Organisasi berasal dari kata organon dalam bahasa Yunani yang berarti alat.

Pengertian organisasi telah banyak disampaikan para ahli, tetapi pada dasarnya tidak

ada perbedaan yang prinsip. Berikut merupakan pengertian organisasi menurut

beberapa ahli.

a. Menurut Fred Luthans (1981)

Organization development is a response to change, a complex educational

strategy intendet to change the belifs, attitutes, values, and structure of

organizations so that they can better adapt to new technologies, markets, and

challanges, dizzying rate of change itself.

(Pengembangan organisasi adalah suatu jawaban terhadap perubahan, dan

suatu strategi pendidikan kompleks yang diharapkan dapat merubah kepercayaan,

sikap, nilai, dan susunan organisasi, sehingga organisasi lebih baik dalam

menyesuaikan dengan teknologi, pasar, dan tantangan yang baru, serta perputaran

yang cepat dari perubahan itu sendiri.)

b. Menurut Stephen P. Robbins (1996)

Organization development is a collection of planned-change intervention,

builts on humanistic-democratic values that seek to improve organizational

effectiveness and employee well-being.

(Pengembangan organisasi adalah kumpulan perubahan terencana yang

dibangun dari nilai demokrasi kemanusiaan yang bertujuan untuk meningkatkan

keefektivan organisasi dan kesejahteraan karyawan.)

c. Menurut Richard Beckhard (1969)

Pengembangan Organisasi(OD) adalah

1) Suatu usaha yang direncanakan,

2) Luasnya organisasi,

3) Diatur dari atas ke bawah,

4) Meningkatkan efektifitas organisasi,

5) Intensif dan direncanakan di dalam proses organisasi dengan menggunakan

ilmu pengetahuan tentang tingkah laku manusia.

DIAGNOSIS ORGANISASI

Dalam menjalankan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan perusahaan, para pengelola perusahaan perlu menyelesaikan berbagai permasalahan yang dihadapi secara bijaksana. Akan tetapi, seringkali keputusan-keputusan yang dibuat tidak menyelesaikan permasalahan, bahkan menimbulkan masalah lain yang mungkin lebih sulit. Kadang-kadang suatu permasalahan sudah diselesaikan, tetapi efeknya pada perbaikan performasi perusahaan tidak terlihat.

Dengan adanya dugaan bahwa ketidakefektifan tersebut disebabkan oleh pengelola perusahaan tidak memiliki kemampuan yang memadai atau tidak memiliki cukup waktu untuk merumuskan keputusan yang baik, perusahaan biasanya mencari bantuan konsultan manajemen. Akan tetapi, sering konsultan tersebut berakhir dengan kekecewaan karena penyelesaian yang dirumuskan oleh para ahli tersebut ternyata tidak juga efektif.Untuk menyelesaikan seperti kasus di atas, organisasi hendaknya mengguna kan suatu alat atau pendekatan yang tepat. Pendekatan tepat yang dapat digunakan organisasi salah satunya adalah Diagnosis Organisasi. Diagnosis organisasi menawarkan suatu pendekatan yang relatif baru dalam memahami dan menyelesaikan permasalahan organisasi.

Pengertian dari Diagnosis Organisasi itu sendiri adalah suatu proses sistematis untuk memahami dan menjelaskan kondisi aktual suatu organisasi, termasuk permasalahan yang dihadapinya, kekuatan dan kelemahannya, tantangan yang dihadapinya, interaksi dengan lingkungannya, dan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap keberhasilan organisasi.

Diawali dengan mempelajari symptom (gejala) yang dilihat atau dirasakan oleh anggota organisasi, Diagnosis Organisasi selanjutnya memeriksa berbagai elemen dan interaksi di dalam organisasi, seperti struktur organisasi, sistem administrasi, prosedur kerja, sumber daya, interaksi anggota, kepemimpinan, budaya organisasi dan berbagai aspek lainnya.

Meskipun Diagnosis Organisasi melakukan pemeriksaan yang komprehensif pada berbagai unsur dan elemen organisasi, perbedaan utamanya dengan metode penyelesaian permasalahan yang lain adalah dalam hal perhatiannya yang besar pada keterkaitan antara unsur-unsur organisasi (termasuk antara permasalahan-permasalahan yang ada pada setiap unsur). Diagnosis Organisasi pada dasarnya mencoba menemukan hubungan kausalitas antara permasalahan permasalahan di dalam organisasi. Pengetahuan tentang keterkaitan tersebut membukakan pemahaman mengenai rantai sebab akibat dalam proses-proses yang terganggu di dalam organisasi, sehingga para pengelola perusahaan dapat “membereskan” permasalahan

pada tempat yang tepat dan dapat pula menduga konsekuensi suatu keputusan pada unsur lain di dalam organisasi.

Hasil Diagnosis Organisasi biasanya digunakan sebagai dasar dalam menerapkan “terapi” (seperti intervensi-intervensi pada struktur, perilaku maupun teknologi organisasi) yang tepat untuk menyelesaikan permasalahan aktual. Akan tetapi, pemahaman tentang keterkaitan unsur-unsur organisasi dan keterkaitan permasalahan organisasi juga sangat brguna untuk mengantisipasi permasalahan yang potensial di dalam suatu keputusan. Oleh karena itu, di samping untuk tujuan perbaikan (remedial), Diagnosis Organisasi juga perlu dilakukan untuk tujuan pengembangan (development), yaitu ketika perusahaan merencanakan perubahan besar-besaran yang menyangkut organisasi secara keseluruhan dan berdampak jangka panjang.

Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan maupun dengan bantuan pihak luar.Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:1.Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan, termasuk bentuk perusahaan, struktur, mekanisme, sumber-sumber yang digunakan organisasi.2.Kelompok kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada organisasi, berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota kelompok.3.Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam organisasi.

Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap tingkat:1.Tingkat organisasi (secara keseluruhan) - pada tingkat ini dapat dilihat bentuk perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber yang dimiliki.2.Tingkat kelompok kerja (departemen) - pada tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi antar anggota kelompok.3.Tingkat individu - pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana deskripsi suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal.Diagnosis Organisasi dan TingkatannyaProses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang terdapat dalam organisasi, yaitu:1.Organisasi secara keseluruhan.2.Kelompok kerja (unit, bagian).3.Individu.

Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsur-unsur: inputs, design components dan outputs.

Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis OrganisasiSebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi yang bersangkutan. Proses pengumpulan data yang diperlukan dapat menggunakan metode:1.Kuesioner.2.Wawancara.3.Pengamatan (observasi).4.Data Sekunder.

Identifikasi Permasalahan Internal Organisasi

Secara garis besar diagnostik permasalahan internal meliputi dua hal:

(1) Suatu diagnostik dengan mengidentifikasi menganalisis berbagai sub-elemen yang terdapat dalam organisasi, jenis-jenis produk atau jasa yang dihasilkan atau dapat pula menyoroti hubungan yang terjadi antara berbagai “sub-sistem” dalam organisasi.

(2) Bidang diagnosis yang didasarkan atas berbagai proses seperti jaringan komunikasi, pengambilan keputusan oleh kelompok, pemecahan masalah, gaya kepemimpinan, pola kewnangan, cara penentuan tujuan, proses perencanaan, manajemen konflik yang terjadi dan termasuk penyelesaiannya dan bentuk persaingan yang didorong dalam rangka peningkatan produktivitas dan efektivitas kerja.

Dalam kaitan inilah pimpinan organisasi perlu membentuk kelompok kerja untuk mengatasi berbagai permasalahan yang selalu berpikir dalam konteks sebab akibat. Makna dalam diagnostik yang dilakukannya selalu berupaya untuk mengidentifikasikan berbagai implikasi dari perubahan-perubahan yang terjadi dalam suatu faktor terhadap faktor-faktor lainnya. Misalnya, unit organisasi menyadari adanya bukti-bukti terdapatnya masalah dalam mengelola suatu organisasi, seperti banyaknya keluhan dari penerima jasa pelayanan, banyak karyawan yang tidak masuk kerja, karena berbagai alasan, kurang disiplin kerja, produktivitas kerja menurun kesemuanya hanya merupakan gejala-gejala adanya masalah. Dengan melakukan upaya diagnostik untuk menemukan hal-hal apa saja yang menjadi penyebab berbagai masalah tersebut. Dalam kaitan ini perlu dikaji faktor penyebab utama gejala itu muncul.

Tahapan identifikasi

Tahapan identifikasi lingkungan internal yang berfokus pada kelemahan dan kekuatan internal organisasi, haruslah dimulai dengan tahap pengumpulan data keadaan organisasi. Lingkungan internal organisasi perlu dianalisis melalui pengumpulan data yang dapat dirumuskan dalam bentuk pertanyaan berikut :

1. Apakah organisasi telah memiliki misi, tujuan dan sasaran yang dirumuskan dengan jelas ?

2. Apakah organisasi telah memiliki proses penganggaran yang jelas?3. Apakah organisasi mengalokasikan sumberdaya fisik dan SDM sesuai dengan

tujuan ?4. Apakah pimpinan dan pegawai/karyawan memiliki moral dan semangat mental yang

tinggi?5. Apakah kepuasan kerja para pegawai cukup tinggi?6. Apakah organisasi telah memiliki sistem penghargaan dan sanksi yang yang baik?7. Apakah organisasi memiliki SDM yang profesional yang cukup ?8. Apakah organisasi memiliki program bimbingan dan penyuluhan?9. Apakah organisasi telah memiliki dan menggunakan teknologi baru  dalam

melaksanakan tugas tugas ?10. Apakah organisasi telah memiliki lingkungan kerja yang kondisif?

Pertanyaan itu mencerminkan faktor internal organisasi. Jika jawaban diatas tidak dimiliki organisasi atau persepsi anggota organisasi sangat beragam, berarti ada kelemahan internal. Jika organisasi telah memiliki yang sama terhadap rumusan jawaban di atas maka organisasi memiliki kekuatan.

Rumusan dalam dalam bentuk pertanyaan bertalian visi, misi dan tujuan; dimensi dan struktur organisasi; budaya kerja; sumberdaya fisik dan SDM, motivasi dan lingkungan kerja yang dimiliki organisasi dan pencapaian hasil organisasi, faktor internal organisasi telah terindentifikasi. Hal-hal khusus yang bertalian dengan faktor internal yang pembentukannya memerlukan waktu dan perlu dihayati dengan baik, yaitu budaya organisasi, budaya kerja, etos kerja.

Identifikasi Permasalahan Eksternal Organisasi

Permasalahan eksternal organisasi merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar organisasi yang berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi itu. Permasalahan eksternal organisasi terdiri dari dua komponen, lingkungan khusus dan lingkungan umum

1. Identifikasi Eksernal Organisasi yang bersifat Khusus

Lingkungan eksternal khusus ini mencakup ketentuan-ketentuan yang mempunyai dampak langsung dan segera pada organisasi secara langsung terhadap pencapaian sasaran organisasi. Tiap lingkungan khusus organisasi adalah unik dan berubah-ubah mengikuti perubahan kondisi, Sebagai contoh seperti dinas perindustrian melakukan pembinaan terhadap pengembangan industri rakyat pembuatan gerabah di wilayah yang memiliki potensi bahan baku pembuatan gerabah. Produk gerabah yang dihasilkan ada yang dapat diekspor tetapi ada juga yang tidak dapat dieksport. Ternyata sumber daya perajin industri gerabah yang produknya dapat dieksport memiliki budaya seni dan ketrampilan membuat gerabah yang selalu mengalami perubahan sesuai dengan permintaan konsumen, selalu ada inovasi baru dan megggunakan teknologi baru yang adaptif. Sementara produk yang tidak dapat dieksport sumber daya perajin kurang memiliki budaya seni dalam menghasilkan gerabah, dimana produknya kurang memenuhi kebutuhan konsumen luar negeri. Dua produk yang yang sama, tetapi yang pertama memenuhi selera konsumen yang selalu mengikuti keinginan konsumen dan yang lain kurang memenuhi selera konsumen. Disini nampak ada faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal. karena para perajin beroperasi dalarn relung sumberdaya manusia yang cukup berbeda dalam memenuhi permintaan konsumen. Apakah unsur yang membentuk lingkungan khusus? Yang utama adalah konsumen, pemasok, pesaing dan kelompok penekan.

a. Masyarakat penerima jasa layanan atau pelanggan.

Berbagai unit organisasi pemerintah daerah itu ada untuk melayani masyarakat atau kelompok masyarakat tertentu. Masyarakatlah atau penerima kebutuhan jasa yang menyerap keluaran/output organisasi. Organisasi perangkat daerah dibentuk untuk menyediakan jasa pelayanan kepada warganya. Masyarakat secara jelas memperlihatkan potensi ketidakpastian bagi unit organisasi pemerintah daerah. Kelompok masyarakat yang dilayani mmemiliki karaktersitik tersendiri dan mementukan selera atay jasa pelayanan yang beragam dan dapat berubah. Merka dapat menjadi tidak puas dengan jasa atau produk organisasi. Tentu saja, setiap organisasi menghadapi ketidakpastian yang berbeda yang diakibatkan oleh keinginan masyarakat.

b. Organisasi lain yang terkait

Setiap organisasi akan selalu berinterkasi dengan organisasi laian yang terkait dengan proses menghasilkan jasa layanan atau barang. Organisasi dapat berupa pemberian informasi atau barang atau jasa layanan lainnya. Organisasi pemerintah daerah (OPD) akan berinteraksi dengan organisasi dalam lingkungan pemerinatahan atau atau organiasi di luar pemerintahan, misalnya termasuk penyedia sumberdaya tenaga kerja (pelayanan kebersihan, peralatan kantor dan jasa keuangan seperti bank, perusahaan asunransi, atau korpri, asosiasi profesi).

Contohnya, kurangnya perawat yang berkualitas, merupakan masalah dinas kesehatan dalam memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat. Kurangnya tenaga guru yang berkualitas menyebabkan pelayanan pendidikan menjadi buruk karena para muridnya disuatu kabupaten/kota hanya 87% yang lulus ujian nasional. Masalah tersebut merupakan contoh bahwa dinas kesehatan tidak dapat memenuhi permintaan pelayanan kesehatan masyarakat dalam mencapai sasarannya. Demikian juga dengan faktor ketersediaan guru yang berkualitas dapat mempersulit industri pendidikan kurang dapat memenuhi permintaan jasa pendidikan dan tercapainya sasaran dinas pendidikan mencapai kelulusan ujian nasional lebih dari 90% di suatu kabupaten/kota. Hal hal tersebut perlu diidentifikasi karena akan mempengaruhi kinerja organisasi untuk dalam pencapaian tujuan organisasi.

c. Persaingan antar daerah

Semua organisasi mempunyai pesaing satu atau lebih. Pesaing pemerintah daerah adalah pemeritah daerah dalam suatu wilayah. Pemerintah Kabupaten ada pesaing yang berbatasan secara administratif, misal pemerintah kota atau kabupaten lain.Yang menjadi fokus adalah pesaing dalam meberikan pelayanan kepada pihk eksternal atau internal. Sebagai contoh pemerintah daerah kebupaten lain dan kota akan yang menjadi pesaing bagi kabupaten/kota yang berbatasan. Jika kabupaten/kota menyediakan infrastruktur yang lebih baik, misalnya terminal bus/angkutan kota yang memberikan pelayanan yang baik misalnya tarif retribusi, sarana terminal yang baik akan menjadi pesaing bagi kabupaten yang menetapkan tarif retribusi yang lebih tinggi dan prasarana terminal yang lebih baik.

Contoh lain dimana kabupaten/kota pantai yang memiliki tempat pendaratan ikan (TPI) yang yang baik, misalnya tersedia pabrik es untuk para nelayan mengawetkan ikan hasil tangkapan akan banyak disinggahi nelayan/kapal ikan untuk masuk TPI atau retribusi TPI lebih rendah akan menjadi pesaing bagi kabupaten/kota yang menyediakan TPI tetapi tidak memberikan pelayanan yang baik bagi para nelayan atau kapal ikan untuk masuk TPI.

Contoh lain adalah pelayanan kepada investor, diman para investor akan berinvestasi pada kabupaten/kota yang memberikan kemudahan dalam proses perijinan untuk investasi, misalnya aspek kecepatan waktu dapat kepastian investasi, tidak ada pungutan lain diluar tarif peridjinan, keringanan perpajakan dan berbagai retribusi dalam proses investasi atau pembangunan sebelum menhasilkan barang atau jasa. Contoh-contoh itu mengilustrasikan bahwa pesaing dalam bentuk penetapan biaya pelayanan, jasa yang ditawarkan, produk yang dikembangkan, dan semacamnya meruapkan hal hal yang perlu diidentifikasi.

d. Kelompok-kelompok Penekan

Hal ini yang perlu diidentifikasi kelompok -kelompok kepentingan khusus yang berusaha untuk mempengaruhi tindakan organisasi. Contohnya, para aktivis lingkungan atau hak asasi manusia mengawasi, memboikot, atau mengancam organisasi tertentu dalam rangka memaksa para pimpinan organisasi mengubah beberapa keputusan atau tindakannya.

Misalnya permasalahan kekerasan rumah tangga, kelompok lingkungan, kelompok hak azasi manusia. Penebangan kayu hutan di kawasan konservasi, yang berkolusi dengan oknum oknum aparat suatu dinas, yang akhir akhir banyak menimbulkan bencana banjir bandang, dan tanah longsor merupakan kelompok penekan diidentifikasi pula sebagai permasalahan eksternal organisasi yang bersifat khusus.

2. Identifikasi faktor eksternal organisasi yang bersifat umum

a. Kondisi Ekonomi. Kondisi ekonomi dan keuangan saat ini banyak mempengaruhi kegiatan dalam memproses masukan untuk menghasilkan jasa atau pelayanan kepada masyarakat seperti pelayanan, pendidikan, pembangunan prasarana baik di pedesaan maupun di perkotaan..

b. Kondisi Politik/Hukum.Pemerintah pusat, propinsi mempengaruhi pemerintahan kabupaten/kota apa yang dapat atau tidak dapat dilakukan organisasi perangkat daerah. Beberapa peraturan perundangan pusat mempunyai dampak yang berarti pada organisasi perangkat daerah. Misalnya: Pegawai yang merasa diperlakukan secara salah dapat membawa kasusnya ke pengadilan. Aspek lain dari sektor politik/hukum adalah kondisi politik dan stabilitas umum suatu pemerintah kabupaten/kota, sikap pimpinan puncak orgainasi pemerintahan daerah terhadap perubahan struktur organisasi perangkat daerah.

c. Kondisi Sosial budaya. Perubahan sosial budaya merupakan salah satu aspek yang mempengaruhi kehidupan organisasi. Perubahan sistem nilai pada masyarakat dan merambah kepada para anggota unit organisasi perangkat daerah mempengaruhi proses organisasi dalam menghasilkan jasa dan barang dan penerimaan teknologl dalarn kehidupan kita. Masing-masing kecenderungan itu dapat dapat menjadi potensi kendala bagi keputusan dan pimpinan unit organisasi Para pimpinan organisasi perlu mengenali sistem nilai dan budaya dan mengelola organisasl dengan mengakui dan menerapkan aspek sosial budaya tertentu.

d. Kondisi Demografi. Kondisi dernografl meliputi kecenderungan karakteristik fisik penduduk yang menjadi subjek pelayanan jasa dan barang seperti jumlah dan jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, lokasi geografis, pendapatan, komposisi keluarga, dan informasi yang dikumpulkan oleh Badan Statistk di Kabupaten/Kota perlu didientifikasi karena karena akan mempenbgaruhi terhadap tingkat pelayanan kepada masyarakat.

e. Teknologi. Perubahan yang paling pesat selama seperempat abad terakhir terjadi pada bidang teknologi. Alat komunikasi menjadi semakin kecil dan semakin ampuh. Dalam era elektronika para pemerintah termasuk pemerintah daerah kabupaten/kota telah memulai dengan e-government untuk memberikan informasi yang cepat dalam pengelolaan organisasinya. Keseluruhan bidang teknologi secara radikal telah mengubah cara penyusunan organisasi dan pimpinan mengelola organisasi.

Globalisasi merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi para pimpinan organisasi perlu didentifikasi permasalahan globalisasi. Perlu pula diidentifikasi permsalahan ketidak pastian lingkungan yang mempengaruhi yang seperti perubahan politik yang memegang pimpinan daerah akan banyak berpengaruh kepada para pegawai yang menduduki jabatan dalam struktur birokrasi pemerintahan daerah, Tidak semua lingkungan itu sama, lingkungan itu berbeda-beda menurut derajat ketidakpastian lingkungan, yang ditentukan oleh dua dimensi: derajat perubahan dan derajat kerumitan lingkungan. Yang pertama dari dimensi itu adalah derajat perubahan. Jika komponen dalam lingkungan organisasi sering

berubah, disebut lingkungan yang dinamis. Jika perubahan minimum, disebut lingkungan yang stabil. Yang dimaksud derajat perubahan adalah perubahan yang tidak dapat diramalkan. Jika perubahan dapat diantisipasi secara tepat, hal tersebut bukan merupakan ketidakpastian.

Dimensi lain ketidakpastian tersebut adalah kerumitan lingkungan. Kadar kerumitan mengacu pada jumlah komponen yang ada di lingkungan organisasi dan sejauh mana pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi itu tentang berbagai komponen tadi. Kerumitan juga diukur berdasarkan pengetahuan mengenai lingkungan yang dibutuhkan organisasi. Ketidakpastian adalah ancaman bagi keefektifan organisasi.

MODEL-MODEL DIAGNOSIS ORGANISASI

Suatu diagnosis didasarkan pada pemahaman tertentu tentang cara berfungsinya suatu organisasi. Kerangka konseptual yang digunakan oleh para praktisi pengembangan organisasi dikenal dengan istilah model-model diagnosis. Penggunaan suatu model tertentu dalam melakukan diagnosis memainkan peranan yang penting dalam program perubahan organisasi. Sudah barang tentu setiap model mempunyai kekuatan sekaligus kelemahan sendiri-sendiri. Akan tetapi model apapun yang digunakan hendaknya model tersebut mampu mendukung upaya melakukan analisis tentang berbagai segi kehidupan berorganisasi seperti struktur, kultur dan perilaku sistem organisasi sebagai keseluruhan maupun bagian-bagiannya. Tiga model diagnosis tersebut adalah:

MODEL ANALITIKALModel analitikal, yang dikenal pula dengan istilah model differensiasi-integrasi yang dikembangkan oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch menekankan pentingnya diagnosis analitikal yang tepat sebagai dasar untuk mewujudkan perubahan dalam organisasi. Model tersebut dikembangkan untuk mempelajari dan memahami permasalahan antar satuan kerja dengan melakukan secara teliti identifikasi wilayah permasalahan dalam organisasi yang bersangkutan. Seperti telah dimaklumi sebagian besar organisasi bahkan organisasi besar yang terdiri dari satuan-satuan kerja seperti departemen, divisi, biro, bagian dan lain sebagainya. Hal yang terpenting dalam model analitikal ini adalah satuan-satuan kerja yang ada harus terintegrasi agar berfungsi secara efektif. Tugas-tugas yang menjadi tanggungjawab masing-masing satuan kerja dapat dikaitkan dengan empat karakteristik dari lingkungan organisasi, yaitu:1. Struktur satuan-satuan kerja yang ada;2. Orientasi waktu para anggota setiap satuan kerja;3. Orientasi para anggota satu satuan kerja dengan para anggotasatuan kerja lain;4. Orientasi para anggota organisasi mengenai tujuan yanghendak dicapai.

Merupakan kenyataan dalam kehidupan organisasi bahwa orang-orang yang ditempatkan pada suatu satuan kerja tertentu sering mempunyai persepsi bahwa satuan kerja di mana dia berada itulah satuan kerja yang terpenting. Karena adanya persepsi demikian sering dikatakan bahwa salah satu masalah yang dihadapi oleh organisasi ialah masalah integrasi dalam arti menghilangkan

persepsi bahwa ada tugas-tugas dan satuan-satuan kerja yang lebih penting dari yang lain. Apabila empat karakteristik di atas tadi diteliti, mestinya bentuk-bentuk intervensi yang bersifat struktural dan edukatif dapat diidentifikasi dan diterapkan. Jelaslah bahwa apabila berbagai kelompok dalam suatu organisasi menghadapi tingkat diferensiasi yang tinggi, kerjasama antar kelompok sering menjadi sulit dan tidak mustahil bahwa sasaran utama dalam kegiatan perubahan organisasi adalah mengupayakan integrasi yang mantap.

MODEL KECENDERUNGAN PERILAKU KELOMPOKModel ini menyoroti kecenderungan para anggota organisasi menampilkan perilaku tertentu. Model ini didasarkan pada hasil pemikiran George Homans yang perhatiannya ditujukan pada interdependensi antar kelompok. Model ini meletakkan dasar konseptual untuk menganalisis perilaku dalam kelompok. Menurut model ini pola perilaku yang kompleks yang terdiri dari aktivitas, interaksi, perasaan dan norma-norma berkembang dari serangkaian perilaku dan hubungan yang diperlukan demi berfungsinya kelompok yang bersangkutan. Selain itu model ini juga membantu dalam memahami bagaimana kelompok-kelompok dalam organisasi berfungsi, dengan demikian jelas bahwa model ini bermanfaat apabila digunakan untuk melakukan observasi dan mengumpulkan informasi tentang empat karakteriktik tersebut di atas dan menggunakan data yang dikumpulkan itu untuk mendiagnosis permasalahan antara atau dalam kelompok.

MODEL KONSULTASI MANAJEMENTerry Amstrong dan Walter Wheatley dalam Siagian (2002) sebagai konsultan telah mengembangkan suatu model diagnosis yang menganalisis enam factor utama dalam suatu organisasi, yaitu:1. Perencanaan dasar dalam arti apakah organisasi memilikimisi, visi dan sasaran yang ingin dicapai?2. Praktek-praktek bisnis pada umumnya, dalam arti apakahorganisasi memiliki system manajemen yang benar?3. Keuangan, dalam arti apakah organisasi beroperasi berdasarkan rencana dan data financial yang tepat waktu dan akurat?4. Iklan dan promosi dalam arti apakah para anggota organisasisadar tentang kaitan antara iklan dan penjualan?5. Riset pemasaran dalam arti apakah anggota organisasimenyadari bahwa pesaing memiliki juga strategi, kebijakandan sebagainya dan bahwa perhatian pada kebutuhan parapelanggan harus besar?6. Sumber Daya Manusia dalam arti apakah organisasi memilikisistem yang tepat untuk rekrutmen, pelatihan dan mempertahankan para karyawan agar tidak pindah ke organisasi lain?

Menurut kedua konsultan tersebut alangkah baiknya jika berbagai pertanyaan mendasar ditanyakan yang menyangkut setiap bidang untuk memperoleh indikasi tentang di mana letak permasalahan yang dihadapi oleh klien.

MODEL SOSIOTEKNIKALModel ini merupakan temuan dari Eric Trist pada Lembaga Tavistok yang digunakan untuk

menganalisis suatu organisasi sebagai suatu sistem sosioteknikal yang berinteraksi dengan lingkungannya. Trist dan kawan-kawan berpendapat bahwa dalam setiap organisasi terdapat suatu sistem sosial yang terdiri dari jaringan hubungan yang sifatnya interpersonal sekaligus adanya suatu sistem teknologikal yang terdiri dari tugas, kegiatan dan sarana prasarana yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan. Kedua sistem ini, yaitu sistem sosial dan sistem teknologikal berkaitan dengan dan saling bergantung satu sama lain. Karenanya, diagnosis yang dilakukan harus mampu menentukan bagaimana kedua sistem tersebut saling berkaitan terutama pada umpan balik.

MODEL ANALISIS BIDANG KEKUATANModel ini dikembangkan oleh Kurt Lewin, yaitu suatu teknik yang dapat digunakan untuk beraneka ragam kepentingan analisis. Pendapat Lewin didasarkan pada pandangan bahwa perilaku organisasi bukanlah merupakan hal yang didasarkan pada suatu pola yang statik, melainkan merupakan suatu keseimbangan yang dinamis antara berbagai kekuatan yang bergerak pada arah yang berlawanan. Teori ini didasarkan pada pendapat bahwa dalam setiap organisasi selalu ada kekuatan yang mendorong terjadinya perubahan, akan tetapi terdapat pula kekuatan yang menghalangi terjadinya perubahan. Berbagai kekuatan dalam organisasi yang mengarah pada terjaminnya pemeliharaan stabilitas organisasi dikenal dengan istilah kekuatan penghalang. Sebaliknya kekuatan yang mendorong terjadinya perubahan dikenal dengan kekuatan pendorong. Jika kekuatan penghalang dan kekuatan pendorong sama ampuhnya, dapat dikatakan bahwa organisasi berada pada kondisi keseimbangan dan organisasi berada pada kondisi stabil.

Perubahan terjadi apabila terdapat ketidakseimbangan antara kekuatan penghalang dan kekuatan pendorong, dan situasi ketidakseimbangan tersebut akan terus berlanjut hingga kedua jenis kekuatan yang saling bertentangan itu diseimbangkan. Ketidakseimbangan dalam organisasi dapat terjadi karena direncanakan, artinya dengan sengaja diciptakan dengan menambah keampuhan salah satu faktor tersebut di atas, atau dengan menambahkan kekuatan baru, atau dengan mengurangi keampuhan salah satu atau gabungan beberapa metode di atas.

Model Analisis 6 Kotak Weisboard

Model ini merupakan cara tertentu untuk melihat struktur organisasi dan desain. Ini memberikan perhatian terhadap masalah-masalah seperti perencanaan, insentif dan manfaat, peran fungsi pendukung seperti personel, kompetisi internal antar unit organisasi, standar remunerasi, kemitraan, hierarki dan pelimpahan wewenang, pengendalian organisasi, akuntabilitas dan penilaian kinerja. Model ini juga mengikuti pendekatan 'sistem' dasar untuk fungsi organisasi termasuk masukan terkenal dan kategori 'output'.

Dalam model Weisbord, suatu organisasi itu digambarkan mempunyai 6 kotak : tujuan, struktur, penghargaan, mekanisme tata kerja, tata hubungan, dan kepemimpinan. Menurut Weisbord, setiap kotak tersebut harus dilakukan diagnosa baik yang meliputi sistem formal maupun informalnya. Suatu aspek penting dari setiap diagnosa organisasi adalah menemukan kesenjangan antara dimensi formal dari suatu organisasi propertis informalnya. Dimensi formal misalnya, bagan organisasi-kotak struktur-, dan propertis informal misalnya, bagaimana otoritas yang sesungguhnya dijalankan.

Weisbord memberikan pertanyaan-pertanyaan kunci untuk mendiagnosa tiap kotak dari 6 kotak tersebut. Pertanyaan-pertanyaannya dirancang olehnya agar proses diagnosa mencapai sasarannya. Kalau dalam proses diagnosa tidak berhasil menjaring informal yang diperlukan maka berarti usaha perubahan, perbaikan, pengembangan, dan pembinaan organisasi akan mengalami kegagalan. Oleh karena itulah Weisbord merancang pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan tujuan akan mencapai keberhasilan yang maksimal. Adapun penjelasan 6 kotak sebagai berikut :

1. Tujuan

Untuk mendiagnosa kotak Tujuan dua hal yang dianggap sangat penting, yakni (1) kejelasan tentang tujuan organisasi itu sendiri. Dalam hal ini yang dianggap penting adalah sampai dimana para anggota organisasi atau karyawan memahami secara jelas dan benar akan misi dan tujuan organisasinya.(2) persetujuan dengan tujuan tersebut. Dalam hal ini, dukungan dari para anggota atau karyawan untuk bertekad mencapai tujuan organisasi sangat diutamakan. Pertanyaan-pertanyaan yang dirancang oleh Weisbord tentang kotak tujuan ini berkisar pada dua hal yang utama di atas.

2. Struktur

Untuk mendiagnosa kotak Struktur, pertanyaan yang utama ialah menemukan jawaban tentang apakah ada keselarasan antara tujuan yang telah ditetapkan dengan kerangka struktur internal yang dibangun. Dengan kata lain, apakah struktur internal yang telah dibangun tersebut benar-benar melayani tujuan organisasi. Jika struktur organisasi tidak sesuai dengan tujuannya, ini berarti antara struktur dan tujuan tidak selaras. Dengan demikian pusat perhatian diagnosa kotak struktur pada keselarasan keduannya.

3. Tata Hubungan

Tiga hal yang dianggap penting untuk mendiagnosa kotak Tata Hubungan, antara lain : (1) Tata hubungan antara individu dalam organisasi, (2) Tata hubungan antara unit-unit organisasi yang berbeda tugas kegiatannya, (3) Tata hubungan antara orang-orang dengan sifat dan keharusan yang diminta oleh pekerjaannya. Dalam tata hubungan ini juga menekankan untuk mendiagnosa seberapa jauh saling ketergantungan (interdepedency), kualitas tata hubungannya, dan arus konflik dalam organisasi tersebut.

4. Penghargaan

Pijaran diagnosa untuk kotak Penghargaan (rewards), untuk memberikan perhatian kepada persamaan dan perbedaan antara apa yang sebenarnya dirasakan oleh karyawannya. Dalam hal ini, apakah sistem penghargaan tentang kompensasi, gaji, sistem insentif, dan bentuk penghargaan lainnya yang telah diberikan oleh organisasi dirasakan oleh karyawannya sebagai penghargaan atau hukuman.

5. Kepemimpinan

Untuk kotak kepemimpinan di letakkan di tengah-tengah layar oleh Weisbord. Karena tugas utama seorang pimpinan itu melihat pijaran di antara kotak-kotak lainnya di dalam model tersebut. Selain itu seorang pimpinan itu harus mampu menjaga keseimbangan di antara kotak-kotak

tersebut. Proses diagnosanya diarahkan kepada seberapa jauh seorang pemimpin itu (1) merumuskan tujuan organisasinya, (2) mengejawantahkan tujuan tersebut, dalam program-programnya, (3) mempertahankan integritas organisasinya, (4) memelihara peraturan dan apresiasinya terhadap konflik yang timbul.

6. Mekanisme Tata Kerja (Metode Kerja)

Kotak terakhir yakni kotak Mekanisme Tata Kerja. Weisbord mengartikan mekanisme tata kerja ini sebagai suatu hal yang dapat memperekat dan mengikat organisasi untuk berbuat lebih dari sekedar koleksi individu-individu yang berbeda kebutuhannya satu sama lain. Dengan demikian Mekanisme Tata kerja ini merupakan suatu proses yang harus ada bagi setiap organisasi untuk terus hidup. Proses perencanaan, pengendalian, penganggaran merupakan mekanisme tata kerja yang sangat membantu para karyawan organisasi untuk memperoleh dan melaksanakan tugas pekerjaan secara respektif yang sesuai dengan tujuan organisasi.

PROSES DIAGNOSIS DALAM PENGEMBANGAN ORGANISASI

Pengembangan organisasi (OD) adalah pendekatan situasional atau kontingensi untuk

meningkatkan efektifitas perusahaan. Meskipun berbagai teknik banyak digunakan, pada

prosesnya sering melibatkan tahapan yang ditunjukkan seperti pada gambar berikut.

Pengembangan

strategi

perubahan

Penemuan

Masalah

Diagnosa

Organisasi

Umpan

Balik

Campur

tangan

Gambar 3. Proses OD

Penemuan masalah, ketika mencari bantuan dari ahli OD, organisasi biasanya dimulai

dengan penyajian masalah-masalah yang telah menyebabkan mereka untuk

mempertimbangkan proses OD. Selain itu suatu organisasi tidak hanya dimulai ketika adanya

masalah, melainkan karena adanya tujuan untuk mengembangkan organisasi tersebut.

Misalnya saja, sebuah perusahaan membuat suatu pertimbangan terhadap masalah tertentu,

seperti konflik diantara unit organisasi, moral rendah, keluhan pelanggan, dan meningkatnya

biaya. Kemudian bagian eksekutif menghubungi ahli OD (konsultan) untuk mendiskusikan

situasi di perusahaan.

Diagnosa organisasi, diagnosis adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini

berfungsi dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang intervensi

perubahan. Hal ini melibatkan pengumpulan informasi, menganalisis data-data, dan menarik

kesimpulan untuk perubahan potensial dan perbaikan. Misalnya setelah bagian eksekutif

menghubungi ahli OD (konsultan) untuk mendiskusikan situasi di perusahaan kedua belah

pihak kemudian menyepakati perlunya diagnosis. Konsultan kemudian mengumpulkan

informasi dari beberapa unit organisasi dengan menggunakan kuesioner, wawancara, dan

observasi. Lalu data di analisis dan di persiapkan untuk umpan balik.

Umpan balik, umpan balik adalah informasi mengenai hasil output dari sistem.

Namun, tidak semua informasi hasil output tersebut adalah umpan balik. Misalnya saja

Pengukuran dan

penilaian

setelah konsultan mengumpulkan informasi dari beberapa unit organisasi dengan

menggunakan kuesioner, wawancara, dan observasi. Kemudian data di analisis dan di

persiapkan untuk umpan balik.

Pengembangan strategi perubahan, tahap ini adalah tahap dimana suatu organisasi

mulai melebarkan sayapnya. Adanya umpan balik yang di dapatkan dapat mempermudah

suatu organisasi tersebut untuk berkembang. Misalnya setelah data dianalisis dan kemudian

dipersiapkan untuk umpan balik, bagian eksekutif memerintahkan manager lain untuk

membuat sebuah pertemuan dengan ahli OD.

Saat pertemuan, setelah beberapa komentar pendahuluan, konsultan menyajikan temuan

antara lain hubungan antara departemen, tujuan perusahaan, dan hubungan dengan

pelanggan. Kelompok ini kemudian membuat urutan peringkat dari masalah yang penting.

Dengan bimbingan konsultan, kelompok ini membahas kesulitan, mengidentifikasi penyebab,

dan mencari solusi yang memungkinkan.

Campur tangan adalah keadaan dimana suatu organisasi membutuhkan bantuan dari

seseorang atau kelompok yang lain. Misalnya ketika bagian eksekutif memerintahkan

manager lain untuk membuat sebuah pertemuan dengan ahli OD, maka hal ini menunjukkan

bahwa organisasi tersebut membutuhkan campur tangan OD. Peran konsultan (OD) adalah

sebagai seorang pelatih yang memfasilitasi proses OD.

Pemberian penjelasan singkat dan latihan pada pengambilan keputusan, membangun

tim, dan pemecahan masalah yang terintegrasi dalam proses OD. Pada waktu tertentu,

dibentuk suatu kelompok untuk menangani isu-isu spesifik. Penekanannya adalah pada

keterbukaan dan objektivitas. Pertemuan berakhir dengan kesepakatan mengenai strategi

perubahan.

Pengukuran dan penilaian, pengukuran dan penilaian ini sama halnya dengan

kegiatan evaluasi dari mulai adanya permasalahan kemudian berlanjut hingga campur tangan

dan kemudian pengukuran dan penilaian. Misalnya setelah pertemuan berakhir dengan

kesepakatan mengenai strategi perubahan. Maka intervensi yang spesifik mungkin termasuk

perubahan dalam struktur organisasi, beberapa prosedur yang lebih efektif untuk mengatasi

keluhan pelanggan, dan pembentukan tim dibebankan dengan tanggung jawab untuk

melaksanakan program pengurangan biaya. Selanjutnya, kelompok setuju untuk bertemu lagi

3 bulan kedepan untuk mengukur dan mengevaluasi efektivitas upaya OD.

Meskipun ada tiga tahap yang melengkapi siklus OD, namun upaya tidak berakhir

sampai disini. Sebaliknya, OD menjadi berkelanjutan pada sebuah proses yang terencana,

sistematis, dan berfokus pada perubahan yang bertjuan untuk membuat perusahaan atau

organisasi lebih efektif.

PROSES DIAGNOSIS DALAM METODE PENGEMBANGAN ORGANISASI

Metode Pengembangan SDM

Berikut adalah metode yang dapat digunakan untuk mengembangkan SDM dalam

organisasi:

a. Sensitivity training [pelatihan kepekaan, atau disebut T-group (Training group)],

pelatihan kelompok untuk mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang

terstruktur. Tujuan pelatihan kepekaan:

1) Membuat peserta lebih sadar dan peka terhadap reaksi emosional dan ekspresi

dalam diri mereka sendiri dan orang lain.

2) Meningkatkan kemampuan peserta untuk memahami dan belajar atas

konsekuensi dari tindakan mereka melalui perhatian untuk mereka sendiri dan

perasaan orang lain.

3) Merangsang klarifikasi dan pengembangan nilai-nilai pribadi dan tujuan yang

sesuai dengan pendekatan demokratis dan sains untuk masalah keputusan

sosial dan personal serta tindakan.

4) Mengembangkan konsep dan pemahaman teoritis yang akan berfungsi sebagai

alat dalam menghubungkan nilai-nilai pribadi, tujuan, dan niat untuk tindakan

yang konsisten dengan faktor-faktor inti dan dengan persyaratan situasi.

5) Mendorong pencapaian efektivitas perilaku dalam transaksi dengan

lingkungan peserta.

b. Survey feedback (umpan balik survei)

Tiap peserta diminta menjawab kuesioner untuk mengukur persepsi serta sikap

mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan

mereka). Hasil survei ini diumpanbalikkan pada setiap peserta, yang terlibat.

Kegiatan ini kemudian dilanjutkan dengan mengevaluasi hasil keseluruhan dan

mengusulkan perbaikan yang konstruktif.

c. Process consultation (proses konsultasi, disingkat P-C)

Konsultan memberikan wawasan pada masalah apa yang sedang terjadi.

Konsultan juga mengidentifikasi proses yang membutuhkan peningkatan dan

memecahkan masalah. Berikut langkah-langkah tertentu yang akan dilakukan

konsultan dalam program P-C:

1) Memulai koneksi, di mana klien menghubungi konsultan dengan masalah yang

tidak dapat diselesaikan dengan prosedur organisasi normal.

2) Menetapkan hubungan, dalam langkah ini konsultan dan klien masuk dalam

kontrak formal serta menetapkan tentang layanan, waktu, dan biaya kontrak

psikologis. Yang terakhir adalah menetapkan hasil dan harapan dari klien dan

konsultan.

3) Memilih pengaturan dan metode. Langkah ini meliputi pemahaman tentang di

mana dan bagaimana konsultan akan melaksanakan tugas yang perlu

dilakukan.

4) Mengumpulkan data dan membuat diagnosis. Melalui survei dengan

menggunakan kuisioner, observasi, dan wawancara, konsultan membuat

diagnosis awal. Pengumpulan data ini terjadi bersamaan dengan seluruh proses

konsultasi.

5) Campur tangan. Penetapan agenda, umpan balik, pembinaan dan atau campur

tangan struktural dapat dibuat dalam P-C.

6) Mengurangi keterlibatan dan mengakhiri. Konsultan tidak lagi melibatkan diri

dalam organisasi klien dengan kesepakatan bersama tetapi tidak menutup

kemungkinan untuk menangani organisasi tersebut lagi di masa depan.

d. Team building (pembentukan tim)

Bertujuan untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan antar anggota tim.

Pembentukan tim umumnya mengikuti prosedur perubahan klasik yang

dirumuskan oleh Kurt Lewis sebagai berikut:

1) Unfreezing. Tugas pertama adalah membuat tim sadar atas perlunya

perubahan. Iklim keterbukaan dan kepercayaan dibangun sehingga tim tersebut

siap untuk perubahan.

2) Moving. Pada dasarnya menggunakan umpan balik survei, tim membuat

diagnosis dan mengembangkan rencana tindakan yang diinginkan.

3) Refreezing. Sekali rencana telah dilakukan dan evaluasi telah dibuat, tim mulai

menstabilkan menjadi kinerja yang lebih efektif.

Metode Pengembangan Struktural

Pengembangan struktural dalam organisasi digunakan dalam meningkatkan

efektivitas dengan mengadakan perubahan struktur formal dari hubungan tugas dan

wewenang. Tiga metode yang didisain untuk merubah beberapa segi struktur

organisasi:

a. Management By Objectives (MBO)

Manajemen berdasarkan sasaran dalam sebuah organisasi diperlukan suatu

kontribusi bagi organisasi tersebut dan dalam menentukan suatu sasaran harus

mempunyai pengendalian yang cukup untuk mencapainya. Menurut Drucker ada

tiga pedoman pelaksanaan MBO:

1) Atasan dan bawahan saling bertemu dan membahas sasaran yang jika dicapai

akan memberi kontribusi kepada tujuan menyeluruh.

2) Atasan dan bawahan bersama enetapkan sasaran yang dapat dicapai bagi para

bawahan.

3) Atasan dan bawahan melakukan evaluasi terhadap pencapaian sasaran.

b. Organisasi Sistim 4

Menurut Likert, sebuah organisasi diperlukan suatu ciri operasional yaitu :

1) Kepemimpinan,

2) Motivasi

3) Komunikasi

4) Interaksi

5) Pengambilan keputusan

6) Penetapan tujuan

7) Pengendalian

8) Hasil karya.

Selanjutnya, cirri tersebut dipasang pada sebuah continuum dengan

menggunakan kuesioner yang diisi oleh para anggota perusahaan (biasanya

manajer). Angka rata-rata dari setiap jawaban dihitung dan dipasang untuk

menghasilkan profil organisasi.Untuk mendapatkan perubahan yang

berlangsung,tidak perlu merubah orang,tetapi lebih baik merubah ketidakleluasaan

yang membatasi mereka.

c. Teknologi Disain MAPS (Multivariate Analysis, Participation, and Strucure)

MAPS merupakan suatu pengembangan baru yang mewujudkan gagasan

pengembangan organisasi dalam disain struktur organisasi. MAPS menerapkan

teori manusiawi mengenai motivasi untukmenciptakan struktur organisasi.

Langkah-langkah pendekatan MAPS:

1) Mendiagnosis organisasi untuk menentukan apakah struktur organisasi

merupakan sebab dari persoalan mengenai hasil karya.

2) Menentukan fokus, target, dari usaha perubahan.

3) Merinci sasaran yang harus dicapai oleh usaha itu.

4) Menyesuaikan pendekatan MAPS khusus dengan persoalan yang didiagnosis

dan sasaran.

5) Menyusun kuesioner yang merinci berbagai macam tugas khusus yang harus

dicapai oleh organisasi dan yang mendaftar para anggota organisasi.

6) Melakukan kuesioner kepada semua anggota dari target organisasi.

7) Menganalisis data kuesioner lewat statistic untuk mengidentifikasi tugas dan

orang.

8) Memilih serangkaian kelompok khusus dari tugas dan orang.

9) Melaksanakan serangkaian kelompok yang terpilih dengan menyediakan

sumber dan dukungan yang memungkinkan para anggota kelompok baru untuk

bekerja sama.

10) Memonitor seluruh proses pelaksanaan untuk menemukan persoalan yang

dapat dipecahkan pada tahap yang dini.

11) Mengevaluasi hasil yang dicapai dari perubahan itu dari segi sasaran yang

ditetapkan dalam tahap diagnosis.

12) Mendiagnosis kembali struktur baru dengan mengakui kenyataan bahwa

pemecahan persoalan lama merupakan sumber dari persoalan baru.