BAB 9

PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Anggaran

Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.

Karakteristik anggaran:

1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin

didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi).

3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun—misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.

4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pengemban anggaran.

6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan

varians dianalisis serta dijelaskan.

Hubungan dengan Perencanaan StrategikBaik perencanaan strategik dan penyusunan anggaran melibatkan

perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut.

1. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategik fokus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun

2. Perencanaan strategik mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahun dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana strategik organisasi.

3. Rencana strategik intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

Perbedaan dengan Prediksi

Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran—manajer yang menyusun anggaran—guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.

Suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.2. Dapat untuk periode waktu kapan pun.3. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang

diprediksikan.4. Prediksi biasanya tidak memerlukan persetujuan yang lebih tinggi.5. Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan

adanya suatu perubahan dalam kondisi.6. Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.

Contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang memengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban, atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.

Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian.

Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama:

1. Menyelaraskan dengan rencana strategik2. Membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi3. Penugasan tanggung jawab4. Dasar untuk evaluasi kinerja

Isi dari Anggaran Operasi

Tipe Perencanaan dan Isinya

Rencana Strategik Anggaran Operasi Anggaran ModalPendapatan dan beban untuk tiap program utama

Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis

Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah

Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab

Diklasifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab

Rincian tidak banyak seperti dalam anggaran operasi

Umumnya meliputi: Pendapatan Biaya produksi dan

penjualan Beban pemasaran Beban logistik (kadang

kala) Umum dan

administratif Penelitian dan

pengembangan Pajak penghasilan

(kadang kala) Laba bersih

Lebih banyak beban yang bersifat variabel

Beban dapat bersifat: Fleksibel Diskresioner Komitmen

Untuk beberapa tahun Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal

Jumlah totalnya sama dengan anggaran operasi

Jumlah totalnya sama dengan rencana strategik (kecuali direvisi)

Total pengeluaran proyek per kuartal

Prediksi Kas

Anggaran Neraca

Kategori Anggaran Operasi

1. Anggaran Pendapatan

Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Tingkat ketidakpastian berbeda antarperusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat ketidakpastian adalah berbeda pada waktu yang berbeda.

2. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran. Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam angaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.

3. Beban Pemasaran

Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam angaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai.

4. Beban Logistik

Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang.

5. Beban Umum dan Administratif

Merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya merupakan biaya teknik.

6. Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan. Pendekatan alternatif adalah dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.

7. Pajak Penghasilan

Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.

Anggaran-anggaran Lain

Anggaran Modal

Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi.

Anggaran Neraca

Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian.

Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan di mana manajemen bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management by objective—MBO) dalam literatur.

Proses Penyusunan Anggaran

Ada dua organisasi yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran, yaitu:

1. Departemen Anggaran

Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran.

Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:

Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsu-asumsi dasar

tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit

organisasi yang saling terkait Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran

mereka Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama

kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang

lebih rendah Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan

hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior

Dengan komputer terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat, dengan lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh lebih cepat. Tetapi, kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.

2. Komite Anggaran

Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Komite anggaran meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.

Adapun langkah-langkah dalamproses penyusunan anggaran dapat diresumekan sebagai berikut:

1. Penerbitan Pedoman

Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategik dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.

2. Usulan Awal Anggaran

Menggunakan pedoman, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya, mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dnegan pedoman. Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai: perubahan dalam kekuatan eksternal, dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal.

3. Negosiasi

Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Atasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Slack merupakan perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat.

4. Tinjauan dari Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.

Revisi Anggaran

Jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka aktual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka revisi anggaran mungkin diinginkan.

Ada dua jenis umum revisi anggaran:

1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis.2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

Anggaran Kontinjensi

Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penuruna yang signifikan dalam volume penjualan. Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.

Aspek-aspek Keperilakuan

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi sebagai berikut:

Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Partisipasi anggaran yaitu, proses di mana pembuat anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran. Suatu proses anggaran bisa bersifat dari “atas-ke-bawah” atau dari “bawah-ke-atas”. Dengan penyusunan dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih

rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran.

Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:

1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.

2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif membuahkan pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.

Penyusunan anggaran partisipatif adalah sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer yang bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai variabel yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka.

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak sebesar 50% untuk mencapai jumlah anggaran. Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai.

Keterlibatan Manajer Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.

Departemen Anggaran

Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif, maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Jika mereka tidak mempunyai reputasi ini, maka akan sulit, jika tidak mungkin, bagi

mereka untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk mempertahankan sistem pengendalian anggaran yang efektif. Anggota departemen anggaran harus, tentunya, juga memiliki keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.

Teknik-teknik Kuantitatif

Walaupun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penyusunan anggaran, keduanya tidak memecahkan masalah-masalah kritis mengenai pengendalian anggaran. Masalah-masalah kritis dalam penyusunan anggaran cenderung berada dalam area keperilakuan.

Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.

Estimasi Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate)—yaitu, jumlah tunggal “yang paling mungkin”. Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang mungkin bisa lebih menolong.