Personal Resume chapther 2 & 3

Organizational Change and Development

(OCD)

Disusun oleh:

Daru Gravianto S4111057

PROGRAM PASCASARJANA

MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

2012

1

SIFAT PERUBAHAN TERENCANA

Chapther 2

Pengembangan organisasi diarahkan untuk membawa perubahan yang terencana dalam

rangka meningkatkan efektifitas dan kapabilitas perubahan itu sendiri. Secara umum diusulkan

dan diimplementasikan oleh manajer juga untuk membantuk praktisi OD baik dari dalam

maupun dari luar organisasi. Organisasi menggunakan perubahan terencana untuk menyelesaikan

permasalahan, belajar dari pengalaman, merubah persepsi, menyesuaikan dengan perubahan

lingkungan, meningkatkan kinerja dan mempengaruhi perubahan masa depan.

Semua pendekatan untuk OD berdasar pada beberapa teori tentang perubahan terencana.

Teori-teori tersebut memberikan penjelasan dengan tahapan yang berbeda tentang perubahan

terencana yang mungkin berpengaruh pada organisasi dan menjelaskan proses dari pelaksanaan

metode OD untuk membantu anggota organisasi mengelola perubahan. Dalam chapter ini,

terdapat tiga tujuan pembelajaran pokok, yaitu : Model perubahan Lewin’s (Lewin’s Change

Model), Model penelitian tindakan (Action Research Model), dan Model positif (Positive

Model); Menjelaskan model umum dari perubahan terencana; dan Beberapa kritik tentang

perubahan terencana.

Kosep dasar dari perubahan terencana adalah focus pada “bagaimana perubahan dapat

diimplementasikan dalam organisasi”. Hal tersebut biasa dikenal dengan “teori perubahan”, yang

kerangka pikirnya adalah aktivitas yang harus diubah untuk memulai dan membawa pada

kesuksesan perubahan organisasi. Chapter ini mendiskripsikan dan membandingkan tiga teori

perubahan, yaitu : model perubahan Lewin’s, model penelitian tindakan, dan model positif.

Model perubahan Lewin’s

Model perubahan terencana yang pertama kali diperkenalkan oleh Kurt Lewin. Lewin’s

menyatakan bahwa perubahan merupakan modifikasi dari kekuatan untuk menjaga serangkaian

system perilaku. Beberapa perilaku pada suatu waktu menghasilkan dua kelompok kekuatan

yaitu : bersikeras untuk menjaga status quo dan mendukung adanya perubahan. Saat kedua

kekuatan tersebut seimbang, maka terjadi “quasi-stationary equilibrium”.

Menurut Lewin’s, proses perubahan mengikuti tiga langkah sebagai berikut :

2

1. Unfreezing (pencairan), dalam langkah ini biasanya terjadi penurunan kekuatan untuk

menjaga perilaku organisasi di level saat ini. Pencairan kadang-kadang merupakan

penyelesaian dari proses diskonfirmasi psikologi. Dengan memberikan informasi yang

menunjukkan ketidaksesuaian antara perilaku yang diinginkan anggota organisasi dan

perilaku yang ditunjukkan saat ini, maka anggota organisasi akan termotovasi untuk

melakukan aktivitas perubahan.

2. Moving (perpindahan/pergerakan), langkah ini merubah perilaku organisasi,

departemen, atau individu ke dalam sebuah level baru. Tahap ini termasuk adanya

campur tangan dalam system untuk pengembangan perilaku baru, nilai dan sikap untuk

perubahan proses dan struktur organisasi.

3. Refreezing (pembekuan kembali), langkah ini memantapkan organisasi pada satu status

baru dari equilibrium. Kadang-kadang langkah ini dilengkapi dengan penggunaan system

pendukung yang memperkuat status organisasi baru, seperti budaya organisasi,

penghargaan dan struktur.

Model Penelitian Tindakan (Action Research Model)

Model penelitian tindakan klasik yang focus pada perubahan terencana sebagai proses

siklus dengan penelitian awal tentang organisasi yang menyedikan informasi sebagai panduan

dari serangkaian tindakan. Selanjutnya, hasil dari tindakan dinilai untuk kemudian menyedikan

informasi lanjutan sebagai panduan tindakan selanjutnya, dan seterusnya. Siklus iterative dari

penelitian dan tindakan tersebut termasuk kolaborasi kuat antara anggota organisasi dan praktisi

OD. Hal ini berat dalam pengumpulan data dan diagnosis utama untuk merencanakan tindakan

dan implementasinya, evaluasi secara hati-hati dari hasil tindakan sangat diperlukan.

Penelitian tindakan secara tradisional bertujuan untuk membantu implementasi perubahan

terencana organisasi dan mengembangkan pengetahuan umum yang dapat diterapkan dalam

bentuk yang lain. Meskipun secara original penelitian tindakan focus pada perubahan dan

generasi pengetahuan, itu telah diadaptasi sebagai upaya OD dalam melaksanakan perubahan

terencana.

Ada delapan langkah dalam model penelitian tindakan :

3

1. Problem identification (identifikasi masalah), langkah ini diawali dengan seorang

eksekuitf organisasi atau seseorang dengan kekuatan dan pengaruh dalam organisasi

memiliki satu atau lebih masalah yang mungkin dapat diselesaikan dengan bantuan

praktisi OD.

2. Consultation with a behavioral science expert (konsultasi dengan ahli ilmu

keperilakuan), praktisi OD dan klien saling menilai secara hati-hati satu sama lain.

3. Data Gathering and Preliminary Diagnosis (pengumpulan data dan diagnosis

preliminary), biasanya dilakukan oleh praktisi OD. Aktivitasnya meliputi pengumpulan

informasi dan menganalisa penyebab dari masalah organisasi.

4. Feedback to a key client or group (umpan balik pada klien kunci atau kelompok),

anggota organisasi diberi informasi oleh praktisi OD, membantu mereka untuk

mendeterminasi kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang diteliti.

5. Joint diagnosis of the problem (ikut berperan dalam mendiagnosis permasalahan),

anggota berdiskusi (memberi umpan balik dan mengeksplor) dengan praktisi OD saat

akan mengidentifikasi permasalahan.

6. Joint action planning (ikut serta dalam merencanakan tindakan), praktisi OD dan

anggota secara bersama-sama menentukan dan menyetujui tindakan yang akan dilakukan

selanjutnya.

7. Action (bertindak), perubahan yang sebenarnya terjadi dari satu status organisasi ke

yang lain

8. Data gathering after action (pengumpulan data setelah tindakan), karena model ini

merupakan proses siklus, maka data juga harus dikumpulkan setelah tindakan untuk

mengukur pengaruh dari tindakan yang telah dilakukan dan menjadi input hasil bagi

organisasi.

The Positive Model (Model Positif)

Model ketiga dalam perubahan adalah model positif, yang merupakan representasi dari

model Lewin’s dan model penelitian tindakan. Model Lewin’s dan penelitian tindakan focus

pada permasalahan organisasi dan bagaimana mereka menyelesaikan sehingga dapat berfungsi

lebih baik. Model positif focus pada bagaimana organisasi dapat berjalan dengan baik. Model ini

4

membantu anggota memahami organisasinya saat berkinerja terbaik dan membangun kapabilitas

mereka untuk mencapai hasil yang lebih baik. Pendekatan positif untuk perubahan konsisten

dengan sebuah pergerakan pertumbuhan yang dalam ilmu sosial disebut “positive organizational

scholarship”, yang focus pada dinamika positif organisasi untuk peningkatan outcome.

Model positif telah diaplikasikan untuk perubahan terencana dengan proses yang biasa

disebut dengan “appreciative inquiry” (AI) atau penyelidikan apresiatif. AI secara eksplisit

memberikan orientasi nilai positif dalam menganalisa dan mengubah organisasi. Constructionism

sosial mengasumsikan bahwa anggota organisasi berbagi pengalaman dan pengaruh interaksi

tentang bagaimana mereka merasakan organisasi mereka dan berperilaku di dalamnya. Karena

beberapa hal yang mereka bagi dapat berhubungan dengan bagaimana anggota mrlakukan

perubahan terencana, maka AI mendorong orientasi positif pada bagaimana perubahan itu

dilakuakan dan dikelola. Hal ini mendorong individu untuk menciptakan visi tentang potensi

positif organisasi. Pembagian penghargaan penghasilkan kekuatan dan gambaran panduan dari

“akan menjadi seperti apakah organisasi”.

Model positif dari perubahan terencana meliputi lima fase yaitu :

1. Initiate the inquiry (Inisiatif untuk mengadakan penyelidikan), fase pertama ini

berkaitan dengan subjek perubahan. Diperlukan jumlah anggota yang banyak untuk

mengidentifikasi isu organisasional yang ada dan energy yang besar untuk

menyelidikinya.

2. Inquire into best practices (menyelidiki praktek terbaik), fase inimeliputi

pengumpulan informasi tentang apa yang terbaik dalam organisasi.

3. Discover the themes (menentukan tema), dalam fase ini anggota mengumpulkan cerita

baik besar dan kecil, untuk mengidentifikasi sekelompok tema yang dinyatakan dalam

dimensi umum pengalaman seseorang.

4. Envision a preferred future (memimpikan sebuah masa depan yang diharapkan),

anggota mengidentifikasi tema, tantangan status quo dan menjelaskan sebuah masa depan

yang diharapkan.

5. Design and deliver ways to create the future (mendesain dan menyampaikan cara

untuk menciptakan masa depan), fase terakhir ini adalah mendesain/merancang dan

5

menyampaikan cara untuk menciptakan masa depan yang dideskripsikan dengan aktivitas

dan pembuatan perencanaan penting untuk merumuskan visi.

Perbandingan antar model perubahan terencana

Persamaan :

a. Perubahan didahului dengan diagnosis dan persiapan

b. Penerapan ilmu sosial keperilakuan

c. Berhubungan dengan tekanan dari anggota organisasi

d. Penghargaan peran dari konsultan

Perbedaan :

a. Umum vs spesifik

b. Pemusatan dari peran konsultan

c. Penyelesaian masalah vs. konstruktionism sosial

Penjelasan mengenai 4 langkah dasar perubahan terencana

1. Entering and contracting (memasukkan dan mengontrak), merupakan sekelompok

kegiatan yang mambantu manager untuk memutuskan apakah merekaa ingin untuk terikat

dalam program perubahan terencana dan penentuan sumber daya sebagai suatu proses.

Memasukkan dalam organisasi meliputi pengumpulan data inisial untuk memahami

permasalahan yang dihadapi organisasi atau untuk menghubungkan area positif untuk

diselidiki. Mengontrak dalam organisasi diartikan aktivitas perubahan masa depan,

sumber daya yang akan digunakan dalam proses, bagaimana praktisi OD dan anggota

organisasi akan terlibat di dalamnya.

2. Diagnosing (diagnose), diagnose focus pada pemahaman permasalahan organisasional,

termasuk penyebab dan konsekuensi atau pengumpulan cerita tentang atribut positif

organisasi.

3. Planning and implementing change (perencanaan dan implementasi perubahan),

anggota organisasi dan praktisi OD menggabungkan rencana dan implementasi

keterlibatan OD. Mereka merancang keterlibatan untuk mencapai visi atau tujuan

organisasi dan menyusun rencana tindakan untuk mengimplementasikannya.

6

4. Evaluating and institutionalizing change (mengevaluasi dan menginstitusionalkan

perubahan), mengevaluasi pengaruh keterlibatan dan mengelola institusionalisasi dari

kesuksesan program perubahan sehingga mereka dapat bertahan.

Tipe berbeda dari perubahan terencana

a. Besarnya perubahan

Perubahan incremental adalah batasan dimensi dan level dari organisasi, seperti proses

pengambilan keputusan pada kelompok kerja. Termasuk didalamnya konteks tentang

adanya strategi bisnis organisasi, struktur, budaya dan hal-hal lain yang meningkatkan

status quo.

Perubahan fundamental diarahkan pada perubahan signifikan tentang bagaimana

operasional organisasi. Meliputi beberapa dimensi organisasional, termasuk struktur,

budaya, system penghargaan, proses informasi, dan desain pekerjaan.

Perubahan terencana secara tradisional diterapkan dalam situasi perubahan incremental.

Tingkat organisasi

Perubahan terencana juga tergantung pada tingkat organisasi atau system klien dikelola.

Dalam situasi overorganized seperti tingginya mekanistik, birokrasi organisasi, berbagai dimensi

organisasi meliputi gaya kepemimpinan, desain pekerjaan, struktur organisasi, kebijakan yang

terlalu ketat dan definisi berlebihan dari efektifitas kinerja pekerjaan. Dalam organisasi

underorganized, dimana sangat sedikit paksaan atau kebijakan untuk efektifitas kinerja

pekerjaan.

b. Domestic vs. international settings

Perubahan terencana tradisional diaplikasikan di Amerika Utara dan Eropa,

menyesuaikan budaya masing-masing. Pada western societies (masyarakat barat), OD

menerapkan nilai dasar dan asumsi pengaturan budaya termasuk persamaan/kesetaraan,

keterlibatan, dan memerlukan waktu singkat untuk hasil. Berdasar kondisi tersebut, pekerjaan

berjalan dengan baik. Pada masyarakat lain yang memiliki perbedaan nilai budaya dan asumsi

operasi dan membuat aplikasi dari permasalahan OD.

Berbanding terbalik dengan masyarakat barat, sebagai contoh budaya dari sebagian besar

negara di Asia adalah lebih hierarkhis dan sadar status, kurang terbuka dalam masalah personal,

lebih perhatian pada “saving face” dan memerlukan waktu yang lebih lama untuk hasil. Nilai

7

budaya menjadi panduan bagi praktek OD. Agar sukses, mereka harus mengembangkan

perhatian lebih tentang bias budaya, lebih terbuka dalam melihat berbagai isu dari persepsi lain,

memahami nilai dan asumsi dari negara asal, dan mengetahui kondisi ekonomi dan politik yang

mempengaruhi bisnis dari negara asal.

Kritik dari perubahan terencana

Konseptualisasi dari perubahan terencana

Perubahan tidak linear

Porras dan Robertson menyatakan bahwa aktivitas perubahan terencana seharusnya

diarahkan berdasar informasi tentang : bentuk organisasi yang akan diubah, outcome yang

diharapkan dari perubahan, mekanisme perubahan pencapaian outcomes, kontingensi kesuksesan

perubahan. Mereka mencatat bahwa kunci perubahan organisasi adalah pada perilaku anggota

dan informasi yang mungkin tentang mekanisme penyebab perubahan individual yang masih

kurang mencukupi. Secara keseluruhan mereka menyimpulkan bahwa hanya sebagian informasi

penting yang dapat menjadi panduan dari perubahan, dan kesepakatan dari beberapa penelitian

serta pemikiran diperlukan untuk menghilangkan gap/perbedaan yang ada.

Area terkait pemikiran tentang perubahan terencana adalah pengetahuan tentang bagaimana

tahapan perubahan terencana berbeda dalam berbagai situasi. Kebanyakan model menspesifikasi

serangkaian langkah umum yang dapat digunakan untuk mengaplikasikan perubahan. Aktivitas

perubahan sangat tergantung pada beberapa factor yaitu besarnya perubahan, tingkat organisasi,

dan pengelolaan system klien serta perubahan berhubungan dengan setting domestic dan

internasional. Diperlukan usaha keras untuk mengidentifikasi factor situasional yang diperlukan

untuk memodifikasi tahapan umum dari perubahan terencana.

Perubahan tidak rasional

Perubahan terencana cenderung dideskripsikan sebagai pengendalian yang rasional,

proses yang runut/rapi. Walaupun itu terlihat aman, namun sebenarnya menyesatkan. Inti dari

perubahan terencana lebih kacau secara kualitas, termasuk didalamnya perubahan tujuan,

aktivitas yang tidak berkesinambungan, kegiatan mendadak, dan kombinasi perubahan yang

tidak sesuai harapan.

8

Hubungan antara perubahan dan kinerja tidak jelas

Secara tradisional OD memiliki permasalahan terkait penilaian intervensi dalam memberikan

hasil obervasi. Kompleksitas situasi perubahan, kurangnya analisis dari ahli, dan panjangnya

waktu yang diperlukan dalam memberikan hasil memiliki peranan dalam lemahnya evaluasi

yang dilakukan OD. lebih dari itu, manajer seringkali mencatat kinerja OD dengan post hoc

testimonial, laporan tentang kemungkinan keuntungan masa depan, dan menugaskan untuk

mendukung OD seperti hal baik yang harus dilakukan. Karena kurang tajamnya penilaian dan

pengukuran, maka akan sulit dalam keputusan alokasi sumber daya tentang program perubahan

dan untuk mengetahui intervensi yang paling efektif untuk situasi yang pasti.

Praktek dari perubahan terencana :

Terbatas pada keterampilan/skill dan fokus konsultan

Semakin bertambahnya jumlah praktisi OD yang kurang memiliki skill dalam teknik yang

spesifik, seperti team building, TQM, AI, intervensi kelompok luas, atau bagi hasil, dan

pilihan untuk menspesialisasikan metode. Beberapa OD kurang dalam penguasaan teknik dan

cenderung menghilangkan strategi yang mungkin lebih cocok diterapkan, cenderung

mengintepretasikan permasalahan organisasi dengan teknik yang disukai.

Quick fixes vs. development approaches

Dalam situasi perubahan organisasi yang kompleks, perubahan terencana jangka panjang

termasuk proses inovasi dan pembelajaran. Beberapa organisasi menginginkan solusi

permasalahan secar acepat dan mendapatkan kepastian secara cepat (quick fixes) dari para

ahli. Tentunya beberapa konsultan OD memiliki keinginan lebih utuk dapat memberikan

solusi secara cepat. Mereka menjual program prabayar bagi organisasi yang menghendaki.

Quick fixes memiliki tingkat kesalahan yang besar dalam mendukung dan komitmen

organisasi, serta jarang memberikan hasil yang positif.

Organisasi lain tidak menginginkan system alami dalam perubahan. Mereka percaya bahwa

intervensi dalam satu aspek atau bagian dari organisasi akan kurang dapat

memperbaiki/menyelesaikan masalah, dna mereka tidak mempersiapkan perubahan yang lain

yang mungkin penting untuk mendukung intervensi.

9

PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Chapter 3

Sebuah pengamatan dari lebih dekat terhadap para praktisi OD dapat memberikan sebuah

perspektif yang lebih personal tentang bidang tersebut dan dapat membantu kita memahami

bagaimana dan mengapa OD sangat bergantung kepada hubungan-hubungan pribadi antara para

praktisi dengan para anggota organisasi.

Sebagian besar literature tentang praktisi OD melihat mereka sebagai konsultan internal

atau eksternal yang memberikan layanan-layanan professional – mendiagnosa sebuah sistem,

mengembangkan intervensi, dan membantu menerapkannya. Perspektif-perspektif yang lebih

baru memperluas cakupan praktek hingga melibatkan para professional dalam disiplin-disiplin

ilmu terkait, seperti psikologi industri dan manajemen strategis, serta manajer line (barisan) yang

telah belajar tentang bagaimana cara menjalankan OD untuk mengubah dan mengembangkan

organisasi-organisasi mereka.

A. SIAPAKAH PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI ITU?

Kelompok praktisi OD yang paling jelas adalah orang-orang yang memiliki keahlian

khusus dalam OD sebagai suatu profesi. Mereka dapat terdiri atas konsultan internal atau

eksternal yang menawarkan layanan profesional kepada organisasi, termasuk manajer-manajer

puncak, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD secara tradisional

memiliki perangkat nilai humanistik umum yang mengedepankan komunikasi terbuka,

keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan serta perkembangan pribadi. Mereka cenderung

memiliki pelatihan, keterampilan dan pengalaman umum dalam proses pengorganisasian

(misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi). Beberapa tahun

terakhir, para profesional OD telah mengembangkan perangkat nilai-nilai dan keterampilan

tradisional tersebut hingga lebih memperhatikan efektivitas, daya saing organisasi dan hasil

barisan bawah, dan lembih memperhatikan bagian-bagian teknis, struktural dan strategis dari

organisasi.

Kelompok orang kedua yang disebut praktisi OD adalah mereka yang memiliki

spesialisasi dalam bidang-bidang terkait OD, seperti sistem penghargaan, rancangan organisasi,

10

kualitas total, teknologi informasi, dan strategi bisnis. Bidang-bidang yang berorientasi kepada

isi tersebut semakin berpadu dengan orientasi proses OD, khususnya ketika proyek-proyek OD

telah menjadi semakin komprehensif, meliputi berbagai fitur dan berbagai bagian dari organisasi.

Pada kebanyakan kasus, para profesional dalam bidang-bidang terkait tersebut tidak sepenuhnya

menganut nilai-nilai tradisional OD, mereka juga tidak memiliki pelatihan dan pengalaman yang

luas. Mereka memiliki pelatihan dan pengalaman formal dalam spesialitas mereka masing-

masing, seperti teknik industri, sistem informasi, atau pelayanan kesehatan. Mereka adalah para

praktisi OD dalam artian bahwa mereka menerapkan kecakapan khusus mereka didalam proses

seperti OD, yang biasanya dengan melibatkan para profesional OD dan para manajer untuk

merancang dan melaksanakan program-program perubahan. Mereka juga melatih OD pada saat

mereka menerapkan kemampuan OD mereka pada bidang keahlian khusus mereka masing-

masing, sehingga menyebarkan sebuah perspektif OD kedalam bidang-bidang seperti praktek

kompensasi, desain pekerjaan, hubungan tenaga kerja dan perencanaan serta strategi.

Kelompok orang ketiga yang disebut praktisi OD adalah semakin banyaknya manajer dan

administrator yang telah memperoleh kemampuan dalam OD dan yang menerapkannya pada

bidang pekerjaan mereka. Penelitian-penelitian dan artikel akhir-akhir ini berpendapat bahwa

OD semakin banyak diterapkan oleh para manajer bukan oleh para profesional OD. Penelitian-

penelitian semacam itu mengungkapkan bahwa langkah perubahan lebih cepat yang

mempengaruhi organisasi-organisasi saat ini sedang menyoroti pemusatan manajer dalam

menangani perubahan. Akibatnya, OD harus menjadi sebuah keterampilan manajemen umum.

B. KEMAMPUAN SEORANG PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI YANG

EFEKTIF

Kemampuan OD mengungkapkan berbagai macam sifat, pengalaman, pengetahuan, dan

keterampilan yang dianggap melahirkan praktek yang efektif. Sebagai contoh, penelitian tentang

karakteristik praktisi perubahan yang sukses menghasilkan daftar atribut dan kemampuan

sebagai berikut: kemampuan diagnostik, pengetahuan dasar tentang teknik ilmu perilaku, empati,

pengetahuan tentang teori dan metode-metode didalam disiplin ilmu konsultan, kemampuan

menetapkan tujuan, kemampuan memecahkan masalah, kemampuan untuk melakukan penilaian

diri, kemampuan untuk melihat hal-hal secara obyektif, imajinasi, keluwesan, kejujuran,

11

konsistensi, dan kepercayaan. Walaupun kualitas-kualitas dan keterampilan tersebut patut dipuji,

namun relatif belum banyak kesepakatan mengenai arti penting mereka bagi praktek OD yang

efektif.

Syarat Pengetahuan dan Keterampilan Bagi Praktisi OD

Keterampilan intrapersonal atau Kemampuan “Self-Management”. Meskipun

basis pengetahuan dan kecanggihan bidang semakin besar, pengembangan organisasi

masih merupakan sebuah kerajinan manusia. Sebagai alat diagnosa dan perubahan pokok,

para praktisi seringkali harus memproses infromasi yang kompleks dan ambigu dan

membuat penilaian-penilaian terdidik tentang relevansinya dengan masalah organisasi.

Keterampilan interpersonal. Para praktisi harus menciptakan dan memelihara

hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok-kelompok didalam organisasi dan

membantu mereka memperoleh kemampuan yang diperlukan untuk memecahkan

permasalahan mereka sendiri. Tabel 3.1 mengenali dinamika kelompok, perspektif budaya

perbandingan, dan fungsi usaha sebagai pengetahuan dasar, dan mengelola proses

konsultasi dan fasilitasi sebagai keterampilan-keterampilan inti. Semua kemampuan

interpersonal tersebut meningkatkan hubungan membantu yang efektif. Hubungan

semacam itu dimulai dengan sebuah pemahaman tentang perspektif organisasi dan

menuntut aktivitas mendengarkan persepsi anggota dan perasaan untuk memahami

bagaimana mereka melihat diri mereka dan organisasi. Pemahaman ini memberikan sebuah

titik awal untuk diagnosa dan pemecahan masalah bersama. Para praktisi harus membina

kepercayaan dan hubungan dengan para anggota organisasi, sehingga mereka dapat berbagi

informasi yang berhubungan dan bekerja sama secara efektif. Hal ini menuntut

kemampuan untuk bercakap-cakap dalam bahasa anggota dan memberikan serta menerima

umpan balik tentang bagaimana hubungan mereka berkembang.

Keterampilan Konsultasi Umum. Tabel 3.1 mengidentifikasi kemampuan-

kemampuan untuk mengelola proses konsultasi dan kemampuan untuk merancang

intervensi sebagai kompetensi inti yang seharusnya dimiliki oleh praktisi OD. OD memulai

dengan mendiagnosa sebuah organisasi atau departemen guna memahami keberfungsian

saat ini dan untuk menemukan bidang-bidang yang memerlukan pengembangan lebih

12

lanjut. Para praktisi OD perlu mengetahui bagaimana cara menjalankan sebuah diagnosa

yang efektif, setidaknya di tingkat rudimenter.

Teori pengembangan organisasi. Alat dasar terakhir yang seharusnya dimiliki oleh

para praktisi OD adalah pengetahuan umum tentang pengembangan organisasi, seperti

yang disajikan dalam buku ini. Mereka seharusnya memiliki suatu apresiasi bagi

perubahan yang direncanakan, model penelitian tindakan, dan pendekatan-pendekatan

positif terhadap pengelolaan perubahan. Mereka seharusnya memahami berbagai jenis

intervensi yang ada dan kebutuhan untuk mengevaluasi program-program perubahan.

Mungkin yang paling penting adalah bahwa para praktisi OD seharusnya memahami peran

mereka masing-masing dalam bidang pengembangan organisasi yang timbul, baik itu

sebagai profesional OD, seorang manajer maupun seorang spesialis dalam suatu bidang

yang terkait.

C. PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI PROFESIONAL

Sebagian besar literature tentang praktisi OD telah terfokus kepada orang-orang yang

memiliki keahlian khusus dalam OD sebagai suatu profesi. Pada bagian ini, kita membahas peran

dan tipikal jenjang karir dari para profesional OD.

Peran Profesional Pengembangan Organisasi

Posisi. Para profesional pengembangan organisasi memiliki posisi (kedudukan)

yang ada didalam maupun diluar organisasi. Konsultan-konsultan internal merupakan

anggota organisasi dan dapat ditempatkan didalam departemen sumberdaya manusia atau

melapor langsung kepada manajer barisan. Mereka dapat menjalankan peran OD secara

eksklusif, atau mereka dapat memadukannya dengan tugas-tugas yang lain, seperti praktek-

praktek kompensasi, pelatihan, atau hubungan karyawan.

Konsultan-konsultan luar bukan merupakan anggota organisasi klien; mereka

biasanya bekerja untuk sebuah perusahaan konsultasi, sebuah universitas, atau mereka

sendiri. Organisasi-organisasi umumnya menyewa konsultan dari luar untuk menyediakan

keahlian khusus yang tidak tersedia didalam, untuk membawa perspektif yang berbeda dan

mungkin lebih obyektif kedalam proses pengembangan organisasi, atau mengisyaratkan

13

pergeseran dalam kekuasaan. Tabel 3.2 menjelaskan perbedaan antara kedua peran tersebut

pada masing-masing tahap proses penelitian tindakan.

Pada proses masuk, konsultan internal memiliki manfaat yang jelas. Mereka

memiliki akses yang siap terhadap dan hubungan dengan klien, mengetahui bahasa

organisasi, dan memiliki wawasan tentang akar penyebab dari banyak persoalannya. Hal

ini memungkinkan konsultan internal untuk menghemat waktu dalam mengenali budaya

organisasi, praktek informal, dan sumber kekuatan. Mereka memiliki akses terhadap

berbagai informasi, termasuk rumor, laporan perusahaan, dan pengamatan-pengamatan

langsung. Akan tetapi, konsultan-konsultan luar memiliki keuntungan karena mampu

memilih klien yang akan bekerja dengan mereka menurut kriterianya masing-masing. Fase

kontrak kurang formal bagi para konsultan internal dan ada lebih sedikit kekhawatiran

tentang biaya, tetapi ada lebih sedikit pilihan tentang apakah akan menyelesaikan tugas.

Kedua jenis konsultan harus mengatasi masalah-masalah kerahasiaan, penghentian proyek

resiko (dan konsekuensi negatif lainnya) oleh klien, dan memenuhi sebuah peran pihak

ketiga.

Sebuah pendekatan yang menjanjikan terhadap dimilikinya konsultan OD internal

maupun eksternal adalah dengan memasukkan mereka berdua sebagai anggota tim

konsultasi internal-eksternal. Para konsultan luar dapat memadukan keahlian dan

obyektivitas mereka dengan pengetahuan dalam dan penerimaan konsultan-konsultan

internal. Kedua pihak tersebuut dapat menggunakan keterampilan yang saling melengkapi

sementara berbagi beban kerja dan mungkin menyelesaikan lebih banyak daripada dengan

bekerja sendiri.

Marginalitas Sebuah jalur penelitian yang menjanjikan tentang peran OD

profesional terfokus kepada masalah marjinalitas. Orang marjinal adalah orang yang

berhasil melewati batas antara dua kelompok atau lebih dengan tujuan, sistem nilai, dan

pola perilaku yang berbeda. Meskipun pada jaman dulu, peran marjinal selalu dianggap

sebagai disfungsional, marjinalitas sekarang terlihat dengan cara yang lebih positif. Ada

banyak contoh peran marjinal dalam organisasi yaitu: petugas penjualan, pembeli,

pengawas baris pertama, integrator, dan manajer proyek.

14

Mereka yang baik disana tampaknya memiliki kualitas dogmatisme, netralitas,

keterbukaan pikiran, obyektivitas, keluwesan pribadi, dan kemampuan mengolah informasi

yang dapat diadaptasi yang rendah. Mereka tidak kesal dengan konflik, ambiguitas, dan

stress, mereka justru tumbuh pesat diatasnya. Peran marjinal dapat memiliki dampak

positif apabila diisi oleh orang yang memiliki orientasi marjinal.

Tuntutan emosional. Penelitian tentang kecerdasan emosional dalam organisasi

mengungkapkan serangkaian kemampuan yang dapat membantu praktisi OD dalam

melakukan upaya perubahan yang sukses. Kecerdasan emosional mengacu kepada

kemampuan untuk mengakui dan mengekspresikan emosi-emosi secara tepat,

menggunakan emosi-emosi dalam pikiran dan keputusan, dan mengatur emosi dalam diri

seseorang dan diri orang lain. Bersama-sama dengan pengetahuan dan keterampilan

tradisional, kecerdasan emosional mempengaruhi dan menambah pemikiran rasional;

emosi membantu memprioritaskan pemikiran dengan mengarahkan perhatian kepada

informasi penting yang tidak dibahas dalam model dan teori. Dalam hal ini, beberapa

peneliti berpendapat bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya seperti kecerdasan

kognitif.

Dari sudut pandang klien, para praktisi OD harus cukup memahami emosi untuk

berhubungan dengan dan membantu anggota organisasi mengatasi perlawanan, komitmen,

dan ambiguitas pada setiap tahapan perubahan yang direncanakan. Meskipun ada fokus

yang dominant terhadap rasionalitas dan efisiensi, hampir setiap proses perubahan harus

menghadapi masalah yang penting dan sulit yang menaikkan emosi seperti takut gagal,

penolakan, kegelisahan, dan kemarahan. Para praktisi OD dapat memberikan dukungan

psikologi, ekspresi emosi yang tepat model, menyusun kembali perspektif klien, dan

menyediakan sumberdaya. Para praktisi OD juga harus memahami emosi-emosi mereka

masing-masing. Ambiguitas, ketidakpahaman, atau pengingkaran emolsi dapat mengarah

kepada intervensi yang tidak akurat dan tidak tepat waktu.

Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman. Peran OD profesional telah

dijelaskan dalam kaitannya dengan sebuah rangkaian yang berkisar dari berorientasi

kepada klien (dengan menggunakan pengetahuan dan pengalaman klien) sampai

15

berorientasi kepada konsultan (dengan menggunakan pengetahuan dan pengalaman

konsultan) secara tradisional, para konsultan OD telah bekerja pada ujung garis yang

berorientasi kepada klien. Para profesional pengembangan organisasi, yang sebagian besar

mengandalkan konsultasi proses dan pembangunan tim, diharapkan tetap netral, menolak

menawarkkan nasihat ahli tentang permasalahan organisasi. Konsultan cenderung bekerja

dengan para anggota organisasi untuk mengenali permasalahan dan kemungkinan-

kemungkinan solusinya, untuk membantu mereka mengkaji apa yang sedang mereka

lakukan, dan membahas perilaku dan solusi alternatif, dan membantu mereka menemukan

apakah pada kenyataannya, konsultan dan mereka dapat belajar melakukan sesuatu secara

lebih baik. Untuk itu, profesional OD secara umum telah mendengarkan dan merefleksikan

persepsi para anggota dan ide-ide dan membantu menjelasan dan menginterpretasikan

komunikasi dan perilaku mereka.

Peran konsultan seharusnya adalah memberikan konsep-konsep dan ide-ide pokok

dan kemudian berjuang bersama-sama dengan para manajer untuk memilih sebuah

pendekatan yang mungkin bermanfaat bagi orgaisasi dan memutuskan bagaimana hal itu

dapat dilaksanakan sebaik-baiknya. Dalam situasi ini, profesional OD merekomendasikan

atau menyarankan perubahan-perubahan tertentu dan aktif dalam merencanakan bagaimana

pelaksanaannya. Akan tetapi, keahlian ini selalu dimiliki bersama bukan dibebankan.

D. NILAI-NILAI PERSONAL

Nilai-nilai telah memainkan sebuah peran penting dalam pengembangan organisasi sejak

awal. Secara tradisional, para profesional OD telah mempromosikan serangkaian nilai dibawah

kerangka humanistik, termasuk sebuah masalah mengenai inkuiri (pencarian keterangan),

demokrasi, dan suka membantu. Mereka telah mencoba membangun kepercayaan dan

kolaborasi; menciptakan sebuah iklim pemecahan masalah yang terbuka; dan meningkatkan

kontrol diri pada anggota organisasi. Para praktisi OD telah mengembangkan nilai-nilai

humanistik tersebut hingga meliputi masalah peningkatan efektivitas organisasi (misalnya,

meningkatkan produktivitas atau mengurangi turnover) dan kinerja (misalnya meningkatkan

profitabilitas). Tetapi, pada prakteknya, para profesional OD menghadapi tantangan yang serius

dalam mengejar humanisme dan efektivitas organisasi yang lebih besar secara bersama-sama.

16

Makin banyak praktisi yang mengalami situasi dimana terdapat konflik antara kebutuhan

karyawan akan makna yang lebih besar dengan kebutuhan organisasi akan penggunaan

sumberdaya yang efektif dan efisien.

Selain masalah nilai didalam organisasi, para praktisi OD juga semakin banyak

menghadapi konflik nilai dengan kelompok luar yang kuat. Organisasi adalah sistem terbuka dan

ada didalam lingkungan yang semakin bergolak. Sebagai contoh, rumah sakit sedang

menghadapi lingkungan tugas yang kompleks dan berubah-ubah. Hal ini mengarah kepada

perkembangan para stakeholder (pemangku kepentingan) eksternal dengan perhatian terhadap

keberfungsian organisasi, termasuk pasien, pemasok, kelompok medis, perusahaan asuransi,

pengusaha, pemerintah, pemegang saham, serikat, pers, dan berbagai kelompok kepentingan.

Kelompok-kelompok eksternal tersebut sering kali memiliki nilai-nilai yang berbeda dan

bersaing untuk menilai efektivitas organisasi. Karena organisasi harus mengandalkan kelompok-

kelompok eksternal tersebut untuk sumberdaya dan legitimasi, mereka tidak dapat mengabaikan

nilai-nilai persaingan ini.

Upaya-upaya terkini untuk membantu perusahaan menangani hubungan luar

mengungkapkan kebutuhan akan intervensi-intervensi dan kemampuan baru dalam OD. Para

praktisi OD tidak hanya memiliki keterampilan-keterampilan yang ada, melainkan juga

keterampilan politik. Mereka harus memahami distribusi kekuasaan, konflik kepentingan, dan

dilemma nilai yang melekat dalam mengelola hubungan eksternal, dan mampu mengelola peran

dan nilai-nilai mereka dalam kaitannya dengan dinamika tersebut. Orang-orang yang

mempraktekkan OD dalam lingkup semacam itu mungkin perlu membantu organisasi mengelola

hubungan tersebut dan melaksanakan strategi-strategi untuk mengelola unsur-unsur

pembentuknya secara efektif. Upaya itu akan menuntut keterampilan politis dan perhatian yang

lebih besar kepada seberapa cocok nilai-nilai praktisi OD dengan nilai-nilai organisasi.

E. ETIKA PROFESIONAL

Masalah etika dalam OD terkait dengan bagaimana para praktisi menjalani hubungan

saling membantu mereka dengan para anggota organisasi. Yang melekat dalam setiap hubungan

saling membantu adalah potensi perbuatan jahat (perlakuan tidak senonoh) dan kekerasan

terhadap klien. Praktisi OD dapat membiarkan nilai-nilai personal berdiri di jalan praktek yang

17

baik atau menggunakan kekuatan yang melekat pada peran profesional mereka untuk

menyalahgunakan para anggota organisasi (seringkali secara tidak disengaja).

Pedoman Etika

Untuk kebanggaannya, bidang OD selalu telah menunjukkan perhatian kepada

perilaku etis para praktisinya. Ada beberapa artikel dan simposium tentang etika dalam

OD. Selain itu, pernyataan-pernyataan tentang etika yang mengatur praktek OD telah

disponsori oleh Institut Pengembangan Organisasi. (http: // members. aol. Com /ODInst/

ethics. htm ) , Perhimpunan Pelatihan & Pengembangan Amerika ( http://www.astd.org )

dan sebuah konsorsium asosiasi profesional dalam OD. Konsorsium telah mensponsori

sebuah kode etik yang berasal dari sebuah proyek besar yang diadakan di Pusat Kajian

Etika dalam Profesidi Institut Teknologi Illinois. Tujuan proyek meliputi mempersiapkan

kejadian-kejadian penting yang menggambarkan dilemma etika dan menggunakan materi

itu untuk pendidikan pra-profesional dan berkelanjutan dalam OD, memberikan dasar

empiris bagi sebuah pernyataan tentang nilai-nilai dan etika bagi para profesional OD, dan

menginisiasi sebuah proses untuk membuat etika praktek OD jelas (eksplisit) secara terus

menerus.

Dilema Etika

Kondisi-kondisi yang mendahului meliputi seorang praktisi OD dan sistem klien

dengan tujuan, nilai, kebutuhan, keterampilan, dan kemampuan yang berbeda. Fase masuk

dan pengontrakkan perubahan yang terencana dimaksudkan untuk mengatasi dan

mengklarifikasi perbedaan tersebut. Akan tetapi, sebagai masalah praktis, tidaklah masuk

akal untuk berasumsi bahwa semua perbedaan tersebut akan diidentifikasi dan diatasi.

Dalam situasi semacam itu, proses intervensi atau episode peran berikutnya hampir

dipastikan mengalami konflik peran dan ambiguitas perna. Konflik dan ambiguitas peran

dapat menghasilkan lima jenis dilemma etika, yaitu: misrepresentasi, penyalahgunaan data,

pemaksaan, konflik nilai dan tujuan, dan kejanggalan teknis.

Misrepresentasi. Misrepresentasi terjadi apabila praktisi OD menyatakan bahwa

sebuah intervensi akan memberikan hasil yang tidak masuk akal untuk program perubahan

atau situasi tersebut. Klien dapat memberikan kontribusi kepada permasalahan tersebut

18

dengan mempotretkan tujuan dan kebutuhan yang tidak akurat. Pada salah satu kasus, salah

satu atau kedua belah pihak bekerja dibawah kepura-puraan yang salah dan sebuah

dilemma etika terjadi. Sebagai contoh, dalam sebuah kasus tidak terkenal yang disebut

“Undercover Change Agent (Agen Perubahan Rahasia)”, sebuah upaya dilakukan untuk

menggunakan pelatihan sensitivitas dalam sebuah organisasi yang manajemen puncaknya

tidak memahaminya dan tidak siap untuk itu. Misrepresentasi mungkin terjadi dalam fase

masuk dan pengontrakkan perubahan terencana pada saat hubungan konsultasi awal dibina.

Untuk mencegah misrepresentasi, para praktisi OD perlu memperoleh kejelasan tentang

tujuan upaya perubahan, dan untuk menggali secara terbuka efek-efek yang diharapkan,

relevansinya dengan sistem klien, dan kemampuan praktisi dalam melaksanakan intervensi.

Penyalahgunaan Data. Penyalahgunaan data terjadi ketika informasi yang

dikumpulkan selama proses OD digunakan secara menghukum. Banyak informasi yang

selalu diperoleh pada fase masuk dan fase diagnostik OD.. Ini adalah sebuah

kecenderungan manusia untuk menggunakan data guna meningkatkan posisi kekuasaan

mereka. Keterbukaan adalah satu hal, tetapi membocorkan informasi yang tidak tepat dapat

membahayakan bagi individu dan organisasi. Untuk meminimalisasi penyalahgunaan data,

para praktisi seharusnya mencapai kesepakatan dengan para anggota organisasi tentang

bagaimana data yang dikumpulkan dalam proses perubahan akan digunakan. Kesepakatan

ini seharusnya ditinjau secara berkala dalam kaitannya dengan situasi yang berubah-ubah.

Pemaksaan Pemaksaan terjadi pada saat anggota organisasi dipaksa untuk

berpartisipasi dalam sebuah intervensi OD. Orang sebaiknya memiliki kebebasan untuk

memilih apakah akan berpartisipasi dalam sebuah program perubahan jika harus

memperoleh kemandirian untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Sebagai contoh,

dalam pembentukan tim, para anggota tim seharusnya memiliki pilihan untuk menentukan

bukan untuk menjadi terlibat dalam intervensi. Pihak manajemen seharusnya memutuskan

secara sepihak bahwa pembentukan tim itu baik bagi para anggota. Akan tetapi, kebebasan

untuk membuat sebuah pilihan memerlukan pengetahuan tentang OD. Banyak anggota

organisasi yang memiliki sedikit informasi tentang intervensi OD, apa yang mereka

libatkan, dan sifat serta konsekuensi dari keterlibatan dengan mereka. Hal ini

19

mengharuskan para praktisi OD untuk mendirik para kliennya tentang intervensi sebelum

pilihan dibuat untuk melaksanakan mereka.

Kelman mengemukakan bahwa perubahan perilaku “meliputi suatu derajat

manipulasi dan kontrol dan setidaknya sebuah pembebanan nilai agen perubahan yang

tersirat kepda kliendan orang yang ia pengaruhi”. Hal ini menempatkan para praktisi pada

dua duri dari sebuah dilemma, yaitu: (1) setiap upaya untuk berubah adalah sebuah

perubahan dan maka dari itu, merupakan sebuah manipulasi, tidak peduli seberapapun

kecilnya, dan (2) tida ada formula atau metode untuk menyusun sebuah situasi perubahan

sehingga manipulasi dapat benar-benar dihindarkan. Untuk menyerang aspek dilemma

yang pertama, Kelman menekankan kebebasan pilihan, yang melihat setiap tindakan yang

membatasi kebebasan memilih sebagai ambigu atau lebih buruk secara etika. Untuk

membahas aspek yang kedua, Kelman berpendapat bahwa praktisi OD harus tetap

menyadari akan sistem nilainya dan waspada dengan kemungkinan bahwa nilai-nilai

tersebut sedang dibebankan kepada klien.

Segi pemaksaan yang kedua yang dapat menimbulkan dilemma etika untuk

hubungan saling membantu meliputi ketergantungan. Hubungan saling membantu

menciptakan ketergantungan antara mereka yang memerlukan bantuan dengan mereka

yang memberikannya. Sebuah tujuan utama dalam OD adalah untuk memperkecil

ketergantungan klien kepada para konsultan dengan membantu klien memperoleh

pengetahuan dan keterampilan untuk menjawab permasalahan organisasi dan mengelola

perubahan sendiri.

Konflik Nilai dan Tujuan Konflik etika terjadi pada saat tujuan upaya perubahan

tidak jelas atau pada saat klien dan praktisi tidak setuju dengan bagaimana cara mencapai

tujuan tersebut. Masalah praktis yang penting bagi para konsultan OD adalah apakah dapat

dibenarkan untuk tidak memberikan pelayanan secara sepihak dari sebuah organisasi yang

tidak sesuai dengan nilai-nilai atau metode mereka. Pelopor OD, Gordon Lippit

mengungkapkan bahwa pertanyaan yang sesungguhnya adalah sebagai berikut: Dengan

berasumsi bahwa suatu jenis sedang terjadi, apakah konsultan tidak memiliki tanggung

jawab untuk memandu perubahan dengan cara yang mungkin bersifat paling membangun?

20

Pertanyaan ini mungkin lebih penting dan memiliki relevansi dengan seorang konsultan

internal atau seorang konsultan yang sudah memiliki hubungan yang terus menerus dengan

klien. Bahwa tanggung jawab profesional para praktisi OD terhadap klien sebanding

dengan tanggung jawab para pengacara atau petugas kesehatan, yang, pada prinsipnya,

tidak dapat menolak untuk melakukan pelayanan mereka. Ia mengungkapkan bahwa

konsultan dapat melakukannya untuk memberikan “bantuan pertama” kepada organisasi,

selama bantuan tersebut tidak sesuai dengan nilai-nilai konsultan.

Kejanggalan Teknis. Dilemma etis terakhir ini terjadi pada saat para praktisi OD

mencoba melaksanaan intervensi yang untuknya mereka tidak ahli atau pada saat klien

mengupayakan sebuah perubahan yang untuknya ia tidak siap. Yang penting bagi

kesuksesan program OD adalah pemilihan intervensi yang tepat, yang nantinya tergantung

kepada diagnosa organisasi yang hati-hati. Pemilihan sebuah intervensi terkait eratdengan

nilai-nilai, keterampilan, dan kemampuan praktisi. Dalam memecahkan permasalahan

organisasi, banyak konsultan OD yang menekankan sebuah intervensi atau teknik yang

favorit, seperti pembentukan tim, manajemen kualitas total, atau tim yang dikelola sendiri.

Mereka membiarkan nilai-nilai dan keyakinan mereka menentukan metode perubahan.

Dilemma kejanggalan teknis juga terjadi apabila intervensi tidak sesuai dengan

kemampuan organisasi untuk melaksanakannya. Lagi-lagi, diagnosa yang hati-hati dapat

mengungkapkan seberapa jauh organisasi siap membuat perubahan dan memiliki

keterampilan dan pengetahuan untuk menerapkannya.

F. RINGKASAN

Bab ini telah mengkaji peran praktisi pengembangan organisasi. Istilah praktisi OD

berlaku pada tiga kelompok orang yaitu: orang yang memiliki keahlian khusus dalam OD

sebagai profesi, orang dari bidang-bidang terkait yang telah memperoleh kemampuan dalam OD,

dan para manajer yang memiliki keterampilan OD yang dibutuhkan untuk mengubah dan

mengembangkan organisasi atau departemen mereka. Daftar yang lengkap secara rinci

menyebutkan keterampilan dan pengetahuan inti dan maju yang harus dimiliki oleh spesialis OD,

tetapi kelompok keterampilan dan pengetahuan yang lebih kecil dapat diterapkan untuk semua

praktisi pada semua tingkatan. Hal ini meliputi empat jenis latar belakang yaitu: keterampilan

21

intrapersonal, keterampilan interpersonal, keterampilan konsultasi umum, dan pengetahuan

tentang teori OD.

Peran OD yang profesional dapat diterapkan pada konsultan internal yang tergabung

dalam organisasi yang sedang mengalami perubahan, pada konsultan luar yang merupakan

anggota dari universitas dan perusahaan konsultan atau yang bekerja sendiri, dan pada anggota

tim konsultan internal-eksternal. Peran praktisi OD dapat dijelaskan secara tepat dalam kaitannya

dengan marjinalitas dan tuntutan emosional. Orang-orang yang memiliki sebuah toleransi untuk

peran-peran marjinal tampaknya sangat cocok untuk praktek OD karena mereka mampu

mempertahankan netralitas dan obyektivitas dan untuk mengembangkan solusi integrative yang

menyesuaikan pandangan-pandangan diantara departemen-departemen organisasi yang

bertentangan. Demikian halnya, kecerdasan emosional praktisi OD dan kesadaran mereka

merupakan kunci bagi kesuksesan pelaksanaan peran. Meskipun pada jaman dulu peran praktisi

OD telah dijelaskan sebagai kedudukan pada ujung klien dalam sebuah rangkaian dari fungsi

yang berorientasi kepada klien sampai yang berorientasi kepada konsultan, pengembangan

intervensi yang baru dan bervariasi telah menggeser peran profesional OD untuk mencakup

seluruh jangkauan dari rangkaian itu.

Walaupun OD masih merupakan sebuah bidang yang baru muncul, namun kebanyakan

praktisi memiliki pelatihan khusus yang berkisar dari pendidikan kilat dan lokakarya sampai

pendidikan sarjana dan doktoral. Tidak ada satu jenjang karir yang ada, tetapi konsultasi internal

seringkali merupakan sebuah batu loncatan untuk menjadi seorang konsultan eksternal. Karena

langkah praktek OD yang tidak tenang, maka para spesialis sebaiknya bersiap-siap untuk

menghadapi tingkat stress yang tinggi dan kemungkinan kegagalan karir.

Nilai-nilai telah memainkan sebuah peran penting dalam OD, dan nilai-nilai tradisional

yang meningkatkan kepercayaan, kolaborasi, dan keterbukaan akhir-akhir ini telah didukung

dengan perhatian untuk meningkatkan efektivitas dan produktivitas. Para spesialis OD dapat

menghadapi dilemma nilai dalam mencoba mengoptimalisasi manfaat bagi sumberdaya manusia

dan kinerja organisasi. Mereka juga dapat menemui konflik nilai saat menghadapi para

pemangku kepentingan eksternal yang kuat, seperti pemerintah, pemegang saham, dan

22

pelanggan. Untuk menghadapi kelompok-kelompok luar tersebut mungkin diperlukan

keterampilan berpolitik, serta keterampilan sosial tradisional yang lebih banyak.

Masalah-masalah etika dalam OD melibatkan bagaimana para praktisi menjalani peran

membantu mereka dengan klien. Sebagai suatu profesi, OD selalu menunjukkan perhatian untuk

tingkah laku yang etis dari para praktisinya, dan beberapa kode etik untuk praktek OD telah

dibuat oleh berbagai asosiasi profesional. Dilemma etika dalam OD muncul seputar

misrepresentasi, penyalahgunaan data, pemaksaan, konflik nilai dan tujuan dan kejanggalan

teknik.

23