pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

188
TESIS PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA (Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur) B. MAPTUHAH RAHMI PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2013

Transcript of pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

Page 1: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

TESIS

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP

BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL

DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA

(Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur)

B. MAPTUHAH RAHMI

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2013

Page 2: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

i

TESIS

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP

BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL

DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA

(Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur)

B. MAPTUHAH RAHMI

NIM: 1090662005

PROGRAM MAGISTER

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2013

Page 3: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

ii

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP

BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL

DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA

(Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur)

Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister

Pada Program Magister, Program Studi Manajemen

Program Pascasarjana Universitas Udayana

B. MAPTUHAH RAHMI

NIM: 1090662005

PROGRAM MAGISTER

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2013

Page 4: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

iii

Lembar Pengesahan

TESIS INI TELAH DISETUJUI

TANGGAL 30 September 2013

Mengetahui

Pembimbing I,

Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU.

NIP. 19550202 198003 1 004

Pembimbing II,

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si.

NIP. 19590801 198601 2 001

Ketua Program Studi Magister Manajemen

Program Pascasarjana

Universitas Udayana

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si.

NIP. 19590801 198601 2 001

Direktur

Program Pascasarjana

Universitas Udayana

Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp.S(K)

NIP. 19590215 198510 2 001

Page 5: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

iv

Tesis Ini Telah Diuji pada

Tanggal : 13 September 2013

Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana

No : 0905/H14.4/HK/2013, Tanggal : 29 Mei 2013

Ketua : Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU.

Anggota :

1. Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si

2. Dr. Gde Adnyana Sudibya, SE., M.Kes., Ak.

3. Dr. I Gede Riana, SE., MM.

4. Dr. Putu Saroyeni Piartrini, SE., MM., Ak.

Page 6: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

v

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT

NAMA : B. MAPTUHAH RAHMI

NIM : 1090662005

PROGRAM STUDI : MANAJEMEN

JUDUL TESIS : PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP

BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL

DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA (Studi pada

Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur)

Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah Tesis ini bebas plagiat.

Apabila di kemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini maka saya

bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No. 17 tahun 2010 dan

Peraturan Perundang-undangan yang berlaku.

Denpasar

(B. Maptuhah Rahmi)

Page 7: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

vi

UCAPAN TERIMA KASIH

Pertama-tama perkenankanlah penulis memanjatkan puji syukur ke hadapan

Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya atas karunia-Nya, tesis ini dapat diselesaikan.

Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang

sebesar-besarnya kepada Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU. sebagai

pembimbing utama yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan,

semangat, bimbingan, dan saran selama penulis mengikuti program Magister

Manajemen, khususnya dalam penyelesaian tesis ini. Terima kasih sebesar-besarnya

pula penulis sampaikan kepada Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si sebagai

Pembimbing Pendamping yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah

memberikan bimbingan dan saran kepada penulis.

Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Rektor Universitas Udayana

atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan

menyelesaikan pendidikan Program Magister di Universitas Udayana. Ucapan terima

kasih juga penulis sampaikan kepada Direktur Program Pascasarjana Universitas

Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp.S(K), atas

kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program

Magister pada Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa pula penulis

ucapkan terima kasih kepada Prof. Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, S.E., M.S. sebagai

Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, atas ijin yang diberikan

kepada penulis untuk mengikuti pendidikan program Magister. Pada kesempatan ini,

penulis juga menyampaikan rasa terima kasih kepada Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE.,

Page 8: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

vii

M.Si sebagai Ketua Program Magister Manajemen Universitas Udayana. Ungkapan

terima kasih penulis sampaikan pula kepada para penguji tesis, yaitu Dr. Gde

Adnyana Sudibya, SE., M.Kes., Ak., Dr. I Gede Riana, SE., MM., dan Dr. Putu

Saroyeni Piartrini, SE., MM., Ak. yang telah memberikan masukan, saran,

sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini.

Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus

disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis,

mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Juga penulis ucapkan terima kasih

kepada Ayah dan Ibu yang telah mengasuh dan membesarkan penulis, memberikan

dasar-dasar berpikir logik dan suasana demokratis sehingga tercipta lahan yang baik

untuk berkembangnya kreativitas. Akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada

suami tercinta, serta anak tersayang yang dengan penuh pengorbanan telah

memberikan kepada penulis kesempatan untuk lebih berkonsentrasi menyelesaikan

tesis ini. Tidak lupa juga penulis ucapkan terima kasih atas bantuan teman-teman

angkatan XXV Program Magister Manajemen Universitas Udayana dan semua pihak

yang membantu penulis dalam proses penyelesaian tesis ini.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada

semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta

kepada penulis sekeluarga.

Page 9: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

viii

ABSTRAK

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR DAN KOMITMEN

ORGANISASIONAL DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA

(Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur)

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan

transformasional terhadap organizational citizenship behavior dan komitmen

organisasional dengan mediasi kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur.

Responden penelitian ini berjumlah 125 guru tetap SMA Negeri di

Kabupaten Lombok Timur dengan status PNS yang memiliki masa kerja minimal

lima tahun. Teknik pengambilan sampel menggunakan proporsional random

sampling, dan teknik analisis menggunakan Structural Equation Modelling (SEM)

dengan bantuan program AMOS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

organizational citizenship behavior, kepemimpinan transformasional berpengaruh

positif namun tidak signifikan terhadap kepuasan kerja, kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen

organisasional, kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

organizational citizenship behavior, kepuasan kerja berpengaruh positif namun tidak

signifikan terhadap komitmen organisasional.

Implikasi manajerial penelitian ini yaitu para pengelola pendidikan

seharusnya melakukan evaluasi serta meningkatkan penerapan kepemimpinan

transformasional untuk meningkatkan perilaku organizational citizenship behavior

dan komitmen organisasional dari para guru tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur.

Kata kunci: Kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational

citizenship behavior, komitmen organisasional.

Page 10: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

ix

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TO

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR AND ORGANIZATIONAL

COMMITMENT BY JOB SATISFACTION MEDIATION

(Study to Permanent Teachers of Public High School in East Lombok Regency)

This research has purpose to find out the influence of transformational

leadership to the organizational citizenship behavior and organizational commitment

by the job satisfaction mediation of permanent teacher of Public High School at East

Lombok Regency.

The respondent for this research are the permanent teachers of the Public

High School at East Lombok Regency with the status of PNS (Civil Official Servant)

who have year of service minimal for five years. Number of research respondent is

determined as 125 respondents. Technique of sample collection used the

proportional random sampling, and used the analysis of Structural Equation

Modeling (SEM) with the support of AMOS program. Research result showed that

the transformational leadership has a positive and significant influence to the

organizational citizenship behavior, the transformational leadership has a positive

influence but it is not significant to job satisfaction, transformational leadership has

positive and significant to the organizational commitment, the job satisfaction has a

positive and significant influence to the organizational citizenship behavior, job

satisfaction has a positive influence but it is not significant to the organizational

commitment.

The managerial implication of this research is that the education managers

should carry out an evaluation and improve the application of the transformational

leadership and the organizational commitment of the permanent teachers of the

Public School in East Lombok Regency.

Key words: Transformational leadership, job satisfaction, organizational

citizenship behavior, organizational commitment

Page 11: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

x

DAFTAR ISI

Halaman

SAMPUL DALAM .................................................................................................. i

PRASYARAT GELAR ........................................................................................... ii

LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................... iii

PENETAPAN PANITIA PENGUJI ...................................................................... iv

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT......................................................... v

UCAPAN TERIMA KASIH .................................................................................. vi

ABSTRAK ...................................................................................................... viii

ABSTRACT ....................................................................................................... ix

DAFTAR ISI ......................................................................................................... x

DAFTAR TABEL ................................................................................................. xii

DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xiv

DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... xv

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................. 1

1.2 Rumusan Masalah ........................................................................... 15

1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................. 16

1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 17

BAB II KAJIAN PUSTAKA .............................................................................. 18

2.1 Kepemimpinan Transformasional .................................................... 18

2.2 Kepuasan Kerja ................................................................................. 28

2.3 Organizational Citizenship Behavior ................................................ 34

2.4 Komitmen Organisasional ................................................................. 43

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL, DAN HIPOTESIS

PENELITIAN ......................................................................................... 49

3.1 Kerangka Berpikir ............................................................................. 49

3.2 Kerangka Konseptual ....................................................................... 52

3.3 Hipotesis Penelitian ........................................................................... 52

BAB IV METODE PENELITIAN ........................................................................ 59

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ...................................... 59

4.2 Variabel Penelitian ............................................................................ 60

4.3 Prosedur Pengumpulan Data ........................................................... 64

4.4 Instrumen Penelitian .......................................................................... 66

4.5 Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................................ 67

4.6 Metode Analisis Data ........................................................................ 69

Page 12: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

xi

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ...................................... 76

5.1 Hasil Penelitian ................................................................................ 76

5.1.1 Gambaran Umum Daerah Penelitian ….……………..…………..76

5.1.2 Karakteristik Responden ................................................................ 83

5.1.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian ....................... 85

5.1.4 Deskripsi Variabel Penelitian ......................................................... 89

5.1.5 Hasil Uji Asumsi-asumsi SEM ...................................................... 94

5.1.6 Hasil Uji Model Pengukuran .......................................................... 96

5.1.7 Analisis Model Persamaan Sturktural .......................................... 103

5.1.8 Pengujian Hipotesis ...................................................................... 104

5.1.9 Analisis Efek Langsung, Efek Tidak langsung,

dan Efek Total .............................................................................. 106

5.1.10 Pengujian Kepuasan Kerja sebagai Variabel Mediasi ............... 107

5.2 Pembahasan .................................................................................. 109

5.2.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap

Organizational Citizenship Behavior .......................................... 109

5.2.2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap

Kepuasan Kerja ........................................................................... 111

5.2.3 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap

Komitmen Organisasional ............................................................ 113

5.2.4 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship

Behavior ....................................................................................... 114

5.2.5 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Komitmen

Organisasional .............................................................................. 116

5.2.6 Peran Mediasi Kepuasan Kerja pada hubungan Kepemimpinan

Transformasional dengan OCB dan pada hubungan Kepemimpinan

Transformasional dengan Komitmen Organisasional .................. 118

5.3 Implikasi Penelitian ..................................................................... 119

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 121

6.1 Simpulan ......................................................................................... 121

6.2 Saran ................................................................................................ 123

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 125

LAMPIRAN ...................................................................................................... 133

Page 13: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

xii

DAFTAR TABEL

No Tabel Halaman

1.1 Tingkat Pendidikan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur

Tahun 2012 ...................................................................................................... 3

4.1 Goodness Of Fit Index ................................................................................... 74

5.1 Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur

Tahun 2012 .................................................................................................... 81

5.2 Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang

Pendidikan Tahun 2010 – 2012...................................................................... 82

5.3 Karakteristik Responden ................................................................................ 85

5.4 Corrected Item Total Correlation dan rtabel Variabel Transformasional

Leadership, Job Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior

dan Organizational Commitment ................................................................... 87

5.5 Koefisien Cronbach’s Alpha untuk Masing-masing Variabel ....................... 88

5.6 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepemimpinan Transformasional..90

5.7 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepuasan Kerja ............................. 91

5.8 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Organizational Citizenship

Behavior ......................................................................................................... 92

5.9 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Komitmen Organisasional............. 93

5.10 Hasil Uji Normalitas Data .............................................................................. 95

5.11 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Konstruk Kepemimpinan

Transformasional………………………………………………………….....97

5.12 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk

Konstruk Kepemimpinan Transformasional .................................................. 98

5.13 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Kepuasan Kerja ............. 99

5.14 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk

Kepuasan Kerja ............................................................................................ 100

5.15 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Organizational

Citizenship Behavior .................................................................................... 101

Page 14: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

xiii

5.16 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk

Organizational Citizenship Behavior ........................................................... 101

5.17 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk

Komitmen Organisasional ............................................................................ 102

5.18 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit pada Model Persamaan Struktural ......... 103

5.19 Pengukuran Unstandardized dan Standardized Regression

Weight pada Struktural Model ..................................................................... 104

5.20 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total Pengaruh ......................... 106

Page 15: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

xiv

DAFTAR GAMBAR

No Gambar Halaman

3.1 Kerangka Konseptual Penelitian .................................................................... 52

4.1 Diagram Jalur Model Penelitian ..................................................................... 72

Page 16: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

xv

DAFTAR LAMPIRAN

No Lampiran Halaman

1 Kuesioner Penelitian ..................................................................................... 133

2 Tabulasi Jawaban Responden ....................................................................... 139

3 Keadaan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur

Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tahun 2012 .............................................. 142

4 Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012 ........... 143

5 Sebaran Guru Tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur ........ 144

6 Indeks Pembangunan Manusia Menurut Kabupaten/Kota Provinsi

Nusa Tenggara Barat Tahun 2004-2011 ....................................................... 145

7 Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang

Pendidikan Tahun 2010 – 2012..................................................................... 145

8 Karakteristik Responden ............................................................................... 146

9 Uji Validitas dan Reliabilitas Masing-masing Variabel................................ 147

10 Koefisien Corrected Item-Total Correlation ................................................ 155

11 Tabel R .......................................................................................................... 156

12 Corrected Item-Total Correlation dan rtabel semua Variabel ........................ 157

13 Descriptive Statistics ..................................................................................... 158

14 Assessment of Normality ............................................................................... 160

15 Observations Farthest From The Centroid ................................................... 161

16 Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepemimpinan Transformasional ..164

17 Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepuasan Kerja ............................ 165

18 Hasil Uji Measurement Model Konstruk OCB ............................................. 166

19 Hasil Uji Model Persamaan Struktural ......................................................... 167

20 Estimates (Group number 1 - Default model) ............................................... 168

21 Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model) ....... 169

22 Standardized Total Effects, Direct Effects, and Indirect Effects ................... 171

Page 17: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pendidikan memberikan kontribusi yang sangat besar terhadap kemajuan

bangsa dan pembangunan watak bangsa. Di antara sekian banyak agenda

pembangunan bangsa, pendidikan merupakan salah satu agenda penting dan strategis

yang menuntut perhatian sungguh-sungguh dari semua pihak, sebab, pendidikan

adalah faktor penentu kemajuan bangsa di masa depan. Pembangunan bidang

pendidikan yang dilaksanakan oleh pemerintah bersama masyarakat merupakan

upaya pengejawantahan salah satu cita-cita nasional, yaitu mencerdaskan kehidupan

bangsa. Pendidikan merupakan salah satu bentuk investasi modal manusia, yang

menentukan kualitas sumber daya manusia (SDM) suatu bangsa. Jika sebagai bangsa

berhasil membangun dasar-dasar pendidikan nasional dengan baik, maka diharapkan

dapat memberikan kontribusi terhadap kemajuan di bidang-bidang lain.

Nguni (2005) menyatakan bahwa di negara-negara berkembang, sebagaimana

halnya dengan negara-negara maju, pendidikan merupakan landasan dan pilar

pembangunan sosial dan ekonomi. Banyak yang percaya bahwa suatu negara untuk

mencapai dan bertahan dalam persaingan ekonomi global, pendidikan yang

berkualitas merupakan variabel kunci. Banyak negara dalam beberapa dekade

terakhir sangat khawatir dengan kualitas sistem pendidikannya. Keprihatinan dan

kekhawatiran tersebut tercermin melalui reformasi pendidikan dalam skala besar

yang telah berlangsung di seluruh dunia yang disebut dengan desentralisasi dan

Page 18: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

2

restrukturisasi sekolah, yaitu reformasi yang diarahkan untuk meningkatkan kualitas

pendidikan.

Sumber daya manusia merupakan aset yang paling penting dalam suatu

organisasi, karena merupakan sumber yang mengendalikan organisasi serta

mempertahankan dan mengembangkan organisasi dalam menghadapi berbagai

tuntutan zaman. Oleh karena itu, sumber daya manusia harus diperhatikan, dijaga,

dan dikembangkan. Demikian pula halnya dengan insitusi pendidikan, harus

memperhatikan, menjaga, dan mengembangkan sumber daya manusianya. Sumber

daya manusia perlu dikembangkan secara terus-menerus agar diperoleh sumber daya

manusia yang bermutu sehingga pekerjaan yang dilaksanakan akan menghasilkan

sesuatu yang dikehendaki.

Salah satu pihak yang berpengaruh sangat penting dalam dunia pendidikan

Indonesia adalah keberadaan guru sebagai pendidik dan pengajar yang akan

mengarahkan generasi bangsa ke arah yang benar dan tepat. Guru merupakan bagian

terpenting dalam proses belajar mengajar. Berdasarkan Undang-undang Republik

Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, dinyatakan bahwa guru

dan dosen mempunyai fungsi, peran, dan kedudukan yang sangat strategis dalam

pembangunan nasional dalam bidang pendidikan, sehingga, perlu dikembangkan

sebagai profesi yang bermartabat. Seorang guru profesional dituntut sejumlah

persyaratan, antara lain memiliki kualifikasi pendidikan profesi dan kompetensi

keilmuan, memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik dengan anak didiknya,

mempunyai jiwa kreatif dan produktif, mempunyai etos kerja dan komitmen yang

tinggi terhadap profesinya serta selalu melakukan pengembangan diri secara terus-

Page 19: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

3

menerus. Berlakunya undang-undang tersebut menuntut para guru untuk

meningkatkan profesionalismenya dan melakukan pengembangan diri

melalui pelatihan, penulisan karya ilmiah, dan sebagainya. Para guru juga dituntut

tidak hanya sebagai pendidik yang harus mampu mentransformasikan nilai-nilai ilmu

pengetahuan, tetapi sekaligus sebagai penjaga moral bagi anak didik. Bahkan tidak

jarang, para guru dianggap sebagai orang kedua setelah orang tua anak didik, dalam

proses pendidikan secara global.

Menurut Nuh (2011), ada empat kompetensi dasar sebagai syarat utama

menjadi guru, yaitu akademis, pedagogik, sosial dan profesional. Akan tetapi,

menurut Rustad (2011), pada kenyataannya terdapat permasalahan-permasalahan,

yaitu distribusi guru yang kurang merata, guru yang mengajar bukan di bidang

keahliannya, kurangnya tenaga guru di daerah terpencil, dan guru yang belum

memenuhi kualifikasi pendidikan.

Masalah pendidikan di Kabupaten Lombok Timur saat ini masih memerlukan

perhatian serius. Persentase kelayakan guru mengajar berdasarkan kualifikasi yang

telah ditetapkan, yaitu minimal S-1, belum 100%, sebagaimana disajikan dalam tabel

berikut:

Tabel 1.1

Tingkat Pendidikan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur

Tahun 2012

Kategori Jumlah Persentase

Pendidikan Diploma 121 8,03 %

Strata 1 1.351 89,71 %

Strata 2 34 2,26 %

Jumlah 1.506 100 %

Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur

Page 20: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

4

Demikian pula halnya dengan kondisi guru tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur belum memenuhi kualifikasi sesuai dengan yang dipersyaratkan.

Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dapat dilihat pada

Lampiran 4.

Masalah mental pengelola pendidikan di Kabupaten Lombok Timur juga

masih membutuhkan pembinaan. Dalam rapat koordinasi Bupati dan Wakil Bupati

Lombok Timur bersama semua eselon yang ada di lingkup Satuan Kerja Perangkat

Daerah (SKPD), camat dan kepala desa se-Lombok Timur tanggal 23 Februari

2012, Bupati Lombok Timur, Sukiman Azmy, mengungkapkan bahwa perilaku

pendidik banyak yang tidak sesuai dengan aspek moral, kualitas, dan profesionalitas.

Tidak dipungkiri juga bahwa di kabupaten Lombok Timur, distribusi guru belum

merata, tingkat kesejahteraan guru belum merata serta fasilitas belajar-mengajar

masih belum memenuhi harapan (http://korancorongrakyat.blogspot.com

/2012/04/bupati-bongkar-kebobrokan-pengelolaan.html).

Untuk mengatasi persoalan yang terungkap di atas, yang mana seorang guru

dihadapkan oleh sejumlah tugas dan tanggung jawab yang besar serta tuntutan akan

peran profesinya, dan di lain pihak adanya keterbatasan yang dimiliki oleh guru itu

sendiri maupun keterbatasan akan apa yang diharapkan untuk diperoleh dari

profesinya, sangat dibutuhkan perilaku ekstra peran dari para guru yang dikenal

sebagai organizational citizenship behavior (OCB). Organ et al. (2006:8)

mendefinisikan OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary),

yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan

formal, dan yang secara keseluruhan (agregat) meningkatkan efisiensi dan

Page 21: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

5

efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku

tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan yang secara

jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi, melainkan sebagai pilihan

personal.

OCB merupakan perilaku positif orang-orang yang ada dalam organisasi,

yang terekspresikan dalam bentuk kesediaan secara sadar dan sukarela untuk bekerja.

Munculnya OCB memberikan dampak positif tidak hanya bagi pegawai itu sendiri

tetapi juga memberikan kontribusi pada organisasi lebih daripada apa yang dituntut

secara formal oleh organisasi tersebut. Organisasi yang sukses memiliki karyawan

yang melampaui tanggung jawab pada pekerjaan formal dan bebas memberikan

waktu dan energi mereka untuk berhasil dalam pekerjaan yang ditugaskan. Perilaku

tersebut tidak ditentukan, namun memberikan kontribusi terhadap kelancaran fungsi

organisasi. Organisasi tidak bisa bertahan atau makmur tanpa anggotanya

berperilaku sebagai warga negara yang baik dan terlibat dalam segala macam

perilaku positif. Karena pentingnya perilaku ini, para ahli organisasi

memprioritaskan untuk memahami dan meneliti perilaku OCB (Jahangir et al.,

2004).

OCB sangat penting artinya untuk menunjang keefektifan fungsi-fungsi

organisasi, terutama dalam jangka panjang. Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB

mempengaruhi keefektifan organisasi. Individu yang memberi kontribusi pada

keefektifan organisasi dengan melakukan hal di luar tugas atau peran utama mereka

adalah aset bagi organisasi (Luthans, 2006:253). Robbins dan Judge (2008:40)

mengemukakan bahwa organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan

Page 22: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

6

melakukan lebih dari sekedar tugas biasa mereka dan bersedia melakukan tugas yang

tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka, yang akan memberikan kinerja

yang melebihi harapan. Khazaei et al. (2011) membuktikan bahwa terdapat

hubungan yang signifikan dan positif antara OCB dengan kinerja guru SMA di

Provinsi Mazandaran Barat, Iran.

Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas semakin

sering dikerjakan dalam tim dan fleksibilitas sangatlah penting, organisasi

membutuhkan karyawan yang memperlihatkan perilaku OCB, seperti membantu

individu lain dalam tim, mengajukan diri untuk melakukan pekerjaan ekstra,

menghindari konflik yang tidak perlu, menghormati semangat dan isi peraturan, serta

dengan besar hati mentoleransi kerugian dan gangguan terkait pekerjaan yang

kadang terjadi (Robbins dan Judge, 2008:40).

Menurut Shweta dan Srirang (2010), faktor-faktor yang mempengaruhi OCB

antara lain: disposisi individu dan motif individu, kohesivitas kelompok, sikap

pegawai (komitmen organisasi dan kepuasan kerja), kepemimpinan transformasional,

dan keadilan organisasi.

Agar perilaku ekstra peran atau OCB para guru ditunjukkan dengan baik,

maka keefektifan peran seorang pemimpin, dalam hal ini kepala sekolah, sangatlah

diperlukan. Banyak literatur organisasi dan manajemen, dan literatur administrasi

pendidikan menggambarkan kepemimpinan kepala sekolah sebagai bagian integral

dari efektivitas sekolah. Kualitas dari pemimpin seringkali dianggap sebagai faktor

terpenting yang menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi. Untuk menjadi

pemimpin yang efektif, seorang kepala sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh

Page 23: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

7

warga sekolah yang dipimpinnya melalui cara-cara yang positif untuk mencapai

tujuan pendidikan di sekolah.

Mannheim dan Halamish (2008) mengemukakan bahwa di antara tiga gaya

kepemimpinan yang hirarkis terstruktur dari Bass dan Avolio, pemimpin yang

optimal adalah orang yang menunjukkan sebagian besar gaya transformasional,

sedangkan gaya transaksional dan gaya pasif-menghindari (avoiding styles) pada

tingkat yang lebih rendah. Ismail et al. (2011) menyatakan bahwa pada era

persaingan global, banyak organisasi menggeser paradigma gaya kepemimpinan

mereka dari kepemimpinan transaksional ke kepemimpinan transformasional sebagai

cara untuk mencapai strategi dan tujuan. Gaya kepemimpinan transformasional

sesuai dengan lingkungan organisasi yang dinamis (Ismail et al., 2011).

Kepemimpinan transformasional dianggap efektif dalam situasi atau budaya apa pun

(Yukl, 2010:306). Kepemimpinan transformasional sangat cocok diterapkan pada

lingkungan sekolah yang dinamis dan memiliki tenaga guru yang merupakan tenaga

profesional, berpendidikan, dan memiliki tingkat intelektualitas yang tinggi. Kepala

sekolah harus mampu memberikan wawasan, membangkitkan kebanggaan, serta

menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan dari bawahannya (Griffith, 2004).

Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu diantara sekian model

kepemimpinan, yang menurut Tracey dan Hinkin (1998) adalah sebagai sebuah

proses saling meningkatkan diantara para pemimpin dan pengikut ke tingkat

moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Gaya kepemimpinan transformasional

merupakan prosedur pengaruh sadar dalam individu atau kelompok untuk membuat

Page 24: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

8

perubahan terus-menerus, perkembangan status quo dan kinerja organisasi secara

keseluruhan (Avolio et al., 2004).

Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para

pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan

organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para

pengikutnya. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para

pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara

membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta

mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras

guna mencapai tujuan-tujuan bersama (Robbins dan Judge, 2008:90).

Menurut Robbins dan Judge (2008:91), Sopiah (2008:294), dan Yukl

(2010:305), kepemimpinan transformasional terdiri dari empat aspek yang meliputi:

pengaruh yang ideal (idealized influence), motivasi yang inspirasional (inspirational

motivation), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan pertimbangan yang

bersifat individual (individualized consideration). Keempat aspek kepemimpinan

transformasional tersebut mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras,

meningkatkan produktifitas, memiliki moril kerja serta kepuasan kerja yang lebih

tinggi, meninggikan efektifitas organisasi, meminimalkan perputaran karyawan,

menurunkan tingkat ketidakhadiran, dan memiliki kemampuan menyesuaikan diri

secara organisasional yang lebih tinggi (Robbins dan Judge, 2008:92).

Penelitian Ismail et al. (2011) menunjukkan bahwa kemampuan pemimpin

dalam menunjukkan gaya transformasional dalam melaksanakan fungsi-fungsi

organisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap hasil kerja serta

Page 25: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

9

komitmen organisasi. Griffith (2004) membuktikan bahwa kepemimpinan

transformasional kepala sekolah memiliki pengaruh tidak langsung terhadap

peningkatan prestasi siswa melalui kepuasan staf sekolah terhadap pekerjaannya.

Kebijakan pemberian tunjangan profesi bagi guru yang telah memiliki

sertifikat pendidik sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Nomor 14 tahun 2005

dan Peraturan Pemerintah Nomor 41 tahun 2009 mendapat sambutan positif dari para

guru. Setiap guru diwajibkan untuk meningkatkan dan mengembangkan kualifikasi

akademik dan kompetensi secara berkelanjutan sejalan dengan perkembangan ilmu

pengetahuan, teknologi, dan seni sehingga guru tidak hanya terjebak dalam rutinitas

kerja sehari-hari akan tetapi aspek peningkatan kompetensi dan pengembangan diri

pun dapat terpenuhi. Hasil wawancara sementara dengan tiga kepala sekolah SMA

Negeri di Kabupaten Lombok Timur yang peneliti lakukan pada bulan April 2012

menunjukkan terdapat peningkatan kepuasan kerja yang dirasakan oleh para guru

yang memperoleh tunjangan profesi dibandingkan dengan sebelum adanya kebijakan

pemberian tunjangan profesi. Hasil pengamatan ketiga kepala sekolah tersebut

menunjukkan terdapat perubahan perilaku dan sikap para guru diantaranya seperti:

meningkatnya tingkat kehadiran guru, frekwensi guru yang tiba tepat waktu di

sekolah meningkat, dan meningkatnya kepatuhan terhadap peraturan dan ketentuan

yang ditetapkan organisasi. Meskipun perubahan perilaku tersebut tidak

mendapatkan kompensasi ataupun penghargaan langsung dari organisasi, para guru

dengan sukarela memunculkan dan mempraktekkan perilaku tersebut. Sebuah

perubahan besar yang muncul ketika para guru merasakan adanya kepuasan kerja.

Page 26: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

10

Kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang

yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya (Robbins dan Judge

2008:107). Menurut Luthans (2006:243), terdapat lima dimensi kepuasan kerja,

yaitu: pembayaran, pekerjaan itu sendiri, kesempatan promosi, supervisor, dan rekan

kerja.

Meningkatnya kepuasan kerja yang dirasakan para guru mempengaruhi

perilaku guru dalam kondisi kerja sehari-hari. Perubahan perilaku tersebut

menunjukkan ciri-ciri yang terdapat dalam komponen perilaku kewargaan organisasi

yang dikemukakan oleh Organ et al. (2006:17-18). Hasil studi yang dilakukan oleh

MacKenzie et al. (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja memotivasi karyawan

untuk melakukan Organizational Citizenship Behavior secara sukarela.

Menurut Robbins dan Judge (2008:113), kepuasan kerja seharusnya menjadi

faktor penentu utama dari perilaku kewargaan organisasi (Organizational Citizenship

Behavior-OCB) seorang karyawan. Karyawan yang puas tampaknya cenderung

berbicara secara positif tentang organisasi, membantu individu lain, dan melewati

harapan normal dalam pekerjaan mereka. Selain itu, karyawan yang puas lebih

mudah berbuat lebih dalam pekerjaan karena mereka ingin merespons pengalaman

positif mereka.

Hughes et al. (2012:337) menyatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan

dengan sikap seseorang mengenai kerja, dan ada beberapa alasan yang membuat

kepuasan kerja merupakan konsep yang penting bagi pemimpin. Penelitian

menunjukkan pekerja yang puas lebih cenderung bertahan bekerja untuk organisasi.

Pekerja yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang melampaui

Page 27: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

11

deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban kerja dan

tingkat stres anggota lain dalam organisasi. Pekerja yang tidak puas cenderung

bersikap menentang dalam hubungannya dengan kepemimpinan dan terlibat dalam

berbagai perilaku yang kontraproduktif. Ketidakpuasan juga alasan utama seseorang

meninggalkan organisasi.

Dalam konteks yang sama pula, selain peran kepemimpinan transformasional

dari kepala sekolah maupun kepuasan kerja dan perilaku ekstra peran dari para guru,

aspek berikutnya yang tak kalah pentingnya adalah sikap komitmen dari para guru

terhadap organisasinya. Dalam organisasi sekolah, guru merupakan tenaga

profesional yang berhadapan langsung dengan siswa, maka guru dalam menjalankan

tugasnya sebagai pendidik harus mampu menjalankan berbagai kebijakan dengan

tujuan-tujuan tertentu dan mempunyai komitmen yang kuat terhadap tempat

kerjanya.

Komitmen organisasional didefinisikan oleh Durkin dan Bennet (1999)

sebagai perasaan yang kuat dan erat dari seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu

organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka terhadap upaya pencapaian

tujuan dan nilai-nilai tersebut. Luthans (2006:249) menyatakan bahwa komitmen

organisasional merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan

merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi

mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya.

Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu: (1) keinginan

kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya; (2) kemauan untuk

mengerahkan usahanya untuk organisasinya; (3) keyakinan dan penerimaan yang

Page 28: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

12

kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasional akan

membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja.

Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja

yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan cenderung senang membantu

dan dapat bekerjasama.

Komitmen organisasional dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Aydogdu dan

Asikgil (2011) meneliti hubungan antara kedua variabel ini dan menemukan bahwa

kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap tiga

dimensi komitmen organisasional, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan,

dan komitmen normatif. Hubungan positif moderat signifikan juga ditemukan antara

aspek kepuasan kerja, faktor demografi, dan komitmen organisasional pada

penelitian yang dilakukan oleh Azeem (2010). Penelitian yang dilakukan oleh Karim

dan Rehman (2012) menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan keadilan organisasi

secara signifikan mempengaruhi komitmen organisasional. Karyawan yang puas

cenderung lebih setia kepada organisasi mereka dan mempertahankan sikap positif

terhadap pekerjaan mereka. Oleh karena itu, mereka tidak mungkin untuk mengganti

pekerjaan mereka dan mereka mempertimbangkan pekerjaan yang ada lebih baik

daripada yang lainnya. Andini (2006) menemukan bahwa kepuasan kerja

berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional. Demikian juga halnya

dengan penelitian yang dilakukan oleh Koh dan Boo (2004) menunjukkan hubungan

yang signifikan dan positif antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

Komitmen organisasional dapat digunakan untuk memprediksi aktivitas

profesional dan perilaku kerja karena komitmen organisasional mencerminkan sikap

Page 29: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

13

positif individu pada organisasi. Sikap ini memotivasi seseorang untuk berperilaku

positif, untuk menjadi disiplin dalam bekerja, untuk mematuhi aturan dan kebijakan

organisasi, untuk menjaga hubungan baik dengan rekan kerja, dan meningkatkan

tingkat pencapaian seseorang. Dengan cara ini, pengetahuan dan pemahaman tentang

komitmen organisasi dapat digunakan sebagai dasar untuk memprediksi perilaku

kerja individu (Sahertian dan Soetjipto, 2011).

Barbuto (2005) menyatakan bahwa pengikut pemimpin transformasional

memiliki rasa kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap

pemimpin dan termotivasi untuk melakukan perilaku ekstra peran atau OCB. Hasil

penelitian Huang et al. (2012) pada perawat di rumah sakit Taiwan menunjukkan

bahwa rumah sakit dapat meningkatkan OCB karyawan dengan mempengaruhi

organization’s ethical climate, kepuasan kerja, dan komitmen organisasional.

Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Jahangir et al. (2004) menunjukkan

bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasional, dan gaya kepemimpinan

berpengaruh terhadap OCB karyawan.

Krishnan et al. (2009) melakukan penelitian pada 85 orang staf administrasi

dari lembaga pendidikan tinggi publik di Malaysia, yang membuktikan bahwa baik

kepuasan kerja intrinsik maupun kepuasan kerja ekstrinsik berpengaruh signifikan

terhadap OCB staf. Penelitian yang dilakukan oleh Schappe (1998) menunjukkan

bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasional dan persepsi keadilan prosedural

berpengaruh signifikan terhadap OCB.

Ismail et al. (2011) melakukan penelitian terhadap karyawan sebuah anak

perusahaan AS di Malaysia Timur. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa

Page 30: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

14

kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dan signifikan dengan komitmen

organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh

Farahani et al. (2011) menunjukkan bahwa terdapat hubungan langsung dan positif

antara kepemimpinan transformasional dengan komitmen organisasional.

Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kepuasan kerja dan komitmen organisasional, berdasarkan hasil penelitian yang

dilakukan oleh Yang, Mu-Li (2012). Zahari dan Shurbagi (2012) menunjukkan

bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja

adalah hubungan positif yang signifikan. Al-Swidi et al. (2012) menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional telah terbukti memiliki efek signifikan pada

kepuasan kerja karyawan melalui peningkatan pemberdayaan karyawan.

Menurut Alotaibi (2001), variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi

dan kepuasan kerja seringkali dipertimbangkan sebagai anteseden terhadap perilaku

OCB dalam organisasi. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa variabel persepsi

keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan kerja memiliki hubungan positif

signifikan terhadap perilaku OCB. Bolon (1997) mengemukakan bahwa kepuasan

kerja dan komitmen organisasional adalah dua variabel yang paling penting sebagai

prediktor perilaku OCB. Lamidi (2008) membuktikan bahwa kepemimpinan

transformasional mempunyai pengaruh langsung yang signifikan terhadap komitmen

organisasional, dan kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh langsung

yang signifikan terhadap OCB.

Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada sekolah-sekolah dasar dan

sekolah menengah di Tanzania menunjukkan pengaruh yang signifikan antara

Page 31: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

15

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan

perilaku OCB dari para guru. Pengaruh positif kepemimpinan transformasional

terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan perilaku OCB guru lebih kuat

dibandingkan dengan pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan

kerja, komitmen organisasi, dan perilaku OCB guru.

Berdasarkan latar belakang tersebut di atas, penelitian ini menguji dan

menganalisis pengaruh langsung kepemimpinan transformasional terhadap OCB,

pengaruh langsung kepemimpinan transformasional terhadap komitmen

organisasional, maupun pengaruh tidak langsung yang dimediasi oleh kepuasan

kerja dalam konteks organisasi pendidikan, dengan subjek penelitian adalah guru

tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka dapat dibuat

suatu rumusan masalah sebagai berikut:

1) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap

OCB guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur?

2) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap

kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur?

3) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap

komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok

Timur?

Page 32: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

16

4) Apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap OCB guru tetap

SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur?

5) Apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap komitmen

organisasional guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur?

1.3 Tujuan Penelitian

1) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepemimpinan

transformasional terhadap OCB guru tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur.

2) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepemimpinan

transformasional terhadap kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di

Kabupaten Lombok Timur.

3) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepemimpinan

transformasional terhadap komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri

di Kabupaten Lombok Timur.

4) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepuasan kerja

terhadap OCB guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

5) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepuasan kerja

terhadap komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur.

Page 33: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

17

1.4 Manfaat Penelitian

1) Manfaat Teoritis

Temuan penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan bagi

pengembangan ilmu pengetahuan di bidang manajemen sumber daya

manusia, menjadi bahan kajian dan sumber referensi bagi penelitian

selanjutnya, khususnya dalam mengembangkan penelitian tentang hubungan

antara variabel-variabel kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja,

organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional.

2) Manfaat Praktis

Penelitian ini diharapkan menjadi masukan informasi tambahan bagi pihak-

pihak yang berkepentingan tentang pengelolaan anggota organisasi,

khususnya bagi institusi pendidikan dalam pemenuhan hak-hak anggota

organisasi, serta pembenahan praktik kepemimpinan dan manajemen

organisasi, sehingga OCB dan komitmen organisasional anggota organisasi

dapat dipelihara dan ditingkatkan.

Page 34: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

18

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Kepemimpinan Transformasional

Penggunaan pendekatan atau perspektif yang beragam atas kepemimpinan,

selain melahirkan definisi kepemimpinan yang beragam juga melahirkan teori

kepemimpinan yang beragam pula. Setiap pendekatan yang digunakan melahirkan

berbagai macam teori kepemimpinan. Luthans (2006:638) mendefinisikan

kepemimpinan sebagai sekelompok proses, kepribadian, pemenuhan, perilaku

tertentu, persuasi, wewenang, pencapaian tujuan, interaksi, perbedaan peran, inisiasi

struktur, dan kombinasi dari dua atau lebih dari hal-hal tersebut. Khuntia dan Suar

(2004) menyatakan bahwa semua teori mengenai kepemimpinan menekankan pada

tiga gagasan yang dibangun baik secara bersama-sama maupun terpisah yaitu: (1)

rasionalitas, perilaku, dan kepribadian pemimpin; (2) rasionalitas, perilaku, dan

kepribadian pengikut; dan (3) faktor-faktor yang berhubungan dengan pelaksanaan

tugas, iklim organisasi, dan budaya. Menurut Rivai dan Mulyadi (2012:133),

kepemimpinan pada dasarnya: melibatkan orang lain, melibatkan distribusi

kekuasaan yang tidak merata antara pemimpin dan anggota kelompok,

menggerakkan kemampuan dengan menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk

mempengaruhi tingkah laku bawahan, dan menyangkut nilai. Empat sifat umum

yang mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi, yaitu:

(1) kecerdasan, (2) kedewasaan, (3) motivasi diri dan dorongan berprestasi, dan (4)

sikap hubungan kemanusiaan.

Page 35: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

19

James MacGregor Burns dalam Luthans (2006:653) mengidentifikasikan dua

jenis kepemimpinan politis, yaitu transaksional dan transformasional. Kepemimpinan

transaksional tradisional mencakup hubungan pertukaran antara pemimpin dan

pengikut, tetapi kepemimpinan transformasional lebih mendasarkan pada pergeseran

nilai dan kepercayaan pemimpin, serta kebutuhan pengikutnya. Kepemimpinan

transaksional adalah resep bagi keadaan seimbang, sedangkan kepemimpinan

transformasional membawa keadaan menuju kinerja tinggi pada organisasi yang

menghadapi tuntutan pembaruan dan perubahan. Karakteristik dan pendekatan

pemimpin transaksional yaitu (Luthans, 2006:654):

1) Penghargaan kontingen, yaitu kontrak pertukaran penghargaan dengan usaha

yang dikeluarkan, menjanjikan penghargaan untuk kinerja baik, mengakui

pencapaian atau prestasi.

2) Manajemen berdasarkan kekecualian (aktif), yaitu: mengawasi dan mencari

pelanggaran terhadap aturan dan standar, mengambil tindakan korektif.

3) Manajemen berdasarkan kekecualian (pasif), yaitu: intervensi hanya jika

standar tidak dipenuhi.

4) Sesuka hati, yaitu: menghindari tanggung jawab, menghindari pengambilan

keputusan.

Adapun karakteristik dan pendekatan pemimpin transformasional yaitu

(Luthans, 2006:654):

1) Karisma, yaitu: memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga,

mendapatkan respek dan kepercayaan.

Page 36: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

20

2) Inspirasi, yaitu: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan simbol-

simbol untuk memfokuskan usaha, mengekspresikan tujuan penting dalam

cara yang sederhana.

3) Stimulasi intelektual, yaitu: menunjukkan inteligensi, rasional, pemecahan

masalah secara hati-hati.

4) Memperhatikan individu, yaitu: menunjukkan perhatian terhadap pribadi,

memperlakukan karyawan secara individual, melatih, menasehati.

Hughes et al. (2012:542) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional

memiliki visi, keahlian retorika, dan pengelolaan kesan yang baik dan

menggunakannya untuk mengembangkan ikatan emosional yang kuat dengan

pengikutnya. Pemimpin transformasional diyakini lebih berhasil dalam mendorong

perubahan organisasi karena tergugahnya emosi pengikut serta kesediaan mereka

untuk bekerja mewujudkan visi sang pemimpin. Sementara itu, pemimpin

transaksional tidak memiliki sifat pemimpin tadi, maupun mampu mengembangkan

ikatan emosi yang kuat dengan pengikutnya ataupun menginspirasi pengikut untuk

melakukan lebih dari yang mereka pikir bisa. Pemimpin transaksional diyakini

memotivasi pengikut dengan cara menetapkan tujuan dan menjanjikan imbalan bagi

kinerja yang baik. Kepemimpinan transaksional hanya melanggengkan status quo,

penggunaan imbalan oleh pemimpin tidak menghasilkan perubahan jangka panjang

seperti pada kepemimpinan transformasional. Luthans (2006:654) mengemukakan

bahwa pemimpin transformasional lebih sering memakai taktik legitimasi dan

melahirkan tingkat identifikasi dan internalisasi yang lebih tinggi, memiliki kinerja

yang lebih baik, dan mengembangkan pengikutnya.

Page 37: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

21

Menurut Robbins dan Judge (2008:91), kepemimpinan transformasional lebih

unggul daripada kepemimpinan transaksional, dan menghasilkan tingkat upaya dan

kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau pemimpin hanya

menerapkan pendekatan transaksional.

Berdasarkan kajian kepemimpinan tersebut, tulisan ini akan membahas

mengenai kepemimpinan berdasarkan pendekatan transformasional. Pendekatan

transformasional merupakan pendekatan atau perspektif yang paling populer yang

digunakan dalam mempelajari kepemimpinan pada saat ini, serta dipandang sesuai

dengan obyek yang akan diteliti.

Antonakis et al. (2003) mendefinisikan kepemimpinan transformasional

sebagai sebuah perilaku yang bersifat proaktif, meningkatkan perhatian atas

kepentingan bersama kepada para pengikut, dan membantu para pengikut mencapai

tujuan pada tingkatan yang paling tinggi. Khuntia dan Suar (2004) menekankan

bahwa dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin merubah kepercayaan,

nilai, dan perilaku para pengikut sehingga konsisten dengan visi organisasi. Khuntia

dan Suar (2004) menegaskan bahwa pemimpin yang menerapkan kepemimpinan

transformasional memberikan pengaruhnya kepada para pengikut dengan melibatkan

pengikutnya berpartisipasi dalam penentuan tujuan, pemecahan masalah,

pengambilan keputusan, dan memberikan umpan balik melalui pelatihan,

pengarahan, konsultasi, bimbingan, dan pemantauan atas tugas yang diberikan.

Pemimpinan transformasional adalah pemimpin yang mendorong para pengikutnya

untuk merubah motif, kepercayaaan, nilai, dan kemampuan sehingga minat dan

Page 38: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

22

tujuan pribadi dari para pengikut dapat selaras dengan visi dan tujuan organisasi

(Goodwin et al., 2001).

Krishnan (2005) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional

merubah dan memperluas minat para pengikutnya, dan menghasilkan kesadaran akan

penerimaan tujuan dan misi bersama. Nguni (2005) mengemukakan bahwa

kepemimpinan transformasional memerlukan peningkatan level motivasi dari para

pengikut melebihi nilai yang dipertukarkan dan melebihi dari apa yang diharapkan

oleh para pengikut, dengan demikian para pengikut dapat mencapai kinerja pada

level yang lebih tinggi dan terwujudnya aktualisasi diri. Karakteristik penting dari

kepemimpinan transformasional meliputi: (a) menantang status quo, (b) terlibat

dalam pembuatan visi untuk masa depan organisasi, dan (c) mempromosikan

perubahan yang tepat dalam nilai-nilai, sikap dan perilaku pengikut dengan

menggunakan taktik dan strategi pemberdayaan.

Asgari et al. (2008) menyatakan bahwa pemimpin transformasional

memotivasi para pengikutnya dengan mengajak para pengikutnya untuk

menginternalisasi dan memprioritaskan kepentingan bersama yang lebih besar di atas

kepentingan pribadi. Yukl (2010:320) mengemukakan bahwa para pemimpin

transformasional membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan

nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan kepentingan

diri sendiri demi organisasi. Para pemimpin mengembangkan keterampilan dan

keyakinan pengikut untuk menyiapkan mereka mendapatkan tanggung jawab yang

lebih banyak dalam sebuah organisasi yang memberikan wewenang. Para pemimpin

memberikan dukungan dan dorongan saat diperlukan untuk mempertahankan

Page 39: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

23

antusiasme dan upaya menghadapi halangan, kesulitan dan kelelahan. Dengan

kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman,

kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk

melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka.

Para pemimpin transformasional yang sesungguhnya yakni ketika mereka

memberikan kesadaran tentang apa itu benar, baik, indah, ketika mereka membantu

meninggikan kebutuhan dari para bawahan dalam mencapai apa yang diinginkan dan

dalam mencapai aktualisasi, para pemimpin membantu dalam mencapai tingkat

kedewasaan moral yang lebih tinggi, dan ketika para pemimpin itu mampu

menggerakkan para bawahannya untuk melepaskan kepentingan diri mereka sendiri

untuk kebaikan group, organisasi, maupun masyarakat (Sopiah, 2008:295). Rivai dan

Mulyadi (2012:132) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional memotivasi

bawahan untuk berbuat lebih baik dengan apa yang sesungguhnya diharapkan

bawahan itu dengan meningkatkan nilai tugas, dengan mendorong bawahan

mengorbankan kepentingan diri sendiri demi kepentingan organisasi yang dibarengi

dengan menaikkan tingkat kebutuhan bawahan ke tingkat yang lebih baik.

Menurut Robbins dan Judge (2008:90), pemimpin transformasional adalah

pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan

kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki

pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Mereka menaruh perhatian

terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para

pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang

masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan

Page 40: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

24

menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan

bersama.

Luthans (2006:653-654) menyimpulkan bahwa pemimpin transformasional

yang efektif memiliki karakter sebagai berikut:

1) Mereka mengidenditifikasi dirinya sebagai alat perubahan

2) Mereka berani

3) Mereka mempercayai orang

4) Mereka motor penggerak nilai

5) Mereka pembelajar sepanjang masa

6) Mereka memiliki kemampuan menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan

ketidakpastian

7) Mereka visioner

Yukl (2010:316-319) mengemukakan beberapa pedoman bagi para pemimpin

yang berusaha untuk menginspirasikan dan memotivasi pengikut, yaitu:

1) Menyatakan visi yang jelas dan menarik

Para pemimpin transformasional memperkuat visi yang ada atau membangun

komitmen terhadap sebuah visi baru. Sebuah visi yang jelas mengenai apa

yang dapat dicapai organisasi atau akan jadi apakah sebuah organisasi itu

akan membantu orang untuk memahami tujuan, sasaran dan prioritas dari

organisasi.

2) Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai

Tidaklah cukup hanya menyampaikan sebuah visi yang menarik, pemimpin

juga harus meyakinkan para pengikut bahwa visi itu memungkinkan.

Page 41: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

25

Amatlah penting untuk membuat hubungan yang jelas antara visi itu dengan

sebuah strategi yang dapat dipercaya untuk mencapainya. Hubungan ini lebih

mudah dibangun jika strateginya memiliki beberapa tema jelas yang relevan

dengan nilai bersama dari para anggota organisasi.

3) Bertindak secara rahasia dan optimis

Para pengikut tidak akan meyakini sebuah visi kecuali jika pemimpinnya

memperlihatkan keyakinan diri dan pendirian. Pemimpin harus tetap optimis

tentang kemungkinan keberhasilan organisasi dalam mencapai visinya,

khususnya dalam menghadapi halangan dan kemunduran sementara.

Keyakinan dan optimisme seorang pemimpin dapat amat menular. Keyakinan

diperlihatkan baik dalam perkataan maupun tindakan.

4) Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut

Pengikut akan memiliki kinerja yang lebih baik saat pemimpinnya memiliki

harapan yang tinggi bagi mereka dan memperlihatkan keyakinan terhadap

mereka.

5) Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai

penting

Tindakan dramatis dengan perilaku kepemimpinan yang konsisten dengan

visi organisasi merupakan cara efektif untuk menekankan nilai penting.

Tindakan simbolis untuk mencapai sebuah sasaran penting atau

mempertahankan sebuah nilai penting akan memberikan pengaruh saat

pemimpin itu membuat resiko kerugian pribadi yang cukup besar, membuat

pengorbanan diri, atau melakukan hal-hal yang tidak konvensional.

Page 42: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

26

6) Memimpin dengan memberikan contoh

Salah satu cara seorang pemimpin mempengaruhi komitmen bawahan adalah

dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku yang dapat dijadikan contoh

dalam interaksi keseharian dengan bawahan. Seorang pemimpin yang

meminta bawahan untuk membuat pengorbanan khusus harus menetapkan

sebuah contoh dengan melakukan hal yang sama. Nilai-nilai yang menyertai

seorang pemimpin harus diperlihatkan dalam perilakunya sehari-hari, dan

harus dilakukan secara konsisten bukan hanya saat diperlukan.

7) Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu

Pemimpin mendelegasikan kewenangan kepada bawahan untuk keputusan

tentang bagaimana melakukan pekerjaan. Ini berarti pemimpin meminta

bawahan untuk menentukan sendiri cara terbaik untuk menerapkan strategi

atau mencapai sasaran.

Menurut Robbins dan Judge (2008:91) dan Cavazotte (2012), terdapat empat

komponen kepemimpinan transformasional, yaitu:

1) Idealized Influence (Pengaruh Ideal)

Idealized influence adalah perilaku pemimpin yang memberikan visi dan

misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan

bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang

kharismatik, dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada

pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan

mempercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan.

2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)

Page 43: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

27

Inspirational motivation adalah perilaku pemimpin yang mampu

mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara

menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya

bawahan, dan menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang

menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi.

3) Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)

Intellectual stimulation adalah perilaku pemimpin yang mampu

meningkatkan kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan

inovasi mereka, meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara

cermat.

4) Individualized Consideration (Pertimbangan Individual)

Individualized consideration adalah perilaku pemimpin yang memberikan

perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual

sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang

berbeda, serta melatih dan memberikan saran. Individualized consideration

dari kepemimpinan transformasional memperlakukan masing-masing

bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka, memonitor dan

menumbuhkan peluang.

2.2 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang

berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja

adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka

Page 44: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

28

memberikan hal yang dinilai penting (Luthans, 2006:243). Rivai dan Mulyadi

(2012:246) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang

seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya.

Menurut Porter (1961) dalam Ardana dkk. (2008:23), kepuasan kerja adalah

selisih dari sesuatu yang seharusnya ada dengan sesuatu yang sesungguhnya ada

(faktual). Semakin kecil selisih kondisi yang seharusnya ada dengan kondisi yang

sesungguhnya ada (faktual), seseorang cenderung merasa semakin puas. Garboua dan

Montmarquette (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja menggambarkan perasaan

pekerja yang didasari atas pengalaman kerjanya. Gibson et al. (2009:152)

menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap para pekerja mengenai

pekerjaannya yang dihasilkan dari persepsi mereka terhadap pekerjaannya

berdasarkan faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan kerja seperti gaya

penyelia, kebijakan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, kondisi kerja, dan manfaat

lainnya bagi pekerja.

Robbins dan Judge (2008:107) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu

perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah

evaluasi karakteristiknya. Dalam konsep tersebut, pekerjaan seseorang lebih dari

sekedar aktivitas mengatur kertas, menulis kode program, menunggu pelanggan, atau

mengendarai sebuah truk. Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja

dan atasan-atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan

organisasional, memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi kerja

yang kurang ideal, dan lain-lain. Ini berarti bahwa penilaian seorang karyawan

tentang seberapa ia merasa puas atau tidak puas dengan pekerjaan merupakan

Page 45: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

29

penyajian yang rumit dari sejumlah elemen pekerjaan yang berlainan. Luthans

(2006:243) menyatakan terdapat tiga dimensi kepuasan kerja, yaitu:

1) Kepuasan kerja merupakan respons emosional terhadap situasi dan kondisi

kerja. Dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan dapat diduga.

2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai

memenuhi atau melampaui harapan. Misalnya, jika anggota organisasi

merasa bahwa mereka bekerja terlalu keras daripada yang lain dalam

departemen, tetapi menerima penghargaan lebih sedikit, maka mereka

mungkin akan memiliki sikap negatif terhadap pekerjaan, pimpinan, atau

rekan kerja mereka. Sebaliknya, jika mereka merasa bahwa mereka

diperlakukan dengan baik dan dibayar dengan pantas, maka mereka mungkin

akan memiliki sikap positif terhadap pekerjaan mereka.

3) Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.

Lebih lanjut, Luthans (2006:243) mengemukakan bahwa karyawan yang

tingkat kepuasannya tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik,

mempelajari tugas yang berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat,

memiliki sedikit kecelakaan kerja, mengajukan lebih sedikit keluhan, meningkatkan

kinerja, mengurangi pergantian karyawan dan ketidakhadiran. Cara-cara untuk

meningkatkan kepuasan kerja, diantaranya:

1) Membuat pekerjaan menjadi menyenangkan

2) Memiliki gaji, benefit, dan kesempatan promosi yang adil

3) Menyesuaikan orang dengan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan

keahlian mereka

Page 46: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

30

4) Mendesain pekerjaan agar menarik dan menyenangkan

Hughes et al. (2012:337) menyatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan

dengan sikap seseorang mengenai kerja, dan ada beberapa alasan yang membuat

kepuasan kerja merupakan konsep yang penting bagi pemimpin. Penelitian

menunjukkan pekerja yang puas lebih cenderung bertahan bekerja untuk organisasi.

Pekerja yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang melampaui

deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban kerja dan

tingkat stres anggota lain dalam organisasi. Pekerja yang tidak puas cenderung

bersikap menentang dalam hubungannya dengan kepemimpinan dan terlibat dalam

berbagai perilaku yang kontraproduktif. Ketidakpuasan juga alasan utama seseorang

meninggalkan organisasi.

Castillo dan Cano (2004) mengemukakan beberapa faktor yang menyebabkan

kepuasan dan ketidakpuasan kerja, yaitu:

1) Pengakuan (recognition)

Tindakan berupa pujian ataupun sikap menyalahkan yang disampaikan oleh

atasan, rekan sejawat, manajemen, klien, dan atau masyarakat umum.

2) Pencapaian (achievement)

Segala upaya yang dilakukan untuk meraih keberhasilan termasuk mengambil

sikap atas kegagalan yang terjadi.

3) Kesempatan berkembang (possibility of growth)

Adanya kesempatan untuk berkembang yang tercermin dari perubahan status.

4) Kemajuan (advancement)

Perubahan nyata yang terjadi pada status pekerjaan.

Page 47: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

31

5) Gaji (salary)

Konsekuensi dari kompensasi yang memainkan peran utama.

6) Hubungan antar pribadi (interpersonal relations)

Hubungan yang terjalin antara atasan, bawahan, dan rekan sejawat.

7) Pengawasan (supervision)

Kemampuan pengawas dalam mendelegasikan tanggung jawab dan

membimbing bawahan.

8) Tanggung jawab (responsibility)

Kepuasan yang timbul berasal dari adanya kendali dan tanggung jawab yang

diberikan dalam suatu pekerjaan.

9) Administrasi dan kebijakan (policy and administration)

Tindakan dimana beberapa aspek atau secara keseluruhan berdampak pada

kepuasan kerja.

10) Kondisi kerja (working condition)

Berhubungan dengan kondisi kerja secara fisik seperti fasilitas kerja dan

kualitas pekerjaan.

11) Pekerjaan itu sendiri (work it self)

Kinerja pekerjaan secara nyata yang berhubungan dengan kepuasan kerja.

Schleicher et al. (2004); Luthans (2006:243); Robbins dan Judge (2008:108);

Azeem (2010) mengungkapkan bahwa terdapat lima komponen kepuasan kerja,

yaitu:

1) Pembayaran (Pay)

Page 48: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

32

Sejumlah upah yang diterima dan tingkat di mana hal ini bisa dipandang

sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam

organisasi. Hal ini merupakan sesuatu yang lumrah bagi setiap pegawai

dimana para pegawai mengharapkan pembayaran yang diterima sesuai

dengan beban kerja yang mereka dapatkan. Selain itu para pegawai

membandingkan apakah dengan beban kerja yang sama, para pegawai

tersebut mendapatkan gaji yang sama atau berbeda. Hal ini mempengaruhi

kepuasan yang mereka rasakan.

2) Pekerjaan (Job)

Pekerjaan yang diberikan dianggap menarik, memberikan kesempatan untuk

pembelajaran bagi pegawai serta kesempatan untuk menerima tanggung

jawab atas pekerjaan. Pegawai akan merasa senang dan tertantang bila

diberikan pekerjaan yang dapat membuat mereka mengerahkan semua

kemampuannya. Sementara apabila beban dan tantangan pekerjaan yang

diberikan jauh dibawah kemampuan yang mereka miliki, para pegawai

cenderung merasa bosan. Akan tetapi apabila diberikan beban kerja dan

tanggung jawab lebih besar, kemungkinan timbul rasa frustrasi sebagai akibat

dari kegagalan pegawai dalam memenuhi tuntutan kerja yang telah diberikan

oleh organisasi.

3) Kesempatan promosi (Promotion opportunities)

Adanya kesempatan bagi pegawai untuk maju dan berkembang dalam

organisasi, misalnya: kesempatan untuk mendapatkan promosi, penghargaan,

kenaikan pangkat serta pengembangan individu. Hal ini terkait dengan

Page 49: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

33

pengembangan diri setiap pegawai. Pegawai memiliki keinginan untuk terus

maju dan berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri sehingga pegawai akan

merasa puas apabila organisasi memberikan kesempatan untuk berkembang

dan mendapatkan promosi ke jenjang yang lebih tinggi.

4) Atasan (Supervisor)

Kemampuan atasan untuk menunjukkan minat dan perhatian tentang

pegawai, memberikan bantuan teknis, serta peran atasan dalam

memperlakukan pegawai mempengaruhi perilaku pegawai dalam

pekerjaannya sehari-hari. Selain itu atasan dituntut memiliki kemampuan

dalam melakukan pengambilan keputusan yang secara langsung maupun

tidak langsung berdampak kepada para bawahannya.

5) Rekan kerja (Co-workers)

Sejauh mana rekan kerja pandai secara teknis, bersahabat, dan saling

mendukung dalam lingkungan kerja. Peranan rekan kerja dalam interaksi

yang terjalin diantara pegawai mempengaruhi tingkat kepuasan yang

dirasakan pegawai. Perselisihan yang timbul diantara sesama pegawai

meskipun bersifat sepele dapat mempengaruhi perilaku pegawai dalam

pekerjaannya sehari-hari.

Dalam mengukur kepuasan kerja, salah satu alat ukur yang digunakan adalah

dengan menggunakan Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) yang

dikembangkan oleh Weiss et al. (1967) dalam Sopiah (2008) dan dalam Nguni

(2005). MSQ short form ini terdiri dari beberapa pertanyaan yang digunakan untuk

mengukur komponen-komponen dalam kepuasan kerja. Aspek-aspek yang diukur

Page 50: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

34

dalam MSQ short form dapat dinilai dalam beberapa bagian komponen sehingga

dapat memberikan gambaran komponen-komponen mana yang mengalami kepuasan

dan ketidakpuasan.

2.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Huang (2012) mengemukakan tiga kategori perilaku pekerja, yaitu: (1)

berpartisipasi, terikat dan berada dalam suatu organisasi; (2) harus menyelesaikan

suatu pekerjaan dan bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip yang diatur oleh

organisasi; serta (3) melakukan aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi

perannya dalam organisasi. Kategori terakhirlah yang sering disebut sebagai

organizational citizenship behavior (OCB) atau the extra-role behavior (Huang,

2012).

Robbins dan Judge (2008:40) mendefinisikan OCB sebagai perilaku pilihan

yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun

mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Shweta dan Srirang

(2009) menyatakan bahwa OCB ditandai dengan usaha dalam bentuk apapun yang

dilakukan berdasarkan kebijaksanaan pegawai yang memberikan manfaat bagi

organisasi tanpa mengharapkan imbalan apapun.

Kumar et al. (2009) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang

memberikan kontribusi pada terciptanya efektifitas organisasi dan tidak berkaitan

langsung dengan sistem reward organisasi. Kumar et al. (2009) menyatakan bahwa

OCB merupakan:

1) Perilaku bebas pekerja yang tidak diharapkan maupun diperlukan, oleh

karena itu organisasi tidak dapat memberikan penghargaan atas munculnya

Page 51: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

35

perilaku tersebut ataupun memberikan hukuman atas ketiadaan perilaku

tersebut.

2) Perilaku individu yang memberikan manfaat bagi organisasi akan tetapi tidak

secara langsung maupun eksplisit diakui dalam sistem penghargaan formal

organisasi.

3) Perilaku yang bergantung pada setiap individu untuk memunculkan ataupun

menghilangkan perilaku tersebut dalam lingkungan kerja.

4) Perilaku yang berdampak pada terciptanya efektifitas dan efisiensi kerja tim

dan organisasi, sehingga memberikan kontribusi bagi produktifitas organisasi

secara keseluruhan.

Organ et al. (2006:8) menggambarkan OCB sebagai perilaku individual yang

bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat

penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat)

meningkatkan efisiensi dan efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan

sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau

deskripsi jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi,

melainkan sebagai pilihan personal. Organ et al. (2006:8-10) menguraikan definisi

tersebut ke dalam beberapa poin sebagai berikut:

1) Perilaku individu yang bebas.

Maksudnya adalah bahwa perilaku tertentu yang dimunculkan dalam konteks

tertentu bukan merupakan persyaratan mutlak yang tercantum dalam

deskripsi pekerjaan yang harus dijalankan oleh seorang individu. Hal ini

menyebabkan setiap individu memiliki pilihan secara bebas, apakah akan

Page 52: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

36

memunculkan OCB atau tidak, karena seseorang tidak akan dihukum karena

tidak mempraktekkan perilaku tersebut.

2) Tidak secara langsung dan eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal.

Beberapa pekerjaan mencantumkan standar minimal seperti pengalaman,

pengetahuan, dan kompetensi untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaan

secara tertulis. Ketika berbagai tuntutan tersebut dicantumkan dalam

deskripsi pekerjaan, atau kontrak kerja, maka perilaku yang timbul dalam

rangka memenuhi kewajiban tersebut bukanlah merupakan OCB. Dalam hal

ini bukan berarti perilaku yang termasuk OCB tidak akan mendapatkan

penghargaan sama sekali. Sebagai contoh ketika seseorang menunjukkan

OCB, perilaku yang dimunculkan tersebut dapat merubah pandangan rekan

kerja serta atasan dalam mempertimbangkan orang tersebut untuk

direkomendasikan agar diberikan kesempatan pekerjaan dengan tanggung

jawab lebih besar, diusulkan oleh atasannya untuk dinaikkan gajinya, atau

direkomendasikan oleh rekan kerja dan atasannya untuk mendapatkan

promosi jabatan. Organ et al. menyatakan bahwa perbedaan penting yang

mendasari pemberian imbalan atau penghargaan yang diberikan tersebut tidak

ditetapkan dalam kontrak kerja atau tidak terdapat dalam kebijakan dan

prosedur formal organisasi. Pemberian imbalan tersebut bersifat alamiah dan

terdapat ketidakpastian dari segi waktu dan cara mendapatkan imbalan

tersebut.

3) Secara bersama-sama mendorong fungsi efisiensi dan efektifitas organisasi.

Page 53: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

37

Pengertian secara bersama-sama mengandung maksud bahwa OCB muncul

pada setiap individu, pada kelompok, hingga pada tingkatan organisasi secara

luas. Organ et al. mengungkapkan bahwa beberapa penelitian mengenai OCB

secara umum telah dikaitkan dengan indikator efisiensi dan efektivitas pada

organisasi seperti efisiensi operasi, kepuasan pelanggan, kinerja keuangan,

dan pertumbuhan pendapatan.

OCB sangat penting artinya untuk menunjang keefektifan fungsi-fungsi

organisasi, terutama dalam jangka panjang. Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB

mempengaruhi keefektifan organisasi karena beberapa alasan: (1) OCB dapat

membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja; (2) OCB dapat membantu

meningkatkan produktivitas manajerial; (3) OCB dapat membantu mengefisienkan

penggunaan sumber daya organisasi untuk tujuan-tujuan produktif; (4) OCB dapat

menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumber daya organisasi secara

umum untuk tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan; (5) OCB dapat dijadikan sebagai

dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antar anggota-anggota tim dan

antar kelompok-kelompok kerja; (6) OCB dapat meningkatkan kemampuan

organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang

handal; (7) OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi; (8) OCB dapat

meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi secara lebih efektif terhadap

perubahan-perubahan lingkungannya.

Shweta dan Srirang (2010) mengemukakan bahwa konsep OCB pertama kali

diperkenalkan oleh Smith, Organ, dan Near pada tahun 1983 yang menggambarkan

OCB dalam dua komponen yaitu altruism dan generalized compliance (bentuk lain

Page 54: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

38

dari conscientiousness). Kemudian Organ pada tahun 1988 menambahkan

sportsmanship, courtesy, dan civic virtue sebagai komponen lain pada OCB

disamping altruism dan generalized compliance. Williams dan Anderson (1991)

mengelompokkan OCB dalam dua kategori yang berbeda yaitu: OCBI – perilaku

yang mengarah pada individu dalam organisasi, terdiri dari altruism dan courtesy;

dan OCBO – perilaku yang mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi, terdiri

dari conscientiousness, sportsmanship dan civic virtue. Dalam penelitian ini,

komponen OCB yang digunakan merupakan komponen yang dikemukakan oleh

Konovsky dan Organ (1996); Jahangir et al. (2004); Organ et al. (2006:22); DiPaola

dan Neves (2009); Ahmed et al. (2012), Chiang dan Hsieh (2012), yaitu:

1) Altruism

Altruism adalah perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan

kerja dalam organisasi secara sukarela. Secara lebih rinci, komponen altruism

memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih.

b. Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir.

c. Rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan.

d. Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif.

e. Membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan kepada

pegawai yang baru meskipun tidak diminta.

2) Courtesy

Courtesy adalah perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan rekan

kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi.

Page 55: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

39

Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan

memperhatikan orang lain. Secara lebih rinci, komponen courtesy memiliki

ciri-ciri sebagai berikut:

a. Menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja.

b. Mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja.

c. Mencoba menghindari terjadinya perselisihan antar rekan kerja.

d. Mempertimbangkan dampak terhadap rekan kerja dari setiap tindakan

yang dilakukan.

e. Berkonsultasi terlebih dahulu dengan rekan kerja yang mungkin akan

terpengaruh dengan tindakan yang akan dilakukan.

3) Sportsmanship

Sportsmanship adalah kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan

oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Secara lebih

rinci, komponen sportsmanship memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang

sepele.

b. Tidak membesar-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi.

c. Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi.

d. Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja.

4) Conscientiousness

Conscientiousness adalah pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada

pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap

Page 56: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

40

aspek. Secara lebih rinci, komponen conscientiousness memiliki ciri-ciri

sebagai berikut:

a. Ketika tidak masuk kerja, melapor kepada atasan atau rekan kerja terlebih

dahulu.

b. Menyelesaikan tugas sebelum waktunya.

c. Selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan.

d. Secara sukarela melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi

disamping tugas utama.

e. Tidak membuang-buang waktu kerja.

f. Tidak mengambil waktu istirahat secara berlebihan.

g. Mematuhi peraturan dan ketentuan organisasi meskipun dalam kondisi

tidak ada seorang pun yang mengawasi.

5) Civic Virtue

Civic virtue adalah perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu

tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta,

dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Secara

lebih rinci, komponen civic virtue memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam

organisasi.

b. Turut serta dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi.

c. Mengambil inisiatif untuk memberikan rekomendasi atau saran inovatif

untuk meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan.

Page 57: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

41

Perilaku organizational citizenship behavior (OCB) pada penelitian ini diukur

dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Nguni (2005) dimana

responden diminta untuk menunjukkan sejauh mana mereka setuju dengan

pernyataan yang mencerminkan perilaku OCB.

Shweta dan Srirang (2010) menyajikan sebuah tinjauan yang komprehensif

berupa kerangka kerja untuk mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi

OCB, diantaranya:

1) Disposisi individu dan motif individu

Disposisi individu seperti positive affectivity, negative affectivity,

conscientiousness, agreeableness, dan juga locus of control memainkan

peranan penting dalam menentukan tingkat OCB yang ditampilkan oleh

pegawai. Selain disposisi individu, pegawai didorong oleh motivasi baik

intrinsik atau ekstrinsik untuk menunjukkan OCB.

2) Kohesivitas kelompok

Pegawai pada umumnya berhubungan langsung dengan kelompok kerja

dalam pekerjaannya. Hal ini secara jelas memberikan pengaruh pada sikap

dan perilaku pegawai tersebut. Kohesivitas kelompok mendorong munculnya

OCB yang bertujuan untuk lebih mempererat hubungan agar kelompok

menjadi kuat dan efektif.

3) Sikap Pegawai

OCB tergantung pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaan mereka serta

terhadap organisasi, yang meliputi:

a. Komitmen Organisasi

Page 58: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

42

Dalam beberapa kasus, tingkat komitmen organisasi mempengaruhi

timbulnya OCB. Tingginya tingkat komitmen organisasi tercermin dalam

keterlibatan pegawai dalam permasalahan organisasi di luar penugasan

secara umum.

b. Kepuasan Kerja

Berbagai studi menunjukkan hubungan yang positif antara kepuasan kerja

dengan OCB.

4) Kepemimpinan Transformasional

Pegawai yang paling mungkin terlibat dalam OCB adalah dalam kondisi

manajer menampilkan perilaku kepemimpinan transformasional seperti

mempunyai visi, menjadi teladan, menyegarkan intelektual bawahan, dan

mengkomunikasikan harapan kinerja yang tinggi. Jelas sekali bahwa

perhatian pada munculnya OCB pegawai bergantung pada efektivitas

kepemimpinan yang berjalan dalam organisasi.

5) Keadilan Organisasi

Keadilan organisasi mencerminkan sejauh mana pegawai merasa

diperlakukan adil oleh organisasi. Organisasi yang mengikuti prinsip-prinsip

umum keadilan organisasi akan memastikan bahwa keadilan distributif,

keadilan prosedural, dan keadilan interaksional telah memiliki ukuran yang

baik dalam organisasi. Masing-masing komponen dalam keadilan organisasi

memberikan kontribusi yang sangat penting dalam membentuk OCB pegawai

dalam organisasi.

Page 59: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

43

Dalam Ghazzawi (2008) dinyatakan bahwa hasil penelitian meta-analisis dari

55 studi oleh Organ dan Ryan (1995) menunjukkan bahwa hubungan kepuasan kerja

dan perilaku kewargaan organisasi (OCB) lebih kuat dari hubungan antara kepuasan

dan kinerja, setidaknya di antara kelompok-kelompok non-profesional dan non-

manajerial. Dalam review kuantitatif yang sama, sikap lainnya seperti keadilan yang

dirasakan, komitmen organisasi, dan dukungan pemimpin berkorelasi dengan

perilaku kewargaan organisasi (OCB) hampir pada tingkat yang sama dengan

korelasi dengan kepuasan kerja (Organ dan Ryan, 1995).

2.4 Komitmen Organisasional

Komitmen organisasional didefinisikan oleh Durkin dan Bennet (1999)

sebagai perasaan yang kuat dan erat dari seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu

organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka terhadap upaya pencapaian

tujuan dan nilai-nilai tersebut. Luthans (2006:249) menyatakan bahwa komitmen

organisasional merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan

merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi

mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya.

Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu: (1) keinginan

kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya; (2) kemauan untuk

mengerahkan usahanya untuk organisasinya; (3) keyakinan dan penerimaan yang

kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasional akan

membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja.

Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja

Page 60: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

44

yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan cenderung senang membantu

dan dapat bekerjasama.

Curtis dan Wright (2001) mengemukakan bahwa komitmen didefinisikan

sebagai kekuatan identifikasi individu yang berada dalam sebuah organisasi. Jika

seseorang memiliki komitmen untuk organisasi, ia akan memiliki identifikasi yang

kuat dengan organisasi, memiliki nilai-nilai keanggotaan, setuju dengan tujuan dan

sistem nilai, kemungkinan akan tetap di dalamnya, dan akhirnya, siap untuk bekerja

keras demi organisasinya.

John dan Taylor (1999); Allen dan Meyer (1991); Sopiah (2008:163-164)

mengemukakan suatu model anteseden (faktor-faktor yang mendahului) dari

komitmen organisasional yaitu:

1) Karakteristik Pribadi

Beberapa karakteristik pribadi dianggap memiliki hubungan dengan

komitmen organisasional yaitu usia dan masa kerja, tingkat pendidikan, status

perkawinan, dan jenis kelamin.

2) Karakteristik Pekerjaan

Karakteristik pekerjaan merupakan posisi pekerjaan, yaitu karakteristik yang

berkaitan dengan peran, self-employment, otonomi, jam kerja, tantangan

dalam pekerjaan, serta tingkat kesulitan dalam pekerjaan.

3) Pengalaman Kerja

Pengalaman kerja dipandang sebagai suatu kekuatan sosialisasi utama yang

mempunyai pengaruh penting dalam pembentukan ikatan psikologis dengan

organisasi.

Page 61: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

45

4) Karakteristik Struktural

Karakteristik struktural adalah karakteristik yang dikembangkan untuk

meningkatkan komitmen individu kepada organisasi, meliputi kemajuan karir

dan peluang promosi di masa yang akan datang, besar atau kecilnya

organisasi, bentuk organisasi, dan tingkat pengendalian yang dilakukan

organisasi terhadap karyawan.

Luthans (2006:250) mengemukakan beberapa pedoman khusus untuk

mengimplementasikan sistem manajemen dalam membantu memecahkan masalah

dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan:

1) Berkomitmen pada nilai utama manusia

Membuat aturan tertulis, mempekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan

mempertahankan komunikasi.

2) Memperjelas dan mengkomunikasikan misi

Memperjelas misi dan ideologi, berkarisma, menggunakan praktik perekrutan

berdasarkan nilai, membentuk tradisi.

3) Menjamin keadilan organisasi

Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang komprehensif, menyediakan

komunikasi dua arah yang ekstensif.

4) Menciptakan rasa komunitas

Membangun homogenitas berdasarkan nilai, keadilan, berkumpul bersama,

serta menekankan kerjasama, saling mendukung, dan kerja tim.

5) Mendukung perkembangan karyawan

Page 62: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

46

Melakukan aktualisasi, memberikan pekerjaan menantang, memajukan dan

memberdayakan, mempromosikan dari dalam, menyediakan aktivitas

perkembangan, menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.

Tett dan Meyer (1993); Meyer et al. (2002); Karakus dan Aslan (2008);

Luthans (2008:249); Aydogdu dan Asikgil (2011) mengemukakan tiga dimensi dari

komitmen organisasional yaitu sebagai berikut:

1) Komitmen afektif (affective comitment)

Komitmen afektif adalah keterikatan emosional, identifikasi serta keterlibatan

seorang karyawan pada suatu organisasi. Komitmen afektif seseorang akan

menjadi lebih kuat bila pengalamannya dalam suatu organisasi konsisten

dengan harapan-harapan dan memuaskan kebutuhan dasarnya dan sebaliknya.

Komitmen afektif menunjukkan kuatnya keinginan seseorang untuk terus

bekerja bagi suatu organisasi karena ia memang setuju dengan organisasi itu

dan memang berkeinginan melakukannya. Karyawan yang mempunyai

komitmen afektif yang kuat tetap bekerja dengan organisasi karena mereka

menginginkan untuk bekerja pada organisasi itu.

2) Komitmen berkelanjutan (continuance commitment)

Komitmen berkelanjutan merupakan komitmen karyawan yang didasarkan

pada pertimbangan apa yang harus dikorbankan bila meninggalkan organisasi

atau kerugian yang akan diperoleh karyawan jika tidak melanjutkan

pekerjaannya dalam organisasi. Tindakan meninggalkan organisasi menjadi

sesuatu yang beresiko tinggi karena karyawan merasa takut akan kehilangan

sumbangan yang mereka tanamkan pada organisasi itu dan menyadari bahwa

Page 63: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

47

mereka tak mungkin mencari gantinya. Karyawan yang mempunyai

komitmen kontinuan yang tinggi akan berada dalam organisasi karena mereka

memang membutuhkan untuk bekerja pada organisasi itu.

3) Komitmen normatif (normative commiment)

Komitmen normatif merupakan komitmen karyawan terhadap organisasinya

karena kewajibannya untuk bertahan dalam organisasi untuk alasan-alasan

moral atau etis, atau dengan kata lain keyakinan yang dimiliki karyawan

tentang tanggung jawabnya terhadap organisasi. Tindakan tersebut

merupakan hal benar yang harus dilakukan. Komitmen ini berkaitan dengan

perasaan karyawan terhadap keharusan untuk tetap bertahan dalam

organisasi. Oleh karena itu, karyawan yang memiliki komitmen normatif

yang tinggi akan bertahan dalam organisasi karena merasa wajib atau sudah

seharusnya untuk loyal kepada organisasi tersebut.

Penelitian ini mencoba untuk meneliti pengaruh kepemimpinan

transformasional terhadap OCB dan komitmen organisasional dengan mediasi

kepuasan kerja. Dipilihnya variabel-variabel tersebut berangkat dari fenomena yang

telah dikemukakan pada Bab 1 bahwa meningkatnya kepuasan kerja guru SMA di

kabupaten Lombok Timur dan perubahan perilaku kepemimpinan (dalam hal ini

Kepala Sekolah) telah memunculkan perilaku-perilaku yang mengarah pada OCB

dan peningkatan komitmen organisasional.

Page 64: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

48

BAB III

KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL, DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Berpikir

Seorang guru memiliki peran penting dan tanggung jawab yang besar bagi

pendidikan bangsa, dimana para guru dituntut tidak hanya sebagai pendidik yang

harus mampu mentransformasikan nilai-nilai ilmu pengetahuan, tetapi sekaligus

sebagai penjaga moral bagi anak didik. Namun pada kenyataannya banyak terdapat

keterbatasan, baik keterbatasan yang dimiliki oleh guru itu sendiri maupun

keterbatasan akan apa yang diharapkan untuk diperoleh dari profesinya. Oleh sebab

itu sangat dibutuhkan organizational citizenship behavior dan komitmen

organisasional dari para guru untuk mengatasi permasalahan tersebut. OCB menurut

Organ et al. (2006:8) merupakan perilaku individual yang bersifat bebas

(discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari

sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat) meningkatkan

efisiensi dan efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Perilaku ini memiliki ciri membantu

atau menolong rekan kerja dalam organisasi secara sukarela, menghindari timbulnya

perselisihan dalam hubungan kerja antar anggota dalam organisasi, kesediaan

individu menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan

yang tidak sewajarnya, pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan

keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek, serta memiliki

tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta, dan peduli dalam berbagai

kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Komitmen organisasional menurut

Page 65: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

49

Luthans (2006:249) merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan

merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi

mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya.

Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu: (1) keinginan

kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya; (2) kemauan untuk

mengerahkan usahanya untuk organisasinya; (3) keyakinan dan penerimaan yang

kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasional akan

membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja.

Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja

yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan cenderung senang membantu

dan dapat bekerjasama.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh DiPaola dan Neves (2009)

terhadap OCB guru pada sekolah negeri di Amerika Serikat dan Portugis

menunjukkan bahwa perilaku OCB sangat penting karena berpengaruh terhadap

efektivitas organisasi. Hasil penelitian pada kedua negara ini handal dan stabil,

meskipun terdapat perbedaan budaya. Menurut Shweta dan Srirang (2010), faktor-

faktor yang mempengaruhi OCB antara lain: disposisi individu dan motif individu,

kohesivitas kelompok, sikap pegawai (komitmen organisasi dan kepuasan kerja),

kepemimpinan transformasional, dan keadilan organisasi. Hasil studi yang dilakukan

oleh MacKenzie et al. (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja memotivasi

karyawan untuk melakukan OCB secara sukarela.

Lamidi (2008) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional

mempunyai pengaruh langsung yang signifikan terhadap komitmen organisasional

Page 66: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

50

dan OCB. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) menunjukkan pengaruh yang

signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan

kerja, komitmen organisasi dan perilaku OCB.

Dimensi kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan

dan positif terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional, berdasarkan hasil

penelitian yang dilakukan oleh Yang, Mu-Li (2012). Zahari dan Shurbagi (2012)

membuktikan bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional terhadap

kepuasan kerja adalah hubungan positif yang signifikan. Al-Swidi et al. (2012)

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional telah terbukti memiliki efek

signifikan dan positif pada kepuasan kerja karyawan.

Andini (2006) menemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif

terhadap komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang

dilakukan oleh Koh dan Boo (2004) menunjukkan hubungan yang signifikan dan

positif antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

Kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja merupakan unsur yang

paling berpengaruh dalam memunculkan perilaku OCB dan meningkatkan komitmen

organisasional karyawan. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kausalitas

untuk mencari hubungan antar variabel. Pendekatan tersebut digunakan agar dapat

dilakukannya verifikasi terhadap hipotesis, guna mengetahui pengaruh

kepemimpinan transformasional terhadap OCB, pengaruh kepemimpinan

transformasional terhadap kepuasan kerja, pengaruh kepemimpinan transformasional

terhadap komitmen organisasional, pengaruh kepuasan kerja terhadap OCB, dan

pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional.

Page 67: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

51

3.2 Kerangka Konseptual

Berdasarkan beberapa kajian pustaka dan hasil-hasil studi empiris yang telah

diuraikan diatas, maka dapat disusun model penelitian sebagai berikut:

H1 H4

H2

H3 H5

Gambar 3.1

Kerangka Konseptual Penelitian

3.3 Hipotesis Penelitian

3.3.1 Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan OCB

Lian dan Tui (2012) melakukan penelitian pada 347 responden yang

mewakili industri seperti perusahaan jasa, manufaktur, pertambangan dan konstruksi.

Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional

memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap OCB bawahan. Menurut

Jahangir et al. (2004), gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang kuat pada

kesediaan karyawan untuk terlibat dalam OCB. Barbuto (2005) menyatakan bahwa

pengikut pemimpin transformasional memiliki rasa kepercayaan, kekaguman,

Kepemimpinan

Transformasional Kepuasan

Kerja

OCB

Komitmen

Organisasional

Page 68: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

52

kesetiaan, dan rasa hormat terhadap pemimpin dan termotivasi untuk melakukan

perilaku ekstra peran atau OCB.

Lamidi (2008) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional

mempunyai pengaruh langsung yang signifikan dan positif terhadap OCB dan

komitmen organisasional. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada

sekolah-sekolah dasar dan sekolah menengah di Tanzania juga menunjukkan

pengaruh yang signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap

perilaku OCB dari para guru.

Penelitian yang dilakukan oleh Piccolo dan Colquitt (2006) menemukan

bahwa efek tidak langsung melengkapi efek langsung dari kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja tugas dan OCB melalui mekanisme karakteristik

pekerjaan, motivasi intrinsik, dan komitmen pada tujuan.

Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat

dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:

H1 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

OCB.

3.3.2 Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja

Griffith (2004) membuktikan bahwa sekolah di mana kepala sekolahnya

nenerapkan gaya kepemimpinan transformasional memiliki staf sekolah yang lebih

puas dengan pekerjaan mereka. Zahari dan Shurbagi (2012) melakukan penelitian

terhadap karyawan dari National Oil Corporation Libya. Hasil penelitiannya

menunjukkan hubungan positif yang signifikan antara gaya kepemimpinan

transformasional dengan kepuasan kerja karyawan. Al-Swidi et al. (2012)

Page 69: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

53

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional telah terbukti memiliki efek

signifikan pada kepuasan kerja karyawan melalui peningkatan persepsi

pemberdayaan karyawan.

Yang dan Islam (2012) melakukan penelitian untuk menunjukkan pengaruh

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja dengan menggunakan

perspektif bisnis dari balanced scorecard, dan menunjukkan hasil yang signifikan.

Demikian juga halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Yang, Mu-Li (2012),

menemukan bahwa dimensi kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh

yang signifikan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat

dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:

H2 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja.

3.3.3 Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Komitmen

Organisasional

Tuna et al. (2011) melakukan penelitian pada industri rumah sakit di Turki

dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional meningkatkan komitmen

dan loyalitas karyawan terhadap organisasi. Ismail et al. (2011) melakukan penelitian

terhadap karyawan sebuah anak perusahaan AS di Malaysia Timur, yang

menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dan

signifikan dengan komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian

yang dilakukan oleh Farahani et al. (2011) membuktikan bahwa terdapat hubungan

langsung dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan komitmen

Page 70: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

54

organisasional. Yang, Mu-Li (2012) menemukan bahwa dimensi kepemimpinan

transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dan

komitmen organisasional. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Dunn et al. (2012)

terhadap organisasi di AS dan Israel memberikan bukti yang mendukung bahwa

perilaku pemimpin transformasional secara signifikan dan positif berhubungan

dengan komitmen organisasional.

Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat

dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:

H3 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

komitmen organisasional

3.3.4 Hubungan Kepuasan Kerja dengan OCB

Menurut Robbins dan Judge (2008:113), kepuasan kerja seharusnya menjadi

faktor penentu utama dari perilaku kewargaan organisasi (Organizational Citizenship

Behavior-OCB) seorang karyawan. Karyawan yang puas cenderung berbicara secara

positif tentang organisasi, membantu individu lain, dan melewati harapan normal

dalam pekerjaan mereka. Selain itu, karyawan yang puas lebih mudah berbuat lebih

dalam pekerjaan karena mereka ingin merespons pengalaman positif mereka. Hasil

study yang dilakukan oleh MacKenzie et al. (1998) juga menunjukkan bahwa

kepuasan kerja memotivasi karyawan untuk melakukan OCB secara sukarela.

Murphy et al. (2002) menemukan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan

yang signifikan dan positif terhadap OCB. Schappe (1998) membuktikan bahwa

kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dengan OCB. Krishnan et al.

(2009) melakukan penelitian pada 85 orang staf administrasi dari lembaga

Page 71: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

55

pendidikan tinggi publik di Malaysia, yang menunjukkan bahwa baik kepuasan kerja

intrinsik maupun kepuasan kerja ekstrinsik berpengaruh signifikan terhadap OCB

staf. Penelitian William dan Anderson (1991) menemukan hubungan positif antara

kepuasan kerja ekstrinsik dan intrinsik dengan masing-masing dimensi OCB.

Mohammad et al. (2011) mengemukakan bahwa kepuasan kerja, baik ekstrinsik dan

intrinsik sangat penting dalam memprediksi perilaku kewargaan organisasi. Hasil

penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan kerja intrinsik dan ekstrinsik memiliki

hubungan yang positif dengan OCB-O tapi tidak dengan OCB-I.

Foote dan Tang (2008) membuktikan bahwa hubungan antara kepuasan kerja

dan OCB terbukti signifikan. Bolon (1997) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

dan komitmen organisasional adalah dua variabel yang paling penting sebagai

prediktor perilaku OCB. Menurut Alotaibi (2001), variabel persepsi keadilan,

komitmen organisasi dan kepuasan kerja seringkali dipertimbangkan sebagai

anteseden terhadap extra-role behavior dalam organisasi. Hasil penelitiannya

membuktikan bahwa variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan

kerja memiliki hubungan positif signifikan terhadap perilaku OCB.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Huang et al. (2012) pada perawat di

rumah sakit Taiwan membuktikan bahwa rumah sakit dapat meningkatkan OCB

karyawan dengan mempengaruhi organization’s ethical climate, kepuasan kerja, dan

komitmen organisasional. Jahangir et al. (2004) membuktikan bahwa kepuasan kerja,

komitmen organisasional, dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap OCB

karyawan.

Page 72: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

56

Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat

dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:

H4 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB

3.3.5 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasional

Harrison dan Hubbard (1998) menemukan bahwa kepuasan kerja, partisipasi

dalam pengambilan keputusan, dan usia adalah prediksi dari komitmen

organisasional. Aydogdu dan Asikgil (2011) meneliti hubungan antara variabel

kepuasan kerja dan komitmen organisasional, yang membuktikan bahwa kepuasan

kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap tiga

dimensi komitmen organisasional, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan,

dan komitmen normatif. Hubungan positif moderat signifikan juga ditemukan antara

aspek kepuasan kerja, faktor demografi, dan komitmen organisasional pada

penelitian yang dilakukan oleh Azeem (2010).

Penelitian yang dilakukan oleh Karim dan Rehman (2012) menunjukkan

bahwa kepuasan kerja dan keadilan organisasi secara signifikan mempengaruhi

komitmen organisasional. Karyawan yang puas cenderung lebih setia kepada

organisasi mereka dan mempertahankan sikap positif terhadap pekerjaan mereka.

Oleh karena itu, mereka tidak mungkin untuk mengganti pekerjaan mereka dan

mereka mempertimbangkan pekerjaan yang ada lebih baik daripada yang lainnya.

Andini (2006) menemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif

terhadap komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang

Page 73: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

57

dilakukan oleh Koh dan Boo (2004) menunjukkan hubungan yang signifikan dan

positif antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat

dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:

H5 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen

organisasional

Page 74: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

58

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian

4.1.1 Rancangan Penelitian

Penelitian ini menggunakan rancangan penelitian kausalitas yang bertujuan

untuk memahami variabel yang mempengaruhi (independen) dan variabel yang

merupakan akibat (dependen) serta menentukan sifat antara variabel independen dan

pengaruh yang diperkirakan.

Pengumpulan data penelitian dilakukan dengan menggunakan kuesioner untuk

mengetahui hubungan dan pengaruh variabel kepemimpinan transformasional

terhadap organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional yang

dimediasi oleh variabel kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur.

4.1.2 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dengan

mengambil subjek para guru tetap SMA Negeri yang ada di Kabupaten Lombok

Timur yang tersebar pada 22 sekolah. Penelitian ini dilakukan sejak bulan April 2012

hingga bulan Februari 2013.

Page 75: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

59

4.2 Variabel Penelitian

4.2.1 Identifikasi Variabel

Berdasarkan pokok masalah dan hipotesis yang diajukan, variabel-variabel

dalam penelitian ini dapat diidentifikasi sebagai berikut:

1) Variabel bebas atau variabel independen, yaitu variabel yang menjadi sebab

timbulnya atau berubahnya variabel dependen/variabel terikat. Variabel bebas

adalah variabel yang mempengaruhi. Dalam penelitian ini, yang menjadi variabel

bebas adalah kepemimpinan transformasional.

2) Variabel terikat atau variabel dependen, yaitu variabel yang menjadi akibat karena

adanya variabel bebas. Dalam penelitian ini, yang menjadi variabel terikat adalah

organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional.

4.2.2 Definisi Operasional Variabel Penelitian

Definisi operasional dari variabel-variabel dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut:

1) Kepemimpinan transformasional (X1), merupakan perilaku pemimpin yang

mampu memunculkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan

memotivasi bawahan, merangsang kreativitas dan inovasi bawahan,

memperlakukan setiap bawahan secara individual serta selalu melatih dan

memberi pengarahan kepada bawahan. Variabel kepemimpinan transformasional

diukur dengan menggunakan indikator sebagai berikut:

Page 76: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

60

a. Idealized influence (X1.1), yaitu perilaku pemimpin yang mampu

menyampaikan visi dan misi organisasi secara jelas kepada bawahan, serta

menumbuhkan rasa bangga dan kepercayaan pada bawahan.

b. Inspirational motivation (X1.2), yaitu perilaku pemimpin yang mampu

mengkomunikasikan harapan yang tinggi secara jelas dan menarik,

membangkitkan semangat kerja, serta menginspirasi bawahan untuk selalu

antusias dan optimis dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.

c. Intellectual stimulation (X1.3), yaitu perilaku pemimpin yang mampu

merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, menghargai ide-ide bawahan, dan

mengarahkan bawahan untuk memecahkan masalah secara cermat.

d. Individual consideration (X1.4), yaitu perilaku pemimpin yang memberikan

perhatian pada kebutuhan bawahan, menghargai perbedaan individual serta

melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan.

2) Kepuasan kerja (Y1), merupakan sikap bawahan terhadap situasi dan kondisi kerja

yang timbul karena adanya interaksi yang terjadi antara penilaian terhadap

pekerjaan mereka dengan pikiran, perasaan, dan emosi mereka berdasarkan

faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan kerja seperti gaji, pekerjaan itu

sendiri, kondisi kerja, supervisi, hubungan dengan rekan kerja dan manfaat

lainnya yang dirasakan oleh bawahan tersebut. Variabel kepuasan kerja diukur

dengan menggunakan indikator sebagai berikut:

a. Pay (Y1.1), yaitu sejumlah upah yang diterima dan tingkat di mana hal ini bisa

dipandang sebagai hal yang dianggap sesuai dengan beban kerja dan tanggung

jawab personal dalam organisasi.

Page 77: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

61

b. Job (Y1.2), yaitu pekerjaan yang dapat menarik dan memberikan kesempatan

untuk pembelajaran bagi bawahan serta kesempatan untuk menerima tanggung

jawab atas pekerjaan.

c. Promotion opportunities (Y1.3), yaitu adanya kesempatan bagi bawahan untuk

maju dan berkembang dalam organisasi, seperti: kesempatan untuk

mendapatkan promosi, kenaikan pangkat, penghargaan, serta pengembangan

diri individu.

d. Supervisor (Y1.4), yaitu kemampuan atasan untuk menunjukkan perhatian

terhadap bawahan, memberikan bantuan teknis, serta peran atasan dalam

memperlakukan bawahan yang mempengaruhi perilaku bawahan dalam

pekerjaannya sehari-hari.

e. Co-workers (Y1.5), yaitu tingkat pada mana rekan kerja pandai secara teknis,

bersahabat, dan saling mendukung dalam lingkungan kerja.

3) Organizational Citizenship Behavior (Y2), merupakan perilaku yang melekat

pada individu dalam organisasi, bersifat bebas dan sukarela melebihi ketentuan

peran yang dipersyaratkan oleh organisasi serta munculnya perilaku tersebut

memberikan manfaat bagi organisasi akan tetapi perilaku tersebut tidak berkaitan

baik langsung maupun tidak langsung dengan sistem penghargaan organisasi.

Variabel OCB diukur dengan menggunakan indikator sebagai berikut:

a. Altruism (Y2.1), yaitu perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong

rekan kerja dalam organisasi secara sukarela.

b. Courtesy (Y2.2), yaitu perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan

rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi.

Page 78: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

62

c. Sportsmanship (Y2.3), yaitu kesediaan individu menerima apapun yang

ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya.

d. Conscientiousness (Y2.4), yaitu pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada

pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap

aspek.

e. Civic virtue (Y2.5), yaitu perilaku individu yang menunjukkan tanggung jawab

untuk terlibat, berpartisipasi, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang

diselenggarakan organisasi.

4) Komitmen organisasional (Y3), merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas

anggota organisasi dan merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang

anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan

kebaikan organisasinya. Variabel komitmen organisasional diukur dengan

menggunakan indikator sebagai berikut:

a. Affective comitment (Y3.1), yaitu keterikatan emosional dan rasa bangga

seorang anggota terhadap organisasinya. Staf yang mempunyai komitmen

afektif yang kuat selalu tetap menginginkan untuk bekerja pada organisasinya.

b. Continuance commitment (Y3.2), merupakan komitmen staf yang didasarkan

pada pertimbangan sesuatu yang harus dikorbankan bila meninggalkan

organisasi atau kerugian yang akan ditanggung staf jika tidak melanjutkan

pekerjaannya dalam organisasi. Staf yang mempunyai komitmen berkelanjutan

yang tinggi akan berada dalam organisasi karena mereka memang

membutuhkan untuk bekerja pada organisasi itu.

Page 79: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

63

c. Normative commiment (Y3.3), merupakan komitmen staf untuk bertahan dalam

organisasi karena kewajiban dan tanggung jawabnya pada organisasi yang

mempekerjakannya untuk alasan-alasan moral atau etis. Tindakan tersebut

merupakan hal benar yang harus dilakukan.

4.3 Prosedur Pengumpulan Data

4.3.1 Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini dikategorikan menjadi dua,

yaitu:

1) Data kuantitatif, yaitu data yang dinyatakan dalam bentuk angka-angka yang

dapat dihitung. Dalam penelitian ini yang termasuk dalam data kuantitatif adalah

data jumlah SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dan data jumlah guru tetap

pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

2) Data kualitatif, yaitu data yang berupa uraian atau deskripsi dan bukan berupa

angka. Dalam penelitian ini yang termasuk data kualitatif adalah lokasi penelitian,

karakteristik responden yang meliputi nama, jenis kelamin, usia, masa kerja, dan

tingkat pendidikan.

4.3.2 Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1) Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari lokasi penelitian, baik

dengan melakukan wawancara atau menyebarkan kuesioner kepada responden

yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan.

Page 80: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

64

2) Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dan dihimpun oleh pihak lain dan perlu

diolah kembali. Data sekunder dalam penelitian ini antara lain jumlah guru tetap

pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur tahun 2012.

4.3.3 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1) Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

memberikan sejumlah pertanyaan tertulis secara terstruktur kepada responden

penelitian berkaitan dengan tanggapannya terhadap berbagai variabel yang diteliti

dalam penelitian ini.

2) Wawancara, yaitu pengumpulan data dengan cara melakukan tanya jawab secara

mendalam kepada responden penelitian untuk memperoleh data yang lebih akurat

dan lengkap karena menyangkut penjelasan lebih lanjut dari kuesioner yang telah

dibagikan kepada responden.

4.3.4 Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi pada penelitian ini adalah Guru tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur yang tersebar pada 22 sekolah dengan jumlah sekitar 482 orang guru.

Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah stratified

random sampling, yaitu teknik penarikan sampel dengan melihat pada perbedaan

sifat dari populasi. Teknik stratified random sampling yang digunakan dalam

penelitian ini adalah teknik proporsional random sampling, yaitu sampel sebanding

dengan jumlah populasi (Prasetyo dan Jannah, 2010:130).

Page 81: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

65

Adapun kriteria sampel yang digunakan adalah guru tetap dengan status PNS

yang memiliki masa kerja minimal lima tahun. Pertimbangan peneliti memasukkan

kriteria tersebut dikarenakan guru PNS dengan masa kerja selama minimal lima

tahun telah melewati masa orientasi sebagai CPNS, sudah pernah memperoleh

penghargaan berupa kenaikan pangkat, dan selama kurun waktu tersebut merupakan

waktu yang cukup bagi para guru untuk mendapatkan pengalaman di lingkungan

organisasi. Pertimbangan lainnya adalah pimpinan sekolah tempat guru tersebut

bekerja telah menduduki jabatan sebagai kepala sekolah pada sekolah tersebut

selama minimal enam bulan, sehingga para guru dapat memberikan penilaian yang

tepat tentang gaya kepemimpinan kepala sekolahnya.

Menurut Ferdinand (2002:51), untuk memperoleh hasil yang baik maka

jumlah responden yang diambil untuk mengisi kuesioner adalah lima hingga sepuluh

kali jumlah indikator. Jumlah indikator yang digunakan dalam penelitian ini adalah

17 indikator, sehingga sampel penelitian yang baik berkisar antara 85 hingga 170

sampel.

Berdasarkan pendapat Ferdinand, penelitian ini menggunakan ukuran sampel

sebanyak 125 responden yang terdistribusi pada 22 sekolah dan mewakili berbagai

tingkat pendidikan. Jumlah tersebut dianggap telah mewakili populasi.

4.4 Instrumen Penelitian

Instrumen pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan kuesioner.

Kuesioner akan disebar kepada responden, yaitu guru tetap SMA Negeri di

Page 82: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

66

Kabupaten Lombok Timur yang telah memenuhi kriteria untuk mendapatkan

jawaban atas pertanyaan yang diajukan.

Kuesioner dalam penelitian ini menggunakan rating scale. Rating scale

adalah rangkaian pilihan jawaban dimana responden diminta untuk menggunakannya

dalam menunjukkan respon atau sikap. Skala pengukuran ini terdiri dari serangkaian

label dengan deskripsi tertulis. Serangkaian label yang dimaksud adalah sebagai

berikut:

a) 1 : sangat tidak setuju

b) 2 : tidak setuju

c) 3 : cukup setuju

d) 4 : setuju

e) 5 : sangat setuju

Dalam penelitian ini, responden diberikan kebebasan untuk memberikan

penilaian atau menentukan pendapat sesuai dengan pengalaman mengenai indikator-

indikator pada kuesioner dengan memilih salah satu dari lima pilihan jawaban yang

tersedia.

4.5 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui tingkat kemampuan suatu

instrumen atau alat pengumpul data dalam mengungkap sesuatu yang menjadi

sasaran pokok pengukuran yang dilakukan. Suatu instrumen dikatakan valid, bila

instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur

(Sugiyono, 2011:121). Lebih lanjut Sugiyono (2011:126) berpendapat bahwa uji

Page 83: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

67

validitas dilakukan dengan mengkorelasikan antar skor item instrumen dalam suatu

faktor dan mengkorelasikan antar skor faktor dengan skor total menggunakan rumus

korelasi product moment sebagai berikut:

r = XY

√(X²) (Y²)

Keterangan:

r = nilai korelasi product moment

X = skor faktor

Y = skor total

Bila nilai korelasi product moment tiap faktor tersebut positif dan besarnya

0,3 ke atas maka faktor tersebut dapat dikatakan valid.

Uji reliabilitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat memberikan

hasil yang relatif sama bila dilakukan pengukuran kembali pada subyek yang sama.

Uji reliabilitas diperoleh melalui rumus berikut:

Reliability = (Std. Loading)²

(Std. Loading)² +

Keterangan:

Std. Loading = standardized loading untuk tiap-tiap indikator yang diperoleh dari

hasil perhitungan komputer

= measurement error dari tiap-tiap indikator

Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang

dapat diterima adalah 0,60. Jika koefisien Cronbach’s Alpha (koefisien hitung

reliabilitas alpha) yang dihasilkan oleh masing-masing variabel memiliki nilai yang

Page 84: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

68

lebih besar dari 0,60 berarti bahwa semua daftar pertanyaan (kuesioner) dari masing-

masing variabel adalah reliabel.

4.6 Metode Analisis Data

4.6.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif berfungsi untuk mendeskripsikan atau memberi gambaran

terhadap obyek yang diteliti melalui data sampel atau populasi sebagaimana adanya,

tanpa melakukan analisis dan membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum.

Analisis deskriptif dimaksudkan untuk mengetahui karakteristik dan tanggapan

responden terhadap item-item pertanyaan pada kuesioner. Pada teknik analisis ini

seluruh variabel yang diteliti dideskripsikan berdasarkan skor jawaban responden.

4.6.2 Analisis Inferensial

Teknik analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah dengan

metode SEM (Structural Equation Model). Menurut Ferdinand (2002:70), SEM

merupakan alat atau teknik analisis data yang terdiri atas dua tahap dasar yaitu tahap

model pengukuran (measurement model) melalui Confirmatory Factor Analysis dan

tahap persamaan struktural model. Tujuan utamanya adalah untuk menguji

kesesuaian model tersebut (fit) dengan data yang sah.

4.6.2.1 Tahap Measurement Model

Measurement model adalah proses permodelan dalam penelitian yang

diarahkan untuk menyelidiki undimensionalitas dari indikator-indikator yang

menjelaskan sebuah faktor atau sebuah variabel laten (Ferdinand, 2002:70). Pada

Page 85: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

69

dasarnya uji measurement model menguji apakah model secara keseluruhan dapat

dikatakan fit atau tidak. Pada penelitian ini peneliti akan mengkonfirmasi apakah

variabel-variabel indikator yang digunakan dapat mengkonfirmasi sebuah faktor

yang disebut dengan Confirmatory Factor Analysis terhadap seluruh indikator yang

digunakan dalam model.

4.6.2.2 Tahap Persamaan Struktural Model

Setelah dilakukan uji measurement model, maka pengujian berikutnya

dilanjutkan dengan uji structural model, yang meliputi dua bagian utama, yaitu

(Ferdinand, 2002:20):

1) Menguji keseluruhan model (overall model fit) dari structural model.

2) Menguji structural parameter estimates, yakni hubungan di antara konstruk atau

variabel independen-dependen yang ada dalam structural model.

4.6.2.3 Tahapan Pemodelan dengan Analisis Persamaan Struktural

Penelitian ini menggunakan SEM (Structural Equation Model) yang

didasarkan pada evaluasi atas adanya hubungan saling ketergantungan. Tahapan

pemodelan dengan analisis persamaan struktural menurut Ferdinand (2002:34)

adalah sebagai berikut:

1) Pengembangan Model Berdasarkan Teori

Langkah pertama dalam pemodelan adalah pengembangan sebuah model

yang mempunyai justifikasi teoritis yang kuat. Munculnya OCB memberikan

dampak positif tidak hanya bagi pegawai itu sendiri tetapi juga memberikan

kontribusi pada organisasi lebih daripada apa yang dituntut secara formal oleh

organisasi tersebut. Organisasi yang sukses memiliki karyawan yang melampaui

Page 86: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

70

tanggung jawab pada pekerjaan formal dan bebas memberikan waktu dan energi

mereka untuk berhasil dalam pekerjaan yang ditugaskan (Jahangir et al., 2004).

Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB mempengaruhi keefektifan organisasi.

Adanya komitmen organisasional juga akan membuat pekerja memberikan yang

terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja. Pekerja dengan komitmen yang

tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja yang memiliki komitmen

organisasional tinggi akan cenderung senang membantu dan dapat bekerjasama

(Luthans, 2006:249). Agar perilaku OCB guru ditunjukkan dengan baik, sangat

diperlukan peran kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah dan

kepuasan kerja dari para guru.

Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada sekolah-sekolah dasar

dan sekolah menengah di Tanzania menunjukkan pengaruh yang signifikan

antara kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, komitmen

organisasional dan perilaku OCB dari para guru. Berdasarkan teori dan penelitian

sebelumnya dibangunlah model hubungan antara kepemimpinan transformasional

terhadap OCB dan komitmen organisasional dari para guru yang dimediasi oleh

kepuasan kerja.

2) Penyusunan Diagram Jalur

Model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama akan

digambarkan pada diagram jalur. Diagram jalur tersebut akan mempermudah

untuk melihat hubungan-hubungan kausalitas antara variabel independen dan

variabel dependen. Untuk melihat hubungan kausalitas dibuat beberapa model

kemudian diuji menggunakan SEM untuk mendapatkan model yang paling tepat,

Page 87: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

71

dengan kriteria Goodness of Fit. Berdasarkan teori dibuat model struktural,

kemudian ditentukan variabel bebas dan variabel terikatnya, selanjutnya dibuat

arah panah sesuai dengan arah kausalitas. Adapun diagram jalur model penelitian

ini adalah sebagai berikut:

Transformasional

Leadership

(X1)

Job Statiscaction

(Y1)

Organizational

Citizenship

Behavior (Y2)

Organizational

Comitment

(Y3)

X1.4e4

11

X1.3e31

X1.2e21

X1.1e11

Y2.1 e101

1

Y2.2 e11

1

Y2.3 e12

1

Y2.4 e13

1

Y2.5 e14

1

Y3.1 e1511

Y3.2 e16

1

Y3.3 e17

1

Y1.1 e51

1

Y1.2 e6

1

Y1.3 e71

Y1.4 e81

Y1.5 e91

e19

1

e18

1

e20

1

Gambar 4.1

Diagram Jalur Model Penelitian

3) Memilih Jenis Input Matriks dan Estimasi Model

Model persamaan struktural berbeda dari teknik analisis multivariat lainnya. SEM

hanya menggunakan data input berupa matriks varian atau kovarian atau matriks

korelasi. Sedangkan teknik estimasi model yang digunakan adalah maximum

likehood estimation dengan program AMOS.

4) Menilai Identifikasi Model Struktural

Dalam operasi AMOS, problem identifikasi diatasi langsung oleh program. Bila

estimasi tidak dapat dilakukan, maka program akan memberikan pesan pada

Page 88: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

72

monitor komputer mengenai kemungkinan sebab-sebab mengapa program ini

tidak dapat melakukan estimasi, sehingga peneliti dapat merencanakan tindakan

perbaikan yang memungkinkan. Cara melihat ada tidaknya problem identifikasi

adalah dengan melihat hasil estimasi yang meliputi hal-hal berikut:

a. Adanya nilai standar error yang besar untuk satu atau lebih koefisien.

b. Program tidak mampu menghasilkan matriks informasi yang seharusnya

disajikan.

c. Nilai estimasi yang tidak mungkin misalnya error variance yang negatif.

d. Adanya nilai korelasi yang tinggi (> 0,90) antar koefisien estimasi.

5) Evaluasi Kriteria Goodness of Fit

Langkah yang harus dilakukan sebelum menilai kelayakan dari model struktural

adalah menilai apakah data yang akan diolah memenuhi asumsi model persamaan

struktural. Menurut Ferdinand (2002:51) ada beberapa asumsi SEM yang harus

dipenuhi dalam prosedur pengumpulan dan pengolahan data yaitu sebagai berikut:

a. Ukuran Sampel

Ukuran sampel yang harus dipenuhi dalam pemodelan ini adalah minimal

berjumlah 100 dan selanjutnya menggunakan perbandingan observasi untuk

setiap parameter yang diestimasi.

b. Normalitas dan Linearitas

Normalitas dapat diuji dengan melihat gambar histogram atau dapat

diuji dengan metode-metode statistik. Uji linearitas dapat dilakukan dengan

mengamati scatterplots dari data yaitu dengan memilih pasangan data dan

dilihat pola penyebarannya untuk menduga ada tidaknya linearitas. Evaluasi

Page 89: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

73

normalitas dilakukan dengan menggunakan kriteria critical ratio skewness

atau curtosis value sebesar 2,58 pada tingkat signifikansi 0,01. Data dapat

disimpulkan mempunyai distribusi normal jika nilai critical ratio skewness

atau curtosis berada diantara -2,58 dan +2,58 (Ferdinand, 2002:95).

c. Outliers

Outliers adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik

secara univariat maupun multivariat, yaitu yang muncul karena kombinasi

karakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari

observasi lainnya. Setelah asumsi SEM terpenuhi maka langkah berikutnya

adalah pengujian dengan menggunakan beberapa indeks kesesuaian untuk

mengukur “kebenaran” model yang diajukan. Beberapa indeks tersebut

disajikan dalam Tabel 4.1.

Tabel 4.1.

GOODNESS OF FIT INDEX

Goodness of Fit Index Cut-off Value

X 2 Chi Square Diharapkan kecil

Significance probability 0.05

RMSEA 0.08

GFI 0.90

AGFI 0.90

CMIN/DF 2.00

TLI 0.95

CFI 0.95

Sumber : Ferdinand (2002)

Page 90: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

74

Setelah asumsi SEM terpenuhi, langkah berikutnya adalah melihat ada

tidaknya offending estimate yaitu estimasi koefisien baik dalam model

struktural maupun model pengukuran yang nilainya diatas batas yang dapat

diterima. Setelah yakin tidak ada lagi offending estimate dalam model, maka

selanjutnya dilakukan penilaian model fit. Goodness of fit mengukur

kesesuaian input observasi.

6) Interpretasi dan Modifikasi Model

Ketika model telah dinyatakan diterima, maka dapat dipertimbangkan

dilakukannya modifikasi model untuk memperbaiki penjelasan teoritis atau

goodness of fit. Jika model dimodifikasi, maka model tersebut harus diestimasi

dengan data terpisah (cross validated) sebelum model modifikasi diterima.

Page 91: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

75

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil Penelitian

Sub bab hasil penelitian memaparkan tentang gambaran umum obyek penelitian,

deskripsi karakteristik responden, hasil uji validitas dan reliabilitas instrumen,

deskripsi variabel penelitian, hasil uji asumsi-asumsi SEM, hasil uji model

pengukuran, analisis model persamaan struktural, pengujian hipotesis, dan hasil

analisis efek langsung, efek tidak langsung dan efek total.

5.1.1 Gambaran Umum Daerah Penelitian

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun

2008, guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar,

membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta didik pada

pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar, dan pendidikan

menengah. Yang dimaksud dengan guru tetap adalah guru yang diangkat oleh

pemerintah, pemerintah daerah, penyelenggara pendidikan, atau satuan pendidikan

untuk jangka waktu paling singkat dua tahun secara terus-menerus, dan tercatat pada

satuan administrasi pangkal di satuan pendidikan yang memiliki izin pendirian dari

pemerintah atau pemerintah daerah serta melaksanakan tugas pokok sebagai guru.

Sekolah Menengah Atas yang selanjutnya disingkat SMA adalah salah satu bentuk

satuan pendidikan formal yang menyelenggarakan pendidikan umum pada jenjang

pendidikan menengah sebagai lanjutan dari SMP, MTs, atau bentuk lain yang

sederajat atau lanjutan dari hasil belajar yang diakui sama atau setara SMP atau MTs.

Page 92: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

76

Sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2008 pasal

2, guru wajib memiliki kualifikasi akademik, kompetensi, sertifikat pendidik, sehat

jasmani dan rohani, serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan

pendidikan nasional. Kompetensi guru meliputi kompetensi pedagogik, kompetensi

kepribadian, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional yang diperoleh melalui

pendidikan profesi. Kompetensi pedagogik merupakan kemampuan guru dalam

pengelolaan pembelajaran peserta didik yang sekurang-kurangnya meliputi:

a. Pemahaman wawasan atau landasan kependidikan.

b. Pemahaman terhadap peserta didik.

c. Pengembangan kurikulum atau silabus.

d. Perancangan pembelajaran.

e. Pelaksanaan pembelajaran yang mendidik dan dialogis.

f. Pemanfaatan teknologi pembelajaran.

g. Evaluasi hasil belajar.

h. Pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang

dimilikinya.

Kompetensi kepribadian mencakup kepribadian yang beriman dan bertakwa,

berakhlak mulia, arif dan bijaksana, demokratis, mantap, berwibawa, stabil, dewasa,

jujur, sportif, menjadi teladan bagi peserta didik dan masyarakat, secara obyektif

mengevaluasi kinerja sendiri, serta mengembangkan diri secara mandiri dan

berkelanjutan.

Kompetensi sosial merupakan kemampuan guru sebagai bagian dari

masyarakat yang meliputi kompetensi untuk:

Page 93: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

77

a. Berkomunikasi lisan, tulis, dan/atau isyarat secara santun.

b. Menggunakan teknologi komunikasi dan informasi secara fungsional.

c. Bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga

kependidikan, pimpinan satuan pendidikan, orang tua atau wali peserta didik.

d. Bergaul secara santun dengan masyarakat sekitar dengan mengindahkan

norma serta sistem nilai yang berlaku.

e. Menerapkan prinsip persaudaraan sejati dan semangat kebersamaan.

Kompetensi profesional merupakan kemampuan guru dalam menguasai

pengetahuan bidang ilmu pengetahuan, teknologi, dan/atau seni dan budaya yang

diampunya yang meliputi penguasaan:

a. Materi pelajaran secara luas dan mendalam sesuai dengan standar isi program

satuan pendidikan, mata pelajaran, dan/atau kelompok mata pelajaran yang

akan diampu.

b. Konsep dan metode disiplin keilmuan, teknologi, atau seni yang relevan, yang

secara konseptual menaungi atau koheren dengan program satuan pendidikan,

mata pelajaran, dan/atau kelompok mata pelajaran yang akan diampu.

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun

2008, guru memiliki hak untuk:

a. Mendapatkan penghargaan sesuai dengan prestasi kerja, dedikasi luar biasa,

dan/atau bertugas di daerah khusus.

b. Mendapatkan promosi sesuai dengan tugas dan prestasi kerja.

c. Memiliki kebebasan memberikan penilaian hasil belajar kepada peserta

didiknya.

Page 94: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

78

d. Memiliki kebebasan memberikan penghargaan kepada peserta didiknya yang

terkait dengan prestasi akademik dan/atau prestasi non-akademik.

e. Mendapat perlindungan dalam melaksanakan tugas dalam bentuk rasa aman

dan jaminan keselamatan dari pemerintah, pemerintah daerah, satuan

pendidikan, organisasi profesi guru, dan/atau masyarakat sesuai dengan

kewenangan masing-masing.

f. Mendapatkan perlindungan hukum dari tindak kekerasan, ancaman,

perlakuan diskriminatif, intimidasi, atau perlakuan tidak adil dari pihak

peserta didik, orang tua peserta didik, masyarakat, birokrasi, atau pihak lain.

g. Mendapatkan perlindungan profesi terhadap pemutusan hubungan kerja yang

tidak sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan, pemberian

imbalan yang tidak wajar, pembatasan dalam menyampaikan pandangan,

pelecehan terhadap profesi, dan pembatasan atau pelarangan lain yang dapat

menghambat guru dalam melaksanakan tugas.

h. Mendapatkan perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja dari satuan

pendidikan dan penyelenggara satuan pendidikan terhadap resiko gangguan

keamanan kerja, kecelakaan kerja, kebakaran pada waktu kerja, bencana

alam, kesehatan lingkungan kerja dan/atau resiko lain.

i. Memperoleh perlindungan dalam melaksanakan hak atas kekayaan intelektual

sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

j. Memperoleh akses memanfaatkan sarana dan prasarana pembelajaran yang

disediakan oleh satuan pendidikan, penyelenggara pendidikan, pemerintah

daerah, dan pemerintah.

Page 95: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

79

k. Memiliki kebebasan untuk berserikat dalam organisasi profesi guru.

l. Memiliki kesempatan untuk berperan dalam penentuan kebijakan pendidikan.

m. Memiliki kesempatan untuk mengembangkan dan meningkatkan Kualifikasi

Akademik dan kompetensinya.

n. Memperoleh pelatihan dan pengembangan profesi dalam bidangnya.

Di Kabupaten Lombok Timur yang terdiri dari 20 kecamatan, terdapat 22 SMA

Negeri yang tersebar pada 19 kecamatan. Terdapat satu kecamatan yang belum

memiliki SMA Negeri, yaitu kecamatan Sakra Barat. Disamping itu, sebaran guru

tetap di Kabupaten Lombok Timur belum merata. Sebaran guru tetap SMA Negeri di

Kabupaten Lombok Timur dapat dilihat pada lampiran 5.

Kondisi guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur belum

memenuhi kualifikasi sesuai dengan yang dipersyaratkan. Keadaan Guru Tetap SMA

Negeri di Kabupaten Lombok Timur dapat dilihat pada tabel berikut:

Page 96: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

80

Tabel 5.1

Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012

Kategori Jumlah Persentase

Jenis Kelamin Laki-laki 336 69,7 %

Perempuan 146 30,3 %

Umur < 30 tahun 29 6 %

30 - 40 tahun 169 35 %

> 40 tahun 284 59 %

Masa Kerja < 5 tahun 96 19,9 %

5 - 10 tahun 119 24,7 %

11 - 20 tahun 137 28,4 %

130 27 %

Pendidikan Diploma III 31 6,4 %

Strata 1 439 91,1 %

Strata 2 12 2,5 %

Jumlah 482 100%

Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur

Kualitas sumberdaya manusia di Kabupaten Lombok Timur masih tergolong

rendah. Hal ini terlihat dari rendahnya angka Indek Pembangunan Manusia (IPM)

yang dicapai dalam periode 2007-2011. IPM Kabupaten Lombok Timur pada tahun

2007 sebesar 61,12, sebesar 61,77 pada tahun 2008, sebesar 62,21 pada tahun 2009,

sebesar 62,68 pada tahun 2010 dan sebesar 63,93 pada tahun 2011 (Sumber:

Lampiran 6). Berdasarkan data BPS Provinsi NTB, pada tahun 2011 IPM Kabupaten

Lombok Timur berada pada peringkat tujuh dari 10 kabupaten/kota di Provinsi NTB.

Page 97: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

81

Gambaran perkembangan pendidikan di Kabupaten Lombok Timur, dapat

dilihat pula melalui ratio murid terhadap sekolah dan ratio murid terhadap guru.

Kedua angka ini menunjukkan sejauh mana kecukupan daya tampung fasilitas

sekolah dan kuantitas guru dalam proses belajar mengajar. Pada prinsipnya semakin

kecil nilai ratio tersebut mempunyai makna yang lebih baik sebab pengawasan

terhadap murid akan lebih intensif.

Tabel 5.2

Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang

Pendidikan Tahun 2010 – 2012

No. Jenjang

Pendidikan

Rasio Murid-Sekolah Rasio Murid-Guru

2010 2011 2012 2010 2011 2012

1. TK/RA 49,27 49,16 47,05 10,62 10,04 10,73

2. SD/MI 179,32 178,48 175,26 15,67 15,23 15,02

3. SMP/MTs 204,37 203,44 202,17 9,01 9,17 9,73

4. SMA 325,26 324,71 324,30 10,52 10,36 10,79

5. MA 184,12 183,95 183,27 7,05 6,76 6,71

6. SMK 388,74 384,03 379,91 10,67 9,23 10,25

Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur

Jika memperhatikan data tiga tahun terakhir, rasio murid terhadap guru rata-

rata mengalami penurunan, artinya pemerintah tiap tahunnya telah melakukan

pengadaan guru berbagai jenjang pendidikan dengan tingkat kebutuhan yang

bervariasi. Semakin besar rasio siswa terhadap guru menunjukkan kurangnya guru di

tingkat sekolah tersebut. Sebaliknya, semakin kecil rasio siswa terhadap guru

menunjukkan cukupnya guru di tingkat sekolah tersebut. Demikian pula halnya

dengan rasio siswa terhadap sekolah, semakin besar rasio siswa terhadap sekolah

Page 98: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

82

menunjukkan kurangnya sekolah di jenjang sekolah tersebut. Sebaliknya, semakin

kecil rasio siswa terhadap sekolah menunjukkan cukupnya sekolah di jenjang

sekolah tersebut. Hal yang perlu mendapat perhatian dan perlu adanya penambahan

jumlah sekolah yang segera dipenuhi oleh pemerintah adalah pada jenjang SMA dan

SMK, karena rasio siswa terhadap sekolah yang cukup tinggi.

5.1.2. Karakteristik Responden

Berdasarkan hasil pengumpulan data di lapangan melalui pengumpulan jawaban

kuesioner yang diperoleh dari responden, maka diperoleh gambaran mengenai

karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, dan

masa kerja.

Berdasarkan jenis kelamin, responden yang berjumlah 125 orang terdiri atas 85

responden dengan jenis kelamin laki-laki dan 40 responden dengan jenis kelamin

perempuan. Sebagian besar responden adalah guru yang berjenis kelamin laki-laki

karena jumlah guru yang berjenis kelamin laki-laki lebih banyak daripada jumlah

guru yang berjenis kelamin perempuan.

Menurut kelompok umur, responden dalam penelitian ini dibagi menjadi tiga

kelompok umur, yaitu responden dengan kelompok umur kurang dari 30 tahun,

kelompok umur antara 30-40 tahun, dan kelompok umur lebih dari 40 tahun. Dari

responden yang berjumlah 125 orang terdiri atas 10 orang responden yang berumur

kurang dari 30 tahun, 48 orang responden yang berumur antara 30-40 tahun, 67

orang responden yang berumur lebih dari 40 tahun.

Page 99: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

83

Pendidikan terakhir guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dapat

dibedakan menjadi tiga kelompok yaitu guru dengan pendidikan terakhir D-III, guru

dengan pendidikan terakhir S-1, dan guru dengan pendidikan terakhir S-2. Dari 125

orang responden dalam penelitian ini, delapan orang responden merupakan guru

yang memiliki tingkat pendidikan terakhir D-III, 110 orang responden memiliki

tingkat pendidikan terakhir S-1, dan tujuh orang responden memiliki tingkat

pendidikan terakhir S-2. Sebagian besar guru di Kabupaten Lombok Timur memiliki

tingkat pendidikan terakhir S-1, karena pendidikan S-1 merupakan salah satu syarat

untuk menjadi seorang guru. Bagi guru yang belum memenuhi kualifikasi pendidikan

S-1, pemerintah Kabupaten Lombok Timur memberikan kesempatan kepada mereka

untuk menempuh jenjang pendidikan S-1 dengan memberikan beasiswa bekerjasama

dengan Universitas Terbuka.

Berdasarkan masa kerja, responden penelitian ini dibedakan menjadi tiga yaitu guru

yang memiliki masa kerja antara 5-10 tahun, guru yang memiliki masa kerja antara

11-20 tahun, dan guru yang memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun. Responden

terbanyak adalah yang memiliki masa kerja antara 11-20 tahun, yaitu sebanyak 46

orang atau 36,8%. Responden yang memiliki masa kerja antara 5-10 tahun sebanyak

42 orang atau 33,6%. Responden yang memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun

sebanyak 37 orang atau 29,6%.

Distribusi responden berdasarkan jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, dan masa

kerja dapat dilihat pada Tabel 5.3 berikut:

Page 100: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

84

Tabel 5.3

Karakteristik Responden

Kategori Jumlah Persentase

Jenis Kelamin Laki-laki 85 68 %

Perempuan 40 32 %

Umur < 30 tahun 10 8 %

30 - 40 tahun 48 38,4 %

> 40 tahun 67 53,6 %

Masa Kerja 5 - 10 tahun 42 33,6 %

11 - 20 tahun 46 36,8 %

37 29,6 %

Pendidikan Diploma III 8 6,4 %

Strata 1 110 88 %

Strata 2 7 5,6 %

Jumlah 125 100%

Sumber: Data diolah

5.1.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian

Analisis validitas kuesioner (daftar pertanyaan) dilakukan untuk mengetahui

kemampuan suatu daftar pertanyaan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur.

Daftar pertanyaan yang digunakan dalam penelitian yang mengkaji kepemimpinan

transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior dan komitmen

organisasional, belum diketahui tingkat validitas dan reliabilitasnya. Untuk itu,

sebelum melakukan penelitian, telah dilakukan uji coba terhadap 30 responden dan

selanjutnya dilakukan uji validitas dan relibilitas terhadap jawaban 30 responden.

Page 101: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

85

Hasil perhitungan koefisien korelasi Corrected Item-Total Correlation dan Koefisien

Cronbach’s Alpha untuk keempat variabel disajikan pada lampiran 9.

5.1.3.1 Uji Validitas Instrumen Penelitian

Kriteria pengujian validitas dilakukan dengan membandingkan rhitung dengan

rtabel, pada taraf signifikan 95% atau = 5%. Jika item pertanyaan memiliki rhitung >

rtabel, maka dapat dinyatakan item pertanyaan tersebut valid. Jika item pertanyaan

memiliki rhitung rtabel, maka dapat dinyatakan item pertanyaan tersebut adalah tidak

valid. Dalam hal ini, yang dimaksudkan rhitung untuk setiap item pertanyaan, adalah

koefisien korelasi product moment yang dinotasikan dengan Corrected Item Total

Correlatian pada hasil perhitungan program SPSS untuk setiap item pertanyaan dari

sebuah variabel, Santoso (2005:55).

Besarnya rtabel didapat dari tabel nilai Koefisien Pearson Produk Moment (r)

dengan mengacu pada besarnya tingkat signifikansi () dan derajat bebas (df). Pada

penelitian ini ditentukan besarnya = 5% dan df = n-k = 30 – 2 = 28. Menurut

Husaini (2008:317) pada Lampiran 11, untuk pengujian satu sisi df = 28 pada tingkat

= 5%, besarnya rtabel adalah 0,306.

Page 102: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

86

Tabel 5.4

Corrected Item Total Correlation dan rtabel Variabel Kepemimpinan

Transformasional, Kepuasan Kerja, Organizational Citizenship Behavior dan

Komitmen Organisasional

No VariabelItem

Pertanyaan

Corrected

Item-Total

Correlation

rtabel Keterangan

II1 0.706 0.306 rhitung > rtabel; Valid

II2 0.936 0.306 rhitung > rtabel; Valid

II3 0.897 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IM1 0.942 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IM2 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IM3 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IM4 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IS1 0.944 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IS2 0.944 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IS3 0.890 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IS4 0.943 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IC1 0.888 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IC2 0.919 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IC3 0.919 0.306 rhitung > rtabel; Valid

P 0.556 0.306 rhitung > rtabel; Valid

J1 0.472 0.306 rhitung > rtabel; Valid

J2 0.882 0.306 rhitung > rtabel; Valid

J3 0.938 0.306 rhitung > rtabel; Valid

PO1 0.978 0.306 rhitung > rtabel; Valid

PO2 0.893 0.306 rhitung > rtabel; Valid

PO3 0.897 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S1 0.950 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S2 0.901 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S3 0.403 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CW1 0.502 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CW2 0.663 0.306 rhitung > rtabel; Valid

A1 0.744 0.306 rhitung > rtabel; Valid

A2 0.628 0.306 rhitung > rtabel; Valid

A3 0.527 0.306 rhitung > rtabel; Valid

A4 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid

A5 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid

C1 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid

C2 0.441 0.306 rhitung > rtabel; Valid

C3 0.364 0.306 rhitung > rtabel; Valid

C4 0.474 0.306 rhitung > rtabel; Valid

C5 0.325 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S_1 0.806 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S_2 0.875 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S_3 0.569 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S_4 0.869 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN1 0.906 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN2 0.864 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN3 0.888 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN4 0.786 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN5 0.475 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN6 0.835 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN7 0.652 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CV1 0.848 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CV2 0.871 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CV3 0.884 0.306 rhitung > rtabel; Valid

AC1 0.749 0.306 rhitung > rtabel; Valid

AC2 0.873 0.306 rhitung > rtabel; Valid

AC3 0.896 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CC 0.721 0.306 rhitung > rtabel; Valid

NC1 0.540 0.306 rhitung > rtabel; Valid

NC2 0.697 0.306 rhitung > rtabel; Valid

Job Satisfaction

(Y1)

3 Organizational

Citizenship

Behavior

(Y2)

4 Organizational

Commitment

(Y3)

1 Transformasional

Leadership

(X1)

2

Sumber : Lampiran 12

Page 103: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

87

Berdasarkan Tabel 5.4 dapat diketahui bahwa semua item pertanyaan variabel

kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior

dan komitmen organisasional memiliki rhitung > rtabel. Dengan demikian, maka semua

item pertanyaan tersebut adalah valid untuk mengukur variabel kepemimpinan

transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior dan komitmen

organisasional, sehingga semuanya diikutsertakan pada analisis lanjut.

5.1.3.2 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian

Untuk menguji reliabilitas sebuah daftar pertanyaan dari sebuah variabel

penelitian digunakan Koefisien Cronbach’s Alpha. Suatu konstruk variabel dikatakan

reliabel jika memiliki nilai Cronbach‟s Alpha > 0,60. Dari pengolahan SPSS for

Windows versi 16.0 pada Lampiran 9 didapat koefisien Cronbach’s Alpha seperti

tabel berikut:

Tabel 5.5

Koefisien Cronbach’s Alpha untuk Masing-masing Variabel

Variabel Ralpha Hitung Ralpha Tabel Keterangan

Transformasional Leadership 0.986 0.60 Reliabel

Job Satisfaction 0.947 0.60 Reliabel

Organizational Citizenship Behavior 0.956 0.60 Reliabel

Organizational Commitment 0.905 0.60 Reliabel

Sumber : Lampiran 9

Dari Tabel 5.5 di atas, terlihat besarnya koefisien Cronbach’s Alpha

(koefisien hitung reliabilitas alpha) yang dihasilkan oleh masing-masing variabel

Page 104: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

88

memiliki nilai koefisien Cronbach’s Alpha > 0,60. Hal ini berarti bahwa semua

daftar pertanyaan (kuesioner) dari masing-masing variabel adalah reliabel. Dengan

demikian, maka daftar pertanyaan seluruh variabel adalah reliabel untuk mengukur

masing-masing variabel.

5.1.4 Deskripsi Variabel Penelitian

Berdasarkan data tabulasi jawaban responden, dapat dideskripsikan

bagaimana penilaian responden terhadap variabel-variabel yang digunakan dalam

penelitian yaitu kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational

citizenship behavior dan komitmen organisasional. Penilaian ini didasarkan pada

total jawaban responden pada tiap indikator dalam konstruk. Hasil perhitungan

tersebut akan mendeskripsikan penilaian responden terhadap variabel penelitian.

5.1.4.1 Variabel Kepemimpinan Transformasional

Variabel kepemimpinan transformasional diukur melalui persepsi responden

terhadap empat indikator kepemimpinan transformasional yaitu idealized influence,

inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individual consideration.

Persepsi responden terhadap kepemimpinan transformasional disajikan dalam Tabel

5.6 berikut:

Page 105: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

89

Tabel 5.6

Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepemimpinan Transformasional

No Indikator

Kepemimpinan Transformasional

Jawaban

Responden

(orang)

Mean

1 2 3 4 5

1 Idealized influence Penyampaian visi dan misi organisasi secara jelas 0 14 19 62 30 3.8640 Kemampuan membuat bawahan merasa bangga menjadi rekan

kerjanya 0 9 22 69 25 3.8800

Kemampuan menumbuhkan kepercayaan bawahan 0 14 29 53 29 3.7760 2 Inspirational motivation Penyampaian harapan yang tinggi secara jelas dan menarik 1 7 28 61 28 3.8640 Kemampuan membangkitkan semangat kerja bawahan 0 12 26 64 23 3.7840 Kemampuan menginspirasi bawahan untuk antusias dalam mencapai

tujuan

1 7 31 60 26 3.8240

Kemampuan menginspirasi bawahan untuk optimis dalam mencapai

tujuan

0 18 23 61 23 3.7120

3 Intellectual stimulation Kemampuan merangsang kreativitas bawahan 0 7 34 55 29 3.8480

Kemampuan merangsang inovasi bawahan 0 10 24 66 25 3.8480 Kemampuan menghargai ide-ide bawahan 0 12 30 54 29 3.8000 Kemampuan mengarahkan pemecahan masalah secara cermat 0 18 23 65 19 3.6800 4 Individual consideration Perhatian pada kebutuhan bawahan 0 15 20 55 35 3.8800 Kemampuan menghargai perbedaan individual 0 13 26 56 30 3.8240 Pemberian pelatihan dan pengarahan kepada bawahan 0 17 26 58 34 3.9520

Sumber: Lampiran 2 dan Lampiran 13

Berdasarkan Tabel 5.6 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden

menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden

terhadap kepemimpinan transformasional berada pada kategori baik. Dari 125 orang

responden yang diteliti menunjukkan bahwa perilaku memberikan pelatihan dan

pengarahan kepada bawahan memiliki nilai rata-rata tertinggi (3,95), artinya,

perilaku tersebut paling dominan dalam membentuk konstruk kepemimpinan

transformasional. Kemampuan mengarahkan pemecahan masalah secara cermat

memiliki nilai rata-rata terendah (3,68).

Page 106: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

90

5.1.4.2 Variabel Kepuasan Kerja

Persepsi responden terhadap kepuasan kerja disajikan dalam Tabel 5.7

berikut:

Tabel 5.7

Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepuasan Kerja

No. Indikator Kepuasan Kerja Jawaban

Responden (orang) Mean

1 2 3 4 5

1. Pay

Kesesuaian penghasilan dengan beban kerja dan tanggung jawab 0 2 13 88 22 4.0667 2. Job Pekerjaan yang menarik 0 5 27 70 23 4.0400 Pekerjaan memberikan kesempatan belajar 0 19 23 63 20 3.8880 Kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaan 0 16 26 62 21 3.6720 3. Promotion opportunities Kesempatan mendapatkan promosi dan kenaikan pangkat 0 12 41 48 24 3.6720 Kepuasan atas penghargaan yang diberikan organisasi 0 15 24 59 27 3.7840 Kesempatan untuk pengembangan diri 0 20 20 51 34 3.7920 4. Supervisor Perhatian atasan terhadap bawahan 0 19 29 55 22 3.6400

Pemberian bantuan teknis kepada bawahan 0 14 35 54 22 3.6720 Perlakuan atasan terhadap bawahan 0 11 30 54 30 3.8240 5. Co-workers Kepandaian rekan kerja 0 12 29 60 24 3.7680 Sikap bersahabat dan saling mendukung dari rekan kerja 0 1 18 82 24 4.0320

Sumber: Lampiran 2 dan Lampiran 13

Berdasarkan Tabel 5.7 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden

menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden

terhadap kepuasan kerja berada pada kategori baik. Dari 125 orang responden yang

diteliti menunjukkan bahwa pay memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,07), artinya, pay

paling dominan dalam membentuk konstruk kepuasan kerja para guru. Perhatian

atasan terhadap bawahan memiliki nilai rata-rata terendah (3,64).

Page 107: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

91

5.1.4.3 Variabel Organizational Citizenship Behavior

Persepsi responden terhadap organizational citizenship behavior disajikan

dalam Tabel 5.8 berikut:

Tabel 5.8

Frekuensi Jawaban Responden terhadap Organizational Citizenship Behavior

No Indikator

OCB

Jawaban

Responden (orang) Mean

1 2 3 4 5

1 Altruism

Kesediaan membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih 0 4 6 76 39 4.2000

Kesediaan menggantikan rekan kerja yang berhalangan hadir 0 5 2 74 44 4.2560

Kemauan membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan

pekerjaan

0 4 4 89 28 4.1280

Kemauan membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif 0 5 3 80 37 4.1920

Kerelaan memberi arahan kepada pegawai baru 1 1 4 71 48 4.3120

2 Courtesy Kemauan menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja 1 1 0 66 57 4.4160

Kemauan untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja 0 2 1 72 50 4.3600

Upaya menghindari terjadinya perselisihan antar rekan kerja 1 1 0 71 52 4.3760

Kemauan mempertimbangkan dampak dari setiap tindakan 0 2 7 106 10 3.9920

Kemauan untuk mendiskusikan tindakan yang akan dilakukan 0 2 7 91 25 4.1120

3 Sportsmanship Tidak menghabiskan waktu untuk permasalahan yang sepele 0 1 16 94 14 3.9680

Tidak membesar-besarkan permasalahan 0 1 13 82 29 4.1120 Penerimaan kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi 0 5 13 96 11 3.9040

Kemauan untuk mentolerir ketidaknyamanan di tempat kerja 1 23 4 97 0 3.5760

4 Conscientiousness Kemauan melapor terlebih dahulu ketika tidak masuk kerja 0 4 2 55 64 4.4320 Penyelesaian tugas sebelum waktunya 0 7 3 64 51 4.2720 Usaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan 0 8 3 63 51 4.2560

Kerelaan melakukan sesuatu bagi organisasi disamping tugas utama 0 7 3 73 42 4.2000

Tidak membuang-buang waktu kerja 2 6 2 62 53 4.2640 Tidak berlebihan mengambil waktu istirahat 2 5 2 80 36 4.1440

Kepatuhan pada peraturan dan ketentuan 0 4 1 85 35 4.2080

5 Civic virtue Kepedulian terhadap perkembangan dan perubahan organisasi 0 8 3 44 70 4.4080

Kemauan berpartisipasi dalam berbagai kegiatan organisasi 0 6 2 73 44 4.2400

Inisiatif untuk memberikan saran inovatif bagi organisasi 0 6 6 85 28 4.0800

Sumber: Lampiran 2 dan Lampiran 13

Berdasarkan Tabel 5.8 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden

menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden

Page 108: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

92

terhadap OCB berada pada kategori baik. Dari 125 orang responden yang diteliti

menunjukkan bahwa perilaku kemauan melapor terlebih dahulu ketika tidak masuk

kerja memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,43), artinya, perilaku tersebut paling

dominan dalam membentuk konstruk OCB. Kemauan untuk mentolerir

ketidaknyamanan di tempat kerja memiliki nilai rata-rata terendah (3,58).

5.1.4.4 Variabel Komitmen Organisasional

Persepsi responden terhadap komitmen organisasional disajikan dalam Tabel

5.9 berikut:

Tabel 5.9

Frekuensi Jawaban Responden terhadap Komitmen Organisasional

No Indikator

Komitmen Organisasional

Jawaban Responden

(orang) Mean

1 2 3 4 5

1. Affective commitment

Keterikatan emosional pada organisasi 2 18 23 58 24 3.6720

Kebanggaan menjadi bagian dari organisasi 0 7 23 61 34 3.9760

Keinginan untuk terus bekerja pada organisasi 0 5 23 67 30 3.9760

2. Continuance commitment

Tindakan meninggalkan organisasi menjadi sesuatu yang

beresiko tinggi bagi pegawai

0 4 21 70 30 4.0080

3. Normative commitment

Kewajiban dan tanggung jawab untuk bertahan dalam

organisasi

0 13 25 61 26 3.8000

Perasaan tidak etis apabila berpindah ke organisasi lain 0 13 22 65 25 3.8160

Sumber: Lampiran 2 dan Lampiran 13

Berdasarkan Tabel 5.9 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden

menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden

terhadap komitmen organisasional berada pada kategori baik. Dari 125 orang

responden yang diteliti menunjukkan bahwa pernyataan tindakan meninggalkan

Page 109: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

93

organisasi menjadi sesuatu yang beresiko tinggi bagi pegawai memiliki nilai rata-rata

tertinggi (4,01), artinya, perilaku tersebut merupakan perilaku yang paling dominan

dalam membentuk komitmen organisasional para guru. Keterikatan emosional pada

organisasi memiliki nilai rata-rata terendah (3,67).

5.1.5 Hasil Uji asumsi-asumsi SEM

1) Ukuran sampel

Ukuran sampel yang sesuai dengan analisis SEM adalah antara 100-200

sampel dan tergantung dari jumlah parameter yang diestimasi. Pedomannya adalah

5-10 kali jumlah parameter yang diestimasi (Ferdinand, 2002:48). Dalam penelitian

ini jumlah parameter yang diestimasi sebanyak 17 sehingga berdasarkan formula

tersebut maka ukuran sampel seharusnya berada pada kisaran 85-170 orang.

2) Normalitas data

Menurut Ferdinand (2002:95), data dapat disimpulkan mempunyai distribusi

normal jika nilai critical ratio skewness berada di antara -2,58 dan +2,58. Pengujian

normalitas univariat dilakukan secara statistik dengan menghitung nilai skewness

data. Pengujian multivariat dilakukan dengan menghitung nilai koefisien kurtosis

multivariate. Hasil pengujian disajikan pada Tabel 5.10 berikut:

Page 110: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

94

Tabel 5.10

Hasil Uji Normalitas Data

Variable min max skew c.r. kurtosis c.r.

js5 2.000 5.000 -.525 -2.397 1.663 3.795

js4 2.000 5.000 -.392 -1.788 .891 2.034

js3 2.000 5.000 -.253 -1.156 1.021 2.331

js2 3.000 5.000 .001 .004 -.024 -.054

js1 2.000 5.000 -.453 -2.067 1.227 2.801

ocb5 2.000 5.000 -1.000 -2.564 -.596 -1.360

ocb4 1.000 5.000 -.234 -1.068 -1.082 -2.470

ocb3 1.000 5.000 -.091 -.415 -1.024 -2.336

ocb2 1.000 5.000 -.256 -1.168 -.810 -1.848

ocb1 1.000 5.000 -.125 -.570 -.986 -2.250

oc3 1.000 5.000 .074 .338 -.471 -1.076

oc2 1.000 5.000 -.314 -1.434 -.384 -.876

oc1 1.000 5.000 -.108 -.492 -.561 -1.280

tl1 1.000 5.000 -.274 -1.250 -.390 -.890

tl2 1.000 5.000 -.254 -1.159 -.445 -1.016

tl3 1.000 5.000 .011 .049 -1.111 -2.536

tl4 1.000 5.000 -.104 -.473 -.961 -2.193

Multivariate 36.796 8.093

Sumber: Lampiran 14

Tabel 5.10 menunjukkan bahwa seluruh data yang diperoleh terdistribusi

normal dengan nilai critical ratio skewness yang berkisar antara -2,58 dan +2,58

pada signifikansi 0,01. Nilai koefisien multivariat sebesar 8,093. Hal ini

mengindikasikan baik melalui pengujian univariat maupun multivariate semua data

dari responden terdistribusi dengan normal.

3) Outliers

Salah satu cara untuk mendeteksi outliers secara multivariate adalah dengan

menggunakan jarak Mahalonobis (Mahalonobis Distance). Jarak Mahalanobis untuk

Page 111: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

95

tiap observasi dapat dihitung dan akan menunjukkan jarak sebuah observasi dari rata-

rata semua variabel dalam sebuah ruang multidimensional (Ferdinand, 2002:102).

Uji terhadap outliers multivariate dilakukan dengan menggunakan kriteria jarak

Mahalanobis pada tingkat p<0.001. Jarak Mahalonobis tersebut dievaluasi pada

derajat bebas sebesar jumlah indikator yang digunakan dalam penelitian, yaitu

sebanyak 17 indikator. Oleh karena itu, semua data yang mempunyai jarak

Mahalanobis yang lebih dari χ2

(17, 0.001) = 40,790 adalah outliers multivariate.

Perhitungan terhadap jarak Mahalanobis ini terdapat pada output hasil

analisis dengan menggunakan AMOS 16.0. Berdasarkan print-out farthest from the

centroid (Mahalanobis Distance) yang disajikan pada lampiran 15, terdapat dua

observasi yang menunjukan gejala outliers, yaitu observasi nomor 51 dan 104

dengan Mahalanobis d-squared lebih besar dari jarak Mahalanobis yang disyaratkan,

yaitu 42,118 dan 41,719. Namun demikian, dalam analisis selanjutnya gejala outliers

yang ditemukan pada observasi tersebut tidak dihilangkan dan tetap ikut dianalisis

karena tidak ada alasan yang kuat untuk mengeluarkannya dari model (Ferdinand,

2002:108).

5.1.6 Hasil Uji Model Pengukuran

Tahap dasar pertama dalam teknik analisis SEM adalah tahap model

pengukuran (Measurement Model). Model pengukuran digunakan untuk mengukur

dimensi yang membentuk sebuah faktor. Karena berhubungan dengan sebuah faktor,

maka peneliti akan mengkonfirmasi apakah variabel-variabel indikator yang

digunakan dapat mengkonfirmasi sebuah faktor. Dengan kata lain, confirmatory

Page 112: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

96

faktor analysis mencerminkan sebuah measurement model dimana observed

variables mendefinisikan konstruk atau variabel laten (Schumacker dan Lomax

dalam Ferdinand, 2002:10). Setelah itu pengujian dilakukan pada kondisi

standardized estimates dari model. Pengujian dilakukan dengan melihat hasil

standardized regression weight pada tabel output dari program AMOS. Jika terdapat

nilai estimate dari indikator-indikator yang memiliki tingkat signifikansi ≤ 0,50 maka

indikator tersebut tidak dapat menggambarkan konstruk (Ferdinand, 2002:52).

5.1.6.1 Model pengukuran Konstruk Kepemimpinan Transformasional

Hasil uji goodness of fit pada konstruk kepemimpinan transformasional dapat

dilihat pada tabel berikut:

Tabel 5.11

Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Konstruk Kepemimpinan

Transformasional

Goodness of Fit Index Cut-off Value Hasil Uji Keterangan

X2- Chi- Square Diharapkan nilai lebih kecil 4,041 Baik

Significance Probability ≥ 0,05 0,133 Baik

CMIN/DF ≤ 2,00 2,020 Marginal

GFI ≥ 0,90 0,984 Baik

AGFI ≥ 0,90 0,918 Baik

TLI ≥ 0,95 0,974 Baik

CFI ≥ 0,95 0,991 Baik

RMSEA ≤ 0,08 0,091 Marginal

Sumber: Lampiran 16

Berdasarkan Tabel 5.11, hasil uji goodness of fit pada konstruk

kepemimpinan transformasional menunjukkan data yang fit, karena telah memenuhi

Page 113: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

97

semua kriteria yang dipersyaratkan. Meskipun terdapat dua kriteria uji yang hasilnya

tidak sesuai yaitu CMIN/DF dan RMSEA yang memiliki nilai lebih dari 2,00 dan

0,08, yaitu masing-masing 2,020 dan 0,091, namun masih dapat diterima dengan

kategori marginal/baik sehingga tetap memenuhi syarat. Artinya, data tersebut sesuai

dengan model.

Hasil uji measurement model untuk kepemimpinan transformasional dapat

dilihat melalui nilai koefisien loading factor tiap indikator yang disajikan pada Tabel

5.12 berikut:

Tabel 5.12

Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Kepemimpinan

Transformasional

Variabel Standardized

Loading Factor

p Ket

tl ---> tl1 0.659 0,000 Valid

tl ---> tl2 0.726 0,000 Valid

tl ---> tl3 0.822 0,000 Valid

tl ---> tl4 0.898 0,000 Valid

Sumber: Lampiran 21

Berdasarkan data pada Tabel 5.12 dapat dijelaskan bahwa konstruk

kepemimpinan transformasional dapat dinyatakan valid berdasarkan nilai p yang

telah memenuhi syarat yaitu < 0,05. Data pada Tabel 5.12 menunjukkan bahwa

keempat indikator kepemimpinan transformasional dapat dinyatakan valid dalam

membentuk konstruk kepemimpinan transformasional karena telah memenuhi syarat

nilai p < 0,05.

Page 114: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

98

5.1.6.2 Model pengukuran Konstruk Kepuasan Kerja

Tabel 5.13 berikut menunjukkan hasil uji goodness of fit untuk konstruk

kepuasan kerja.

Tabel 5.13

Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Kepuasan Kerja

Goodness of Fit

Index

Cut-off Value Hasil Uji Keterangan

X2- Chi- Square Diharapkan nilai lebih kecil 9,474 Baik

Significance

Probability

≥ 0,05 0,092 Baik

CMIN/DF ≤ 2,00 1,895 Baik

GFI ≥ 0,90 0,969 Baik

AGFI ≥ 0,90 0,906 Baik

TLI ≥ 0,95 0,964 Baik

CFI ≥ 0,95 0,982 Baik

RMSEA ≤ 0,08 0,085 Baik

Sumber: Lampiran 17

Hasil uji goodness of fit pada Tabel 5.13 menunjukkan data yang fit karena

telah memenuhi semua kriteria yang disyaratkan. Artinya data tersebut telah sesuai

dengan model.

Selanjutnya untuk pengukuran validitas indikator-indikator konstruk

kepuasan kerja dapat dilihat pada Tabel 5.14 berikut:

Page 115: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

99

Tabel 5.14

Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk

Kepuasan Kerja

Variabel Standardized Loading Factor p Ket

js ---> js1 0.753 0.000 Valid

js ---> js2 0.697 0.000 Valid

js ---> js3 0.809 0.000 Valid

js ---> js4 0.715 0.000 Valid

js ---> js5 0.721 0.000 Valid

Sumber: Lampiran 21

Tabel 5.14 menunjukkan bahwa nilai p untuk kelima indikator konstruk

kepuasan kerja telah sesuai dengan nilai p yang dipersyaratkan yakni p < 0,05. Ini

berarti bahwa kelima indikator tersebut valid dalam membentuk konstruk kepuasan

kerja.

5.1.6.3 Model pengukuran Konstruk Organizational Citizenship Behavior

Berdasarkan Tabel 5.15, hasil uji goodness of fit untuk konstruk

Organizational Citizenship Behavior menunjukkan data yang fit karena dari delapan

cut-off value ada empat yang baik dan tiga yang marginal atau mendekati baik serta

satu kurang baik. Artinya, data telah sesuai dengan model.

Page 116: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

100

Tabel 5.15

Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Organizational Citizenship

Behavior

Goodness of

Fit Index

Cut-off Value Hasil Uji Keterangan

X2- Chi- Square Diharapkan nilai lebih kecil 35,616 Baik

Significance

Probability

≥ 0,05 0,000 Baik

CMIN/DF ≤ 2,00 4,123 Kurang

Baik

GFI ≥ 0,90 0,887 Marginal

AGFI ≥ 0,90 0,861 Marginal

TLI ≥ 0,95 0,958 Baik

CFI ≥ 0,95 0,929 Marginal

RMSEA ≤ 0,08 0,072 Baik

Sumber: Lampiran 18

Selanjutnya untuk pengukuran validitas indikator-indikator konstruk

Organizational Citizenship Behavior dapat dilihat pada Tabel 5.16 berikut:

Tabel 5.16

Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk OCB

Variabel Standardized Loading

Factor

p Keterangan

ocb ---> ocb1 0.923 0.000 Valid

ocb ---> ocb2 0.929 0.000 Valid

ocb ---> ocb3 0.729 0.000 Valid

ocb ---> ocb4 0.806 0.000 Valid

ocb ---> ocb5 0.558 0.000 Valid Sumber: Lampiran 21

Page 117: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

101

Tabel 5.16 menunjukkan bahwa nilai p untuk kelima indikator konstruk

Organizational Citizenship Behavior telah sesuai dengan nilai p yang dipersyaratkan

yakni p < 0,05. Ini berarti bahwa kelima indikator tersebut dinyatakan valid dalam

membentuk konstruk Organizational Citizenship Behavior.

5.1.6.4 Model pengukuran Konstruk Komitmen Organisasional

Pengujian model konstruk komitmen organisasional tidak dapat dilakukan

secara parsial karena jumlah indikator yang digunakan kurang dari empat. Namun

pengukuran validitas indikator-indikator komitmen organisasional dapat dilihat pada

Tabel 5.17 berikut ini:

Tabel 5.17

Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Komitmen

Organisasional

Variabel Standardized Loading Factor p Keterangan

oc ---> oc1 0.962 0.000 Valid

oc ---> oc2 0.826 0.000 Valid

oc ---> oc3 0.647 0.000 Valid

Sumber: Lampiran 21

Tabel 5.17 menunjukkan bahwa nilai p untuk ketiga indikator konstruk

komitmen organisasional telah sesuai dengan nilai p yang dipersyaratkan yakni p <

0,05. Ini berarti bahwa ketiga indikator tersebut dinyatakan valid dan dapat

membentuk konstruk komitmen organisasional.

Page 118: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

102

5.1.7 Analisis Model Persamaan Sturktural

Hasil analisis model persamaan struktural dalam penelitian ini disajikan pada

Tabel 5.18 berikut:

Tabel 5.18

Evaluasi Kriteria Goodness of Fit pada Model Persamaan Struktural

Goodness of

Fit Index

Cut-off Value Hasil Uji Keterangan

X2- Chi-

Square

Diharapkan nilai

lebih kecil

158,053 Baik

Significance

Probability

≥ 0,05 0,004 Marginal

CMIN/DF ≤ 2,00 1,386 Baik

GFI ≥ 0,90 0,874 Marginal

AGFI ≥ 0,90 0,831 Marginal

TLI ≥ 0,95 0,955 Baik

CFI ≥ 0,95 0,962 Baik

RMSEA ≤ 0,08 0,056 Baik

Sumber: Lampiran 19

Berdasarkan Tabel 5.18 dapat dijelaskan bahwa hasil uji goodness of fit pada

model persamaan struktural menunjukkan data yang fit karena telah memenuhi

semua kriteria yang dipersyaratkan. Meskipun terdapat tiga kriteria uji yang hasilnya

tidak sesuai yaitu Significance Probability, GFI dan AGFI yang memiliki nilai

kurang dari 0,05 dan 0,90, yaitu masing-masing dengan nilai 0,004, 0,874 dan 0,831,

namun masih dapat diterima dengan kategori marginal/baik sehingga tetap

memenuhi syarat. Artinya, data tersebut sesuai dengan model.

Page 119: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

103

5.1.8 Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis penelitian dilakukan berdasarkan hasil analisis hubungan

kausalitas antar konstruk penelitian, seperti disajikan pada Tabel 5.19 berikut:

Tabel 5.19

Pengukuran Unstandardized dan Standardized Regression Weight pada

Struktural Model.

Estimate P Keterangan

tl ---> ocb 0.567 0.000 Signifikan

tl ---> js 0.153 0.143 Tidak Signifikan

tl ---> oc 0.355 0.000 Signifikan

js ---> ocb 0.164 0.054 Signifikan

js ---> oc 0.08 0.405 Tidak Signifikan

Sumber: Lampiran 20 dan Lampiran 21

Berdasarkan data pada Tabel 5.19 maka dapat dijelaskan hasil pengujian

hipotesis sebagai berikut:

1) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap OCB.

Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel

kepemimpinan transformasional dengan variabel OCB adalah sebesar 0,567 dengan

probability sebesar 0,000 atau p < 0,05. Ini berarti variabel kepemimpinan

transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel OCB

pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Dengan demikian,

hipotesis yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh

positif dan signifikan terhadap OCB terbukti.

Page 120: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

104

2) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja.

Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel

kepemimpinan transformasional dengan variabel kepuasan kerja adalah sebesar

0,153 dengan probability sebesar 0,143 atau p > 0,05. Ini berarti variabel

kepemimpinan transformasional berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap

variabel kepuasan kerja pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja tidak

terbukti.

3) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional

Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel

kepemimpinan transformasional dengan variabel komitmen organisasional adalah

sebesar 0,355 dengan probability sebesar 0,000 atau p < 0,05. Ini berarti variabel

kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

variabel komitmen organisasional pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur. Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen

organisasional terbukti.

4) Pengaruh kepuasan kerja terhadap OCB

Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel kepuasan

kerja dengan variabel OCB adalah sebesar 0,164 dengan probability sebesar 0,054

atau p ≤ 0,05. Ini berarti variabel kepuasan kerja berpengaruh secara positif dan

signifikan terhadap variabel OCB pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten

Page 121: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

105

Lombok Timur. Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa kepuasan kerja

berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB terbukti.

5) Pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional

Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel kepuasan kerja

dengan variabel komitmen organisasional adalah sebesar 0,080 dengan probability

sebesar 0,405 atau p > 0,05. Ini berarti variabel kepuasan kerja berpengaruh positif

tetapi tidak signifikan terhadap variabel komitmen organisasional pada Guru Tetap

SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Dengan demikian, hipotesis yang

menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

komitmen organisasional tidak terbukti.

5.1.9 Analisis Efek Langsung, Efek Tidak langsung, dan Efek Total

Tabel 5.20 berikut mengungkapkan adanya pengaruh langsung dan tidak

langsung dari variabel kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja,

organizational citizenship behavior, dan komitmen organisasional.

Tabel 5.20

Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total Pengaruh

Kepemimpinan

Transformasional Kepuasan Kerja

Langsung Tidak

Langsung Total Langsung

Tidak

Langsung Total

Kepuasan

Kerja 0.153 - 0.153 - - -

Organizational

Citizenship

Behavior

0.567 0.025 0.592 0.164 - 0.164

Komitmen

Organisasional 0.355 0.012 0.367 0.080 - 0.080

Sumber: Lampiran 22

Page 122: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

106

Tabel 5.20 memperlihatkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki

pengaruh langsung terhadap organizational citizenship behavior sebesar 0,567, lebih

besar dibandingkan dengan pengaruh tidak langsung terhadap organizational

citizenship behavior yaitu sebesar 0,025. Kepemimpinan transformasional memiliki

pengaruh langsung terhadap komitmen organisasional sebesar 0,355, lebih besar

dibandingkan dengan pengaruh tidak langsung terhadap komitmen organisasional

yaitu sebesar 0,012. Hal ini menunjukkan bahwa pada kasus tersebut kepemimpinan

transformasional akan tetap mempengaruhi organizational citizenship behavior dan

komitmen organisasional meskipun tidak dimediasi oleh kepuasan kerja.

Selanjutnya, kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh total terhadap

organizational citizenship behavior sebesar 0,592, dan pengaruh total kepemimpinan

transformasional terhadap komitmen organisasional sebesar 0,367.

5.1.10 Pengujian Kepuasan Kerja sebagai Variabel Mediasi

Pengujian signifikansi variabel mediasi dalam model dapat diperiksa dari

hasil uji pengaruh tidak langsung. Dari pengujian ini dapat diteliti tingkat intervensi

dari variabel mediasi apakah memediasi penuh (full mediation) atau memediasi

sebagian (partial mediation) atau bukan mediasi. Metode pengujian variabel mediasi

yang digunakan adalah sebagai berikut (Hair et al., 2010:744-745):

a. Memeriksa pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen

pada model dengan melibatkan variabel mediasi.

b. Memeriksa pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen pada model

tanpa melibatkan variabel mediasi.

c. Memeriksa pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi.

Page 123: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

107

d. Memeriksa pengaruh variabel mediasi terhadap variabel dependen.

Berdasarkan hasil pemeriksaan keempat pengaruh tersebut (a, b, c, dan d),

maka selanjutnya dapat ditentukan tingkat intervensi dari variabel mediasi dengan

tahap-tahap analisis sebagai berikut:

(1) Jika pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi (c) adalah

signifikan, pengaruh variabel mediasi terhadap variabel dependen (d) adalah

signifikan, pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen

pada model dengan melibatkan variabel mediasi (a) nonsignifikan, pengaruh

langsung variabel independen terhadap variabel dependen tanpa melibatkan

variabel mediasi (b) adalah signifikan, maka dikatakan sebagai variabel mediasi

sempurna (complete/full mediation).

(2) Jika pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi (c) adalah

signifikan, pengaruh variabel mediasi terhadap variabel dependen (d) adalah

signifikan, pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen

pada model dengan melibatkan variabel mediasi (a) adalah signifikan, dan

pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen tanpa

melibatkan variabel mediasi (b) adalah signifikan, maka dikatakan sebagai

variabel mediasi sebagian (partial mediation).

(3) Jika pada (c), (d) signifikan dan pada (a) signifikan, di mana koefisien dari (a)

hampir sama dengan (b) maka dikatakan bukan sebagai variabel mediasi.

(4) Jika salah satu (c) atau (d) nonsignifikan maka dikatakan bukan sebagai variabel

mediasi.

Page 124: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

108

Berdasarkan kriteria-kriteria dalam pemeriksaan mediasi, efek mediasi tidak

terbukti dalam model karena efek (c) yaitu pengaruh kepemimpinan transformasional

terhadap kepuasan kerja, dan salah satu (d) yaitu pengaruh kepuasan kerja terhadap

komitmen organisasional tidak signifikan. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel

kepuasan kerja bukan sebagai variabel mediasi.

5.2 Pembahasan

5.2.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational

Citizenship Behavior

Hasil pengujian hipotesis membuktikan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Hal ini berarti

bahwa semakin tinggi intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala

SMA Negeri maka semakin tinggi tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di

Kabupaten Lombok Timur. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah intensitas

penerapan kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri maka semakin

rendah tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

Hasil tersebut mengindikasikan bahwa perilaku pemimpin yang mampu

memunculkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan memotivasi

bawahan, merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, memperlakukan setiap

bawahan secara individual serta selalu melatih dan memberi pengarahan kepada

bawahan, akan meningkatkan perilaku OCB bawahan. Perilaku OCB yang

meningkat ditandai dengan meningkatnya perilaku berinisiatif untuk membantu atau

menolong rekan kerja secara sukarela, perilaku menjaga hubungan baik dengan rekan

Page 125: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

109

kerja agar terhindar dari perselisihan, bersedia menerima apapun yang ditetapkan

oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya, pengabdian atau

dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar

pencapaian dalam setiap aspek, serta bertanggung jawab untuk terlibat,

berpartisipasi, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi.

Perilaku OCB para guru dapat ditingkatkan dengan cara meningkatkan intensitas

penerapan kepemimpinan transformasional kepala sekolah.

Temuan penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh

Lian dan Tui (2012), Jahangir et al. (2004), dan Barbuto (2005). Lian dan Tui

(2012) melakukan penelitian pada perusahaan jasa, manufaktur, pertambangan dan

konstruksi. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan

transformasional memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap OCB bawahan.

Penelitian Jahangir et al. (2004) membuktikan bahwa gaya kepemimpinan memiliki

pengaruh yang kuat pada kesediaan karyawan untuk terlibat dalam OCB. Penelitian

Barbuto (2005) juga menunjukkan bahwa pengikut pemimpin transformasional

memiliki rasa kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap

pemimpin dan termotivasi untuk melakukan perilaku ekstra peran atau OCB.

Hasil penelitian ini juga konsisten dengan penelitian Lamidi (2008) dan

Nguni (2005). Lamidi (2008) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional

mempunyai pengaruh langsung yang signifikan dan positif terhadap OCB dan

komitmen organisasional. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada

sekolah-sekolah dasar dan sekolah menengah di Tanzania juga menunjukkan

Page 126: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

110

pengaruh yang signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap

perilaku OCB para guru.

5.2.2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja.

Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Ini

berarti bahwa kepemimpinan transformasional tidak berdampak nyata terhadap

kepuasan kerja. Jadi hipotesis yang menyatakan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja tidak terbukti.

Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa meskipun kepemimpinan

transformasional dipersepsikan baik oleh para guru, seperti adanya pemberian

perhatian pada kebutuhan bawahan, penghargaan perbedaan individual serta

pemberian pelatihan dan pengarahan kepada bawahan, namun ternyata hal tersebut

tidak berdampak nyata terhadap kepuasan kerja. Dalam hal ini, baik atau tidaknya

pelaksanaan kepemimpinan transformasional, para guru tetap merasa puas dengan

pekerjaannya. Hal tersebut terjadi karena para guru merasakan adanya kesesuaian

penghasilan dengan beban kerja dan tanggung jawab mereka, serta merasakan

adanya kesempatan untuk mendapatkan promosi, kenaikan pangkat, penghargaan,

serta pengembangan diri. Kepuasan kerja tidak hanya dipengaruhi oleh kepuasan

terhadap atasan, tetapi juga dipengaruhi oleh kepuasan terhadap pembayaran,

pekerjaan, kesempatan promosi, dan rekan kerja.

Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh

Zahari dan Shurbagi (2012) yang meneliti karyawan National Oil Corporation Libya.

Page 127: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

111

Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa terjadi hubungan positif signifikan antara

gaya kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan. Temuan

penelitian ini juga tidak sesuai dengan hasil penelitian Yang dan Islam (2012) yang

meneliti pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja dengan

menggunakan perspektif bisnis dari balanced scorecard, yang membuktikan bahwa

kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.

Menurut Wright dan Hamilton (1978), terdapat hubungan antara usia dengan

kepuasan kerja. Hasil penelitiannya menemukan bahwa peningkatan usia dapat

berperan menambah kepercayaan dan kepuasan kerja pegawai. Orang yang usianya

tua lebih puas dengan pekerjaan mereka daripada yang muda. Pada penelitian ini

sebagian besar responden (92 %) berusia 30 tahun ke atas yang cenderung merasa

puas dengan pekerjaan mereka, sehingga indikator kepemimpinan transformasional

tidak bermakna terhadap kepuasan kerja.

Menurut Tondok dan Andarika (2004), terdapat hubungan yang positif dan

signifikan antara masa kerja dan usia dengan kepuasan kerja. Karena sebagian besar

responden pada penelitian ini (66,4%) memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun yang

cenderung merasa puas dengan pekerjaan mereka, maka indikator kepemimpinan

transformasional tidak bermakna terhadap kepuasan kerja. Perbedaan usia dan masa

kerja responden tersebut menyebabkan hasil penelitian ini tidak sejalan dengan

penelitian sebelumnya.

Page 128: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

112

5.2.3 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Komitmen

Organisasional

Hasil pengujian hipotesis membuktikan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen

organisasional. Ini berarti bahwa semakin tinggi intensitas penerapan kepemimpinan

transformasional oleh kepala SMA Negeri maka semakin tinggi tingkat komitmen

organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Begitu pula

sebaliknya, semakin rendah intensitas penerapan kepemimpinan transformasional

oleh kepala SMA Negeri maka semakin rendah tingkat komitmen organisasional

Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dengan perilaku pemimpin yang

mampu menumbuhkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan

memotivasi bawahan, merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, memperlakukan

setiap bawahan secara individual serta selalu melatih dan memberi pengarahan

kepada bawahan, akan menumbuhkan komitmen yang kuat dari para guru terhadap

organisasi mereka. Komitmen organisasional ditandai dengan keterikatan emosional

dan rasa bangga terhadap organisasi, tidak memiliki keinginan untuk meninggalkan

organisasi, serta memiliki kewajiban dan tanggung jawab untuk bertahan dalam

organisasi. Peningkatan nilai komitmen organisasional dapat dilakukan dengan cara

meningkatkan intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala sekolah.

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Tuna et al. (2011),

Ismail et al. (2011), Farahani et al. (2011), Yang, Mu-Li (2012), dan Dunn et al.

(2012). Tuna et al. (2011) melakukan penelitian pada industri rumah sakit di Turki

Page 129: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

113

dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional meningkatkan komitmen

dan loyalitas karyawan terhadap organisasi. Ismail et al. (2011) melakukan penelitian

terhadap karyawan sebuah anak perusahaan AS di Malaysia Timur, yang

menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dan

signifikan dengan komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian

yang dilakukan oleh Farahani et al. (2011) membuktikan bahwa terdapat hubungan

langsung dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan komitmen

organisasional. Yang, Mu-Li (2012) juga menemukan bahwa dimensi kepemimpinan

transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen

organisasional. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Dunn et al. (2012) terhadap

organisasi di AS dan Israel juga membuktikan bahwa perilaku pemimpin

transformasional secara signifikan dan positif mempengaruhi komitmen

organisasional.

5.2.4 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior

Hasil pengujian hipotesis membuktikan bahwa kepuasan kerja berpengaruh

positif dan signifikan terhadap OCB. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi kepuasan

kerja Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin tinggi

pula tingkat OCB mereka. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah kepuasan kerja

Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin rendah pula

tingkat OCB mereka.

Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa para guru yang mendapatkan

kepuasan kerja, akan memunculkan kerelaan mereka dalam melakukan pekerjaan-

Page 130: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

114

pekerjaan di luar deskripsi pekerjaannya. Adanya kesesuaian antara penghasilan

dengan beban kerja dan tanggung jawab, pekerjaan yang menarik dan memberikan

kesempatan belajar, kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaan,

kesempatan mendapatkan penghargaan, promosi dan kenaikan pangkat, kesempatan

untuk pengembangan diri, perhatian dan perlakuan baik atasan terhadap bawahan,

pemberian bantuan teknis kepada bawahan, serta rekan kerja yang pandai,

bersahabat, dan saling mendukung dalam lingkungan kerja, akan meningkatkan

perilaku OCB para guru. Peningkatan nilai OCB para guru dapat dilakukan dengan

cara meningkatkan kepuasan kerja mereka.

Temuan penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Murphy et

al. (2002), Schappe (1998), Krishnan et al. (2009), William dan Anderson (1991),

dan Mohammad et al. (2011). Murphy et al. (2002) menemukan bahwa kepuasan

kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap OCB. Schappe (1998)

membuktikan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dengan

OCB. Krishnan et al. (2009) melakukan penelitian pada staf administrasi dari

lembaga pendidikan tinggi publik di Malaysia, yang menunjukkan bahwa baik

kepuasan kerja intrinsik maupun kepuasan kerja ekstrinsik berpengaruh signifikan

terhadap OCB staf. Penelitian William dan Anderson (1991) menemukan hubungan

positif antara kepuasan kerja ekstrinsik dan intrinsik dengan masing-masing dimensi

OCB. Mohammad et al. (2011) juga membuktikan bahwa kepuasan kerja, baik

ekstrinsik dan intrinsik sangat penting dalam memprediksi perilaku kewargaan

organisasi.

Page 131: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

115

Hasil penelitian ini juga konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh

Foote dan Tang (2008), Alotaibi (2001), Huang et al. (2012), dan Jahangir et al.

(2004). Penelitian Foote dan Tang (2008) menunjukkan bahwa hubungan antara

kepuasan kerja dan OCB terbukti signifikan. Hasil penelitian Alotaibi (2001)

membuktikan bahwa variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan

kerja memiliki hubungan positif signifikan terhadap perilaku OCB. Huang et al.

(2012) melakukan penelitian pada perawat di rumah sakit Taiwan, yang

menunjukkan bahwa rumah sakit dapat meningkatkan OCB karyawan dengan

meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian yang sama pula dilakukan

oleh Jahangir et al. (2004), yang membuktikan bahwa kepuasan kerja, komitmen

organisasional, dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap OCB karyawan.

5.2.5 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Komitmen Organisasional

Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh

positif tidak signifikan terhadap komitmen organisasional. Hal ini berarti bahwa

kepuasan kerja tidak bermakna terhadap komitmen organisasional. Jadi hipotesis

yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap komitmen

organisasional tidak terbukti.

Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa meskipun para guru merasa puas

atas pekerjaanya yang direfleksikan dari adanya kesesuaian penghasilan dengan

beban kerja dan tanggung jawab yang mereka rasakan, serta merasakan kepuasan

karena adanya kesempatan untuk mendapatkan promosi, kenaikan pangkat,

penghargaan, serta pengembangan diri, namun terbukti hal tersebut tidak berdampak

Page 132: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

116

nyata terhadap tinggi rendahnya tingkat komitmen terhadap organisasi. Dalam kasus

ini, tinggi atau rendahnya tingkat kepuasan kerja yang dirasakan para guru, mereka

tetap memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasinya. Kondisi tersebut dapat

terjadi karena para guru memiliki keterikatan emosional yang kuat pada organisasi,

adanya rasa bangga menjadi bagian dari organisasi dan adanya keinginan untuk terus

bekerja pada organisasi. Selain itu mereka juga merasa tindakan meninggalkan

organisasi menjadi sesuatu yang beresiko tinggi.

Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian Aydogdu dan Asikgil

(2011) yang membuktikan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan

dan positif terhadap tiga dimensi komitmen organisasional, yaitu komitmen afektif,

komitmen berkelanjutan, dan komitmen normatif. Temuan penelitian ini juga tidak

sesuai dengan penelitian Koh dan Boo (2004), yang menunjukkan bahwa kepuasan

kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap komitmen

organisasional.

Menurut Aydin et al. (2011), terdapat hubungan antara jenis kelamin dengan

komitmen organisasional, dimana laki-laki memiliki komitmen organisasional yang

lebih kuat daripada perempuan. Hal ini disebabkan karena wanita lebih

mengutamakan keluarganya daripada laki-laki dan akibatnya mereka kurang

mengutamakan karya mereka di tempat kerja. Namun untuk laki-laki bekerja adalah

pilihan pertama. Pada penelitian ini sebagian besar responden adalah laki-laki (68 %)

yang cenderung memiliki komitmen organisasional yang kuat, sehingga indikator

kepuasan kerja tidak bermakna terhadap komitmen organisasional.

Page 133: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

117

Menurut Allen dan Meyer (1991) dan Seniati (2006), terdapat hubungan yang

positif antara usia dan masa kerja dengan komitmen organisasional. Semakin tinggi

usia pegawai dan semakin lama seorang pegawai bekerja, maka semakin tinggi

komitmen mereka terhadap organisasinya. Pada penelitian ini sebagian besar

responden berusia 30 tahun ke atas (92 %) dan memiliki masa kerja lebih dari 10

tahun (66,4%) yang cenderung memiliki komitmen organisasional yang tinggi,

sehingga indikator kepuasan kerja tidak bermakna terhadap komitmen

organisasional.

Perbedaan jenis kelamin, usia, dan masa kerja responden tersebut

menyebabkan hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian sebelumnya.

5.2.6 Peran Mediasi Kepuasan Kerja pada hubungan Kepemimpinan

Transformasional dengan OCB dan pada hubungan Kepemimpinan

Transformasional dengan Komitmen Organisasional

Berdasarkan pengujian variabel mediasi, terbukti bahwa variabel kepuasan

kerja bukan sebagai variabel mediasi. Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa

untuk meningkatkan OCB dan komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di

kabupaten Lombok Timur, yang menjadi faktor penentu adalah kepemimpinan

transformasional kepala sekolah tanpa melalui kepuasan kerja. Kepemimpinan

transformasional kepala sekolah memegang peranan kunci, sedangkan kepuasan

kerja sebagai variabel mediasi tidak berpengaruh nyata terhadap peningkatan OCB

dan komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di kabupaten Lombok Timur.

Jadi, bukan kepuasan kerja yang memunculkan perilaku OCB dan komitmen

Page 134: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

118

organisasional para guru, tetapi yang paling berpengaruh adalah kepemimpinan

transformasional kepala sekolah.

5.3 Implikasi Penelitian

Guru sebagai salah satu pihak yang berpengaruh sangat penting dalam dunia

pendidikan Indonesia, yang akan mengarahkan generasi bangsa ke arah yang benar

dan tepat, dituntut untuk memiliki organizational citizenship behavior dan komitmen

organisasional yang tinggi. Untuk meningkatkan organizational citizenship behavior

dan komitmen organisasional diperlukan penerapan kepemimpinan transformasional

dari kepala sekolah.

Penelitian ini telah memberikan gambaran bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational

citizenship behavior dan komitmen organisasional. Kepemimpinan transformasional

kepala sekolah merupakan variabel penentu dalam meningkatkan organizational

citizenship behavior dan komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di

kabupaten Lombok Timur. Oleh sebab itu para kepala sekolah harus memiliki

kemampuan untuk menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dalam

memimpin satuan pendidikannya agar organizational citizenship behavior dan

komitmen organisasional para guru dapat ditingkatkan.

Kualitas dari pemimpin merupakan faktor terpenting yang menentukan

keberhasilan atau kegagalan organisasi. Untuk menjadi pemimpin yang efektif,

seorang kepala sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh warga sekolah yang

dipimpinnya melalui cara-cara yang positif untuk mencapai tujuan pendidikan di

Page 135: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

119

sekolah. Kepala sekolah harus mampu mampu memunculkan rasa bangga dan

kepercayaan bawahan, menginspirasi dan memotivasi bawahan, merangsang

kreativitas dan inovasi bawahan, memperlakukan setiap bawahan secara individual

serta selalu melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan.

Selain itu, pejabat pembina kepegawaian Kabupaten Lombok Timur

diharapkan untuk melakukan upaya maksimal dalam rangka meningkatkan

kemampuan manajerial kepala sekolah dan meningkatkan kemampuan teknis para

guru agar tujuan pendidikan khususnya di Kabupaten Lombok Timur dapat tercapai

secara optimal.

Page 136: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

120

BAB VI

SIMPULAN DAN SARAN

6.1 Simpulan

Berdasarkan pembahasan pada bab sebelumnya maka dapat disimpulkan

beberapa hal sebagai berikut:

1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap OCB.

Jadi dapat dinyatakan bahwa semakin tinggi intensitas penerapan kepemimpinan

transformasional kepala SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka

semakin tinggi pula tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah intensitas penerapan

kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri di Kabupaten Lombok

Timur maka semakin rendah pula tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di

Kabupaten Lombok Timur.

2) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif tidak signifikan terhadap

kepuasan kerja. Hal ini berarti bahwa kepemimpinan transformasional tidak

bermakna terhadap kepuasan kerja. Dalam kasus ini, baik atau tidaknya

pelaksanaan kepemimpinan transformasional, para guru tetap merasa puas

dengan pekerjaannya. Penelitian ini menggunakan sebagian besar responden

berusia 30 tahun ke atas dan memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun yang

cenderung merasa puas dengan pekerjaan mereka, sehingga indikator

kepemimpinan transformasional tidak bermakna terhadap kepuasan kerja.

3) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap

komitmen organisasional. Jadi dapat dinyatakan bahwa semakin tinggi intensitas

Page 137: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

121

penerapan kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur maka semakin tinggi pula tingkat komitmen organisasional Guru

Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Begitu pula sebaliknya,

semakin rendah intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala

SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin rendah pula komitmen

organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

4) Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap OCB. Jadi dapat

dinyatakan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja Guru Tetap SMA Negeri di

Kabupaten Lombok Timur maka semakin tinggi pula tingkat OCB mereka.

Begitu pula sebaliknya, semakin rendah kepuasan kerja Guru Tetap SMA Negeri

di Kabupaten Lombok Timur maka semakin rendah pula tingkat OCB mereka.

5) Kepuasan kerja berpengaruh positif tidak signifikan terhadap komitmen

organisasional. Hal ini berarti bahwa kepuasan kerja tidak bermakna terhadap

komitmen organisasional. Dalam kasus ini, tinggi atau rendahnya tingkat

kepuasan kerja yang dirasakan para guru, mereka tetap memiliki komitmen yang

tinggi terhadap organisasinya. Penelitian ini menggunakan sebagian besar

responden laki-laki, berusia 30 tahun ke atas, dan memiliki masa kerja lebih dari

10 tahun, yang cenderung memiliki komitmen organisasional yang kuat. Hal

tersebut dapat menyebabkan indikator kepuasan kerja tidak bermakna terhadap

komitmen organisasional.

Page 138: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

122

6.2 Saran

Adapun saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil penelitian adalah

sebagai berikut:

1) Mengacu pada kesimpulan yang menyatakan bahwa kepemimpinan

transformasional memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap

organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional, hendaknya

pihak pimpinan dan pemerintah sedapat mungkin lebih banyak memperhatikan

perilaku kepemimpinan transformasional. Hal ini mengingat kepemimpinan

transformasional merupakan variabel penentu dalam meningkatkan OCB dan

komitmen organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok

Timur.

2) Mengacu pada persepsi responden terhadap kepemimpinan transformasional,

hendaknya pihak pimpinan selalu memberikan perhatian pada kebutuhan

bawahan, menghargai perbedaan individual, serta memberikan pelatihan dan

pengarahan kepada bawahan, karena pada kasus ini perilaku tersebut paling

dominan dalam membentuk konstruk kepemimpinan transformasional.

3) Bagi penelitian yang akan datang disarankan agar mempertimbangkan faktor-

faktor lain yang turut berpengaruh terhadap kepuasan kerja, perilaku OCB dan

komitmen organisasional seperti usia, masa kerja, dan jenis kelamin responden.

4) Penelitian selanjutnya juga dapat memperluas orientasi penelitian pada lingkup

organisasi yang lebih besar atau populasi yang lebih luas, atau melakukan

penelitian pada guru di daerah lain, sehingga temuan penelitian ini mungkin

Page 139: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

123

berbeda dibandingkan dengan penelitian di daerah lain dengan

mempertimbangkan perbedaan budaya masing-masing daerah.

Page 140: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

124

DAFTAR PUSTAKA

Ahmed, N., Rasheed, A., and Jehanzeb, K. 2012. An Exploration of Predictors of

Organizational Citizenship Behaviour and Its Significant Link to Employee

Engagement, International Journal of Business, Humanities and Technology,

Vol 2, No 4, pp. 99-106.

Allen, N.J. and Meyer, J.P. 1991. A Three-Component Conceptualization of

Organizational Commitment, Human Resource Management Review, Vol 1,

No 1, pp. 61-89.

Alotaibi, A.G. 2001. Antacedents of Organizational Citizenship Behavior: A Study

of Public Personnel in Kuwait, Journal Public Personnel Management, Vol 30,

No 3, pp. 363-376.

Al-Swidi, A.K., Nawawi, M.K., and Al-Hosam, A. 2012. Is the Relationship between

Employees‟ Psychological Empowerment and Employees‟ Job Satisfaction

Contingent on the Transformational Leadership? A Study on the Yemeni

Islamic Banks, Asian Social Science, Vol 8, No 10, pp. 130-150.

Andini, R. 2006. Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, Komitmen

Organisasional terhadap Turnover Intention: Studi Kasus Pada Rumah Sakit

Roemani Muhammadiyah Semarang, Tesis, Program Magister Manajemen

Universitas Diponegoro, Semarang.

Antonakis, J., Avolio, B.J., and Sivasubramaniam, N. 2003. Context and Leadership:

An Examination of the Nine Factor Full-Range Leadership Theory Using the

Multifactor Leadership Questionnaire, The Leadership Quarterly, Vol 14, No

2, pp. 261-295.

Ardana, K., Mujiati, N.W., Sriathi, A.A.A. 2008. Perilaku Keorganisasian,

Yogyakarta: Graha Ilmu.

Asgari, A., Silong, A.D., Ahmad, A., and Samah, B.A. 2008. The Relationship

between Transformational Leadership Behaviors, Organizational Justice,

Ledaer-Member Exchange, Perceived Organizational Support, Trust in

Management and Organizational Citizenship Behaviors, European Journal of

Scientific Research, Vol 23, No 2, pp. 227-242.

Avolio B.J., Zhu, W., Koh, W., and Bhatia, P. 2004. Transformational Leadership

and Organizational Commitment: Mediating Role of Psychological

Empowerment and Moderating Role of Structural Distance, Journal of

Organizational Behavior, Vol 25, pp. 951–968.

Page 141: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

125

Aydin, A., Sarier, Y., and Uysal, S. 2011. The Effect of Gender on Organizational

Commitment of Teachers: A Meta Analytic Analysis, Educational Sciences:

Theory & Practice, Vol 11, No 2, pp 628-632.

Aydogdu, S., and Asikgil, B. 2011. An Empirical Study of the Relationship Among

Job Satisfaction, Organizational Commitment and Turnover Intention,

International Review of Management and Marketing, Vol 1, No 3, pp.43-53.

Azeem, S.M. 2010. Job Satisfaction and Organizational Commitment among

Employees in the Sultanate of Oman, Journal of Psychology, Vol 1, pp. 295-

299.

Azmy, S. 2012. Bupati „Bongkar Kebobrokan‟ Pengelolaan Pendidikan di Lombok

Timur. (online), (http://korancorongrakyat.blogspot.com/2012/04/bupati-

bongkar-kebobrokan-pengelolaan.html)

Barbuto, J.E. 2005. Motivation and Transactional, Charismatic, and

Transformational Leadership: A Test of Antecedents, Journal of Leadership

& Organizational Studies, Vol 11, No 4, pp. 26-40.

Bolon, D.S. 1997. Organizational citizenship behavior among hospital employees: A

Multidimensional Analysis Involving Job Satisfaction and Organizational

Commitment, Hospital & Health Services Administration, Vol 42, No 2, pp.

221-241.

Castillo, J.X., and Cano, J. 2004. Factors Explaining Job Satisfaction Among

Faculty, Journal of Agricultural Education, Vol 45, No 3, pp. 65-74.

Cavazotte, F., Moreno, V., Hickmann, M. 2012. Effects of leader intelligence,

personality and emotional intelligence on transformational leadership and

managerial performance, The Leadership Quarterly, Vol 23, pp. 443 - 455.

Chang S.C., and Lee M.S. 2006. Relationships among Personality Traits, Job

Characteristics, Job Satisfaction and Organizational Commitment: An

Empirical Study in Taiwan, The Business Review, Vol 6, No 1, pp.201-207.

Chiang, C.F., and Hsieh, T.S. 2012. The impacts of perceived organizational support

and psychological empowerment on job performance: The mediating effects

of organizational citizenship behavior, International Journal of Hospitality

Management, Vol 31, pp. 180 - 190.

Curtis, S., and Wright, D. 2001. Retaining employees - the fast track to commitment,

Management Research News, Vol 24, No 8, pp. 59 – 64.

Page 142: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

126

DiPaola, M.F., and Neves, P.M.M.C. 2009. Organizational citizenship behaviors in

American and Portuguese public schools: Measuring the construct across

cultures, Journal of Educational Administration, Vol. 47, No 4, pp. 490–507.

Dunn, M.W., Dastoor, B. and Sims, R.L. 2012. Transformational Leadership and

Organizational Commitment: A Cross-Cultural Perspective, Journal of

Multidisciplinary Research, Vol 4, No 1, pp. 45-59.

Durkin, M., and Bennet, H. 1999. Employee commitment in retail banking:

identifying and exploring hidden dangers, The International Journal of Bank

Marketing, Vol 17, No 3, pp. 124-137.

Farahani, M., Taghadosi, M., and Behboudi, M. 2011. An Exploration of the

Relationship between Transformational Leadership and Organizational

Commitment: The Moderating Effect of Emotional Intelligence: Case Study

in Iran, International Business Research, Vol 4, No 4, pp. 211-217.

Ferdinand, A. 2002. Structural Equation Modelling dalam Penelitian Manajemen.

Semarang: BP UNDIP.

Foote, D.A., and Tang, T.L. 2008. Job Satisfaction and Organizational Citizenship

Behavior (OCB): Does Team Commitment Make a Difference in Self-

Directed Teams?, Management Decision, Vol 46, No 6, pp. 933-947.

Garboua, L.L., and Montmarquette, C. 2004. Reported Job Satisfaction: What does it

mean?, Journal of Socio-Economics, Vol 33, No 2, pp. 135-151.

Ghazzawi, I. 2008. Job Satisfaction Antecedents and Consequences: A New

Conceptual Framework and Research Agenda, The Business Review

Cambridge, Vol 11, No 2, pp. 1-10.

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly Jr. 2009. Organisasi: Perilaku, Struktur,

Proses, Edisi Bahasa Indonesia, Tangerang: Binarupa Aksara.

Goodwin, V.L., Wofford, J.C., and Whittington, J.L. 2001. A Theoretical and

Empirical Extension to the Transformational Leadership Construct, Journal

of Organizational Behavior, Vol 22, No 7, pp.759-774.

Griffith, J. 2004. Relation of principal transformational leadership to school staff job

satisfaction, staff turnover, and school performance, Journal of Educational

Administration, Vol 42, No 3, pp. 333-356.

Hair, J.F. Jr., Black, W.C., Babin, B.J., and Anderson, R.E.,. 2010. Multivariate Data

Analysis, Seventh Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Page 143: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

127

Harrison, J.K., and Hubbard, R. 1998. Antecedents to Organizational Commitment

among Mexican Employees of a U.S. Firm in Mexico, The Journal of Social

Psychology, Vol 138, No 5, pp. 609-623.

Huang, C.C., You, C.S., and Tsai, M.T. 2012. A Multidimensional Analysis of

Ethical Climate, Job Satisfaction, Organizational Commitment, and

Organizational Citizenship Behaviors, Nursing Ethics, Vol 19, No 4, pp. 513–

529.

Hughes, R.L., Ginnett, R.C., and Curphy, G.J. 2012. Leadership: Memperkaya

Pelajaran dari Pengalaman, Edisi Ketujuh, Jakarta: Salemba Humanika.

Husaini, U. 2008. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Jakarta: PT Raja

Grafindo Persada.

Ismail, A., Mohamed, H., Sulaiman, A.Z., Mohamad, M.H., and Yusuf, M.H. 2011.

An Empirical Study of the Relationship between Transformational

Leadership, Empowerment and Organizational Commitment, Business and

Economics Research Journal, Vol 2, No 1, pp. 89-107.

Jahangir, N., Akbar, M., and Haq, M. 2004. Organizational Citizenship Behaviors:

Its Nature and Antecedents, BRAC University Journal, Vol I, No 2, pp. 75-

85.

John, M.C., and Taylor J.W. 1999. Leadership Style, School Climate, and the

Institutional Commitment of Teachers. International Forum, Vol 2, No 1, pp.

25-57.

Karakus, M., and Aslan, B. 2008. Teachers‟ commitment focuses: a three-

dimensioned view, Journal of Management Development, Vol 28, No 5, pp.

425-438.

Karim, F., and Rehman, O. 2012. Impact of Job Satisfaction, Perceived

Organizational Justice and Employee Empowerment on Organizational

Commitment in Semi-Government Organizations of Pakistan, Journal of

Business Studies Quarterly, Vol 3, N. 4, pp. 92-104.

Khazaei, K., Khalkhali, A., and Eslami, N. 2011. Relationship Between

Organizational Citizenship Behavior and Performance of School Teachers in

West of Mazandaran Province, World Applied Sciences Journal, Vol 13, No

2, pp. 324-330.

Khuntia, R., and Suar, D. 2004. A Scale to Assess Ethical Leadership of Indian

Private and Public Sector Managers, Journal of Business Ethics, Vol 49, No

1, pp. 13-26.

Page 144: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

128

Koh, H.C., and Boo, E.H.Y. 2004. Organisational Ethics and Employee Satisfaction

and Commitment, Management Decision, Vol 42, No 5, pp. 677-693.

Konovsky, M.A., and Organ, D.W. 1996. Dispositional and Contextual Determinants

of Organizational Citizenship Behavior, Journal of Organizational Behavior,

Vol 17, No 3, pp. 253-266.

Krishnan, V.R. 2005. Leader-Member Exchange, Transformational Leadership, and

Value System, Electronic Journal of Business Ethics and Organization

Studies, Vol 10, No 1, pp. 14-21.

Krishnan R., Arumugam, N., Chandran, V., and Kanchymalay, K. 2009. Examining

the Relationship between Job Satisfaction and Organizational Citizenship

Behavior: A Case Study among Non Academic Staffs in A Public Higher

Learning Institution in Malaysia, Global Business Summit Conference, Vol 2,

No 43, pp. 221-232.

Kumar, K., Bakhshi, A., and Rani, E. 2009. Linking the „Big Five‟ Personality

Domains to Organizational Citizenship Behavior, International Journal of

Psychological Studies, Vol 1 No 2, pp. 73-81.

Lamidi. 2008. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Organizational

Citizenship Behavior: Dengan Variabel Intervening Komitmen

Organisasional, Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan, Vol 8, No 1, pp. 25-37.

Lian, L.K., and Tui, L.G. 2012. Leadership Styles and Organizational Citizenship

Behavior: The Mediating Effect of Subordinates‟ Competence and

Downward Influence Tactics, Journal of Applied Business and Economics,

Vol 13, No 2, pp. 59-96.

Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh, Yogyakarta: Penerbit Andi.

MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M., and Ahearne, M. 1998. Some Possible

Antecedents and Consequences of In-Role and Extra-Role Salesperson

Performance. The Journal of Marketing, Vol 62, No 3, pp. 87-98.

Mannheim, B., and Halamish, H. 2008. Transformational Leadership As Related To

Team Outcomes and Contextual Moderation, Leadership & Organization

Development Journal, Vol 29, No 7, pp. 617-630.

Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., and Topolnytsky, L. 2002. Affective,

Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-

analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational

Behavior, Vol 61, pp. 20–52.

Page 145: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

129

Mohammad, J., Habib, F.Q., and Alias, M.A. 2011. Job Satisfaction and

Organisational Citizenship Behaviour: An Empirical Study at Higher

Learning Institutions, Asian Academy of Management Journal, Vol 16, No 2,

pp. 149–165.

Murphy, G., Athanasou, J., and King, N. 2002. Job Satisfaction and Organizational

Citizenship Behaviour: A study of Australian Human-Service Professionals,

Journal of Managerial Psychology, Vol 17, No 4, pp. 287-297.

Nguni, S.C., 2005. A Study of the Effects of Transformational Leadership on

Teachers‟ Job Satisfaction, Organizational Commitment and Organizational

Citizenship Behaviour in Tanzanian Primary and Secondary Schools,

Doctoral thesis, Universiteit Nijmegen.

Nuh, M. 2011. Merekonstruksi Pendidikan Guru Indonesia. (online),

(http://2011.web.dikti.go.id/index.php?option=com_content&view=article&i

d=2599:layanan-informasi&catid=143:berita-harian)

Organ, D.W. 1988. Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome.

Lexington, M. A.: Lexington Books.

Organ, D.W., Podsakoff, P.M., and MacKenzie, S.B. 2006. Organizational

Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, SAGE

Publications.

Organ, D.W. & Ryan, K. 1995. A meta-analytic review of attitudinal and

dispositional predictors of organizational citizenship behavior, Personnel

Psychology, Vol 48, No 4, pp. 775-800.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2008 tentang Guru

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 41 tahun 2009 tentang Tunjangan

Profesi Guru dan Dosen, Tunjangan Khusus Guru dan Dosen, Serta

Tunjangan Kehormatan Profesor.

Piccolo, R.F., and Colquitt, J.A. 2006. Transformational Leadership and Job

Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics, Academy of

Management Journal, Vol 49, No 2, pp. 327–340.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B., and Bachrach, D.G. 2000.

Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical

and Empirical Literature and Suggestions for Future Research, Journal of

Management, Vol 26, No 3, pp. 513–563.

Prasetyo, B., dan Jannah, L.M. 2010. Metodologi Penelitian Kuantitatif: Teori dan

Aplikasi, Jakarta: Rajawali Pers.

Page 146: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

130

Rivai, V., dan Mulyadi, D. 2012. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta:

Rajawali Pers.

Robbins, S.P., and Judge, T.A. 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Kedua belas,

Jakarta: Salemba Empat.

Rustad, S. 2011. Merekonstruksi Pendidikan Guru Indonesia. (online),

(http://2011.web.dikti.go.id/index.php?option=com_content&view=article&i

d=2599:layanan-informasi&catid=143:berita-harian)

Sahertian, P., and Soetjipto, B.E. 2011. Improving Employee‟s Organizational

Commitment, Self-Efficacy, and Organizational Citizenship Behavior

Through the Implementation of Task-Oriented and Relationship-Oriented

Leadership Behavior, The Business Review, Cambridge, Vol 17 , No 2, pp.

48-60.

Schappe, S.P. 1998. The Influence of Job Satisfaction, Organizational Commitment,

and Fairness Perceptions on Organizational Citizenship Behavior, The

Journal of Psychology, Vol 132, No 3, pp. 277-290.

Schleicher, J.D., Watt, J.D., and Greguras, G.J. 2004. Reexamining The Job

Satisfaction-Performance Relationship: The Complexity of Attitudes, Journal

of Applied Psychology, Vol 89, No 1, pp. 165-177.

Seniati, L. 2006. Pengaruh Masa Kerja, Trait Kepribadian, Kepuasan Kerja, dan Iklim

Psikologis terhadap Komitmen Dosen pada Universitas Indonesia, Makara Sosial

Humaniora, Vol 10, No 2, pp. 88-97.

Shweta, J., and Srirang, J. 2010. Determinants of Organizational Citizenship

Behavior: A Review of Literature, Journal of Management and Public Policy,

Vol 1 No 2, pp. 27-36.

Smith, C. A., Organ, D. W., Near, J. P. 1983. Organizational citizenship behavior: Its

nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, Vol 68, No 4, pp.

653-663.

Solimun. 2003. Strucktural Equation Modeling Lisrel dan Amos, Malang: Fakultas

MIPA Universitas Brawijaya.

Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional, Yogyakarta: Penerbit Andi.

Suharyadi dan Purwanto, S.K. 2003. Statistika untuk Ekonomi dan Keuangan

Modern. Jakarta: Salemba Empat

Page 147: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

131

Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung:

Alfabeta.

Tett, R.P., and Meyer, J.P. 1993. Job Satisfaction, Organizational Commitment,

Turnover Intention, and Turnover: Path Analyses Based on Meta-Analytical

Findings, Personnel Psychology, Vol 46, No 2, pp. 259-293.

Tondok, M. S., dan Andarika, R. 2004. Hubungan Antara Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja

Karyawan, Jurnal PSYCHE, Vol 1, No 1, pp. 35-49.

Tracey, J.B., and Hinkin, T.R. 1998. Transformational leadership or effective

managerial practices?, Group & Organization Management, Vol 23, No 3, pp

220-236.

Tuna, M., Ghazzawi, I., Tuna, A.A., and Çatir, O. 2011. Transformational

Leadership and Organizational Commitment: The Case of Turkey's

Hospitality Industry, S.A.M. Advanced Management Journal, Vol 76, No 3,

pp. 10-25.

Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen.

Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W., & Lofquist, L. H. 1967. Manual for the

Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minneapolis: University of Minnesota.

Williams, L.J., and Anderson, S.E., 1991. Job Satisfaction and Organizational

Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role

Behavior, Journal of Management, Vol 17, No 3, pp. 601-617.

Wright, J.D., and Hamilton, R.F. 1978. Work Satisfaction and Age; Some Evidence for

The Job Change, Hypothesis, Social Force, Vol 56, pp. 1140 –1158.

Yang, Mu-Li. 2012. Transformational Leadership and Taiwanese Public Relations

Practitioner‟ Job Satisfaction and Organizational Commitment, Social

Behavior and Personality, Vol 40, No 1, pp. 31-46.

Yang, Yi-Feng, and Islam, M. 2012. The Influence of Iransformational Leadership

on Job Satisfaction: The Balanced Scorecard Perspective, Journal of

Accounting & Organizational Change, Vol 8, No 3, pp. 386-402.

Yukl, G. 2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Indonesia. Jakarta: Penerbit

PT Indeks.

Zahari, I., and Shurbagi, A. 2012. The Effect of Organizational Culture and the

Relationship between Transformational Leadership and Job Satisfaction in

Page 148: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

132

Petroleum Sector of Libya, International Business Research, Vol 5, No 9, pp.

89-97.

Page 149: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

LAMPIRAN

Page 150: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

133

Lampiran 1

Kepada Yth: Bapak/Ibu Guru Tetap SMA Negeri

di

Wilayah Kabupaten Lombok Timur

Dengan Hormat,

Bersama ini saya mohon dengan hormat kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi

instrumen penelitian ini, berkenaan dengan tesis saya yang berjudul “Pengaruh

Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Chitizenship Behavior

dan Komitmen Organisasional dengan mediasi Kepuasan Kerja (Studi Pada Guru

Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur)”. Instrumen ini merupakan sarana

pengumpulan data untuk penyusunan Tesis Program Magister (S-2) pada Program

Magister Manajemen Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Udayana

Denpasar.

Dalam pengisian instrumen ini, jawaban yang Bapak/Ibu berikan dijamin

kerahasiaannya karena informasi tersebut hanya untuk kepentingan ilmiah semata.

Untuk itu diharapkan kesediaan Bapak/Ibu memberikan jawaban yang benar sehingga

mencerminkan realita yang ada.

Atas perkenan dan kesediaan Bapak/Ibu saya haturkan banyak terima kasih.

Denpasar, 25 Januari 2013

Hormat saya,

B. Maptuhah Rahmi

Page 151: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

134

KUESIONER PENELITIAN

Identitas Responden

1. Nama Responden* : ………………………………………………..

(*kerahasiaan responden akan dijamin dalam penelitian ini)

2. Jenis Kelamin : ………………………………………………..

3. Pendidikan Terakhir : ………………………………………………..

4. Usia : ………………………………………………..

5. Tempat Tugas : ………………………………………………...

6. Lama Bekerja : ………………………………………………...

Berilah jawaban pada pertanyaan-pertanyaan berikut dengan cara memberi tanda

silang (X) pada salah satu kolom yang tersedia sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu

berdasarkan pada apa yang Bapak/Ibu rasakan sebagai tenaga pendidik.

Berikan pendapat Bapak/Ibu sesuai kriteria sebagai berikut:

1. Silang (X) 1 jika sangat tidak setuju

2. Silang (X) 2 jika tidak setuju

3. Silang (X) 3 jika cukup setuju

4. Silang (X) 4 jika setuju

5. Silang (X) 5 jika sangat setuju

Page 152: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

135

I TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

NO PERNYATAAN 1 2 3 4 5

1 Kepala sekolah mampu menyampaikan visi dan misi

organisasi secara jelas

2

Kepala sekolah mampu membuat saya merasa bangga

menjadi rekan kerjanya

3 Saya memiliki kepercayaan penuh pada kepala sekolah

4

Kepala sekolah mampu mengkomunikasikan harapan

yang tinggi secara jelas dan menarik kepada bawahan

5

Kepala sekolah selalu membangkitkan semangat kerja

bawahan

6

Kepala sekolah mampu menginspirasi bawahan untuk

selalu antusias dalam mencapai tujuan-tujuan

organisasi

7

Kepala sekolah mampu menginspirasi bawahan untuk

selalu optimis dalam mencapai tujuan-tujuan

organisasi

8

Kepala sekolah mampu merangsang kreativitas

bawahan

9 Kepala sekolah mampu merangsang inovasi bawahan

10 Kepala sekolah selalu menghargai ide-ide bawahan

11

Kepala sekolah mengarahkan bawahan untuk

memecahkan masalah secara cermat

12

Kepala sekolah selalu memberikan perhatian pada

kebutuhan bawahan

13

Kepala sekolah menghargai perbedaan individual,

selalu memperlakukan setiap bawahan sebagai seorang

individu dengan kebutuhan dan kemampuan yang

berbeda

14

Kepala sekolah selalu melatih dan memberi

pengarahan kepada bawahan

Page 153: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

136

II JOB SATISFACTION

NO PERNYATAAN 1 2 3 4 5

1 Penghasilan yang saya terima saat ini sudah sesuai

dengan beban kerja dan tanggung jawab saya

2 Pekerjaan saya sangat menarik

3 Pekerjaan saya memberikan kesempatan untuk belajar

4 Saya diberikan kesempatan untuk menerima tanggung

jawab atas pekerjaan

5

Saya puas dengan kesempatan yang diberikan oleh

organisasi untuk mendapatkan promosi dan kenaikan

pangkat

6

Saya puas dengan penghargaan yang diberikan oleh

organisasi

7 Saya puas dengan kesempatan untuk pengembangan

diri dalam organisasi

8

Atasan saya selalu menunjukkan perhatian terhadap

bawahan

9

Atasan saya selalu memberikan bantuan teknis kepada

bawahan

10 Saya puas dengan cara atasan saya dalam

memperlakukan bawahannya

11 Rekan kerja saya pandai secara teknis dalam bekerja

12

Rekan kerja saya menunjukkan sikap bersahabat dan

saling mendukung dalam lingkungan kerja

Page 154: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

137

III ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

NO PERNYATAAN 1 2 3 4 5

1 Saya bersedia membantu rekan kerja yang beban

kerjanya berlebih

2 Saya bersedia menggantikan peran atau pekerjaan

rekan kerja yang berhalangan hadir

3 Saya dengan senang hati membantu rekan kerja yang

memiliki masalah dengan pekerjaan

4 Saya dengan senang hati membantu rekan kerja yang

lain agar lebih produktif

5

Saya dengan senang hati membantu proses orientasi

lingkungan kerja atau memberi arahan kepada pegawai

yang baru meskipun tidak diminta

6

Saya selalu menghormati hak-hak dan privasi rekan

kerja

7 Saya selalu mencoba untuk tidak membuat masalah

dengan rekan kerja

8 Saya selalu menghindari terjadinya perselisihan antar

rekan kerja

9

Saya selalu mempertimbangkan dampak terhadap

rekan kerja dari setiap tindakan yang dilakukan

10

Saya selalu berdiskusi terlebih dahulu dengan rekan

kerja yang mungkin akan terpengaruh dengan tindakan

yang akan dilakukan

11 Saya tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas

permasalahan yang sepele

12

Saya tidak membesar-besarkan permasalahan yang

terjadi dalam organisasi

13

Saya selalu menerima setiap kebijakan dan prosedur

yang ditetapkan oleh organisasi

14

Saya selalu mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi

di tempat kerja

Page 155: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

138

15

Saya selalu melapor kepada atasan atau

memberitahukan rekan kerja terlebih dahulu, ketika

saya tidak masuk kerja

16

Saya selalu berusaha untuk menyelesaikan tugas

sebelum waktunya

17

Saya selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang

seharusnya dilakukan

18

Saya melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi

organisasi disamping tugas utama secara sukarela

19 Saya tidak biasa membuang-buang waktu kerja

20

Saya tidak mengambil waktu istirahat secara

berlebihan

21

Saya selalu mematuhi peraturan dan ketentuan

organisasi meskipun tidak ada yang mengawasi

22

Saya selalu peduli terhadap perkembangan dan

perubahan yang terjadi dalam organisasi

23

Saya selalu turut berpartisipasi dalam berbagai

kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi

24

Saya selalu mengambil inisiatif untuk memberikan

masukan atau saran inovatif untuk meningkatkan

kualitas organisasi secara keseluruhan

IV ORGANIZATIONAL COMMITMENT

NO PERNYATAAN 1 2 3 4 5

1 Saya memiliki keterikatan emosional yang tinggi pada

organisasi ini

2 Saya merasa bangga menjadi bagian dari organisasi ini

3

Saya memiliki keinginan untuk terus bekerja pada

organisasi ini

4 Tindakan meninggalkan organisasi ini menjadi sesuatu

yang beresiko tinggi bagi saya

5

Saya memiliki kewajiban dan tanggung jawab untuk

tetap bertahan dalam organisasi ini

6 Berpindah ke organisasi lain sangat tidak etis bagi saya

Page 156: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

139

Page 157: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

140

Page 158: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

141

Page 159: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

142

Lampiran 3

Keadaan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur

Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tahun 2012

Kategori Jumlah Persentase

Pendidikan Belum Strata 1 121 8,03 %

Strata 1 1.351 89,71 %

Strata 2 34 2,26 %

Jumlah 1.506 100 %

Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur

Page 160: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

143

Lampiran 4

Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012

Kategori Jumlah Persentase

Jenis Kelamin Laki-laki 336 69,7 %

Perempuan 146 30,3 %

Umur < 30 tahun 29 6 %

30 - 40 tahun 169 35 %

> 40 tahun 284 59 %

Masa Kerja < 5 tahun 96 19,9 %

5 - 10 tahun 119 24,7 %

11 - 20 tahun 137 28,4 %

130 27 %

Pendidikan Diploma III 31 6,4 %

Strata 1 439 91,1 %

Strata 2 12 2,5 %

Jumlah 482 100%

Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur

Page 161: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

144

Lampiran 5

Sebaran Guru Tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur

No. Nama Sekolah Jumlah Guru Tetap Jumlah

Menurut Jenis Kelamin Menurut Tingkat

Pendidikan

Laki-laki Perempuan D-III S-1 S-2

1. SMAN 1

PRINGGABAYA 23 6 1 27 1 29

2. SMAN 1 WANASABA 17 8 2 22 1 25

3. SMAN 1 JEROWARU 13 4

17

17

4. SMAN 1 SELONG 27 12 2 33 4 39

5. SMAN 2 SELONG 15 15 2 26 2 30

6. SMAN 3 SELONG 13 6 2 17

19

7. SMAN 1 KERUAK 17 4

21

21

8. SMAN 1 SEMBALUN 11 2

13

13

9. SMAN 1 SAKRA 17 7 5 19

24

10. SMAN 1 SAKRA

TIMUR 12 5 2 15

17

11. SMAN 1 MASBAGIK 16 10 2 22 2 26

12. SMAN 1 LABUAN

HAJI 12 13 1 24

25

13. SMAN 1 AIKMEL 21 11 1 31

32

14. SMAN 2 AIKMEL 16 3 2 15 2 19

15. SMAN 1 SAMBELIA 8 7

15

15

16. SMAN 1

PRINGGASELA 13 8 2 19

21

17. SMAN 1 MONTONG

GADING 11 2 1 12

13

18. SMAN 1 SUELA 15 2

17

17

19. SMAN 1 TERARA 19 3

22

22

20. SMAN 1 SURALAGA 12 7 2 17

19

21. SMAN 1 SIKUR 15 3 1 17

18

22. SMAN 1 SUKAMULIA 13 8 3 18

21

JUMLAH 336 146 31 439 12 482

Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur

Page 162: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

145

Lampiran 6

Indeks Pembangunan Manusia Menurut Kabupaten/Kota

Provinsi Nusa Tenggara Barat Tahun 2004-2011

NO Provinsi/Kabupaten/ Indeks Pembangunan Manusia

Kota 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

1 Nusa Tenggara

Barat

60,6 62,4 63 63,71 64,12 64,66 65,2 66,23

2 Lombok Barat 57 57,8 58,7 59,34 60,53 61,27 61,71 62,50

3 Lombok Tengah 56,9 57,9 58,5 59,02 59,66 60,26 60,73 61,66

4 Lombok Timur 58,7 59,5 60,3 61,12 61,77 62,21 62,68 63,93

5 Sumbawa 63,2 64 64,8 64,99 65,36 65,72 66,07 66,67

6 Dompu 62,3 63,3 63,9 64,04 64,40 64,93 65,51 66,70

7 Bima 60,2 61,7 63,1 63,86 64,39 64,81 65,18 65,74

8 Sumbawa Barat 61,9 63,4 65 65,52 65,64 66,16 66,47 67,08

9 Lombok Utara - - - - 57,79 58,4 58,96 60,93

10 Kota Mataram 68,8 69,4 69,8 70,71 71,41 71,82 72,32 72,83

11 Kota Bima 63,5 64,2 65,9 67,13 67,52 68,02 68,56 69,10

Sumber: Badan Pusat Statistik Provinsi NTB

Lampiran 7

Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang

Pendidikan Tahun 2010 – 2012

No. Jenjang

Pendidikan

Rasio Murid-Sekolah Rasio Murid-Guru

2010 2011 2012 2010 2011 2012

1. TK/RA 49,27 49,16 47,05 10,62 10,04 10,73

2. SD/MI 179,32 178,48 175,26 15,67 15,23 15,02

3. SMP/MTs 204,37 203,44 202,17 9,01 9,17 9,73

4. SMA 325,26 324,71 324,30 10,52 10,36 10,79

5. MA 184,12 183,95 183,27 7,05 6,76 6,71

6. SMK 388,74 384,03 379,91 10,67 9,23 10,25

Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur

Page 163: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

146

Lampiran 8

Karakteristik Responden

Kategori Jumlah Persentase

Jenis Kelamin Laki-laki 85 68 %

Perempuan 40 32 %

Umur < 30 tahun 10 8 %

30 - 40 tahun 48 38,4 %

> 40 tahun 67 53,6 %

Masa Kerja 5 - 10 tahun 42 33,6 %

11 - 20 tahun 46 36,8 %

37 29,6 %

Pendidikan Diploma III 8 6,4 %

Strata 1 110 88 %

Strata 2 7 5,6 %

Jumlah 125 100%

Sumber: Data diolah

Page 164: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

147

Lampiran 9

UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS MASING-MASING VARIABEL

1. Variabel Transformational Leadership (X1)

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.986 14

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

II1 4.0000 1.01710 30

II2 3.7333 1.33735 30

II3 4.0667 1.25762 30

IM1 3.7667 1.07265 30

IM2 3.8667 1.13664 30

IM3 3.8667 1.13664 30

IM4 3.8667 1.13664 30

IS1 3.8667 1.30604 30

IS2 3.8667 1.30604 30

IS3 3.5000 1.38340 30

IS4 3.2000 1.18613 30

IC1 3.4000 1.24845 30

IC2 3.0333 1.12903 30

IC3 3.6000 .85501 30

Page 165: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

148

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

II1 47.6333 211.620 .706 .988

II2 47.9000 196.645 .936 .985

II3 47.5667 200.047 .897 .985

IM1 47.8667 203.568 .942 .984

IM2 47.7667 201.702 .946 .984

IM3 47.7667 201.702 .946 .984

IM4 47.7667 201.702 .946 .984

IS1 47.7667 197.220 .944 .984

IS2 47.7667 197.220 .944 .984

IS3 48.1333 197.085 .890 .985

IS4 48.4333 200.461 .943 .984

IC1 48.2333 200.599 .888 .985

IC2 48.6000 202.731 .919 .985

IC3 48.0333 210.033 .919 .985

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

51.6333 233.551 15.28236 14

Page 166: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

149

2. Variabel Job Satisfaction (Y1)

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.947 12

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

P 4.0667 .52083 30

J1 4.1000 .48066 30

J2 3.6000 .72397 30

J3 3.6000 .85501 30

PO1 3.6000 .81368 30

PO2 3.4667 .81931 30

PO3 3.3000 1.26355 30

S1 3.5333 .97320 30

S2 2.9333 1.08066 30

S3 3.6333 .61495 30

CW1 3.8000 .66436 30

CW2 4.1333 .89955 30

Page 167: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

150

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

P 39.7000 59.114 .556 .948

J1 39.6667 60.092 .472 .950

J2 40.1667 53.937 .882 .939

J3 40.1667 51.592 .938 .936

PO1 40.1667 51.730 .978 .935

PO2 40.3000 52.562 .893 .938

PO3 40.4667 46.740 .897 .939

S1 40.2333 49.840 .950 .935

S2 40.8333 49.040 .901 .937

S3 40.1333 59.637 .403 .951

CW1 39.9667 58.309 .502 .949

CW2 39.6333 54.240 .663 .945

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

43.7667 63.840 7.99001 12

Page 168: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

151

3. Variabel Organizational Citizenship Behavior (Y2)

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.956 24

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

A1 4.0333 .76489 30

A2 4.0333 .85029 30

A3 4.2000 .71438 30

A4 4.4333 .50401 30

A5 4.4333 .50401 30

C1 4.4333 .50401 30

C2 4.1333 .50742 30

C3 4.0667 .58329 30

C4 3.8000 .40684 30

C5 3.9667 .55605 30

S_1 3.7667 .81720 30

S_2 3.5000 .93772 30

S_3 4.2333 .81720 30

S_4 4.0667 1.01483 30

CN1 4.0667 1.08066 30

CN2 4.0667 1.01483 30

CN3 4.0000 1.14470 30

CN4 4.0000 1.05045 30

CN5 4.0333 .66868 30

Page 169: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

152

CN6 4.2000 1.12648 30

CN7 3.9333 .69149 30

CV1 3.8000 .84690 30

CV2 3.8000 .76112 30

CV3 3.9333 1.08066 30

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

A1 92.9000 177.955 .744 .954

A2 92.9000 178.714 .628 .955

A3 92.7333 183.030 .527 .956

A4 92.5000 187.983 .397 .957

A5 92.5000 187.983 .397 .957

C1 92.5000 187.983 .397 .957

C2 92.8000 187.338 .441 .957

C3 92.8667 187.568 .364 .957

C4 93.1333 188.257 .474 .957

C5 92.9667 188.447 .325 .957

S_1 93.1667 175.592 .806 .953

S_2 93.4333 171.357 .875 .952

S_3 92.7000 180.562 .569 .956

S_4 92.8667 169.706 .869 .952

CN1 92.8667 167.223 .906 .952

CN2 92.8667 169.844 .864 .952

CN3 92.9333 166.202 .888 .952

CN4 92.9333 171.030 .786 .953

CN5 92.9000 184.645 .475 .956

CN6 92.7333 168.064 .835 .953

CN7 93.0000 181.103 .652 .955

CV1 93.1333 174.051 .848 .953

CV2 93.1333 175.568 .871 .953

CV3 93.0000 167.793 .884 .952

Page 170: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

153

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

96.9333 193.720 13.91832 24

4. Variabel Organizational Commitment (Y3)

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.905 6

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

AC1 4.2333 .89763 30

AC2 4.1333 .73030 30

AC3 4.1667 .74664 30

CC 2.9397 .90581 30

NC1 1.3500 .71197 30

NC2 1.4980 .77371 30

Page 171: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

154

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

AC1 14.0877 10.410 .749 .888

AC2 14.1877 10.822 .873 .870

AC3 14.1543 10.631 .896 .866

CC 15.3813 10.499 .721 .893

NC1 16.9710 12.345 .540 .914

NC2 16.8230 11.324 .697 .894

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

18.3210 15.552 3.94362 6

Page 172: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

155

Lampiran 10

Koefisien Corrected Item-Total Correlatian

Untuk Item Pertanyaan Variabel Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja,

Organizational Citizenship Behavior dan Komitmen Organisasional

VariabelItem

Pertanyaan

Scale

Mean if

Item

Deleted

Scale

Variance

if Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

DeletedII1 47.6333 211.620 0.706 0.988

II2 47.9000 196.645 0.936 0.985

II3 47.5667 200.047 0.897 0.985

IM1 47.8667 203.568 0.942 0.984

IM2 47.7667 201.702 0.946 0.984

IM3 47.7667 201.702 0.946 0.984

IM4 47.7667 201.702 0.946 0.984

IS1 47.7667 197.220 0.944 0.984

IS2 47.7667 197.220 0.944 0.984

IS3 48.1333 197.085 0.890 0.985

IS4 48.4333 200.461 0.943 0.984

IC1 48.2333 200.599 0.888 0.985

IC2 48.6000 202.731 0.919 0.985

IC3 48.0333 210.033 0.919 0.985

P 39.7000 59.114 0.556 0.948

J1 39.6667 60.092 0.472 0.950

J2 40.1667 53.937 0.882 0.939

J3 40.1667 51.592 0.938 0.936

PO1 40.1667 51.730 0.978 0.935

PO2 40.3000 52.562 0.893 0.938

PO3 40.4667 46.740 0.897 0.939

S1 40.2333 49.840 0.950 0.935

S2 40.8333 49.040 0.901 0.937

S3 40.1333 59.637 0.403 0.951

CW1 39.9667 58.309 0.502 0.949

CW2 39.6333 54.240 0.663 0.945

A1 92.9000 177.955 0.744 0.954

A2 92.9000 178.714 0.628 0.955

A3 92.7333 183.030 0.527 0.956

A4 92.5000 187.983 0.397 0.957

A5 92.5000 187.983 0.397 0.957

C1 92.5000 187.983 0.397 0.957

C2 92.8000 187.338 0.441 0.957

C3 92.8667 187.568 0.364 0.957

C4 93.1333 188.257 0.474 0.957

C5 92.9667 188.447 0.325 0.957

S_1 93.1667 175.592 0.806 0.953

S_2 93.4333 171.357 0.875 0.952

S_3 92.7000 180.562 0.569 0.956

S_4 92.8667 169.706 0.869 0.952

CN1 92.8667 167.223 0.906 0.952

CN2 92.8667 169.844 0.864 0.952

CN3 92.9333 166.202 0.888 0.952

CN4 92.9333 171.030 0.786 0.953

CN5 92.9000 184.645 0.475 0.956

CN6 92.7333 168.064 0.835 0.953

CN7 93.0000 181.103 0.652 0.955

CV1 93.1333 174.051 0.848 0.953

CV2 93.1333 175.568 0.871 0.953

CV3 93.0000 167.793 0.884 0.952

AC1 14.0877 10.410 0.749 0.888

AC2 14.1877 10.822 0.873 0.870

AC3 14.1543 10.631 0.896 0.866

CC 15.3813 10.499 0.721 0.893

NC1 16.9710 12.345 0.540 0.914

NC2 16.8230 11.324 0.697 0.894

Transformasional

Leadership (X1)

Job Satisfaction

(Y1)

Organizational

Citizenship

Behavior

(Y2)

Organizational

Commitment

(Y3)

Page 173: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

156

Lampiran 11

TABEL R

Page 174: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

157

Lampiran 12

Corrected Item Total Correlation dan rtabel Variabel Kepemimpinan

Transformasional, Kepuasan Kerja, Organizational Citizenship Behavior dan

Komitmen Organisasional

No VariabelItem

Pertanyaan

Corrected

Item-Total

Correlation

rtabel Keterangan

II1 0.706 0.306 rhitung > rtabel; Valid

II2 0.936 0.306 rhitung > rtabel; Valid

II3 0.897 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IM1 0.942 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IM2 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IM3 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IM4 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IS1 0.944 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IS2 0.944 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IS3 0.890 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IS4 0.943 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IC1 0.888 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IC2 0.919 0.306 rhitung > rtabel; Valid

IC3 0.919 0.306 rhitung > rtabel; Valid

P 0.556 0.306 rhitung > rtabel; Valid

J1 0.472 0.306 rhitung > rtabel; Valid

J2 0.882 0.306 rhitung > rtabel; Valid

J3 0.938 0.306 rhitung > rtabel; Valid

PO1 0.978 0.306 rhitung > rtabel; Valid

PO2 0.893 0.306 rhitung > rtabel; Valid

PO3 0.897 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S1 0.950 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S2 0.901 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S3 0.403 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CW1 0.502 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CW2 0.663 0.306 rhitung > rtabel; Valid

A1 0.744 0.306 rhitung > rtabel; Valid

A2 0.628 0.306 rhitung > rtabel; Valid

A3 0.527 0.306 rhitung > rtabel; Valid

A4 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid

A5 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid

C1 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid

C2 0.441 0.306 rhitung > rtabel; Valid

C3 0.364 0.306 rhitung > rtabel; Valid

C4 0.474 0.306 rhitung > rtabel; Valid

C5 0.325 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S_1 0.806 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S_2 0.875 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S_3 0.569 0.306 rhitung > rtabel; Valid

S_4 0.869 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN1 0.906 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN2 0.864 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN3 0.888 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN4 0.786 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN5 0.475 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN6 0.835 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CN7 0.652 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CV1 0.848 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CV2 0.871 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CV3 0.884 0.306 rhitung > rtabel; Valid

AC1 0.749 0.306 rhitung > rtabel; Valid

AC2 0.873 0.306 rhitung > rtabel; Valid

AC3 0.896 0.306 rhitung > rtabel; Valid

CC 0.721 0.306 rhitung > rtabel; Valid

NC1 0.540 0.306 rhitung > rtabel; Valid

NC2 0.697 0.306 rhitung > rtabel; Valid

Job Satisfaction

(Y1)

3 Organizational

Citizenship

Behavior

(Y2)

4 Organizational

Commitment

(Y3)

1 Transformasional

Leadership

(X1)

2

Page 175: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

158

Lampiran 13

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Variance

II1 125 2.00 5.00 3.8640 .91002 .828

II2 125 2.00 5.00 3.8800 .80922 .655

II3 125 2.00 5.00 3.7760 .93208 .869

IM1 125 1.00 5.00 3.8640 .85519 .731

IM2 125 2.00 5.00 3.7840 .85745 .735

IM3 125 1.00 5.00 3.8240 .85255 .727

IM4 125 2.00 5.00 3.7120 .93167 .868

IS1 125 2.00 5.00 3.8480 .84296 .711

IS2 125 2.00 5.00 3.8480 .83334 .694

IS3 125 2.00 5.00 3.8000 .90696 .823

IS4 125 2.00 5.00 3.6800 .90340 .816

IC1 125 2.00 5.00 3.8800 .95546 .913

IC2 125 2.00 5.00 3.8240 .91637 .840

IC3 125 2.00 5.00 3.9520 .84104 .707

P 125 2.00 5.00 4.0667 .52083 .271

J1 125 2.00 5.00 4.0400 .58750 .345

J2 125 2.00 5.00 3.8880 .74288 .552

J3 125 2.00 5.00 3.6720 .92262 .851

PO1 125 2.00 5.00 3.6720 .89601 .803

PO2 125 2.00 5.00 3.7840 .92094 .848

PO3 125 2.00 5.00 3.7920 1.01835 1.037

S1 125 2.00 5.00 3.6400 .94528 .894

S2 125 2.00 5.00 3.6720 .89601 .803

S3 125 2.00 5.00 3.8240 .89860 .807

CW1 125 2.00 5.00 3.7680 .87193 .760

CW2 125 2.00 5.00 4.0320 .60822 .370

A1 125 2.00 5.00 4.2000 .67202 .452

A2 125 2.00 5.00 4.2560 .68278 .466

A3 125 2.00 5.00 4.1280 .60875 .371

Page 176: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

159

A4 125 2.00 5.00 4.1920 .66836 .447

A5 125 1.00 5.00 4.3120 .65274 .426

C1 125 1.00 5.00 4.4160 .62455 .390

C2 125 2.00 5.00 4.3600 .58750 .345

C3 125 1.00 5.00 4.3760 .61780 .382

C4 125 2.00 5.00 3.9920 .44894 .202

C5 125 2.00 5.00 4.1120 .55672 .310

S_1 125 2.00 5.00 3.9680 .52265 .273

S_2 125 2.00 5.00 4.1120 .59860 .358

S_3 125 2.00 5.00 3.9040 .58783 .346

S_4 125 1.00 4.00 3.5760 .81581 .666

CN1 125 2.00 5.00 4.4320 .68787 .473

CN2 125 2.00 5.00 4.2720 .76597 .587

CN3 125 2.00 5.00 4.2560 .79214 .627

CN4 125 2.00 5.00 4.2000 .74053 .548

CN5 125 1.00 5.00 4.2640 .84380 .712

CN6 125 1.00 5.00 4.1440 .76942 .592

CN7 125 2.00 5.00 4.2080 .61298 .376

CV1 125 2.00 5.00 4.4080 .82399 .679

CV2 125 2.00 5.00 4.2400 .71165 .506

CV3 125 2.00 5.00 4.0800 .67918 .461

AC1 125 1.00 5.00 3.6720 .99819 .996

AC2 125 2.00 5.00 3.9760 .82759 .685

AC3 125 2.00 5.00 3.9760 .76690 .588

CC 125 2.00 5.00 4.0080 .73502 .540

NC1 125 2.00 5.00 3.8000 .88900 .790

NC2 125 2.00 5.00 3.8160 .87422 .764

Valid N (listwise) 125

Page 177: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

160

Lampiran 14

Assessment of normality (Group number 1)

Variable min max skew c.r. kurtosis c.r.

js5 2.000 5.000 -.525 -2.397 1.663 3.795

js4 2.000 5.000 -.392 -1.788 .891 2.034

js3 2.000 5.000 -.253 -1.156 1.021 2.331

js2 3.000 5.000 .001 .004 -.024 -.054

js1 2.000 5.000 -.453 -2.067 1.227 2.801

ocb5 2.000 5.000 -1.000 -2.564 -.596 -1.360

ocb4 1.000 5.000 -.234 -1.068 -1.082 -2.470

ocb3 1.000 5.000 -.091 -.415 -1.024 -2.336

ocb2 1.000 5.000 -.256 -1.168 -.810 -1.848

ocb1 1.000 5.000 -.125 -.570 -.986 -2.250

oc3 1.000 5.000 .074 .338 -.471 -1.076

oc2 1.000 5.000 -.314 -1.434 -.384 -.876

oc1 1.000 5.000 -.108 -.492 -.561 -1.280

tl1 1.000 5.000 -.274 -1.250 -.390 -.890

tl2 1.000 5.000 -.254 -1.159 -.445 -1.016

tl3 1.000 5.000 .011 .049 -1.111 -2.536

tl4 1.000 5.000 -.104 -.473 -.961 -2.193

Multivariate

36.796 8.093

Page 178: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

161

Lampiran 15

Observations farthest from the centroid (Mahalanobis distance) (Group number 1)

Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2

51 42.118 .001 .077

104 41.719 .001 .004

56 38.761 .002 .002

24 37.677 .003 .000

91 37.378 .003 .000

107 33.988 .008 .001

94 33.685 .009 .000

2 32.302 .014 .000

105 31.645 .017 .000

98 29.472 .030 .005

103 28.826 .036 .006

109 27.546 .051 .025

12 27.470 .052 .013

61 27.417 .052 .006

4 26.624 .064 .014

30 26.467 .066 .009

83 26.375 .068 .005

69 26.279 .070 .003

112 24.984 .095 .028

65 24.506 .106 .042

16 24.321 .111 .035

68 24.008 .119 .040

14 23.843 .124 .033

111 23.610 .130 .033

86 23.446 .135 .028

96 23.158 .144 .033

25 23.101 .146 .022

71 22.900 .153 .022

75 22.512 .166 .035

99 22.318 .173 .035

35 21.502 .205 .138

110 21.341 .211 .134

125 21.304 .213 .102

9 20.568 .246 .282

66 20.304 .259 .327

108 20.203 .264 .302

Page 179: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

162

Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2

73 20.195 .264 .239

44 20.108 .269 .213

100 19.192 .318 .587

77 19.147 .320 .535

93 18.907 .334 .589

97 18.655 .349 .649

43 18.526 .356 .646

92 18.472 .360 .604

6 18.237 .374 .659

50 17.803 .401 .803

7 17.753 .405 .770

62 17.707 .408 .733

58 17.695 .408 .676

101 16.868 .463 .935

42 16.748 .472 .935

10 16.279 .504 .980

64 16.251 .506 .973

80 16.147 .513 .972

5 15.867 .533 .985

95 15.825 .536 .981

29 15.641 .549 .986

53 15.613 .551 .980

39 15.501 .559 .980

124 15.472 .562 .973

3 15.446 .563 .963

106 15.212 .580 .977

18 15.190 .582 .968

115 15.103 .588 .965

72 15.078 .590 .953

46 15.030 .593 .942

82 14.907 .602 .945

23 14.893 .603 .925

88 14.864 .605 .904

21 14.744 .614 .908

123 14.676 .619 .896

52 14.581 .626 .892

47 14.500 .631 .883

34 14.482 .633 .850

22 14.420 .637 .831

70 14.281 .647 .843

Page 180: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

163

Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2

40 14.187 .654 .837

78 14.168 .655 .797

102 14.142 .657 .754

32 13.702 .688 .895

17 13.497 .702 .921

67 13.139 .727 .967

26 13.094 .730 .958

48 12.930 .741 .966

33 12.522 .768 .991

81 12.428 .774 .990

118 12.421 .774 .983

37 12.387 .776 .977

74 12.374 .777 .965

57 12.366 .778 .948

79 12.331 .780 .931

20 12.233 .786 .926

84 12.232 .786 .893

15 12.014 .799 .921

87 11.969 .802 .899

36 11.860 .809 .895

49 11.467 .831 .957

38 10.853 .864 .995

54 10.787 .867 .993

63 10.776 .868 .988

Page 181: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

164

Lampiran 16

Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepemimpinan Transformasional

Transformational

Leadership

.81

tl4e4

.90

.70

tl3e3

.83

.52

tl2e2.72

.41

tl1e1.64

Goodness of Fit :

Chi Square : 4.041

Chi Square/DF : 2.020

Probability : .133

DF : 2

RMSEA : .091

GFI : .984

AGFI : .918

CFI : .991

TLI : .974

Page 182: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

165

Lampiran 17

Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepuasan Kerja

Job

Satisfaction

.55

js1 e5

.74.48

js2 e6.70.67

js3 e7.82

.51

js4 e8

.72

.51

js5 e9

.72

Goodness of Fit :

Chi Square : 9.474

Chi Square/DF : 1.895

Probability : .092

DF : 5

RMSEA : .085

GFI : .969

AGFI : .906

CFI : .982

TLI : .964

Page 183: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

166

Lampiran 18

Hasil Uji Measurement Model Konstruk Organizational Citizenship Behavior

Organizational

Citizenship

Behavior

.86

ocb1 e10

.93 .87

ocb2 e11 .93 .52

ocb3 e12 .72

.64

ocb4 e13

.80

.31

ocb5 e14

.56

Goodness of Fit :

Chi Square : 35.616

Chi Square/DF : 4.123

Probability : .000

DF : 5

RMSEA : .072

GFI : .887

AGFI : .861

CFI : .929

TLI : .958

Page 184: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

167

Lampiran 19

Hasil Uji Model Persamaan Struktural

Transformational

Leadership

.02

Job

Satisfaction

.38

Organizational

Citizenship

Behavior

.14

Organizational

Commitment

.81

tl4e4

.90

.68

tl3e3

.82

.53

tl2e2.73

.43

tl1e1.66

.93

oc1 e15.96.68

oc2 e16

.83

.42

oc3 e17

.65

.85

ocb1 e10

.92.86

ocb2 e11.93.53

ocb3 e12

.73

.65

ocb4 e13

.81

.31

ocb5 e14

.56

.57

js1 e5

.75.49

js2 e6.70.65

js3 e7.81

.51

js4 e8

.71

.52

js5 e9

e19

e20

e18

.15

.57

.36

.72

.08

.16

Goodness of Fit :

Chi Square : 158.053

Chi Square/DF : 1.386

Probability : .004

DF : 114

RMSEA : .056

GFI : .874

AGFI : .831

CFI : .962

TLI : .955

PENGARUH TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TERHADAP ORGANIZATIONAL CHITIZENSHIP BEHAVIOR

DAN ORGANIZATIONAL COMMITMENT DENGAN MEDIASI JOB SATISFACTION

(STUDI PADA GURU TETAP SEMA NEGERI DI KABUPATEN LOMBOK TIMUR)

Page 185: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

168

Lampiran 20

Estimates (Group number 1 - Default model)

Scalar Estimates (Group number 1 - Default model)

Maximum Likelihood Estimates

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

js <--- tl .059 .040 1.466 .143 par_13

ocb <--- tl .584 .092 6.381 *** par_14

oc <--- tl .326 .088 3.718 *** par_15

oc <--- js .190 .228 .832 .405 par_17

ocb <--- js .440 .229 1.926 .054 par_18

tl4 <--- tl 1.000

tl3 <--- tl .881 .076 11.628 *** par_1

tl2 <--- tl .710 .077 9.190 *** par_2

tl1 <--- tl .633 .079 7.972 *** par_3

oc1 <--- oc 1.000

oc2 <--- oc .821 .077 10.647 *** par_4

oc3 <--- oc .607 .078 7.750 *** par_5

ocb1 <--- ocb 1.000

ocb2 <--- ocb .951 .053 18.078 *** par_6

ocb3 <--- ocb .727 .071 10.188 *** par_7

ocb4 <--- ocb .829 .067 12.295 *** par_8

ocb5 <--- ocb .457 .067 6.847 *** par_9

js1 <--- js 1.000

js2 <--- js .909 .123 7.397 *** par_10

js3 <--- js 1.041 .127 8.201 *** par_11

js4 <--- js .983 .134 7.317 *** par_12

js5 <--- js .926 .118 7.842 *** par_16

Page 186: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

169

Lampiran 21

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate

js <--- tl .153

ocb <--- tl .567

oc <--- tl .355

oc <--- js .080

ocb <--- js .164

tl4 <--- tl .898

tl3 <--- tl .822

tl2 <--- tl .726

tl1 <--- tl .659

oc1 <--- oc .962

oc2 <--- oc .826

oc3 <--- oc .647

ocb1 <--- ocb .923

ocb2 <--- ocb .929

ocb3 <--- ocb .729

ocb4 <--- ocb .806

ocb5 <--- ocb .558

js1 <--- js .753

js2 <--- js .697

js3 <--- js .809

js4 <--- js .715

js5 <--- js .721

Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate

js

.023

ocb

.377

oc

.141

js5

.520

js4

.511

js3

.655

js2

.486

js1

.567

ocb5

.312

Page 187: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

170

Estimate

ocb4

.649

ocb3

.531

ocb2

.863

ocb1

.852

oc3

.419

oc2

.682

oc1

.926

tl1

.434

tl2

.528

tl3

.675

tl4

.807

Page 188: pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational ...

171

Lampiran 22

Standardized Total Effects (Group number 1 - Default model)

tl js ocb oc

js .153 .000 .000 .000

ocb .592 .164 .000 .000

oc .367 .080 .000 .000

Standardized Direct Effects (Group number 1 - Default model)

tl js ocb oc

js .153 .000 .000 .000

ocb .567 .164 .000 .000

oc .355 .080 .000 .000

Standardized Indirect Effects (Group number 1 - Default model)

tl js ocb oc

js .000 .000 .000 .000

ocb .025 .000 .000 .000

oc .012 .000 .000 .000