PENGESAHAN PANITIA UJIANrepository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/24557/3/INDRA...
Transcript of PENGESAHAN PANITIA UJIANrepository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/24557/3/INDRA...
PENGESAHAN PANITIA UJIAN Skripsi yang berjudul “Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta“, telah diujikan dalam siding Munaqosyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif HIdayatullah Jakarta pada tanggal 10 Juni 2010. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi.
Jakarta, 10 Juni 2010 Sidang Munaqosyah
Ketua merangkap anggota
Jahja Umar, Ph.D NIP.13088 555 2
Sekretaris merangkap anggota
Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si NIP. 19561223 198303 2001
Anggota
Penguji I
Ikhwan Lutfi, M.Psi NIP. 19730710 200501 1006
Penguji II
Prof.Dr. Abdul Mujib, M.Ag NIP.19680614 199704 1001
Pembimbing I
Prof.Dr. Abdul Mujib, M.Ag NIP.19680614 199704 1001
Pembimbig II
Gazi S, M.Si NIP.109711214 200701 1014
iii
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA PENGURUS LEMBAGA DAKWAH
KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH
SKRIPSI
Diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam meraih gelar Sarjana Psikologi
Oleh : Indra Maulana 103070028999
Dibawah bimbingan :
Pembimbing I
Prof.Dr. Abdul Mujib, M.Ag NIP.19680614 199704 1001
Pembimbing II
Gazi S, M.Si NIP.109711214 200701 1014
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA 1431 H / 2010 M
ii
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA PENGURUS LEMBAGA DAKWAH
KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH
SKRIPSI
Diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam meraih gelar Sarjana Psikologi
Oleh : Indra Maulana 103070028999
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA 1431 H / 2010 M
ABSTRAK
(A) Fakultas Psikologi (B) Juni 2010 (C) Indra Maulana (D) Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus
Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif HIdayatullah Jakarta. (E) xiii + 63 Halaman + 7 lampiran (F) Perilaku-perilaku individu dalam berorganisasi akan menjadi tolak ukur sebuah
keberhasilan, perilaku yang muncul akan memperlihatkan besarnya motivasi dan kemampuan yang dimiliki. Mereka yang berperilaku dan bersikap positif terhadap situasi kerja di lingkungan kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang tinggi, begitu pula sebaliknya. Kepemimpinan transformasional adalah pendekatan kepemimpinan dengan melakukan usaha mengubah kesadaran, membangkitkan semangat dan mengilhami bawahan atau anggota organisasi untuk mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan organisasi, tanpa merasa ditekan atau tertekan. Empat dimensi Kepemimpinan Transformasional adalah Individualized consideration, Intellectual stimulation, Inspirational motivation, idealized Influence Kinerja adalah hasil kerja secara kuantitas yang dicapai oleh anggota kelompok dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikannya. Kinerja memiliki beberap aspek, yaitu: mutu pekerjaan, kejujuran anggota, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengatahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu kerja. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan subjek penelitian adalah mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang menjadi pengurus dalam LDK Syahid Jakarta. Penelitian ini melibatkan 53 subjek yang ditentukan dengan menggunakan teknik purposive random sampling atau sample bertujuan. Untuk instrument pengumpulan data, digunakan skala kepemimpinan transformasional dan skala kinerja. Adapun metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik korelasi product moment dari pearson dan regresi linier berganda (analisis satu jalur) dengan menggunakan program SPSS versi 11.5 pada komputer. Dari hasil perhitungan menggunakan product moment, diperoleh hasil r-hitung 0,724 dan r-tabel 0,279 pada taraf signifikansi 5%. Bila dibandingkan, maka nilai r-hitung lebih besar daripada r-tabel (0,724>0,279). Oleh karena itu, Hipotesa Nihil (H0) ditolak dan Hipotesis Alternatif (H1) diterima, yang berarti terdapat hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus. Dari hasil perhitungan menggunakan regresi linier berganda diperoleh R square adalah 0,587 hal ini dapat diartikan bahwa indikator-indikator kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja pengurus sebesar 0,587 x 100% = 58,7%. Sedangkan sisanya 41,3% dipengaruhi oleh variabel lain di luar variabel kepemimpinan transformasional. Diperoleh signifikansi sebesar 0,000, hal ini
v
berarti 0,000 < 0,05 (taraf signifikansi 5%) maka H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya, ada hubungan linier antara individualized consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence dengan kinerja pengurus.
Hubungan tiap indikator Kepemimpinan Transformasional terhadap kinerja berdasarkan taraf signifikansi 0,05 dengan DK = 51dan t table 2,0076 Individualized Consideration memiliki t hitung (4,185) > t tabel (2,0076), artinya ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar 71,5 % Inspirational Motivation memiliki t hitung (2,054) > t table ((2,0076), artinya ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar 37,6 % Intellectual Stimulation memiliki t hitung (-0,741) < t table ((2,0076), artinya tidak ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar -9,4 % Idealized Influence memiliki t hitung (-1,477) < t table ((2,0076), artinya tidak ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar -26,3% Sejalan dengan teori kebutuhan Abraham Maslow, bahwa kebutuhan anggota yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman sampai kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional tepatnya aspek Individualized Consideration. Untuk itu pemimpin harus mengetahui kebutuhan dari setiap anggotanya agar proses aktualisasi diri anggota dapat meningkatkan kinerja organisasi.
(G) Daftar pustaka : 19 (1979 - 2005) + 1 jurnal (2004)
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim
Alhamdulillahirabbil’alamin, segala puji dan syukur tak henti-hentinya ku panjatkan kehadirat Allah SWT, tempat ku titipkan segala asa dan atas segala kekuatan saat menopang kegalauanku, serta nikmat yang tiada terhitung untukku. Sampai akhirnya aku dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah.” Shalawat serta salam kepada Nabi Muhammad SAW, manusia terkasihNya, semoga Allah SWT mengumpulkan kita dalam barisan orang-orang di belakang panji beliau, amin.
Karya sederhana ini tidaklah seberapa jika dibandingkan dengan karya-karya besar yang telah dibuat oleh para ilmuwan muslim terdahulu, yang kemudian oleh dunia barat dijadikan acuan dalam mengembangkan pengetahuan mereka. Namun, dibalik kesederhanaan karya ini, telah terukir buah dari kerja keras serta harapan dari orang-orang disekitar penulis, yang tak henti-hentinya memotivasi agar karya ini terselesaikan. Oleh karena itu, karya ini tidaklah lengkap jika tidak penulis torehkan peran besar mereka, yaitu:
1. Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Jahja Umar, Ph.D atas saran dan dukungan kepada penulis selama penulis menyelesaikan karya ini.
2. Pembantu Dekan Bidang Akademik, Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si atas saran dan pengalamannya yang telah banyak membantu penulis.
3. Dosen Pembimbing 1, Prof. Dr. Abdul Mujib, M.Ag atas masukan-masukannya yang sangat berharga dan telah memacu penulis untuk lebih baik. Penulis akan selalu ingat nasihat yang telah bapak berikan.
4. Dosen Pembimbing 2, Gazi Saloom, M.Si yang tak henti-hentinya memberikan semangat dan menjadi tempat bertanya dan diskusi bagi penulis.
5. Seluruh dosen Fakultas Psikologi yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu. Merekalah yang telah menyemaikan ilmu psikologi kepada penulis, semoga Allah SWT membalas segala kebaikan Bapak dan Ibu.
6. Petugas Perpustakaan, terutama Bapak Haidir dan seluruh staff Fakultas Psikologi. Terimakasih atas dukungan dan bantuan peminjaman buku-buku referensinya selama pembuatan skripsi ini.
7. Seorang sahabat terbaik yang telah menemani hidupku dan selalu menjadi tempat diskusi dan curahan hati ku, seorang sahabat yang tiada hentinya memberikan kasih sayang dan semangatnya, sahabat terbaik dan istri tercintaku Karina Widia Ratih.
8. Seluruh keluarga tercintaku; Bapak dan Ibu yang selalu mencintaiku tanpa henti, kakak-kakak ku Iffah, Iin dan Imas yang selelu mengingatkan ku untuk menyelesaikan karya ini. Serta mertua tercinta ku yang selalu memberikan semangat untuk penyelesaian karya ini.
9. seluruh keluarga besar Lembaga Dakwah Kampus, terimakasih atas kerja samanya dan telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian.
10. Seluruh teman-teman seperjuangan psikologi angkatan 2003, khususnya sahabatku Badru, dan keluarga besar kelas A angkatan 2003, LDK Komda Psikologi, ASK Training and Education Center.
11. Serta seluruh staff Bintang Pelajar, Mas Chory, Mas Febri, Mbak Ika, Mbak Sa’adah, Jhoni dan Rio, teman-teman Bimbingan Konseling (The Bumpers) terimakasih banyak atas do’a, dukungan dan semangat yang telah diberikan kepada penulis untuk menyelesaikan karya ini.
Masa-masa kebersamaan ketika berada dalam Fakultas Psikologi telah menorehkan kenangan indah. Terimakasih banyak kepada semua pihak yang telah membantu penulis, mungkin hanya do’a terbaik yang bisa penulis balaskan untuk mereka. Semoga Allah SWT mempertemukan kita dalam syafa’at Nya kelak. Amin.
Jakarta, 10 Juni 2010
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman Judul ........................................................................................... i
Halaman Persetujuan ................................................................................. ii
Halaman Pengesahan ................................................................................ iii
Motto .......................................................................................................... iv
Abstrak ....................................................................................................... v
Kata Pengantar .......................................................................................... vii
Daftar Isi ..................................................................................................... ix
Daftar Tabel ................................................................................................ xi
Daftar Gambar ............................................................................................ xii
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ..................................................................... 1
1.2. Identifikasi Masalah ............................................................................. 5
1.3. Pembatasan dan Perumusan Masalah ............................................... 6
1.4. Tujuan dan Manfaat ............................................................................ 7
BAB 2 KAJIAN PUSTAKA 2.1. Kepemimpinan Transformasional ........................................................ 8
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional ............................ 8
2.1.2. Dimensi Kepemimpinan Transformasional ................................. 14
2.1.3. Ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional ................................... 16
2.2. Kinerja ................................................................................................. 17
2.2.1. Pengertian Kinerja ...................................................................... 17
2.2.2. Aspek-aspek Kinerja ................................................................... 18
2.2.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ................................. 21
2.3. Kerangka Berfikir ................................................................................. 22
2.4. Hipotesis .............................................................................................. 25
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Pendekatan dan Metodologi Penelitian ............................................... 27
3.1.1. Pendekatan Penelitian ................................................................ 27
3.1.2. Metode Penelitian ....................................................................... 27
ix
3.2. Variabel Penelitian dan Definisi Operasioanal Variabel ...................... 28
3.2.1. Variabel Penelitian ...................................................................... 28
3.2.2. Definisi Operasional Variabel ..................................................... 28
3.3. Populasi dan Sampel .......................................................................... 30
3.3.1. Jumlah Populasi dan Sampel ..................................................... 30
3.3.2. Teknik Pengambilan Sampel ...................................................... 31
3.4. Teknik Pengumpulan Data .................................................................. 32
3.4.1. Metode dan Instrumen Penelitian ............................................... 32
3.4.2. Teknik Uji Instrumen Penelitian .................................................. 35
3.5. Teknik Analisa Data ............................................................................ 37
3.6. Prosedur Penelitian ............................................................................. 38
BAB 4 PRESENTASI DAN ANALISIS DATA 4.1. Gambaran Umum Responden ............................................................. 40
4.2. Presentasi Data ................................................................................... 43
4.2.1. Deskriptif Statistik ....................................................................... 43
4.2.2. Kategorisasi Skor Penelitian ....................................................... 44
4.2.3. Uji Persyaratan ........................................................................... 48
4.2.3.1. Uji Normalitas ................................................................. 48
4.3. Hasil Penelitian .................................................................................... 51
BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN 5.1. Kesimpulan .......................................................................................... 59
5.2. Diskusi ................................................................................................. 59
5.3. Saran ................................................................................................... 62
5.3.1. Saran Teoritis ............................................................................. 62
5.3.2. Saran Praktis .............................................................................. 63
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
x
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1. Blue Print Skala Kinerja .......................................................... 33
Tabel 3.2. Blue Print Skala Kepemimpinan Transformasional .................. 34
Tabel 3.3. Kaidah Realibitas Guilford ....................................................... 37
Tabel 4.1. Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ..................... 41
Tabel 4.2. Jumlah Responden Berdasarkan Semester ............................ 41
Tabel 4.3. Jumlah Responden Berdasarkan Lama Aktif di LDK .............. 42
Tabel 4.4. Statistik Deskriptif Skor Kepemimpinan Transformasional dan
Kinerja ...................................................................................... 43
Tabel 4.5. Norma Kategorisasi Kinerja .................................................... 45
Tabel 4.6. Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor ..... 45
Tabel 4.7. Norma Kategori Kepemimpinan Transformasional ................. 46
Tabel 4.8. Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor ..... 47
Tabel 4.9. Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kepemimpinan
Transformasional ..................................................................... 48
Tabel 4.10. Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kinerja .................... 50
Tabel 4.11. Hasil Pengujian Hipotesis ..................................................... 51
Tabel 4.12. Pengaruh Indikator-Indikator Kepemimpinan Transformasional
dengan Kinerja ......................................................................... 52
Tabel 4.13. Uji Hipotesis Hubungan Linier antara Indikator-indikator
Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus ... 54
Tabel 4.14. Tabel Uji T ............................................................................. 55
xi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Kerangka Berfikir .................................................................... 24
Gambar 4.1. Diagram Scatterplot Skala Kepemimpinan Transformasional 49
Gambar 4.2. Diagram Scatterplot Skala Kinerja ......................................... 50
xii
MOTTO
“ Bekerjalah kamu, maka Allah dan RasulNya serta orang-orang
mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan
kepada (Allah) Yang Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata,
lalu diberitakanNya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan”
(QS. At-Taubah: 105)
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG MASALAH
Organisasi dituntut untuk berkembang sesuai dengan kondisi
lingkungan sekitarnya, dan yang menjadikan organisasi berkembang
adalah manusia yang melaksanakan semua tugas-tugas organisasi, baik
sebagai pemimpin ataupun anggota. Di sisi lain, manusia adalah
makhluk hidup yang mempunyai perilaku (behavior), maka dengan
sendirinya perilaku manusia (human being) yang terdapat di dalam
organisasi tersebut berhubungan dengan kinerja organisasi (Suwenda,
2001).
Perilaku-perilaku individu dalam berorganisasi akan menjadi tolak
ukur sebuah keberhasilan, perilaku yang muncul akan memperlihatkan
besarnya motivasi dan kemampuan yang dimiliki.
Mereka yang memiliki sikap dan perilaku positif terhadap situasi
kerja yang terjadi di lingkungan kerjanya akan menunjukkan motivasi
kerja yang tinggi, dan sebaliknya mereka yang memiliki sikap dan
perilaku negatif akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah, situasi
kerja yang dimaksud mencakup hubungan kerja, kebijakan pemimpin,
1
2
tipe kepemimpinan dalam bekerja, interaksi antara pemimpin dan
anggotanya serta kondisi kerja (Mangkunegara, 2005).
Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus
memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan
dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan
sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan
dan bagaimana mengerjakannya. Disini seseorang dituntut untuk benar-
benar mengetahui seluk beluk pekerjaan yang akan dilakukannya.
Ketika seseorang ditempatkan tidak sesuai dengan potensi dan
pengetahuan yang dimilikinya, hal ini mempengaruhi bagaimana ia
bekerja dan memahami seperti apa pekerjaannya. Pelaksanaan tugas
mungkin akan menyimpang dan tugas kerja yang diberikan tidak akan
tercapai dengan maksimal (Robbins, 1992).
Kinerja atau prestasi kerja seseorang adalah hasil kerja yang
terjadi dalam jangka waktu tertentu, sehingga akan terlihat perubahan
yang terjadi pada orang tersebut dalam periode beberapa waktu tertentu
(Rivai, 2005). Hasil kerja ini berupa kuantitas dan kualitas dari pekerjaan
yang sudah ditargetkan, Seperti dijelaskan Lawler dan Porter yang
dikutip oleh Suwenda (2001) bahwa, kinerja merupakan ”Succesfull role”
yang diperoleh seseorang dari perbuatannya.
Beberapa tahun belakangan ini, organisasi dakwah pada tingkat
kampus belum mampu memberikan efek yang besar bagi masyarakat
3
kampus di sekitarnya. Secara kuantitas dan kualitas kegiatan-kegiatan
yang dilakukan lebih bersifat internal. sehingga mahasiswa di luar
keanggotaan LDK belum bisa menikmatinya.
Kepemimpinan, sebagaimana yang dikemukakan Hasibuan
(dalam Mangkunegara, 2005) merupakan salah satu aspek penting
dalam kinerja, organisasi tidak mungkin bergerak tanpa adanya
pemimpin yang mengatur segala pergerakannya, menentukan tujuan
dan sasaran serta sarana, mengawasi dan mengontrol pelaksanaan
programnya. Dan seorang pemimpin akan sulit untuk dapat bergerak
banyak tanpa anggota yang mampu menjalankan program yang menjadi
tujuan organisasi.
Interaksi yang terjalin antara pemimpin dan anggota akan
memperlihatkan kekuatan saling mempengaruhi dan dari interaksinya
tidak mudah untuk mengatakan siapa pemimpin dan siapa anggotanya,
karena yang ada adalah proses mempengaruhi yang bertujuan saling
melengkapi.
Kelly (1992) menyatakan bahwa seorang pemimpin memiliki
kontribusi sebanyak 20% dalam keberhasilan oraganisasi, sedangkan
anggota memiliki kontribusi sebanyak 80% dalam keberhasilan
organisasi. Maka dari itu diperlukan pengelolaan anggota dengan baik.
Pemberdayaan anggota dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan
dan pembentukan iklim kerja yang baik dan produktif.
4
Banyak pemimpin memakai gaya kepemimpinan yang cenderung
berorientasi pada tugas sehingga dapat mengakibatkan menurunnya
kinerja anggota. Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas ditandai
oleh beberapa hal seperti pemimpin memberikan petunjuk kepada
bawahan, pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat
terhadap bawahan untuk memastikan tugas-tugas terlaksana, dan
mengabaikan pembinaan dan pengembangan bawahan (Bass dalam S.
Tondok dan Andarika, 2004).
Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang menciptakan perubahan positif pada pengikutnya. Seorang
pemimpin transformasional ini berfokus pada "perubahan" orang lain
untuk membantu satu sama lain, memotivasi, dan mengawasi organisasi
secara keseluruhan. Dalam kepemimpinan ini, pemimpin meningkatkan
motivasi, semangat dan kinerja pengikut dalam kelompok.
Lembaga Dakwah Kampus (LDK) UIN Syarif Hidayatullah
merupakan salah satu organisasi dakwah yang besar di UIN yang
memliki 10 komisariat dakwah yang tersebar di beberapa fakultas.
Namun, beberapa tahun terakhir ini terjadi penurunan jumlah anggota
dan pengurus, maka dari itu peneliti ingin mengetahui tipe kepemimpinan
pada LDK, dan bagaimana LDK mempertahankan kepengurusan,
pemberdayaan pengurus, peningkatan kinerja dan peran serta pengurus
terhadap organisasi ini. Sehingga peneliti bermaksud melakukan
5
penelitian dengan judul “HUBUNGAN KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA PENGURUS LEMBAGA
DAKWAH KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH”
1.2. IDENTIFIKASI MASALAH
Pemimpin dan anggota atau pengikut bagaikan tangan kiri dan
tangan kanan yang tidak bisa berdiri sendiri dan tidak juga semudah itu
dipisahkan antara siapa yang memimpin dan siapa yang mengikuti.
Satu kelompok atau organisasi tidak mungkin bergerak tanpa
adanya pemimpin yang mengatur segala pergerakannya, menentukan
tujuan dan sasaran serta sarana, mengawasi dan mengontrol
pelaksanaan programnya. Dan seorang pemimpin akan sulit untuk dapat
bergerak banyak tanpa pengikut atau anggota yang mampu menjalankan
program yang menjadi tujuan organisasi dan masyarakat sekitar.
Interaksi antara pemimpin dengan pengikutnya mungkin akan
membuat dampak tertentu, seberapa besar dampak yang terjadi dari
hasil interaksi tersebut? Apakah kepemimpinan transformasional
memiliki dampak terhadap tujuan organisasi Lembaga Dakwah Kampus
dan masyarakat di sekitarnya? Sejauh mana hubungan kepemimpinan
transformasional dengan kinerja Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif
Hidayatullah?
6
1.3. PEMBATASAN DAN RUMUSAN MASALAH
1.3.1. PEMBATASAN MASALAH
1. Kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang
menciptakan nilai dan perubahan positif pada setiap
anggotanya. Pemimpin transformasional berfokus pada
perubahan anggota untuk membantu anggota lainnya, untuk
menilai yang lain, dan melihat organisasi secara menyeluruh.
Pemimpin dituntut mampu memotivasi, meningkatkan
kepercayaan dan kinerja anggotanya dalam organisasi.
2. Kinerja merupakan hasil kerja individu secara kuantitas dan
kualitas yang dicapai sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan.
1.3.2. RUMUSAN MASALAH
Apakah ada hubungan kepemimpinan transformasional
dengan kinerja pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif
Hidayatullah?
7
1.4. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN
1.4.1. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan
kepemimpinan transformasional dengan kinerja organisasi
Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah.
1.4.2. MANFAAT PENELITIAN
1. Memberikan pandangan baru terhadap konsep kepemimpinan
dan keanggotaan bagi organisasi dalam tingkatan apapun.
2. Sebagai alternatif model untuk meningkatkan kinerja
organisasi.
BAB 2
KAJIAN PUSTAKA
2.1. KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Model kepemimpinan transformasional menurut Bass (dalam
S.Tondok dan Andarika, 2004) tidak dapat dipisahkan dari transaksional.
Bass mengatakan kepimpinan transformasional memotivasi pengikutnya
dengan cara sebagai berikut:
1. Meningkatkan tingkat kesadaran pengikut tentang pentingnya tujuan.
2. Membuat pengikut untuk menyingkirkan kepentingan mereka sendiri
dan berjuang untuk tujuan organisasi.
3. Memikirkan tingkat kebutuhan pengikut yang lebih tinggi.
Sedangkan kepemimpinan transaksional adalah gaya
kepemimpinan di mana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya
pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan pengikutnya yang
melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada
kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja,
dan penghargaan.
8
9
Dalam Yukl (2001), kepemimpinan transformasional menyerukan
nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan
kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi
dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi.
Transformasional adalah pendekatan kepemimpinan dengan
melakukan usaha mengubah kesadaran, membangkitkan semangat dan
mengilhami bawahan atau anggota organisasi untuk mengeluarkan usaha
ekstra dalam mencapai tujuan organisasi, tanpa merasa ditekan atau
tertekan (Nawawi, 2003).
Menurut Cook, Hunsaker dan Coffey (1997), Pemimpin
transformasional menggerakkan energi orang lain mengenai visi dan
strategi tentang bagaimana memfokuskan kembali dan merevitalisasi
organisasi yang lebih besar.
Pemimpin transformasional berkonsentrasi pada substansi bukan
pada penampilan. Tujuan utama pemimpin transformasional adalah untuk
memberdayakan pengikut (Sashkin, 2003).
Pemimpin tranformasional mengidentifikasi, mengartikulasikan, dan
membantu orang lain dalam berbagi nilai-nilai internal dan keyakinan.
Pemimpin seperti ini mendefinisikan kontrol sebagai sesuatu yang berasal
dari sesuatu yang “lebih tinggi” bersumber dari masyarakat. Pemimpin
organisasi transformasional tidak peduli dengan menanamkan nilai-nilai
dan keyakinan dari masa lalu. Pemimpin seperti itu juga tidak bertujuan
10
untuk menanamkan nilai-nilai mereka sendiri dan keyakinan dalam
anggota masyarakat. Sebaliknya, pekerjaan pertama pemimpin
transformasional adalah memperoleh seperangkat nilai-nilai dan
kepercayaan dari anggota masyarakat (termasuk pemimpin). Pemimpin
transformasional kemudian bertindak untuk membuat nilai-nilai eksplisit
dan keyakinan sehingga mereka dapat berbagi secara sadar (Sashkin,
2003).
Scott Burd (dalam Nawawi, 2003) mengemukakan bahwa
kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang dterapkan
dalam rangka mempertahankan pemimpin dan organisasinya dengan cara
penggabungan tiga unsur, yakni:
1. Strategi mencakup kemampuan dalam menetapkan arah yang akan
dituju organiasi, dengan membangun visi dan kesamaan visi,
merumuskan Rencana Strategik (RENSTRA), menterjemahkan visi dan
misi ke dalam tindakan, mengembangkan komitmen pada prestasi dan
kualitas kerja, serta merumuskan dan menerapkan Rencana
Operasional (RENOP).
2. Kepemimpinan mencakup kegiatan merealiasikan strategi melalui
tindakan kepemimpinan transformasional yang sesuai dengan fungsi
dan situasi, menjadi pemimpin yang dapat mempengaruhi dan diakui
bawahan atau anggota organisasi, memotivasi bawahan atau anggota
organisasi untuk mempersiapkan diri menjadi pemimpin pada semua
11
jenjang, menciptakan lingkungan yang konduif untuk pertumbuhan
organsasi, memimpin untuk mempertahankan kejayaan (eksistensi)
organisasi, dan menciptakan cara kerja yang lebih mudah.
3. Budaya Organisasi, realisasi kepemimpinan transformasional
mencakup kemampuan memotivasi bawahan atau anggota organisasi
untuk menerapkan strategi, memahami budaya kerja yang tumbuh dan
berkembang di dalam organisasi, berlaku adil pada semua bawahan
atau anggota organisasi, cepat menerima perubahan yang bersifat
inovatif, menjadi teladan, membangkitkan dan membina semangat
team kerja.
Kepemimpinan transformasional terjadi ketika pemimpin memiliki
efek dramatis pada bawahan mereka dan pada organisasi secara
keseluruhan dan mengilhami serta menyemangati bawahan untuk
memecahkan masalah dan memperbaiki kinerja. Efek ini termasuk
membuat bawahan menyadari pentingnya pekerjaan mereka sendiri dan
kinerja menjadi tinggi, membuat bawahan menyadari kebutuhan mereka
sendiri untuk pertumbuhan pribadi, pengembangan, dan pencapaian, dan
memotivasi bawahan untuk bekerja demi kebaikan organisasi dan bukan
hanya keuntungan pribadi mereka sendiri. pemimpin dapat terlibat dalam
transformasi kepemimpinan dengan menjadi pemimpin karismatik, dengan
merangsang intelektual bawahan, dan dengan melibatkan diri dalam
perkembangan. Transformasional pemimpin juga sering terlibat dalam
12
kepemimpinan transaksional dengan menggunakan imbalan dan kekuatan
yang bersifat memaksa untuk mendorong kinerja tinggi (Jones and
George, 2003).
Menurut Jones dan George (2003) pemimpin transformasional
dapat didefinisikan sebagai berikut :
• Menjadi Pemimpin Kharismatik (Being Charismatic Leader)
Pemimpin transformational adalah pemimpin karismatik. Mereka
memiliki visi mengenai bagaimana hal-hal yang baik bisa terdapat
dalam kelompok kerja dan organisasi yang berbeda dengan status
quo. Visi mereka biasanya memerlukan perbaikan dalam kelompok
dan kinerja organisasi sebagai akibat dari perubahan dalam struktur
organisasi, budaya, strategi, pengambilan keputusan, dan proses lain
dan faktor-faktor penting. Visi ini membuka jalan untuk memperoleh
keunggulan secara kompetitif.
Pemimpin karismatik bersemangat dan antusias tentang visi
dan berkomunikasi dengan jelas ke bawahan mereka. Semangat,
antusiasme, dan rasa percaya diri dari pemimpin karismatik
berkontribusi terhadap pemimpin yang mampu mengilhami
pengikutnya dan antusias mendukung visinya.
13
• Menstimulus Intelektual Bawahan (Stimulating Subordinates
Intellectually)
Pemimpin transformasional berbagi informasi secara terbuka
dengan bawahan sehingga mereka menyadari adanya masalah dan
perlunya perubahan. Pemimpin menyebabkan bawahan untuk dapat
melihat masalah dalam kelompok dan seluruh organisasi dari
perspektif yang berbeda, sesuai dengan visi Pemimpin
• Terlibat Dalam Perkembangan Organisasi (Engaging In
Developmental Consideration)
Ketika pemimpin terlibat pertimbangan dalam perkembangan
organisasi, mereka tidak hanya melakukan perilaku pertimbangan
yang dijelaskan sebelumnya, seperti menunjukkan perhatian besar
terhadap kesejahteraan bawahan, tetapi melangkah lebih jauh.
Pemimpin keluar dari caranya untuk mendukung dan mendorong,
memberi mereka kesempatan untuk meningkatkan keterampilan dan
kemampuan mereka dan untuk tumbuh dan berkembang di tempat
kerja.
14
2.1.2. Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Bass (dalam Van Wart, 2005) mengemukakan bahwa
kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi, yaitu :
1. Pertimbangan Anggota (Individualized consideration)
Pertimbangan individual memiliki makna serupa dengan ;
pembinaan, memberi dukungan secara pribadi, pelatihan sesuai
dengan kebutuhan, mempercayai anggota, menghormati dan empati
(Bass dalam Van Wart, 2005).
Dalam Islam pemimpin harus dapat memahami dan menyelam
jiwa rakyatnya yang berbeda-beda pembawaan dan wataknya
(Permadi, 1996). Seperti yang dijelaskan oleh hadits, yaitu :
“ Apabila salah seorang kamu mengimami manusia, hendaknya
ia meringankanmu karena di antara mereka (makmum) itu ada
yang kecil dan ada yang tua, ada orang lemah dan ada pula
yang mempunyai hajat (keperluan). Apabila shalat sendirian,
hendaklah ia shalat menurut yang ia kehendaki.” (H.R Bukhari
dan Muslim)
2. Pengaruh Ideal (Idealized Influence)
Dimensi pengaruh ideal, sangatlah mirip dengan konsep
karisma. Pemimpin mempunyai pengaruh yang berfungsi sebagai peran
yang kuat bagi para pengikut mereka. Pengikut mengidentifikasikan
tujuan dan tindakan pemimpin dan mengikutinya. Pada dasarnya,
15
pengaruh idividual dapat diartikan menjadi pemimpin yang mempunyai
kemampuan dan kepercayaan (Van Wart, 2005).
Pemimpin mendahulukan kepentingan perubahaan dan
kepentingan diri. Ia sebagai pimpinan organisasi, bersedia memberikan
pengorbanan untuk kepentingan organisasi (Munandar, 2001).
3. Rangsangan Pengetahuan (Intellectual stimulation)
Pemimpin mendorong pengikut untuk menciptakan peluang-
peluang baru, memecahkan masalah dengan cara baru, dan untuk
membayangkan masa depan yang berbeda. Rangsangan intelektual
menekankan tehnik seperti berbagi informasi, brainstorming, visi
artikulasi, dan pengembangan karyawan ditargetkan pada perbaikan
organisasi. Pemimpin jenis ini sering dianggap sebagai visioner (Van
Wart, 2005).
4. Inspirasi Motivasi (Inspirational motivation)
Ketika para pemimpin berhasil menggunakan inspirasi motivasi,
para pengikut mampu melampaui potensi diri mereka cukup lama untuk
bergairah dalam organisasi, tujuan kelompok, dan kelompok yang
berprestasi. Melalui peningkatan semangat tim, pemimpin dapat
memotivasi pengikutnya untuk mengejar standar yang lebih tinggi atau
untuk berkorban tanpa ketergantungan pada insentif ekstrinsik (Van
Wart, 2005).
16
2.1.3. Ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional
Ketika pemimpin memiliki efek yang besar pada bawahannya dan
pada organiasi keseluruhan, maka mereka semua terlibat dalam
transformasi kepemimpinan. Kepemimpinan transformasional dapat terlihat
ketika para pemimpin mengubah bawahan mereka dalam tiga hal penting,
yaitu (Jones dan George, 2003) :
1. Pemimpin membuat bawahan menyadari betapa pentingnya pekerjaan
mereka untuk organisasi dan betapa perlunya bagi mereka untuk
melakukan pekerjaan mereka sebaik mungkin sehingga organisasi
dapat mencapai tujuannya.
2. Pemimpin transformasional membuat bawahan mereka menyadari
kebutuhan untuk pertumbuhan pribadi mereka, pengembangan dan
prestasi.
3. Pemimpin transformasional memotivasi bawahan mereka untuk
bekerja demi kebaikan organisasi secara keseluruhan, bukan hanya
untuk keuntungan pribadi mereka sendiri.
Ketika pemimpin mengubah bawahan mereka dalam tiga hal tersebut,
bawahan memiliki kepercayaan kepada pemimpin, bermotivasi tinggi, dan
membantu organisasi mencapai tujuannya.
17
2.2. KINERJA
2.2.1. Pengertian Kinerja
Menurut Mangkunegara (2005) kinerja adalah hasil kerja secara
kuantitas yang dicapai oleh anggota kelompok dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikannya.
Menurut Griffin (dalam Rivai,2005) kinerja merupakan salah satu
kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja. Kinerja sangat
dipengaruhi oleh tujuan (Rivai,2005). Sedangkan menurut Hersey dan
Blanchard (dalam Rivai,2005) kinerja merupakan suatu fungsi dari
motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan,
seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan
tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif
untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa
yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.
Menurut Robbins (dalam Rivai, 2005) kinerja sebagai fungsi interaksi
antara kemampuan atau ability (A), motivasi (M) dan kesempatan atau
opportunity (O), yaitu kinerja = ƒ(A x M x O). artinya, kinerja merupakan
fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Berdasarkan beberapa pengertian mengenai kinerja di atas, maka
penulis menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil dari usaha seseorang
untuk menyelesaikan sesuatu yang menjadi tujuannya.
18
2.2.2. Aspek-aspek Kinerja
Malayu S.P Hasibuan (dalam Mangkunegara, 2005) mengemukakan
bahwa aspek-aspek kinerja mencakup; kesetiaan, hasil kerja, kejujuran,
kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa,
kecakapan, dan tanggung jawab.
Sedangkan Husein Umar (dalam Mangkunegara, 2005) membagi
aspek-aspek kinerja meliputi; mutu pekerjaan, kejujuran anggota, inisiatif,
kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengatahuan tentang pekerjaan,
tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu kerja.
Menurut Mangkunegara (2005), aspek-aspek standar pekerjaan
terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif meliputi:
1. Proses kerja dan kondisi pekerjaan
2. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan
pekerjaan.
3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja.
Sedangkan aspek kualitatif meliputi:
1. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan.
2. Tingkat kemampuan dalam bekerja.
3. Kemampuan menganalisa data atau informasi, kemampuan atau
kegagalan menggunakan mesin dan peralatan.
4. Kemampuan mengevaluasi (keluhan atau keberatan konsumen).
19
Menurut Robbins (dalam Rivai, 2005), aspek-aspek kinerja adalah
aspek kemampuan (ability), aspek motivasi (motivation), dan aspek
kesempatan (opportunity).
1. Aspek Kemampuan (Ability)
Menurut Keith dan Davis (dalam Mangkunegara, 2005), secara psikologis
kemampuan (ability), anggota kelompok terdiri dari kemampuan potensial
(IQ) di atas rata-rata dan kemampuan aktual (knowledge+skill). Artinya,
anggota yang memiliki IQ di atas rata-rata (>110) dengan pendidikan
yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan tugas
sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.
Oleh karena itu perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahliannya.
2. Aspek motivasi (Motivation)
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang anggota dalam
mengharapkan situasi kerja (Keith dan Davis dalam Mangkunegara,
2005).
Menurut Robbins (1992), seseorang yang termotivasi akan
mempengaruhi gairah terbesar mereka untuk kinerja bila dibandingkan
dengan seseorang yang tidak termotivasi. Salah satu definisi dari motivasi
adalah bersemangat untuk melakukan sesuatu, dan merupakan kondisi
yang disebabkan oleh kemampuan bertindak untuk kepuasan beberapa
20
kebutuhan. Pada dasarnya motivasi memperngaruhi kinerja, pengikut
harus mengetahui secara jelas bagaimana inerja mereka akan diukur,
mereka harus percaya bahwa jika mereka antusias meningkatkan
kapabilitas kinerja, mereka akan mendapatkan hasil yang memuaskan
dari organisasi.
Motivasi seseorang mempengaruhi kepuasan dalam pekerjaannya,
namun hal ini akanmengarahkannya untuk lebih menyukai ketidakhadiran
atau pengunduran diri dari pekerjaan (Robbins, 1979)
3. Aspek kesempatan (Opportunity)
Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja tinggi yang sebagian
merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan yang mengendalakan
karyawan itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu,
bisa saja ada rintangan yang menjadi penghambat (Rivai, 2005). Anggota
mendapatkan kesempatan untuk meningkatkan kinerja mereka dari
lingkungan organisasi yang mendukung. Faktor lingkungan yang dapat
mempengaruhi kinerja adalah; kondisi fisik meliputi sistem kerja,
peraturan, perlengkapan kerja; sistem upah; dan pelatihan (Byers dan
Rue dalam Mangkunegara, 2005).
21
2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Menurut Rivai (2005) ada beberapa faktor yang berhubungan
dengan kinerja atau prestasi kerja, yaitu: persepsi peran, norma, status,
ukuran kelompok, susunan demografi, tugas kelompok dan konhesifitas.
Menurut Henry Simamora (Mangkunegara, 2005), kinerja dipengaruhi
oleh tiga faktor, yaitu:
a. Faktor Individual yang terdiri dari, 1) kemampuan dan keahlian,
2) latar belakang, 3) Demografi.
b. Faktor Psikologis yang terdiri dari, 1) Persepsi, 2) Attitude, 3)
Personality, 4) Pembelajaran, 5) Motivasi.
c. Faktor Organisasi yang terdiri dari, 1) Sumber daya, 2)
Kepemimpinan, 3) Penghargaan, 4) Struktur, 5) Job design.
Menurut Mangkunegara (2005) Kinerja individu adalah hasil kerja
karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar
kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu ini akan tercapai apabila
didukung oleh atribut individu, upaya kerja (work effort), dan dukungan
organisasi.
Dengan kata lain, kinerja individu adalah hasil:
a. Atribu individu, yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan
sesuatu. Atribut individu meliputi faktor individu (kemampuan dan
keahlian, latar belakang serta demografi) dan faktor psikologis
meliputi persepsi, attitude, personality, pembelajaran dan motivasi
22
b. Upaya kerja (work effort), yang membentuk keinginan untuk
mencapai sesuatu.
c. Dukungan oerganisasi, yang memberikan kesempatan untuk
berbuat sesuatu. Dukungan organisasi meliputi sumber daya,
kepemimpinan, lingkungan kerja, struktur organisasi dan job
design.
2.3. Kerangka Berfikir
Keberadaan organisasi dalam kehidupan menjadi sesuatu yang
penting, karena di dalamnya terdapat sebuah aturan yang dapat membantu
memenuhi segala macam kebutuhan kehidupan bermasyarakat.
Dalam sebuah organisasi aturan-aturan yang berkaitan dengan
kepemimpinan menjadi perhatian yang mendalam, sementara anggota tidak
hanya menjadi sebuah pelengkap untuk berkembangnya organisasi. Di sisi
lain anggota menjadi ujung tombak tercapainya tujuan organisasi. Interaksi
antara pemimpin dan anggota menjadi sebuah indikator keberhasilan atau
kinerja dari organisasi tersebut.
Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
mengutamakan anggotanya dan menjalin komunikasi baik dengan
anggotanya. Dengan adanya kepemimpinan transformasional diharapkan
kinerja anggota dapat meningkat karena dalam kepemimpinan
23
transformasional, seorang pemimpin diharuskan untuk mampu menyadarkan
anggota tentang pentingnya pekerjaan mereka untuk organisasi, membuat
anggota menyadari kebutuhan untuk pribadi mereka, pengembangan dan
prestasi, serta memotivasi anggota mereka untuk bekerja demi kebaikan
organisasi bukan hanya untuk kepentingan pribadi.
Interaksi antara pemimpin dengan pengikutnya mungkin akan
membuat dampak tertentu, seberapa besar dampak yang terjadi dari hasil
interaksi tersebut? Apakah kepemimpinan tertentu akan memiliki pengaruh
yang berbeda dengan manajemen kepemimpinan yang ada pada umumnya?
Apakah kepemimpinan transformasional memiliki dampak terhadap tujuan
organisasi Lembaga Dakwah Kampus dan Masyarakat di sekitarnya? Sejauh
apa hubungan kepemimpinan tranformasional dengan kinerja Lembaga
Dakwah Kampus?
Gaya kepemimpinan transformasional yang berorientasi pada anggota
akan mengakibatkan interaksi dan komunikasi yang terjalin baik antara
pemimpin dan anggota, sehingga pemimpin akan tahu apa yang diperlukan
untuk memberdayakan anggotanya, hal tersebut dapat meningkatkan kinerja
anggota sehingga tujuan dari organisasi dapat tercapai.
Pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan transformasional
memiliki empat dimensi diantaranya individualized consideration, dimana
pemimpin mendukung dan mendorong bawahannya serta memberi mereka
kesempatan untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka dan
24
untuk tumbuh dan berkembang di tempat kerja; idealized influence, mirip
dengan konsep karisma, pemimpin mempunyai pengaruh yang berfungsi
sebagai peran yang kuat bagi para pengikut; intellectual stimulation,
pemimpin mendorong pengikut untuk menciptakan peluang-peluang baru,
memecahkan masalah dengan cara baru, dan untuk membayangkan masa
depan yang berbeda; inspirational motivation, ketika para pemimpin berhasil
mengunakan inspirasi motivasi, para pengikut mampu melampaui potensi
mereka cukup lama untuk bergairah dalam berorganisasi dan untuk
berprestasi.
Gambaran dari pemaparan dapat dijelaskan dengan bagan di bawah
ini:
Gambar 2.1
Gambar Kerangka Berfikir
Kepemimpinan Transformasional
Indivdualized Consideration
Intellectual Stimulation
Inspirational Motivation
KINERJA
Idealized Influence
25
2.4. Hipotesis
Hipotesis yang digunakan oleh penulis adalah seperti yang tercantum di
bawah ini:
H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan
transformasional dengan kinerja pengurus.
H1 : Ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional
dengan kinerja pengurus.
H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara individualized consideration
pada kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H2 : Ada hubungan yang signifikan antara individualized consideration pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara intellectual stimulation pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H3 : Ada hubungan yang signifikan antara intellectual stimulation pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
26
H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara inspirational motivation pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H4 : Ada hubungan yang signifikan antara inspirational motivation pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara indealized influence pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H5 : Ada hubungan yang signifikan antara idealized influence pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
BAB 3
METODOLOGI PENELITIAN
Berikut akan diuraikan mengenai metodologi penelitian yang digunakan
dalam penelitian ini.
3.1. Pendekatan dan Metode Penelitian
Pendekatan dan Metode penelitian yang digunakan akan dijelaskan
sebagai berikut :
3.1.1. Pendekatan penelitian
Penelitian ini menggunakan penelitian kuantitatif. Penelitian kuantitatif
banyak dituntut menggunakan angka, mulai dari pengumpulan data,
penafsiran terhadap data tersebut, serta penampilan dari hasilnya. (Arikunto,
2006)
3.1.2. Metode Penelitian
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian korelasional. Korelasi adalah bentuk analisa variable (data)
penelitian untuk mengetahui derajat atau kekuatan hubungan, bentuk atau
arah hubungan di antara variabel-variabel dan besarnya pengaruh variabel
yang satu terhadap variabel lainnya (Hasan, 2006).
27
28
Hal ini sesuai dengan tujuan penelitian yaitu melihat hubungan antara
Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga
Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah.
3.2. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel
Berikut akan dijelaskan variabel penelitian dan definisi operasional
variabel.
3.2.1. Variabel Penelitian
Variabel adalah suatu karakteristik yang memiliki dua atau lebih nilai
atau sifat yang berdiri sendiri-sendiri (Sevilla, 1993). Atau juga bisa dikatakan
variabel adalah faktor-faktor yang berperan dalam peristiwa atau gejala yang
akan diteliti. Variabel penelitian ini terdiri dari dua variabel, yaitu:
a. Variabel bebas : Kepemimpinan Transformasional
b. Variabel terikat : Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN
Syarif Hidayatullah
3.2.2. Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional variabel adalah suatu definisi yang diberikan
kepada suatu variabel dengan cara memberikan arti atau menspesifikasikan
kegiatan atau memberikan suatu operasional yang diperlukan untuk
mengukur variabel tersebut (Nazir, 2003). Variable dalam penelitian ini
29
adalah kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi Lembaga
Dakwah Kampus UIN syarif hidayatullah.
A. Kepemimpinan Transformasional
Skor yang diperoleh dari pengurus LDK mengenai Kepemimpinan
Transformasional yang diukur melalui 4 dimensi dengan menggunakan
skala likert. Lima dimensi Kepemimpinan Transformasional adalah : a)
Individualized consideration yang diukur melalui indikator pembinaan,
dukungan pribadi, pelatihan sesuai dengan kebutuhan, memberikan
kepercayaan, menghargai, dan empati. b) Intellectual stimulation yang
diukur melalui indikator menularkan keberanian mengambil resiko,
mendorong kreatifitas dalam penyelesaian masalah. c) Inspirational
motivation yang diukur melalui indicator memberikan dorongan semangat,
menjadi inspirasi bagi anggota, mampu menularkan antusias. d) idealized
Influence yang diukur melalui indikator teladan, kebijaksanaan,
mendapatkan kepercayaan dari anggota.
B. Kinerja
skor yang diperoleh dari pengurus mengenai kinerja pengurus yang
diukur melalui 10 aspek (Umar dalam Mangkunegara, 2005) dengan
menggunakan skala likert. Sepuluh aspek tersebut adalah: mutu
pekerjaan, kejujuran karyawan, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama,
30
keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, dan
pemanfaatan waktu kerja.
3.3. Populasi dan Sampel
Pada bagian ini akan dijelaskan mengenai subjek penelitian yang
digunakan.
3.3.1. Jumlah Populasi dan Sampel
Populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu
wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu berkaitan dengan masalah
penelitian. Populasi dari penelitian ini adalah pengurus organisasi Lembaga
Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah yang berjumlah 350 orang.
Sedangkan sampel adalah bagian dari populasi (sebagian atau wakil
populasi yang diteliti). Pengambilan sampel sama dengan proses yang
meliputi pengambilan satu bagian dari populasi, melakukan pengamatan atas
kelompok sampel, kemudian menggeneralisasikan penemuan-penemuan
pada populasi (Sevilla, 1993).
Untuk menentukan ukuran sample dari populasi, Arikunto (2006)
mengatakan bahwa apabila subjek penelitian berjumlah lebih dari 100 orang,
maka dapat diambil antara 10 – 15 % dari populasi untuk menentukan jumlah
sampel. Oleh karena itu, dalam penelitian ini jumlah sampel yang diambil
31
adalah 15% dari 350 jumlah populasi pengurus LDK , yaitu sebanyak 53
orang
3.3.2. Teknik Pengambilan Sampel
Dalam menentukan sampel, penelitian ini menggunakan purposive
random sampling atau sampel bertujuan, yaitu cara mengambil subjek yang
bukan didasarkan atas strata, random atau daerah tetapi didasarkan atas
adanya tujuan atau karakteristik tertentu (Arikunto, 2006)
Karakteristik tersebut adalah :
1. Pernah mengikuti Latihan Kader Dakwah (LKD).
2. Telah aktif dalam kegiatan LDK minimal dua tahun
3. Telah menjadi pengurus Komisariat Dakwah Fakultas LDK minimal
selama satu tahun
4. Masih berstatus sebagai mahasiswa
Untuk mendapatkan responden yang sesuai dengan kriteria tersebut, penulis
memperoleh data pengurus dari divisi kaderisasi LDK UIN Syarif
HIdayatullah.
32
3.4. Teknik Pengumpulan Data
Berikut akan dijelaskan mengenai teknik pengumpulan data yang
digunakan dalam penelitian ini.
3.4.1. Metode dan Intrumen Penelitian
Metode pengumpulan data adalah suatu cara yang dapat dipakai oleh
peneliti untuk memperoleh data yang akan diteliti. Metode yang digunakan
harus tepat dan mempunyai dasar yang beralasan. Dalam proses
pengumpulan data penelitian ini, peneliti menggunakan metode angket berisi
sejumlah pernyataan yang dibagikan kepada subjek penelitian untuk
mendapatkan data. Jenis instrumen yang digunakan dalam penelitian ini
adalah angket dengan bentuk skala bertingkat (Arikunto, 2006).
Melalui pertimbangan dalam kesesuaian antara tujuan dan metode
maka dalam pengumpulan data, peneliti memilih untuk menggunakan skala
model Likert. Skala model Likert ini memuat pernyataan pendapat yang
diberikan kepada responden yang selanjutnya akan memberikan indikasi
pernyataan setuju atau tidak setuju. Cara penilaian pada skala model Likert
ini adalah sebagai berikut :
• Pernyataan Favorabel
• Sangat setuju (SS) = 4
• Setuju (S) = 3
• Tidak setuju (TS) = 2
• Sangat tidak setuju = 1
• Pernyataan Unfavorabel
• Sangat setuju (SS) = 1
• Setuju (S) = 2
• Tidak setuju (TS) = 3
• Sangat tidak setuju = 4
33
Sevilla (1993) mengatakan penilaian pada skala Likert ada lima yaitu
ditambahkan dengan pilihan ‘ragu-ragu’. Namun ternyata ada
kecenderungan responden untuk “mengamankan” jawaban mereka di tempat
netral, sehingga beberapa peneliti sama sekali menghilangkan angka netral
dan mengurangi skala menjadi empat angka. Hal ini akan mendorong
responden untuk memilih dengan hanya empat pilihan jawaban.
Rancangan penyusunan penelitian di muat dalam blue print (kisi-kisi)
angket untuk kinerja pengurus, sebagai berikut :
Table 3.1 Blue print skala Kinerja
Item No Indikator Favorabel Unfavorable Jumlah
1 Mutu pekerjaan 8,28,13*,15* 42,45,14*,17* 8
2 Kejujuran 46,53,19*, 21*,
23*,31*,32*, 33* 8
3 Inisiatif 40,50,46, 34* 47,36*,37*,38* 8
4 Kehadiran 27,39*,41*, 43*, 54* 29,48*,49*,51* 9
5 Sikap 9,35,55*,56* 52,57*,58*,59* 8
6 Kerjasama 25,44,60*, 61*,62* 22,63*,64*,65* 9
7 Keandalan 16,18,20,26 6,2,66*,67*, 68* 9
8 Pengetahuan tentang pekerjaan 1,3,5,69* 11,12, 70*,71* 8
9 Tanggung jawab 10,30,72*, 73*
74*,75*,76*, 77* 8
10 Pemanfaatan waktu kerja 4,78*,79*, 80* 24,81*,82*,83* 8
Total 83 * Invalid item pasca try out
2334
Sedangkan untuk blue print skala kepemimpinan transformational adalah
sebagai berikut :
Table 3.2 Blue print skala kepemimpinan transformasional
Item No Indicator Favorabel Unfavorable Jumlah
Individualized consideration 1 Pembinaan 85, 91, 96, 102* 112, 123,
133*, 145 8
2 Dukungan pribadi 86, 92, 97*, 103, 157*
113*, 124, 134, 146 9
3 Pelatihan sesuai dengan kebutuhan 87, 93, 98, 104* 116, 125,
136, 147* 8
4 Memberikan kepercayaan 88*, 99, 105 126, 137*, 148*, 155 7
5 Menghargai 89, 94*, 100, 107, 161*
127, 138*, 149, 156 9
6 Empati 90*, 95*, 101, 108, 109
128, 141, 150* 8
Intellectual Stimulation 1 Menularkan keberanian untuk
mengambil resiko 110, 115, 118*,
119*, 121* 130*, 140*,
152* 8
2 Mendorong kreatifitas dalam penyelesaian masalah
111, 114*, 117, 120*, 122*
131*, 143*, 153, 158 9
Inspirational Motivation 1 Memberikan dorongan semangat 129, 139, 151,
163* 160, 166*, 171, 174* 8
2 Menjadi inspirasi bagi anggota 132*, 142*, 154, 165
162, 167, 172, 176* 8
3 Mampu menularkan antusias 135*, 144, 159, 168
164*, 169, 177, 179* 8
Idealized Influence 1 Teladan 170, 173, 175*,
178 181, 184*, 187*, 196 8
2 Kebijaksanaan 186, 189*, 195*, 198
182, 188*, 190, 193 8
3 Kepercayaan Anggota 180*, 183*, 191*, 192
185, 194*, 197 7
Total 113 * invalid item pasca try out
24
3.4.2. Teknik Uji Instrumen Penelitian
Sebelum melakukan penelitian terlebih dahulu dilakukan uji instrumen
(try out) kepada 50 orang pengurus LDK yang kemudian tidak diikut sertakan
dalam penelitian sesungguhnya.
Uji instrumen ini dilakukan 8, 9, dan 10 maret 2010. Adapun tujuan dari
dilakukan uji instrument ini adalah :
a. Mengetahui berapa lama waktu yang diperlukan responden dalam
menyelesaikan instrumen.
b. Mengetahui pemahaman responden terhadap item-item yang diterima.
c. Mengetahui tingkat validitas instrumen, dimana skor tiap item akan
dikorelasikan dengan skor total.
Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan tehnik uji validitas dengan
rumus korelasi person’s product moment sebagai berikut :
rxy = N Σ XY – (ΣX)(ΣY)
√[N Σ X2 – (ΣX)2] [N Σ Y2 – (ΣY)2]
Keterangan :
rxy = Koefisien korelasi variabel X dengan variabel Y
Σ XY = Jumlah hasil perkalian skor X dan skor Y
ΣX = Jumlah skor item
ΣY = Jumlah skor total
N = Jumlah responden penelitian
35
2536
Dari hasil uji instrumen kepada 50 pengurus LDK, diperoleh nilai r tabel
sebesar 0,291. Item-item yang memiliki korelasi signifikan atau > 0,291 dipilih
sebagai item dalam skala kinerja dan kepemimpinan transformasional.
Berdasarkan hasil analisis statistik terhadap 83 item skala kinerja, diperoleh
50 item yang tidak valid, sehingga tersisa 33 item yang valid (tabel 3.1).
Sedangkan hasil analisis statistik terhadap 113 item skala kepemimpinan
transformasional diperoleh 45 item yang tidak valid, sehingga tersisa 68 item
yang valid (Tabel 3.2).
d. Mengetahui tingkat reliabilitas instrumen yang digunakan
Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana hasil suatu
pengukuran dapat dipercaya dan konsisten dalam memberikan penilaian atas
apa yang diukur. Metode pengujian reabilitas pada instrumen yang digunakan
adalah dengan metode internal consistency yang berhubungan dengan
konsistensi dari masing-masing pernyataan pada satu tes (Arikunto,2006).
Pengujian terhadap metode internal consistency adalah dengan
menggunakan Cronbach’s alpha yang dalam pengolahannya menggunakan
SPSS versi 11.5.
Untuk mengetahui tingkat reliabilitas skala kepemimpinan transformasional
dan skala kinerja, dapat dilihat pada kaidah reliabilitas dari Guilford :
2637
Tabel 3. 3 Kaidah Reliabilitas Guilford
Kriteria Koefisiensi Reliabilitas
Sangat reliabel Reliabel
Cukup reliabel Kurang reliabel Tidak reliabel
>0,9 0,7 – 0,9 0,4 – 0,7 0,2 – 0,4
<0,2
Dari hasil uji reliabilitas skala kepemimpinan transformasional dengan
menggunakan rumus Cronbach’s alpha diperoleh koefisien reliabilitas
sebesar 0,9540. Kemudian setelah dibandingkan dengan kaidah reliabilitas
dari Guilford, diketahui bahwa 0,9540 > 0,9 yang berarti bahwa skala
kepemimpinan transformasional pada penelitian ini termasuk dalam kriteria
sangat reliabel.
Sedangkan hasil perhitungan reliabilitas terhadap skala kinerja, dengan
menggunakan rumus Cronbach’s alpha diperoleh koefisien reliabilitas
sebesar 0,8965. Kemudian setelah dibandingkan dengan kaidah reabilitas
dari Guilford, diketahui bahwa 0,9 > 0,8965 > 0,7 yang berarti bahwa skala
kinerja pada penelitian ini termasuk dalam kriteria reliabel.
3.5. Teknik Analisis Data
Data yang telah diperoleh kemudian diolah dengan menggunakan
tehnik statistik sesuai dengan pertanyaan penelitian yang diajukan pada bab
pertama, yaitu:
2738
a. Untuk mengetahui gambaran umum responden digunakan tehnik
statistik deskriptif seperti mencari frekuensi dan rata-rata (mean).
b. Untuk mengetahui hubungan antara variable manajeman
kepemimpinan dan keanggotaan dengan variable kinerja pengurus
LDK digunakan koefisien korelasi Pearson’s product moment yang
bertujuan untuk mengetahui derajat signifikansi hubungan antara
kedua variable tersebut. Dalam pengolahan data digunakan program
SPSS versi 11.5 guna membantu proses penghitungan.
c. Untuk mengetahui seberapa besar hubungan dari tiap indikator
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus LDK
menggunakan regresi linear berganda (analisis satu jalur). Dalam
pengolahan data digunakan program SPSS versi 11.5 guna membantu
proses penghitungan.
3.6. Prosedur Penelitian
secara garis besar penelitian ini dilakukan dalam empat tahapan, yaitu :
a. Persiapan penelitian
Dimulai dengan perumusan masalah, kemudian peneliti menentukan
variable yang akan diteliti, yaitu kepemimpinan transformasional dan
kinerja organisasi Lembaga Dakwah Kampus UIN. Setelah itu
dilakukan studi pustaka untuk mendapatkan gambaran dan landasan
2839
teori yang tepat mengenai variabel penelitian. Selanjutnya dilakukan
penyusunan alat ukur yang akan digunakan dalam penelitian, yaitu
skala kinerja. Langkah selanjutnya adalah menentukan lokasi
penelitian, yaitu bertempat di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
b. Pengujian alat ukur (try out)
Sebelum penelitian ini dilaksanakan, terlebih dahulu dilakukan uji
instrumen kepada 50 orang pengurus LDK yang kemudian tidak
diikutsertakan dalam penelitian sesungguhnya.
c. Pelaksanaan penelitian
Penelitian ini akan melibatkan 53 Responden dari jumlah populasi
sebanyak 350 orang pengurus LDK Syarif Hidayatullah Jakarta.
d. Pengolahan data
Setelah mengumpulkan data, dilakukan pengkodean dan skoring
terhadap hasil skala yang telah diisi oleh responden. Kemudian
dilakukan penghitungan dan memasukkan data yang diperoleh pada
komputer. Selanjutnya dilakukan analisis dengan menggunakan
metode statistik melalui komputer dengan bantuan program SPSS
versi 11.5 . langkah terakhir adalah membuat kesimpulan dan laporan
dari penelitian yang telah dilakukan.
BAB 4
PRESENTASI DAN ANALISIS DATA
Pada bab ini akan diuraikan hasil pengolahan data yang diambil pada
penelitian, gambaran umum serta hasil penelitian yang telah dilaksanakan.
4.1. Gambaran Umum Responden
Penelitian ini dilakukan di Lembaga Dakwah Kampus Syarif Hidayatullah
(LDK SYAHID) Jakarta. LDK Syahid adalah salah satu Unit Kegiatan
Mahasiswa (UKM) di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, yang bergerak dari
latar belakang kesadaran akan perubahan dan menjunjung tinggi nilai
keislaman serta bertujuan untuk menciptakan masyarakat kampus yang
islami. Hal tersebut menjadi alasan mendasar mengapa LDK harus berdiri di
kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Penelitian dilakukan pada tanggal 23 Maret sampai 25 Maret 2010 dengan
melibatkan 53 orang pengurus LDK Syahid yang terdiri dari 16 orang laki-laki
(30,19%) dan 37 orang perempuan (69,81%).
40
41
Tabel 4.1 Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Sampel Jumlah Presentase
Laki-laki 16 30,19%
Perempuan 37 69,81%
Total 53 100%
Dari sebaran data responden di atas terlihat bahwa jumlah pengurus
perempuan lebih banyak (69,81%) daripada jumlah pengurus laki-laki
(30,19%). Hal ini dikarenakan jumlah pengurus LDK memiliki perbandingan
antara laki-laki dan perempuan sebesar 4 : 9, sehingga jumlah pengurus
perempuan lebih banyak daripada jumlah pengurus laki-laki.
Sedangkan jika dilihat dari semester responden, data dapat dilihat pada table
dibawah ini :
Tabel 4.2 Jumlah Responden Berdasarkan Semester
Semester Jumlah Presentase
4 32 60,38%
6 11 20,75%
8 10 18,87%
Total 53 100%
Dari table diatas, responden terbanyak adalah mereka yang masih duduk di
semester empat (32 orang), diikuti dengan semester enam (11 orang) dan
42
responden paling sedikit adalah mereka yang duduk di semester delapan (10
orang).
Adapun dilihat dari lama keaktifan responden di LDK, data dapat dilihat pada
tabel berikut :
Tabel 4.3 Jumlah Responden Berdasarkan Lama Aktif di LDK
Lama Aktif Jumlah Presentase
2 Tahun 38 71,7%
3 Tahun 10 18,87%
4 Tahun 5 9,43%
Total 53 100%
Dari table di atas, responden terbanyak adalah mereka yang telah aktif di
LDK selama dua tahun yaitu sebanyak 38 orang (71,7%), kemudian yang
terbanyak kedua adalah yang telah aktif di LDK selama tiga tahun, yaitu
sebanyak 10 orang (18,87%), dan yang paling sedikit adalah mereka yang
telah empat tahun aktif di LDK, yaitu sebanyak 5 orang (9,43%). Dari sebaran
data, terlihat bahwa responden terbanyak adalah mereka yang telah lama
aktif di LDK selama dua tahun. Dengan kata lain, kebanyakan dari mereka
masih duduk di semester empat. Hal ini diasumsikan karena untuk menjadi
pengurus LDK mereka harus aktif dalam kegiatan LDK minimal satu tahun.
Sedangkan mereka yang telah lama aktif di LDK selama tiga dan empat
43
tahun, dengan kata lain mereka yang duduk di semester enam dan delapan
tergolong sedikit. Hal ini diasumsikan karena mereka memiliki orientasi yang
besar pada kuliahnya masing-masing, sehingga jumlah respondennya lebih
sedikit.
4.2. Presentasi Data
Berikut akan dijelaskan mengenai presentasi data penelitian :
4.2.1. Deskripsi Statistik
Berikut akan diuraikan deskripsi hasil perhitungan statistik skor subjek
penelitian yang dibantu dengan penyajian dalam bentuk tabel sebagai
berikut:
Tabel 4.4 Statistik Deskriptif Skor Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Kepemimpinan Transformasional 53 154.00 240.00 194.3396 17.25258
Kinerja pengurus
53 84.00 119.00 99.9811 7.59932
Valid N (listwise) 53
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa jumlah subjek penelitian berjumlah
53 orang, dengan skor kepemimpinan yang terendah adalah 154 dan skor
yang tertinggi adalah 240. sedangkan skor kinerja yang terendah adalah 84
44
dan skor yang tertinggi adalah 119. adapun nilai mean (rata-rata) untuk
kepemimpinan transformasional adalah 194 dan untuk kinerja adalah 99.
4.2.2. Kategorisasi Skor Penelitian
Untuk mengetahui kategori skor kinerja yang diperoleh responden itu tinggi
atau rendah, maka disajikan norma skor pada kedua variabel. Skala kinerja
dan skala kepemimpinan transformasional dibuat dengan empat kategori
jawaban (1,2,3,4).
Dengan demikian, perhitungannya adalah dengan mengalikan kategori skor
jawaban tertinggi (4) dan terendah (1) dengan banyaknya item (34).
Kemudian hasil perhitungan skor tertinggi (4 x 34 = 136) dikurangi dengan
skor terendah (1 x 34 = 34), lalu dibagi dengan banyaknya kategori yang
akan dicari (3 kategori). Hasilnya adalah rentangan untuk menentukan norma
(34)
Berdasarkan hasil perhitungan kategori di atas, maka dapat ditentukan norma
kategori kinerja sebagai berikut:
45
Tabel 4.5 Norma Kategori Kinerja
Norma Kategori
34 – 68
69 – 103
104 – 138
Rendah
Sedang
Tinggi
Dari ketentuan norma di atas, maka dapat ditentukan bahwa responden yang
memiliki skor antara 34 – 68 termasuk dalam kategori kinerja yang rendah,
skor 69 – 103 termasuk dalam kategori kinerja sedang. Sedangkan
responden yang memiliki skor antara 104 – 138 termasuk dalam kategori
kinerja yang tinggi.
Setelah mengetahui norma, maka dari hasil perhitungan dapat diketahui
jumlah responden yang memiliki kinerja rendah atau tinggi. Data tersebut
disajikan pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.6 Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor
variabel Kategori Frekuensi Persentase
Kinerja Rendah
Sedang
Tinggi
-
38
15
0 %
71.69%
28.30%
Total 53 100 %
46
Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebanyak 71,69 % atau 38
responden berada pada kategori kinerja yang sedang, sedangkan responden
sebanyak 28,30% atau 15 orang berada pada kategori kinerja yang tinggi,
dan tidak ada responden yang memiliki kinerja rendah.
Adapun untuk perhitungan kategori skor kepemimpinan transformasional
adalah dengan mengalikan kategori skor jawaban tertinggi (4) dan terendah
(1) dengan banyaknya item (68). Kemudian hasil perhitungan skor tertinggi (4
x 68 = 272) dikurangi dengan skor terendah (1 x 68 = 68), lalu dibagi dengan
banyaknya kategori yang akan dicari (3 kategori). Hasilnya adalah batas
rentangan untuk menentukan norma (68).
Berdasarkan hasil perhitungan kategori di atas, maka dapat ditentukan norma
kategori kepemimpinan transformasional sebagai berikut:
Tabel 4.7 Norma Kategori Kepemimpinan Transformasional
Norma Kategori
68 – 136
137 – 205
206 – 272
Buruk
Sedang
Baik
Dari ketentuan norma di atas, maka dapat ditentukan bahwa responden yang
memiliki skor antara 68 – 136 termasuk dalam kategori kepemimpinan
transformasional yang buruk, sedangkan responden yang memiliki skor
47
antara 137 – 205 termasuk dalam kategori kepemimpinan trnsformasional
yang sedang, dan responden yang memiliki skor antara 206 – 272 termasuk
dalam kategori kepemimpinan transformasional yang baik.
Setelah mengetahui norma, maka dari hasil perhitungan dapat diketahui
jumlah responden yang menilai kepemimpinan transformasional yang baik,
sedang atau buruk. Data tersebut disajikan pada tabel di bawah ini:
Tabel 4.8 Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor
Variabel Kategori Frekuensi Persentase
Kepemimpinan
Transformasional
Buruk
Sedang
Baik
-
44
9
0 %
83,02 %
16,98 %
Total 53 100 %
Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebanyak 83,02 % atau 44
responden menilai kepemimpinan transformasional yang diterapkan dalam
kategori sedang, sedangkan responden sebanyak 16,98 % atau 9 orang
menilai baik, dan tidak ada responden yang menilai buruk.
48
4.2.3. Uji Persyaratan
Berikut adalah perhitungan hasil uji persyaratan dari penelitian :
4.2.3.1. Uji Normalitas
Untuk mengetahui kepastian sebaran data yang diperoleh apakah mendekati
distribusi normal atau tidak, maka dilakukan uji normalitas terhadap data
penelitian. Adapun untuk uji normalitas dalam penelitian ini adalah dengan
menggunakan uji one sample Kolmogorov Smirnov. Berikut tabel hasil
perhitungannya :
Tabel 4.9 Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kepemimpinan Transformasional
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Kepemimpinan
Transformasional
N 53
Normal Parameters(a,b) Mean 194.3396
Std. Deviation 17.25258
Most Extreme Differences Absolute .171
Positive .171
Negative -.144
Kolmogorov-Smirnov Z 1.243
Asymp. Sig. (2-tailed) .091
a Test distribution is Normal. b Calculated from data.
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil uji normalitas pada skala
kepemimpinan transformasional terdapat signifikansi sebesar 0.091 pada
taraf signifikansi 5% atau 0,05. Oleh karena nilai signifikansi berada di atas
taraf signifikansi (0,091>0,05), sehingga dapat dikatakan bahwa skala
49
kepemimpinan berdistribusi normal. Berikut adalah gambaran diagram
scatterplot skala kepemimpinan transformasional :
Gambar 4.1 Diagram Scatterplot Skala Kepemimpinan Transformasional
Normal Q-Q Plot of KEP.TRAN
Observed Value
260240220200180160140
Expe
cted
Nor
mal
Val
ue
240
220
200
180
160
140
Dari gambar tersebut dapat dilihat bahwa sebaran data variabel
kepemimpinan transformasional menyebar di sekitar garis uji dan
menunjukkan gejala dari kiri bawah mengarah ke kanan atas, sehingga dapat
dikatakan bahwa sebaran data berdistribusi normal.
Adapun untuk hasil perhitungan uji normalitas pada skala kinerja dapat dilihat
pada tabel dibawah ini :
50
Tabel 4.10
Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kinerja
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
KINERJA N 53
Mean 99.9811 Normal Parameters(a,b) Std. Deviation 7.59932 Absolute .084 Positive .084
Most Extreme Differences
Negative -.062 Kolmogorov-Smirnov Z .611 Asymp. Sig. (2-tailed) .850
a Test distribution is Normal. b Calculated from data.
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil uji normalitas pada skala kinerja
terdapat signifikansi sebesar 0,850 pada taraf signifikansi 5% atau 0,05. Oleh
karena nilai signifikansi berada di atas taraf signifikansi (0,850 > 0,05),
sehingga dapat dikatakan bahwa skala kinerja berdistribusi normal. Berikut ini
adalah gambaran diagram scatterplot skala kinerja :
Gambar 4.2 Diagram Scatterplot Skala Kinerja
Normal Q-Q Plot of KINERJA
Observed Value
1201101009080
Expe
cted
Nor
mal V
alue
120
110
100
90
80
51
Dari gambar tersebut dapat dilihat bahwa sebaran data variabel kinerja
menyebar di sekitar garis uji dan menunjukkan gejala dari kiri bawah
mengarah ke kanan atas, sehingga dapat dikatakan bahwa sebaran data
berdistribusi normal.
4.3. Hasil Penelitian
Untuk mengetahui apakah terdapat hubungan yang signifikan antara
kepemimpinan transformasional dengan kinerja, maka diajukan hipotesis
kerja (H1) yang menyatakan bahwa ada hubungan yang signifikan antara
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus lembaga dakwah
kampus. Untuk menganalisa korelasi dua variabel tersebut, maka digunakan
tehnik Pearson’s Product Moment. Berikut adalah hasil perhitungannya :
Tabel 4.11 Hasil Pengujian Hipotesis
Correlations
KINERJA KEP.TRAN Kinerja Pearson
Correlation 1 .724(**)
Sig. (2-tailed) . .000 Sum of
Squares and Cross-products
3002.981 4933.340
Covariance 57.750 94.872 N 53 53Kepemimpinan Transformasional Pearson
Correlation .724(**) 1
Sig. (2-tailed) .000 . Sum of
Squares and Cross-products
4933.340 15477.887
Covariance 94.872 297.652 N 53 53
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
52
Dari table di atas dapat diketahui koefisiensi korelasi antara kepemimpinan
dengan kinerja adalah sebesar 0,724 pada taraf signifikansi 0,000
(signifikansi < 0,05). Karena nilai r hitung lebih besar dari nilai r tabel
(0,724>0,279) maka H1 diterima. Ini berarti antara kepemimpinan
transformasional dengan kinerja terdapat hubungan positif yang signifikan.
Untuk memprediksi seberapa besar pengaruh antara variabel bebas yaitu
indikator-indikator kepemimpinan transformasional terhadap variabel terikat
yaitu kinerja pengurus, digunakan uji regresi berganda (analisis satu jalur).
Tabel 4.12 Pengaruh Indikator-indikator Kepemimpinan Transformasional dengan
Kinerja
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate 1 .766(a) .587 .552 5.08449
a Predictors: (Constant), Idealized Influence, Intellectual Stimulation, Individualized Consideration, Inspirational Motivation.
Dari tabel diatas dapat dilihat pengaruh indikator-indikator kepemimpinan
transformasional (individualized consideration, intellectual stimulation,
inspirational motivation, dan idealized influence) secara gabungan terhadap
kinerja pengurus.
53
Untuk mengetahui prosentase (%) pengaruh indikator-indikator
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pengurus, dengan
menggunakan koefisien determinasi (R Square). Berdasarkan tabel 4.8 dapat
dilihat besarnya R square adalah 0,587 hal ini dapat diartikan bahwa
indikator-indikator kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja
pengurus sebesar 0,587 x 100% = 58.7%. Sedangkan sisanya 100% - 58,7%
= 41.3% dipengaruhi oleh variabel lain di luar variabel kepemimpinan
transformasional.
Untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan linier antara indikator-
indikator kepimpinan transformasional (individualized consideration,
intellectual stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence)
dengan kinerja pengurus dilakukan uji hipotesis dengan hipotesis sebagai
berikut :
H0 : Tidak ada hubungan linier antara individualized consideration,
intellectual stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence
dengan kinerja pengurus.
H1 : Ada hubungan linier antara individualized consideration, intellectual
stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence dengan
kinerja pengurus.
54
Tabel 4.13 Uji Hipotesis Hubungan Linier antara Indikator-indikator Kepemimpinan
Transformasional dengan Kinerja Pengurus
ANOVA(b)
Model
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1762.085 4 440.521 17.040 .000(a) Residual 1240.896 48 25.852 Total 3002.981 52
a Predictors: (Constant), Indealized Influence, Intellectual Stimuation, Individualized Consideration, Inspirational Motivation b Dependent Variable: KINERJA Dari tabel diatas diperoleh signifikansi sebesar 0,000, hal ini berarti 0,000 <
0,05 (taraf signifikansi 5%) maka H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya, ada
hubungan linier antara individualized consideration, intellectual stimulation,
inspirational motivation, dan idealized influence dengan kinerja pengurus.
Untuk melihat besarnya hubungan individualized consideration, intellectual
stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence dengan kinerja
pengurus secara parsial, digunakan Uji T, sedangkan untuk melihat besarnya
pengaruh, digunakan angka Beta atau Standardized Coefficient di bawah ini.
55
Tabel 4.14 Tabel Uji T
Coefficients(a)
Unstandardized
Coefficients Model B Std. Error
Standardized Coefficients
Beta t
Sig.
1 (Constant) 43.163 8.741 4.938 .000 Individualized Consideration .583 .139 .715 4.185 .000 Intellectual Stimulation -.470 .634 -.094 -.741 .462 Inspirational Motivation .670 .326 .376 2.054 .045 Indealized Influence -.545 .369 -.263 -1.477 .146
a Dependent Variable: KINERJA Dari tabel diatas dapat dilihat hubungan individualized consideration,
intellectual stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence
terhadap kinerja pengurus secara parsial.
a. Hubungan antara individualized consideration dan kinerja pengurus
Untuk melihat hubungan antara idividualized consideration dengan kinerja
pengurus dirumuskan hipotesis sebagai berikut :
H0 : Tidak ada hubungan linier antara individualized consideration
dengan kinerja pengurus
H1 : Ada hubungan linier antara individualized consideration
dengan kinerja pengurus
Berdasarkan Taraf Signifikansi 0,05 dan Derajat Kebebasan (DK) dengan
ketentuan: DK = n – 2 , atau 53 – 2 =51. dari ketentuan tersebut diperoleh
angka t tabel sebesar 2,0076.
56
Hasil perhitungan t hitung idealized consideration (tabel 4.10) sebesar
4,185, maka t hitung (4,185) > t tabel (2,0076). Hal ini berarti H0 ditolak
dan H1 diterima. Artinya, ada hubungan linier antara individualized
consideration dengan kinerja pengurus. Besarnya pengaruh individualized
consideration dan kinerja pengurus sebesar 0,715 atau 71,5%.
b. Hubungan antara intellectual stimulation dan kinerja pengurus
Untuk melihat hubungan antara idividualized consideration dengan kinerja
pengurus dirumuskan hipotesis sebagai berikut :
H0 : Tidak ada hubungan linier antara intellectual stimulation
dengan kinerja pengurus
H1 : Ada hubungan linier antara intellectual stimulation dengan
kinerja pengurus
Hasil perhitungan t hitung intellectual stimulation (tabel 4.10) sebesar
-0.741 , maka t hitung (-0.741) < t tabel (2,0076). Hal ini berarti H0
diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara
intellectual stimulation dengan kinerja pengurus. Kemudian, besarnya
pengaruh intellectual stimulation terhadap kinerja pengurus adalah -0.094
atau -9.4% dianggap tidak signifikan. Hal ini sesuai dengan angka
signifikansi 0.462 > 0,05.
c. Hubungan antara inspirational motivation dan kinerja pengurus
Untuk melihat hubungan antara inspirational motivation dengan kinerja
pengurus dirumuskan hipotesis sebagai berikut :
57
H0 : Tidak ada hubungan linier antara inspirational motivation
dengan kinerja pengurus
H1 : Ada hubungan linier antara inspirational motivation dengan
kinerja pengurus
Hasil perhitungan t hitung inspirational motivation (tabel 4.10) sebesar
2,054, maka t hitung (2,054) > t tabel (2,0076). Hal ini berarti H0 ditolak
dan H1 diterima. Artinya, ada hubungan linier antara inspirational
motivation dengan kinerja pengurus. Besarnya pengaruh inspirational
motivation terhadap kinerja pengurus adalah 0,45 atau 45%.
d. Hubungan antara idealized influence dan kinerja pengurus
Untuk melihat hubungan antara idealized influence dengan kinerja
pengurus dirumuskan hipotesis sebagai berikut :
H0 : Tidak ada hubungan linier antara idealized influence dengan
kinerja pengurus
H1 : Ada hubungan linier antara idealized influence dengan kinerja
pengurus
Hasil perhitungan t hitung idealized influence (tabel 4.10) sebesar -1,477,
maka t hitung (-1,477) < t tabel (2,0076). Hal ini berarti H0 diterima dan H1
ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara idealized influence
dengan kinerja pengurus. Kemudian, besarnya pengaruh idealized
influence terhadap kinerja pengurus adalah -0.263 atau -26.3% dianggap
tidak signifikan. Hal ini sesuai dengan angka signifikansi 0.146 > 0,05.
58
Berdasarkan penjelasan diatas, diketahui bahwa indikator individualized
consideration memiliki hubungan positif terbesar 0.715 atau 71.5% bagi
kinerja. Indikator Inspirational Motivation memiliki hubungan positif terbesar
kedua 0.376 atau 37.6% bagi kinerja. Indikator Intellectual Stimulation
memiliki hubungan positif terkecil kedua -0.094 atau -9.4% bagi kinerja.
Sedangkan yang memiliki hubungan positif terkecil bagi kinerja adalah
indikator idealized influence yaitu sebesar -0,263 atau -26,3%.
Dapat disimpulkan salah satu hal yang mempengaruhi kepemimpinan
transformasional dan kinerja pengurus Lembaga Dakwah Kampus (LDK)
adalah besarnya pertimbangan pemimpin terhadap kebutuhan-kebutuhan
anggota seperti, pembinaan, empati, dukungan secara pribadi, dan
kepercayaan pemimpin terhadap anggotanya. Hal ini terlihat dari analisis
indikator kepemimpinan transformasional yang memberikan kontribusi
tertinggi dan terendah kepada kinerja pengurus. individualized consideration
dari pemimpin memiliki hubungan positif tertinggi dalam meningkatkan
kinerja, akan tetapi jika dilihat dari idealized influence masih memiliki nilai
yang rendah. Sejalan dengan teori kebutuhan Abraham Maslow, bahwa
kebutuhan anggota yang lebih rendah , seperti kebutuhan fisiologis dan rasa
aman sampai kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi
diri, dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional
tepatnya aspek Individualized Consideration.
BAB 5
KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN
Pada bab ini akan diuraikan mengenai kesimpulan, diskusi dan saran dari
penelitian
5.1. Kesimpulan
Kesimpulan hasil penelitian ini adalah terdapat hubungan positif yang
signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus
lembaga dakwah kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Semakin besar
penerapan kepemimpinan transformasional, maka semakin tinggi pula
kinerjanya. Pengaplikasian kepemimpinan transformasional yang sempurna
akan diikuti oleh meningkatnya kinerja pengurus. Berdasarkan hasil analisis
indikator kepemimpinan transformasional terhadap kinerja, diketahui bahwa
indikator individualized consideration memberikan kontribusi terbesar
terhadap variabel kinerja. Sedangkan indikator idealized influence adalah
penyumbang kontribusi terkecil terhadap variabel kinerja.
5.2. Diskusi
Berdasarkan kesimpulan di atas, dinamika organisasi hubungan
kepemimpinan transformasional dengan kinerja dapat dijelaskan sebagai
berikut.
59
60
Seorang pemimpin yang mengaplikasikan gaya kepemimpinan
transformasional, akan mampu mengubah kesadaran, membangkitkan
semangat, dan mengilhami bawahan atau anggota organisasi untuk
mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan organisasi, tanpa
merasa tertekan atau ditekan. Hal ini dapat dijadikan suatu tolak ukur untuk
meningkatkan kinerja yang baik. Seseorang yang memiliki kemampuan dan
motivasi serta mendapatkan kesempatan untuk berkembang akan
melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab dan tujuan organisasi.
Keterkaitan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja adalah
seperti yang dikemukakan oleh Jones dan George (2003), bahwa
kepemimpinan transformasional terjadi ketika pemimpin memiliki efek
dramatis pada bawahan mereka dan pada organisasi secara keseluruhan
dan mengilhami serta menyemangati bawahan untuk memecahkan masalah
dan memperbaiki kinerja. Efek ini termasuk membuat bawahan menyadari
pentingnya pekerjaan mereka sendiri dan kinerja menjadi tinggi, membuat
bawahan menyadari kebutuhan mereka sendiri untuk pertumbuhan pribadi,
pengembangan, dan pencapaian, dan memotivasi bawahan untuk bekerja
demi kebaikan organisasi dan bukan hanya keuntungan pribadi mereka
sendiri.
61
Seorang pengurus lembaga dakwah kampus harus mampu mengembangkan
kemampuan dan motivasinya sehingga menghasilkan kinerja yang baik,
karena mereka memiliki tujuan organisasi yang besar, yaitu menciptakan
penerapan kehidupan islami pada tataran mahasiswa ataupun pada
lingkungan masyarakat umum. Oleh karena kepemimpinan transformasional
memiliki hubungan yang sangat erat dengan kinerja pengurus, maka
penerapan pola kepemimpinan yang diterapkan di lembaga dakwah kampus
juga turut menentukan keberhasilan mereka dalam mencapai tujuannya.
Apabila kepemimpinan transformasional diterapkan dengan baik, maka
kinerja yang dimiliki pengurus juga tinggi. Sehingga kemungkinan mereka
berhasil untuk menciptakan penerapan kehidupan yang islami di masyarakat
pun besar. Begitu juga sebaliknya, apabila kepemimpinan transformasional
diterapkan dengan buruk, maka kinerja pengurus juga akan rendah.
Sehingga kecil kemungkinan mereka akan berhasil mencapai tujuannya.
Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa pengurus lembaga dakwah
kampus sebagian besar memiliki kinerja yang sedang dan menilai
kepemimpinan transformasional yang diterapkan berada ditingkat yang
sedang pula. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan
transformasional dan kinerja yang dimiliki mereka sudah cukup baik untuk
mencapai tujuan dakwahnya, meskipun masih terdapat beberapa
kekurangan.
62
Penerapan kepemimpinan transformasional dan kinerja yang cukup baik
pada pengurus lembaga dakwah kampus, kemungkinan diperoleh dari
pengalaman, pelatihan kepemimpinan dan nilai-nilai ukhuwah (persaudaraan)
serta kedekatan antara pemimpin dan pengurusnya.
5.3. Saran
Ada dua saran yang diajurkan dari penelitian ini, yaitu saran teoritis dan
saran praktis. Berikut uraiannya:
5.3.1. Saran Teoritis
Sehubungan dengan adanya keterbatasan dalam penelitian ini, maka penulis
merasa perlu memberikan beberapa saran sebagai berikut:
1. Untuk penelitian selanjutnya yang serupa, disarankan agar lebih
memperhatikan bahasa yang digunakan pada item-item pernyataan
unfavorabel pada skala, hal ini untuk menghindari jawaban normatif
dari responden.
2. Peneliti selanjutnya dianjurkan untuk mengingatkan responden saat
mengembalikan kuesioner, untuk memeriksa kembali apakah semua
item pernyataan telah diisi, agar memudahkan dalam pengolahan
data.
3. Peneliti selanjutnya dianjurkan untuk memperhatikan waktu saat
membagikan kuesioner, agar tidak terbentur dengan waktu ujian
63
semester. Hal ini dikarenakan responden sulit untuk ditemui dan
memperlambat penelitian.
5.3.2. Saran Praktis
Dalam hal praktis, maka penulis memberikan beberapa saran sebagai
berikut:
1. Untuk pemimpin lembaga dakwah kampus hendaknya terus
menyempurnakan penerapan kepemimpinan transformasional dan
meningkatkan kinerja, karena hal ini akan berdampak dalam
pencapaian program kerja. Cara yang dapat dilakukan antara lain
dengan selalu mengevaluasi pencapaian dan strategi setiap program
kerja yang dilaksanakan dan melakukan pelatihan secara berkala
tentang manajemen organisasi.
2. Untuk para pengurus lembaga dakwah kampus hendaknya lebih
mengefektifkan pelatihan keorganisasian dan lebih kreatif dalam
melaksanakan agenda kerja, terutama yang berorientasi kepada
masyarakat umum.
3. Untuk para alumni lembaga dakwah kampus, hendaknya memberikan
masukan-masukan atau pelatihan-pelatihan mengenai keefektifan
manajemen organisasi dan cara meningkatkan kinerja yang lebih
sesuai dengan kondisi masyarakat sekitar.
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian; Suatu Pendekatan Praktek edisi Revisi V. PT. Rineka Cipta. Jakarta: 2002
Azwar, Saifudin. Metode Peneltian. Pustaka Belajar. Yogyakarta:2005. Cook, Curtis W. Hunsaker, Phillip L. Coffey, Robert E. Management and
Organizational Behavior, The Mc Graw Hill. USA:1997 Jones, Gareth R & George, Jennifer M. Contemporary Management, The Mc
Graw Hill. USA:2003. Kelly, Robert. The Power of Followership, Doubleday, New York: 1992 Kountur, Ronny. Metode Penelitian Untuk Penulisan Skripsi dan Tesis.PPM.
Jakarta: 2005 Mangkunegara, Anwar Prabu. Evaluasi Kerja SDM, Refika Aditama, Bandung:
2005. Munandar, Ashar Sunyoto. Psikologi Industri dan Organisasi, UI Press,
Jakarta:2001. Nawawi, Hadari. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi, Gadjah Mada
University Press, Yogyakarta : 2003. Nazir, Moh. Metodologi Penelitian, Jakarta: Ghalia Indonesia. 2003. Permadi, K. Pemimpin dan Kepemimpinan dalam Manajemen, Jakarta: Rineka
Cipta. 1996. Rivai, Veithzal. Performance Appraisal, Jakarta: Rajagrafindo Persada.2005. Robbins, Stephen P. Organizational Behavior. New Jersey : Prentice Hall. 1979. _______________ , Essentials of Organizational Behavior Third Edition. New
Jersey : Prentice Hall. 1992. Sampe Tondok, Marselius & Andarika, Rita. Jurnal Psyche Vol.1 No.1 :
Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan kepuasan kerja karyawan, Palembang: Desember 2004.
Sevilla, Consuelo G. Pengantar Metodologi Penelitian, Jakarta:UI Press.1993.
Saskhin, Marshall. Leaders That Matters, San Francisco : Berret Koehler.2003. Suwenda. Tesis : Pengaruh Kualitas Kepemimpinan dan Kemampuan Aparat
terhadap Peningkatan Kinerja Dinas Pertanahan Kabupaten Indramayu. Universitas Satya Negara : Jakarta. 2001.
Van Wart, Montgomery. Dynamics of Leader in Public Service, New York : M.T.
Sharpe Inc. 2005 Yukl, Gary. Kepemimpinan dalam Organisasi, Jakarta : Gramedia. 2005.
LAMPIRAN DESKRIPSI STATISTIK Descriptive Statistics N Min Max Mean Std. Deviation Kep. Transformasional 53 154.00 240.00 194.3396 17.25258 Kinerja pengurus
53 84.00 119.00 99.9811 7.59932
Valid N (listwise) 53 SKALA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Kepemimpinan
Transformasional N 53Normal Parameters(a,b) Mean 194.3396 Std. Deviation 17.25258Most Extreme Differences Absolute .171 Positive .171 Negative -.144Kolmogorov-Smirnov Z 1.243Asymp. Sig. (2-tailed) .091
a Test distribution is Normal. b Calculated from data. DIAGRAM SCATTERPLOT SKALA KEP. TRANSFORMASIONAL
KALA KINERJA
Normal Q-Q Plot of KEP.TRAN
Observed Value
260240220200180160140
Expe
cted
Nor
mal
Val
ue
240
220
200
180
160
140
S
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Kinerja N 53
Mean 99.9811Normal Parameters(a,b)
Std. Deviation 7.59932Absolute .084Positive .084
Most Extreme Differences
Negative -.062Kolmogorov-Smirnov Z .611Asymp. Sig. (2-tailed) .850a Test distribution is Normal.
IAGRAM SCATTERPLOT SKALA KINERJA
b Calculated from data.
D
Normal Q-Q Plot of KINERJA
Observed Value
1201101009080
Expe
cted
Nor
mal
Val
ue
120
110
100
90
80
KORELASI ANTARA KEPEMIMPINAN DENGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Correlations
KINERJA KEP.TRAN Kinerja Pearson Correlation 1 .724(**) Sig. (2-tailed) . .000 Sum of Squares and
Cross-products 3002.981 4933.340
Covariance 57.750 94.872 N 53 53Kepemimpinan Transformasional
Pearson Correlation .724(**) 1
Sig. (2-tailed) .000 . Sum of Squares and
Cross-products 4933.340 15477.887
Covariance 94.872 297.652 N 53 53
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
REGRESI LINEAR BERGANDA (ANALISIS SATU JALUR) Variables Entered/Removed(b)
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 II, IS, IC, IM(a) . Entera All requested variables entered. b Dependent Variable: KINERJA PENGARUH KEP. TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .766(a) .587 .552 5.08449
a Predictors: (Constant), Idealized Influence, Intellectual Stimulation, Individualized Consideration, Inspirational Motivation. UJI HIPOTESIS HUB. LINEAR KEP. TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA
ANOVA(b) Model
Sum of Squares df
Mean Square F Sig.
1 Regression 1762.085 4 440.521 17.040 .000(a) Residual 1240.896 48 25.852 Total 3002.981 52
a Predictors: (Constant), Indealized Influence, Intellectual Stimuation, Individualized Consideration, Inspirational Motivation b Dependent Variable: KINERJA HUB. TIAP INDIKATOR KEP. TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA
Coefficients(a) Unstandardized
Coefficients Model B Std. Error
Standardized Coefficients
Beta t
Sig.
1 (Constant) 43.163 8.741 4.938 .000 Individualized
Consideration .583 .139 .715 4.185 .000
Intellectual Stimulation -.470 .634 -.094 -.741 .462 Inspirational
Motivation .670 .326 .376 2.054 .045
Indealized Influence -.545 .369 -.263 -1.477 .146 a Dependent Variable: KINERJA
Jakarta, 23 Maret 2010
Assalamu’alaikum Wr. Wb
Saya Mahasiswa Psikologi UIN Syarif Hidayatullah, bermaksud mengadakan penelitian mengenai
KINERJA pengurus organisasi dakwah. Untuk itu saya mohon rekan-rekan untuk mengisi angket ini
dengan jujur dan tidak ada yang terlewatkan.
Data-data yang Anda berikan hanya untuk keperluan penelitian dan bersifat rahasia.
Biodata responden
Jenis kelamin :
Semester :
Jabatan :
Aktif sejak tahun :
Cara pengisian angket
Berikut ini terdapat pernyataan-pernyataan yang menggambarkan diri Anda. Pada setiap pernyataan,
terdapat empat (4) pilihan jawaban, yaitu: SS (Sangat Sesuai), S (Sesuai), TS (Tidak Sesuai), STS
(Sangat Tidak Sesuai). Berikanlah tanda checklist (√) pada salah satu pilihan jawaban yang paling
menggambarkan diri Anda.
Jazakallah khairan katsir
Pernyataan SS S TS STS 1 Pengetahuan yang saya miliki mendukung jabatan saya di organisasi
2 Keahlian saya tidak berguna dalam jabatan
3 Pelatihan yang pernah saya dapatkan sesuai dengan jabatan
4 Saya mampu membagi waktu antara kuliah dengan organisasi
5 Saya memahami tugas-tugas jabatan saya di organisasi
6 Saya merasa kesulitan untuk menyelesaikan tugas organisasi
7 Dalam berorganisasi saya termasuk orang yang ceroboh
8 Saya kesulitan untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target organisasi
9 Saya cekatan dalam penyelesaian pekerjaan di organisasi
10 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan organisasi
11 Saya tidak mengetahui jelas apa saja pekerjaan saya di organisasi
12 Pengetahuan yang saya miliki tidak sesuai dengan jabatan
16 Saya memiliki keterampilan yang medukung jabatan
18 Jabatan sesuai dengan keahlian yang saya miliki
20 Keahlian saya teraplikasikan pada jabatan saat ini
22 Sebelum melakukan pekerjaan organisasi tidak ada breafing
24 Kegiatan organisasi menyita waktu kuliah
25 Saya turut merancang program kerja organisasi
26 Berdasarkan tugas kerja (job description), saya tahu apa yang harus dilakukan
27 Saya datang tepat waktu ketika rapat
28 Apa yang saya kerjakan, sesuai dengan tujuan organisasi
29 Saya hadir jika acara organisasi itu penting bagi saya
30 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum masa tenggang
35 Penghargaan dari organisasi memotivasi saya untuk bekerja lebih
40 Saya menawarkan bantuan ke divisi lain yang mengalami kesulitan
42 Saya tidak mempedulikan pencapaian tujuan organisasi
44 Pekerjaan saya menjadi mudah karena pembagian tugas yang jelas
45 Saya bekerja sesuai kehendak sendiri
46 Saya tidak mengungkapkan permasalahan-permasalahan yang ada divisi
47 Saya malu mengungkapkan ide walaupun sudah diminta
50 Saya mengajukan diri untuk menjadi penanggung jawab dalam kegiatan organisasi
52 Saya tidak yakin ide-ide saya bisa diterima
53 Saya memberitahukan pimpinan kesulitan-kesulitan saya untuk mencapai target
55 Fasilitas yang diberikan mendukung pekerjaan saya
56 Pemimpin memperkenankan saya bertanya mengenai penyelesaian pekerjaan yang saya lakukan
57 Untuk orang-orang baru, pemimpin senang memberikan bantuan dan dukungan
58 Pemimpin mendorong saya untuk mengikuti pelatihan tentang keahlian-keahlian tertentu
59 Secara terbuka, pemimpin mengakui prestasi saya
60 Pemimpin memberikan pengarahan tentang pekerjaan yang akan saya lakukan
61 Pemimpin memotivasi kami sebelum melakukan pekerjaan
62 Kebutuhan saya akan pemahaman organisasi terpenuhi melalui pelatihan-pelatihan di organisasi
63 Pemimpin menggunakan bahasa yang mudah dipahami dalam menjelaskan pekerjaan
64 Saya diikutsertakan dalam pelatihan khusus di bidang yang saya tekuni
65 Pemimpin memberikan pekerjaan yang belum pernah saya lakukan
66 Pemimpin menghargai pendapat yang saya ajukan
67 Pemimpin meluangkan waktunya untuk mendengarkan masalah-masalah yang ada di divisi saya
68 Pemimpin mendukung pekerjaan yang saya lakukan
69 Pemimpin mempercayai setiap pekerjaan yang saya lakukan
70 Pemimpin menerima pendapat kami tanpa membedakan jenis kelamin
71 Ketika kami kesulitan dalam mengerjakan tugas, pemimpin mudah untuk terlibat dalam penyelesaiannya
72 Pemimpin mampu memberikan semangat ketika kami berputus asa
73 Pemimpin membuat saya berfikir secara matang untuk mendalami semua aspek yang terkait dengan masalah sebelum mengambil tindakan
74 Pemimpin meminta kami memberikan alasan yang baik untuk setiap gagasan yang disampaikan
75 Pengarahan dalam melakukan tugas organisasi tidak saya dapatkan
76 Pemimpin mendorong saya untuk mengidentifikasi aspek-aspek penting dalam menyelesaikan masalah yang beresiko
77 Pemimpin tidak mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan divisi kami
78 Pemimpin menggunakan cara-cara baru agar kami dapat bekerja dengan efektif
79 Tidak ada kesempatan berdiskusi dengan pemimpin untuk penyelesaian tugas organisasi
80 Pemimpin bersikap biasa saja ketika saya dapat menyelesaikan pekerjaan dengan memuaskan
81 Kami mendapatkan respon negatif apabila meminta pelatihan khusus
82 Dalam meyelesaikan tugas saya dibatasi oleh kebijakan pemimpin
83 Prestasi saya tidak mendapatkan penghargaan dari pemimpin
84 Pemimpin membiarkan kami dalam kesulitan
85 Pemimpin terlihat semangat dalam mengerjakan tugas-tugas di organisasi
86 Pemimpin kami terlihat acuh terhadap pengurus
87 Pelatihan yang diberikan tidak memberikan efek besar dalam penyelesaian tugas organisasi
88 Perkataan pemimpin memotivasi kami
89 Pemimpin tidak memberikan toleransi antara ujian perkuliahan dan tugas organisasi
90 Pemimpin menyatakan pandangan yang baik dalam melakukan pekerjaan
91 Dalam melakukan tugas, saya berjalan sendiri tanpa contoh dari pemimpin
92 Dukungan dari pemimpin tidak pernah saya dapatkan
93 Pemimpin tidak memperdulikan pendapat yang tidak sejalan dengan idenya
94 Pemimpin mengingatkan kami pada target yang ingin dicapai
95 Pemimpin meragukan pekerjaan saya
96 Pemimpin menerima gagasan kami walau kami tidak memberikan alasan
yang tepat
97 Saya bangga kepada pemimpin
98 Pekerjaan saya tidak dapat diandalkan pemimpin
99 Sikap pemimpin biasa saja ketika saya dapat menyelesaikan tugas dengan baik
100 Pemimpin melakukan cara-cara yang biasa digunakan untuk penyelesaian tugas
101 Pemimpin mampu membuat kami menyukai pekerjaan di organisasi
102 Pemimpin mudah berkeluh-kesah atas pekerjaannya
103 Dalam penyelesaian masalah saya menggunakan cara-cara sendiri
104 Dalam menyelesaikan tugas saya menggunakan cara-cara yang digunakan oleh pemimpin
105 Menjadi rekan kerja pemimpin, bukanlah hal yang luar biasa
106 Pemimpin mampu membuat kami semangat kembali untuk melakukan pekerjaan
107 Ekspresi pemimpin terlihat tidak menyenangkan ketika bekerja
108 Pemimpin memberikan contoh sebelum meminta kami mengerjakan sesuatu
109 Perkataan pemimpin membuat kami ragu dalam penyelesaian tugas
110 Pemimpin tidak menginspirasi saya dalam pemecahan masalah
111 Pemimpin saya dihormati orang lain di luar organisasi
112 Pemimpin seolah-olah membuat pekerjan organisasi menjadi beban yang harus ditanggung
113 Sikap-sikap pemimpin menjadi teladan bagi kami
114 Pengarahan yang diberikan pemimpin hanya formalitas
115 Dalam penyelesaian masalah, pemimpin saya cenderung melemparkan ke dalam forum
116 Saya meragukan cara kerja pemimpin
117 Pemimpin saya berhati-hati dalam mengambil keputusan
118 Pemimpin saya terburu-buru dalam mengambil keputusan
119 Dalam penyelesaian tugas, saya melakukan apa yang telah pemimpin saya sarankan
120 Keputusan yang diambil pemimpin hanya mementingkan satu pihak
121 Sikap-sikap pemimpin tidak dapat kami jadikan acuan untuk melakukan tugas organisasi
122 Pemimpin saya terlihat tidak meyakinkan ketika memberikan solusi
123 Pemimpin memiliki keputusan yang bijak dalam setiap permasalahan