Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

18
Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Transaksional, Laissez-faire Terhadap Gaya Manajemen Konflik Pada Organisasi Sektor Publik di Indonesia Yasmin Zahra Qisthi, Rosiwarna Anwar Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia Email: [email protected] / [email protected] Abstrak Konflik yang paling sering terjadi dalam organisasi adalah konflik interpersonal. Pemimpin atau manajer berperan besar dalam menangani konflik interpersonal di tempat kerja. Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah gaya kepemimpinan transformasional, gaya kepemimpinan transaksional, dan gaya kepemimpinan laissez-faire memiliki pengaruh pada pemilihan gaya manajemen konflik ketika berhadapan dengan konflik interpersonal dalam organisasi sektor publik di Indonesia. Responden penelitian ini adalah Pegawai Negeri Sipil berjumlah 289 orang yang bekerja di Jabodetabek dan sudah bekerja minimal 1 tahun dengan atasan langsung mereka. Data diolah menggunakan metode Structural Equation Modelling (SEM). Hasil penelitian ini adalah pemimpin organisasi sektor publik yang cenderung menggunakan gaya kepemimpinan transformasional menggunakan gaya manajemen konflik integrating dan obliging. Sedangkan pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan transaksional cenderung menggunakan gaya manajemen konflik compromising dan juga pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan laissez-faire menggunakan gaya manajemen konflik dominating dan avoiding. The Impact of Transformational Leadership Style, Transactional Leadership Style, and Laissez-faire Leadership Style towards Conflict Management Style in Indonesian Public Sector Organizations Abstract One of the most frequent types of conflicts that occur in the organization is interpersonal conflict. Leader or manager plays a major role in handling interpersonal conflict in the workplace. The purpose of this study is to examine whether transformational leadership style, transactional leadership style, and laissez-faire leadership style has an influence on the selection of conflict management style when dealing with interpersonal conflicts in the public sector organizations in Indonesia. Data from 289 of government employees who work in the Jabodetabek and had worked at least one year with their immediate supervisor. The data was processed using Structural Equation Modeling (SEM). Findings show that leaders of public sector organizations that tend to use transformational leadership style using integrating style and obliging style of conflict management. While those using transactional leadership style using compromising style of conflict management and also leaders who use laissez-faire leadership style using dominating style and avoiding style of conflict management. Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Transcript of Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Page 1: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Transaksional, Laissez-faire Terhadap Gaya Manajemen Konflik Pada Organisasi Sektor

Publik di Indonesia

Yasmin Zahra Qisthi, Rosiwarna Anwar

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia

Email: [email protected] / [email protected]

Abstrak

Konflik yang paling sering terjadi dalam organisasi adalah konflik interpersonal. Pemimpin atau manajer berperan besar dalam menangani konflik interpersonal di tempat kerja. Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah gaya kepemimpinan transformasional, gaya kepemimpinan transaksional, dan gaya kepemimpinan laissez-faire memiliki pengaruh pada pemilihan gaya manajemen konflik ketika berhadapan dengan konflik interpersonal dalam organisasi sektor publik di Indonesia. Responden penelitian ini adalah Pegawai Negeri Sipil berjumlah 289 orang yang bekerja di Jabodetabek dan sudah bekerja minimal 1 tahun dengan atasan langsung mereka. Data diolah menggunakan metode Structural Equation Modelling (SEM). Hasil penelitian ini adalah pemimpin organisasi sektor publik yang cenderung menggunakan gaya kepemimpinan transformasional menggunakan gaya manajemen konflik integrating dan obliging. Sedangkan pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan transaksional cenderung menggunakan gaya manajemen konflik compromising dan juga pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan laissez-faire menggunakan gaya manajemen konflik dominating dan avoiding.

The Impact of Transformational Leadership Style, Transactional Leadership Style, and Laissez-faire Leadership Style towards Conflict Management Style in Indonesian Public

Sector Organizations

Abstract

One of the most frequent types of conflicts that occur in the organization is interpersonal conflict. Leader or manager plays a major role in handling interpersonal conflict in the workplace. The purpose of this study is to examine whether transformational leadership style, transactional leadership style, and laissez-faire leadership style has an influence on the selection of conflict management style when dealing with interpersonal conflicts in the public sector organizations in Indonesia. Data from 289 of government employees who work in the Jabodetabek and had worked at least one year with their immediate supervisor. The data was processed using Structural Equation Modeling (SEM). Findings show that leaders of public sector organizations that tend to use transformational leadership style using integrating style and obliging style of conflict management. While those using transactional leadership style using compromising style of conflict management and also leaders who use laissez-faire leadership style using dominating style and avoiding style of conflict management.

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 2: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Latar Belakang

Konflik tidak bisa dipisahkan dengan kehidupan sehari-hari dari suatu individu,

kelompok, maupun organisasi. Jenis konflik yang dihadapi dalam kehidupan sehari-hari

bermacam-macam tergantung dari dimana konflik itu terjadi dan dengan siapa kita berkonflik.

Salah satu jenis konflik yang paling sering terjadi dalam organisasi adalah konflik

interpersonal. Konflik interpersonal menjadi salah satu faktor yang paling penting dan

memiliki dampak yang besar pada hubungan karyawan di tempat kerja (Barki dan Hartwick,

2001; Rahim, 1983 dalam Chen et al., 2012). Pemimpin atau manajer berperan besar dalam

menangani konflik interpersonal di tempat kerja.

Sementara itu, konflik di dalam organisasi dapat memberikan dampak positif maupun

negatif tergantung dari cara pandang terhadap kehadiran konflik itu sendiri. Ketika konflik

yang ada di dalam organisasi dapat dikelola dengan baik oleh seorang pemimipin, maka

organisasi dan anggota organisasi akan mendapatkan manfaat dari konflik yang ada seperti

timbulnya persaingan sehat antara anggota organisasi yang dapat meningkatkan inovasi dan

kreativitas dari anggota organisasi. Namun, jika konflik yang ada tidak dapat dikelola dengan

baik oleh pemimpin organisasi, maka organisasi akan mendapatkan dampak negatif dari

konflik seperti penurunan tingkat kepuasan kerja, mengurangi motivasi anggota, mengurangi

keterlibatan anggota dalam organisasi, serta kinerja anggota organisasi yang menjadi lebih

rendah (Chen et al., 2012).

Kepemimpinan sangat dibutuhkan ketika konflik dalam organisasi terjadi. Robbins

dan Judge (2013) mengatakan bahwa manajer menghabiskan banyak upaya mereka untuk

menyelesaikan konflik antara karyawan dan pekerjaan ini menghabiskan 18 persen dari waktu

mereka. Hubungan yang baik dapat dilihat dari gaya kepemimpinan setiap pemimpin. Gaya

kepemimpinan dari setiap pemimpin juga bervariasi tergantung pada jenis posisi organisasi

dan kepemimpinan dalam organisasi. Gaya kepemimpinan akan menunjukkan perbedaan

dalam gaya manajemen konflik yang setiap pemimpin memiliki (Stanley, 2004).

Setiap organisasi membutuhkan kepemimpinan dan manajemen konflik yang baik

untuk keberlangsungan organisasi itu sendiri. Tidak terkecuali pada organisasi sektor publik.

Organisasi sektor publik akan menghadapi tantangan besar selama beberapa dekade ke depan

seperti tekanan pemotongan dana keuangan, meningkatnya permintaan, meningkatnya

harapan publik dan pengguna barang dan jasa publik, desentralisasi dan pemberdayaan

masyarakat, peluang untuk menggunakan teknologi baru, dan persaingan global (Tizard,

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 3: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

2012). Untuk menghadapi beratnya tantangan yang dimiliki oleh organisasi sektor publik di

Indonesia, dibutuhkan sosok pemimpin organisasi sektor publik yang mampu bekerja secara

efektif, efisien dan fokus terhadap hasil kerja serta mampu menjawab semua tantangan yang

ada di luar maupun di dalam organisasi.

Berdasarkan apa yang disampaikan di atas, maka penelitian terhadap gaya

kepemimpinan dengan gaya konflik manajemen konflik yang dimiliki oleh pemimpin dalam

organisasi sektor publik dirasa perlu karena hal tersebut berkaitan dengan kinerja organisasi

dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Selain itu masih terbatasnya literatur yang

membahas mengenai hubungan gaya kepemimpinan dan gaya manajemen konflik yang ada di

organisasi sektor publik.

Tinjauan Pustaka

Gaya Manajemen Konflik

Manajemen konflik dan resolusi adalah dua hal yang berbeda. Resolusi konflik

menyiratkan pengurangan, penghapusan, atau penghentian konflik, sedangkan manajemen

konflik melibatkan merancang strategi yang efektif untuk meminimalkan disfungsi konflik

dan meningkatkan fungsi konstruktif konflik dalam rangka untuk meningkatkan pembelajaran

dan efektivitas organisasi (Rahim, 2001). Manajemen konflik juga berarti proses di mana

manajer dalam organisasi memutuskan metode yang tepat untuk mengelola situasi konflik

(Mukhtar, 2013).

Baron (1990) dalam Rahim (2001) menyimpulkan walaupun definisi konflik yang

dikatakan oleh para ahli tidak persis sama, namun definisi yang mereka kemukakan memiliki

beberapa unsur yang tumpang tindih yaitu:

1) Konflik termasuk kepentingan yang bertentangan antara individu atau

kelompok dalam situasi zero-sum;

2) Menentang kepentingan tersebut harus diakui agar konflik itu ada;

3) Konflik melibatkan keyakinan dari masing-masing pihak, bahwa yang lain

akan menggagalkan atau sudah menggagalkan kepentingannya;

4) Konflik adalah suatu proses; berkembang dari hubungan yang ada antara

individu atau kelompok dan mencerminkan interaksi mereka dan konteks di

mana hal ini terjadi; dan

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 4: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

5) Tindakan oleh salah satu atau kedua belah pihak pada kenyataannya,

menimbulkan kegagalan pada pihak lain.

Robbins dan Judge (2013) mendefinisikan konflik adalah sebuah proses yang dimulai

ketika satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan

berpengaruh negatif, terhadap sesuatu yang pihak pertama pedulikan. Forsyth (2010)

mendefinisikan konflik adalah perselisihan dan gesekan yang terjadi ketika tindakan atau

keyakinan dari satu atau lebih anggota kelompok tidak dapat diterima atau ditolak oleh satu

atau lebih dari anggota kelompok lainnya. Rahim (1983) menganggap konflik adalah suatu

proses interaktif diwujudkan dalam ketidakcocokan, ketidaksetujuan, atau disonansi dalam

atau di antara entitas sosial yaitu individu, kelompok, organisasi, dan lain-lain.

Konflik di tempat kerja adalah jenis tertentu dari konflik yang terjadi di tempat kerja.

Menurut Luthan (1998) dalam Mukhtar (2013), konflik dapat terjadi pada individu,

interpersonal, kelompok atau tingkat organisasi. Kirkwood (2002) dalam Mukhtar (2013),

melihat berbagai jenis konflik yang ada dalam organisasi meliputi konflik data, konflik

struktural, konflik hubungan, dan konflik kepentingan yang dapat menyebabkan perselisihan,

keluhan, tuntutan hukum, keluhan, pemogokan, dan tindakan disiplin.

Sedangkan Rahim (2001) mengklasifikasikan konflik organisasi sebagai

intraorganizational (yaitu, konflik dalam suatu organisasi) atau interorganizational (yaitu,

konflik antara dua atau lebih organisasi). Intraorganizational juga dapat diklasifikasikan atas

dasar tingkatan (individu, kelompok, dll) di mana hal tersebut terjadi. Atas dasar ini

intraorganizational conflict dapat diklasifikasikan sebagai intrapersonal, interpersonal,

intragroup, dan intergroup conflict.

Sejumlah peneliti telah mengembangkan tipologi gaya manajemen konflik dengan

menggunakan model konseptual oleh Blake dan Mouton (1964) dalam Rahim (1983). Dua

dimensi telah diberikan label "keinginan untuk memuaskan kepentingan diri sendiri" dan

"keinginan untuk memuaskan kepentingan orang lain" (Thomas, 1976 dalam Rahim, 1983),

atau "kepedulian untuk diri sendiri" dan "kepedulian terhadap orang lain" (Rahim dan

Bonoma, 1979). Dimensi pertama menjelaskan tingkat (tinggi atau rendah) di mana seseorang

mencoba untuk memuaskan kepedulian diri sendiri. Dimensi kedua menjelaskan tingkat

(tinggi atau rendah) di mana seseorang ingin memenuhi kepedulian atau kepentingan orang

lain (Rahim dan Bonoma, 1979). Kombinasi dari dua dimensi tersebut menghasilkan lima

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 5: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

gaya manajemen konflik interpersonal (Rahim, 1983). Tipologi yang disajikan oleh Rahim

(1983) adalah integrating, obliging, dominating, avoiding dan compromising. Berikut adalah

penjelasan mengenai gaya manajemen konflik Rahim (1983) dalam Rahim et al (1992).

Integrating atau gaya berkolaborasi melibatkan keterbukaan, pertukaran informasi,

dan pemeriksaan perbedaan untuk mencapai solusi yang efektif yang dapat diterima kedua

belah pihak. Ketika orang menggunakan gaya mengintegrasikan, mereka memiliki kepedulian

bagi dirinya dan bagi orang lain. Mereka yang menggunakan gaya ini melakukan pemecahan

masalah dan berorientasi kepada solusi. Penelitian telah menunjukkan bahwa supervisor yang

menggunakan gaya mengintegrasikan mencapai lebih banyak kepatuhan perilaku, cenderung

tidak mengalami konflik terus-menerus di tempat kerja dan memiliki perselisihan yang kecil

jumlahnya (Rahim dan Buntzman, 1990).

Obliging terkait dengan berusaha untuk mengecilkan perbedaan dan menekankan

kesamaan untuk memenuhi kepedulian dari pihak lain. Seseorang yang memiliki gaya

manajemen konflik ini akan mengabaikan kepedulian diri sendiri untuk memenuhi kepedulian

dari pihak lain. Gaya ini berguna ketika satu pihak percaya bahwa ia mungkin salah atau

pihak lain yang benar dan masalah tersebut jauh lebih penting bagi orang lain dibandingkan

dirinya. Gaya ini dapat digunakan sebagai strategi ketika satu pihak bersedia memberikan

sesuatu dengan harapan mendapatkan sesuatu dalam pertukaran dari pihak lain bila

diperlukan.

Dominating telah diidentifikasi dengan orientasi menang-kalah atau dengan memaksa

perilaku untuk memenangkan posisi seseorang. Seseorang yang mendominasi atau seseorang

yang bersaing mengeluarkan segala kemampuannya untuk memenangkan tujuannya dan,

sebagai hasilnya, sering mengabaikan kebutuhan dan harapan dari pihak lain. Ketika isu yang

melibatkan konflik yang sepele atau ketika keputusan harus cepat diperlukan, gaya ini

mungkin tepat. Gaya ini juga sesuai ketika tindakan yang tidak wajar harus dilaksanakan.

Gaya ini cocok untuk menerapkan strategi dan kebijakan yang dirumuskan oleh manajemen

tingkat yang lebih tinggi.

Avoiding telah dikaitkan dengan penarikan atau situasi menghindar. Orang yang

menghindari konflik akan gagal untuk memenuhi kepedulian terhadap diri sendiri serta

kepedulian terhadap pihak lain. Gaya ini berguna ketika masalah sepele atau potensi efek

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 6: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

disfungsional dari menghadapi pihak lain melebihi manfaat dari resolusi konflik. Gaya ini

dapat digunakan untuk menangani beberapa masalah taktis atau minor.

Compromising melibatkan memberi dan mengambil di mana kedua belah pihak

memberikan sesuatu untuk membuat keputusan yang dapat diterima bersama. Ini mungkin

berarti membelah perbedaan, bertukar konsesi, atau mencari posisi jalan tengah. Gaya ini

mungkin tepat bila tujuan dari pihak yang berkonflik sama-sama eksklusif atau ketika kedua

belah pihak sama-sama kuat, misalnya, tenaga kerja dan manajemen, telah mencapai

kebuntuan dalam negosiasi mereka. Gaya ini mungkin digunakan dalam menangani beberapa

isu-isu strategis, tetapi ketergantungan pada gaya ini mungkin disfungsional.

 

Gambar 1 Gaya Manajemen Konflik Menurut Rahim (1983)

Sumber: Rahim (1983)

 

Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan didefinisikan sebagai proses dimana seorang individu membimbing

orang lain dalam kegiatan kolektif mereka, dengan cara mengatur, mengarahkan,

mengkoordinasikan, mendukung, dan memotivasi usaha mereka (Forsyth, 2010). Gaya

kepemimpinan dapat dilihat sebagai rangkaian sikap manajerial, perilaku, karakteristik dan

keterampilan berdasarkan nilai-nilai individu dan organisasi, kepentingan kepemimpinan dan

keandalan karyawan dalam situasi yang berbeda (Mosadeghrad, 2003 dalam Rad dan

Yarmohammadian, 2006). Gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh setiap pemimpin berbeda-

beda. Tipe organisasi dan tingkat hirarki di dalam organisasi adalah salah satu hal yang

membuat gaya kepemimpinan beraneka ragam.

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 7: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Konsep kepemimpinan transformasional, yang awalnya dikembangkan oleh Burns

(1978), merupakan pemimpin yang "merangsang dan menginspirasi pengikutnya untuk

mencapai hasil yang luar biasa dan, dalam proses, mengembangkan kapasitas kepemimpinan

mereka sendiri" (Bass dan Riggio, 2006 dalam Doucet et al., 2009). Mereka mendorong

bawahannya untuk mengembangkan potensi penuh mereka dan melampaui aspirasi masing-

masing demi kebaikan organisasi. Pemimpin transformasional menawarkan tujuan yang

melampaui tujuan jangka pendek dan fokus pada kebutuhan intrinsik yang lebih tinggi

(Conger dan Kanungo, 1998 dalam Judge dan Piccolo, 2004).

Pemimpin transaksional mengidentifikasi dan mengklarifikasi tugas pekerjaan

bawahan mereka dan berkomunikasi dengan mereka bagaimana keberhasilan pelaksanaan

tugas akan menyebabkan penerimaan imbalan yang diinginkan. Pemimpin transaksional

menentukan dan mendefinisikan tujuan untuk bawahan mereka, menyarankan bagaimana

melaksanakan tugas dan memberikan umpan balik (Saeed et al., 2014). Daripada

menyelaraskan kepentingan individu dengan orang-orang dari organisasi, pemimpin

transaksional memotivasi karyawan mereka dengan berfokus pada kepentingan pribadi

mereka (Bass, 1985 dalam Doucet et al., 2009). Mereka melakukannya dengan menggunakan

penguatan positif dan negatif, tergantung pada perilaku dan kinerja karyawan.

Menurut Kirkbride (2006), gaya kepemimpinan laissez-faire cenderung untuk menarik

diri dari peran kepemimpinan yang dimiliki dan menawarkan sedikit dalam hal pengarahan

atau dukungan. Gaya kepemimpinan laissez-faire juga dikenal sebagai "gaya lepas tangan”

(Tarsik et al., 2014). Mereka sering absen atau acuh tak acuh terhadap kebutuhan pengikut

mereka. Pemimpin memberikan kebebasan kepada karyawan sebanyak mungkin. Akibatnya

pengikut sering terlibat dalam konflik mengenai peran dan tanggung jawab masing-masing,

mencoba untuk merebut peran pemimpin, atau mencari arah dan visi dari tempat lain dalam

organisasi (Kirkbride, 2006).

Jika menilik teori yang telah dikemukakan, hasil temuan penelitian sebelumnya, dan

berbagai fenomena yang ada dan sudah dijelaskan sebelumnya, hal-hal tersebut mendasari

hipotesis penelitian berikut ini:

H1a: Diduga gaya kepemimpinan transformasional akan berpengaruh positif dengan

gaya manajemen konflik integrating.

H1b: Diduga gaya kepemimpinan transformasional akan berpengaruh positif dengan

gaya manajemen konflik obliging.

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 8: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

H1c: Diduga gaya kepemimpinan transformasional akan berpengaruh negatif dengan

gaya manajemen konflik dominating.

H1d: Diduga gaya kepemimpinan transformasional akan berpengaruh negatif dengan

gaya manajemen konflik avoiding.

H2: Diduga gaya kepemimpinan transaksional akan berpengaruh positif terhadap gaya

manajemen konflik compromising.

H3a: Diduga gaya kepemimpinan laissez-faire akan berpengaruh negatif terhadap gaya

manajemen konflik integrating.

H3b: Diduga gaya kepemimpinan laissez-faire akan berpengaruh negatif terhadap

gaya manajemen konflik obliging.

H3c: Diduga gaya kepemimpinan laissez-faire akan berpengaruh positif terhadap gaya

manajemen konflik dominating.

H3d: Diduga gaya kepemimpinan laissez-faire akan berpengaruh positif terhadap gaya

manajemen konflik avoiding.

 

Gambar 2 Model Penelitian

Sumber: Hasil Olahan Peneliti berdasarkan penelitian Saeed et al. (2014)

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 9: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Metode Penelitian

Sampel penelitian ini terdiri dari 289 PNS (184 laki-laki dan 105 perempuan) dari

berbagai instansi pemerintah di Jabodetabek, Indonesia seperti Kejaksaan, Kementerian

Kesehatan, BATAN, Dinas Pemadam Kebakaran, Imigrasi, dan lain-lain. Sampel dipilih

dengan menggunakan teknik convenience sampling. Convenience sampling dipilih karena

peneliti memiliki waktu dan sumber daya yang terbatas dalam melakukan penelitian ini

(Malhotra dan Birks 2014). Sampel juga berdasarkan persyaratan dan kriteria dari populasi

tertentu yang paling mudah ditemukan atau diperoleh.

Penelitian ini memiliki tiga variabel eksogen (independen) yaitu gaya kepemimpinan

transformasional, gaya kepemimpinan transaksional, dan gaya kepemimpinan laissez-faire.

Instrumen dari variabel eksogen (independen) dalam penelitian ini menggunakan MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire) yang terkandung dalam jurnal dari Avolio et al.

(1999) yang terdiri dari 36 item pertanyaan. Penelitian ini juga memiliki lima variabel

endogen (dependen) yaitu gaya manajemen konflik integrating, obliging, compromising,

dominating, dan avoiding. Instrumen variabel endogen (dependen) dalam penelitian ini

menggunakan instrumen yang ada dalam jurnal Song et al. (2006), yang terdiri dari 20 item

pertanyaan.

Data yang dikumpulkan berdasarkan item pertanyaan milik Song et al. (2006) dan

MLQ diberi skor menggunakan skala likert 6 poin. Masing-masing variabel dalam penelitian

ini diuji validitas dan reliabilitas. Analisis Structural Equation Modelling (SEM) dilakukan

untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan manajemen konflik.

Hasil Penelitian

Peneliti melakukan pretest dengan menyebarkan kuesioner kepada 30 karyawan dari

organisasi sektor publik yang memiliki status pegawai negeri sipil (PNS) dan telah bekerja

minimal selama satu tahun dengan atasan langsung mereka. Kuesioner pretest didistribusikan

di organisasi sektor publik yaitu Kejaksaan Tinggi Kalimantan Barat melalui kuesioner secara

online dengan menggunakan Google form. Selanjutnya, uji reliabilitas dan uji validitas

dilakukan. Item dalam kuesioner dikatakan memiliki reliabilitas yang baik jika nilai Alpha

Cronbach adalah ≥ 0,60. Maka nilai KMO yang harus dipenuhi oleh item dalam kuesioner

adalah ≥ 0,50 dan untuk nilai Bartlett Test of Sphercity harus ≤ 0,05 sehingga item tersebut

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 10: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

dapat dikatakan valid. Adapun nilai loading factor yang harus dipenuhi oleh sebuah item

untuk dikatakan valid adalah ≥ 0,50. Pada pretest, peneliti harus menghapus item dalam

kuesioner seperti T4, T20, TR5, TR6, TR7, IN4, AV1 dan AV2 karena uji reliabilitas dan uji

validitas yang tidak memenuhi syarat.

Analisa deskriptif dari semua variabel dalam penelitian ini ditunjukkan pada Tabel 1 dibawah

ini.

Tabel 1. Analisis Deskriptif

Variabel Grand Mean Keterangan

Gaya Kepemimpinan Transformasional 4,54 Tinggi

Gaya Kepemimpinan Transformasional 4,26 Agak Tinggi

Gaya Kepemimpinan

Laissez-faire 3,09 Agak Rendah

Integrating 4,27 Agak Tinggi

Obliging 4,24 Agak Tinggi

Compromising 4,56 Tinggi

Dominating 3,40 Agak Rendah

Avoiding 2,81 Agak Rendah

Analisis Model Pengukuran

Dalam menganalisis validitas model pengukuran, para peneliti melihat nilai dari

Standardized Loading Factors (SLF) dan t-value setiap variabel yang diamati. Masing-masing

variabel yang diamati dapat dikatakan memiliki validitas yang baik jika nilai SLF variabel

yang diamati adalah ≥ 0,50 (Hair et al., 2009) dan t-value adalah ≥ 1,96 (Rigdon dan

Ferguson, 1991 di Wijanto, 2008). Untuk reliabilitas, peneliti melihat nilai dari construct

reliability dan variance extracted. Namun, variance extracted hanya sebagai opsional dalam

penelitian ini. Reliabilitas dapat dikatakan baik jika nilai CR adalah ≥ 0,70 dan nilai VE

adalah ≥ 0,50 (Hair et al., 2009). Dalam survei utama, ada beberapa variabel yang diamati

yang harus dihilangkan karena mereka tidak memiliki validitas yang baik seperti T2, LF1,

DO1 dan DO2.

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 11: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Tabel 2 menunjukkan model pengukuran dalam penelitian ini telah memiliki tingkat

kecocokan yang baik. Hal ini dapat dilihat dari nilai RMSEA yaitu 0,071 dan itu berarti ≤

0,08. Absolute fit measure secara keseluruhan sudah memiliki good fit, hal ini tercermin

dalam nilai RMR, RMSEA dan ECVI. Untuk incremental fit measure secara keseluruhan

memiliki marginal fit. Adapun parsimonious fit measure juga memiliki good fit.

Tabel 2. Uji Kecocokan Model Pengukuran

No Ukuran GOF Good Fit Value Hasil

Uji Keterangan

Absolute Fit Measure

1 Statistic Chi-Square p ≥ 0,05 0,0 Poor fit

2 GFI GFI ≥ 0,90 0,75 Poor fit

3 RMR RMR ≤ 0,5 0,097 Good fit

4 RMSEA RMSEA ≤ 0,08 0,071 Good fit

5 ECVI

Model ECVI model lebih mendekati ECVI

saturated daripada independence

8,28

Good fit Saturated 6,88

Independence 35,20

Incremental Fit Measure

6 NNFI NNFI ≥ 0,90 0,86 Marginal fit

7 NFI NFI ≥ 0,90 0,80 Marginal fit

8 AGFI AGFI ≥ 0,90 0,71 Poor fit

9 RFI RFI ≥ 0,90 0,78 Poor fit

10 IFI IFI ≥ 0,90 0,87 Marginal fit

11 CFI CFI ≥ 0,90 0,87 Marginal fit

Parsimonious Fit Measure

12 AIC

Model AIC model mendekati AIC saturated

daripada independence

2383,35

Good fit Saturated 1980,00

Independence 10137,33

13 CAIC

Model CAIC model mendekati CAIC

saturated daripada independence

2952,66

Good fit Saturated 6599,76

Independence 10342,66

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 12: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Analisis Model Struktural

Analisis model struktural dalam penelitian ini dibagi menjadi uji kecocokan model

struktural dan analisis hubungan kausal. Secara garis besar, analisis model struktural

dilakukan untuk melihat hubungan yang terjadi antar variabel laten yang ada pada penelitian

ini sekaligus menjawab hipotesis pada penelitian berdasarkan model dan teori yang sudah

dikemukakan sebelumnnya.

Tabel 3. Uji Kecocokan Model Struktural

No Ukuran GOF Good Fit Value Hasil

Uji Keterangan

Absolute Fit Measure

1 Statistic Chi-Square p ≥ 0,05 0,0 Poor fit

2 GFI GFI ≥ 0,90 0,72 Poor fit

3 RMR RMR ≤ 0,5 0,12 Good fit

4 RMSEA RMSEA ≤ 0,08 0,078 Good fit

5 ECVI

Model ECVI model lebih mendekati ECVI

saturated daripada independence

9,16

Good fit Saturated 6,88

Independence 35,20

Incremental Fit Measure

6 NNFI NNFI ≥ 0,90 0,83 Marginal fit

7 NFI NFI ≥ 0,90 0,77 Poor fit

8 AGFI AGFI ≥ 0,90 0,69 Poor fit

9 RFI RFI ≥ 0,90 0,76 Poor fit

10 IFI IFI ≥ 0,90 0,85 Marginal fit

11 CFI CFI ≥ 0,90 0,85 Marginal fit

Parsimonious Fit Measure

12 AIC

Model AIC model mendekati AIC saturated

daripada independence

2637,60

Good fit Saturated 1980,00

Independence 10137,33

13 CAIC

Model CAIC model mendekati CAIC

saturated daripada independence

3132,25

Good fit Saturated 6599,76

Independence 10342,66

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 13: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Pengujian kecocokan model struktural harus dilakukan untuk memastikan bahwa

model struktural yang telah disiapkan dapat menjelaskan arah hubungan dan pengaruh dengan

arah yang benar dan tidak menyebabkan estimasi yang bias.

Tabel 3 menunjukkan bahwa model struktural dalam penelitian ini sudah memiliki

good fit. Hal ini terlihat dari nilai RMSEA dari 0,078 yang berarti nilai RMSEA ≤ 0,08.

Secara keseluruhan absolute fit measure juga memiliki good fit dilihat dari nilai RMR,

RMSEA, dan ECVI yang sudah memenuhi syarat. Begitu juga dengan incremental fit

measure yang secara keseluruhan memiliki marginal fit. Sementara untuk parsimonious fit

measure, secara keseluruhan juga telah good fit.

Untuk menganalisis hubungan kausal antara variabel atau melihat efek dari variabel

laten dalam metode SEM, yang perlu dilihat adalah t-values. Dikarenakan dalam penelitian ini

menggunakan uji one-tail, t-value yang digunakan adalah 1,65. Hubungan kausal antara

variabel laten yang memiliki sifat positif dikatakan memiliki nilai signifikan jika t-nilai ≥

1.65. Hubungan kausal antara variabel laten yang memiliki sifat negatif dapat dikatakan

memiliki nilai yang signifikan jika t-nilai ≤ -1,65. Hubungan kausal dalam penelitian ini dapat

dilihat pada Gambar 3.

 

Gambar 3 Path Diagram dan Nilai T-Value Model Struktural

Sumber: Olahan peneliti berdasarkan output Lisrel 8.51

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 14: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Pembahasan

Hasil penelitian ini didukung H1a hipotesis dan hipotesis H1b yang menunjukkan gaya

kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif pada penggunaan gaya manajemen

konflik integrating (t-value = 8,53) dan obliging (t-value = 7,23) . Temuan ini sama dengan

Saeed dkk. (2014). Hasil penelitian ini sama dengan hasil penelitian Saeed et al. (2014).

Pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang fleksibel dan

terbuka terhadap saran dan pengalaman baru (Karim, 2010). Hal ini sama dengan gaya

manajemen konflik integrating yang berusaha untuk mencari solusi terbaik dari konflik

dengan cara melakukan pertukaran informasi dan berdiskusi bersama (Rahim, 2001). Para

pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan transformasional ini memiliki hubungan yang

konstruktif-kontributif dengan bawahannya, dan juga pemimpin dengan gaya transformasional

akan memotivasi bawahannya agar berbuat lebih baik melebihi apa yang mereka harapkan

dengan meningkatkan nilai dari tugas yang pemimpin tersebut berikan kepada bawahannya,

serta mendorong bawahannya agar mau mengorbankan kepentingan diri mereka sendiri demi

kepentingan organisasi, namun hal tersebut juga diikuti dengan peningkatan kesejahteraan

bawahannya (Setiawan dan Muhith, 2013).

Hasil penelitian ini juga mendukung hipotesis H2 yang menunjukkan bahwa gaya

kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh positif pada gaya manajemen konflik

compromising (t-value = 10,23). Hasil ini konsisten dengan penelitian Saeed dkk. (2014).

Pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional mampu memberikan reward dan

punishment kepada bawahannya sesuai dengan kinerja bawahannya masing-masing (Setiawan

dan Muhith, 2013). Hal tersebut merupakan suatu pertukaran yang diberikan oleh pemimpin

transaksional kepada bawahannya dalam melakukan suatu pekerjaan. Gaya manajemen

konflik compromising juga melibatkan proses pertukaran yang dilakukan oleh pihak-pihak

yang berkonflik untuk membuat keputusan yang dapat diterima bersama (Rahim et al., 1992).

Maka dari itu, prinsip dari gaya kepemimpinan transaksional dan gaya manajemen konflik

compromising adalah sama.

Gaya kepemimpinan laissez-faire dalam penelitian ini memiliki pengaruh negatif pada gaya

manajemen konflik integrating (t-value = -4,00) dan memiliki pengaruh positif pada gaya

manajemen konflik dominating (t-value = 7,57) dan avoiding (t-value = 7,93). . Gaya

kepemimpinan laissez-faire merupakan pemimpin yang tidak peduli dengan kebutuhan

bawahan mereka. Gaya kepemimpinan laissez-faire juga dikenal sebagai pemimpin yang

lepas tangan (Tarsik et al., 2014). Hal ini bertentangan dengan gaya manajemen konflik

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 15: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

integrating yang memiliki kepedulian yang tinggi terhadap diri sendiri maupun terhadap

orang lain (Rahim et al., 1992).

Kepemimpinan laissez-faire memiliki dampak buruk pada hasil pekerjaan bawahannya

(Yammarino dan Bass, 1990 dalam Saeed et al., 2014). Hal tersebut sama dengan gaya

manajemen konflik dominating yang juga memberikan dampak buruk bagi kinerja

bawahannya dikarenakan pemimpin terlalu memaksakan kehendaknya dan tidak

mempedulikan kepentingan orang lain. Dan jika gaya kepemimpinan laissez-faire dan gaya

manajemen konflik dominating dilakukan bersamaan dan terlalu sering, maka akan berakibat

buruk bagi kinerja pegawai organisasi sektor publik.

Gaya manajemen konflik avoiding berusaha untuk menghindar dan menarik diri dari konflik

yang terjadi (Rahim et al., 1992). Hal ini juga sejalan dengan gaya kepemimpinan laissez-

faire yang juga merupakan gaya kepemimpinan yang cenderung menarik diri, melepaskan

tanggung jawab, dan tidak mau mengambil keputusan (Kirkbride, 2006). Pada organisasi

sektor publik seharusnya gaya kepemimpinan laissez-faire dan gaya manajemen konflik

avoiding dihindari, sebab jika sudah menimbulkan dampak yang buruk, para pegawai akan

kehilangan motivasi untuk bekerja karena kondisi organisasi yang tidak kondusif dan akan

menimbulkan kinerja organisasi secara keseluruhan akan menurun. Penurunan kinerja

organisasi sektor publik akan berakibat fatal karena pelayanan terhadap masyarakat juga akan

semakin menurun. Kalau hal tersebut terjadi, pandangan masyarakat terhadap organisasi

sektor publik di Indonesia semakin buruk dan masyarakat nantinya tidak akan percaya lagi

dengan organisasi sektor publik di Indonesia.

Saran

Berdasarkan temuan penelitian, ada beberapa saran yang dapat peneliti berikan kepada

pemimpin organisasi sektor publik di Indonesia. Pertama, pemimpin organisasi sektor publik

harus menggabungkan dua gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transformasional

dan gaya kepemimpinan transaksional. Sehingga kinerja organisasi sektor publik secara

keseluruhan dapat ditingkatkan. Kedua, untuk lebih meningkatkan penggunaan gaya

manajemen konflik integrating dan obliging oleh pemimpin organisasi sektor publik, mereka

perlu diberikan pelatihan dalam proses pemecahan masalah yang ada di tempat kerja dan cara

dalam mengelola konflik di tempat kerja bagi para pemimpin sektor publik organisasi. Ketiga,

untuk menghindari penggunaan gaya manajemen konflik dominating di tempat kerja dapat

dilakukan dengan mengadakan gathering antara pemimpin dan bawahan setidaknya sekali

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 16: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

setahun untuk memperkuat hubungan interpersonal pemimpin dan bawahan. Keempat, untuk

mengurangi penggunaan gaya kepemimpinan laissez-faire, seharusnya diadakan pertemuan

setiap divisi antara pemimpin dan bawahan. Pertemuan ini bisa diadakan setiap pagi sebelum

pekerjaan dimulai. Hal ini dilakukan agar pemimpin tidak lepas tangan dalam setiap

pengambilan keputusan dan jika ada konflik yang terjadi di divisi tersebut dapat diselesaikan

saat itu juga dan dapat dicari jalan keluarnya bersama-sama.

Keterbatasan Penelitian

Unit analisis dalam penelitian ini dibatasi untuk area Jabodetabek, sehingga masih kurang

menggambarkan Indonesia secara keseluruhan. Untuk penelitian masa depan dapat diperluas

ke daerah lain. Jumlah responden dari masing-masing instansi pemerintah harus setara yaitu

setidaknya 30 responden dari masing-masing instansi pemerintah. Hal ini dilakukan dalam

rangka untuk lebih mewakili masing-masing instansi pemerintah dan mendapatkan hasil yang

lebih baik.

Penelitian ini tidak memasukkan dimensi-dimensi yang ada pada variabel gaya kepemimpinan

transformasional, gaya kepemimpinan transaksional, dan gaya kepemimpinan laissez-faire

untuk diukur pengaruhnya terhadap gaya manajemen konflik. Penelitian masa depan dapat

memasuki dimensi yang ada pada variabel tersebut.

Daftar Referensi

Buku

Forsyth, D. R. (2010). Group Dynamics. Belmont: Wadsworth, Cengage Learning

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2009). Multivariate Data Analysis.

New Jersey: Prentice Hall, Inc.

Karim, M. (2010). Pemimpin Transformasional Di Lembaga Pendidikan Islam. Malang: Uin-

Maliki Press.

Rahim, M. A. (2001). Managing Conflict In Organizations. Westport: Quorum Books.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson

Education Limited.

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 17: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Setiawan, B. A., & Muhith, A. (2013). Transformational Leadership: Ilustrasi Di Bidang

Organisasi Pendidikan. Jakarta: Pt Rajagrafindo Persada.

Wijanto, S. H. (2008). Structural Equation Modeling Dengan Lisrel 8.8: Konsep Dan

Tutorial. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Jurnal

Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-Examining The Components Of

Transformational And Transactional Leadership Using The Multifactor Leadership

Questionnaire. Journal Of Occupational And Organizational Psychology , 441–462.

Chen, X.-H., Zhao, K., Liu, X., & Wu, D. D. (2012). Improving Employees’ Job Satisfaction

And Innovation Performance Using Conflict Management. International Journal Of Conflict

Management , 23 (2), 151-172.

Doucet, O., Poitras, J., & Chenevert, D. (2009). The Impacts Of Leadership On Workplace

Conflicts. International Journal Of Conflict Management , 20 (4), 340-354.

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational And Transactional Leadership: A

Meta-Analytic Test Of Their Relative Validity. Journal Of Applied Psychology , 755–768.

Kirkbride, P. (2006). Developing Transformational Leaders: The Full Range Leadership

Model In Action. Industrial And Commercial Training , 23 - 32 .

Mukhtar, S. A. (2013). Organizational Conflict Management Strategies On Employee Job

Satisfaction: A Conceptual Relationship . International Journal Of Management Research

And Review , 2855-2862 .

Rad, A. M., & Yarmohammadian, M. H. (2006). A Study Of Relationship Between

Managers’ Leadership Style And Employees’ Job Satisfaction . Leadership In Health Services

, 11 - 28 .

Rahim, A., & Bonoma, T. (1979). Managing Organizational Conflict: A Model For Diagnosis

And Intervention. Psychological Reports , 1323-1344.

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016

Page 18: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional ...

Rahim, A., & Buntzman, G. F. (1990). Supervisory Power Bases, Styles Of Handling Conflict

With Subordinates, And Subordinate Compliance And Satisfaction. Journal Of Psychology ,

195-210.

Rahim, M. A., Garrett, J. E., & Buntzman, G. F. (1992). Ethics Of Managing Interpersonal

Conflict In Organizations . Journal Of Business Ethics , 423-432.

Rahim, M. A. (1983). A Measure Of Styles Of Handling Interpersonal Conflict . The

Academy Of Management Journal , 368-376.

Saeed, T., Almas, S., Anis-Ul-Haq, M., & Niazi, G. (2014). Leadership Styles: Relationship

With Conflict Management Styles. International Journal Of Conflict Management , 25 (3),

214-225.

Song, M., Dyer, B., & Thieme, R. J. (2006). Conflict Management And Innovation

Performance: An Integrated Contingency Perspective. Journal Academy Of Marketing

Science , 341-356.

Tarsik, N. F., Kassim, N. A., & Nasharudin, N. (2014). Transformational, Transactional

Orlaissez-Faire: What Styles Do University Librarians Practice? Journal Of Organizational

Management Studies , 1-10.

Tizard, J. (2012). The Challenges And Opportunities In Contemporary Public Sector

Leadership. The International Journal Of Leadership In Public Services , 8 (4), 182-190.

Lainnya

Stanley, A. D. (2004, August). Leadership Styles And Conflict Management Styles: An

Exploratory Study. Dissertation . Ann Arbor, Amerika Serikat: Proquest Information And

Learning Company.

Analisis pengaruh ..., Yasmin Zahra Qisthi, FEB UI, 2016