Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional Kepala ...

1

Universitas Indonesia

Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dan Kinerja Guru

Vira Ariesta Putri*, Patricia

Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia, Depok, 16424, Indonesia

*[email protected]

Abstrak

Penelitian ini dilakukan untuk melihat hubungan antara kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan kinerja guru. Pengukuran kinerja mengunakan alat ukur yang diadaptasi dari dimensi Campbell (2012) yang dikembangkan oleh Ratdityas (2013) dan pengukuran kepemimpinan transformasional menggunakan alat ukur Multi Level Questionere Form 5x (MLQ 5x) yang dikembangkan oleh Bass dan Riggio (2005). Partisipan penelitian ini adalah guru-guru yang mengajar di sekolah negeri di beberapa kota di Indonesia. Total partisipan dalam penelitian ini berjumlah 172 orang guru. Hasil penelitian ini menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan kinerja guru.

The Relationship between Transformational Leadership of Principals and Teacher Performance

Abstract

This study was conducted to exmine the relationship between transformasional leadership of principals and teacher performance. The measurement of performance is using measurement tool adapted from the dimenstion of Campbell (2012) developed by Ratdytias (2013) and the measurement of tranformasional leadership is using Multi Level Questionere Form 5x (MLQ 5x) instrument developed by Bass and Riggio (2005). The total participants in this study were 172 teachers. The result of this study showed a significant relationship between transformasional leadership of principals toward teacher performance. Keywords: Teacher Performance, Transformational Leadership

Hubungan antara ..., Vira Ariesta Putri, FPsi, 2016

2


Pendahuluan

Guru merupakan elemen kunci dalam sistem pendidikan, khususnya di sekolah. Semua

komponen mulai dari kurikulum, sarana-prasarana, biaya, dan sebagainya tidak akan banyak

berarti apabila esensi pembelajaran yaitu interaksi guru dengan peserta didik tidak berkualitas,

semua komponen, terutama kurikulum akan “hidup” apabila dilaksanakan oleh guru (Depdiknas,

2008). Dalam dunia internasional, kualitas pendidikan Indonesia berada di peringkat ke-64 dari

120 negara di seluruh dunia berdasarkan laporan tahunan UNESCO Education For All Global

Monitoring Report 2012 (dalam Usaid, 2013). Hal ini menggambarkan bahwa kualitas

pendidikan Indonesia masih rendah, sehingga perlu adanya peningkatan kualitas guru serta

peningkatan kinerja guru dalam hal meningkatkan kualitas pendidikan. Oleh karena itu, maka

seorang guru dituntut untuk selalu meningkatkan kemampuan dan kinerjanya sebagai tenaga

professional (Khodijah, 2013).

Menurut Campbell (2012) kinerja merupakan tingkah laku atau perilaku karyawan yang

berkaitan dengan pekerjaannya yang berkontribusi terhadap tujuan organisasi atau perusahaan

yang kemudian dapat diukur menurut tingkat kecakapan individu. Kinerja guru menggambarkan

bagaimana tingkah laku seorang guru yang berkaitan dengan pekerjaannya dan dapat

melaksanakan pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki, seperti menguasai materi,

mengajar peserta didik, menguasai pembelajaran, dan lainnya. Kemampuan-kemampuan seperti

ini dapat menggambarkan bagaimana guru dalam proses belajar-mengajar sehingga dapat

mengajar sesuai dengan kinerja yang dimilikinya.

Rogers (dalam Mahmudi, 2005) mengatakan bahwa terdapat beberapa faktor yang

berpengaruh terhadap kinerja seorang karyawan, yaitu (a) individu/personal, yang meliputi

pengetahuan, keterampilan/skill, kepercayaan diri, kemampuan, motivasi dan komitmen yang

dimiliki oleh setiap individu; (b) kepemimpinan yang meliputi kualitas dalam memberikan

dorongan, semangat, arahan dan dukungan yang diberikan oleh atasan kepada anggota; (c)

sistem, yang meliputi sistem kerja, fasilitas terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan

keeratan anggota tim; (d) kontekstual/situasional, yang meliputi tekanan dan perubahan

lingkungan internal dan ekternal.

Faktor kepemimpinan yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja guru. Dimana

kepemimpinan yang ditampilkan oleh seorang pemimpin dapat menciptakan integritas yang

serasi dan mendorong gairah kerja anggotanya untuk mencapai sasaran secara maksimal, begitu


3


juga sebaliknya (Northouse, 2001). Wexley dan Yukl (1992) menjelaskan pandangan seorang

karyawan terhadap pemimpinnya mungkin saja berkaitan dengan pekerjaan dan bahkan

karakteristik pribadi pimpinan tersebut. Pandangan atau persepsi karyawan terhadap tingkah laku

kepemimpinan mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan tugas (Wexley & Yukl, 1992).

Berdasarkan uraian diatas, dapat diketahui bahwa kepemimpinan atasan memiliki pengaruh

terhadap kinerja karyawannya. Selain itu, Murray (2002) menjelaskan bahwa elemen

kepemimpinan merupakan faktor lingkungan yang sangat mempengaruhi kinerja karyawan..

Didalam dunia kepemimpinan, terdapat dua jenis gaya kepemiminan yang sering

digunakan, yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional yang pertama

kali diperkenalkan oleh Burns pada tahun 1978. Menurut Bass (1985) kepemimpinan

transformasional adalah kepemimpinan yang berusaha memperluas dan mengangkat kebutuhan-

kebutuhan bawahan, serta mendorong bawahan untuk melihat kinerja lebih dari yang diharapkan,

sedangkan kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin

memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang

melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai

klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.

Sebuah kepemimpinan sangat dibutuhkan bagi kepala sekolah untuk dapat mempengaruhi

dan memotivasi guru-guru dan anggota sekolah lainnya untuk dapat mencapai tujuan, visi dan

misi yang telah dibuat. Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu pilihan bagi

kepala sekolah untuk memimpin dan mengembangkan sekolah yang berkualitas, dengan

memiliki penekanan dalam hal visi dan misi yang jelas, penggunaaan komunikasi secara efektif,

pemberian rangsangan intelektual, serta perhatian pribadi terhadap permasalahan individu

anggota organisasinya (Danim & Suparno. 2009). Dengan penekanan seperti itu, diharapkan

kepala sekolah mampu meningkatkan kinerja staf pengajarnya dalam rangka mengembangkan

kualitas sekolah. Selain itu kepemimpinan transformasional yang diterapkan kepala sekolah dapat

berperan sebagai jembatan yang menghubungkan berbagai keputusan antara atasan dan bawahan

sehingga pencapaian yang diinginkan dapat berjalan dengan lancar.

Danim dan Suparno (2009) menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki

fokus transformasi pada guru sebagai ujung tombak proses pembelajaran. Dengan pemimpin

yang mampu membangun perubahan dengan organisasi sekolah yang sesuai dengan nilai-nilai


4


yang ditetapkan dan mengajak seluruh anggota sekolah aktif dalam mencapai tujuan yang sama,

maka kepemimpinan transformasional sangat baik digunakan dalam kepemimpinan kepala

sekolah. Penelitian yang dilakukan oleh Danim dan Suparno (2009) menjelaskan bahwa gaya

kepemimpinan transformasional mengkontribusi pada inisiatif-inisiatif restrukturisasi dan

memberikan perbaikan perolehan belajar pada siswa, serta membuktikan bahwa komitmen guru,

kepuasan guru dalam bekerja serta iklim sekolah memberi efek positif bagi restrukturisasi

organisasi sekolah dan memperoleh hasil belajar yang baik.

Dalam mengupayakan pendidikan yang lebih baik bagi Indonesia, maka perlu

diperhatikan bagaimana organisasi dalam sekolah tersebut. Kepala sekolah sebagai pemimpin

harus dapat meningkatkan kinerja para anggotanya sehingga proses belajar mengajar antara guru

dan siswa menjadi lebih baik dan pemahaman akan pelajaran dapat diterima siswa serta kualitas

dari peserta didik dan sekolah pun meningkat. Mengingat pentingnya dan dampaknya kualitas

sebuah sekolah, maka peneliti bermaksud untuk melihat hubungan antara kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dan kinerja guru. Selain itu, penelitian ini diharapkan dapat

menggambarkan aspek-aspek apa saja yang dapat ditingkatkan oleh seorang kepala sekolah untuk

dapat meningkatkan kinerja guru sehingga dapat menghasilkan peserta didik yang berkualitas,

serta penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja guru dalam melakukan pekerjaan

dengan gaya kepemimpinan transformasional yang dimiliki oleh kepala sekolah.

Tinjauan Teoritis

Kinerja

Istilah kinerja atau performance atau prestasi kerja atau produktivitas kerja sering digunakan

untuk menunjukkan kontribusi pegawai pada perusahaan. Menurut Campbell (2012) yang

mendefinisikan kinerja merupakan tingkah laku atau perilaku karyawan yang berkaitan dengan

pekerjaannya yang berkontribusi terhadap tujuan organisasi atau perusahaan yang kemudian

dapat diukur menurut tingkat kecakapan individu. Campbell (2012) juga menjelaskan bahwa

kinerja seseorang dapat terlihat dari Job specific task, Maintaining personal discipline,

Demonstrating effort, Facilitating peer and team performance member, Non-job specific task

proficiency, Communication task proficiency, Supervision/ leadership, dan Management /

administration.

Kepemimpinan Transformasional


5


Istilah Transformational berasal dari kata “to transform” yang memiliki arti merubah, yang

muncul pertama kali pada tahun 1978 dicetus oleh James McGregor Burns, seorang sosiolog

politik, dalam bukunya yang berjudul Leadership. Kemudian konsep dari kepemimpinan

tansformasional ini dikembangkan oleh Bass pada tahun 1985. Bass (1986, dalam Bass &Riggio,

2006) menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan

seorang pemimpin perlu memotivasi bawahannya untuk melakukan tanggung jawab mereka lebih

dari yang mereka harapkan. Menurut Bass & Riggio (2006) yang mengatakan bahwa gaya

kepemimpinan transformasional merupakan tipe kepemimpinan yang mengubah nilai, keyakinan,

dan sikap dari anggotanya dan dapat menstimulasi dan menginspirasi anggotanya untuk

mendapatkan hasil yang sangat baik sekaligus meningkatkan kapasitas mereka.

Dinamika antara Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dan Kinerja Guru

Peran dan tugas seorang guru akan berpengaruh terhadap terciptanya proses dan hasil

pendidikan yang berkualitas. Dalam dunia internasional, kualitas pendidikan Indonesia berada di

peringkat ke-64 dari 120 negara di seluruh dunia berdasarkan laporan tahunan UNESCO

Education For All Global Monitoring Report 2012 (dalam Usaid, 2013). Hal ini menggambarkan

bahwa kualitas pendidikan Indonesia masih rendah, sehingga perlu adanya peningkatan kualitas

guru serta peningkatan kinerja guru dalam hal meningkatkan kualitas pendidikan. Oleh karena

itu, maka seorang guru dituntut untuk selalu meningkatkan kemampuan dan kinerjanya sebagai

tenaga professional.

Dalam hal meningkatkan kinerja seorang guru, kepemimpinan transformasional

merupakan salah satu pilihan bagi kepala sekolah untuk memimpin dan mengembangkan sekolah

yang berkualitas, dengan memiliki penekanan dalam hal visi dan misi yang jelas, penggunaaan

komunikasi secara efektif, pemberian rangsangan intelektual, serta perhatian pribadi terhadap

permasalahan individu anggota organisasinya (Danim & Suparno. 2009). Selain itu, seorang

pemimpin yang transformasional dapat meyakinkan bawahannya untuk memperjuangkan potensi

dengan tingkat yang lebih tinggi, seiring dengan standar moral dan etika yang lebih tinggi (Bass

& Avolio, 2003). Selain itu terdapat penelitian yang dilakukan oleh oleh Adhi, Hardienata, dan

Sunaryo (2013) yang menjelaskan bahwa terdapat pengaruh budaya organisasi kepemimpinan

transformasional, dan motivasi kerja terhadap kinerja guru.


6


Metode Penelitian

Partisipan Penelitian

Dalam penelitian ini peneliti dapat mengumpulkan responden sebanyak 172 responden

guru dari sekolah negeri, baik tingkat SD, SMP, SMA/SMK beberapa kota di Indonesia.

Instrumen Penelitian

Dalam penelitian ini, peneliti melakukan pengambilan data menggunakan kuesioner. Alat

ukur yang digunakan untuk mengukur kinerja adalah alat ukur yang dikembangkan dari 8

dimensi Campbell (2012) yang diadaptasi oleh Ratdityas (2013), dimana alat ukur ini terdiri dari

6 item dimensi Job specific task, 5 item dimensi Maintaining personal discipline, 8 item dimensi

Demonstrating effort, 10 item dimensi Facilitating peer and team performance member, 9 item

dimensi Non-job specific task proficiency, 9 item dimensi Communication task proficiency, 8

item dimensi Supervision/ leadership, dan 9 item dimensi Management /administration.

Uji coba alat ukur kinerja memperlihatkan koefisien reliabilitas keseluruhan sebesar α =

0,878, sehingga alat ukur ini merupakan alat ukur yang reliabel. Sedangkan jika dilihat dari

perdimensi, reliabilitas item-item dimensi Job specific task memiliki koefisien sebesar α = 0,38,

dimensi Maintaining personal discipline memiliki koefisien sebesar α = 0,737, dimensi

Demonstrating effort memiliki koefisien sebesar α = 0,157, dimensi Facilitating peer and team

performance member memiliki koefisien sebesar α = 0,619 , dimensi Non-job specific task

proficiency memiliki koefisien sebesar α = 0,762, dimensi Communication task proficiency

memiliki koefisien sebesar α = 0,738 , dimensi Supervision/ leadership memiliki koefisien

sebesar α = 0,462, dimensi Management /administration memiliki koefisien sebesar α = 0,642.

Hasil uji coba validitas Kinerja menunjukkan rentang indeks skor item-total correlation

berkisar -0,118 sampai 0,696. Terdapat 13 item yang menunjukkan skor dibawah 0,2 yaitu item

no 1, 4, 6, 11,12, 13, 19, 22, 28, 29, 50, 58 dan 59. Dari tiga belas item yang memiliki indeks

kurang dari 0,2, peneliti melakukan pembuangan 4 item yaitu item 11,12, 19 dan item 50,

pembuangan item ini dilakukan karena item-item tersebut dianggap memiliki validas yang buruk,

sedangkan item lainnya peneliti melakukan revisi ulang, karena peneliti menduga akibat bahasa

yang kurang sesuai, sehingga item tersebut peneliti revisi ulang.


7


Pada variabel kepemimpinan transformasional, penelitian ini menggunakan alat ukur

Multi Level Questionaire Form 5x (MLQ 5x) yang dikembangkan oleh Bass dan Riggio (2005).

MLQ terdiri dari 4 dimensi, yaitu. Menginspirasi dan Memotivasi (Inspirasional Motivation),

Pengaruh yang Ideal (Idealized Influence), Menstimulasi Pemikiran (Intelectual Stimulation),

Memperhatikan Perorangan (Individual Consideration).

Uji coba alat ukur MLQ 5x memperlihatkan koefisien reliabilitas keseluruhan sebesar α =

0,937, sehingga alat ukur ini merupakan alat ukur yang reliabel. Sedangkan jika dilihat dari

perdimensi, reliabilitas item-item dimensi Menginspirasi dan Memotivasi (Inspirasional

Motivation) memiliki koefisien sebesar α = 0,835, dimensi Pengaruh yang Ideal (Idealized

Influence) memiliki koefisien sebesar α = 0,818, dimensi Menstimulasi Pemikiran (Intelectual

Stimulation memiliki koefisien sebesar α = 0,556, dimensi Memperhatikan Perorangan

(Individual Consideration memiliki koefisien sebesar α = 0,847.

Pengukuran validitas yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan internal

consistency sebagai indikator reliabilitas alat ukur yang berarti mengkorelasikan skor rata-rata

setiap item dengan skor total keseluruhan untuk mengetahui homogenitas item tersebut (Anastasi

& Urbina, 1997). Suatu item dikatakan valid mengkur konstruk jika memiliki indeks lebih dari

0,2. Hasil uji coba validitas MLQ 5x menunjukkan rentang indeks skor item-total correlation

berkisar 0,009 sampai 0,875. item yang memiliki item-total correlation dibawah 0,2 peneliti

melakukan revisi ulang, karena peneliti menduga akibat bahasa yang kurang sesuai, sehingga

item tersebut peneliti revisi ulang.

Teknik Analisis Statistik

Teknik pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah statistic deskriptif,

yang merupakan teknik ini digunakan untuk melihat gambaran umm dari variabel penelitian dan

karakteristikdari partisipan penelitian berdasarkan nilai rata-rata (mean), frekuensi, dan

presentase dari skor yang didapatkan, dan selanjutnya penelitian ini menggunakan pearson

correlation, yang digunakan untuk mengkorelasikan kedua variabel, peneliti menggunakan teknik

analisis pearson correlation (r). Menurut Gravetter dan Forzano (2009), pearson correlation

digunakan untuk melihat hubungan linear pada kedua variabel dan arahya. Dalam penelitian ini

total skor dari variabel kinerja dikorelasikan dengan total skor dari variabel kepemimpinan

transformasional.


8


Hasil Penelitian

Gambaran umum penelitian

Jumlah partisipan dalam penelitian sebanyak 172 orang. Berdasarkan jenis kelamin,

perempuan lebih banyak dari pada laki-laki, yaitu dengan persentase 76,2 %, dan 23,8 %.

Berdasarkan usia partisipan penelitian ini paling banyak berada pada rentang usia 50 – 60 tahun

dengan persentase 28 %. Mayoritas dari responden dalam penelitian ini berstatus menikah dan

berjumlah 136 orang dengan presentase 79,1 % dan yang belum menikah berjumlah 36 dengan

persentase 20,9 %. Berdasarkan domisili, mayoritas berasal dari Padang berjumlah 120 orang

dengan persentase 69,8 % dan yang sedikit berasal dari Bandung dan Semarang dengan

persentase 0,6%. Berdasarkan tingkat pendidikan, mayoritas memiliki tingkat pendidikan S1

berjumlah 141 orang dengan persentase 84,3.

Berdasarkan lama kerja, mayoritas responden memiliki pengalaman kerja sebagai guru

>10 th berjumlah 110 orang dengan persentase 64 %. Berdasarkan tempat mengajar, terlihat

bahwa mayoritas partisipan berasal dari guru SD sebanyak 117 orang dengan presntase 68 % dan

yang paling sedikit partisipan berasal dari guru SMK sebanyak 10 orang dengan persentase 5,8

%. Selanjutnya, berdasarkan tingkat penghasilan, terlihat bahwa mayoritas partisipan sebanyak

81 orang (46,8 %) memiliki penghasilan yang berkisar Rp. >3.500.000.

Gambaran Kinerja dan Kepemimpinan Transformasioanl

Berdasarkan hasil pengolahan statistik didapatkan rata-rata skor kinerja sebesar 5,02. Skor

kinerja ditemukan memiliki nilai minimum 4,02 dan nilai maksimum sebesar 5,95. Adapun

standar deviasi yang didapatkan dari pengolahan statistik adalah sebesar 0,31. Standar deviasi ini

merupakan besar kisaran true score (nilai yang sebenarnya) dari perolehan skor total kinerja yang

didapatkan melalui perhitungan rata-rata skor keseluruhan partisipan ± standar deviasi.

Berdasarkan variabel kepemipinan transformasional, didapatkan rata-rata skor kepemimpinan

transformasional sebesar 4,09. Skor kepemimpinan transformasional memiliki nilai maksimum 6

dan nilai minimum 2,19. Adapun standar deviasi yang didapatkan dari pengolahan statistik

adalah sebesar 0,78.

Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Guru


9


Berdasarkan hasil pengolahan data yang dipaparkan pada tabel diatas, peneliti

menemukan bahwa terdapat hubungan yang positif signifikan antara kepemimpinan

transformasional kepala sekolah terhadap kinerja guru (r = 0,151, p = 0,048 pada L. o. S. 0,05).

Dengan demikian, hipotesis null (Ho) ditolak dan hipotesis alternative (Ha) diterima.

Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dan Dimensi Kinerja

Hasil penghitungan pertama koefisien korelasi yang terdapat pada dimensi Job specific

task didapatkan hasil r = - 0,172 dan p = 0,024 yang berarti signifikan pada L. o. S 0,05.

Hubungan yang signifikan ini membuat hipotesis null ditolak dan hipotesis alternative diterima

sehingga diinterpretasikan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan

transformasional dan dimensi job specific task. Hasil dari ! ! = 0,029 sehingga dapat

diinterpretasikan bahwa varians skor job specific task 2,9 % dapat dijelaskan dari skor

kepemimpinan transformasional. Hal tersebut juga menunjukkan bahwa semakin tinggi

kepemimpinan transformasional yang dimunculkan atasan, maka semakin tinggi job specific task

yang muncul pada bawahan dalam hal mengerjakan tugasnya.

Kedua, peneliti mengkorelasikan skor total kepemimpinan transformasional dengan

Maintaining personal discipline. Hasil penghitungan koefisien korelasi yang didapat adalah r =

0,128 dan p = 0,095 yang tidak signifikan. Hubungan yang tidak signifikan ini membuat hipotesis

null diterima dan hipotesis alternative ditolak sehingga diinterpretasikan bahwa tidak ada

hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan

Maintaining personal discipline. Hasil dari ! != 0,017, yang artinya variasi skor Maintaining

personal discipline 1,7 % dapat dijelaskan dari skor kepemimpinan transformasional.

Ketiga, peneliti mengkorelasikan skor total kepemimpinan transformasional dengan

Demonstrating effort. Hasil penghitungan koefisiesn korelasi yang didapat adalah r = 0,093 dan p

= 0,223 yang tidak signifikan. Hubungan yang tidak signifikan ini membuat hipotesis null

diterima dan hipotesis alternative ditolak sehingga diinterpretasikan bahwa tidak ada hubungan

yang signifikan antara kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan Demonstrating effort.

Hasil dari ! != 0,009 sehingga dapat diinterpretasikan bahwa variasi skor Demonstrating effort

0,9 % dapat dijelaskan dari skor kepemimpinan transformasional.


10


Keempat, peneliti mengkorelasikan skor total kepemimpinan transformasional dengan

Facilitating peer and team performance member. Hasil penghitungan koefisiesn korelasi yang

didapat adalah r = 0,068 dan p = 0,376 yang tidak signifikan. Hubungan yang tidak signifikan ini

membuat hipotesis null diterima dan hipotesis alternative ditolak sehingga diinterpretasikan

bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional kepala sekolah

dan Facilitating peer and team performance member. Hasil dari ! != 0,005, dapat

diinterpretasikan bahwa variasi skor Facilitating peer and team performance member 0,5 %

dapat dijelaskan dari skor kepemimpinan transformasional.

Kelima, peneliti mengkorelasikan skor total kepemimpinan transformasional dengan Non-

job specific task proviciency. Hasil penghitungan koefisiesn korelasi yang didapat adalah r =

0,063 dan p = 0,411 yang tidak signifikan. Hubungan yang tidak signifikan ini membuat hipotesis

null diterima dan hipotesis alternative ditolak sehingga diinterpretasikan bahwa tidak ada

hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan Non-job

specific task proviciency. Hasil dari ! != 0,004 sehingga dapat diinterpretasikan bahwa variasi

skor Non-job specific task proviciency 0,4 % dapat dijelaskan dari skor kepemimpinan

transformasional.

Keenam, peneliti mengkorelasikan skor total kepemimpinan transformasional dengan

Communication proficiency. Hasil penghitungan koefisiesn korelasi yang didapat adalah r =

0,152 dan p = 0,047 yang berarti signifikan pada L. o. S 0,05. Hubungan yang signifikan ini

membuat hipotesis null ditolak dan hipotesis alternative diterima sehingga diinterpretasikan

bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan dimensi

Communication proficiency. Hasil dari ! ! = 0,024 sehingga dapat diinterpretasikan bahwa

varians skor Communication proficiency 2,4 % dapat dijelaskan dari skor kepemimpinan

transformasional. Hal tersebut juga menunjukkan bahwa semakin tinggi kepemimpinan

transformasional yang dimunculkan atasan, maka semakin tinggi Communication proficiency


Ketujuh, peneliti mengkorelasikan skor total kepemimpinan transformasional dengan

Supervision /leadership. Hasil penghitungan koefisiesn korelasi yang didapat adalah r = 0,072

dan p = 0,350 yang tidak signifikan. Hubungan yang tidak signifikan ini membuat hipotesis null

diterima dan hipotesis alternative ditolak sehingga diinterpretasikan bahwa tidak ada hubungan


11


yang signifikan antara kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan Supervision

/leadership. Hasil dari ! != 0,005 sehingga dapat diinterpretasikan bahwa variasi skor

Supervision /leadership 0,5 % dapat dijelaskan dari skor kepemimpinan transformasional.

Terakhir, peneliti mengkorelasikan skor total kepemimpinan transformasional dengan

Management/ administration. Hasil penghitungan koefisiesn korelasi yang didapat adalah r =

0,200 dan p = 0,009 yang berarti signifikan pada L. o. S 0,05. Hubungan yang signifikan ini

membuat hipotesis null ditolak dan hipotesis alternative diterima sehingga diinterpretasikan

bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan dimensi

Management/ administration. Hasil dari ! ! = 0,04 sehingga dapat diinterpretasikan bahwa

varians skor Management/ administration 4 % dapat dijelaskan dari skor kepemimpinan

transformasional. Hal tersebut juga menunjukkan bahwa semakin tinggi kepemimpinan

transformasionalyang dimunculkan atasan, maka semakin tinggi Management/ administration


Diskusi

Penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan

transformasional kepala sekolah terhadap kinerja guru. Hasil yang didapatkan dalam penelitian

ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan

transformasional kepala sekolah terhadap kinerja guru. Peneliti menolak hipotesis null dan

menerima hipotesis alternative, sehingga dapat dikatakan bahwa semakin tinggi tingkat

kepemimpinan transformasional yang dimunculkan kepala sekolah, maka semakin tinggi pula

tingkat kinerja guru. Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian sebelumnya yang juga

meneliti terkait kepemimpinan transformasional terhadap kinerja guru, yaitu penelitian yang

dilakukan oleh Adhi, Hardienata, dan Sunaryo (2013) tentang pengaruh budaya organisasi,

kepemimpinan transformasional, dan motivasi kerja terhadap kinerja guru. Penelitian ini diambil

dari 205 responden guru sekolah menengah pertama di kabupaten Bogor dan didapatkan hasil

bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi, kepemimpinan

transformasional, dan motivasi kerja terhadap kinerja guru.

Selain melihat hubungan antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja guru,

peneliti juga melakukan analisis mengenai kepemimpinan transformasional kepala sekolah

terhadap dimensi-dimensi kinerja. Pada dimensi pertama Job specific task. Hasil yang didapatkan


12


dalam penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan negatif yang signifikan antara

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan dimensi Job specific task. Peneliti menolak

hipotesis null dan menerima hipotesis alternative, sehingga dapat dikatakan bahwa semakin

tinggi tingkat kepemimpinan transformasional yang dimunculkan kepala sekolah, maka semakin

tinggi pula tingkat kinerja guru. Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat Marthis dan Jackson

(2011) yang menjelaskan tentang beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu dalam hal

mengerjakan suatu pekerjaan, individu dapat mengerjakannya sesuai dengan bakat dan keahlian

yang mereka miliki sehingga dapat memberikan hasil yangk baik dalam hal bekerja.

Dimensi kedua Maintaining personal discipline. Hasil yang didapatkan dalam penelitian

ini menunjukkan tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasioal

kepala sekolah dan dimensi Maintaining personal discipline. Hal ini membuat hipotesis null

diterima dan hipotesis alternative ditolak. Tidak terdapat hubungan antara kepemimpinan

transformasional dan dimensi Maintaining personal discipline ini disebabkan oleh beberapa

faktor, diantaranya adalah kurang tepatnya item dalam alat ukur kinerja, pertanyaan yang muncul

menggambarkan bagaimana seorang pegawai dalam hal disiplin waktu, dan peraturan-peraturan

umum seperti penggunaan seragam yang biasa dimiliki oleh seluruh perusahaan atau organisasi.

Hal ini mengakibatkan kurang jelasnya peran Maintaining personal discipline yang dapat

menggambarkan kepemimpinan transformasional.

Dimensi ketiga Demonstrating effort. Hasil yang didapatkan dalam penelitian ini adalah

tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transfomasional dan dimensi

Demonstrating effort. Hal ini membuat hipotesis null diterima dan hipotesis alternative ditolak.

Tidak terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional dan dimensi Demonstrating

effort ini dikarenakan kurang tepatnya item pertanyaan yang menggambarkan Demonstrating

effort dalam alat ukur kinerja ini.

Dimensi keempat Facilitating peer and team performance member. Hasil yang

didapatkan dalam penelitian ini adalah tidak terdapat hubungan yang signifikan antara

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan dimensi Facilitating peer and team

performance member. Hal ini membuat hipotesis null diterima dan hipotesis alternative ditolak.

Tidak terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional dan dimensi Facilitating peer

and team performance member ini dikarenakan dalam lingkungan guru tidak terlalu banyak


13


terjadi kerja sama diantara anggotanya. Guru lebih banyak fokus pada tugas masing-masing

seperti mengajar para peserta didik. Sehingga, perlu dikaji lagi pertanyaan-pertanyaan yang lebih

spesifik dalam lingkup kerja sama seperti pembuatan kurikulum, silabus dan lainnya.

Dimensi kelima Non-job specific task proviciency. Hasil yang didapatkan dalam

penelitian ini adalah tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan

transformasional dan dimensi Non-job specific task proviciency. Hal ini membuat hipotesis null

diterima dan hipotesis alternative ditolak. Tidak terdapat hubungan antara kepemimpinan

transformasional dan dimensi Non-job specific task proviciency ini dikarenakan kurang

spesifiknya penjelasan mengenai tugas apa yang dapat kinerjakan selain tugas pokok yang akan

dilakukan oleh para guru.

Dimensi keenam Communication proficiency. Hasil yang didapatkan dalam penelitian ini

menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dan dimensi Communication proficiency. Hal ini membuat hipotesis null ditolak

dan hipotesis alternative diterima. Hasil penelitian ini sejalan dengan penjelasan faktor kinerja

yang dipaparkan oleh Marthis dan Jackson (2011) yang menjelaskan bahwa hubungan yang baik

antara karyawan dengan organisasi, baik dengan atasan, rekan kerja dan lingkungan kerja, baik

dalam berkomunikasi secara lisan maupun tulisan yang akan mempengaruhi kinerja karyawan.

Komunikasi yang terjalin dengan lingkungan sekitar juga memudahkan hubungan kerja serta

dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

Dimensi ketujuh Supervision /leadership. Hasil yang didapatkan dalam penelitian ini

adalah tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan

dimensi Supervision /leadership. Hal ini membuat hipotesis null diterima dan hipotesis

alternative ditolak. Tidak terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional dan dimensi

Supervision /leadership ini dikarenakan kurang tepatnya item-item pertanyaan yang mengukur

dimensi Supervision /leadership pada alat ukur penelitian ini. Pertanyaan yang ada

menggambarkan bagaimana atasan dalam memimpin yang memiliki fokus pencapain tujuan

organisasi, sedangkan kepemimpinan transformasional menggambarkan bagaimana atasan dalam

memimpin dengan menginspirasi yang memotivasi para bawahnya. Davis dan Newstorm (1997)

menjelaskan kepemimpinan merupakan proses yang mendorong dan membantu orang lain untuk


14


bekerja dengan antusias mencapi tujuan, proses yang terjadi dalam kelompok tersebut sehingga

dapat meningkatkan kinerja untuk mencapai tujuan secara afektif.

Dimensi kedelapan Management/ administration. Hasil yang didapatkan dalam penelitian

ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dan dimensi Management/ administration. Hal ini membuat

hipotesis null ditolak dan hipotesis alternative diterima. Hasil penelitian ini sejalan dengan

pendapat Rogers (dalam Mahmudi, 2005) tentang faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu

sistem, yang meliputi sistem kerja, fasilitas terhadap sesema anggota tim, kekompakan dan

keeratan anggota tim.

Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian, tujuan untuk mengetahui hubungan kepemimpinan

transformasional dan kinerja guru terpenuhi. Hasil analis data menunjukkan bahwa terdapat

hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja guru. Selain

itu. Berdasarkan hasil dan analisis terhadap dimensi kinerja, peneliti menemukan beberapa hasil,

pertama dimensi job specific task, ditemukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara

kepemimpinan transformasional terhadap dimensi job specific task. Kedua, tidak terdapat

hubungan yang signifikan antra kepemimpinan transformasional terhadap dimensi Maintaining

personal discipline. Ketiga, tidak terdapat hubungan yang signifikan antra kepemimpinan

transformasional terhadap dimensi Demonstrating effort. Keempat, tidak terdapat hubungan yang

signifikan antra kepemimpinan transformasional terhadap dimensi Facilitating peer and team

performance. Kelima, tidak terdapat hubungan yang signifikan antra kepemimpinan

transformasional terhadap dimensi Non-job specific task proviciency. Keenam, terdapat hubungan

yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap dimensi Communication

proficiency, ketujuh tidak terdapat hubungan yang signifikan antra kepemimpinan

transformasional terhadap dimensi Supervision / leadership.dan yang terakhir, terdapat hubungan

yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap dimensi Management/

administration

Saran


15


Pada penelitian selanjutnya, perlu dilakukan penelitian tentang perbandingan kinerja guru

yang mengajar di sekolah dasar, sekolah menengah pertama, sekolah menengah dan sekolah

menengah kejuruan, dengan jumlah sampel yang merata, sehingga penelitian tersebut dapat

memperlihatkan kinerja guru manakah yang tinggi dan rendah. Selanjutnya pada penelitian

selanjutnya, agar perlu mencari variabel lain yang berhubungan dengan kepemimpinan

transformasional, mengingat penelitian terkait kepemimpinan transformasional di dunia

pendidikan masih terbatas. dan perlu memperhatikan subjek yang akan diukur dalam alat ukur

yang akan digunakan, seperti penggunaan kata “atasan” dapat diganti dengan “kepala sekolah”

sesuai dengan apa yang akan diukur.

Kepustakaan

Adhi, S. Hardienata, S. & Sunaryo, W. (2013). The Effect of Organizational culture,

Transformastional Leadership and Work Motivation Toward Teacher Performance. Indian

Journal of Positive Psychology, 2013, Vol. 4, No. 4, 537-539.

Anastasi, A., & Urbina, S. (1997). Psychological testing. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Asmani, J.M. (2009). 7 kompetensi guru menyenangkan dan professional. Jogjakarta: Power

Books.

Basri, H. (2014). Kepemimpinan Kepala Sekolah. Bandung : Pustaka Setia.

Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectation. New York: Free Press.

Bass, B. M. & Avolio, B. (2003). Multifactor Leadership uestionnaire Feedback Report. New

York : Mind Garden Inc.

Bass, B. M. & Riggio, R.E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed). New Jersey: Lawrence

Erlbaum Asociates, Inc.

Campbell, J.P. (2012). Behavior, performance, and effectiveness in the 21st century. In S.

Kozloski (Ed.) The Oxfort Handbook of Organizational Psychology (159-195) New York:

Oxford.

Cascio, W., F. (2005). Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work, Life, Profit.

(7th ed). Mc-Graw Hill.


16


Danim, S. (2002). Inovasi Pendidikan : Dalam Upaya Meningkatkan Profesionalisme Tenaga

Kependidikan. Bandung : Pustaka Setia.

Danim, S. (2003). Kepemimpinan Transformasional Dalam Komunitas Organisasi

Pembelajaran. Jakarta : PT Bumi Aksara.

Danim, S. (2010). Karya Tulis Inovatif : Sebuah Pengembangan Profesi Guru. Bandung : Rosda

Danim, S., & Suparno. (2009). Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional

Kekepalasekolahan. Jakarta : Rineka Cipta.

Davis, K & Newstrom, J. W. (1997). Organixational Behavior : Human Behavior at Work. (10th

Ed). New York : McGraw Hill

Depdiknas, 2004. Program Pembangunan Nasional Tahun 2004-2005; Pembangunan Pendidikan

www.depdiknas.go.id.

Direktorat Jendral Peningkatan Mutu Pendidik dan Tingkat Kependidikan . (2009) Pedoman

Pelaksanaan Tugas Guru dan Pengawas. Jakarta : Depdiknas.

Eyal, O. & Roth, G. (2010). Principals Leadership and Teachers motivation : Self –determination

Theory Analysis. Journal of Educational Administration, 49(3), 256-275.

Gibson, J.L. (1997). Organization, behavior, struxture and process. Organisasi, perilaku,

struktur dan proses (terjemahan). Jakarta: Penerbit Bina rupa Aksara.

Gravetter, F. & Forzano, L. (2012). Research Methods for the Behavioral Sciences. Belmont,

CA: Wadsworth Cenage Learning.

Gravetter, F. & Wallnau, L.B. (2009). Statistics for the Behavioral Sciences. Belmont, CA:

Wadsworth Cenage Learning.

Herold, D.M., Fedor, D.B., Caldwell, S.D., Liu, Y. (2008). The effect of transformasional and

change leadership on employess’ commitment to a chage : A multivel study. Journal of

Applied Psychology, 93(2), 346-357.

Jex, S. M. & Britt, T. W. (2008). Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach

2nd Ed. New Jersey: John Wiley & Sons, In.


17


Kerlinger, F,N., Lee, H.B. (2000). Foundation of Behavioral Research (4!! Edition). U.S.A :

Wadsworth Thomson Learning.

Khodijah, N. (2013). Kinerja Guru Madrasah dan Guru Pendidikan Agama Islam Pasca

Sertifikasi di Sumatera Selatan. Jurnal Cakrawala Pendidikan, Th. XXXII, No. 1.

Kumar, R. (2005). Research Methodology: A Step by Step Guide for Beginners. London: SAGE

Publications.

Lim, B. C., & Ployhart, R. E. (2004). Transformasional Leadership; Relations to The Five-Factor

Model and Team Performance in Typical and Maximum Contenxt. Journal of Applied

Psychology, 2004, Vol. 89, No. 4, 610-621.

Mahmudi,. (2005). Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogjakarta : Pustaka Pelajar.

Mangkunegara, A. P. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : PT Remaja Rosda

Karya.

Marthis, R., L. & Jackson, J., H. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama :

Jakarta: Salemba Empat.

Marthis, R., L. & Jackson, J., H. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba

Empat.

Mulyasa, E. (2004). Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Bandung : Remaja Rosda Karya.

Mulyasa, E. (2002). Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung : PT Remaja Rosdakarya.

Mulyasa, H., E. (2013). Uji Kompetensi dan Penilaian Kinerja Guru. Bandung : PT Remaja

Rosdakarya.

Munandar, A.S. (1995). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta : Universitas Terbuka.

Musarofah. (2008). Kinerja Guru di MTs Al-Wathoniyah I Cilungup Dureb Sawit, Jakarta Timur.

Skripsi. Jakarta : UIN Syarif Hidayatullah.

Northouse, P.G. (2001). Leadership Theory & Practices. (2nd Ed). California :Sage Publication.

Northouse, P.G. (2003). Leadership : Theory and Practice, Third Edition, New Delhi : Response

Book.


18


Ownes, G., R. (1991). Organizational Behavior in E ducation. Manchester : Ally and Bacon.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 16 Tahun 2007 tentang Standar Kualifikasi dan

Kompetensi Guru.

Ratdityas, R., K. (2013). Pengaruh Koeresifitas Kelompok (Group Cohesiveness) dan Motivasi

Terhadap Kinerja (Job Performance) (Studi pada Biro Kepegawaian Kementrian A). Tesis.

Depok : Universitas Indonesia.

Rivai, V., & Basri, A.F.M. (2003). Performance Apprasial. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.

Robbins, S., P. (1998). Organizational Behaviour, 9th ed. Upper Saddle River New Jersey :

Pretince Hall International.

Robbins, S., P. (2001). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, terjemahan. Jakarta : PT

Prenhallindo.

Schaubroeck, J., Lam, S. K.,& Cha, S. E. (2007). Embracing Transformational Leadership:

Team Values and the Impact of Leader Behavior on Team Performance. Journal of Applied

Pschology, 2007, vol. 92, No. 4, 1020-1030.

Sanghi, S. (2007). The Handbook of Competency Mapping. California : Sage Publication, Inc.

Simanjuntak, P. J. (2005). Manajemen Evaluasi Kinerja. Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas

Ekonomi Universitas Indonesia.

Supardi., Darwyansyah., Sutomo., Supryadi. (2009). Profesi Keguruan Berkompetensi dan

Bersertifikat. Jakarta : Diadit Media.

Undang-Undang Republik Indonesia No. 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen.

Usaid. (2013). Kilas Balik Pendidikan Indonesia. Diunggah dari http://www.prestasi-

iief.org/index.php/id/feature/68-kilas-balik-dunia-pendidikan-di-indonesia

Wahjosumidjo. (2002). Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Wahyuningsih, S. R. (2011). Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Kinerja Guru

SD Negeri di Lingkungan UPTD Pendidikan Kecamatan Sukagumiwang Kabupaten

Indramayu. Tesis. Depok: Universitas Indonesia.


19


Wexley & Yukl (1992). Organizational Behavior and Personnel Psychology. Illinois :

Homewood.


Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional Kepala ...

Documents

Transcript of Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional Kepala ...