MANAGING CHANGE

213

KEPEMIMPINAN, MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN DALAM KEPERAWATANMANAJEMEN PERUBAHAN

Kelompok 2

I Wayan Gede Saraswasta

115070200111021

Meida Untari

115070200111027

Meti Verdian Yunisa

115070200111045

Ade Rumondang Megawati H115070201111003

Dika Arini Pratiwi

115070201111007Etri Nurhayati

115070201111019

Afiat Arif Ibrahim

115070207111001Yuni Widyaningsih

115070207111027

Baiq Ririn Vihasti S

115070207111029

PROGRAM STUDY ILMU KEPERAWATANFAKULTAS KEDOKTERAN

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2015BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan bisa terjadi setiap saat, dan merupakan proses yang dinamik serta tidak dapat dielakkan. Berubah berarti beranjak dari keadaan yang semula. Tanpa berubah tidak ada pertumbuhan dan tidak ada dorongan. Namun dengan berubah terjadi ketakutan, kebingungan dan kegagalan dan kegembiraan. Setiap orang dapat memberikan perubahan pada orang lain. Merubah orang lain bisa bersifat implisit dan eksplisit atau bersifat tertutup dan terbuka. Kenyataan ini penting khususnya dalam kepemimpinan dan manajemen. Pemimpin secara konstan mencoba menggerakkkan sistem dari satu titik ke titik lainnya untuk memecahkan masalah. Maka secara konstan pemimpin mengembangkan strategi untuk merubah orang lain dan memecahkan masalah (Endah, 2003).

Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata (Robbins dan Coulter, 2002).

Perubahan merupakan suatu kata yang memberikan makna bagi dinamika kehidupan manusia. Ada kalanya perubahan berdampak positif sesuai dengan yang diharapkan. Akan tetapi bisa berdampak negatif atau tidak sesuai dengan yang diharapkan, bahkan tidak jarang bertentangan dengan keinginan yang direncanakan dan merugikan (Suyanto, 2009). Maka, nanajemen perubahan adalah aplikasi pengetahuan, kemampuan, alat, dan teknik untuk menggabungkan perubahan menjadi sebuah proyek dan atau menjadi sebuah strategi.

Keperawatan sebagai profesi merupakan bagian dari masyarakat, ini akan terus berubah seirama dengan berubahnya masyarakat yang terus-menerus berkembang dan mengalami perubahan, demikian pula dengan keperawatan. Keperawatan dapat dilihat dari berbagai aspek, antara lain keperawatan sebagai bentuk asuhan profesional kepada masyarakat, keperawatan sebagai iptek, serta keperawatan sebagai kelompok masyarakat ilmuwan dan kelompok masyarakat profesional. Dengan terjadinya perubahan atau pergeseran dari berbagai faktor yang memengaruhi keperawatan, maka akan berdampak pada perubahan dalam pelayanan/asuhan keperawatan, perkembangan iptekkep, maupun perubahan dalam masyarakat keperawatan, baik sebagai masyarakat ilmuwan maupun sebagai masyarakat profesional (Nursalam, 2011).

Keperawatan mempunyai dua pilihan utama yang berhubungan dengan perubahan, mereka melakukan inovasi dan perubahan atau mereka dapat dirubah oleh suatu keadaan atau sutuasi. Perawat mempunyai keterampilan dalam proses perubahan. Pertama proses keperawatan yaitu merupakan pendekatan dalam penyelesaian masalah yang sistematis dan konsisten dengan perencanaan perubahan. Kedua, perawat diajarkan mendapatkan ilmu dikelas dan mempunyai pengalaman praktek untuk bekerja secara efektif dengan orang lain (Nursalam, 2011).

Pelayanan kesehatan/keperawatan harus menyadari perlunya perubahan karena perubahan itu keharusan yang diterima. Perubahan proses kerja yang lebih baik diperlukan untuk meningkatkan produktivitas dalam organisasi khususnya di pelayanan kesehatan (Darsono, 2011). Perubahan adalah cara keperawatan mempertahankan diri sebagai profesi dan berperan aktif dalam menghadapi era kesejagatan (millennium III). Maka keperawatan Indonesia, khususnya masyarakat ilmuwan dan masyarakat profesional keperawatan Indonesia, melihat dan mempertahankan proses profesionalisasi pada era kesejagatan ini bukan sebagai suatu ancaman untuk ditakuti atau dihindari, tetapi merupakan tantangan untuk berupaya lebih keras memacu proses propesionalisasi keperawatan di Indonesia dan mensejajarka diri dengan keperawatan dinegara-negara lain. Mewujudkan keperawatan sebagai profesi diindonesia bukan hanya sekedar perjuangan untuk membela nasib para perawat yang sudah sejak lama kurang menjadi perhatian, namun lebih dari itu, yaitu berupaya untuh memenuhi hak masyarakat dalam mendapatkan asuhan keperawatan yang profesional (Nursalam, 2011).

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana konsep manajemen perubahan dalam keperawatan?

2. Bagaimana menganalisa fenomena mengenai manajemen perubahan dalam keperawatan?

1.3 Tujuan

1.3.1 Tujuan Umum

1. Mengetahui konsep manajemen perubahan dalam keperawatan

2. Menganalisis fenomena mengenai manajemen perubahan dalam keperawatan

1.3.2 Tujuan Khusus

1. Untuk mengetahui definisi manajemen perubahan

2. Untuk mengetahui model dan tahap perubahan

3. Untuk mengetahui jenis perubahan

4. Untuk mengetahui tujuan dari perubahan

5. Untuk mengetahui penyebab perubahan

6. Untuk mengetahui maslah yang sering dihadapi dlam perubahan7. Untuk mengetahui dampak dari perubahan8. Untuk mengetahui strategi dalam manajemen perubahan

BAB 2

TINJAUAN TEORI

2.1 Definisi Manajemen Perubahan

Perubahan adalah cara keperawatan mempertahankan diri sebagai profesi dan berperan aktif dalam menghadapi era kesejagatan. Masyarakat ilmuwan dan masyarakat profesional keperawatan Indonesia melihat dan mempersiapkan proses profesionalisasi pada era kesejagatan ini bukan sebagai suatu ancaman untuk ditakuti atu dihindari tetapi merupakan tantangan untuk berupaya lebih keras memacu proses profesionalisasi keperawatan di Indonesia dan menyejajarkan diri dengan keperawatan di negara-negara lain. Mewujudkan keperawatan sebagai profesi di Indonesia bukan hanya sekedar perjuangan untuk membela nasib para perawat yang sudah sejak lama kurang mendapat perhatian, namun lebih dari itu yaitu mengupayakan untuk memenuhi hak masyarakat dalam mendapat asuhan keperawatan yang profesional (Nursalam, 2011).Perubahan pelayanan kesehatan/keperawatan merupakan kesatuan yang menyatu dalam perkembangan dan perubahan keperawatan di Indonesia. Bahkan adalah sesuatu yang aneh atau tidak semestinya terjadi apabila masyarakat umum dan lingkungannya terus menerus berubah, sedangkan keperawatan yang merupakan bagian masyarakat tersebut tidak berubah dalam menata kehidupan keprofesiannya (Nursalam,2011).

Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut.

Manajemen Perubahan (Change Management) adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak dari proses perubahan tersebut (Rebbecca et all, 2004)

2.2 Model Perubahan dan Tahap dalam PerubahanTeori Kurt Lewin (1951) Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi 3 tahapan, yang meliputi: 1) pelepasa (unfreezing); 2) pergerakan (moving); dan 3) Pembekuan (refreezing). Perubahan tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut:

1. Pencairan (unfreezing)motivasi yang kuat untuk beranjak dari keadaan semula dan berubahnya keseimbangan yang ada, merasa perlu untuk berubah dan berupaya untuk berubah, menyiapkan diri, dan siap untuk berubah atau melakukan perubahan.

Strategi :

memamfaatkan ketertekanan (stress) atau ketidakpuasan yang ada di dalam sistem yang berlaku Menciptakan kekuatan tambahan pada perubahan, atau mengurangi resitensi. Misalnya melakukan sosialisasi tentang perlunya perubahan 2. Bergerak (moving)bergerak menuju keadaan yang baru atau tingkat/tahap perkembangan baru karena memiliki cukup informasi serta sikap dan kemampuan untuk berubah, memahami masalah yang dihadapi, dan mengetahui langkahlangkah penyelesaian yang harus dilakukan, kemudian melakukan langkah nyata untuk berubah dalam mencapai tingkat atau tahap baru.

Strategi :

Memberi pelatihan pola-pola perilaku baru

Mengubah hubungan pelaporan dan sistem imbalan

Menerapkan gaya manajemen baru

3. Pembekuan (refreezing), motivasi telah mencapai tingkat atau tahap baru, atau mencapai keseimbangan baru. Tingkat baru yang telah dicapai harus dijaga agar tidak mengalami kemunduran atau bergerak mundur pada tingkat atau tahap perkembangan semula. Oleh karena itu, perlu selalu ada upaya untuk mendapatkan umpan balik, kritik yang konstruktif dalam upaya pembinaan (reinforcement) yang terus-menerus, dan berkelanjutan.

Strategi :

Membuat kebijakan baru dalam rekrutmen agar orang-orang yang direkrut cocok dengan kultur baru dan dapat bekerja dengan baik dalam struktur dan sistem imbalan baru serta gaya manajemen baru tersebutModel John Kotter John Kotter dari Harvard Business School mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. Kotter mulai dengan mencatat kegagalan-kegagalan yang bisa dibuat oleh manajer ketika mencoba memprakarsai perubahan. Berbagai kegagalan ini meliputi ketidakmampuan untuk menciptakan sense of urgencydari perlunya perubahan, tidak adanya visi untuk nerubah dan untuk mengkomunikasikan visi tersebut, tidak adanya keampuan untuk menyingkirkan kendala-kendala yang dapat menghalangi tercpainya visi tersebut, kegagalan dala menetapkan sasaran jangka pendek yang dapat dicapai, kecenderungan untuk menyatakan kemenagan terlalu dini, dan ketidakmampuan untuk mengorkorporasikan perubahan itu ke dalam kultur organisasi.

Kotter kemudian menyusun delapan tahap untuk mengatasi masalah-masalah ini yaitu :

1. Tahap pertama adalah membangkitkan rasa urgensi (establishing a sense of urgency). Tujuannya adalah untuk menumbuhkan dorongan yang kuat dalam diri orangorang yang concern thd perubahan organisasi, dengan menghilangkan rasa puas diri terhadap prestasi yang sudah ada. Hal ini penting sekali ditekankan pada awal perubahan.

2. Tahap kedua, membentuk koalisi pengarah yang kuat (forming a powerful guiding coalition), yaitu orang-orang yang akan menjadi pelopor perubahanharus disatukan menjadi sebuah tim yang kuat, karena merekalah yang akan menjadi pelopor awal dari perubahan itu sendiri.

3. Tahap ketiga, yakni mengembangkan visi dan strategi (creating a vision). yaitu membangun visi yang kuat untuk menggambarkan masa depan yang ingin dicapai dan keuntungan-keuntungan yang dijanjikan dari upaya-upaya perubahan tersebut. Selain itu, perlu mulai disusun strategi-strategi untuk mencapainya.

4. Tahap keempat, mengkomunikasikan visi perubahan (communicating the vision). Visi perubahan disampaikan kepada setiap anggota organisasi dengan segala media komunikasi yang tersedia, dan proses ini harus dilakukan secara terus-menerus.

5. Tahap kelima: menggerakkan, mendukung, dan memberdayakan lebih banyak orang untuk tidak sekedar mendukung, melainkan bertindak atau berbuat menjalankan visi tersebut (empowering others to act on the vision). Caranya adalah, menghilangkan hambatan organisasional, mengganti sistem atau struktur yang tidak sesuai.

6. Tahap keenam, merencanakan dan mengusahakan keuntungan-keuntungan jangka pendek (planning for and creating short-terms wins). Tujuannya adalah untuk membangun kredibilitas dan memperkuat rasa percaya para anggota organisasi terhadap visi perubahan tersebut.

7. Tahap ketujuh, setelah bukti-bukti jangka pendek semakin banyak dihasilkan, maka selanjutnya adalah mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian yang ada dan mendorong lebih banyak lagi perubahan (consolidating improvement and producing still more change). Pada tahap ini, upaya perubahan mulai digerakkan ke arah penggantian sistem, struktur dan kebijakan lama yang tidak sesuai dengan visi. Disamping itu pelopor perubahan jika perlu mengganti orang lama yang tidak mampu menopang visi perubahan dengan tenaga baru yang lebih siap.

8. Tahap kedelapan, melembagakan pendekatan-pendekatan baru tersebut ke dalam kultur organisasi (institutionalizing new approaches). Tanpa upaya yang serius untuk membongkar dan menggantinya dengan nilai dan norma baru yang konsisten dengan visi perubahan, maka praktek lama masih sangat dimungkinkan untuk muncul kembali. Ketika nilai-nilai dan norma-norma lama kembali memainkan peranan dalam organisasi, berarti upaya perubahan telah mundur dan tidak jarang harus diulang lagi dari tahap pertama.

Model Schneider Dan Beatty Faktor-faktor penentu keberhasilan suatu perubahan disebut critical success factors (CSFs). Di awal perubahan, pengelola organisasi perlu mendefinisikan faktor-faktor kunci keberhasilan ini. Bahan untuk menganalisa faktor-faktor tersebut adalah dari strategi (bussines strategy) dan budaya perusahaan (corporate culture).

Analisis terhadap CSFs pada sebuah organisasi kemudian diaplikasikan kepada struktur-sistem-skill (3s), yakni tiga faktor struktural yang harus disesuikan dengan CSFs. Perubahan 3S perlu dikelola sedemikian rupa sehingga membentuk suatu perubahan perilaku pada anggota-anggota organisasi. Inilah yang menjadi dasar dari keunggulan dan peningkatan kinerja organisasi di masa mendatang.Model Robbins Robbins mendefinisikan secara lebih umum, yakni efektivitas organisasi. Jadi, perubahan organisasi tidak harus secara spesifik untuk meningkatkan kinerja, melainkan pada dasarnya dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Berikut Tahapan Perubahan Robbins: 1. Apa yang harus dirubah? struktur / teknologi / proses? 2. Rancangan perubahan: (a) proses perubahan, (b) taktik-taktik yang akan dipergunakan dalam menyukseskan perubahan, apakah intervensi, partisipasi, persuasi atau perintah (edict). 3. Implementasi perubahan dan dilakukan evaluasi dan umpan balik.

Gambar 2. Model pengelolaan perubahan organisasi RobbinsModel Simbolik-Interpretif Hatch Penyebab kegagalan atau tersendat-sendatnya suatu upaya perubahan organisasi menurut model ini, adalah karena adanya ketakutan atau jurang kultural, yaitu kurangnya sikap saling-percaya dan saling menghargai (mutual fear based on lack of respect and trust) di antara pengelola organisasi dan anggota di level bawah. Sedangkan kunci keberhasilan perubahan ada dua pertama, Menyadari bahwa pengelola organisasi adalah pelaku sekaligus bagian dari perubahan itu sendiri; dan yang kedua, Menjadi manajer yang sadar-simbol (symbolically aware managers). Para pengelola organisasi adalah simbol yang sangat kuat dalam menyampaikan pesan tentang nilai-nilai dan norma-norma yang berlaku di dalam organisasi. Oleh karena itu, menurut model ini, mereka harus mengontrol perilakunya agar tidak berlawanan dengan visi perubahan yang hendak dicanangkan.

Model Perubahan Menurut WHO 2003Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal).Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan.Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu (WHO, 2003) :1. Tahap 1,yang merupakantahap identifikasi perubahan,diharapkan seseorangdapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi.Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.

2. Tahap 2,adalahtahap perencanaan perubahan.Pada tahap ini harus dianalisis mengenaidiagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan.Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.3. Tahap 3, merupakantahap implementasi perubahandimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.4. Tahap 4, adalahtahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluaasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukanpengumpulan datadan evaluasi datatersebut.Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya. Dorongan internal

Dorongan eksternal

Pendukung

Umpan balik

2.3 Jenis PerubahanDiantara para pakar menurut Wibowo memberikan terminologi yang berbeda-beda tentang jenis-jenis perubahan. Pertama, membedakan jenis perubahan dalam planed change (perubahan terencana) dan unplanned change (perubahan tidak terencana). Kedua, membandingkan tipologi perubahan menjadi adaptive change, innovative change, radically innovative change. Ketiga, membagi menurut sifatnya menjadi incremental change dan fundamental change.1. Perubahan Terencana dan Perubahan Tidak Terencana

Perubahan terencana (planed change) adalah aktivitas perubahan yang disengaja dan berorientasi pada tujuan, atau sebagai aktivitas yang dimaksudkan dan sifatnya sengaja dan dirancang untuk memenuhi beberapa tujuan organisasional.Menurut Sunarto, perubahan terencana adalah perubahan yang dirancang dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang. Sedangkan perubahan reaktif adalah respons bertahap terhadap peristiwa ketika muncul. Karena perubahan reaktif dilakukan dengan cepat, maka potensi terjadinya perubahan cenderung menghasilkan akibat yang tidak diinginkan. Oleh karena itu, perubahan terencana lebih disukai dibandingkan dengan perubahan reaktif.Perubahan organisasional berasal dari sebuah keputusan stratejik untuk merubah cara organisasi mengerjakan usahanya. Perubahan organisasional dapat diidentifikasi sebagai perubahan produk atau jasa, perubahan ukuran dan struktur organisasi, perubahan sistem administrative, dan memperkenalkan teknologi baru.

Sedangkan perubahan tidak terencana (unplanned change) merupakan pergeseran aktivitas organisasional karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, karena berada di luar kontrol organisasi.Determinan dari suatu perubahan tidak terencana dari suatu organisasi antra lain karena adanya pergeseran dalam tampilan demografis angkatan kerja, respons terhadap kecenderungan globalisasi, adanya peraturan pemerintah, persaingan ekonomi, dan perbedaan kinerja.

2. Tipologi PerubahanPerubahan adaptif (adaptive change) merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, biaya, dan ketidakpastiannya. Perubahan adaptif menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang di unit organisasi yang sama, atau dengan menirukan perubahan yang sama oleh uni kerja yang berbeda. Disini ddiperkenalkan kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang cenderung tidak merasakan kekhawatiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif.Perubahan inovatif berada ditengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya, dan ketidakpastiannya. Suatu percobaan menerapkan flexible worknschedule atau jadual kerja yang fleksibel oleh suatu organisasi dikualifikasikan sebagai perubahan inovatif jika melakukan modifikasi terhadap cara kerja organisasi lain. Ketidakbiasaan dalam mengerjakan sesuatu yang baru, dan kemudian ketidakpastian yang lebih besar akan hasilnya, dapat membuat ketakutan terhadap perubahan inovatif.Perubahan inovatif secara radikal (radically innovative change) merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melakukan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan. Perubahan inovatif secara radikal merupakan perubahan yang bersifat mendasar, dengan dampak dan resiko yang luas.

3. Perubahan Inkremental dan Fundamental

Perubahan inkremental hampir terjadi dengan sendirinya, dan mencakup ratusan situasi yang dihadapi manajer sepanjang karirnya. Termasuk di dalamnya perubahan: metode dan proses kerja, tata letak pabrik, peluncuran produk baru, dan siatuasi lain dimana orang melihat kelanjutan dari keadaan lama menuju pada keadaan yang baru.Perkembangan perubahan inkremental terjadi melalui evolusi, bukan revolusi, dan meskipun setelah melalui waktu panjang. Sifat perubahan inkremental dipengaruhi oleh hubungan antara tingkat urgensi dengan tingkat resistensinya. Apabila tingkat urgensi maupun tingkat resistensinya rendah, maka sifat perubahan menjadi partisipasi ekstensif. Namun walaupun tingkat urgensinya rendah tetapi jika tingkat resistensinya tinggi, maka perubahannya akan bersifat persuasif. Tetapi sebaliknya, apabila tingkat urgensi tinggi sedang resistensinya yang rendah, maka sifat perubahannya adalah partisipasi terfokus. Sedang apabila urgensi maupun resistensinya tinggi, maka perubahan dapat bersifat persuasif sampai dengan memaksa.Sebaliknya, perubahan fundamental sesuai dengan namanya, merupakan perubahan yang stratejik, visioner, dan transformasional. Peruabhan fundamental memberikan dampak yang patut diperhatikan pada organisasi atau bagian organisasi yang sedang menjalankan perubahan. Jika berhasil, perbedaannya dapat ddiperhatikan di dalam dan di luar organisasi. Perubahan semacam ini biasanya besar, dan secara dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi dan seringkali menyangkut pergolakan penting. Contoh perubahan ini adalah, hasil proses kegiatan re-engineering yang merubah seluruh cara bisnis beroperasi, merger dengan organisasi lain, atau pergerakan organisasi ke dalam aktivitas yang berbeda total.

2.4 Tujuan Perubahan

Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan di bidang pelayanan kesehatan adalah peningkatan kesadaran pasien akan pelayanan yang berkualitas (WHO, 2003).Lewin (1951) mengidentifikasi beberapa hal dan alasan yang harus dilaksanakan oleh seorang manajer dalam merencanakan suatu perubahan, yaitu (Nursalam, 2011) :

1. Perubahan hanya boleh dilaksanakan untuk alasan yang baik. 2. Perubahan harus secara bertahap.

3. Semua perubahan harus direncanakan dan tidak secara drastis atau mendadak.

4. Semua individu yang terkena perubahan harus dilibatkan dalam perencanaan perubahan.

Alasan perubahan Lewin (1951) tersebut diperkuat oleh pendapat Sullivan dan Decker (1988) hanya ada alasan yang dapat diterapkan pada setiap situasi, yaitu (Nursalam, 2011) : 1. Perubahan ditujukan untuk menyelesaikan masalah.2. Perubahan ditujukan untuk membuat prosedur kerja lebih efisien. 3. Perubahan ditujukan untuk mengurangi pekerjaan yang tidak penting.

4. Perubahan ditujukan untuk mengurangi pekerjaan yang tidak penting.

2.5 Penyebab Perubahan

Secara garis besar faktor penyebab terjadinya perubahan dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu (Muhyadi, 2010): faktor eksternal dan internal.1. Faktor Eksternal

Faktor eksternal ialah penyebab perubahan yang berasal dari luar lingkungan. Penyebab perubahan yang termasuk faktor eksternal, antara lain : teknologi, pemerintah, tuntutan pasar, dan arus globalisasi.2. Faktor Internal

Faktor internal adalah penyebab dilakukannya perubahan yang berasal dari dalam lingkungan yang bersangkutan, antara lain : Persoalan hubungan antar komponen, persoalanterkait dengan mekanisme kerja, persoalan keuangan.Secara umum penyebab perubahan antara lain :

1. Semakin berkembangnya teknologi

2. Kondisi yang buruk

3. Ingin memperbaiki kondisi (Contoh : mengurangi adanya keluhan dari klien, menambah profit)

4. Pergantian kepemimpinan

5. Inisiasi dari pimpinan (Rahim, Pasinringi, Sangkala, 2012)

2.6 Masalah yang sering dihadapi dalam perubahan

Perubahan tidak selalu mudah untuk dilaksanakan akan tetapi banyak hambatan yang akan diterimanya baik hambatan dari luar maupun dari dalam diantaranya hal yang menjadi hambatan dalam perubahan adalah sebagai berikut :

a. Ancaman Kepentingan Pribadi.

Ancaman kepentingan pribadi ini merupakan hambatan dalam perubahan karena adanya kekhawatiran adanya perubahan segala kepentingan dan tujuan diri contohnya dalam melaksanakan standarisasi perawat profesional dimana yang diakui sebagai profesi perawat minimal D III Keperawatan, sehingga bagi lulusan SPK yang dahulu dan tidak ingin melanjutkan pendidikan akan terancam bagi kepentingan dirinya sehingga hal tersebut dapat menjadikan hambatan dalam perubahan.

b. Persepsi yang Kurang Tepat.

Persepi yang kurang tepat atau informasi yang belum jelas ini dapat menjadi kendala proses perubahan. Berbagai informasi yang akan dilakukan dalam sistem perubahan jika tidak dikomunikasikan dengan jelas atau informasinya kurang lengkap, maka tempat yang akan dijadikan perubahan akan sulit menerimanya sehingga timbul kekhawatiran dari perubahan tersebut.c. Reaksi Psikologis.

Reaksi psikologis ini merupakan faktor yang menjadi hambatan dalam perubahan karena setiap orang memiliki reaksi psikologis yang berbeda dalam merespons perbedaan sistem adaptasi pada setiap orang juga dapat menimbulkan reaksi psikologos yang berbeda sehingga bisa menjadi hambatan dalam perubahan, contohnya bila akan dilakukan perubahan dalam sistem praktek keperawatan mandiri bagi perawat. Jika perawat belum bisa menerima secara psikologis, akan timbul kesulitan karena ada perasaan takut sebagai dampak dari perubahan.

d. Toleransi terhadap Perubahan.

Toleransi terhadap ini tergantung dari individu, kelompok atau masyarakat. Apabila individu, kelompok atau masyarakat tersebut memiliki toleransi yang tinggi terhadap perubahan, maka akan memudahkan proses perubahan tetapi apabila toleransi seseorang terhadap perubahan sangat rendah, maka perubahan tersebut akan sulit diaksanakan.

e. Kebiasaan.

Pada dasarnya seseorang akan lebih senang pada sesuatu yang sudah diketahui sebelumnya atau bahkan dilaksanakan sebelumnya dibandingkan sesuatu yang baru dikenalnya, karena keyakinan yang dilmiliki sangat kuat. Faktor kebiasaan ini yang menjadikan hambatab dalam perubahan.

f. Ketergantungan.

Ketergantungan merupakan hambatan dalam proses perubahan karena ketergantungan menyebabkan seseorang tidak dapat hidup secara mandiri dalam mencapai tujuan tertentu. Suatu perubahan akan menjadi masalah bagi seseorang yang selalu menggantungkan diri sehingga perubahan sulit dilakukan.g. Perasaan tidak Aman.

Perasaan tidak aman juga merupakan faktor penghambat dalam perubahan karena adanya ketakutan terhadap dampak dari perubahan yang juga akan menambah ketidakamanan pada diri, kelompok atau masyarakat.

h. Norma

Norma merupakan segala aturan yang didukung oleh anggota masyarakat dan tidak mudah dirubah. Apabila akan mmengadakan proses perubahan namun perubahan perubahan tersebut akan menghadapi hambatan. Sebaliknya jika norma tersebut sesuai dengan prinsip perubahan, maka akan sangat mudah dalam perubahan (Erika, 2011).2.7 Dampak PerubahanPerubahan - perubahan yang terjadi di era global akan berdampak positif dan negatif terhadap pelayanan keperawatan. Dampak positif akibat perubahan yang terjadi meliputi (Nursalam, 2011) : 1. Makin meningkatnya mutu pelayanan keperawatan yang diselenggarakan. 2. Makin sesuainya jenis dan keahlian tenaga kesehatan/keperawatan yang tersedia sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan masyarakat.

3. Bertambahnya kesempatan kerja bagi tenaga kesehatan.

Sedangkan dampak negatif yang perlu diperhatikan meliputi (Nursalam, 2011) :

1. Terjadinya persaingan yang makin ketat antar tenaga kesehatan/ keperawatan bangsa sendiri dan asing. 2. Berubahnya filosofi pelayanan kesehatan/keperawatan, yang semula berorientasi sosial menjadi sepenuhnya bersifat komersial.

3. Makin sulit mewujudkan pemerataan pelayanan kesehatan/keperawatan. Terjadinya ketimpangan pemerataan pelayanan ini erat kaitannya dengan tenaga ahli/tenaga asing untuk berkiprah di daerah-daerah terpencil.

4. Tidak sesuainya pelayanan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan masyarakat.2.8 Strategi Manajemen Perubahan

1. Mengkomunikasikan perubahan yang ingin dicapai Dengan menggunakan komunikasi langsung (two way communication) melalui rapat rutin mingguan serta dalam komunikasi tidak langsung dalam bentuk laporan Komunikasi internal dengan seluruh karyawan yang terlibat langsung (Contoh : pertemuan mingguan setiap hari senin yang disebut dengan kopi morning untuk membahas permasalahan yang bersifat urgen), atau membangun komunikasi eksternal dengan pelanggan (Contoh : layanan pertemuan tanggapan konsumen dan tanggapan wakil manajemen mutu (WMM))2. Memberikan reward berupa tunjangan dan uang jasa (Rahim, dkk., 2012)Untuk terlaksananya suatu perubahan, maka hal-hal yang tersebut di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam pelaksanaan perubahan.

1. Keterlibatan

Tidak ada seorang pun yang mengetahui semuanya. Menghargai kemampuan dan pengetahuan orang lain serta melibatkannya dalam perubahan merupakan langkah awal kesuksesan perubahan. Orang akan bekerja sama dan menerima pembaharuan jika mereka menerima suatu informasi tanpa ancaman dan bermanfaat bagi dirinya.

2. Motivasi

Orang akan terlibat aktif dalam pembaharuan jika mereka termotivasi. Motivasi tersebut akan timbul jika apa yang sudah dilakukan bermanfaat dan dihargai.

3. Perencanaan

Perencanaan ini termasuk jika sistem tidak bisa berjalan secara efektif dan perubahan apa yang harus dilaksanakan.

4. Legitimasi

Setiap perubahan harus mempunyai aspek legal yang jelas, siapa yang melanggar, dan dampak apa yang secara administratif harus diterima olehnya.

5. Pendidikan

Perubahan pada prinsipnya adalah pengulangan belajar atau pengenalan cara baru agar tujuan dapat tercapai.

6. Manajemen

Agen pembaharu harus menjadi model dalam perubahan dengan adanya keseimbangan antara kepemimpinan terhadap orang dan tujuan/produksi yang harus dicapai.

7. Harapan

Berbagai harapan harus ditekankan oleh agen pembaharu: hasil yang berbeda dengan sebelumnya direncanakan; terselesaikannya masalah-masalah di institusi; dan kepercayaan dan reaksi yang positif dari staf.

8. Asuh (nurturen)

Bimbingan dan dukungan staf dalam perubahan. Orang memerlukan suatu bimbingan dan perhatian terhadap apa yang telah mereka lakukan, termasuk konsultasi terhadap hal-hal yang bersifat pribadi.

9. Percaya

Kunci utama dalam pelaksanaan perubahan adalah berkembangnya rasa percaya antartim. Semua yang terlibat harus percaya kepada agen pembaharu dan agen pembaharu juga harus percaya kepada staf yang terlibat dalam perubahan.

BAB 3

PEMBAHASAN

KASUS:

RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan merupakan satu-satunya rumah sakit milik pemerintah daerah yang telah melakukan perubahan dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan salah satunya dengan mengimplementasikan system manajemen mutu ISO 9001:2008. Tahap learn the basics perubahan didorong dan di inisiasi oleh keinginan pimpinan (top down). Sehingga sosialisasi dari tujuan perubahan tersebut serta dampak dari perubahan masih kurang, tidak sampai pada level bawah. Peran change agent, dukungan dan keterlibatan dari supporting stake holder serta upaya mengonsolidasikan perubahan masih kurang. Disimpulkan bahwa perubahan yang dilakukan di RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan belum mencapai hasil yang optimal.

PEMBAHASAN:

1. ISO 9001:2008

ISO berasal dari kata Yunani ISOS yang berarti sama, kata ISO bukan diambil dari singkatan nama sebuah organisasi International Standard of Organization. ISO 9001 merupakan standard international yang mengatur tentang system management mutu (Quality Management System), oleh karena itu sering kali disebut sebagai ISO 9001, QMS adapun tulisan 2008 menunjukkan tahun revisi, maka ISO 9001:2008 adalah system manajemen mutu ISO 9001 hasil revisi tahun 2008. ISO 9001 mengalami banyak perubahan semenjak tahun terbitnya, pada versi tahun 2000 muncul istilah BPM atau Business Process Mapping, dimana setiap organisasi harus memetakan proses bisnisnya dan menjadikannya bagian utama dalam quality manual perusahaan, dan mewajibkan 6 procedure yang harus terdokumentasi, yaitu procedure control of document, control of record, Control of Non-conforming Product, Internal Audit, Corrective Action, dan Preventive Action. Versi 2008 merupakan penyempurnaan atas revisi tahun 2000.Versi 2008 secara significant lebih menekankan pada effectivitas proses yang dilaksanakan dalam organisasi tersebut serta memfokuskan pada proses corrective dan preventive action yang dilakukan harus secara effective berdampak positif pada perubahan proses yang terjadi dalam organisasi. Selain itu, penekanan pada control proses outsourcing menjadi bagian yang disoroti dalam versi terbaru ISO 9001 ini.

2. Penyebab Perubahana. Internal : Inisiasi dari pemimpin karena adanya suatu kondisi yang memprihatinkan. Pemimpin merasa pelayanan rumah sakit masih kurang.b. Eksternal : Tuntutan Pasar, Masyarakat sudah pintar untuk memilih rumah sakit dengan mutu pelayanan yang baik.3. Tujuan Dilakukannya Perubahana. Meningkatkan pelayana kesehatanb. Ingin memiliki kinerja dan standar mutu yang terukurc. Meningkatkan loyalitas pelanggan yang tergambar dati peningkatan jumlah kunjungand. Meningkatkan kepuaan pelanggane. Merubah perilaku karyawan4. Jenis Perubahan a. Perubahan TerencanaDisebut perubahan terencana karena aktivitas perubahan disengaja dan berorientasi pada tujuan untuk peningkatan pelayanan mutu.b. Berdasarkan tipologi : Perubahan Inovatif Mengkomunikasikan perubahan mutu kepada seluruh staff dengan mengadakan rapat (Kopi Morning) setiap senin untuk membahas masalah kesehatan yang urgent. Aktif membangun komuniksi eksternal dengan pelanggan Survey kepuasan pasien setiap bulan Mengadakan program religi (Management Marhamah) untuk membungkus perubahan yang selama ini telah berjalan supaya meningkatkan motivas kerja dan menurunkan tingkat stress dalam pekerjaan5. Hambatan Perubahana. Tingginya komitmen pemimpin serta proses pengolahan komunikasi yang intens melalui rapat rutin yang melibatkan seluruh staff namun proses konsolidasi perubahan dalam bentuk pemberian reward berupa financial/insentif dirasa masih belum maksimal.b. Belum memaksimalkan tahapan learn the basic and consolidation change.

c. Inisiasi murni dari pimpinan (top down) yang seharusnya berasal dari staff (bottom up)6. Dampak Perubahan

a. Positif

Peningkatan mutu pelayan keperawatan

Tenaga keperawatan menjadi lebih diakui profesionalitasnya

b. Negatif

Penerimaan perubahan yang kurang dari staff

7. Strategi Perubahan

a. Meningkatkan motivasi dari seluruh staff untuk mencapai standar mutu ISO 9001:2008

b. Sosialisasi perubahan kepada seluruh staff dan karyawan

c. Keterlibatan seluruh pihak untuk berperan serta dalam proses perubahan muru pelayanan. Contoh : dating tepat waktu, pelayan yang lebih ramah dan pemberian obat dengan prinsip 6 benar

d. Meningkatkan SDM dengan cara pelatihan atau pengiriman sekolah kejenjang yang lebih tinggi

e. Pemberian insentif yang lebih layak bagi staffBAB 4

PENUTUP

7.1 Kesimpulan

Perubahan pelayanan kesehatan/keperawatan merupakan tantangan untuk berupaya lebih keras memacu proses profesionalisasi keperawatan di Indonesia dan menyejajarkan diri dengan keperawatan di negara-negara lain. Hal ini sesuai dengan tujuan dari perubahan itu sendiri, yaitu bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan di bidang pelayanan kesehatan adalah peningkatan kesadaran pasien akan pelayanan yang berkualitas. Hal tersebut harus disertai dengan manajemen perubahan. Definisi dari manajemen Perubahan (Change Management) sendiri adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak dari proses perubahan.Penyebab perubahan tersebut di golongkan menjadi faktor internal dan faktor eksternal. Namun secara umum penyebab perubahan diantaranya : Semakin berkembangnya teknologi , Kondisi yang buruk, Ingin memperbaiki kondisi , Pergantian kepemimpinan, Inisiasi dari pimpinan. Perubahan yang terjadi dapat berdampak positif dan negatif . Dampak positif akibat perubahan yang terjadi meliputi (Nursalam, 2011) :

1. Makin meningkatnya mutu pelayanan keperawatan yang diselenggarakan. 2. Makin sesuainya jenis dan keahlian tenaga kesehatan/keperawatan yang tersedia sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan masyarakat. 3. Bertambahnya kesempatan kerja bagi tenaga kesehatan. Sedangkan dampak negatif yang perlu diperhatikan meliputi (Nursalam, 2011) :

1. Terjadinya persaingan yang makin ketat antar tenaga kesehatan/ keperawatan bangsa sendiri dan asing. 2. Berubahnya filosofi pelayanan kesehatan/keperawatan, yang semula berorientasi sosial menjadi sepenuhnya bersifat komersial.3. Makin sulit mewujudkan pemerataan pelayanan kesehatan/keperawatan. Terjadinya ketimpangan pemerataan pelayanan ini erat kaitannya dengan tenaga ahli/tenaga asing untuk berkiprah di daerah-daerah terpencil4. Tidak sesuainya pelayanan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan masyarakatUntuk itu di perlukan sebuah pedoman untuk pelaksanaan perubahan yang terdiri dari poin-poin sebagai berikut : Keterlibatan , Motivasi , Perencanaan , Legitimasi , Pendidikan, Manajemen , Harapan , Asuh (nurturen) , Percaya.

7.2 Saran

Kita harus menyadari bahwa perubahanakan terjadi dan memang selalu terjadi serta tidak bisa dihindari oleh karena itu kita harus mempersiapkan suatu menajemen untuk menghadapinya.Diharapkan dari penulisan makalah perubahan dalam manajemen keperawatan ini dapat menjadi acuan dalam melakukan perubahan didunia keperawatan, serta dapat menearapkan stategi-strategi jitu dalam perubahan yang lebh baik lagi.REFERENSI :

Darsono. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Abad 21. Nusantara Consulting: Jakarta.

Endah, Rika. 2003. Keperawatan dan Perubahan. Digital library Universitas Sumatera Utara.

Janny Erika. 2011. Konsep Perubahan Dalam Keperawatan.http://jannyerika-mkes.blogspot.com/Muhyadi, 2010. Manajemen Perubahan. http://staff.uny.ac.id/sites/default/ files/pengabdian/prof-dr-muhyadi/manajemen-perubahan-makalah-ppm.docx. Diakses pada 27 Februari 2015.Nursalam. 2011. Manajemen Keperawatan-Aplikasi dalam Praktik Keperawatan Profesional. Edisi 3. Jakarta : Salemba Medika. ISBN: 978-602-8570-73-2.

Rebecca Potts and Jeanenne LaMarsh, Managing Change for Success (London: Duncan Baird Pub, 2004), p. 16Rahim, Hasan., Pasinringi, Syahrir., Sangkala. 2012. Manajemen Perubahan di Rumah Sakit Umum Daerah Haji Provinsi Sulawesi Selatan. Makasar : Universitas Hasanudin.

Robbins dan Coulter. 2002. Manajemen. Edisi ke-tujuh. Jakarta: PT INDEKS Kelompok Gramedia.

Suyanto. 2009. Mengenal Kepemimpinan Dan Manajemen Keperawatan Di Rumah Sakit. Mitra Cendekia Press : Jogjakarta.

WHO. SEA NURS 429, 1N O OSD 001/1.2. Manajemen Perubahan dalam Pelatihan Keterampilan Manajerial SPMK Januari 2003. http://www.kmpk.ugm.ac.id/data/SPMKK/4d-MANAJEMEN%20 PERUBAHAN (revMaret%2702). Doc. Diakses pada 27 Februari 2015.

stucture

Corporateculture

Bussiness strategy

Performance improve

Behavior changes

Critical success factors

systems

skills

Gambar 1. Model Schneider dan Beauty

Kekuatan-kekuatan pemicu perubahan

Agen perubahan

Apa yang diubah?

Sruktur?

Teknologi?

Proses-proses organisasi?

perubahan

Proses perubahan

Unfreeze(Move(refreeze

Taktik-taktik Implementasi:

Intervensi

Partisipasi

Persuasi

Perintah/ dekrit/keputsaan

Efektivitas organisaasi

Evaluasi Data &

Umpan Balik

Pengumpulan

Data

Tahap 4

Evaluasi & Umpan Balik

Pencairan

Perubahan

Pembekuan/Integritas

Tahap 3

Implementasi Perubahan

Pemilihan

Pemilihan

Strategik Umum

Diagnostik

Situasional

Technik

Tahap 2

Perencanaan Perubahan

Identifikasi tipe Perubahan

Mengenal Kebutuhan

Perubahan

Tahap 1

Identifikasi Perubahan

Gambar 3 : Tahap-Tahap Manajemen Perubahan

213