAN PENGAWASAN

SS3. Terselenggaranya pengawasan internal KKP yang berkualitas lingkup DJP2HP & Balitbang KP

serta pengawasan RB lingkup KKP

Contoh SS3 untuk Inspektorat IV dimana ruang lingkup dipersempit dari SS3 Level 1

Cont

oh S

S4

untu

k In

spek

tora

t V

INTE

RN

AL P

RO

CES

S PE

RSP

ECTI

VE

Gambar 2. Keterkaitan Internal Process Perspective Level 1 dan Level 2

SS6Tersedianya

rumusan kebijakaan pengawasan internal KKP berbasis risiko

SS8Terkelolanya

informasi Pengawasan

Internal di lingkup Itjen

SS7Terselenggaranya RB lingkup Itjen sesuai Roadmap

RB Itjen

SS9Terwujudnya

kerjasama pengawasan yang

implementatif

INTE

RN

AL

PRO

CE

SS

PRE

SPE

CTI

VE

Gambar 3. Internal Proses Sekretariat Inspektorat Jenderal

LEAR

NING

& G

ROW

TH

PERS

PECT

IVE


SS6. TersedianyaSDM InspektoratII yang kompetendan profesional



lingkupInspektorat II


& clean government

lingkup Inspektorat II

FINANCIAL CAPITAL

SS9. Terkelolanyaanggaran secaraoptimal lingkup

Inspektorat II

Gambar 4. Learning and Growth Perspective Inspektorat II


Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................


IKU yang bersifat “menantang” untuk pencapaiannya.

Berikutnya, untuk internal proses perspective pada BSC Level 1, yang merupakan tugas dan fungsi Inspektorat Jenderal, SS yang ditetapkan yaitu: “Terselenggaranya Pengawasan internal KKP yang berkualitas”. Salah satu IKU yang ditetapkan yaitu “Persentase jumlah rekomendasi hasil pengawasan

yang dimanfaatkan untuk perbaikan kinerja”. Pencapaian al tersebut, akan dikawal dari SS ”Tersedianya kebijakan pengawasan internal berbasis risiko” serta oleh SS “Terselenggaranya pengendalian pengawasan internal yang efektif”, dengan IKU berupa “Persentase pelaksanaan penugasan yang memenuhi standard pelaksanaan” dan “Persentase jumlah laporan pengawasan yang memenuhi

CUST

OMER

PE

RSPE

CTIV

EIN

TERN

AL P

ROCE

SS

PERS

PECT

IVE

LEAR

NING

& G

ROW

TH

PERS

PECT

IVE HUMAN CAPITAL INFORMATION CAPITAL ORGANIZATION CAPITAL

SS5. Tersedianya SDM Itjen KKP yang kompeten dan profesional

SS6. Tersedianya informasi yang

valid, handal dan mudah diakses

lingkup Itjen

SS7. Terwujudnya good governance

& clean government lingkup Itjen

FINANCIAL CAPITAL

SS8. Terkelolanya anggaran secara optimal lingkup

Itjen




pengendalian pengawasan internal

yang efektif

SS3. Terselenggaranya pengawasan internal KKP yang berkualitas

SS2. Tersedianya rumusan kebijakan

pengawasan internal berbasis risiko



PETA STRATEGI INSPEKTORAT JENDERAL

Gambar 5. Peta Strategi BSC Level 1 Inspektorat Jenderal

CUST

OMER

PE

RSPE

CTIV

EIN

TERN

AL P

ROCE

SS

PERS

PECT

IVE

LEAR

NING

& G

ROW

TH

PERS

PECT

IVE


SS6. TersedianyaSDM Inspektorat

I/IV yang kompeten dan

profesional



lingkupInspektorat I/IV


& clean government

lingkup InspektoratI/IV

FINANCIAL CAPITAL

SS9. Terkelolanyaanggaran secaraoptimal lingkupInspektorat I/IV



SS5.Terselenggaranya

pengendalianpengawasan internal yang efektif lingkup

Inspektorat I/IV

SS3 Terselenggaranya pengawasan internal KKP

lingkup mitra sertapengawasan sesuai POKJA

di lingkup KKP yang berkualitas

SS2. Tersedianyapedoman

pengawasaninternal yang implementatif



PETA STRATEGI INSPEKTORAT I-IV

Gambar 6. Peta Strategi BSC Level 2 Inspektorat I s.d. IV

Tabel 2. Sasaran Strategis 1 dan IKU pada BSC Level 1 Inspektorat Jenderal

Indikator Kinerja Utama20142013


SS1


CUSTOMER PERSPECTIVE

<1% <1%Batas toleransi materialitas temuan BPK, BPKP, dan Itjen dari realisasi anggaran KKP

1

Sumber Daya Manusia Teknologi Informasi Organisasi Anggaran

SS10. TersedianyaSDM lingkup Set

Itjen yang kompetendan profesional

SS11. Tersedianyainformasi lingkup Set

Itjen yang valid, handal dan mudah

diakses

SS12. Terwujudnyagood governance & clean government lingkup Set Itjen

SS13. Terkelolanyaanggaran Set Itjen

secara optimal

SS7.TerselenggaranyaRB lingkup Itjen sesuai Roadmap

RB Itjen

SS8.Terkelolanya

informasiPengawasan

lnternal di lingkup Itjen

SS6.Tersedianya

rumusan kebijakanpengawasan internal KKP berbasis risiko

SS9.Terwujudnya kerja

sama pengawasan yang implementatif

SS1. Tersedianya

SDM Itjen KKP yang kompetendan profesional

SS2. Tersedianya

informasi yang valid, handaldan mudah

diakses lingkup Itjen KKP



lingkup Itjen

SS4. Terkelolanya

anggaran secaraoptimal lingkup

Itjen

SS5Terwujudnya citrapositif Itjen KKP CU

STOM

ER

PERS

PECT

IVE

INTE

RNAL

PRO

CESS

PE

RSPE

CTIV

ELE

ARNI

NG &

GRO

WTH

PE

RSPE

CTIV

E

PETA STRATEGI SEKRETARIAT INSPEKTORAT JENDERAL

Gambar 7. Peta Strategi BSC Level 2 Sekretariat Inspektorat Jenderal


Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................


penyusunan dan implementasi BSC telah dimiliki. Gempita penyusunan BSC (s.d. saat tulisan ini disusun, sudah mencapai BSC Level 3) menjadi perekat antar unit Eselon I. Artinya, era budaya kinerja sudah dimulai. Sudah diupayakan juga penentuan IKU yang “menantang” akan membantu peningkatan kinerja dan mengurangi terjadinya KPI gaming/permainan IKU antara lain menurunkan target, atau penetapan IKU yang mudah dicapai Namun, BSC bukan obat yang dapat menyembuhkan semua penyakit penglolaan kinerja. Masih banyak pekerjaan rumah yang harus dituntaskan. Keandalan infromasi merupakan salah satu PR terberat jika melihat hasil evaluasi AKIP oleh Menpan. Oleh karena itu, pengukuran pengelolaan kinerja menggunakan teknologi informasi menjadi keharusan. YangLebih penting lagi adalah pemanfaatan hasil pengukuran kinerja untuk perbaikan kinerja.

Referensi :Luis, S. dan Biromo, P. 2010. Step by Step in Cascading

Balanced Scorecard to Functional Scorecards.Value Alignment Advisory. 2013. Manajemen Strategis

Berbasis Balanced Scorecard. Disiapkan untuk Strategic Management Office (SMO) Kementerian Kelautan dan Perikanan.

mengkaitkan penilaian atas output dan outcome pelaksanaan program RB di instansi pemerintah, serta pencapaian Indikator Kinerja Utama (IKU) masing-masing instansi dikaitkan dengan indikator keberhasilan RB secara nasional. Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi dilaksanakan dengan tujuan: a. Memudahkan K/L dan Pemda dalam

menyediakan informasi mengenai perkembangan pelaksanaan reformasi birokrasi dan upaya-upaya perbaikan yang perlu dilakukan;

b. Menyediakan data/informasi bagi Kemen-PAN dan RB dalam rangka menyusun profil nasional pelaksanaan reformasibirokrasi.

c. PMPRB mencakup penilaian terhadap dua komponen: Pengungkit (Enablers) dan Hasil (Results). Pengungkit adalah seluruh upaya yang dilakukan oleh instansi pemerintah dalam menjalankan fungsinya, sedangkan Hasil adalah kinerja yang diperoleh dari komponen pengungkit. Hubungan sebab-akibat antara Komponen Pengungkit dan

Gambaran UmumSebagai gambaran PMPRB merupakan

instrumen penilaian kemajuan pelaksanaan RB yang dilakukan secara mandiri (self assessement) oleh K/L dan Pemda. dan dilaporkan hasilnya secara online. Hal ini seperti di tegaskan dalam PERMENPAN RB No.1/2012. Model PMPRB merupakan hasil adopsi dari Model Common Assessment Framework (CAF) yang telah disesuaikan dengan kebijakan Reformasi Birokrasi di Indonesia. Pendekatan ini difokuskan untuk melakukan penilaian dan upaya pencapaian Program RB masing-masing instansi pemerintah, Sasaran, Indikator dan Target RB Nasional. Model PMPRB

Belajar Jujur Menilai Diri Sendiri

melalui PMPRB Online

Reformasi birokrasi harus dimulai dari pimpinan tingkat tertinggi sampai dengan tingkat terendah. Komitmen pimpinan sangat penting, karena pimpinan yang akan menentukan arah perubahan.

Oleh : Setyawati dan Riyan Ramadian

standar pelaporan”. Artinya, sejak perencanaan sampai dengan pengendalian telah diupayakan semaksimal mungkin untuk pencapaian IKU tersebut.

Demikian halnya pada BSC Level 2, SS “Terwujudnya good governance dan clean government” yang memiliki IKU yang relatif sama dengan IKU Level 1, hanya lingkupnya dipersempit sesuai mitra masing-masing Inspektorat. Tabel 3 menyajikan contoh SS 1 untuk Inspektorat V. Internal process perspective pada BSC level 2 dilengkapi dengan IKU dari kegiatan Pokja. Internal process perspective tersebut akan mendukung capaian SS pada customer perspective. Berikutnya, untuk learning and growth perspective, penyusunannya relatif sama dengan BSC Level 1, hanya lingkupnya yang dipersempit.

Masing-masing Sasaran Strategis (SS) yang tertuang dalam peta strategis didukung Indikator Kinerja Utama (IKU) dan Inisiatif Stategis (IS) yang merupakan komponen yang dapat diukur perkembangannya dalam pencapaian tujuan organisasi.

PenutupLangkah pertama penguatan akun-

tabilitas kinerja telah dimulai. Komitmen pimpinan sebagai persyaratan utama

Tabel 3. Sasaran Strategis dan IKU-nya BSC Level 2 Inspektorat V

Indikator Kinerja Utama20142013


SS1


CUSTOMER PERSPECTIVE

<1% <1%Batas toleransi materialitas temuan BPK, BPKP, dan Itjen dari total anggaran lingkup Itjen Nilai evaluasi akuntabilitas lingkup Itjen

Nilai Indeks integritas Itjen

Nilai Inisiatif anti korupsi Itjen

Nilai evaluasi atas implementasi RB lingkup Itjen

1

3,80

6,75

8

80%

3,90

7,00

9

85%

2

3

4

5


Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................


Komponen Hasil dapat mewujudkan proses perbaikan bagi instansi melalui inovasi dan pembelajaran, di mana proses perbaikan ini akan meningkatkan kinerja instansi pemerintah secara berkelanjutan. Komponen Pengungkit sangat menentukan keberhasilan tugas instansi, sedangkan Komponen Hasil berhubungan dengan kepuasan para pemangku kepentingan.

d.Secaranasional,profilhasilPMBRBdapatdilihat pada Dashboard PMPRB Online. Implementasi RB dan PMPRB KKP

dilaksanakan sesuai Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010, tentang Grand Desain Reformasi Birokrasi Tahun 2010-2025, Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014, dan Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 1 Tahun 2012 tentang Pedoman Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi, Nomor 31 Tahun 2012 tentang Juknis PMPRB secara Online, dan Buku Manual Penerapan PMPRB Online dari KemenPAN dan RB.

Perkembangan PMPRBSampai batas waktu 31 Maret 2013

sebanyak 50 K/L dan 4 Kab/Kota telah melakukan penilaian proses pelaksanaan reformasi birokrasi di masing-masing instansi, dengan menerapkan Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) Online dan telah melaporkan PMPRB secara Online ke KEMENPAN dan RB. Tahun 2013 ini, proses reformasi birokrasi mulai diterapkan bagi 33 pemprov,

jumlah Kementerian/Lembaga (K/L) dan Pemerintah Daerah (pemda) yaitu 600 Instansi (76 K/L, 33 Pemda Provinsi, 398 Pemda Kabupaten, dan 93 Kota) yang pelaksanaan Refromasi Birokrasinya harus dimonitoring dan dievaluasi oleh KEMENPAN RB. Perkembangan sampai dengan 24 April 2013 baru 65 instansi (59 K/L, 1 Pemda Provinsi, 4 Pemda Kabupaten dan 1 Kota) yang telah melaporkan PMPRB secara Online ke KemenPAN dan RB, dimana KKP adalah urutan ke 19 pada tanggal 28 Maret 2013.

Dengan besarnya jumlah instansi yang melaksanakan sistem penilaian tersebut, maka KemenPAN dan RB menggunakan metode penilaian secara mandiri dalam proses pelaksanaan reformasi birokrasi baik di tingkat kementerian, lembaga, maupun pemda menggunakan metode penilaian PMPRB online sehingga dapat dilakukan monitoring dan evaluasi yang handal dan solid secara online dan realtime menggunakan Teknologi Informasi.

Pelaksanaan PMPRB KKPMeski awalnya koordinator asesor

dan para asesor bersama tim merasa sulit untuk melaksanakan assement RB secara Online di Unit Kerja dan Instansi mulai dari pelaksanaan survey Internal sampai dengan mengisi form kertas kerja unit kerja untuk penilaian pada panel 1, kertas kerja instansi dan akhirnya selesai mensubmit hasil penilaian pada Panel 3, tetapi dengan semangatnya untuk berubah dengan melaksanakan reformasi birokrasi yang begitu kuat, telah mengubah rasa sulit itu menjadi sebuah tantangan. Demikian semangatnya, pada Panel 1 yang dilaksanakan secara bersamaan dari 10 Unit Eselon I yang dikoordinir oleh Itjen, semua unit kerja mengerjakan sampai tengah malam dan dilanjutkan di kamar dan hasilnya terus menerus dimonitor oleh Tim Koordinator Asesor, karena apabila masih ada satu saja yang kurang/belum diinput dari 10 eselon I sebagaimana diharuskan didalam aplikasi, maka sistem tidak mau

melanjutkan ke tahap selanjutnya. Dalam pelaksanaan Panel diharapkan

dari 10 Eselon I lingkup KKP dapat saling mengisi, dan melengkapi data-data yang dimiliki, namun dengan keterbatasan waktu masih banyak data yang belum bisa diperoleh dan kurang penggalian informasi. Sehingga data dan informasi yang dimasukkan juga dirasakan belum maksimal, namun KKP telah berusaha semaksimal mungkin untuk menginformasikan kondisi yang telah dilaksanakan sesuai dengan guiding question dari 5 komponen pengungkit dan 4 komponen hasil. Hal tersebut dirasa wajar, karena kali ini memang baru pertama dilaksanakan dan masih dalam tarap pembelajaran. Dari pembelajaran ini, diharapkan koordinator asesor, para pimpinan unit kerja, fasilitator dan asesor ini selanjutnya bisa berperan besar dalam penerapan reformasi birokrasi

di masing-masing unit kerja, khususnya dalam penerapan PMPRB Online.

Salah satu hal menarik yang terungkap dalam Panel 1 PMPRB antara lain bahwa di hampir semua unit kerja lingkup KKP selama ini sudah melaksanakan kegiatan atau program yang dikehendaki dalam reformasi birokrasi. Namun hampir semua menyatakan bahwa mereka sering tidak mendokumentasikan berbagai kegiatan tersebut. Dengan penerapan PMPRB Online ini, setiap unit kerja Eselon I lingkup KKP terpacu untuk membiasakan diri mendokumentasikan seluruh aktivitas di instasinya, mulai dari perencanaan, pe-laksanaan, monitoring, evaluasi, termasuk rencana tindak lanjutnya. Tersusunnya Standar Operating Prosedure (SOP) dan diterapkannya secara konsekuen, meru-pakan bagian tak terpisahkan dalam

Penguatan Pengawasan

Penataan Tatalaksana

Penataan & Penguatan Organisasi

Penataan & Peraturan Perundang-undangan

Manajemen Perubahan

Monitoring & Evaluasi

KualitasPelayanan Publik

Penguatan Akuntabilitas

Kinerja

Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur

Hasil Pengungkit

Profil Pencapaian Sembilan Program Mikro Lingkup KKP

PROFIL PMPRB KKP


Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................


pelaksanaan tugas dan fungsi sehari-hari di tempat kerja. Mereka juga akan mengetahui sampai di mana kemajuan yang telah dicapai dalam suatu kurun waktu tertentu, sehingga bisa langsung mengetahui langkah apa yang harus dilakukan untuk waktu mendatang, dan menuangkannya dalam rencana tindak lanjut.

Agenda kegiatan PMPRB KKP Tahun 2012 meliputi pelaksanaan Survey Internal kepada Pegawai KKP sebanyak 527 orang sebagai sampel PNS KKP yang dilaksanakan pada tanggal 1 s.d. 7 Maret 2013 dikoordinir Itjen sebagai Tim Koordinator Asesor sedangkan Survey Ekternal kepada Stakeholder menggunakan data sekunder atas arahan dari Kemenpan karena keterbatasan waktu. Pelaksanaan survey Internal dengan pengambilan sample dari 527 pegawai KKP terhadap Kriteria Hasil pada SDM untuk pengukuran motivasi dan kepuasan pegawai mendapat hasil penilaian komponen hasil sebesar 70,56 lebih tinggi daripada hasil penilaian komponen pengungkit yaitu 70,07.

PMPRB yang dinilai Asesor adalah 5 komponen pengungkit yaitu 5 Kriteria yaitu Kepemimpinan, Renstra, SDM Aparatur, Kemitraan dan Sumber Daya dan Proses, sedangkan 4 komponen hasil terdiri dari 4 Kriteria yaitu Hasil pada Masyarakat, hasil pada SDM Aparatur, hasil pada Komunitas dan Hasil pada Kinerja Utama. Hasil penilaian PMPRB Komponen Upaya dan Hasil dari 10 eselon I yang terkait dengan pelaksanaan RB pada 9 Program Mikro KKP (Manajemen Perubahan, Penataan Peraturan Perundang-undangan, Penataan dan Penguatan Organisasi, Penataan Tata Laksana, Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur, Penguatan Pengawasan, Penguatan Akuntabilitas Kinerja, Pening-katan Kualitas Pelayanan Publik, dan Monitoring Evaluasi) akan menjadi hasil PMPRBKKPdanmenggambarkanprofilRBKKP.

Selanjutnya pelaksanaan Panel 1 pada 10 Eselon I yaitu penilaian PMPRB oleh Asesor yaitu melakukan penilaian terhadap

komponen pengungkit (metode penilaian sesuai tahapan Plan, Do, Check, dan Act) dan komponen hasil (metode kecenderungan) serta menyusun rencana perbaikan untuk unit kerja. Penjabaran deskripsi PMPRB dituangkan secara manual kedalam Kertas Kerja Eselon I berupa matrik yang berisi komponen pengungkit dan komponen hasi, kriterria dan sub skriteria dan guiding question serta tahapan untuk penjabaran Sintesa, Bukti, score criteria penilaian, rerata nilai dan rencana perbaikan (hal yang sudah baik, hal yang harus/perlu dilakukan, dan tindak lanjut). Keseluruhan deskripsi harus didukung dokumen bukti, dan dilakukan penilaian secara profesional dan obyektif berdasarkan relevansi bukti/evidence. Panel 2 dilaksanakan setelah mendapat persetujuan skore penilaian KKP yang disampaikan oleh Irjen KKP selakuk Koordinator Asesor kepada Menteri Kelautan dan Perikanan. Selanjutnya Tim Koordinator Asesor menyusun dokumen Kertas Kerja KKP dan malaksanakan penilaian indikator utama yang selanjutnya diunggah secara online ke KemenPAN dan RB. Panel 3 dilaksanakan dengan melengkapai Rangkuman Catatan PMPRB KKP Tahun 2012 secara online yang akan dilaksanakan tindaklanjutnya oleh KKP untuk PMPRB Tahun 2013.

Pelaksanaan dan pencapaian RB KKP sampai dengan Maret 2013 melalui PMPRB KKP Tahun 2012 menunjukkan hasil yang memuaskan dan terjadi peningkatan dari hasil penilaian pelaksanaan RB Tahun 2011 secara manual yaitu Hasil Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Kelautan dan Perikanan Tahun 2012, berada pada Level 4 dengan nilai 70.81. Jika dibandingkan tahun sebelumnya berada pada level 2 dengan nilai 49. Hasil PMPRB KKP Tahun 2012 harus disampaikan secara online kepada PMPRB Resource Center Kementerian PAN dan RB selambat-lambatnya 31 Maret 2013, namun KKP telah menyelesaiakan Hasil PMPRB Online KKP Tahun 2012 dan melaksanakan Submit ke Menpan dan RB pada 28 Maret

2013, sesuai urutan berdasarkan tanggal Submit, PMPRB KKP menempati urutan ke-20 pada pukul 14.32”37 WIB. dari seluruh K/L dan Pemerintah Daerah seluruh Indonesia (Urutan ke 19 dari 76 K/L).

Hasil penilaian Profil PencapaianSembilan Program Mikro KKP adalah sebagai berikut: •Manajemen Perubahan: pengungkit 64,

hasil 70, •Penataan Peraturan Perundangan: peng-

ungkit 69, hasil 72, •Penataan dan Penguatan Organisasi: peng-

ungkit 71, hasil 74, •Penataan Tatalaksana: pengungkit 71

hasil 73, •Penataan Sistem Manajemen Aparatur:

pengungkit 67 hasil 73, •Penguatan Pengawasan: pengungkit 67,

hasil 73, •Penguatan Akuntabilitas Kinerja: peng-

ungkit 67, hasil 73, •Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik:

pengungkit 69 hasil 72, •Monitoring dan Evaluasi : pengungkit 69

hasil 71.Hasil penilaian profil pencapaian peng-

ungkit dan hasil PMPRB KKP adalah sebagai berikut :

•Kepemimpinan nilai 70 (fase A level 4) dari rerata (69,68),

•Perencanaan Stratejik nilai 71, (fase C level 3) dari rerata (70,5);

•Sumber Daya Manusia Aparatur nilai 68, (fase C dengan level 3) dai rerata (67,70);

•Kemitraan dan Sumberdaya nilai 68 (fase C level 3) dari rerata (67,67);

•Proses nilai 69 fase C level 3) dari rerata (68,93),

•Hasil pada Masyarakat/Pengguna Layan-an nilai 69 (fase C level 3) dari rerata (69,20);

•Hasil pada Sumber Daya Manusia Aparatur nilai 71 (face A level 4) dari rerata (71,40);

•Hasil pada Komunitas Lokal, Nasional, dan Internasional nilai 71 (fase A level 4) dari rerata (70,90);

• Hasil Kinerja Utama nilai 72, (fase A level 4) dari rerata (72,23) Hasil penilaian dan pencapaian Profil

pelaksanaan RB KKP Tahun 2012 adalah: •Nilai pencapaian pengungkit dan hasil

(tanpa survey internal sebesar 69,99 (level 3) dari rerata 68,93 dan 72,23; 2);

•Nilai Survei Internal pengungkit sebesar 70,07 (jumlah responden mengisi: 527 responden);

•Nilai pencapaian pengungkit dan hasil


Kinerja UTaMa..........................


Kinerja ..........................


(dengan survey Internal) sebesar 70,81 (Level 4);

•Nilai pemenuhan target indicator internal (Sembilan program mikro RB) sebesar 70,58;

•Nilai pemenuhan target indicator eksternal (IKU terkait indicator keberhasilan RB Nasional) sebesar 75,63.

Pelaksanaan agenda PMPRB KKP Tahun 2013, dan rencana aksi perbaikan pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada masing-masing Eselon I lingkup KKP Tahun 2013 akan dilakukan pemantauan dan evaluasi oleh Inspektorat Jenderal mulai April sampai September 2013. Siklus ini terus berlangsung dari tahun ke tahun, sehingga terjadi perbaikan yang berkelanjutan

Pelaksanaan evaluasi PMPRB yang dilaksanakan Itjen bertujuan untuk mengetahui tingkat pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Lingkup Kementerian Kelautan dan Perikanan Tahun 2012. Sebagaimana pembagian peran yang telah ditetapkan dalam Juknis PMPRB Online pada Per

Menpan dan RB Nomor 31 Tahun 2012, untuk pelaksanaan PMPRB Online Irjen KKP ditetapkan sebagai Koordinator Asesor PMPRB KKP dan Asesor tiap Eselon I pada pelaksanaan telah ditetapkan 9 Sekretaris Eselon I dan Kepala Biro Kepegawaian untuk PMPRB Sekjen.

PenutupTahapan-tahapan yang dilaksanakan

dalam PMPRB Online mengacu pada pedoman, arahan, dan hasil koordinasi/asistensi dari MenPAN dan RB. Sesuai modul penerapan masing-masing peran dalam PMPR online telah dibagi yaitu peran Unit Kerja (Pimpinan Unit Kerja), Peran Irjen sebagai Koordinator Asesor, Peran Asesor dan Peran Sekjen. Bilamana semua melaksanakan sesuai peran masing-masing dan secara bersama bersinergi dengan komitmen yang tinggi niscaya pelaksanaan PMPRB 2013 KKP akan terselesaikan sebelum batas waktu submit yang ditetapkan Kemenpan pada 31 Maret 2014. (*Setyawati)

“Untuk menjaga konsistensi pelaksanaan perbaikan PMPRB KKP secara berkelanjutan, berdasarkan Rangkuman Catatan PMPRB KKP

Tahun 2012 diharapkan seluruh unit kerja Eselon I lingkup KKP melaksanakan Rencana Perbaikan”

Seorang karyawan atau profesional yang visioner memiliki kesiapan diri untuk menghadapi perubahan dalam

usaha meraih kualitas hasil yang lebih baik. Mereka mampu berpikir, bersikap, dan bertindak menuju sesuatu yang lebih baik dari apa yang bisa dilakukan sekarang. Mereka mempercayai bahwa diperlukan kesediaan diri untuk terus belajar dan meningkatkan kualitas diri agar dapat memenangkan setiap perubahan. Begitu pula yang diharapkan bagi seorang auditor Itjen yang visioner, selalu melihat kedepan dan tidak resisten menyongsong perubahan sebagaimana nilai-nilai ketiga Itjen KKP yaitu Inovasi. Bilamana seseorang ingin menjadi sesuatu maka ia harus

mempersiapkan diri mampu berpikir, bersikap dan bertindak sebagaimana yang diinginkan, hal tersebut dipersiapkan oleh auditor Anggota Tim menjadi Ketua Tim, Ketua Tim menjadi Pengendali Teknis, Pengendali Teknis menjadi Pengendali Mutu dan Supervisor menjadi Manajer. Sebagaimana seorang auditor yang berintegritas, professional dan inovatif maka dia akan senantiasa meningkatkan kompetensinya.

Moving Toward SomethingMenurut Anthony Robbins, Seorang

Motivator kelas Dunia, seperti disampaikan dalam bukunya Unlimited Power, pada dasarnya tujuan hidup setiap orang itu bisa


Oleh : Aris Pambudi

“Keberuntungan cukup ditebak. Jika Anda ingin lebih beruntung, ambilah risiko lebih. Jadikanlah lebih aktif, dan muncul lebih sering. (Brian Tracy)”

23Edisi I Tahun 201322 Media Infomasi Pengawasan SINERGI

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


digolongkan dalam dua tujuan, yaitu: (1) Moving Away (menghindari sesuatu)(2) Moving Toward Something (menuju

sesuatu).Mereka yang tujuan hidupnya

moving away, pada umumnya hanya ingin meninggalkan hal-hal yang tidak diinginkan saat ini. Misalkan, jika saat ini seseorang itu miskin, maka ia tidak ingin miskin lagi. Karena saat ini menderita, maka ia tidak ingin menderita lagi. Karena saat ini hidupnya susah, maka ia tidak ingin merasakan kesusahan lagi. Tetapi ketika ditanya lebih detail apa tujuan sukses yang ingin diraihnya, ia tidak dapat menggambarkan dengan jelas apa yang ingin dicapainya.

Bagi mereka berhasil menghindari keadaannya sekarang, berarti sudah ber-hasil mencapai tujuannya. Akibatnya, orang-orang seperti ini cepat merasa puas begitu berhasil menghindari dari keadaannya sekarang ini dan akhirnya hanya menjadi orang kebanyakan. Ia merasa cukup puas ketika sudah berhasil mendapatkan pekerjaan misalnya merasakan cukup puas ketika sudah berhasil memiliki penghasilan tetap. Prinsipnya kalau merasa sudah berhasil menghindari keadaan yang tidak diinginkannya, orang itu merasa tujuan hidupnya sudah tercapai. Namun ia tidak menyadari bahwa potensi dirinya bisa menjadi lebih baik lagi dari apa yang dicapainya saat ini.

Berbeda dengan mereka yang memiliki tujuan hidup moving toward something. Orang-orang seperti ini kalau ditanya tujuan hidupnya, akan menjawab dengan tegas mengenai hal-hal yang mereka inginkan untuk dicapai dalam hidupnya. Mereka mampu menggambarkan secara detail hal-hal yang ingin mereka raih dalam hidupnya. Misalnya, dalam dua tahun ingin berhasil menjadi Auditor Pertama sebagai Anggota Tim, dalam tiga tahun kedepan ingin menjadi mengikuti diklat sertifikasiKetua Tim, ingin menjadi Auditor Ahli,

ingin menjadi Ketua Tim, selanjutnya ingin menjadi Pengendali teknis dengan Jabatan Auditor Madya, dan puncaknya adalah menjadi Auditor Utama yang merupakan jabatan fungsional tertinggi bahkan mungkin menjadi Inspektur di Itjen KKP jabatan tertinggi di luar Itjen KKP. Keinginan hidup yang lebih berkualitas, menjadi pribadi sukses mulia, selalu menginginkan perubahan menuju keadaan yang benar-benar diinginkannya, berubah menjadi bintang, dan meraih apa yang ingin mereka cita-citakan dalam hidupnya dan berani mengambil risiko perubahan untuk meraih keadaan baru yang menjadi keinginannya dilakukan oleh pribadi-pribadi yang memiliki tujuan hidup moving toward something sebagaimana pribadi-pribadi pejabat Itjen KKP dan lingkup KKP.

Langkah Menuju Perubahan

Etos kerja mulia mendorong kita untuk berani melangkah ke depan menuju lebih baik dan selalu menyiapkan diri menghadapi perubahan, termasuk dalam perkembangan teknologi. Sergey Mikhaylovich Brin, salah satu pendiri Google, mengatakan “saat kita melangkah ke depan, saya berharap kita akan terus menggunakan teknologi untuk membuat perbedaan yang sangat besar pada bagaimana cara orang hidup dan bekerja”

Bagaimana agar kita dapat berubah ke masa depan menuju sesuatu atau moving toward something yang lebih baik dari keadaan kita saat ini?. Berikut ini beberapa

Kinerja ..........................


langkah yang perlu dipertimbangkan untuk keberhasilan kita agar selalu berubah menuju kearah yang lebih baik dalam kehidupan kita.

1. Berpikir dan bertindak lebih baikDimulai dengan mengubah cara berpikir

kita. Berusahalah berpikir, bersikap dan bertindak yang lebih baik dari sebelumnya. Jadikan setiap hari selalu bertumbuh lebih baik dari keadaan hari sebelumnya. Inilah prinsip meraih keberuntungan

dalam hidup. Hal ini sejalan dengan apa yang dinasehatkan Nabi Muhammad SAW, agar kita selalu berusaha menjadikan hari ini lebih baik dari hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini agar termasuk golongan orang beruntung.

2. Menetapkan Tujuan Lebih TinggiBerani menetapkan tujuan yang lebih

tinggi. Ketika satu tujuan telah tercapai, jangan diam berlama-lama, segeralah menetapkan tujuan lain yang lebih

MENUJU PERUBAHAN LEBIH BAIK

MemilikiKeyakinanDalam Hati

Continues Learning

Berpikir & Bertindak Lebih Baik

Meyakini Pertolongan

Tuhan

Menetapkan Tujuan Lebih

Tinggi

Berani Mengambil Tindakan

LANGKAH MENUJU PERTUMBUHAN LEBIH BAIK

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


tinggi yang ingin anda capai. Dengan memiliki tujuan yang lebih tinggi, anda akan memiliki alasan yang kuat untuk berani meninggalkan keadaan sekarang. Memiliki tujuan yang lebih tinggi, dapat menjadi pendorong semangat dan motivasi dari dalam diri untuk terus melakukan perubahan. Tujuan itu adalah hak Anda yang harus anda raih dalam hidup ini. Adapun langkah-langkahnya seperti pada gambar.

3. Continues LearningBelajar dan terus belajar melatih

diri agar lebih baik. Mengembangkan diri agar dapat berpikir, bersikap, dan bertindak lebih baik dari sekarang ini, diperlukan upaya melalui belajar dan terus berlajar dimanapun dan kapanpun. Belajar mengembangkan kemampuan pada bidang pekerjaan yang kita lakukan agar menjadi lebih baik. Berusahalah melakukan pembelajaran berkelanjutan atau tidak pernah berhenti memperbaiki diri : continues learning and never ending improvement

4. Keyakinan dari dalam hatiMahatma Gandhi pernah mengatakan,

“you must be change you want to see in the world”. Hal ini bisa dicapai dengan keyakinan dalam hati dan pikiran bahwa anda dapat berubah lebih baik untuk meraih apa yang anda inginkan. Tanamkan keyakinan bahwa anda dapat berubah lebih baik lagi mengalahkan keadaan sekarang ini. Dengan keyakinan ini memperkuat motivasi anda bahwa anda dapat berubah lebih baik dari keadaan sekarang.

5. Berani mengambil tindakanUntuk mewujudkan impian anda, yang

paling penting adalah berani mengambil tindakan atau action secepatnya. Jangan tunda lagi untuk berani melakukan sesuatu yang anda yakini akan membawa kebaikan dalam hidup anda. Jangan hanya

menyimpan impian dalam angan-angan dan pikiran, tetapi laksanakan impian menjadi tindakan nyata. Sebagaimana dikatakan Michael Jackson didalam lagunya “Man in The Mirror” yang berlirik demikian “if you wanna make the world a better place, take a look at yourself and then make a change”. Kalimat tersebut menunjukkan bahwa perubahan tidak dapat kita harapkan dimulai dari orang lain, tetapi beranilah mengambil tindakan memulai dari diri kita sendiri.

6. Meyakini Adanya Pertolongan Tuhan

Jangan pernah lupa menghadirkan Allah Yang Maha Kuasa dalam setiap langkah dan tindakan yang kita lakukan. Yakinlah bahwa Allah SWT adalah penolong terbaik kita. Serahkanlah setiap hal yang sudah kita lakukan hanya pada ridha dan izin Allah SWT. Insya Allah kekuatan dan kasih sayang Alloh akan hadir dalam setiap langkah kehidupan kita.

Tulisan ini merupakan satu inspirasi dari penulis pada saat menyelesaikan pekerjaan pemeriksaan khusus di tingkat Eselon II, mengejar waktu, mempercepat output agar tepat waktu, namun yang terjadi penulis mengalami kecelakaan pada Tahun 1998.

Referensi :“Good Ethos” 7 Etos Kerja Terbaik dan Mulia (Eko Jalu Santoso) Penulis : Life Balace Ways.

Continues Learning

Kinerja ..........................


program pengembangan diri di ESQ Menara 165 serta mengundang pembicara pengembangan diri diantaranya dari Mark Plus dengan harapan auditor Itjen menjadi lebih profesional dan berintegritas sebagaimana Nilai-Nilai Itjen KKP.

Memasuki abad digital dewasa ini dengan berbagai tantangan kehidupan yang semakin kompleks, terbukti bahwa mengembangkan kecerdasan otak atau inteligensia pikiran semata belumlah cukup dalam menopang kesuksesan. Dari berbagai penelitian para ahli menyatakan, masih diperlukan keseimbangan dalam mensinergikan kecerdasan intelektual atau intellectual quotient dengan kecerdasan emosional atau emosional quotient,

Dalam kurun waktu sekitar lima tahun terakhir banyak proses pengembangan diri yang lebih

menonjolkan pada proses pengembangan kecerdasan emosional, dan bukan hanya mengandalkan pada kecerdasan otak semata. Banyak buku motivasi, dari para motivator ulung, dan pembicara pengembangan diri yang senantiasa menekankan pada pentingnya kekuatan kecerdasan emosional dan kekuatan pikiran positif. Untuk mengoptimalkan kecerdasan emosional bagi para auditor Inspektorat Jenderal melaksanakan berbagai upaya antara lain dengan melengkapi buku-buku motivasi di perpustakaan Itjen, mengikutsertakan auditor untuk mengikuti

Mengoptimalkan Kecerdasan Emosional Menjadi Auditor Profesional dan Berintegritas

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Pada level anggota tim, lebih banyak dibutuhkan hard skills ini. Namun pada level manajemen seperti ketua tim, pengendali teknis, pengendali mutu atau semakin tinggi jabatan seseorang, semakin banyak diperlukan kemampuan soft skills. Tiga kemampuan utama dalam bekerja diilustrasikan pada Gambaran Terhadap 3 Kemampuan Utama.

Kecerdasan emosi merupakan bagian dari soft skills yang berperan penting dalam keberhasilan. Penelitian yang dilakukan oleh para Ahli membuktikan bahwa kemampuan kecerdasan emosional sangat mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam karir. Demikian juga dalam kepemimpinan, kecerdasan emosional atau emotional quotient ini terbukti memegang peranan yang sangat tinggi. Bahkan ada pendapat pakar yang mengungkapkan bahwa keberhasilan seseorang dalam karir 80% ditentukan oleh kecerdasan emosionalnya.

Kemampuan teknis dan analitikal harus dimiliki oleh setiap auditor, mulai dari anggota tim sampai dengan pengendali mutu. Tetapi untuk menjadi lebih sukses dalam pekerjaan dan kepemimpinan

bahkan sekarang ini ditambah lagi dengan kecerdasan spiritual atau spiritual quotient.

Kecerdasan intelektual itu sesungguh-nya merupakan keturunan seseorang yang tidak dapat diubah karena dibawa sejak lahir, sedangkan kecerdasan emosional merupakan jembatan antara apa yang diketahui dan apa yang dilakukan (Daniel Goleman : Emotional Intelligent). Kecerdasan emosional dapat dilatih dan ditingkatkan sehingga tingkat kecerdasan emosional seorang auditor Itjen bisa berbeda-beda karena tergantung dari bagaimana intensitas seorang auditor dalam melatih dan meningkatknya, hal tersebut dapat terlihat bahwa semakin tinggi kecerdasan emosional seseorang, artinya semakin tinggi keterampilan yang dimiliki didalam melakukan segala sesuatu yang diketahui benar. Dengan makin tingginya kecerdasan emosional auditor Itjen diharapkan pencapaian visi Itjen “Menjadi katalisator pembaharuan kinerja Kementerian Kelautan dan Perikanan dan misi Itjen “Memberikan pengawasan terbaik untuk peningkatan kinerja KKP”, dapat dirasakan oleh mitra Itjen Lingkup KKP.

Memanfatkan Kecerdasan Emosional

Dalam melakukan pengawasan, setidaknya ada 3 faktor kunci kemampuan utama yang perlu dimiliki oleh auditor, karena pada dasarnya auditor tidak boleh salah dan tidak boleh bohong dalam mengambil kesimpulan. Ketiganya dapat menjadikan seorang auditor unggul, tiga kemampuan utama yang menentukan itu adalah : (1) kemampuan teknis dalam bidangnya, (2) kemampuan analisis dan membuat keputusan, dan (3) kemampuan kecerdasan emosional & spiritual.

Kemampuan teknis, analisis dan mem-buat keputusan disebut sebagai hard skills, sedangkan kemampuan kecerdasan emosional dan spiritual disebut soft skills.

Gambaran Terhadap 3 Kemampuan Utama


diperlukan kemampuan kecerdasan emo-sional dan kecerdasan spiritual. Fakta membuktikan bahwa seseorang yang hanya memiliki kecerdasan intelektual biasa saja, mampu meraih kesuksesan profesional mengagumkan karena memiliki kecerdasan emosional, hal tersebut karena yang bersangkutan memiliki kemampuan dan keterampilan tinggi dalam membangun kerjasama, memiliki kemampuan berkrea-tivitas tinggi, dan mampu membina hubungan baik dengan orang lain.

Kelebihan orang yang menggunakan kecerdasan emosional dalam bekerja akan lebih mengeksplorasi kemampuannya sehingga: (1) lebih jeli dalam melihat sebuah peluang, (2) lebih kreatif dalam mengambil kesempatan, (3) memiliki inisiatif dan lebih cekatan dalam bertindak, (4) mampu melakukan negosiasi dengan baik, (5) pandai melakukan presentasi atau komunikasi, (6) pandai bergaul, membangun networking, dan bekerja sama, (7) mampu melakukan langkah strategis, dan (8) memiliki kepekaan, daya cipta, dan komitmen yang tinggi.

Meningkatkan Kecerdasan Emosional

Konsep tentang kecerdasan emosional menjadi perbincangan yang luas setelah dikenalkan oleh Daniel Goleman, yang mengungkapkan ada 5 wilayah kecerdasan emosional yaitu : (1) mengenali emosi diri, (2) mengelola emosi, (3) memotivasi diri

sendiri (4) mengenal emosi orang lain, dan (5) membina hubungan.

Artinya, dalam mengoptimalkan fungsi kecerdasan emosional dalam bekerja, kita dituntut untuk mampu memahami dan melaksanakan kelima wilayah utama kecerdasan emosional tersebut. Dengan optimalisasi kecerdasan emosional diharapkan semua perjalanan kehidupan baik dalam karier, bekerja, serta apapun yang kita lakukan akan lebih berpeluang berjalan mulus dalam mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.

Menyadari besarnya peranan kecerdasan emosional dalam menopang keberhasilan sebagai auditor, baik perannya sebagai anggota tim, ketua tim, pengendali teknis atau pengendali mutu, berikut ini beberapa elemen yang perlu diperhatikan agar dapat melatih kecerdasan emosional adalah :

1. Komunikasi Kedalam DiriMengembangkan komunikasi kedalam

diri sendiri, sehingga mengenal diri sendiri lebih dalam lagi. Kesadaran pemahaman diri sendiri secara realistis ini seringkali disebut self-awareness. Bahasa sederhananya adalah bagaimana dapat mengenali siapa diri, apa saja kekuatan, kelemahan, nilai atau value yang dianut, apa yang memotivasi dan bagaimana emosi-emosi diri.

Disamping itu membangun komunikasi intensif kedalam diri, dapat menjadikan lebih mengenali karakter, bakat, keunikan, potensi dan emosi diri. Menjadikan seseorang memiliki kesadaran diri, seperti membantu seseorang dalam mengenali perasaan sendiri sewaktu perasaan itu muncul dan tidak dapat dikendalikan oleh perasaan. Mengenali emosi diri menjadikan seseorang memiliki kepekaan lebih akan perasaan yang sesungguhnya dalam mengambil keputusan penting dalam kehidupannya. Berani mengakui kelemahan-kelemahan yang dimiliki, agar dapat memperbaikinya, dan memahami


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


kelebihan yang dimiliki, agar dapat mengoptimalkannya.

2. Sikap OptimisSikap optimis adalah salah satu elemen

penting dalam membangun kecerdasan emosional seseorang. Orang yang optimis selalu memandang segala sesuatunya dengan positif. Dengan demikian, sikap optimis ini akan melahirkan sikap positif dan menjadi salah satu landasan dalam mengasah kecerdasan emosi seseorang.

Sikap optimis berkaitan dengan kemampuan seseorang mengelola emosi dirinya. Sikap optimis ini merupakan salah satu elemen penting yang dapat memudahkan kita mencapai keberhasilan dan kebahagiaan. Karenanya, berusahalah selalu memiliki sikap optimis, senantiasa memandang sisi positif, kemudian selalu berusaha mengembangkan diri. Orang yang optimis biasanya lebih sehat, berumur lebih panjang, dan mampu menggali kemampuannya, serta menikmati keberhasilan yang dicapainya, namun

semua berpulang kepada Allah SWT.

3. Fleksibilitas PribadiKembangkansikapfleksibilitaspribadi

yang baik. Artinya, kita harus mampu bersikap fleksibel dalam menyikapiberbagai masalah dalam kehidupan. Seringkali kita dihadapkan pada berbagai benturan, hambatan dan kegagalan dalam mencapai apa yang kita inginkan. Melatihdirimenjadi lebihfleksibel, lebihluwes, dan mampu menyesuaikan diri dengan berbagai situasi adalah salah satu cara mengasah kecerdasan emosional seseorang.

Maka, berusahalah mengembangkan sikap fleksibel, yaitu berani melakukanperubahan-perubahan dan siap menyesuaikan diri dengan berbagai perubahan yang datang. Karena kenyataannya tidak sedikit keberhasilan yang luar biasa dan memuaskan dicapai ketika kita berani memikirkan sesuatu yang baru, atau berani memikirkan sesuatu di luar apa yang pernah direncanakan.


4. Hubungan Antar Pribadi atau Social SkillTingkatkan terus kemampuan dalam

membangun hubungan antar pribadi atau social skill. Kemampuan membangun network yang menguntungkan, bermitra dengan rekan kerja, dan menciptakan kenyamanan ketika bersama orang lain. Kepandaian dalam membangun hubungan antar pribadi akan meningkatkan kecerdasan emosional.

Kepemimpinan yang sukses selalu butuh social skill yang efektif untuk melakukan perubahan, mempersuasi bawahan, dan mengetahui cara yang tepat dan efektif dalam berinteraksi dengan orang. Meraih sukses dalam kepemimpinan dan karier tidak selalu mulus, seringkali ada ujian dan tantangan, maka diperlukan adanya daya lenting atau resilience. Kembangkan kecerdasan emosional untuk membangun daya lenting atau resilience guna mencapai keberhasilan. Mengembangkan kecerdasan emosional adalah bagian dari membangun daya lenting dalam mencapai keberhasilan.

5. Terus Belajar atau Continous Learning Terus belajar mengembangkan

diri dalam kecerdasan emosional melalui membaca buku, membaca artikel, mengikuti milis, menghadiri seminar, mendengarkan talkshow, seminar ataupun menghadiri training-training yang berhubungan dengan kecerdasan emosional. Pembelajaran berkelanjutan tidak hanya dilakukan dalam sekolah formal, melainkan melalui berbagai kesempatan dalam berorganisasi dan berinteraksi dengan orang lain. Hal ini akan dapat meningkatkan kecerdasan emosional.

6. Meningkatkan Kesabaran DiriMelatih kesabaran merupakan usaha

pengekangan diri atau self-regulation, yakni kemampuan untuk menjaga amarah

dan emosi-emosi negatif, mengontrol keputusan saat emosional. Kesabaran ini menjadi penting pada saat krisis, tekanan pekerjaan yang tinggi, dan ketidakpastian dalam menghadapi tantangan pekerjaan. Kemampuan mengembangkan beberapa wilayah kecerdasan emosional ini bukan hanya penting bagi seorang pemimpin yang baik, tetapi juga dibutuhkan bagi setiap auditor, atau pegawai yang mau sukses.

Kesabaran adalah tulang punggung dan basis utama bagi peningkatan kecerdasan emosional. Melatih kesabaran berarti melatih kemampuan mengelola emosi dengan baik dan menjadikan pribadi lebih bijaksana.

Ketika kecerdasan, bakat, dan talenta yang kuat dapat bertemu dengan kejujuran, kesederhanaan, dan kerendahan hati, akan melahirkan auditor yang profesional, berintegritas, unggul dan berakhlak mulia.

Referensi :1. Daniel Goleman (2006), Emotional Intelligence,

Kecerdasan Emosional: Mengapa EI lebih penting dari IQ, Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.2. Eko Jalu Santoso (2007), Perspektif Baru

Memberdayakan Kecerdasan Emosional dan Spiritual dalam Mengubah Hidup Menjadi Pemenang, Jakarta: PT Elex Media Komputindo.


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


ke arah tujuan yang sama dan bergerak bersama-sama menuju tujuan yang satu.

Sudah setahun Inspektorat Jenderal KKP mendeklarasikan visi, misi, nilai dan arti Itjen dihadapan Menteri Kelautan dan Perikanan dan pejabat unit kerja KKP lainnya pada tanggal 7 Maret 2012. Visi, misi, nilai, dan arti Itjen merupakan falsafah yang diharapkan mampu mendasari cara pandang kita dalam bekerja. Nilai-nilai Integritas-Profesionalitas-Inovasi diharapkan men-jiwai kita untuk mewujudkan visi menjadi katalisator pembaharuan kinerja KKP dalam memberikan pengawasan terbaik peningkatan kinerja KKP. Visi, misi, nilai dan makna diharapkan jangan hanya sebatas slogan saja. Terucap namun kurang dihayati, padahal dengan menghayatinya merupakan bagian kecil yang penting dalam membangun budaya kerja.

Dalam upaya membangun budaya kerja Itjen, disadari untuk terlebih dahulu

Budaya suatu organisasi dibangun melalui penyatuan karakter orang-orang di dalamnya yang

disatukan oleh empat hal yaitu kesatuan misi, kesatuan nilai, kesatuan visi serta kesatuan makna. Jika semua karyawan memiliki visi, misi, nilai dan makna yang sama dalam bekerja maka kinerjanya akan luar biasa (Mission-Vision-Values-Meaning (MVVM) concept). Munculnya budaya kerja berawal dari semangat individunya yaitu semangat untuk memiliki/sense of belonging organisasi (Itjen). Membangun budaya kerja Itjen hendaknya berawal dari semangat memiliki dan penghayatan akan visi, misi, nilai, dan arti Itjen sehingga seluruh insan Itjen diharapkan memandang

Membangun Budaya Kerja Pelayanan Prima

Di Itjen KKP Melalui Reformasi Diri

“Dont ask what your country can do for you, but what you can do for your country” (JFK).

Oleh : Maria Elisabeth

membangun nilai orang-orangnya terlebih dulu. Dalam hal ini Itjen menyelenggarakan berbagai kegiatan dalam hal pengembangan diri sumberdaya pegawainya. Diantaranya melalui in house training ESQ di Menara 165 (melalui program Good Leadership, Team Dinamic-Trust Building, Agent of Chance, MVVM, dsb). Kegiatan dilakukan beberapa kali dalam setahun, bertujuan untuk membangun dan mengembangkan personal values agar dapat mengembangkan potensi dan membentuk pribadi yang pro perubahan, memiliki persepsi yang benar, meningkatkan kepercayaan dan positive thingking, mau bekerjasama, mempunyai harapan tinggi melalui motivasi kerja untuk mengabdi kepada Tuhan YME dan berkontribusi untuk melayani masyarakat. Semoga melalui kegiatan tersebut setiap individu mampu memaknai visi, misi, nilai dan arti Itjen lebih dalam lagi dan mengimplementasikan seluruh ilmu melalui perubahan diri. Setelah memaknainya, visi misi nilai dan arti Itjen diharapkan akan menjadi sifat, kebiasaan dan sikap perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagai tindakan kerja sesuai pengertian budaya kerja.

Organisasi tidak dapat mereformasi dirinya sendiri tanpa reformasi diri orang-orang di dalamnya. Semua harus berawal dari pribadi-pribadinya. Langkah pertama

yang perlu kita lakukan adalah menilai diri, apakah kita sebagai pegawai negeri sipil mengetahui apa penyakit-penyakit birokrasi yang menyerang lingkungan sekeliling kita. Tidak hanya sampai menilai penyakit apa yang menyerang, namun juga mengetahui bagaimana penyembuhannya, apa obat yang harus dibeli dan bagaimana pencegahannya agar penyakit tidak ber-ulang. Apa langkah-langkah yang harus ditempuh agar mindset kita berubah, menciptakan rasa memiliki dan memotivasi diri agar lebih produktif dalam bekerja.

Fakta dalam berita masih buruknya pelayanan publik, besarnya kebocor-an anggaran negara, rendahnya profe-sionalisme dan kompetensi PNS, sulitnya pelaksanaan koordinasi antar instansi, masih banyaknya tumpang tindih kewenangan antar instansi, aturan yang tidak sinergis dan tidak relevan dengan perkembangan aktual, birokrasi juga dikenal enggan terhadap perubahan, eksklusif, kaku dan terlalu dominan, tingginya biaya yang dibebankan untuk pengurusan hal tertentu, waktu tunggu yang lama, banyaknya pintu layanan yang harus dilewati, dll. Birokrasi menempatkan dirinya sebagai penguasa daripada menjadi pelayan masyarakat. Hal-hal tersebut adalah penyakit yang disebut Patologi Birokrasi yang menghambat kelancaran dalam melayani masyarakat yang sangat bertolak belakang dari ide birokrasi Weber (Aris Tri H, 2007).

Terdapat lima kategori patologi birokrasi (Sondang P. Siagian), yang dapat gunakan untuk mengetahui apa penyakit-penyakit birokrasi yang menyerang lingkungan sekeliling kita, mengetahui bagaimana penyembuhannya, apa obat yang harus dibeli dan bagaimana pencegahannya agar penyakit tidak berulang dan langkah-langkah yang harus ditempuh agar mindset kita berubah, menciptakan rasa memiliki dan memotivasi diri agar lebih produktif dalam bekerja yaitu :

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


1. Patologi berkaitan dengan persepsi, peri-laku dan gaya manajerial. Contohnya adalah penyalahgunaan wewenang dan jabatan, prasangka, mengaburkan masalah, menerima sogok, menjadi alat kepentingan tertentu, empire building, sikap bermewah-mewah, pilih kasih, ketakutan pada inovasi, penipuan, sombong, tidak peduli pada kritik dan saran, membuat jarak kekuasaan, tidak mau bertindak, takut mengambil keputusan, menyalahkan orang lain, tidak adil, intimidasi, tidak ada koordinasi, kredibilitas rendah, kurangnya visi, dengki, nepotisme, tidak rasional, bertindak diluar wewenang, paranoia, opresif, patronage, punitif, keengganan bertanggungjawab, dan ritualisme.

2. Patologi karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan. Contohnya tidak mau menjabarkan kebijakan pimpinan, tidak teliti, cepat puas diri, bertindak tanpa pikir, bingung, tidak produktif, tidak berkembang, hasil kerja rendah, dangkal, ketidakmampuan belajar, ketidaktepatan tindakan, inkompetensi, ketidakcekatan, ketidakteraturan, me-lakukan kegiatan yang tidak relevan, ragu-ragu, kurangnya prakarsa, ke-mampuan rendah, tidak produktif, tidak rapih, stagnasi.

3. Patologi berkaitan dengan tindakan birokrasi yang melanggar hukum.

Contohnya tindakan penggemukan biaya, menerima sogok, tidak jujur, korupsi, kriminal penipuan, kleptokrasi, kontrakfiktif,sabotase,tatabukutidakbenar, pencurian.

4. Patologi yang berkaitan dengan situasi internal dalam berbagai instansi pemerintahan. Contohnya adalah imbal-an, kewajiban sosial sebagai beban, eksploitasi, ekstorsi, tidak tanggap, pengangguran terselubung, motivasi yang tidak tepat, imbalan yang tidak memadai, kondisi kerja yang tidak memadai, inconvenience, pekerjaan tidak kompatibel, tidak adanya indikator kinerja, kekuasaan kepemimpinan, miskomunikasi, misinformasi, beban kerja terlalu berat, terlalu banyak pegawai, sistem pilih kasih, sasaran yang tidak tepat, kondisi kerja yang tidak aman, sarana dan prasarana yang tidak lengkap.

5. Patologi yang dimanifestasikan dalam perilaku disfungsional. Contohnya adalah bertindak sewenang-wenang, pura-pura sibuk, paksaan, konspirasi, sikap takut, penurunan mutu, tidak sopan, diskriminasi, dramatisasi, sulit dijangkau, acuh, tidak disiplin, inersia, sikap kaku, tidak berperikemanusiaan, tidak peka, tidak peduli pada kinerja, salah tindak, semangat yang salah tempat, negativisme, melalaikan tugas, tanggung jawab rendah, paparazi, red

tape, kerahasiaan, pengutamaan diri sendiri, tidak profesional, tempering, tidak wajar, pertentangan kepentingan, dan pemborosan.Identifikasi patologi birokrasi tersebut

telah dilaksanakan Itjen KKP dan Eselon I Lingkup KKP sejak Desember Tahun 2011, dan hal tersebut berlanjut hingga pembuatan rencana aksi dan perbaikan aspek-aspek reformasi birokrasi sebagaimana dituangkan dalam dokumen reformasi birokrasi sampai saat ini.

Secara makro, reformasi birokrasi yang selama ini dirancang oleh Kemen-terian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Re-formasi Birokrasi menun-tut perubahan budaya kerja aparatur negara, agar mampu mengubah cara pandang dan pada akhirnya mampu memberikan pelayanan ter-baik kepada masyarakat.

Sehubungan dengan Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI Nomor 21 Tahun 2012, tentang Manual Penerapan Pedoman Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi, diamanatkan kepada seluruh kementerian/lembaga agar segera menerapkan PMPRB tersebut dilingkungan instansinya masing-masing untuk periode Tahun Anggaran 2012 dan menyampaikan/melaporkan hasilnya paling lambat tanggal 31 Maret 2013 kepada Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. Demikian selanjutnya pelaporan hasil PMPRB online tersebut disampaikan setiap tahun paling lambat setiap tanggal 31 Maret.

Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) berbentuk online yang merupakan sebuah instrumen bantu berupa aplikasi teknologi informasi berbasis web untuk kemudahan pelak-sanaan PermenPAN dan RB No. 1 tahun

2012 tentang Pedoman PMPRB. PMPRB online dapat menjamin efisiensi danefektivitas dalam proses pengumpulan dan pengolahan data secara real time, serta menjamin fairness, obyektivitas, dan transparansi dalam penilaian yang hasilnya dapat dilihat oleh para pihak, masyarakat dan para pemangku kepentingan setiap saat. Selain itu instrumen PMPRB membantu instansi untuk memperbaiki kinerja secara berkelanjutan. Hasilnya akan disampaikan

kepada Presiden sebagai gambaran sejauh mana pelaksanaan Re-

formasi Birokrasi dilakukan di Indonesia. Reformasi birokrasi adalah proses perubahan yang terus menerus berlangsung, se-hingga reformasi birokrasi

tidak pernah ada kata ber-henti untuk mewujudkan bi-

rokrasi yang bersih, kompeten, dan melayani. Reformasi birokrasi

juga diminta terjadi di Itjen KKP. Reformasi birokrasi hendaknya bukan hanya sekedar diketahui sebagai wawasan, namun dialami dan diimplementasikan setiap insan di dalam Itjen.

Reformasi memang membutuhkan proses, mungkin setahun, lima tahun, atau puluhan tahun. Namun tidak pernah kenal terlambat atau berhenti, membangun budaya kerja melalui reformasi diri menuju reformasi birokrasi adalah harga mutlak. Birokrat juga merupakan bagian dari masyarakat yang menuntut perbaikan. Masyarakat sudah tidak sabar, ingin melihat dan merasakan kinerja yang dilakukan oleh jajaran birokrasi, termasuk kita.

Referensi :1. Haryanto, Tri Aris. 2007. Upaya Menciptakan Birokrasi

yang efisien, inovatif, responsif dan akuntabel. Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan . Vol 7 No. 2.

2. Siagian, Sondang P. 1994. Patologi Birokrasi: Analisis, Identifikasi dan Terapinya. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Inspektorat Jenderal sebagai bagian integral dari KKP yang mempunyai fungsi pengawasan harus berperan

dan mengambil peran dalam pelaksanaan program, kegiatan dan pengelolaan keuangan lingkup KKP sesuai program dan tujuan yang telah ditetapkan sehingga seluruh penggunaan sumberdaya dapat tercapai. Dalam implementasinya meto-dologi pengawasan yang diterapkan dapat melalui Audit, Reviu, Evaluasi, dan Pemantauan, serta dapat melalui pengawasan lainnya sebagaimana di-amanatkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008. Eksistensi / keber-

adaan Itjen KKP dalam mewujudkan fungsi tersebut diatas tercermin pada keselasaran penetapan Visi, Misi, Nilai dan Makna yang diinternalisasi dan diimplementasikan oleh semua aparat didalamnya.

Visi Inspektorat Jenderal yang telah disepakati oleh seluruh jajaran Itjen adalah Menjadi Katalisator Pembaharuan Kinerja Kementerian Kelautan dan Perikanan. Visi tersebut merupakan pandangan atau impian Inspektorat Jenderal ke depan yang mempunyai kata kunci adalah katalisator dan pembaharuan kinerja.Secaraharfiah,Katalisatoradalahseseorang atau sesuatu yang menyebabkan terjadinya perubahan dan menimbulkan kejadian baru atau mempercepat suatu peristiwa perubahan. Sehingga dalam kontek ini maka jajaran Inspektorat Jenderal harus siap menjadi katalis dalam perubahan atau pembaharuan

Oleh : Emmy Zein dan Mashudi

Aplikasikan MVVM dengan Penuh Rasa Tanggung Jawab

Menuju Reformasi Birokrasi“Harga sebuah kesuksesaan besar adalah sikap yang bertanggung-jawab” Sir Winston Churchill

Kinerja ..........................


kinerja di lingkup Kementerian Kelautan dan Perikanan yang dimulai dari jajaran Inspektorat Jenderal. Hal tersebut telah dimulai sejak tahun 2001 dengan adanya kebijakan pengawasan berwawasan pem-binaan.

Sedangkan Misi Inspektorat Jenderal adalah Memberikan Pengawasan Ter-baik untuk Peningkatan Kinerja Kementerian Kelautan dan Perikanan. Misi tersebut merupakan tujuan dan alasan keberadaan Inspektorat Jenderal. Sesuai misi tersebut maka Inspektorat Jenderal harus dapat memberikan hasil pengawasan terbaik berupa saran, maupun rekomendasi, dan telaah yang berasal dari kegiatan pengawasan baik yang dihasilkan dari audit, reviu, evaluasi, dan pemantauan maupun kegiatan pengawasan lainya. Kata kunci dari Misi tersebut adalah “pengawasan terbaik”, oleh karena itu hasil pengawasan yang dilakukan Inspektorat Jenderal harus dapat dimanfaatkan oleh unit eselon 1 dalam rangka perbaikan kinerja.

Untuk mencerminkan apa-apa yang dilakukan dalam menjalankan misi serta mencapai visi, maka ditetapkan nilai-nilai Inspektorat Jenderal, yakni Integritas, Profesionalitas, dan Inovasi. Integritas adalah mengedepankan nilai-nilai moral dan menyelaraskan antara pikiran, perkataan, dan perbuatan. Penjabaran nilai integritas adalah Suatu tata nilai yang diyakini dalam organisasi yang menjunjung tinggi azaz kebenaran dalam setiap perkataan dan tindakan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab. Profesionalitas adalah bertanggungjawab melaksanakan tugas dengan berorientasi hasil terbaik. Penjabaran nilai profesionalitas adalah Bekerja secara efisien dan optimalsesuai pengetahuan, keahlian, dan atau keterampilan berdasarkan SOP Sedangkan inovasi adalah memiliki pandangan jauh ke depan, inovatif serta berani berbuat dan menerima perubahan. Penjabaran

nilai inovasi adalah Sikap dan perilaku visioner yang gigih, kreatif, ingin maju, selalu menginginkan perubahan ke arah yang lebih baik secara terus-menerus. Diharapkan dengan inovasi akan muncul suatu penemuan/hal-hal baru yang berbeda dari yang sudah ada atau yang sudah dikenal sebelumnya sehingga akan dicapai hal-hal yang lebih maju dan lebih baik untuk peningkatan kinerja.

Dengan adanya nilai-nilai yang telah disepakati seluruh jajaran Itjen tersebut maka ditetapkan Panduan Perilaku dalam Kode Etik yang didalamnya terkandung perilaku yang diharapkan dan perilaku yang tidak diharapkan sebagaimana terlihat pada tabel Panduan Perilaku Pegawai Inspektorat Jenderal KKP.

Sedangkan makna Inspektorat Jenderal adalah bangga menjadi mitra pening-katan kinerja Kementerian Kelautan dan Perikanan menuju kesejahteraan masyarakat kelautan dan perikanan. Pertanyaannya adalah, apa yang menjadi kebanggaan Inspektorat Jenderal?

Tentunya seluruh jajaran Inspektorat Jenderal akan bangga apabila rekomendasi yang dilandasi oleh nilai-nilai integritas yang tinggi, profesionalitas, dan inovatif dapat dimanfaatkan seluruh jajaran Ke-menterian Kelautan dan Perikanan untuk peningkatan kinerja yang pada akhirnya dapat meningkatkan kesejahteraan masya-rakat kelautan dan perikanan. Kebanggaan Inspektorat Jenderal sebagai mitra

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Nilai

Integritas

Profesionalitas

Inovasi

Perilaku Yang Diharapkan

1) Berkata dan bertindak berdasarkan kebenaran

2) Menolak menerima suap dan gratifikasi dalam bentuk apapun

3) Menghindari konflik yang memecah-belah teamwork

4) Bertindak adil tanpa pilih-pilih untuk kepentingan pihak manapun

5) Mampu mengambil keputusan independen sesuai fakta yang ada tanpa tunduk pada kepentingan pihak manapun.

1) Melaksanakan tugas hingga tuntas2) Memberi pelayanan asistensi kepada

mitra dengan kualitas kerja terbaik3) Memberi kesempatan mitra

mengemukakan pendapat dan memuaskan

4) Selalu meningkatkan ketrampilan dan kompetensi kerja

5) Pengambilan keputusan dengan proporsional dan berdasarkan penilaian risiko.

1) Memiliki perencanaan untuk peningkatan mutu pelayanan dimasa datang (visioner)

2) Kreatif menghasilkan ide-ide inovatif3) Berpikir positif dan terus menerus

mencari peluang untuk peningkatan target

4) Senantiasa mengikuti perkembangan yang ada

Perilaku Yang Tidak Diharapkan

1) Melakukan pemalsuan data audit2) Bekerja diluar otoritas dan

kewenangan yang diberikan3) Membiarkan pelanggaran SOP

berlanjut untuk kepentingan pribadi

4) Menyalahgunakan kewenangan untuk kepentingan sendiri.

1) Meremehkan pendapat, kemampuan orang lain dan merasa diri paling benar

2) Bekerja dengan mengabaikan kualitas proses dan hasil

3) Gegabah mengambil keputusan dan mengabaikan prosedur

4) Cepat puas5) Bekerja sendiri dan menolak

bekerjasama dengan tim

1) Merasa cukup dan tidak perlu meningkatkan kemampuan, ketrampilan dan perbaikan sikap

2) Lamban merespon sesuatu dan kehilangan momentum peluang yang ada.

3) Membiarkan masalah tanpa penyelesaian sehingga berpotensi menghasilkan masalah yang lebih besar

Panduan Perilaku Pegawai Inspektorat Jenderal KKP

peningkatan kinerja KKP adalah mendapat mandat melaksanakan tugas dan fungsinya untuk melaksanakan pengawasan terhadap program dan kegiatan agar sesuai dengan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Inspektorat Jenderal KKP melaksanakan upaya-upaya yang telah dilaksanakan auditor internalnya melalui pengawasan sehingga mengantar KKP menjadi suatu Kementerian/Lembaga yang diakui keber-adaan/eksistensinya dimata publik dengan mengawal pengelolaan seluruh sumber daya sektor kelautan dan perikanan agar dapat bermanfaat yang sebesar-besarnya untuk masyarakat. Seperti halnya Peran

Itjen KKP dalam pelaksanaan Pokja-Pokja, Itjen berpartner dengan KPK, Menpan, BPKP, BPK dan LPSE untuk menjembatani komunikasi dalam pelaksanaan, memantau implementasi dan memberikan saran dan kelemahan untuk meningkatkan kinerja KKP.

Dari pijakan MVVM diharapkan insan Itjen KKP dapat mengaplikasikan kinerja dengan penuh rasa tanggung jawab, dengan bekerja senantiasa memiliki komitmen pribadi untuk bukan sekedar menyelesaikan tugasnya, melainkan untuk menciptakan hasil terbaik dari tugas yang diberikan, karena pekerjaan adalah

Kinerja ..........................


tanggungjawab yang perlu ditunaikan dengan sebaik-baiknya dan dengan kesungguhan hati. Inilah yang pada akhirnya akan memberikan hasil yang berbeda antar individu

Figur atau sosok sumber daya ma-nusia Indonesia pada abad ke 21 dian-taranya adalah manusia-manusia yang memiliki kualifikasi rasa tanggungjawab dan pengertian atau pemahaman yang mendalam terhadap tugas dan kewajibannya sebagai karyawan dan atau unsur manajemen dalam instansi/organisasi; untuk itu hal yang perlu ditanamkan dalam melaksanakan bekerja adalah:

1. Kerja adalah tanggungjawabSetiap orang perlu menyadari bahwa

kerja adalah tanggungjawab. Bukan hanya tanggungjawab kepada Pimpinan atau kepada Manusia, melainkan lebih tinggi lagi tanggungjawab kepada Allah SWT. Semua yang dilakukan manusia dalam bekerja akan dipertanggungjawabkan dalam pengadilan Allah SWT, di hari akhir nanti. Itulah mengapa pentingnya

kita dapat menjalankan pekerjaan dengan benar dan penuh tanggungjawab.

Dalam kaitan tanggung jawab kepada Allah SWT, aplikasinya dalam kehidupan adalah:•Menjadikan iman sebagai landasan

dalam bekerja. Artinya bekerja adalah manifestasi dari keimanan dan bentuk ketundukan menjalankan perintah Allah SWT, disamping sesuai dengan Tugas dan Fungsinya serta menjalankan tugas dari Atasan pada Instansi tempat kita bekerja.

•Pandai bersyukur kepada Allah SWT. Artinya menyadari sepenuhnya bahwa semua yang diperoleh dalam bekerja adalah dari Allah SWT dan hanyalah titipan Allah SWT semata.

Untuk melaksanakan tanggungjawab dalam bekerja dan kehidupan, Tuhan telah memberikan anugerah kepada setiap orang yang menyertai setiap proses kelahirannya berupa bakat, talenta, dan potensi biologis-psikologis-spritual lainnya. Kewajiban kita adalah mengembangkan dan menggunakan berbagai anugerah itu dalam bekerja dan bermasyarakat.

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Ingatlah seseorang disebut manusia besar bukan karena ukuran besar kecil badannya, melainkan karena yang bersangkutan berani mengembangkan dirinya dan bersedia memikul tanggungjawab yang besar.

2. Pekerja harus bertanggungjawabPada prinsipnya tidak ada seorang

profesional baik dokter, direktur, pengacara, manajer, termasuk auditor atau lainnya yang dapat menjamin mampu melakukan semua pekerjaannya dengan hasil baik. Tetapi, ia harus berjanji bahwa ia akan bersungguh-sungguh melakukan pekerjaannya dengan baik dan tidak akan secara sadar melakukan sesuatu yang membahayakan orang lain. Inilah yang disebut dengan bekerja penuh tanggungjawab.

Tanggung jawab sesungguhnya me-nyangkut dua hal, yakni tanggungjawab internal dan tanggungjawab eksternal. Secara eksternal, tanggungjawab seseorang melibatkan akuntabilitas pada beberapa orang atau seseorang dan akuntabilitas

untuk kerja yang spesifik. Sedangkansecara internal tanggungjawab melibatkan komitmen pribadi kita sesuai tugas dan fungsi yang diemban oleh institusi tempat kita bekerja.

Pada akhirnya, pekerja yang bertanggungjawab adalah pekerja yang senantiasa memiliki komitmen pribadi yang tinggi untuk mencapai hasil akhir terbaik sebagai suatu pencapaian pribadi dan senantiasa menjaga keimanan sebagai landasan dalam bekerja.

3. Kedepankan Nilai-nilai KebenaranGodaan yang paling besar dalam meraih

tujuan kesuksesan profesional adalah menghalalkan segala cara atau mengambil jalan pintas untuk mencapai tujuan. Sepertinya melakukan kebohongan, memanipulasi dan sebagainya. Intinya memanipulasi data-data, informasi maupun orang lain berarti memanipulasi kebenaran yang semua ini harus dijauhi.

Kebenaran adalah salah satu landasan nilai kepercayaan dalam bekerja, kalau seseorang sudah melakukan kebohongan

Kinerja ..........................


dalam bekerja, berarti sudah merusak jalinan kepercayaaan yang telah di bangun. Sangat sulit bagi kita untuk menyulam kembali jalinan kepercayaan yang pernah kita robek dengan manipulasi dan kebohongan. Akibatnya mekanisme interaksi hubungan dengan orang lain akan menjadi rusak, baik hubungan dengan sesama Karyawan, Atasan, Bawahan, bahkan dengan pihak luar organisasi/mitra kerja.

Bagi setiap orang upaya membangun karier yang benar, tidak ada yang lebih penting selain dilandasi nilai-nilai kebenaran dalam bekerja. Cara bijaksana dalam menanamkan nilai-nilai kebenaran dalam bekerja adalah dengan membiasakan diri selalu berbicara dan bertindak jujur, baik kepada karyawan, mitra kerja, maupun semua orang. Karena menanamkan nilai kebenaran merupakan salah satu landasan penting bagi keunggulan dan meraih kesuksesan dalam bekerja.

Salah satu kunci mencapai keunggulan dalam bekerja adalah mengembangkan nilai-nilai kebenaran sehingga tercipta kepercayaan. Dengan mengembangkan kebenaran dalam lingkungan kerja, berarti kita menghargai orang lain dan sebaiknya orang lain akan menghargai kita pula.

4. Jalin Hubungan yang Erat untuk Mencapai Kebenaran

Salah satu etos kerja terbaik dan mulia adalah bekerja benar dan bertanggungjawab. Cara terbaik supaya bekerja benar adalah dengan mengedepankan nilai-nilai kebenaran tentang hal-hal yang kita lakukan bersama dengan kerabat dalam tim kerja maupun dengan mitar kerja.

Dengan demikian kebaikan itu sangat berhubungan erat dengan kebenaran dan keindahan perilaku manusia. Manusia yang berkarakter baik artinya mereka memiliki keindahan dan kebenaran dalam tingkah laku. Dalam prakteknya yaitu berlaku jujur, bisa dipercaya, memiliki kepedulian,

bertanggungjawab, dan mengembangkan sifat-sifat kemuliaan yang bersumber dari dalam hatinya. Kemungkinan kesuksesan dalam bekerja, bukan hanya diperlukan talenta yang kuat, melainkan juga harus memiliki karakter yang baik. Memiliki talenta kuat dan karakter baik itulah yang akan menjadikan seseorang dapat bekerja dengan benar penuh tanggungjawab.

Kekuatan bekerja dengan benar akan memancarkan keluaran dan menarik banyak peluang bagus untuk sukses. Maka teruslah mengasah talenta dan mengembangkan karakter pribadi yang baik agar dapat bekerja dengan benar yang merupakan modal bagi kesukseskan dalam karier kita. Tidak salah juga dalam bekerja kita pakai rumus 3 M yaitu: Mulailah dari yang kecil-kecil, mulailah dari diri sendiri serta mulailah dari sekarang.

Demikian diharapkan peran figuryang profesional dalam membangun kinerja birokrasi/NKRI dari Sabang sampai Merauke dan dari Miangas ke P. Rate bisa diwujudkan dengan nyata untuk mewujudkan percepatan reformasi birokrasi di Republik Indonesia ini.

Referensi:MVVM Itjen KKP“Good Ethos” 7 Etos Kerja Terbaik dan Mulia (Eko Jalu Santoso) Penulis: Life Balance Ways.

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Sebagaimana kita ketahui bahwa sudah dua tahun Kementerian Kelautan dan Perikanan (KKP)

telah mendapatkan opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) Dengan Paragraf Penjelasan atas Laporan Keuangan TA 2010 dan 2011. Pencapaian tersebut melebihi target yang telah ditetapkan Presiden pada Kontrak Kerja Kabinet Indonesia Bersatu II, yang menargetkan Laporan Keuangan setiap Kementerian/Lembaga TA 2012 harus mendapatkan opini WTP. Kementerian Kelautan dan Perikanan telah mendapatkan WTP, namun

masih mendapatkan “catatan” berupa paragraf penjelasan. Kondisi tersebut telah menggugah Menteri Kelautan dan Perikanan untuk menargetkan kementerian yang dipimpinnya supaya mendapat opini WTP “penuh” tanpa paragraf atas Laporan Keuangan KKP TA 2012.

Temuan yang menjadi paragraf penjelas pada Laporan Keuangan KKP TA 2011 sesuai dengan Laporan Hasil Pemeriksaan BPK-RI Nomor: 19.B/LHP/XVII/05/2012, tanggal 21 Mei 2012 adalah mengenai aset tetap yang belum dilakukan inventarisasi dan penilaian, aset tetap yang tidak

Oleh : Fredy Haryanto, S.Pi., M.Ak.

Peran Inspektorat Jenderal dalam Upaya Meraih

Opini Wajar Tanpa Pengecualian Pada Laporan Keuangan KKP TA 2012

“Harga sebuah kesuksesaan besar adalah sikap yang bertanggung-jawab” Sir Winston Churchill


diketahui keberadaannya, aset tetap belum dicatat dalam Neraca, aset tetap yang belum didukung dokumen kepemilikan, dan aset tetap dikuasai/digunakan pihak lain yang tidak sesuai ketentuan pengelolaan BMN. Temuan tersebut harus diselesaikan KKP sebelum BPK menyelesaikan pemeriksaan Laporan Keuangan Semester II dan Tahunan 2012 supaya Laporan Keuangan KKP mendapatkan opini WTP sesuai dengan target yang telah ditetapkan Menteri Kelautan dan Perikanan.

Dilihat dari substansi temuan yang menjadi paragraf penjelas tersebut, target untuk meraih opini WTP “penuh” tanpa paragraf terasa sangat berat. Namun demikian KKP telah bertekad untuk mencapai target tersebut, melalui beberapa strategi yang telah dan sedang dilaksanakan, yaitu:1. Komitmen bersama untuk meningkatkan

kualitas Laporan Keuangan. Upaya yang telah dilakukan untuk

mengimplementasikan komitmen tersebut adalah telah disusunnya rencana aksi penyelesaian temuan BPK-RI pada tanggal 21 Mei 2012, dan telah ditandatanganinya nota kesepakatan

untuk meningkatkan kualitas laporan keuangan oleh Sekretaris Ditjen/Itjen/Badan, Kepala Biro Keuangan, dan Inspektur I-V pada tanggal 16 Juli 2012 di Hotel Mirah, Bogor.

2. Koordinasi dengan instansi terkait untuk menyelesaikan temuan BPK-RI.

Upaya yang telah dilakukan adalah ditandatanganinya Berita Acara Kesepakatan Nomor: BA-032/KN/2012 tanggal 19 Juli 2012 antara KKP, BPK-RI dan Kementerian Keuangan dalam upaya penyelesaian temuan BPK-RI; dan menjalin koordinasi antara KKP dengan Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN) Kementerian Keuangan untuk mempercepat revaluasi aset KKP.

3. Pembentukan Tim Peningkatan Kualitas Laporan Keuangan.

Telah dibentuk tim lintas eselon I yang bertugas untuk menjembatani kemacetan koordinasi permasalahan Laporan Keuangan dan untuk menyelesaikan permasalahan penyelesaian temuan BPK-RI.

4. Percepatan proses hibah dan penghapus-an aset KKP.

Kementerian Kelautan dan Perikanan


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


telah mengajukan aturan untuk memecah wewenang persetujuan penghapusan dan hibah aset berdasarkan nilai. Saat ini aturan tersebut masih dalam proses penetapan oleh Biro Hukum, Sekretariat Jenderal KKP.

Inspektorat Jenderal sebagai aparat pengawas internal KKP mendukung upaya pencapaian opini WTP KKP dengan melakukan inisiasi beberapa kegiatan seperti:1. Melaksanakan kegiatan Sinergi Peng-

awasan berupa join reviu laporan keuangan Satker Lingkup KKP dengan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) pada bulan Agustus dan Desember 2012. Join reviu tersebut telah berhasil mereviu Laporan Keuangan 779 satker KKP pada 33 provinsi atau 100% dari jumlah satker KKP TA 2012.

2. Pendampingan satker lingkup KKP di daerah untuk menyelesaikan temuan BPK-RI TA 2011 dan tahun-tahun sebelumnya yang dilaksanakan pada September 2012.

3. Reviu dan Pendampingan Pra-Peme-riksaan BPK-RI Semester I Tahun 2012 terhadap Unit Eselon I KKP dan Saker Pusat KKP pada Oktober 2012.

4. Reviu dan Pendampingan Pra-Peme-riksaan BPK-RI Semester I Tahun 2012 terhadap Satker Lingkup KKP yang menjadi lokasi uji petik pada Provinsi Aceh, Jawa Barat, Bali, Nusa Tenggara Barat, Nusa Tenggara Timur, Sulawesi Tenggara, dan Papua pada Awal November 2012.

5. Pendampingan Pemeriksaan BPK-RI atas Laporan Keuangan Semester I Tahun 2012 pada lokasi uji petik pemeriksaan BPK di Provinsi Aceh, Jawa Barat, Bali, Nusa Tenggara Barat, Nusa Tenggara Timur, Sulawesi Tenggara, dan Papua pada Awal Desember 2012.

6. Reviu Laporan Keuangan Tingkat Eselon I dan Kementerian yang dilaksanakan

pada tanggal 14 s.d. 31 Januari 2013. Reviu tersebut telah berhasil mereviu Laporan Keuangan satker KKP sebanyak 779 satker (100% dari jumlah satker KKP).

7. Pendampingan Pemeriksaan BPK-RI pada Pemeriksaan atas Tujuan Tertentu di satker Pusat dan lokasi uji petik pemeriksaan (Provinsi Sumatera Utara, Jawa Barat, dan Sulawesi Utara) pada bulan Februari 2013.

8. Pendampingan Pra-Pemeriksaan BPK-RI atas Laporan Keuangan Semester II Tahun 2012 pada lokasi uji petik pemeriksaan di Provinsi Sumatera Barat, Lampung, Kalimantan Selatan, dan Sulawesi Utara pada akhir Februari 2013.

9. Pendampingan Pemeriksaan BPK-RI atas Laporan Keuangan Semester II Tahun 2012 pada Satker Pusat dan lokasi uji petik pemeriksaan di Provinsi Sumatera Barat, Lampung, Kalimantan Selatan, dan Sulawesi Utara pada bulan Maret 2013.

Tujuan kegiatan-kegiatan tersebut adalah memberikan keyakinan bahwa:1. Jumlah satker yang dapat direviu oleh


pengawas internal semakin banyak yang pada akhirnya dapat meminimalisasi kesalahan Laporan Keuangan dan mempermudah upaya untuk meraih opini WTP.

2. Penyelesaian tindak lanjut temuan paragraf penjelas pada Laporan Keuangan KKP Tahun 2011 dan penyelesaian tindak lanjut temuan hasil pemeriksaan BPK sebelum tahun 2011 telah selesai dilaksanakan satker.

3. Laporan Keuangan Semester II 2012 Satker Pusat dan Daerah telah diselenggarakan berdasarkan SAI dan telah disajikan sesuai dengan Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP).

4. P e l a k s a n a a n anggaran tahun 2012 telah sesuai dengan keten-tuan peraturan per-undang-undangan yang berlaku.

Ruang lingkup ke-giatan tersebut adalah:1. Menelusuri progres

tindak lanjut temuan BPK yang menjadi paragraf penjelas per satker dalam satu Eselon I (untuk Satker Pusat), dan per satker dalam satu provinsi yang menjadi lokasi uji petik pemeriksaan BPK-RI.

2. Melakukan reviu Laporan Keuangan Semester I dan II TA 2012 per satker Kantor Pusat, dan Satker KKP yang berada pada provinsi lokasi uji petik.

3.Melakukan pemeriksaan fisik terhadappengadaan barang dan jasa, menyangkut kebenaran jumlah, kualitas, ketepatan waktu pekerjaan.

4. Memastikan bahwa seluruh BMN yang

diadakan sudah di-input dalam SIMAK BMNsesuaidenganklasifikasiBMN.

5. Memastikan pengelolaan Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) telah berjalan dengan tertib.

6. Mencarikan solusi penyelesaian perma-salahan yang terjadi.Kegiatan-kegiatan yang telah dilak-

sanakan Inspektorat Jenderal tersebut mendapat apresiasi dari seluruh satker lingkup KKP, yang merupakan upaya bersama untuk meraih opini WTP pada Laporan Keuangan TA 2012. Keberhasilan dari kegiatan tersebut adalah hampir

seluruh saran/rekomendasi dari Inspektorat Jenderal diitindaklanjuti satker pada saat yang bersamaan dengan waktu saran/rekomendasi tersebut diberikan, sehingga kegiatan tersebut

sangat efektif untuk m e n i n g k a t k a n kualitas Laporan Keuangan dan di-harapkan akan berpengaruh besar dalam mencapai Opini WTP atas Laporan Keuangan KKP TA 2012.

Semoga dengan kerja keras dan kerja

cerdas seluruh jajaran KKP, mimpi untuk meraih opini WTP atas Laporan Keuangan KKP TA 2012 menjadi kenyataan dan KKP akan menuju suatu era pengelolaan keuangan yang tertib, transparan, dan akuntabel.

Sumber :Laporan Hasil Pemeriksaan BPK-RI Nomor: 19.B/LHP/XVII/05/2012, tanggal 21 Mei 2012


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Pelaksanaan Pengadaan Barang/Jasa merupakan salah satu kegiatan yang sangat strategis dan menjadi

perhatian masyarakat dan pengamat, karena terkait dengan kepentingan masyarakat secara langsung. Selain itu nilai PBJ yang relatif tinggi seringkali juga menjadi sorotan media masa yang memberitakan informasi mengenai penyimpangan dalam PBJ. Permasalahan yang sering timbul yaitu adanya berbagai bentuk praktek-praktek PBJ yang dilaksanakan tidak sesuai ketentuan sehingga banyak merugikan negara. Inspektorat Jenderal menjadi Lead dalam pembenahan Pengadaan Barang dan Jasa lingkup KKP, telah melaksanakan langkah preventif melalui diskusi dan pemecahan masalah (Focus Group Discussion/FGD), pendampingan dan reviu PBJ Strategis serta memberikan kesempatan seluas-luasnya bagi semua mitra kerja lingkup KKP untuk melakukan konsultasi dan berkoordinasi terhadap permasalahan yang dihadapi, yang selanjutnya akan dilakukan pembinaan sesuai materi yang diharapkan.

Pada Tahun 2012 ruang lingkup

pengawalan dan pendampingan yang sudah dilaksanakan adalah mengawal dan mendampingi pengadaan yang bersifat strategis pada Satker lingkup KKP, melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan Pengadaan Barang/Jasa; serta melaksanakan evaluasi/reviu dalam rangka penyiapan bahan jawaban sanggahan banding yaitu : •Pendampingan Barang Jasa di 17 satker

pada 17 kegiatan; •Reviu PBJ terhadap empat satker pada

enam kegiatan; •Focus Group Discussion PBJ 18 kegiatan

pada 26 Satker lingkup KKP, dan Penanganan Sanggahan dan Sanggahan Banding yaitu : telah menangani telaah/reviu 10 kasus sanggahan terhadap pelaksanaan PBJ di lingkungan KKP dinyatakan terbukti benar 3 kasus, dinyatakan terbukti tidak benar 7 kasus, dan telah menangani 6 kasus sanggahan banding terhadap pelaksanaan PBJ di lingkungan KKP, dinyatakan terbukti tidak benar 3 kasus, dan dinyatakan terbukti benar 3 kasus.

Seperti kita ketahui bersama Peraturan

Oleh : Lutfi

Perlu komitmen pimpinan dan kesadaran penuh untuk melaksanaan pengadaan barang/jasa pada Satker sesuai ketentuan dan prosedur dan menghindari KKN untuk percepatan reformasi birokrasi KKP

Kinerja ..........................


Presiden No. 54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah yang ditetapkan tanggal 6 Agustus 2010 direvisi kembali menjadi Perpres No. 70 Tahun 2012 tanggal 1 Agustus 2012. Pada kenyataannya dalam implementasi pengadaan barang/jasa banyak keluhan dari Panitia Pengadaan atas adanya revisi peraturan tersebut, karena belum juga dipahaminya secara detail aturan yang lama sudah direvisi lagi dengan aturan baru. Namun suatu keharusan revisi tersebut harus tetap diikuti dan dijalankan walaupun waktu untuk memahami suatu aturan baru sangat terbatas. Baru dua tahun Perpres No.54 Taun 2010 namun telah dilakukan perubahan/revisi hal tersebut dilakukan dengan dua tujuan yaitu guna percepatan penyerapan anggaran dan memperjelas dan menghilangkan ketentuan yang multi tafsir.

Percepatan Penyerapan Anggaran

Beberapa pasal dilakukan perubahan guna mendukung percepatan penyerapan anggaran antara lain:

1. Kementerian wajib membuat Rencana Umum PengadaanRencana Umum Pengadaan dengan

kegiatanyangmeliputiidentifikasikebutuh-an barang/jasa, penetapan anggaran dan kebijakan umum pengadaan (yang terdiri pemaketan pekerjaan, cara pelaksanaan pengadaan, organisasi pengadaan dan penetapan penggunaan produksi dalam negeri) serta penyusunan KAK untuk tahun anggaran 2013 seharusnya sudah ditetapkan oleh KPA pada tahun anggaran berjalan (2012). Hal ini tertulis dalam Pasal 23 ayat 1 Penyusunan Rencana Umum Pengadaan Barang/Jasa untuk tahun anggaran berikutnya harus diselesaikan pada tahun berjalan. Pasal ini mengamanatkan bahwa pemaketan, anggaran, speksifikasi teknis sudah

ditentukan pada tahun anggaran 2012, sehingga tidak ada alasan lagi bagi Panitia maupun PPK menunda pelaksanaan pengadaan dengan alasan seperti di atas. Guna percepatan pelaksanaan pengadaan, juga telah diamanatkan pada pasal 25 bahwa PA/KPA mengumumkan RUP setelah rencana kerja dan anggaran disetujui oleh DPR.

Implementasinya pada Tahun Anggaran 2012 masih ada alasan keterlambatan pelaksanaanpengadaankarenaspesifikasibelum ditentukan oleh pengguna. Dan anggaran Tahun 2013 sudah diserahkan oleh Presiden pada tanggal 11 Desember 2012, artinya seharusnya RUP telah diumumkan kepada masyarakat luas, namun kenyataan berdasarkan pemantauan sampai dengan minggu ketiga Desember 2013 belum ada yang diumumkan RUP nya. Bila RUP belum ditetapkan dan diumumkan maka pelaksanaan pengadaan pelelangan yang dimulai dengan pengumuman belum dapat dimulai oleh Panitia Pengadaan, demikian yang tertulis dalam pasal 33 Perpres 70 Tahun 2012.

2. Menaikan nilai Pengadaan Langsung dan SederhanaNilai Pengadaan Langsung dan

Sederhana pada Perpres 54 Tahun 2010 masing masing sebesar Rp 100 Juta dan Rp 200 Juta, sedangkan pada Perpres 70 Tahun 2012 ditingkatkan menjadi Rp 200 Juta dan Rp 5 Milyar.

Kinerja ..........................


Guna Percepatan Penyerapan Anggaran dan Efektivitas Pengadaan Barang/Jasa di Lingkungan KKP

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Disamping peningkatan penilaian terdapat kemudahan dalam pelaksanaan yakni pada pengadaan langsung sampai dengan Rp 50 juta, pejabat pengadaan melakukan pembelian/pembayaran lang-sung kepada penyedia dengan bukti perjanjian berupa bukti pembelian untuk pengadaan yang bernilai sampai dengan Rp10 Juta dan kuitansi sampai dengan Rp50 Juta. Sedangkan untuk pengadaan langsung sampai dengan Rp200 Juta tetap dilakukan permintaan penawaran yang disertai dengan klarifikasi serta negosiasiteknis dan harga kepada penyedia dengan mengunakan HPS. Bentuk perjanjian dalam bentuk Surat Perintah Kerja (SPK).

Perubahan pada pengadaan sederhana menyangkut waktu pelaksanaan yang lebih cepat dibandingkan pada Perpres 54 Tahun 2010. Sedangkan tahapan dan prosedur tidak berubah. Perubahan ini menurut penulis belum terlalu menggembirakan. Seharusnya bila ingin mempercepat penyerapan anggaran penagadaan langsung bernilai sampai dengan Rp500 Juta seperti yang diberlakukan pada daerah Papua.

3. Pengangkatan dan pemberhentian organisasi pengadaan tidak terikat tahun anggaranHampir terjadi setiap tahun, bila kita

menanyakan kepada satker mengapa pelaksanaan pengadaan mengalami keterlambatan? Jawabnya adalah Surat Keputusan (SK) pengangkatan Panitia

Pengadaan dan PPK terlambat atau terjadi penggantian KPA yang merangkap PPK. Hal ini tidak bisa terjadi lagi mengingat dalam Perpres 70 tahun 2012 pasal 7 ayat 2a telah ditentukan bahwa Pengangkatan dan pemberhentian PA/KPA, PPK, ULP/Pejabat Pengadaan dan Panitia/Pejabat Penerima Hasil Pekerjaan tidak terikat tahun anggaran. Artinya Organisasi yang dibuat tahun sebelumnya merupakan organisasi yang melaksanakan pengadaan tahun berikutnya. Tidak perlu adanya SK baru. Pada Tahun 2012 terdapat Peraturan Menteri Keuangan Nomor 190 Tahun 2012 diungkapkan pula bila ada penggantian Kepala Satker maka otomatis Pengganti tersebut sebagai KPA.

4. Pendelegasian menjawab sanggah-an banding dan menaikan nilai jaminan sanggahan banding.Asumsi menaikan jaminan sanggahan

banding semula 2 per mil dari HPS atau setinggi tingginga Rp50 Juta menjadi 1% dari HPS dengan harapan pihak peserta tidak semaunya melakukan sanggahan banding. Sebagai contoh ada pengadaan barang/jasa dengan nilai Rp 50 milyar. Bila menggunakan peraturan lama maka jaminan sanggahan banding Rp50 juta namun bila menggunakan peraturan baru maka jaminan sanggahan banding minimal Rp500 juta. Suatu nilai yang sangat besar sehingga rekanan harus berpikir seribu kali untuk menyanggah. Atas hal tersebut akibatnya adalah rekanan melakukan pengaduan dengan pokok masalah terjadi pelaksanaan yang tidak sesuai dengan dokumen pengadaan maupun perpres. Bila itu suatu pengaduan maka sesuai dengan Pasal 117, disebutkan pada ayat (1) Dalam hal Penyedia Barang/Jasa atau masyarakat menemukan indikasi penyimpangan prosedur, KKN dalam pelaksanaan pengadaan barang/jasa dan/atau pelanggaran persaingan yang sehat dapat mengajukan pengaduan atas

Kinerja ..........................


proses pemilihan Penyedia Barang/Jasa. Dan pada ayat (3) dijelaskan APIP sesuai dengan kewenangannya menindaklanjuti pengaduan yang dianggap beralasan.

Berdasarkan pengaduan ini APIP menindaklanjuti dan bila dari hasil audit ditemukan kesalahan dalam prosedur maka bisa saja rekomendasi menyatakan pelelangan gagal. Nah tanpa mengeluarkan uang jaminan ternyata bisa saja proses lelang diulang ataupuan lainnya.

Modus seperti ini pada tahun 2012 sudah nampak dan menunjukan peningkatan yang signifikan.Salahsatucarauntukmengatasiini perlu ada revisi Perpres terkait pasal 117 pengaduan tersebut dengan menambahkan ayat bahwa selama proses pelaksanaan pelelangan oleh Panitia Pengadaan tidak dapat dilakukan pengaduan kecuali setelah kontrak dilaksanakan. Kalaupun revisi Perpres belum dapat dilakukan melalui kebijakan Inspektorat Jendral paling tidak mengatur bahwa pengaduan yang berasal dari peserta yang mengikuti pelelangan tidak ditindaklanjuti selama proses pelelangan/sampai kontrak ditanda tangani.

5. Bila Pelelangan Ulang Gagal dapat dilakukan Penunjukan LangsungDengan adanya Perpres 70 Tahun

2012 membawa kemudahan bagi Satker di dalam pelaksanaan pengadaan. Dalam

Perpres 54 Tahun 2010 tidak diatur dalam hal bila terjadi pelelangan ulang gagal. Sehingga selama ini kita menafsirkan bahwa bila tender ulang gagal maka akan dilakukan tender ulang lagi. Atas permasalahan tersebut melalui Perpres 70 tahun 2012 Pasal 84 ayat 6 mengatur bahwa dalam hal pelelangan/seleksi/pemilihan langsung ulang gagal, Kelompok Kerja ULP dapat melakukan Penunjukan Langsung berdasarkan Persetujuan PA dengan ketentuan 3 hal ini harus terpenuhi semua yakni (1) hasil pekerjaan tidak dapat ditunda, (2) menyangkut kepentingan/keselamatan masyarakat dan (3) tidak cukup waktu untuk melaksanakan proses pelelangan/seleksi/pemilihan langsung dan pelaksanaan pekerjaan. Walaupun 3 unsur di atas harus dipenuhi sebagai syarat peninjukan langsung, kiranya tidak terlalu sulit bagi Panitia untuk memenuhinya.

Memperjelas dan menghilang-kan ketentuan yang multi tafsir

Beberapa pasal yang direvisi kedalam Perpres 70 tahun 2012 guna memperjelas dan menghilangkan multi tafasir, antara lain:

1. Perubahan/Adendum Kontrak berlaku untuk kontrak harga satuan atau bagian pekerjaan yang menggunakan harga satuan.Seperti kita ketahui bersama bahwa

pada Perpres 54 Tahun 2010, perubahan ataupun adendum kontrak dapat dilakukan untuk kontrak apapun, demikian penafsiran Pasal 87. Sementara pada Pasal 51 untuk kontrak lumpsum tidak dapat dilakukan pekerjaan tambah kurang. Untuk menghilangkan multitafsir tersebut pada Pasal 87 Perpres 70 Tahun 2012 ayat 1a telah ditambahkan yang berbunyi Perubahan kontrak sebagaimana pada ayat (1) (tambah/kurang volume/jenis pekerjaan, perubahan spek/jadwal), berlaku untuk

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


panitia tidak berani untuk mengambil tindakan, dengan alasan khawatir dituntut oleh peserta.

Atas dasar permasalahan tersebut maka pada Perpres 70 tahun 2012 Pasal 83 ayat 1 huruf e ini diperjelas dalam penjelasannya yakni “Indikasi persengkokolan antar penyedia jasa harus dipenuhi sekurang-kurangnya 2 (dua) indikasi di bawah ini:1) Terdapat kesamaan dokumen teknis

antara lain, metode kerja, bahan, alat, analisa pendekatan teknis, harga satuan, dan/atau speksifikasi barangyang ditawarkan (merk/tipe/jenis) dan/atau dukungan teknis.

2) Seluruh penawaran dari penyedia mendekati HPS

3) Adanya keikutsertaan beberapa penyedia barang/jasa yang berada dalam satu kendali

4) Adanya kesamaan/kesalahan isi doku-men penawaran, antara lain kesamaan/kesalahan pengetikan, susunan dan format penulisan

5) Jaminan penawaran dikelaurkan dari penjamin yang sama dengan nomor seri yang berurutan.Dengan adanya revisi ini semoga

memberikan kekuatan dan keberanian bagi Panitia Pengadaan untuk menyatakan pelelangan gagal bila menemukan dua bukti seperti diuraikan di atas. Banyak kemungkinan bahwa walaupun pelelangan dilakukan melalui E-Procurement tetap ada persengkokolan antara peserta yang mana persengkongkolan ini berpotensi merugikan keuangan negara, untuk itu dengan adanya revisi melalui Perpres 70 Tahun 2012 diharapkan dapat mendorong penyerapan anggaran yang lebih baik lagi dan percepatan reformasi birokrasi KKP.

Sumber :1. Perpres 54 tahun 20102. Perpres 70 tahun 20123. PMK 190 tahun 20124. Evaluasi PBJ Itjen 2012

pekerjaan yang menggunakan kontrak Harga satuan atau bagian pekerjaan yang menggunakan harga satuan dari kontrak Gabungan Lumpsum dan harga satuan. Dengandemikiantidakadalagimultitafiruntuk Pasal 87 tersebut.

Dengan adanya revisi pasal ini, diharapkan kepada para PPK agar benar-benar mempertimbangkan secara cermat pada saat memilih jenis kontrak yang akan digunakan.

2. Memperjelas indikasi persengko-kolan antar Penyedia Barang/JasaSeringkali Panita mendengar dan

mengetahui bahwa antara penyedia yang satu dengan yang lain melakukan persengkokolan dan KKN. Namun seringkali pula Panitia tidak melakukan tindakan apa-apa terhadap peserta tender tersebut. Sebagai contoh Panitia melihat dari dokumen penawaran yang masuk ada metodologi yang sama antara peserta, format penyajian, ataupun harga satuan yang sama. Namun Panitia tidak dapat mengambil tindakan apa-apa walaupun dalam Perpres 54 tahun 2010 Pasal 83 ayat 1 huruf e yang mengatakan Panitia Pengadaan menyatakan pelelangan gagal apabila dalam evaluasi penawaran ditemukan bukti/indikasi terjadi persaingan tidak sehat. Walaupun dalam peraturan teresbut indikasi saja bisa dijadikan alasan untuk menyatakan pelelangan gagal tetap

Kinerja ..........................


Sesuatu hal yang sangat sederhana didengar dan diucapkan tetapi apakah semudah mengatakannya

untuk menerapkannya? Sungguh luar biasa ternyata sebagian besar Pimpinan di KKP merasa sudah melakukannya. Dari hasil pelaksanaan Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) KKP, para pimpinan Eselon I telah menuangkan hal-hal yang sudah baik yang dilakukan kedalam rencana perbaikan diantaranya adalah “Pimpinan sering memberikan pujian kepada staf yang menunjukkan kinerja yang baik, memberikan penugasan yang lebih berat untuk mendorong motivasi dan inovasi.” Memberikan pujian mungkin merupakan suatu bentuk dari ungkapan terima kasih dan apresiasi kepada pegawai yang diberikan secara lisan baik secara langsung maupun pada kesempatan tertentu. Bilamana suatu penghargaan diwujudkan dalam bentuk dokumentasi tertulis atau cinderamata maka hal tersebut akan memberikan rasa bangga dan memicu semangat untuk selalu do the best.

Pemimpin yang menghargai setiap

upaya yang dilakukan tim dan individu dengan tulus, memberikan apresiasi pujian atau ucapan terima kasih bahkan hanya untuk pekerjaan yang bersifat rutin, terlebih memberikan penghargaan atas pekerjaan yang luar biasa akan membuat pegawai merasa bernilai, dan akan mempengaruhi motivasi serta inspirasi pegawai. Etika bertutur sapa, selalu mengucapkan terima kasih, pada dasarnya hal tersebut bisa dikatakan sebagai suatu kebiasaan. Kebiasaan bermula dari ajaran orang tua dan lingkungan sejak kecil hingga dewasa sehingga menjadi suatu sikap. Menjadi suatu hal yang mudah dan bisa juga menjadi sangat sulit bagi seseorang untuk sekedar mengucapkan terima kasih karena kebiasaannya. Sikap tidak perduli seseorang, akan sulit mengucapkan terima kasih karena senantiasa berpikir bahwa segala sesuatu memang sudah seharusnya, merasa orang lain bukan siapa-siapa dibandingkan dirinya, merasa semua sangat mudah dan tidak begitu penting, yang sebetulnya sikap tersebut mencerminkan kesombongannya. Dengan biasa mengucapkan terima kasih kepada

Menghargai Upaya Tim dan IndividuBagian dari Upaya Pemimpin Melaksanakan Reformasi Birokrasi

Oleh : Setyawati. M.Ak

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


anak, istri, suami, rekan, atasan, bawahan, bahkan orang lain atas upaya/sesuatu yang dilakukan untuk kita maupun untuk kemaslahatan bersama tidak akan mengurangi nilai/values dan harga diri bahkan akan membahagiakan semua, dan itu pertanda sebagai sese-orang yang pandai bersyukur dan bisa menghargai orang lain, seorang yang ber-kepribadian santun dan pantas dijadikan sebagai panutan (role model).

Sejalan dengan pelaksanaan reformasi birokrasi pun kenyataannya hal tersebut dipertanyakan dan diberikan penilaian pada PMPRB, pertanyaan dan penilaian terutama ditujukan untuk Pimpinan yaitu pada komponen pengungkit kriteria pertama Kepemimpinan, pada sub kriteria 1.3. : Memberikan motivasi, inspirasi, dan mendukung pegawai, serta menjadi panutan (role model) pada guiding question point 6) “Apakah para pemimpin telah menghargai upaya tim dan individu?” Langkah nyata hal tersebut harus diinformasikan dalam implementasi Reformasi Birokrasi dari tahapan Perencanaan (Plan), Pelaksanaan (Do), monitoring dan evaluasi (Check) dan Tindak lanjut (Act), bahkan dapat dijadikan model/contoh bagi satker lain (PDCA). Apakah instansi sudah melaksanakan hal tersebut, apakah didukung bukti/evidence?, apakah telah di monitoring dan dievaluasi, dan apakah sudah ditindaklanjuti dengan rencana-rencana perbaikannya.

Untuk apa sebenarnya hal tersebut dipertanyakan? Bersamaan dengan penghargaan yang diberikan Pimpinan maka impact/retensi pegawai akan dimulai dengan membangun brand, mempertahankan kinerja, meningkatkan motivasi kerja individu setiap lini organisasi, dan membuat pegawai merasa fulfilled sehingga performa atau kinerjatetap konsisten untuk jangka waktu yang panjang. Mem-bangkitkan motivasi pegawai untuk me-lakukan inovasi, meng-gali inspirasi dan keterlibatan terhadap hal-hal strategis akan memacu kinerja yang lebih baik, melakukan pelayanan dengan prima, bekerja dengan hati, membentuk attitude dengan disiplin kehadiran yang baik akan mencetak aparatur yang handal, dan senantiasa dibutuhkan dan diakui keberadaannya karena memberikan manfaat yang berasas utilitarianisme.

Menjadi seorang Top Managemen/Pemimpin Puncak pada suatu organisasi adalah suatu proses, tidak serta merta secara instan seseorang menjadi pemimpin, tentu seseorang yang pada saat ini menjadi pemimpin pernah mengalami menjadi staff atau pelaksana atau bawahan atau koordinator atau pemimpin level bottom dan middle dsb, maka sangat penting melihat pengalaman yang dialami, baik ataupun buruk, memuaskan ataupun mengecewakan sebelum mencapai puncak karier, hal tersebut hendaknya digunakan sebagai refleksi agar dapat menjadikanseorang pemimpin yang Wise, cerdas, disegani, dihormati tetapi bukan ditakuti sehingga pantas menyandang julukan role model pada dirinya.

Dari hasil Panel PMPRB Online lingkup KKP yang dilaksanakan pada Maret 2013 dikoordinir oleh Inspektur Jenderal sebagai Koordinator Asesor, berikut petikan hasil rencana perbaikan dan tindak lanjut dalam menghargai upaya tim dan iindividu atas Hal-hal yang sudah baik pada unit kerja Eselon I lingkup KKP.

Berikut adalah Hal Baik yang Sudah Di-

Kinerja ..........................


lakukan Pimpinan yang dituangkan dalam dokumen PMPRB Online yaitu :1. Sekjen, DJPT, DJPB, DJP2HP, dan

BKIPM : sering memberikan pujian ke-pada staf yang menunjukkan kinerja yang baik, memberikan penugasan yang lebih berat untuk mendorong motivasi dan inovasi.

2. KP3K : setiap tahun diberikan peng-hargaan kepada pegawai yang berprestasi dan menunjukkan kinerja yang baik untuk untuk mendorong motivasi kepada staf yang lainnya.

3. BPSDMPK : sering memberikan peng-hargaan kepada staf yang menunjukkan kinerja yang baik, memberikan penugasan penugasan baru untuk mendorong motivasi dan inovasi.

4. Balitbang dan BKIPM : sering mem-berikan pujian kepada staf yang menunjukkan kinerja yang baik, memberikan motivasi untuk terus menghasilkan inovasi baru. Hal Baik Permasalahannya kenapa menjadi

sulit menuangkan akan hal-hal baik yang telah dilaksanakan bahkan wujud/bentuk penghargaan tersebut tidaklah cukup banyak, menjadi kurang rinci dan detil, banyak hal belum tergali dan terinformasikan namun telah dilakukan oleh pimpinan dalam upaya menghargai tim dan individu karena dokumentasi yang kurang tertib, sehingga informasi yang disampaikan sangat minim, perlu disadari bersama maka disinilah pentingnya suatu dokumentasi, report dan record setiap taha-pan sejak Plan, Do, Check,dan Act karena dapat mempengaruhi assesment.

Konkret dari sintesa yang terdokumen-tasi dengan adanya buki-bukti bahwa Pimpinan menghargai upaya tim dan individu tergambar sebagai berikut : 1. Sekjen : pemberian penghargaan SLKS

dan SL Wira Karya, 2. DJPT : memberikan penghargaan kepa-

da pegawai berprestasi, 3.P2HP:memberikanSertifikatPeng-har-

gaan satya lencana,

4. PSDKP : memberikan penghargaan ter-hadap pegawainya yang terbaik dalam Adi Bakti Mina Bahari,

5. ITJEN : menyusun Nominasi pegawai yangikutdiklatdanPembuatansertifikatkeberhasilan dalam pelaksanaan kegiatan strategis,

6. BPSDMKP : menyusun rencana pelak-sanaan dan pemberian penghargaan ABMB bagi UPT BPSDMKP,

7. Balitbang : memberikan penghargaan penelitian terbaik dan memberikan penghargaan terhadap upaya tim dan individu berupa piagam dan plakat,

8. BKIPM : Usulan Diklat, Usulan Peng-hargaan Satya Lencana dan Penghargaan pegawai, UPTSebagai tim dan individu menerima

penghargaan/apresiasi atas dedikasi dan prestasi apalagi diumumkan pada saat-saat penting akan menjadi suatu kebanggaan, lebih-lebih penghargaan tersebut sesuai dengan core business unit kerjanya seperti halnya penghargaan untuk penerima Satya Lencana, penghargaan untuk peneliti-peneliti di lingkup Balitbang diumukan saat Upacara Hari Nusantara atau Hari Peringatan Kemerdekaan RI. Contoh lain adalah saat pelaksanaan Reviu LK setiap Unit Eselon I dinilai kinerjanya oleh Itjen KKP, walaupun penghargaan hanya berupa apresiasi atas urutan ranking yang disampaikan pada pertemuan Eselon I namun hal tersebut membawa kebanggan tersendiri bagi para Pimpinan Unit Kerja, begitupun saat-saat Eselon I

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


memberikan penghargaan kepada UPT, hal tersebut akan menumbuhkan kebanggaan dan memicu kinerja untuk selalu do the best. Perlu dicatat bahwa penghargaan diberikan karena ada tuntutan atas capaian kinerja diatas rata-rata namun perlu diingat juga bahwa kebijakan hendaknya sejalan dengan aturan dan tidak menjadi hambatan dalam pencapaian karier pegawai sehingga retensi pegawai menjadi tidak simpati. Yang menjadi penting dalam hal ini adalah apa sebetulnya tujuan suatu kebijakan ditetapkan, akankah ber-dampak signifikan, lebih banyak menguntungkanatau merugikan dan apakah menimbulkan apresiasi pegawai.

Lantas bagaimana se-orang Pemimpin menunjukkan kepada tim atau individu bahwa mereka dihargai dan apa yang dapat diberikan yang menunjukkan bahwa seorang Pemimpin telah menghargai ?

Allah Swt memberikan nurani yang bersih dalam hati setiap insan, yang selalu dapat menjawab dengan jujur walau bibir mengatakan hal yang sebaliknya. Dengan menjawab beberapa hal dibawah ini dengan hati yang bersih dan simpulkanlah apakah sebagai pemimpin Anda sudah melakukan upaya untuk menghargai tim dan individu sehingga Anda layak dijadikan Role Model dalam upaya reformasi birokrasi .

Apakah sebagai Pemimpin, anda telah melakukan hal-hal sederhana dengan jujur atas capaian hasil dari upaya yang

dilakukan tim dan individu sebagaimana berikut ini :1. Mengucapkan terima kasih, menghargai

capaian kinerja yang baik, mengakui prestasi dan pekerjaan yang dilakukan dengan baik, empati memberikan saran perbaikan dan nasehat.

2. Peduli terhadap sisi kehidupan social dan memberikan kesempatan atas hak-hak sesuai ketentuan.

4. Memberikan hadiah, untuk membagikan semangat kompetitif dalam moment-moment tertentu.

5. Tetap memberikan peluang untuk pengembangan diri walaupun seseorang telah mencapai puncaknya,dan tidak membiarkan stagnan.Sebagai perenungan bahwa tidak

semua orang termotivasi oleh hal yang sama karena setiap orang mempunyai kepentingan yang berbeda-beda fokusnya walaupun tidak dipungkiri semua orang membutuhkan materi. Kecenderungan mo-tivasi seseorang bisa materi, bisa jabatan, bisa kepuasan, pengakuan atau ibadah ibadah. Mungkin sedikit ekstrim tetapi Janganlah berasumsi bahwa keinginan dan kepentingan seseorang itu sama, sehingga memandang sebelah mata dan merasa semua orang membutuhkan dukungannya untuk suatu jabatan atau materi semata.

Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, sikap positif, budaya kerja friendly dan santun, Sistem Reward Individual dapat membuat seseorang terinspirasi dalam pekerjaannya sehingga pegawai melaksanakan tugasnya dengan bahagia dan meningkatkan produktivitas kerja dalam jangka panjang. Pimpinan yang reformis akan memberikan motivasi dan spiritnya sehingga setiap kebijakannya akan didukung penuh tanpa gangguan resistensi pegawai dan retensi kinerja pegawai akan memberikan loncatan yang signifikan sehingga reformasi birokrasiakan semakin mudah dilaksanakan. Amin…


Laporan hasil pengawasan yang dilakukan oleh Aparat Pengawasan Internal Pemerintah, masih ditemu-

kan kelemahan-kelemahan, yaitu temuan berulang dan temuan sulit ditindaklanjuti oleh auditan (Satker), sehingga belum seutuhnya memberi perbaikan kinerja pada satker. Komunikasi yang dilaksanakan secara efektif pada saat proses pelaksanaan pengawasan akan mengurangi terjadi-nya sumbatan dan resisten (bertahan merasa benar) masing-masing pihak tim dengan objek yang diawasi. Sehingga miskomunikasi (komunikasi yang belum tuntas atau komunikasi yang salah atau komunikasi yang tidak nyambung) dan tersumbatnya komunikasi baik satu arah (internal) maupun dua arah (eksternal), antara tim pengawasan dan auditan (satker) dapat dihindari dalam pelaksanakan tugas dan fungsi pengawasan

Terjadinya kelemahan tersebut diantaran-ya disebabkan kemampuan tim/auditor dalam proses audit belum mengungkap penyebab hakiki dengan tepat, Pola komunikasi be-lum terbangun dengan baik, sehingga hasil temuan belum dikomunikasi kepada pihak terkait dan belum ada kesepakatan akhir pada

saat berakhirnya pelaksanaan pengawasan, temuan hasil audit belum didukung dengan bukti (dokumen) yang relevan, kompeten, cukup dan material; rekomendasi sulit ditindaklanjuti (tidak konstuktif) dan kurangnya konsistensi objek audit terhadap rekomendasi yang bersifat administrasi untuk peningkatan kinerja.

Menurut PP Nomor 60 Tahun 2008, yang dimaksud Pengawasan Internal Pemerin-tah, menurut pasal 48 (2) yaitu suatu ke-giatan pengawasan internal meliputi audit, reviu, evaluasi, pemantauan, dan kegiatan pengawasan lainnya. Pengawasan internal adalah seluruh proses kegiatan audit, reviu, evaluasi, pemantauan, dan kegiatan pengawasan lain terhadap penyelenggaraan tugas dan fungsi organisasi dalam rangka memberikan keyakinan yang memadai bahwa kegiatan telah dilaksanakan sesuai dengan tolok ukur yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien untuk kepentingan pimpinandalam mewujudkan tata pemerintahan yang baik (Ps 1 Permen No 20 Tahun 2011)

Menurut buku “ Komunikasi Profesional” yang dimaksud dengan pengertian komunikasi adalah proses penyampaian

Membangun Komunikasi Pengawasan Internal

Oleh : Supriyadi

Kinerja ..........................

Kinerja ..........................


Kinerja ..........................


pesan/informasi dari seseorang kepada orang lain untuk memberi tahu/mengubah sikap/pendapat/perilaku baik langsung (lesan) atau tidak langsung dan pesan/informasi tersebut diterima dengan baik. Dapat juga diartikan bahwa komunikasi adalah suatu proses penyampaian pesan/informasi dari pemberi pesan (sumber/komunikator/enkoder) kepada penerima pesan/informasi (dekoder/komunikan) dan pesan/informasi yang disampaikan tersebut diterima oleh penerima pesan/informasi dengan baik.

Komunikasi adalah proses penyampaian pesan atau informasi dengan menggunakan simbol atau lambang tertentu baik secara langsung maupun tidak langsung untuk mendapatkan umpan balik (Ps 1 Permen No 20 Tahun 2011). Menurut jenisnya komunikasi dibedakan menjadi 2 arah yaitu : 1) Komunikasi atas bawah (satu arah) yaitu suatu pesan/perintah/informasi yang disampaikan dari atasan/pimpinan kepada bawahan dalam suatu organisasi (unit kerja) baik secara lesan mupun secara tertulis, dan pesan/ informasi/perintah tersebut diterima dengan baik; dan 2) Komunikasi kesamping adalah penyampaian pesan/informasi dari antar pimpinan/pejabat dari suatu kantor/lembaga dengan kantor/lembaga lain atau dari kantor pemerintah kepada kantor swasta, dan pesan/informasi tersebut diterima dengan baik

Aparat Pengawasan Instansi Pemerintah (APIP) dalam melaksanakan tugas dan fungsinya harus dibangun pola komunikasi handal, baik komunikasi atas bawah (satu arah) maupun komunikasi kesamping (dua arah) untuk mengoptimal potensi yang dimiliki oleh APIP, terutama untuk mendukung tugas dan fungsi pengawasan secara profesional, independensi, dan kompetensi.

Penerapan komunikasi atas bawah (satu arah)

Aparat Fungsional Internal Pemerintah dalam tugasnya memerlukan komunikasi yang baik untuk mendukung tugas dan fungsi pengawasan sesuai standar, yaitu merencanakan, melaksanakan,

mendokumentasikan, dan melaporkan hasil temuannya serta tindak lanjut hasil pengawasan. Secara hirarki, komunikasi auditor dibedakan menjadi 3 tahapan, yaitu :• Komunikasi Pengendali Mutu (PM) Pe-

ngendali teknis (PT)• Komunikasi PT dengan Ketua Tim (KT) • Komunikasi KT dengan Anggota Tim (AT)

Sebelum melaksanakan tugas dan fungsi sebagai APIP, biasanya aparat pengawas diberi pengarahan/Briefing dari PimpinanInspektur Jenderal, terkait dengan kebijakan, arahan dan pembinaan terhadap Tim, juga pengarahan diberikan oleh Pengendali Mutu dan Pengendali Teknis yang terkait dengan tujuan dan sasaran pengawasan. Dalam proses pengawasan komunikasi dijalankan secara hirarki, yaitu komunikasi dari PM kepada PT, komunikasi dari PT kepada KT, dan komunikasi dari KT kepada AT, artinya komunikasi tidak boleh dari PM kepada KT, atau dari PT kepada anggota. Tujuannya antara lain agar komunikasi tersebut dilakukan terbatas pada masing-masing peran PM, PT, KT, dan AT, dalam proses bisnis pengawasan

Setiap temuan auditor (AT) biasanya dikomunikasikan dengan Ketua Tim (KT), agar temuan yang masih mengandung kelemahan dapat cepat diperbaiki dan menjadi temuan yang memenuhi syarat, demikian juga ketika AT dalam menyusun temuan mengalami

kendala selalu dikomunikasikan dengan KT untuk mencari solusi, tetapi apabila KT belum bisa memecahkan masalah, maka KT dikumunikasikan dengan PT, hal yang sama jika PT juga tidak bisa memecahkan masalah, maka dikomunikasikan kepada PM untuk mencari solusi. Kendala yang lain ketika temuan AT tidak memenuhi proses bisnis audit yaitu hasil analisisnya belum konfirmasi dengan petugas, belum jugaditemukan dokumen pendukung, bahkan belum dilakukan dengan pengecekan hasil pekerjaanataufisiknya

Penerapan komunikasi kesamping (dua arah)

Komunikasi kesamping yaitu komunikasi yang dilakukan antara Tim Pengawasan (PM, PT, KT dan AT) dengan auditan (satker), terkait dengan proses bisnis pengawasan sampai hasil temuan sementara yang akan disepakati. Dalam melaksanakan pengawasan, tim audit (PM, PT, KT dan AT) selain dilakukan komunikasi internal yang terkait dengan hasil telaahan dan hasil temuan, biasanya dilakukan komunikasi kesamping dengan pihak-pihak yang terkait (KPA, PPK, Panitia Pengadaan, Panitia Pemeriksa, Bendahara Pengeluaran, penanggungjawab Kegiatan dan lainnya yang terkait). Setelah proses bisnis pengawasan selesai (tersusunnya hasil temuan sementara), maka tahapan berikutnya dilakukan exit meeting. Sebelum tahap tersebut dilakukan pembahasan temuan yang mendalam antara tim pengawasan dengan auditan, bahkan pembahasan temuan kadangkala diikuti diskusi yang sangat alot, karena masing-masing pihak saling bertahan.

Fungsi dan Peran Pengendali Teknis dan Pengendali Mutu antara lain jika dalam melaksanakan tugas tim menemukan suatu permasalahan, dimana Tim menganggap temuan tersebut strategis dan cukup material nilainya, biasanya dilakukan komunikasi dan konsultasi dengan Pengendali Teknis, untuk mendapatkan masukan dan solusi. Apabila telahdilakukan komunikasi dan konsultasi belum juga tuntas, maka permasalahan akan

disampaikan berjenjang yaitu Pengendali Mutu untuk menyelesaikan permasalahan tersebut. Selanjutnya Pengendali Mutu turun kelapangan setelah mendapat persetujuan dari Inspektur Jenderal dengan melihat langsung permasalahan sekaligus mendampingi tim dalam rangka menyelesaikan permasalahan tersebut, ternyata tidak bisa diputuskan maka hasil kunjungannya dilaporkan dan diserahkan kepada Inspektur jenderal untuk dibahas dan dicarikan solusinya yang terbaik. Untuk menjamin hasil pengawasan yang standar, profesional dan bermutu diperlukan komunikasi yang baik, agar materi temuan sementara yang dibahas bersama berjalan lancar, penuh dengan keakraban. Jika masing-masing pihak mengacu kepada tujuan pengawasan, yaitu bagi tim pengawasan antara lain menjadi katalisator program strategis KKP dan bagi auditan (satker) menerima masukan dan perbaikan kinerja, maka tidak perlu kedua belah pihak saling mempertahankan hasil temuan sementara.

Dalam Proses Audit yang perlu mendapat perhatian dalam melaksanakan tugas dan fungsi adalah pola komunikasi yang baik sebagai modal utama untuk menunjang tugas dan fungsi pengawasan. oleh sebab itu ketika tim memulai melaksanakan kegiatan audit pada satker, biasanya didahului dengan entrybreifinguntukmenjelaskanmaksuddantujuan kedatangan tim audit, ruang lingkup audit, dan perkenalan tim audit, yang intinya supaya terjadi komunikasi yang baik, demikian juga setelah tim audit selesai melaksanakan tugasnya, dilakukan exit meeting biasanya dilakukan pertemuan antara tim dengan auditan (KPA, PPK, Panitia, Tim, Bendahara

Kinerja ..........................

58 Media Infomasi Pengawasan SINERGI 59Edisi II Tahun 2012

TaFaKUr ..........................

Pengeluaran dan penanggungjawab kegiatan) untuk penyamaan persepsi hasil audit, dengan membahas hasil temuan akhir dan untuk memastikan temuan yang akan disepakati dan akan ditindaklanjuti oleh auditan/satker. Namun kenyataan dilapangan tidaklah seperti yang diharapkan, ketika tim meminta atau meminjam dokumen pendukung, yang terjadi adalah selain dokumen masih dikunci dilemari, juga penanggungjawab kegiatan melakukan perjalanan dinas keluar kota, sehingga satu hari waktu hilang dan tim tidak melakukan kegiatan. Hal yang sama terjadi pada pengelola keuangan, ketika akan dilakukan cash of name, bendahara pengeluaran mendadak sakit, karena strees, sehingga hari itu juga tim tidak banyak yang bisa dikerjakan.

Setelah hasil pengawasan dibahas dan disepakati langkah selanjutnya adalah bagaimana hasil pengawasan ditindaklan-juti dengan mudah oleh auditan/satker dan untuk memantau rencana aksi yang dibuat oleh auditan (satker) maka tugas tindaklanjut masih diperlukan komukasi lagi (komunikasi dua arah) dalam bentuk pencocokan temuan yang sudah ditindaklanjuti oleh auditan(satker). Demikian juga jika temuan belum tuntas ditindaklanjuti akan dilakukan komunikasi dua arah, sampai semua temuan ditindaklanjuti tuntas.

Membangun komunikasi yang baik

Cara membangun komunikasi yang baik diperlukan 3 (tiga) Unsur Strategis, yaitu:

1. Kepemimpinan Pemimpin pengawasan sebagai unsur

yang memegang peranan sangat penting terutama untuk mendorong/menggerakan tim pengawasan dalam melaksanakan proses bisnis pengawasan diperlukan sebagai contoh/teladan serta mempelopori dibangunnya pola komunikasi yang baik.

2. Kebijakan Membuat kebijakan untuk mendukung

terbangunnya komunikasi yang baik dengan

membuat Reformasi Birokrasi seperti kode etik pegawai Itjen termasuk perilaku auditor, dan membuat SOP pengawasan (audit, reviu, evaluasi, pemantauan, dan pengawasan lainnya) sebagai sarana pengendalian.

3. Motivasi Membangun komunikasi yang baik,

mudah diucapkan tetapi sulit dilaksanakan, karena tidak semua aparat (auditor) memiliki motivasi yang sama mau menjadi karakter/pribadi yang memiliki komunikasi yang baik, merupakan suatu pilihan atau keharusan bagi inspektorat jenderal. Jika dilihat dari tugas dan fungsi pengawasan, sebenarnya peranan aparat/auditor sangat penting dan strategis, yaitu memberi masukan hasil pengawasan dalam rangka untuk perbaikan kinerja pada unit kerja, itu adalah tugas strategis dan yang mulia, yang memerlukan komunikasi yang efisiendanefektif.

Dengan dimiliki karakter komunikasi yang baik, dapat menunjang keberhasilan tugas dan fungsi pengawasan dari suatu organisasi, Komunikasi kurang baik atau buruk, dapat menghambat dan menimbulkan kerugian dalam menjalankan tugas dan fungsi pengawasan dari suatu organisasi,dan setiap kegiatan tugas dan fungsi dari suatu organisasi, diperlukan komunikasi yang baik sejak perencanaan, pelaksanaan, dan berakhirnya kegiatan sampai tercapainya output dan outcome yang ditetapkan.

Sumber pustaka :1. PP nomor 60 tahun 2008, tentang Sistem Pengendalian

Instansi Pemerintah2. Permen KP No 20 Tahun 2011, penyelenggaraan SPI

dilingkungan KKP3. Buku komunikasi profesional, tahun 2009

Sebagai seorang muslim yang taat kepada aturan agama kita ber-usaha untuk tetap ada berada di

jalanNya dan terus menerus menjalan-kan perintah Nya sampai akhir hayat kita. Kebanyakan dari kita banyak yang tidak mengetahui bahwasannya makna Istiqomah sangatlah kita perlukan untuk menunjang kehidupan kita dalam penegakan agama islam dan ibadah bekerja. Selain itu, kata istiqomah juga jangan hanya dibicarakan saja namun perlu dilaksanakan dan diresapi sehingganya penegakan agama islam dalam kehidupan kita berjalan dengan mulus tanpa keraguan..

Istiqamah adalah tegak atau mene-gakkan suatu hal yang kita anggap baik dan harus kita pertahankan kebenarannya. Pengamalan Istiqomah dapat sangat berguna dalam kehidupan

kita sehari-hari baik di lingkungan pekerjaan, masyarakat dan rumah tangga, yang paling penting adalah pan-dangan masyarakat tentang Istiqomah tersebut terhadap diri kita yang harus tetap dipertahankan ketegakannya. Dampaknya akan tampak dan terlihat dalam kehidupan kita sehari-hari dan kita juga dapat melaksanakan penegakan terhadap suatu hal yang menurut kita harus di pertahankan.

Orang yang mampu mengimplemen-tasikannya belum tentu bisa bertahan sesuai yang diharapkan Islam, yaitu komitmen dan istiqomah dalam memegang ajarannya dalam sepanjang perjalanan hidupnya. Maka istiqomah dalam memegang tali Islam merupakan kewajiban asasi dan sebuah keniscayaan bagi hamba-hamba Allah yang meng-inginkan husnul khatimah dan harapan-

Iman Yang Kokoh Melahirkan Moral Yang Stabil…

”Meski lelah, tetap melangkah, walau selangkah Yang penting ISTIQOMAH”……

Oleh : H.Irwan


TaFaKUr ..........................


TaFaKUr..........................

KiLaS SinerGi ..........................


harapan surgaNya. Istiqamah bukan hanya diperintahkan

kepada manusia biasa saja, akan tetapi istiqamah ini juga diperintahkan kepada manusia-manusia besar sepanjang sejarah peradaban dunia, yaitu para Nabi dan Rasul. Perhatikan ayat berikut ini; Artinya: 'Maka tetaplah (istiqa-mahlah) kamu pada jalan yang benar, sebagaimana diperintahkan kepadamu dan (juga) orang yang telah taubat beserta kamu dan janganlah kamu melampaui batas. Sesungguhnya Dia Maha Melihat apa yang kamu kerjakan.- (Q.S.Hud:112)

Istiqamah adalah sikap teguh pendiri-an dan selalu konsekuen., kemurnian tauhid (tidak boleh menyekutukan Allah dengan apa dan siapa pun), komitmen terhadap perintah dan larangan dan tidak boleh menipu sebagaimana tipuan musang, mengikhlaskan amal kepada Allah Taala´, melaksanakan kewajiban-kewajiban, melakukan ketaatan dan menjauhi kemaksiatan, komitmen ter-hadap syahadat tauhid sampai bertemu dengan Allah Taala´, dan beristiqamah

dalam mencintai dan beribadah kepada-Nya tanpa menoleh kiri kanan´.

Sebagai muslim yang beristiqamah adalah muslim yang selalu memper-tahankan keimanan dan akidahnya dalam situasi dan kondisi apapun. Ia bak batu karang yang tegar menghadapi gempuran ombak-ombak yang datang silih berganti. Ia tidak mudah loyo atau mengalami futur dan degradasi dalam perjalanan dakwah. Ia senantiasa sabar dalam menghadapi seluruh godaan dalam medan dakwah yang diembannya. Meskipun tahapan dakwah dan tokoh sentralnya mengalami perubahan. Itulah manusia muslim yang sesungguhnya, selalu istiqamah dalam sepanjang jalan dan di seluruh tahapan-tahapan dakwah.

Maka dengan dimengertinya ulasan istiqomah diatas, seorang muslim akan selalu mendapatkan kemenangan dan merasakan kebahagiaan, baik yang ada di dunia maupun yang dijanjikan nanti di akherat kelak. (H.Irwan)Sumber : Alquran dan Hadist


TaFaKUr..........................

Gambar Indah Penuh Warna di Pelupuk Mata

Setelah rapat kerja pertengahan tahun, seorang pejabat mendadak saja sangat ingin blusukan ke daerah ke lokasi-lokasi yang terbayang dengan suasana sangat indah sebagaimana dilaporkan

oleh bawahannya di rapat kerja yang kemarin dipimpinnya. Sesampai di ruang kerjanya pagi inipun, sembari duduk di kursi kerjanya yang empuk seakan di pelupuk mata betapa rakyat di lokasi-lokasi kegiatan yang baru dilaporkan kepadanya semua sumringah karena

Blusukan Seorang PejabatMelahirkan Moral Yang Stabil…

indo

pos.

co.id

Oleh : Tumpal MS Simanjuntak


KiLaS SinerGi ..........................

Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................


segala bantuan yang telah disalurkan oleh instansi yang dipimpinnya itu.

Tak terasa satu jam sudah Sang Pejabat hanya duduk bersandar di kursi kerjanya. Dia masih menatap langit-langit ruangan kerjanya tepat di mana seuntai lampu kristal mengantung genit berkerlip-kerlip dibelai-belai angin berhembus dari mesin pendingin udara.

Aneh...! Kali ini, gambar yang ada di pelupuk mata adalah seorang pejabat yang belakangan ini sangat populer. Di televisi ke manapun pejabat ini blusukan selalu disambut antusias oleh rakyat. Disapa penuh harap, disentuh entah bahunya atau lengannya. Ada juga yang sekedar menyentuh telapak tangannya tanpa harus menggenggam bersalaman dan banyak orang lainnya yang tak bisa menyeruak ke depan kerumuman melambai dengan sangat riang membalas lambaian pejabat yang satu ini. Sangat jelas gelak tawa rakyat yang mengerumuni pejabat itu setiap kali akhir dialog pendek yang terjadi di antara mereka. Seakan semua gambar yang pernah dilihatnya di televisi pindah ke pelupuk matanya.

Sontak..., Sang Pejabat terjaga dari lamunan indahnya di pagi hari cerah itu dan memanggil salah seorang stafnya yang tentu saja bergegas menghadap. Latah menerobos dan menari-nari di relung pikiran dan hatinya. “Aku harus blusukan”!.

Sang Pejabat : “Saya mau ke situ..., ke sana...dan ke situ...juga ke sana...!”. Dia menyebutkan beberapa lokasi kegiatan instansinya yang dilaporkan di rapat kerja sehari sebelumnya.

Staf : “Kapan, Pak...?”

Sang Pejabat : “Besok lusa...! Lho..., kamu koq bertanya...? Memangnya anggaran perjalanan dinas saya sudah habis...?”

Staf : “Mohon ijin, Pak...! Saya bertanya hanya agar saya tahu bersegera mengatur pelaksanaan perintah Bapak. Anggaran perjalanan dinas Bapak masih lebih dari cukup. Masih banyak...! Kunjungan kerja..., inspeksi pimpinan..., koordinasi lapangan..., sinkronisasi program.., sinergi kegiatan pusat-daerah dan lintas sektor. Semuanya masih ada, Pak...! Bapak mau mengambil pos yang mana...?”

Sang Pejabat : “Saya mau mengambil semuanya...!”

Staf : “Siap, Pak...! Segera saya persiapkan...!”

Begitulah percakapan pagi itu berakhir menjelang siang sudah. Sebagaimana kelumrahan lainnya di tempat lain di Republik Gemah Ripah ini, sigap melayani ke atas, lelet dan lebay melayani ke bawah apalagi melayani rakyat. “Sregep mendhuwur, mikir-mikir aras-arasen mengisor”. Sendhika dhawuh harus diprioritaskan.

Hayttchaa..., tak sampai dua jam kemudian semuanya sudah siap. Pejabat yang bertanggungjawab atas kegiatan di lokasi yang ditunjuk siap..., tiket dan modus transportasi lainnya siap..., para pejabat yang akan mendampingi siap..., pejabat daerah di tempat yang akan dituju siap..., pengendara pembuka jalan (fore raider) dan yang akan mengawal di belakang siap..., ruang tunggu untuk pejabat maha penting

twitp

ic.c

om


(Very Very Important Person/VVIP) di bandara keberangkatan dan di bandara kedatangan siap. Semua siaaaaaap. Kinerja...!!!

Di Ruang Tunggu VVIP di bandara keberangkatan puluhan sisa kudapan dan minuman berbagai jenis ditinggal begitu saja ketika rombongan dan Sang Pejabat beranjak memasuki pesawat udara. Sebagian besar kudapan tersisa tiga per empat karena hanya seperempat bagiannya saja yang dicicipi. Hal serupa terjadi pada minuman. Gelas-gelas dan kemasan minuman bersisa setengah sampai tiga per empat volume. Tentu hal yang sama terjadi juga di Ruang Tunggu VVIP bandara kedatangan. Buruh outsource cleaning service sigap menyingkirkannya.

Dengan cara yang sama ketika menuju ke bandara keberangkatan, begitu pulalah iringan-iringan kendaraan Sang Pejabat meninggalkan bandara kedatangan menuju lokasi yang diinginkan. Bedanya, kini iring-iringan menjadi lebih panjang karena telah bergabung kendaraan dinas para pejabat daerah yang sejak sejam sebelum perkiraan kedatangan sudah menjemput dan menunggu.

PerjalananWaktunya tiba. Kendaraan pembuka

jalan mulai bergerak dari kediaman resmi Sang Pejabat. Tak lupa ritual aba-aba suara sirene “Ngueeenggg..!!.” melengking mendahului sebagai pengganti perintah “Majuuu..., jalannn...!!”. Iring-iringan mulai bergerak dengan formasi kendaraan pembuka jalan, kendaraan dinas Sang Pejabat, kendaraan dinas para pejabat pengiring dan ditutup di belakang oleh kendaraan pengawal. Semua kendaraan dinas para pejabat pemerintah itu berplat nomor hitam. Ketentuan Pasal 178 Peraturan Pemerintah Nomor 44 Tahun 1993 tentang Kendaraan dan Pengemudi sengaja diabaikan demi kepentingan rakyat. Mobil rakyat yang dipakai oleh para pejabat harus disamarkan dan diamankan agar terhindar dari tindakan anarkis para demostran yang lepas kendali.

Begitulah iring-iringan itu melaju dan meliuk-liuk genit bagaikan tarian pendekar wushu tercantik menuju bandara. Sesekali iring-iringan melam-bat menunggu petugas pembuka jalan menghentikan dan meminggirkan para pengguna jalan lainnya agar iring-iringan Sang Pejabat leluasa lewat. Dahulukan kepentingan pejabat demi kepentingan rakyat lebih luas. Itulah dasar (mengingat dan menimbang) yang digunakan untuk menetapkan SOP Iring-iringan seperti itu.

Lengkingan sirene hampir tak henti sepanjang jalan tepat di depan kendaraan yang membawa Sang Pejabat. Bagi Sang Pejabat lengkingan sirene itu sama sekali bukan berisik apalagi bising. Itu simbol status, fasilitas yang harus disediakan bagi pejabat seperti dirinya. Sang Pejabat justeru pulas tertidur karena baginya bunyi lengkingan sirene itu luar biasa merdu melebihi konser simfoni yang memainkan masterpiece karya Mozart, Brahm atau Beethoven.


KiLaS SinerGiKiLaS SinerGi ..........................

..........................

Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................


Mendekati lokasi pertama kunjungan Sang Pejabat jalan semakin sempit. Sebagian lapisan permukaan jalan sudah mengelupas bahkan tidak sedikit lubang. Itu bukan masalah. Sistem peredam kejut kendaraan yang membawa Sang Pejabat tentu dari kualitas yang paling prima sesuai tingkat kemewahannya. Lagi pula, hampir semua pengemudi kendaraan bermotor di Negeri Gemah Ripah ini dipastikan sangat terampil menghindari lubang di jalan. Supir pejabat..., jangan ditanya lagi. Mereka terlatih. Defensive driving.

Sebuah kendaraan bermotor roda dua dengan rengkek (tempat muatan terbuat dari bahan bambu atau kayu) di kiri dan kanan sadelnya bereaksi panik berpapasan dengan kendaraan Sang Pejabat. Bersusah payah dalam panik pengemudi kendaraan bermotor roda dua itu berusaha mengendalikan kendaraannya yang membawa ikan yang nampaknya masih segar memenuhi rengkek di belakang. Sang Pejabat tersenyum geli hampir terpingkal menyaksikan reaksi pengendara itu. “Hahh...!!! Mungkin itu tadi adalah salah seorang dari apa yang disebut sebagai Anggota KUB...!”, kata hatinya berdesir sembari mengingat bahwa beberapa kali dia menandatangani dokumen yang di dalamnya ada tertulis KUB.

Tatap Muka - DinginTempat pertemuan sudah dipenuhi

rakyat dan pejabat serta para pegawai pemerintah setempat. Sungguh benar-benar siap, pikirnya. Tetapi...., tetapi sejak Sang Pejabat keluar dari modil, menapakkan kaki di atas tanah, berjalan dan sampai duduk di kursi yang disediakan untuknya; suasana sama sekali berbeda dengan apa yang dilamunkannya di ruang kerjanya pagi kemarin lusa.

Orang-orang di hadapannya menatap

kosong ke depan. Sebagian bersandar dengan kepala tengadah persis ketika dia menatap lampu kristal di ruangan kerjanya kemarin lusa. Hening dan dingin sekali, nyaris tanpa ekspresi. Sang Pejabat merasa hampa sehampa-hampanya hingga suara Pembawa Acara dan kata sekapur sirih dari pejabat setempat tak terdengar sama sekali. Semuanya hilang kecuali ingatan bahwa sebentar lagi dia harus bicara..., pidato..., memberi arahan..., atau apapun namanya. Padahal sudah terlanjur dia tidak meminta stafnya membuatkan naskah pidato supaya akrab dengan rakyat seperti pejabat lain yang dilihatnya dalam lamunan.

Kesadaran Sang Pejabat seketika pulih saat mendengar kalimat Pem-bawa Acara yang dengan hormat mempersilahkannya mengambil waktu dan tempat. Sang Pejabat sama sekali tak mampu menilai langkah seperti apa tadi yang dia perlihatkannya beranjak dari tempat duduk. Tahu-tahu.., tepi kiri dan kanan podium sudah terasa di telapak tangannya.

Alhamdulliah wa syukurillah. Se per sekian detik itu dia ingat pelatihan pengembangan kepribadian yang pernah diikutinya empat tahun silam yang hasilnya tidak pernah diterapkannya. Ini saatnya, pikirnya. Dia tarik sudut bibir kiri ke kiri sepanjang setengah sentimeter, sudut bibir kanan ke kanan setengah sentimeter juga dan membuka


jarak antara bibir atas dan bawah selebar dua setengah sentimeter sehingga giginya yang putih bersih nampak.

Yakin sudah melakukan SOP Senyum dengan benar sesuai ajaran pelatihan pengembangan kepribadian, Sang Pejabat mulai bicara. Tak sempat lagi menilai pengaruh penerapan SOP Senyum yang baru dilakukannya.

Singkat kisah, Sang Pejabat kini turun dari podium mendekati rakyat di hadapannya. Dia ingin mengakhiri kesempatan yang diberikan kepadanya setelah berdialog. Dia sangat sadar bahwa sebagai pejabat dia memiliki hak prerogatif untuk mengambil waktu secukup yang dia pikir cukup. Meskipun begitu, Sang Pejabat tak ingin buang-buang waktu. Dia mulai menanyakan kepada rakyat di hadapannya tentang para pegawai bawahannya yang bertugas di tempat itu. Apakah mereka melayani dengan baik dan berbagai-bagai keingintahuan lainnya dengan harapan memperoleh tanggapan baik sebaik-baiknya seperti lamunan kemarin lusa.

Seorang ibu lewat separuh baya berdiri sambil mengangkat tangan kanannya tinggi ke atas. Raut wajahnya menggambarkan pribadi yang teguh dengan sorot mata yang menurut Sang Pejabat “bening luar biasa teduh

dan menenteramkan”. Angin laut mengibar-ngibarkan ujung kerudung dan selendangnya memperkuat kesan betapa kokoh ibu ini berdiri di tempatnya hendak bicara. Si Ibu memulai dengan memberi salam dan memperkenalkan diri sebagai salah seorang anggota kelompok perempuan di situ.

Dialog : Beda Keyakinan dan Kepercayaan

Lembut suara Si Ibu, jelas dan lugas (karakteristik kebanyakan masyarakat pesisir) dengan intonasi yang sangat sabar.

Si Ibu : “Bapak Pejabat yang kami hormati. Kami berterima kasih atas kun-jungan Bapak ke sini. Saya mohon ijin bicara memenuhi keinginan Bapak untuk mendengar suara kami”.

Pejabat : “Dengan senang hati. Silahkan, Bu...!”

Si Ibu : “Semua pegawai pemerintah yang bertugas di sini baik-baik. Mereka santun, menghargai kami dan seingat saya belum pernah menolak untuk menolong jika kami memerlukan. Sebagian dari mereka tentunya adalah pegawai yang Bapak tugaskan di sini”. Riuh meriah tepuk tangan. Si Ibu berhenti sejenak sampai tepuk tangan usai.

Si Ibu : “Cuma..., mungkin kami punya masalah besar dengan para pegawai bawahan Bapak yang di Jakarta yang Bapak tugaskan mengatur dan melakukan pekerjaan yang berhubungan dengan kami di sini. Semoga masalah serupa tidak terjadi antara kami dengan Bapak sendiri”. Sesaat kemudian hening seakan sirep.

Pejabat : “Lho..., masalah besar bagai-mana, Bu...?” Terkejut.

Si Ibu : “Saya merasa bahwa kami ber-beda keyakinan dan kepercayaan dengan



..........................

Kinerja UTaMa..........................


Kinerja UTaMa ..........................


para pegawai bawahan Bapak yang di Jakarta”. Masih kokoh, lugas, lembut dan tetap santun.

Pejabat : “Lhoo..., bagaimana itu...? Apa-kah Ibu tidak mengetahui bahwa negara kita berdasarkan Pancasila...? Negara menjamin dan bahkan melindungi setiap rakyatnya untuk memeluk dan menjalankan keyakinan dan kepercayaan masing-masing...? Lagi pula, saya yakin bahwa kebanyakan pegawai bawahan saya di Jakarta memeluk agama yang sama dengan kebanyakan masyarakat di sini”.

Si Ibu : “Saya percaya apa yang Bapak sampaikan. Tetapi....?” (berhenti karena Sang Pejabat menyela)

Pejabat : “Tetapi bagaimana, Bu...!” (mengatur intonasi tetap sabar)

Si Ibu : “Begini, Bapak Pejabat yang kami hormati...! Apapun agama kami, keyakinan dan kepercayaan kami sederhana saja. Kami yakin dan percaya bahwa tanpa harus bertanya kepada kami lebih dulu, hanya Allah-lah yang maha mengetahui persis apa-apa kebutuhan kami. Tetapi saya merasa bahwa para pegawai bawahan Bapak di Jakarta berkeyakinan dan kepercayaan berbeda dengan kami di sini. Sepertinya mereka yakin dan percaya bahwa tanpa bertanya lebih dulu kepada kami, mereka mengetahui apa saja yang kami perlukan. Berdasarkan itu mereka melakukan kegiatan dan memberi bantuan kepada kami. Bagi kami, itu masalah besar”.

Pejabat : “Wahhh..., Ibu harus men-jelaskan lagi. Kalau bisa dengan bukti atau setidaknya berikan contoh. Jangan berbelit-belit bikin bingung...!” Sang Pejabat memang mulai merasa

bingung tetapi tetap berusaha nampak sabar dengan mengatur intonasi yang sesungguhnya kali ini sudah terdengar agak meninggi.

Si Ibu : “Bapak yang kami hormati..., sempatkanlah nanti melihat-lihat...!

Pertama ; Kami merasa tidak pernah diajak rembug, tahu-tahu di sebelah sana sudah dibangun Pasar Ikan Higenis dan kami disuruh pindah berjualan ikan di sana. Para nelayan mendaratkan ikan di pelabuhan yang ada di pasar. Kami harus menambah tenaga, waktu dan biaya untuk mengangkut ikan ke Pasar Ikan Higenis itu. Para pembeli biasanya

belanja sayur, buah, bumbu dan keperluan lainnya di pasar dan sekaligus membeli ikan. Tetapi setelah kami berjualan di Pasar Ikan Higenis para

pembeli lebih memilih tidak jadi membeli ikan

daripada harus tambah ongkos becak atau ongkos angkutan desa dan tambah waktu. Mereka memilih

langsung pulang dari pasar tidak ke Pasar

Ikan Higenis. Kami merugi dan setelah tiga

bulan kami tidak kuat lagi sehingga kami kembali berjualan

di pasar di pendaratan ikan.

Kedua ; Pemerintah Kabupaten memberi-tahukan telah menerima bantuan bego (maksudnya : backhoe/excavator) untuk membantu kami memperbaiki tambak. Tetapi bego itu terlalu besar dan berat. Sering amblas. Kami beberapa kali gotong-royong seharian membantu menarik bego yang amblas. Setiap kali tanggul dan pematang tambak jadi rusak dilewati bego itu. Saya pernah melihat di kota ada bego kecil.


Ketiga ; Terima kasih, Pak...! Kami juga mendapat bantuan satu kapal penangkap ikan tetapi kami tidak punya modal untuk memakainya melaut. Ingin kami sewakan saja kepada juragan kapal di desa tetangga tetapi dicegah oleh pegawai bawahan Bapak yang katanya dari Inspektorat. Katanya kalau kapal itu disewakan, nanti bisa menjadi temuan. Kami tidak berani karena tidak mengerti bagaimana kapal bisa menjadi temuan.

Keempat ; Terima kasih lagi, Bapak...! Kami sudah menerima menerima tiga buah friser (maksudnya : freezer). Besar-besar..., tetapi kami tidak bisa memakainya. Setiap kali mau dipakai, listrik kami jeglok (maksudnya : padam). Pegawai bawahan Bapak yang di sini mengatakan listrik kami tidak kuat. Hendak kami jual untuk membeli yang lebih kecil, pegawai bawahan Bapak yang dari Inspektorat juga mencegah. Katanya itu juga bisa menjadi temuan.

Kami diberi empat buah kendaraan pengangkut roda tiga, Pak. Pintunya ada di samping dan agak kecil. Susah menaikkan ikan dalam keranjang. Kami bertanya apakah boleh mengubah pintunya menjadi di belakang dan lebih besar...? Pegawai bawahan Bapak yang dari Inspektorat itu mengatakan jangan dulu. Kalau belum ada persetujuan dari Jakarta, itu juga bisa menjadi temuan.

Pegawai bawahan Bapak yang dari Inspektorat itu baik, Pak...! Mereka mengatakan akan menanyakan hal-hal tersebut kepada atasan di Jakarta tetapi sampai sekarang kami belum mendapat jawaban dari atasan itu.

Itulah yang ingin saya sampaikan kepada Bapak Pejabat yang kami hormati...? Kalau dulu-dulu para pegawai Bapak yang di Jakarta itu datang ke sini seperti Bapak sekarang ini, mungkin kami bisa berembug untuk meminta

bantuan seperti apa yang kami perlukan sehingga tidak seperti sekarang ini.

Saya tidak tahu persis, tetapi mungkin saja berembug lebih dahulu dapat mencegah atau mengurangi kemungkinan bantuan yang kami terima menjadi temuan”.

Usai pertemuan itu Sang Pejabat benar-benar menyempatkan diri blusuk-an dan mendapati bahwa semua yang disampaikan oleh Si Ibu benar adanya. Entah apa yang tercatat di dalam pikiran Sang Pejabat. Dia sadar sudah tiba di rumah di Jakarta dan langsung tertidur pulas.

AkhirKeesokan harinya Sang Pejabat

melangkah mantap masuk ke mobil dinasnya menuju ke kantor. Dia bertekad bulat untuk terus memangku jabatan yang kini ada padanya ditambah harapan yang besar memperoleh perpanjangan masa jabatan sesaat nanti sebelum hari jatuh tempo pensiun. Tentu harus teguh memakai rumus : “Sregep mendhuwur, mikir-mikir aras-arasen mengisor. Prio-ritaskan sendhika dhawuh”.

Pembaca : (silahkan anda pilih untuk mengakhiri membaca tulisan ini). “Masyaallah....!” atau “Inna lillahi wa inna illahi rojiun...!” atau “Astaghfirullah...!”atau anda tulis sendiri dulu di bawah ini dan kemudian anda baca : “. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .”



..........................


Briefing Morning

Bersenam Ria

Pra Rakerwas

Untuk menjaga kesehatan jiwa dan raga, semangat senam pertama di Tahun 2013 pada hari Jumat tanggal 4 Januari 2013, diikuti oleh para pimpinan dan pegawai lingkup Itjen serta Eselon I lainnya ling-kup KKP. Senam bersama diharapkan memupuk kebersamaan jiwa korsa aparatur dalam penyelenggaraan negara hingga tercipta akuntabilitas.

Mengawalitahun2013tepatnyatanggal2Januari2013BriefingMorningItjenlangsungdipimpin oleh Bapak Irjen. Briefing yang dihadiri oleh seluruh jajaran Pimpinan danPegawai lingkup Inspektorat Jenderal berlangsung dengan tertib dan khidmad di lapangan Lantai 3 Gedung Minabahari II KKP. Pada kesempatan tersebut Irjen KKP berpesan agar di Tahun 2013 kinerja Inspektorat Jenderal makin meningkat, rencana pengembangan SDM sistematis, frekuensi Pelatihan Kantor Sendiri (PKS) dan diklat ditambah, komunikasi intensif dilingkup Itjen, meningkatkan solidaritas, dan mendukung serta menjaga positif Thinking terhadap perubahan dan kebijakan yang ada di Itjen KKP.

aUDiTOria..........................


Pelantikan Kabag Kepegawaian, Hukum & Humas

Rakerwas

Review LK Forum Sekretaris Unit eselon I KKP

PKS Zona Integritas

aUDiTOria ..........................


Pengukuhan Pengendali Mutu Itjen KKP

Pengukuhan Pejabat Fungsional Auditor Pengendali Mutu Inspektorat I, II, III, IV dan V, tanggal 22 April 2013

Panel PMPRB

aUDiTOria..........................


Ambilah Waktu untuk berpikirItu adalah sumbu kekuatanAmbilah Waktu untuk bermainItu adalah rahasia dari masa muda yang abadi

Ambilah Waktu untuk membacaItu adalah sumbu kebijaksanaanAmbilah Waktu untuk berdoaItu adalah kekuatan besar di muka bumi

Ambilah Waktu untuk mencintai dan dicintaiItu adalah hak istimewa dari TuhanAmbilah Waktu untuk bersahabatItu adalah jalan menuju kebahagiaan

Ambilah Waktu untuk tertawaItu adalah musik yang menggetarkan jiwaAmbilah Waktu untuk memberiItu adalah hari yang singkat untuk kepentingan diri sendiri

Ambilah Waktu untuk bekerjaItu adalah nilai keberhasilanAmbilah Waktu untuk beramalItu adalah kunci menuju surga

Disarikan olehDasril Munir

Ambilah Waktu

VISI KAMI

Menjadi Katalisator Pembaharuan Kinerja Kementerian Kelautan dan Perikanan

MISI KAMI

Memberikan Pengawasan Terbaik untuk Meningkatkan Kinerja Kementerian

Kelautan dan Perikanan

NILAI KAMI

Integritas - Profesionalitas - Inovasi

MAKNA KAMI

Bangga Sebagai Mitra Peningkatan Kinerja Kementerian Kelautan dan Perikanan

Menuju Kesejahteraan Masyarakat Kelautan dan Perikanan

VISI & MISIINSPEKTORAT JENDERALKEMENTERIAN KELAuTAN DAN PERIKANAN

Foto Kegitan : Briefing Morning, 2 Januari 2013

Refleksi Tahun 2012 & Outlook Tahun 2013 -...

Documents

Transcript of Refleksi Tahun 2012 & Outlook Tahun 2013 -...