Hubungan Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dan ...

Hubungan Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolah Dan Efikasi Diri Guru Dengan Kinerja Guru: Studi Pada 16 SMP

Sub Rayon 04 Semarang

TESIS diajukan kepada

Program Pascasarjana Magister Manajemen Pendidikan

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister

Pendidikan

Oleh:

YOSAFAT MASAGUNG PERDATA NIM : 942010055

Program Pascasarjana Universitas Kristen Satya Wacana

Salatiga 2015

MOTTO

“Tell me and I will forget. Teach me and I will remember. Involve me and I will learn.”

Benjamin Franklin

“Give me a fish and I eat for a day. Teach me to fish and I eat for a lifetime.”

Chinese Proverb

Dipersembahkan untuk:

Orang tua terkasih T. A. Katman dan Th. Sri Astuti

Hubungan Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dan Efikasi Diri Guru Terhadap Kinerja Guru:

Studi Pada 16 SMP Sub Rayon 04 Semarang

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui signifikansi hubungan

antara pandangan guru tentang kepemimpinan transformasional kepala sekolah, efikasi diri guru dengan kinerja guru di SMP Sub Rayon 04

Semarang. Jumlah sampel yang diambil sebanyak 195 responden dengan

teknik simple random sampling. Data dikumpulkan menggunakan skala

Likert dengan item-item yang valid dan reliabel. Data yang diperoleh

dianalisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson product moment,

yang didahului analisis prasyarat melalui uji normalitas sebaran data. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan signifikan

antara: (1) kepemimpinan transformasional kepala sekolah dengan kinerja

guru dengan koefisien korelasi rx1y = 0,497, p=0,000 < 0,05; (2) efikasi diri

guru dengan kinerja guru dengan koefisien korelasi rx2y = 0,395, p=0,000 <

0,05; (3) kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan efikasi diri

guru secara bersama-sama dengan kinerja guru Rx1.2y = 0,540, p=0,000 < 0,05.

Relationship Between Principals Transformational Leadership and Teachers Self-Efficacy Toward Teachers

Performance: Study In 16 SMP of Sub Rayon 04 Semarang

ABSTRACT

The present study aims to examine the significance relationship of

teachers’ view about principals’ transformational leadership and teachers’

self-efficacy toward teachers’ performance in SMP Sub Rayon 04 Semarang. Data for this survey were collected from 195 teachers using simple random

sampling technique. All valid and reliable data were constructed by using

Likert scale. Normality tests conducted as a prerequisite to determine if

data set is well-modeled by a normal distribution, then Pearson product

moment was used for further analys is.Research shows that significance

relationships are exist between: (1) principals’ transformational leadership towards teachers’ performance with correlation coefficient rx1y = 0,497,

p=0,000 < 0,05; (2) teachers’ self-efficacy towards teachers’ performance

with coefficient correlation rx2y = 0,395, p=0,000 < 0,05; (3) principals’

transformational leadership and teachers’ self-efficacy simultaneously

toward teachers’ performance with coefficient Rx1.2y = 0,540, p=0,000 <

0,05.

KATA PENGANTAR

Segala puji, hormat dan syukur bagi Allah Bapa melalui

Tuhan Yesus yang telah memberikan kesempatan bagi penulis

untuk menjalani perkuliahan sampai dengan penyelesaian

penulisan tesis yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional dan Efikasi Diri Guru Terhadap Kinerja

Mengajar Guru di SMP Sub Rayon 04 Semarang ini. Penulisan

tesis ini dimaksudkan untuk memperoleh gelar Magister

Pendidikan (M.Pd.) pada Program Pascasarjana Magister

Manajemen Pendidikan Universitas Kristen Satya Wacana

Salatiga.

Pada kesempatan ini penulis hendak menyampaikan

ucapan terimakasih bagi para pihak yang telah membantu

dan mendukung dalam penyelesaian tesis ini:

1. Kepala program studi Magister Manajemen Pendidikan, Dr.

Bambang Ismanto, M.Si.

2. Prof. J.T. Lobby Loekmono, Ph.D. dan Prof. Daniel D.

Kameo, M.A., Ph.D. yang telah memberikan bimbingan,

panduan, bantuan dan pencerahan selama penulisan tesis

ini;

3. Prof. Dr. Ir. Eko Sediyono, M. Kom. selaku penguji tesis

yang telah memberikan masukan, koreksi, dan saran akan

kekurangan dari tesis ini;

4. Kepala Dinas Pendidikan Kota Semarang yang telah

memberikan izin bagi penulis untuk melakukan penelitian

di SMP Sub Rayon 04 Kota Semarang;

5. Para guru dan kepala sekolah SMP Sub Rayon 04 Kota

Semarang yang telah bekerjasama dengan penulis dalam

melakukan penelitian ini;

6. T.A. Katman dan Th. Sri Astuti atas semua yang telah

diberikan untuk penulis baik secara mental, spiritual dan

material selama proses studi hingga penyelesaian

penyusunan tesis dan ke depannya;

7. Ibu D. Indriyati, Lani Prabawati, Yohana Elsa, dan Yudith

Selly atas semua doa, dukungan dan bantuan tanpa

pamrih yang diberikan;

8. Seluruh dosen dan staf administrasi PPs. MMP UKSW yang

telah banyak membekali ilmu dan pengalaman baik selama

proses studi hingga penyelesaian penulisan tesis;

9. Semua teman-teman dan banyak pihak yang ada di

Salatiga dan tempat lainnya yang tidak dapat disebutkan

satu persatu atas dukungan dan pengalaman yang telah

diberikan;

Penulis menyadari akan kekurangan dari penelitian ini,

oleh karena itu kritik dan saran serta masukan sangat

bermanfaat bagi kelengkapan tesis ini.

Akhir kata, penulis berharap semoga apa yang telah

terdapat dalam tesis ini dapat berguna khususnya bagi para

guru dan kepala sekolah dalam pengembangan pendidikan

dan manajemen pendidikan secara umum.

Salatiga, Desember 2014

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

MOTTO ......................................................................... i

ABSTRAK ..................................................................... ii ABSTRACT .................................................................. iii KATA PENGANTAR ...................................................... iv

DAFTAR ISI .................................................................. v DAFTAR TABEL .......................................................... vi

BAB I: PENDAHULUAN 1

1.1 Latar Belakang ...................................... ... 1

1.2 Rumusan Masalah ................................ ... 8 1.3 Tujuan Penelitian .................................. ... 9 1.4 Manfaat Penelitian ................................ . 10

1.5 Sistematika Penulisan ........................... . 11

BAB II: LANDASAN TEORI 12 2.1 Pengertian Pendapat ............................... 12 2.2 Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolah ........................................ 14 2.2.1 Pengertian Kepemimpinan

Transformasional .................................... 14 2.2.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transformasional ............ 27

2.2.3 Mengukur Kepemimpinan Transformasional .................................... 32

2.3 Efikasi Diri Guru ..................................... 35

2.3.1 Pengertian Efikasi Diri Guru ........... 35 2.3.2 Faktor Yang Mempengaruhi

Efikasi Diri Guru ............................ 41 2.3.3 Mengukur Efikasi Diri Guru ........... 45

2.4 Kinerja Guru ........................................... 44

2.4.1 Pengertian Kinerja Guru ................. 46 2.4.2 Mengukur Kinerja Guru .................. 49

2.5 Hubungan Antar Variabel Penelitian ....... 50 2.6 Hipotesis Penelitian ................................. 51

2.6.1 Hipotesis Empirik ........................... 51

2.6.2 Hipotesis Statistik .......................... 52

BAB III: METODE PENELITIAN 54 3.1 Jenis Penelitian ..................................... 54

3.2 Populasi dan Sampel ............................. 54 3.3 Data dan Sumber Data .......................... 56

3.4 Variabel dan Instrumen Penelitian......... 56 3.5 Uji Validitas dan Reliabilitas .................. 64 3.6 Teknik Analisis Data ............................. 70

BAB IV: ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN 72

4.1 Deskripsi Subjek Penelitian ................... 72

4.2 Uji Normalitas ....................................... 74 4.3 Analisis Deskriptif ................................. 75

4.4 Analisis Korelasi .................................... 78 4.5 Uji Hipotesis .......................................... 82 4.6 Pembahasan Hasil Penelitian ................. 84

BAB V: KESIMPULAN DAN SARAN 91

5.1 Kesimpulan ........................................... 91 5.2 Saran .................................................... 91 5.3 Keterbatasan Penulis ............................. 95

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 3.1: Hasil Uji Validitas Item

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah ..................................... 65

Tabel 3.2: Hasil Uji Validitas Item Efikasi

Diri Guru .............................................. 66 Tabel 3.3: Hasil Uji Validitas Item Kinerja Guru ..... 67

Tabel 3.4: Koefisien Reliabilitas Alpha Cronbach .... 68 Tabel 3.5: Hasil Uji Reliabilitas

Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolah ...................................... 69 Tabel 3.6: Hasil Uji Reliabilitas Efikasi

Diri Guru .............................................. 69

Tabel 3.7: Hasil Uji Reliabilitas Kinerja Guru ......... 70 Tabel 4.1: Deskripsi Responden ............................. 71

Tabel 4.2: Masa Kerja Guru ................................... 72 Tabel 4.3: Hasil Uji Normalitas Data....................... 73 Tabel 4.4: Distribusi Frekuensi Kinerja Guru ......... 75

Tabel 4.5: Distribusi Frekuensi Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolah ...................................... 77 Tabel 4.6: Distribusi Frekuensi Efikasi

Diri Guru .............................................. 77

Tabel 4.7: Hasil Korelasi antara Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Guru ......................................... 78

Tabel 4.8: Hasil Korelasi antara Efikasi Diri Guru dengan Kinerja Guru .................... 79

Tabel 4.9: Hasil Korelasi antara Kepemimpinan Transformasional dan Efikasi Diri Guru

dengan Kinerja Guru ……………………….80

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Kinerja guru dalam pendidikan merupakan faktor

penting yang dapat menentukan baik buruknya

pendidikan dan kesuksesan mencapai tujuan

pendidikan. Peran guru sangat erat hubungannya

dalam keberhasilan pencapaian tujuan pendidikan dan

proses belajar mengajar. Pendidikan merupakan faktor

penting dalam proses pembentukan karakter manusia

dan menghasilkan sumber daya manusia yang

berkualitas. Danim (2006) mengatakan bahwa

pendidikan merupakan proses pemanusiaan menuju

insan yang bernilai secara kemanusiaan.

Pernyataan tersebut dengan kata lain

menunjukkan bahwa tujuan yang utama dari

pendidikan adalah proses “memanusiakan” manusia

untuk menjadi manusia. Oleh karena itu, guru sebagai

tenaga pendidik di sekolah memiliki kewajiban dalam

proses pelaksanaan pendidikan sehingga menghasilkan

sumber daya manusia yang berkualitas, berdedikasi

tinggi, kreatif dan inovatif, sehingga berjalan dengan

baik sesuai dengan sistem dan norma yang berlaku

(Sedarmayanti, 2004).

2

Kinerja guru dalam penyelenggaraan pendidikan

sangat penting dapat menentukan kualitas sumber

daya manusia. Dalam melaksanakan kewajibannya,

banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja guru

di sekolah dan memiliki keterkaitan, misalnya faktor

kepemimpinan kepala sekolah dan efikasi diri guru.

Menurut Andrew dan Morefield dalam Zainal

(2008) kepala sekolah sebagai seorang pemimpin

hendaknya dapat menciptakan suasana kerja yang

kondusif di lingkungan kerjanya (sekolah) sehingga

tercipta atmosfer yang baik pula dalam lingkungan

kerja tersebut. Demi terciptanya suasana kerja, seorang

kepala sekolah harus sering berinteraksi dengan staf

yang ada di sekolah tersebut khususnya para guru.

Diharapkan, dengan terciptanya suasana dan atmosfer

kerja yang kondusif, para guru dapat memiliki kinerja

yang baik demi pencapaian tujuan pendidikan.

Lazaridou (2009) juga menambahkan bahwa

pemimpin yang berkualitas adalah seseorang yang

inovatif, mampu mebuat keputusan dengan tepat,

mampu berkomunikasi dengan para staf dengan baik,

serta membuat perkembangan dengan kegiatan yang

bersifat profesional. Kantrowitz dan Matthews (2007)

berpendapat bahwa kepala sekolah pada zaman seperti

ini tidak hanya menjadi pemimpin dan manajer dalam

sekolah yang efektif, tetapi juga bertanggung jawab

3

dalam menjalankan sekolah. Untuk meningkatkan

kualitas pendidikan yang ada di sekolahnya, seorang

kepala sekolah harus mampu untuk meningkatkan

kinerja para pendidik dan tenaga pendidik.

Cara yang dipakai kepala sekolah dalam

mempengaruhi elemen yang ada di kepala sekolah

adalah gaya kepemimpinan. Yukl (2010) mengatakan

bahwa gaya kepemimpinan merupakan usaha atau

cara seorang pemimpin untuk mencapai tujuan

organisasi dengan memperhatikan unsur-unsur

falsafah, keterampilan, sifat, dan sikap karyawan.

Sehingga gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah

gaya kepemimpinan yang dapat mendorong atau

memotivasi bawahannya, menumbuhkan sikap positif

bawahan pada pekerjaan dan organisasi, dan mudah

menyesuaikan dengan segala situasi. Gaya

kepemimpinan seperti ini pada dasarnya merupakan

gaya kepemimpinan transformasional yang

menekankan pada pentingnya seorang pemimpin dalam

menciptakan visi dan lingkungan yang dapat

memotivasi para bawahan untuk berprestasi melebihi

dari harapannya.

James McGregor Burns adalah orang pertama

kali yang mengembangkan gaya kepemimpinan

transformasional untuk diterapkan dalam dunia politik.

Burns dalam Wijaya (2005) mengatakan:

4

transformational leadership as a process where leader

and followers engange in a mutual process of raising one

another to higher levels of morality and motivation.

Kepemimpinan transformasional sebagai proses

dimana pemimpin dan pengikutnya bersama sama

saling meningkatkan dan mengembangkan moralitas

dan motivasinya. Kepemimpinan transformasional pada

hakekatnya menekankan peran pemimpin yang

memotivasi para bawahannya untuk melakukan

tanggung-jawab mereka lebih dari yang mereka

harapkan (Nurdin, 2013). Dengan demikian gaya

kepemimpinan transformasional kepala sekolah

dideskripsikan sebagai gaya kepemimpinan yang

membangkitkan atau memberdayakan seluruh elemen

yang ada di sekolah sehingga berkembang dan

mencapai kinerja pada tingkat yang tinggi, melebihi

dari apa yang mereka perkirakan sebelumnya (Bass

dalam Yukl, 2010).

Gaya kepemimpinan transformasional kepala

sekolah memiliki hubungan dengan kinerja guru,

seperti dari hasil penelitian Loekmono dan Harijanti

(2013) terhadap 172 orang guru SD di Kecamatan

Bandungan. Pada penelitian ini diperoleh hasil bahwa


memiliki hubungan yang signifikan dengan kinerja

5

guru dengan nilai sebesar rxy= 0,339 dan p=0,000 <

0,05.

Namun hasil penelitian yang dilakukan oleh

Saripudin (2009) terhadap 77 orang guru Madrasah

Aliyah se-Kabupaten Kuningan menunjukkan bahwa

gaya kepemimpinan transformasional tidak

menunjukkan adanya hubungan yang signifikan

dengan kinerja guru. Penelitian ini memperoleh nilai r=

-0,771 dan p= 0,293 > 0,05 yang berarti bahwa

kepemimpinan transformasional tidak memiliki

pengaruh yang signifikan dan negatif terhadap kinerja

guru. Adanya perbedaan hasil penelitian Loekmono dan

Harijanti (2013) dengan Saripudin (2009) yang

kontradiktif ini hendak dilakukan penelitian ulang

untuk memastikan ada tidaknya hubungan yang

signifikan antara kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dengan kinerja guru.

Untuk mencapai tujuan pendidikan, para guru

juga harus memiliki keyakinan akan kemampuan

dalam diri mereka bahwa tugas dan kewajiban yang

mereka emban dapat dilaksanakan dengan sukses, dan

keyakinan akan kemampuan mereka ini disebut efikasi

diri. Efikasi diri telah menjadi satu konsep penting di

antara para peneliti pendidikan sejak Albert Bandura

memperkenalkannya pada tahun 1970-an lewat social

learning theory yang kemudian dimodifikasi menjadi

6

social cognitive theory pada awal dekade 1980-an.

Efikasi diri guru dapat mempengaruhi guru dalam

pembuatan keputusan mengenai pengelolaan kelas,

pengorganisasian rangkaian pembelajaran, mengajar,

memotivasi siswa, meningkatkan kedisplinan siswa dan

meminta keterlibatan orang tua mereka dalam

mencapai tujuan pendidikan serta membuat iklim

sekolah yang positif (Bandura, 1986). Lebih jauh lagi,

efikasi diri guru adalah satu fenomena khusus yang

dapat dipandang sebagai salah satu kontributor

terhadap proses belajar dan mengajar yang efektif

sehingga secara langsung juga memiliki pengaruh

terhadap kinerja guru.

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Pajares

(1996) membuktikan bahwa “self-efficacy is closely

related to the academic performances.” Penelitian ini

membuktikan bahwa efikasi diri yang dimiliki guru erat

kaitannya dengan kinerja akademik yang ada di

sekolah. Para peneliti lain juga membuktikan pengaruh

efikasi diri guru terhadap elemen-elemen pengajaran.

Misalnya, Gibson dan Dembo (1984) membuktikan

bahwa efikasi diri guru merupakan satu kontributor

signifikan terhadap perbedaan individu dalam

efektivitas pengajaran. Dalam manajemen kelas,

Henson et al (2001) menegaskan bahwa “teacher self-

efficacy is an important variable which influences

7

a teacher in selecting classroom management

approaches.” Pernyataan dari Henson ini berarti bahwa

efikasi diri guru adalah variabel penting dalam sekolah

yang mempengaruhi guru dalam melakukan

pendekatan pemilihan manajemen kelas.

Semakin tinggi efikasi diri yang dimiliki oleh

guru, maka akan berpengaruh pada efektivitas kinerja

mereka (Moran & Hoy, 2001). Guru yang memiliki

efikasi diri yang tinggi dikatakan dapat mempengaruhi

perilaku mengajar mereka sehingga dapat berpengaruh

juga terhadap motivasi dan pencapaian para siswa

(Skaalvik & Skaalvik, 2010). Sebaliknya, guru yang

memiliki efikasi diri yang rendah dapat mengalami

kesulitan dalam mengajar, sehingga bisa menimbulkan

stress dalam pekerjaan dan berpengaruh pada

kepuasan kerja mereka (Klassen et al, 2009). Dari

alasan tersebut, dapat disimpulkan bahwa efikasi diri

yang ada pada guru memiliki pengaruh pada kinerja

mereka.

Adanya hubungan antara efikasi diri guru dengan

kinerja guru dapat ditemukan pada penelitian yang

dilakukan oleh Arsyad (2012) terhadap 103 orang guru

SMK se-kota Banjarmasin menunjukkan bahwa efikasi

diri memiliki hubungan yang signifikan dengan kinerja

guru dengan nilai sebesar rxy=0,372 p=0,000 < 0,01.

Penelitian ini kontradiktif dengan hasil penelitian yang

8

dilakukan oleh Moalosi (2013) terhadap 1000 orang

guru bahwa ditemukan tidak adanya hubungan yang

signifikan antara efikasi diri guru dengan kinerja guru.

Berdasarkan hasil pra penelitian yang diadakan

di SMP Sub Rayon 04 Semarang, terdapat perbedaan

tingkat kepemimpinan transformasional kepala sekolah

dan efikasi diri yang dimiliki oleh para guru.

Berdasarkan perbedaan yang ada tersebut, belum

dapat disimpulkan apakah praktek kepemimpinan

kepala sekolah dan efikasi diri yang ada pada guru

dapat berpengaruh pada kinerja mengajar guru. Atas

perbedaan tersebut, penulis tertarik untuk melakukan

penelitian tentang hubungan yang ada antara

pandangan guru tentang gaya kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dan efikasi diri guru

dengan kinerja mengajar guru.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian yang ada

sebelumnya, rumusan masalah yang hendak diangkat

adalah sebagai berikut:

1. Adakah hubungan signifikan antara


transformasional kepala sekolah terhadap

kinerja guru di SMP Sub Rayon 04 Semarang

9

2. Adakah hubungan signifikan antara efikasi

diri guru terhadap kinerja guru di SMP Sub

Rayon 04 Semarang?

3. Adakah hubungan yang signifikan antara


transformasional kepala sekolah dan efikasi

diri guru secara bersama-sama terhadap

kinerja guru di SMP Sub Rayon 04 Semarang?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang ada, maka

tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan:

1. Untuk mengetahui hubungan antara


transformasional kepala sekolah terhadap

kinerja guru di SMP Sub Rayon 04 Semarang.

2. Untuk mengetahui hubungan antara efikasi

guru terhadap kinerja guru di SMP Sub Rayon

04 Semarang.

3. Untuk mengetahui hubungan antara


transformasional kepala sekolah dan efikasi

diri guru secara bersama-sama terhadap

kinerja guru SMP Sub Rayon 04 Semarang.

10

1.4 Manfaat Penelitian

1.4.1. Manfaat Teoritik

Secara teoritik hasil penelitian ini diharapkan

dapat menambah ilmu di bidang manajemen

pendidikan. Apabila dalam pendidikan ini ditemukan

adanya hubungan antara pandangan guru tentang gaya

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dengan

kinerja guru SMP Sub Rayon 04 Semarang, maka

sejalan dengan hasil penelitian Loekmono dan Harijanti

(2013). Jika ditemukan hasil sebaliknya, maka sejalan

dengan hasil penelitian Saripudin (2009). Bila hasil

penelitian ini menemukan adanya hubungan signifikan

antara efikasi diri dengan guru, maka sejalan dengan

hasil penelitian Arsyad (2012). Namun apabila tidak

ditemukan hubungan yang signifikan antara efikasi diri

guru dengan kinerja guru maka sejalan dengan

penelitian Moalosi (2013).

1.4.2. Manfaat Praktis

Manfaat yang diperoleh dari hasil penelitian ini

adalah untuk mendapatkan hasil ilmiah tentang

hubungan pandangan guru tentang gaya

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan

efikasi diri guru terhadap kinerja guru. Selain itu, hasil

penelitian ini dapat digunakan oleh para kepala sekolah

tentang kepemimpinan transformasional dalam rangka

11

hubungannya dengan kinerja guru. Bagi para guru,

hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai masukan

tentang efikasi diri dalam hubungannya dengan kinerja

mereka.

1.5 Sistematika Penulisan

Tesis ini terdiri dari lima bab dengan rincian

sebagai berikut:

Bab 1 Pendahuluan meliputi latar belakang

masalah, rumusan masalah, tujuan

penelitian, manfaat penelitian dan

sistematika penulisan;

Bab 2 Landasan Teori meliputi kepemimpinan

transformasional kepala sekolah, efikasi

diri guru, kinerja guru, hubungan antar

variabel, dan hipotesis penelitian;

Bab 3 Metode Penelitian meliputi jenis penelitian,

populasi dan lokasi penelitian, instrument

pengumpulan data, dan teknik analisis

data;

Bab 4 Analisis Data dan Pembahasan meliputi

deskripsi subjek penelitian, uji normalitas,

hasil pengukuran variabel, analisis

korelasi, dan pembahasan;

Bab 5 Penutup meliputi kesimpulan dan saran.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Pandangan

Dalam proses mengamati objek, pengalaman dan

perasaan dari setiap individu akan mempengaruhi

dalam memberikan pandangan atau perspektif.

Dikarenakan setiap individu adalah karakter yang unik

dan berbeda-beda, makan perbedaan latar belakang

dan wawasan dari setiap individu dapat menimbulkan

perbedaan pandangan tentang sesuatu. Menurut

Kamus Besar Bahasa Indonesia (2002), pandangan

atau perspektif dapat didefinisikan sebagai hasil dari

perbuatan memandang.

Hasil dari perbuatan memandang ini

mengandung tiga komponen yang kemudian dapat

membentuk sikap (Walgito, 1994), yaitu:

a. Komponen kognitif, yaitu komponen yang

berhubungan dengan pengetahuan, pandangan,

keyakinan.

b. Komponen efektif, merupakan komponen yang

berhubungan dengan rasa senang dan tidak senang

akan sikap dari suatu objek.

2

c. Komponen konatif, adalah komponen yang berkaitan

dengan kecenderungan bertindak atau berperilaku

dari individu terhadap suatu objek.

Kohler (1925) berpendapat bahwa dalam sebuah

pandangan individu, mental dari individu tersebut

memiliki peran yang penting dalam proses

mengeluarkan pandangan. Kondisi mental yang dimiliki

oleh individu ini berasal latar belakang kehidupan dan

pengetahuan, sehingga pandangan atau perspektif dari

masing-masing individu berbeda.

Dalam proses mengeluarkan pandangan atau

perspektif terhadap suatu objek psikologis, seorang

individu juga dipengaruhi oleh kepribadiannya. Contoh

dari objek psikologis ini dapat berupa kejadian, ide,

atau situasi tertentu dimana individu dapat

memandang. Faktor pengalaman, proses belajar atau

sosialisasi memberikan bentuk dan struktur terhadap

apa yang dilihat. Sedangkan pengetahuan individu

memberikan arti terhadap objek psikologis tersebut.

Melalui komponen kognitif ini akan menimbulkan ide,

dan kemudian akan timbul suatu konsep tentang apa

yang dilihat yaitu pandangan atau perspektif (Rifai,

2009).

Dalam penelitian ini, pandangan guru dari SMP

Sub Rayon 04 Semarang akan digunakan untuk

mengukur dari gaya kepemimpinan transformasional

3

kepala sekolah dari tiap-tiap sekolah yang dijadikan

objek penelitian. Para guru memberikan pandangan

mereka sesuai dengan latar belakang, pengetahuan dan

wawasan yang mereka miliki, sehingga hasil dari

pandangan masing-masing guru akan berbeda.

2.2 Kepemimpinan Transformasional

2.2.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Penggunaan pendekatan atau perspektif yang

beragam atas kepemimpinan, selain melahirkan definisi

kepemimpinan yang beragam juga melahirkan teori

kepemimpinan yang beragam pula. Setiap pendekatan

yang digunakan melahirkan berbagai macam teori

kepemimpinan. Luthans (2006) mendefinisikan

kepemimpinan sebagai sekelompok proses,

kepribadian, pemenuhan, perilaku tertentu, persuasi,

wewenang, pencapaian tujuan, interaksi, perbedaan

peran, inisiasi struktur, dan kombinasi dari dua atau

lebih dari hal-hal tersebut.

Khuntia dan Suar (2004) menyatakan bahwa

semua teori mengenai kepemimpinan menekankan

pada tiga gagasan yang dibangun baik secara bersama-

sama maupun terpisah yaitu: (1) rasionalitas, perilaku,

dan kepribadian pemimpin; (2) rasionalitas, perilaku,

dan kepribadian pengikut; dan (3) faktor-faktor yang

4

berhubungan dengan pelaksanaan tugas, iklim

organisasi, dan budaya.

Menurut Rivai dan Mulyadi (2012),

kepemimpinan pada dasarnya: melibatkan orang lain,

melibatkan distribusi kekuasaan yang tidak merata

antara pemimpin dan anggota kelompok,

menggerakkan kemampuan dengan menggunakan

berbagai bentuk kekuasaan untuk mempengaruhi

tingkah laku bawahan, dan menyangkut nilai. Empat

sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap

keberhasilan kepemimpinan organisasi yaitu: 1)

kecerdasan; 2) kedewasaan; 3) motivasi diri dan

dorongan berprestasi; 4) sikap dan hubungan

kemanusiaan.

Fullan (2001) berpendapat bahwa semakin rumit

sebuah perkumpulan atau organisasi, akan semakin

dibutuhkan pemimpin yang mumpuni dalam

mengarahkan organisasi karena pemimpin memegang

peranan penting dalam suatu organisasi. Peran seorang

pemimpin dalam suatu organisasi adalah sebagai

penunjuk arah dan tujuan di masa depan (direct setter),

agen perubahan (change agent), negosiator

(spokeperson), dan sebagai pembina (coach). Sekolah,

sebagai suatu lembaga pendidikan dan organisasi

membutuhkan seorang pemimpin yang dapat menjamin

kelangsungan proses pendidikan untuk terus

5

berkembang menghadapi tantangan global. Oleh karena

itu, pemimpin dalam dunia pendidikan memerlukan

kemampuan seperti komunikator yang handal, mampu

bekerja dalam tim, mampu memecahkan masalah yang

ada, pembawa perubahan dan menjadi pemimpin

transformasional (Balyer, 2012).

Studi tentang kepemimpinan dapat dilakukan

melalui berbagai cara, tergantung dari metodologi yang

dipilih oleh peneliti dan definisi kepemimpinan

(Stewart, 2006). Robbins (1996) membagi teori

mengenai kepemimpinan ke dalam empat kategori,

yaitu

a. Teori Ciri Kepemimpinan (The Leadership

Characteristic theory)

Teori Ciri Kepemimpinan adalah teori yang

mencari ciri kepribadian sosial, fisik, atau intelektual

yang memperbedakan pemimpin dari bukan pemimpin.

Dalam teori ini diidentifikasikan ciri-ciri yang dikaitkan

secara konsisten dengan kepemimpinan yaitu enam ciri

yang cenderung membedakan pemimpin dari bukan

pemimpin adalah ambisi dan energi, hasrat untuk

memimpin, kejujuran dan integritas (keutuhan),

percaya diri, kecerdasan, dan pengetahuan yang

relevan dengan pekerjaan.

b. Teori Perilaku Kepemimpinan (Behavioral

Theories of Leadership)

6

Teori Perilaku Kepemimpinan adalah teori-teori

yang mengemukakan bahwa perilaku spesifik

membedakan pemimpin dari bukan pemimpin. Adapun

teori-teori yang termasuk ke dalam Teori Perilaku

Kepemimpinan adalah: a) Studi-studi Kepemimpinan

Ohio State, b) Telaah Universitas Michigan, dan c) Kisi-

kisi Manajerial Blake & Mouton dan Studi Skandinavia.

c. Teori Kontingensi (Contingency Theory)

Teori Kontingensi merupakan pendekatan

kepemimpinan yang mendorong pemimpin memahami

perilakunya sendiri. Teori ini mengatakan bahwa

keefektifan sebuah kepemimpinan adalah fungsi dari

berbagai aspek situasi kepemimpinan (Ivancevich,

Konopaske, Matteson, 2007). Adapun lima teori yang

termasuk ke dalam teori kontingensi adalah: a) Model

kontingensi Fiedler (Fiedler Contingency Model), b) Teori

Situasional Hersey dan Blanchard, c) Teori Pertukaran

Pemimpin-Anggota, d) Teori Jalur-Tujuan Robert House

(House’s Path Goal Theory), dan d) Teori Model

Partisipasi-Pemimpin Vroom dan Yetton.

d. Teori Neo-Karismatik (Neocharismatic Theories)

Merupakan teori kepemimpinan yang

menekankan simbolisme, daya tarik emosional, dan

komitmen pengikut yang luar biasa. Teori-teori yang

termasuk ke dalam teori ini adalah: a) Teori

Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership), b)

7

Teori Kepemimpinan Transformasional

(Transformasional Leadership Theory), c) Teori

Kepemimpinan Transaksional (Transactional Leadership

Theory) dan d) Teori Kepemimpinan Visioner (Visionary

Leadership)

Berdasarkan teori Robbins yang ada tentang

kepemimpinan, dapat dilihat bahwa kepemimpinan

transformasional termasuk ke dalam teori neo-

karismatik. Kepemimpinan yang termasuk dalam teori

karismatik ini lebih berpusat pada kharisma yang ada

di dalam diri seorang pemimpin untuk membawa

perubahan dalam organisasi yang dipimpinnya

(Robbins, 1996). Kebanyakan teori terbaru dari

kepemimpinan ini amat terpengaruh oleh James

McGregor Burns (1978) yang membedakan antara

kepemimpinan yang melakukan transformasi dengan

kepemimpinan transaksional (Yukl, 2010). Salah satu

bentuk kepemimpinan yang diyakini dapat

mengimbangi pola pikir dan refleksi paradigma baru

dalam arus globalisasi dirumuskan sebagai

kepemimpinan transformasional (Balyer, 2012).

Northouse (2001) mendefinisikan secara singkat

tentang kepemimpinan transformasional sebagai “the

ability to get people to want to change, improve, and be

led. It involves assessing associates' motives, satisfying

their needs, and valuing them.” Singkatnya,

8

kepemimpinan transformasional melibatkan peran

emosional dari seorang pemimpin ke pengikutnya

dalam perubahan yang lebih baik. Awalnya,

kepemimpinan transformasional pertama kali digagas

oleh J. V. Downtown pada tahun 1973, akan tetapi teori

kepemimpinan tranformasional mencuat ke permukaan

publik melalui James McGregor Burns pada tahun

1978 lewat bukunya yang berjudul Leadership yang

kemudian membawa teori tersebut ke dalam ranah

organisasi (Northouse, 2001).

Dalam bukunya tersebut, Burns menyatakan

kepemimpinan transformasional sebagai “leaders and

followers help each other to advance to a higher level of

morale and motivation.” Pernyataan ini mengandung

arti bahwa pemimpin dan pengikut bersama-sama

saling menolong untuk mencapai tingkatan moral dan

motivasi yang lebih tinggi guna mencapai tujuan

bersama.

Burns (dalam Poulson dkk 2001) mengutarakan

bahwa pada dasarnya kepemimpinan atau leadership

dalam suatu organisasi secara alamiah dapat

dikategorikan kedalam dua bagian, yaitu

transformasional dan transaksional. Perbedaan

mendasar antara keduanya adalah kepemimpinan

transaksional tradisional mencakup hubungan

pertukaran antara pemimpin dan pengikut, sedangkan

9

kepemimpinan transformasional lebih mendasarkan

pada pergeseran nilai dan kepercayaan pemimpin, serta

kebutuhan pengikutnya (Burns, 1978).

Burns (1978) mengatakan bahwa “the

transformational leader looks for potential motives in

followers, seeks to satisfy higher needs, and engages the

full person of the follower”. Hal ini berarti bahwa

pemimpin transformasional menyerukan nilai nilai

moral ke pengikut dalam upayanya untuk

meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis

dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya

mereka untuk mereformasi institusi (Givens, 2008).

Teori kepemimpinan transformasional dari Burns

ini kemudian memberikan inspirasi dan kerangka kerja

konseptual yang fundamental bagi Bernard M. Bass

(1985). Bass yang mengusung aliran teori neo-

karismatik (teori kepemimpinan yang menekankan

simbolisme, daya tarik emosional, dan komitmen

pengikut yang luar biasa) merekonseptualisasikan dan

mengembangkan teori kepemimpinan transformasional

milik Burns ke dalam konteks penelitian empiris yang

berdasarkan pada kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan transformasional menurut Bass

(1985) adalah interaksi antara pemimpin dan pengikut

yang ditandai oleh pengaruh pemimpin untuk

mengubah perilaku pengikut menjadi sesorang yang

10

merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya

mencapai prestasi kerja yang tinggi dan bermutu. Ia

mengatakan bahwa pemimpin adalah “one who

motivates us to do more than we originally expected to

do”. Pemimpin transformasional, digambarkan sebagai

gaya kepemimpinan yang dapat membangkitkan atau

memotivasi karyawan, sehingga dapat berkembang dan

mencapai kinerja pada tingkat yang tinggi, melebihi

dari apa yang mereka perkirakan sebelumnya. Motivasi

yang dimaksud dalam pendapat Bass ini dapat dicapai

dengan menaikkan tingkat kewaspadaan tentang

pentingnya akan hasil dan cara untuk meraihnya.

Bass (dalam Bass & Avolio, 2004) mendefinisikan

kepemimpinan transformasional sebagai berikut:

“The process of influencing in which leaders change their associates’ awareness of what is important, and move them to see themselves and the opportunities and challenges of their environment in a new way. Transformational leaders are proactive: they seek to optimize individual, group, and organizational

development and innovation, not just achieve performance “at expectations”. They convince associates to strive for higher levels of potential as well as higher levels of moral and ethical standards.”

Kepemimpinan transformasional didefinisikan

sebagai sebuah perilaku yang bersifat proaktif,

meningkatkan perhatian atas kepentingan bersama

kepada para pengikut, dan membantu para pengikut

mencapai tujuan pada tingkatan yang paling tinggi

(Bass, dalam Antonakis et al, 2003). Dengan begitu,

11

kepemimpinan transformasional lebih menekankan

pada perubahan yang dilakukan oleh pemimpin

terhadap kepercayaan, nilai, dan perilaku para

pengikut sehingga konsisten dengan visi organisasi

(Khuntia & Suar, 2004). Pemimpin memberikan

pengaruhnya dengan melibatkan pengikutnya untuk

berpartisipasi dalam penentuan tujuan, pemecahan

masalah, pengambilan keputusan, dan memberikan

umpan balik melalui pelatihan, pengarahan,

konsultasi, bimbingan, dan pemantauan atas tugas

yang diberikan. Pemimpinan transformasional adalah

pemimpin yang mendorong para pengikutnya untuk

merubah motif, kepercayaaan, nilai, dan kemampuan

sehingga minat dan tujuan pribadi dari para pengikut

dapat selaras dengan visi dan tujuan organisasi (Bass,

dalam Goodwin et al., 2001).

Bass (dalam Judge dan Picollo, 2004) melihat

bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya

berfokus pada pemimpin, tetapi juga memperhatikan

hubungan yang ada antara pemimpin dan pengikut dan

bersama-sama saling meningkatkan dan

mengembangkan moralitas dan motivasinya.

Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan

transformasional didasarkan pada pengaruh dan

hubungan pemimpin dengan pengikut atau bawahan.

Para pengikut merasa percaya, mengagumi, loyal dan

12

menghormati pemimpin, serta memiliki komitmen dan

motivasi yang tinggi untuk berprestasi dan berkinerja

yang lebih tinggi.

Menurut Bass (dalam Robbins & Judge, 2008),

pemimpin transformasional adalah pemimpin yang

menginspirasi para pengikutnya untuk

mengesampingkan kepentingan pribadi mereka demi

kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki

pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.

Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan

pengembangan diri para pengikutnya, mengubah

kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada dengan

cara membantu orang lain memandang masalah lama

dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan

hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja

keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama (Bass

dalam Rafferty & Griffin, 2004).

Luthans (2006) menyimpulkan bahwa pemimpin

transformasional yang efektif memiliki tujuh karakter

sebagai berikut: 1) mengidentifikasikan dirinya sebagai

alat perubahan; 2) pemberani; 3) mempercayai orang

lain; 4) motor penggerak nilai; 5) pembelajar sepanjang

masa; 6) memiliki kemampuan menghadapi

kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian; 7)

visioner.

13

Kepemimpinan transformasional dipercaya dapat

menghasilkan keuntungan baik bagi pemimpin dan

pengikutnya; pemimpin menjadi seorang agen

perubahan dan para pengikutnya berkembang menjadi

seorang pemimpin (Bass dan Burns dalam Poulson dkk,

2011). Hal ini dikarenakan para pemimpin

transformasional membantu para pengikutnya untuk

tumbuh dan berkembang berdasarkan kebutuhan

mereka, sedangkan pemimpin memberikan motivasi

bagi pengikutnya.

Secara teoritis, konsep dari kepemimpinan

transformasional ini menegaskan bahwa kepemimpinan

bukan hanya sekumpulan perilaku atau sifat dari

seorang pemimpin, tetapi juga merupakan proses

dimana individu bergabung menjadi satu kesatuan

dalam organisasi secara utuh (Bass dalam Chin, 2007).

Kepemimpinan transformasional adalah proses untuk

membentuk dan menaikkan tujuan dan kemampuan

untuk mencapai perkembangan signifikan melalui

kepentingan bersama dan tindakan kooperatif (Bass,

1990).

Bass (dalam Hughes dkk., 2012) mengemukakan

bahwa pemimpin transformasional memiliki visi,

keahlian retorika, dan pengelolaan kesan yang baik dan

menggunakannya untuk mengembangkan ikatan

emosional yang kuat dengan pengikutnya. Pemimpin

14

transformasional diyakini lebih berhasil dalam

mendorong perubahan organisasi karena tergugahnya

emosi pengikut serta kesediaan mereka untuk bekerja

mewujudkan visi sang pemimpin. Model kepemimpinan

transformasional dianggap efektif dalam situasi

kepemimpinan atau budaya apa pun termasuk dalam

dunia pendidikan (Bass, 1990). Kepemimpinan

transformasional cocok diterapkan pada lingkungan

sekolah yang dinamis dan memiliki tenaga guru yang

merupakan tenaga profesional, berpendidikan, dan

memiliki tingkat intelektualitas yang tinggi.

Bass (dalam Chew & Chan, 2008) mengatakan

bahwa kepemimpinan transformasional secara positif

diasosiasikan dalam konteks sekolah karena iklim kerja

yang inovatif dan merangsang para pengikut untuk

melakukan lebih dari yang diharapkan dalam hal

kinerja dan produktivitas kerja. Hal ini dikarenakan

kepemimpinan transformasional memiliki tiga fungsi

dasar yang berguna bagi sekolah (Bass dalam

Castanheira & Costa, 2011) yaitu; a) pemimpin

transformasional mampu melayani kebutuhan para

pengikutnya, menguatkan, dan menginspirasi untuk

mencapai tujuan sekolah; b) memimpin secara

karismatik, menetapkan tujuan, memberikan

kepercayaan diri dan kebanggaan dalam bekerja; c)

memberikan rangsangan intelektual kepada pengikut

15

sehingga mereka tidak merasa minder terhadap posisi

pemimpin. Dengan fungsi-fungsi tersebut, sekolah akan

menjadi satu kesatuan kerja yang utuh karena sekolah

didasari atas unit yang kolektif.

Kruger, Witziers, dan Sleegers (2007) menyatakan

bahwa kepemimpinan transformasional memiliki

pengaruh yang positif terhadap pendidikan di sekolah.

Leithwood & Jantzi (2005) memberikan tujuh dimensi

tentang mengapa kepemimpinan transformasional

dapat berhasil saat diaplikasikan dalam konteks

sekolah; a) membangun visi dan mendirikan tujuan

sekolah, b) menyediakan rangsangan intelektual/

intellectual stimulation, c) menyediakan dukungan

individual, d) memberikan model akan best practices

dan nilai-nilai organisasional, e) mengatur standar

ekspektasi akademik yang tinggi, f) menciptakan

budaya sekolah yang produktif, dan g) mengembangkan

partisipasi dalam pengambilan keputusan.

Kepala sekolah transformasional harus mampu

memberikan wawasan, membangkitkan kebanggaan,

serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan

dari bawahannya (Leithwood dkk, 2004). Kepala

sekolah yang menerapkan kepemimpinan

transformasional harus memiliki kepercayaan bahwa

pengikutnya (pendidik dan tenaga pendidik) memiliki

kelimpahan dalam gagasan dan pengetahuan yang

16

dapat berguna bagi tujuan sekolah (Owens, 1998). Oleh

karena alasan tersebut, menurut Molenaar et.al. (2010)

kepemimpinan transformasional diasosiasikan secara

positif dalam dunia pendidikan terutama di sekolah

karena iklim inovatif kreatif yang ada di sekolah dan

memotivasi pengikutnya untuk melakukan lebih

terhadap apa yang diharapkan dari mereka.

Bass (dalam Northouse, 2001) menyimpulkan

bahwa seseorang yang dapat menampilkan

kepemimpinan transformasional ternyata dapat lebih

menunjukkan sebagai seorang pemimpin yang efektif

dengan hasil kerja yang lebih baik. Oleh karena itu,

merupakan hal yang amat menguntungkan jika para

kepala sekolah dapat menerapkan kepemimpinan

transformasional di sekolahnya. Karena kepemimpinan

transformasional merupakan sebuah rentang yang luas

tentang aspek-aspek kepemimpinan, maka untuk bisa

menjadi seorang pemimpin transformasional yang

efektif membutuhkan suatu proses dan memerlukan

usaha sadar dan sungguh-sungguh dari yang

bersangkutan.

2.2.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi


Studi empiris yang dilakukan Bass & Riggio

(2006) dan Leithwood & Jantzi (2005) menunjukkan

bahwa kepemimpinan transformasional adalah faktor

17

yang kritis dalam hal efektivitas sekolah (Lai, 2011). Hal

ini dikarenakan pemimpin transformasional berfokus

pada kapasitas membangun untuk tujuan perubahan

organisasi, mempertajam kemampuan dan menambah

pengetahuan pengikut dari pengalaman seorang

pemimpin.

Berdasarkan dari definisi tersebut,

kepemimpinan transformasional memiliki empat faktor

dalam aplikasinya (Bass & Bass, 2008), yaitu; a)

pengaruh ideal/ idealized influence, b) motivasi

inspirasional/ motivated inspirational, c) rangsangan

intelektual/ intellectual stimulation, dan d)

pertimbangan individu/ individualized consideration.

Faktor-faktor ini merupakan pembeda yang

mempengaruhi pandangan guru terhadap

kepemimpinan transformasional kepala sekolah.

Pandangan masing-masing guru akan berbeda,

tergantung dari bagaimana faktor-faktor kepemimpinan

ini berpengaruh dalam kinerja mereka di sekolah.

1. Idealized Influence (Pengaruh Ideal)

Idealized influence adalah perilaku kepala

sekolah yang memberikan visi dan misi, memunculkan

rasa bangga, serta mendapatkan respek dan

kepercayaan dari para guru dan tenaga pendidik.

Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang

kharismatik, dimana pengikut memiliki keyakinan yang

18

mendalam pada pemimpinnya, merasa bangga bisa

bekerja dengan pemimpinnya, dan mempercayai

kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap

permasalahan (Bass & Riggio, 2006). Idealized

influence, yang dijelaskan sebagai perilaku yang

menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya

diri (trust) dari orang yang dipimpinnya. Hal ini

mengandung makna bahwa kepala sekolah dan para

staf saling berbagi resiko melalui pertimbangan

kebutuhan para staf di atas kebutuhan pribadi dan

perilaku moral secara etis.

2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)

Inspirational motivation adalah perilaku dari

kepala sekolah yang mampu mengkomunikasikan

harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama

secara menarik dengan menggunakan simbol-simbol

untuk memfokuskan upaya bawahan, dan

menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang

menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi (Bass

& Riggio, 2006). Inspirational motivation, tercermin

dalam perilaku yang senantiasa menyediakan

tantangan bagi pekerjaan yang dilakukan staf dan

memperhatikan makna pekerjaan tersebut bagi para

staf. Hal ini mengandung makna bahwa kepala sekolah

menunjukkan atau mendemonstrasikan komitmen

terhadap sasaran organisasi sekolah melalui perilaku

19

yang dapat diobservasi para staf (guru dan karyawan).

Kepala sekolah berperan sebagai motivator yang

bersemangat untuk terus membangkitkan antusiasme

dan optimisme guru dan karyawan.

3. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)

Intellectual stimulation adalah sikap dan perilaku

kepala sekolah yang mampu meningkatkan kecerdasan

bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi

mereka, meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan

masalah secara cermat (Bass & Riggio, 2006). Sikap

dan perilaku kepemimpinannya didasarkan pada ilmu

pengetahuan yang berkembang dan secara intelektual

ia mampu menterjemahkannya dalam bentuk kinerja

yang produktif. Hal ini mengandung makna bahwa

kepala sekolah sebagai intelektual, senantiasa menggali

ide-ide baru dan solusi yang kreatif dari para stafnya

dan tidak lupa selalu mendorong staf mempelajari dan

mempraktikkan pendekatan baru dalam melakukan

pekerjaan.

4. Individualized Consideration (Pertimbangan

Individual)

Individualized consideration adalah pemimpin

merefleksikan dirinya sebagai seorang yang penuh

perhatian dalam mendengarkan dan menindaklanjuti

keluhan, ide, harapan-harapan, dan segala masukan

yang diberikan staf (Bass & Riggio, 2006). Perilaku

20

kepala sekolah memberikan perhatian pribadi,

memperlakukan masing-masing bawahan secara

individual sebagai seorang individu dengan kebutuhan,

kemampuan, dan aspirasi yang berbeda, serta melatih

dan memberikan saran. Individualized consideration

dari kepemimpinan transformasional memperlakukan

masing-masing bawahan sebagai individu serta

mendampingi mereka, memonitor dan menumbuhkan

peluang. Dalam hal ini kepala sekolah senantiasa

memperhatikan kebutuhan-kebutuhan dari para

stafnya, serta melibatkan mereka dalam suatu

pengambilan keputusan untuk meningkatkan kinerja

organisasi.

Pengaruh ideal adalah faktor yang

memperlihatkan bagaimana para pengikut memandang

pemimpin transformasional sebagai orang yang percaya

diri serta berfokus pada tugas yang diemban. Perilaku

pengaruh ideal merujuk pada tindakan karismatik dari

seorang pemimpin yang berpusat pada nilai-nilai,

kepercayaan, dan rasa akan misi (Antonakis et al.,

2003). Motivasi inspirasional adalah cara dimana

seorang pemimpin menginspirasi pengikutnya dengan

memberikan rasa optimis akan masa depan, mengatur

tujuan yang ambisius, dan memberikan semangat dan

dorongan bahwa visi tersebut dapat dicapai (Bass &

Riggio, 2006). Cara dimana pemimpin menantang

21

pengikutnya untuk berpikir secara kreatif, mencari

penyelesaian masalah yang rumit serta mendorong

inovasi adalah stimulasi intelektual (Antonakis et al.,

2003). Pertimbangan individu adalah cara dimana

pemimpin memberikan saran, mendukung, dan

berfokus pada kebutuhan pengikutnya untuk

mendorong perkembangan individu mereka (Antonakis

et al., 2003).

2.2.3. Mengukur Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolah

Kepemimpinan transformasional telah menjadi

fokus dari penelitian yang dilakukan di berbagai benua

dan hampir di setiap negara industrialisasi di dunia

(Bass & Riggio, 2006). Dari penelitian yang dilakukan

Bass dan Riggio tersebut menunjukkan bahwa

kepemimpinan transformasional penting bagi kepala

sekolah karena dapat dijadikan ukuran sebagai

pemimpin yang efektif (Bass & Riggio, 2006; Mancuso

et al., 2010)

Dalam melakukan penelitian tentang

kepemimpinan, tidak adanya teori universal yang bisa

mencakup semua tentang kepemimpinan merupakan

sesuatu masalah tersendiri (House & Aditya, 1997).

Oleh sebab itu, dalam meneliti kepemimpinan harus

sesuai dengan teori kepemimpinan yang hendak diteliti.

Secara umum, ada enam alat ukur yang dapat

22

dijadikan pegangan dalam melakukan penelitian

tentang kepemimpinan yaitu; 1) Leadership Skills

Inventory/ LSI (Karnes & Chauvin, 1985); 2) Least

Preferred Co-worker (LPC); 3) Leader Member Exchange/

LMX-7 (Graen et al, 1982); 4) Multifactor Leadership

Questionnaire/ MLQ (Bass, 1985); 5) LPI Leadership

Practices Inventory (Posner & Kouzes, 1993); 6) Conger

Kanungo scale (Conger Kanungo, 1994).

Penelitian ini akan menggunakan teori

kepemimpinan transformasional dari Bass (1985). Oleh

karena itu untuk mengukur kepemimpinan

transformasional dalam penelitian ini akan

menggunakan empat indikator yang tergabung dalam

MLQ/ Multifactor Leadership Questionnaire yang

digunakan oleh Bass sebagai alat ukur tentang

kepemimpinan transformasional di sekolah melalui

sudut pandang guru. MLQ dapat digunakan sebagai

alat ukur dalam berbagai bidang seperti bisnis

(Purvanova, Bono, & Dzieweczynski, 2006), militer

(Dvir, Eden, Avolio, Bass, & Shamir, 2002), pendidikan

(Barnett & McCormick, 2004) (Leithwood & Jantzi,

2005) dan olahraga (Charbonneau, Barling, and

Kelloway, 2001).

MLQ adalah alat ukur yang populer untuk

mengukur kepemimpinan transformasional (Avolio &

Yammarino, 2002) karena menggambarkan sikap

23

perilaku dari seorang pemimpin dan mengukur

berbagai aspek dari kepemimpinan transformasional

(Avolio, Bass, & Jung, 1999). Empat indikator yang

diukur dalam MLQ dikenal sebagai empat “I” yaitu,

idealized influence, inspirational motivation, intellectual

stimulation dan individual consideration. Keempat

indikator tersebut dianggap mewakili teori karismatik

yang terdapat dalam kepemimpinan transformasional

(Bass, 1985).

Berdasarkan empat komponen yang diajukan

oleh Bass (1985) tersebut, dapat diukur kepemimpinan

transformasional dari seorang kepala sekolah dan akan

digunakan dalam penelitian ini. MLQ/ Multifactor

Leadership Questionnaire, diterima secara luas sebagai

instrumen yang digunakan untuk mengukur

kepemimpinan transformasional (Bass & Riggio, 2006).

Kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam

penelitian ini menggunakan pandangan guru sebagai

responden, sehingga hasil dari pandangan tiap-tiap

guru akan berbeda terhadap kepemimpinan

transformasional kepala sekolah.

Kepemimpinan transformasional yang diterapkan

kepala sekolah dapat berperan sebagai jembatan yang

menghubungkan pelbagai keputusan tanpa adanya

pihak yang merasa dirugikan (Danim dan Suparno,

2008). Kemampuan untuk melakukan transformasi

24

aneka sumberdaya sekolah mutlak dalam kerangka

kepemimpinan sekolah yang produktif. Kepala sekolah

disebut mampu menerapkan kaidah kepemimpinan

transformasional jika dia mampu mengubah energi

sumber daya baik manusia, instrumen, maupun situasi

untuk mencapai tujuan tujuan sekolah.

2.3 Efikasi Diri Guru

2.3.1. Pengertian Efikasi Diri Guru

Dalam kehidupan manusia, memiliki keyakinan

akan diri sendiri merupakan hal yang penting (Bong &

Skaalvik, 2003). Keyakinan diri yang ada tersebut dapat

dijadikan dorongan untuk memahami secara

menyeluruh dan mendalam atas situasi yang dapat

menerangkan mengapa seseorang ada yang mengalami

kegagalan dan atau yang berhasil. Kemudian, dari

pengalaman yang didapatkan itu, seseorang akan

mampu untuk mengungkapkan keyakinan diri.

Keyakinan diri inilah yang merupakan panduan untuk

tindakan yang telah dikonstruksikan dalam perjalanan

pengalaman interaksi sepanjang hidup individu (Gagne

& Deci, 2005).

Keyakinan akan seluruh kemampuan ini meliputi

kepercayaan diri, kemampuan menyesuaikan diri,

kapasitas kognitif, kecerdasan dan kapasitas bertindak

pada situasi yang penuh tekanan. Efikasi diri itu akan

25

berkembang berangsur-angsur secara terus menerus

seiring meningkatnya kemampuan dan bertambahnya

pengalaman-pengalaman yang berkaitan (Bandura,

1981).

Efikasi diri atau self-efficacy adalah sebuah

konsep yang dirumuskan oleh Albert Bandura (1977)

sebagai bagian dari teori sosial kognitif miliknya.

Menurut Bandura (1977), dalam pandangan teori

sosial kognitif, manusia tidak hanya didorong oleh

kekuatan dari dalam dirinya sendiri, atau dibentuk dan

dikendalikan oleh rangsangan eksternal. Fungsi

manusia dijelaskan dalam hubungan timbal balik

antara perilaku dan faktor kognitif (personal) dan

lingkungan.

Konstruksi efikasi diri terkadang dicampur

adukkan dengan gagasan umum tentang kepercayaan

diri (self-confidence). Kepercayaan diri merujuk kepada

kekuatan kepercayaan yang ada dalam diri seseorang,

sedangkan efikasi diri didasarkan dari tingkatan

khusus dari pencapaian dan kekuatan kepercayaan

seseorang bahwa tingkat pencapaian tersebut dapat

dicapai (Pajares, 1996). Efikasi diri diyakini menjadi

kunci untuk pekerjaan yang sukses. Selain itu, efikasi

diri juga dapat mempengaruhi pola berpikir dan

perilaku dalam membuat keputusan.

26

Bandura (1977) mendefinisikan efikasi diri

sebagai “personal judgments of one’s capabilities to

organize and execute courses of action to attain

designated goals, and he sought to assess its level,

generality, and strength across activities and contexts.”

Efikasi diri adalah pertimbangan subjektif

individu terhadap kemampuannya untuk menyusun

tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-

tugas khusus yang dihadapi. Efikasi diri tidak

berkaitan langsung dengan kecakapan yang dimiliki

individu, melainkan pada penilaian diri tentang apa

yang dapat dilakukan, tanpa terkait dengan kecakapan

yang dimiliki. Efikasi diri lebih berkaitan dengan situasi

yang dihadapi oleh individu dan tempat sebagai bagian

dari proses belajar kognitif. Oleh karena itu, Baron dan

Greenberg (1990) juga menegaskan bahwa efikasi diri

adalah kemampuan individu untuk melakukan tugas-

tugas tertentu.

Ormrod (2006) lebih jauh menyatakan bahwa

efikasi diri adalah kemampuan seseorang untuk

bertindak menggunakan cara yang sesuai dan efektif

untuk mencapai tujuan tertentu. Efikasi diri ada dalam

banyak aspek kehidupan manusia, termasuk perilaku

profesional dan pribadi (Bandura dalam Gavora, 2010).

Dalam konteks pendidikan, Bandura

mendeskripsikan efikasi diri guru sebagai keyakinan

27

akan kemampuan personal dari seorang guru dalam

merancang instruksi dan menyelesaikan tujuan

instruksional. Berdasarkan teori Bandura tentang

efikasi diri, ada dua komponen yang membentuk efikasi

diri (Skaalvik & Skaalvik, 2007), ekspektasi efikasi

(efficacy expectation) dan ekspektasi hasil (outcome

expectancy). Ekspektasi efikasi adalah keyakinan

bahwa sesorang memiliki kemampuan, pengetahuan,

dan skill untuk melaksanakan perilaku atau tindakan

secara sukses sehingga dengan demikian dapat

memperoleh hasil yang diinginkan.

Sementara itu ekspektasi hasil adalah keyakinan

bahwa perilaku dan tindakan yang dilakukan akan

mengarah kepada hasil yang diharapkan. Dengan

begitu, untuk menjadi guru yang sukses dalam

pembelajaran haruslah memiliki kedua ekspektansi

tersebut. Jika hanya memiliki salah satunya saja, maka

guru tersebut akan kurang sukses dalam mengajar

murid secara efektif dan efisien (Gavora, 2010).

Menurut Bandura (1989) efikasi diri berakibat

pada suatu tindakan manusia melalui beberapa jenis

proses, antara lain yaitu proses motivasional, kognitif,

afektif dan seleksi.

a. Proses motivasional

Individu yang memiliki efikasi diri yang tinggi akan

meningkatkan usahanya untuk mengatasi

28

tantangan dengan menunjukkan usaha dan

keberadaan diri yang positif (Bandura, 1989).

b. Proses kognitif

Efikasi diri yang dimiliki individu akan berpengaruh

pada pola pikir yang bersifat membantu atau

menghambat. Bentuk-bentuk pengaruhnya yaitu:

- Jika efikasi diri semakin tinggi maka semakin

tinggi pula penetapan suatu tujuan dan akan

semakin kuat pula komitmen terhadap tujuan

yang ingin dicapai

- Ketika menghadapi situasi yang rumit, individu

memiliki keyakinan diri yang kuat dalam

memecahkan masalah yang dihadapi dan mampu

mempertahankan efisiensi berpikir analitis.

Sebaliknya, jika individu bersifat ragu-ragu

dalam memecahkan masalah yang dihadapinya

maka biasanya tidak efisien dalam berpikir

analitis.

- Efikasi diri berpengaruh terhadap antisipasi tipe-

tipe gambaran konstruktif dan gambaran yang

diulang kembali. Individu yang memiliki efikasi

diri tinggi akan memiliki gambaran keberhasilan

yang diwujudkan dalam penampilan dan perilaku

yang positif dan efektif. Sebaliknya individu yang

merasa tidak mampu cenderung merasa

mempunyai gambaran kegagalan.

29

- Efikasi diri berpengaruh terhadap fungsi kognitif

melalui pengaruh yang sama dengan proses

motivasional dan pengelolaan informasi. Semakin

kuat keyakinan individu akan kapasitas memori,

maka semakin kuat pula usaha yang dikerahkan

untuk memproses memori secara kognitif dan

meningkatkan kemampuan memori individu

tersebut.

c. Proses afektif

Efikasi diri berpengaruh terhadap seberapa

banyak tekanan yang dialami oleh individu dalam

situasi-situasi yang mengancam. Individu yang

percaya bahwa dirinya dapat mengatasi situasi-

situasi yang mengancam yang dirasakannya,

tidak akan merasa cemas dan terganggu dengan

ancaman tersebut (Bandura, 1989).

d. Proses seleksi

Kemampuan individu untuk memilih aktivitas

dan situasi tertentu turut mempengaruhi efek

dari suatu kejadian. Individu cenderung

menghindari aktivitas dan situasi yang diluar

batas kemampuan mereka. Bila individu merasa

yakin bahwa mereka mampu menangani suatu

situasi, maka mereka cenderung tidak

menghindari situasi tersebut. Dengan adanya

30

pilihan yang dibuat, individu kemudian dapat

meningkatkan kemampuan, minat, dan

hubungan sosial mereka (Bandura, 1989)

2.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efikasi Diri

Guru

Efikasi diri merupakan keyakinan seseorang

terhadap dirinya akan mampu melaksanakan tingkah

laku yang diperlukan dalam suatu tugas yang

dipengaruhi oleh banyak faktor. Beberapa faktor yang

dapat mempengaruhi efikasi diri yang diperspektifkan

oleh individu merupakan salah satu faktor penentu

keberhasilan dalam performasi yang akan datang dan

kemudian dapat pula menjadi faktor yang ditentukan

oleh pola keberhasilan atau kegagalan performasi yang

pernah dialami. Faktor-faktor lain yang mempengaruhi

efikasi diri menurut Bandura (1986) antara lain:

a) Sifat tugas yang dihadapi individu. Sifat tugas dalam

hal ini meliputi tingkat kesulitan dan kompleksitas

dari tugas yang dihadapi. Semakin sedikit jenis

tugas yang dapat dikerjakan dan tingkat kesulitan

tugas yang relatif mudah, maka makin besar

kecenderungan individu untuk menilai rendah

kemampuannya sehingga akan menurunkan efikasi

dirinya. Namun apabila seseorang mampu

menyelesaikan berbagai macam tugas dengan

tingkat kesulitan yang berbeda, makan individu

31

akan menilai dirinya mempunyai kemampuan

sehingga akan meningkatkan efikasi dirinya.

b) Insentif eksternal. Insentif berupa hadiah (reward)

yang diberikan oleh orang lain untuk merefleksikan

keberhasilan seseorang dalam menguasai atau

melaksanakan suatu tugas (competence contigence

incentive). Misalnya pemberian pujian, materi, dan

lainnya. Semakin besar insentif atau reward yang

diperoleh seseorang dalam penyelesaian tugas, maka

semakin tinggi derajat efikasi dirinya.

c) Status atau peran individu dalam lingkungannya.

Seseorang yang memiliki status yang lebih tinggi

dalam lingkungan atau kelompoknya akan

mempunyai derajat kontrol yang lebih besar pula

sehingga memiliki efikasi diri yang lebih tinggi.

d) Informasi tentang kemampuan diri. Efikasi diri

seseorang akan meningkat atau menurun jika ia

mendapat informasi yang positif atau negatif tentang

dirinya. Informasi yang disampaikan oleh orang lain

secara langsung bahwa seseorang mempunyai

kemampuan tinggi, dapat menambah keyakinan diri

seseorang sehingga seseorang akan mengerjakan

suatu tugas dengan sebaik mungkin. namun apabila

seseorang mendapat informasi tentang

kemampuannya rendah, maka akan menurunkan

32

efikasi diri sehingga kinerja yang ditampilkan

rendah.

Dalam hubungannya dengan faktor yang

mempengaruhi efikasi diri, berdasarkan dari teori

Bandura (1997), ada empat sumber yang dapat

dijadikan acuan bagi para guru untuk mengembangkan

efikasi diri yang tinggi, yaitu: pengalaman keberhasilan

(mastery experiences), pengalaman orang lain (vicarious

experiences), persuasi sosial (social persuasion), kondisi

fisiologis dan emosi (physiological and emotional state).

a. Pengalaman keberhasilan (mastery experiences)

merupakan sumber yang paling efektif untuk

menciptakan keyakinan kuat pada efikasi diri. Hal

ini dinyatakan oleh Bandura (1997) bahwa

pengalaman keberhasilan adalah sumber yang

paling berpengaruh karena memberikan bukti

otentik bahwa seseorang dapat memberikan apa saja

yang dimilikinya untuk menjadi sukses.

b. Pengalaman orang lain (vicarious experiences) adalah

dimana keterampilan yang dipelajari seseorang dari

hasil observasi tentang kesuksesan orang lain.

Meneliti dan meniru tindakan dari guru yang sukses

dapat meningkatkan harapan bahwa guru dapat

belajar dari kesuksesan koleganya yang kemudian

dapat menambah efikasi diri secara positif.

33

Singkatnya, guru dapat belajar bagaimana untuk

menjadi efektif dari perilaku orang lain yang efektif.

c. Persuasi sosial (social persuasion) dari rekan kerja

atau atasan bahwa guru dapat mengajar secara

sukses dapat meningkatkan efikasi diri guru.

Contohnya pelatihan dan memberikan feedback

yang positif umumnya dapat mempengaruhi efikasi

diri secara positif. Dukungan emosional membangun

kepercayaan guru dalam menambah efikasi diri.

Potensi persuasi tergantung pada kredibilitas,

kepercayaan, dan keahlian dari orang yang

memberikan penguatan (Bandura, 1986).

d. Kondisi fisiologis dan emosi (physiological and

emotional state) dari seorang guru dapat

mempengaruhi penilaian efikasi diri. Sebagai contoh,

jika guru mengartikan reaksi stress dan tekanan

sebagai gejala yang memudahkan penurunan

pekerjaan, maka guru tersebut memiliki efikasi diri

yang rendah. Suasana hati juga berpengaruh

terhadap efikasi diri. Jika suasana hati yang positif

dapat mempertinggi keyakinan diri, maka sebaliknya

suasana hati yang sedih dapat mengurangi

keyakinan efikasi diri.

2.3.3. Mengukur Efikasi Diri Guru

Dalam melakukan penelitian tentang efikasi diri

guru, setidaknya ada tiga instrumen yang dapat

34

digunakan untuk mengukur efikasi diri. Instrumen-

instrumen tersebut banyak digunakan untuk

mengukur efikasi diri dalam dunia pendidikan

terutama guru, yaitu Bandura’s Self-Efficacy Scale

(1997), Gibson and Dembo (1984), dan instrumen yang

dikembangkan oleh Tschannen-Moran & Hoy (2001).

Dalam penelitian ini, akan menggunakan instrumen

yang sesuai dengan teori Bandura tentang efikasi diri

yaitu akan tetapi dalam subjek yang lebih mengkerucut

yaitu guru. Untuk mengukur efikasi diri guru akan

digunakan Teacher Efficacy Scale (TES) yang

dikembangkan oleh Bandura (1977). Pemilihan tersebut

dilakukan dengan alasan bahwa faktor korelasi yang

ada dalam instrumen ini mencakup semua teori yang

dikemukakan oleh Bandura tentang efikasi diri. Lebih

lanjut lagi, penelitian ini akan melibatkan efikasi diri

dari guru, oleh karena itu pemilihan alat ukur yang

tepat dapat membuat hasil penelitian menjadi lebih

valid. Dimensi yang terdapat dalam alat ukur ini adalah

efikasi diri untuk mempengaruhi pembuatan

keputusan, efikasi diri dalam pembelajaran, efikasi diri

dalam kedisplinan, efikasi diri untuk meminta

keterlibatan orang tua, dan efikasi diri untuk membuat

iklim sekolah yang positif.

35

2.4 Kinerja Guru

2.4.1. Pengertian Kinerja Guru

Kualitas dari proses dan hasil pendidikan sangat

dipengaruhi oleh kemampuan dari guru. Dengan kata

lain guru adalah tulang punggung dari pendidikan

karena berpengaruh besar terhadap baik atau

buruknya kualitas sebuah pendidikan (Hanif & Pervez,

2004). Kinerja guru yang efektif adalah sebuah

keharusan dalam perkembangan pendidikan. Dalam

mendefinisikan kerja guru yang baik, banyak faktor

yang mempengaruhinya seperti efektivitas mengajar,

manajemen waktu, serta komunikasi yang efektif

antara guru dan siswa. Guru yang baik selain harus

mengajar dengan efektif di dalam kelas dan

memuaskan siswa dengan gaya dan kualitas

mengajarnya juga harus dapat mengatur waktu untuk

mengajar dan tugas lain yang diberikan oleh kepala

sekolah dan institusi pendidikan dimana guru tersebut

berkarya.

Seiring dengan berjalannya era globalisasi, peran

sekolah menjadi sangat krusial dan menuntut dalam

mendukung perkembangan individu di lingkup

komunitas, masyarakat, dan hubungan internasional

(Hanif, 2004). Sehubungan dengan tuntutan ini,

sekolah diharapkan untuk menjalankan fungsi barunya

36

dalam hal struktural, sosial, politik, budaya dan

pendidikan.

Untuk menjalankan fungsi ini, ada perubahan

besar dalam paradigma guru sebagai pendidik untuk

memperluas peran dan tanggung jawab guru yang

bukan melulu hanya jadi agen pembelajaran tetapi juga

sebagai pengembang kurikulum, mentor, fasilitator

perkembangan staf, peneliti tindakan, pemimpin tim,

pembuat keputusan, dan anggota dari pengurus

manajemen (Boles & Troven, Murphy, Fessler &

Ungaretti dalam Hanif, 2004). Imbas dari tuntutan ini

adalah bahwa guru memerlukan pendidikan profesional

sepanjang hayat untuk memperbaharui kemampuan

mereka dengan pengetahuan, kompetensi, dan sikap

yang baru guna memenuhi tantangan yang ada.

Guru merupakam elemen kunci untuk

kesuksesan pendidikan dalam sekolah. Ruang lingkup

kerja guru yang kini bukan hanya untuk mengajar

siswa saja membuat sekolah untuk menginvestasikan

sumber daya yang ada untuk memenuhi tuntutan

perkembangan guru ini. Secara sudut pandang

tradisional, efektivitas guru dipandang hanya berfokus

pada individu seperti pengajaran di dalam kelas dan

mengabaikan peran mereka yang ada dalam lingkungan

organisasi sekolah. Selain itu, pengaruh dari komunitas

juga dapat berimbas pada peran dan kinerja guru pada

37

tingkat individu, kelompok dan organisasi. Sudut

pandang tradisional inilah yang menjadi penghalang

untuk memaksimalkan perkembangan dan pendidikan

guru.

Hanif (2004) mengatakan bahwa kinerja guru

adalah aktivitas guru dan perilaku mereka dalam

konteks organisasi sekolah. Seperti yang telah

dikatakan sebelumnya, peran guru bukan hanya

mengajar saja tapi juga meliputi tanggung jawab dan

perilaku mereka dalam manajemen sekolah, perubahan

kurikulum, inovasi pendidikan, bekerja sama dengan

orang tua siswa dan komunitas. Dengan adanya peran

dan tanggung jawab dari guru tersebut, diharapkan

sekolah memiliki inisiatif terhadap perkembangan dan

pendidikan guru untuk meningkatkan efektivitas guru.

Untuk menambah efektivitas guru, penting juga

untuk diketahui karakteristik guru – dalam hal

kepribadian, sikap, kemampuan, dan pengetahuan-

untuk mencapai tujuan dan tugas yang ditetapkan.

Dengan begitu akan lebih mudah bagi institusi

pendidikan untuk memberikan action plans sehingga

pengembangan program efektivitas guru akan lebih

mudah (Hanif, 2004).

2.4.2. Mengukur Kinerja Guru

Mengevaluasi kinerja guru biasanya banyak

dilakukan untuk memenuhi kebutuhan dasar dari

38

organisasi yang dalam konteks ini adalah sekolah,

meningkatkan etos kerja dan fungsi administratif

tertentu, mengidentifikasi kelemahan dan kelebihan

dari masing-masing guru, juga untuk mengembangkan

dan mengevaluasi sistem sumber daya manusia (Arvey

dalam Hanif, 2004). Ada beberapa alat ukur untuk

mengevaluasi kinerja guru seperti Teaching Performance

Assessment Scale (TPAS) yang dikembangkan oleh

Stanford Center for Assessment, Learning and Equity

(SCALE, 2013); The Teacher Performance Rate and

Accuracy Scale (TPRA) (Ross, Singer-Dudek, & Greer,

2005) dan Teachers’ Job Performance Scale (TJPS)

(Hanif, 2004). Alat ukur tersebut bukan hanya

digunakan untuk mengukur kinerja guru pada dimensi

yang berbeda, akan tetapi juga untuk memberikan

fleksibilitas dalam tujuan penelitian yang berbeda.

Dalam penelitian ini akan menggunakan alat

ukur Teachers’ Job Performance Scale (TJPS) yang

dikembangkan oleh Hanif dikarenakan tujuan

penelitian yang hendak mengukur kinerja guru dalam

konteks aktivitas dan perilaku mereka dalam sekolah,

bukan hanya dalam kegiatan mengajar saja. Adapun

indikator yang digunakan dalam alat ukur ini adalah

Teaching Skills (TS), Management Skills (MS), Discipline

and Regularity (DR), dan Interpersonal Skills (IS).

Keempat indikator ini dapat digunakan untuk

39

mengukur kinerja guru dalam ruang lingkup sekolah

(Hanif, 2004)

2.5 Hubungan Antar Variabel Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah, tujuan

penelitian dan landasan teori tentang kepemimpinan


dengan kinerja guru dapat disimpulkan bahwa kinerja

guru yang optimal akan tercapai jika kepala sekolah

memimpin secara karismatik, menetapkan visi dan

misi, serta membuat para guru merasa percaya diri dan

bangga jika bekerja dengan kepala sekolah sehingga

dapat mendukung mereka dalam bekerja dan mencapai

tujuan pendidikan. Selanjutnya, setelah mendapatkan

kepercayaan dari luar (kepemimpinan) para guru

memerlukan kepercayaan dari dalam diri (efikasi diri)

sehingga dapat melakukan berbagai hal dalam berbagai

kondisi dan mencapai tujuan pendidikan melalui

kinerja mereka.

Berdasarkan uraian tersebut, diduga terdapat

hubungan yang signifikan antara kepemimpinan


dengan kinerja para guru. Dengan kata lain, semakin

tinggi tingkat kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dan efikasi diri guru, semakin tinggi pula

tingkat kinerja guru yang bersangkutan.

40

2.6 Hipotesis Penelitian

Hipotesis dalam penelitian ini terdiri dari dua

bagian yaitu hipotesis empirik dan hipotesis statistik.

2.6.1 Hipotesis Empirik

1. Ada hubungan yang signifikan antara pandangan

guru tentang gaya kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dengan kinerja yang dihasilkan guru

SMP Sub Rayon 04 Semarang.

2. Ada hubungan yang signifikan antara efikasi diri

guru dengan kinerja yang dihasilkan guru SMP Sub

Rayon 04 Semarang.

3. Ada hubungan yang signifikan antara pandangan

guru tentang kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dan efikasi diri guru secara bersama-

sama dengan kinerja yang dihasilkan guru SMP Sub

Rayon 04 Semarang.

2.6.2 Hipotesis Statistik

1. Ha : rx1y ≠ 0

Ada hubungan yang signifikan antara pandangan


kepala sekolah dengan kinerja guru.

Ho : rx1y = 0

Tidak ada hubungan yang signifikan antara

pandangan guru tentang kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dengan kinerja

guru.

41

2. Ha : rx2y ≠ 0

Ada hubungan yang signifikan antara efikasi diri

guru dengan kinerja guru.

Ho : rx2y = 0

Tidak ada hubungan yang signifikan antara efikasi

diri guru dengan kinerja guru.

3. Ha : Rx1.2y ≠ 0



kepala sekolah dan efikasi diri secara bersama-

sama dengan kinerja guru.

Ho : Rx1.2y = 0



transformasional kepala sekolah dan efikasi diri

secara bersama-sama dengan kinerja guru.

42

BAB III

METODE PENELITIAN

Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian

korelasional. Penelitian korelasional adalah penelitian

untuk mengetahui hubungan antara beberapa variabel.

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dan

menggunakan rancangan penelitian korelasional yang

bertujuan untuk memahami variabel yang

mempengaruhi (independen) dan variabel yang

merupakan akibat (dependen) serta menentukan sifat

antara variabel independen dan hubungan yang

diperkirakan (Sugiyono, 2009). Dalam penelitian ini

akan dicari hubungan antara pandangan guru tentang

gaya kepemimpinan transformasional kepala sekolah

dan efikasi diri guru dengan kinerja guru.

3.2 Populasi dan Sampel

Lokasi penelitian ini semua SMP yang tergabung

dalam Sub Rayon 04 Kota Semarang. Adapun jumlah

SMP yang termasuk dalam Sub Rayon 04 Kota

Semarang adalah 16 sekolah mencakup SMP negeri

dan swasta. Populasi dalam penelitian ini adalah

semua guru SMP yang berada dalam Sub Rayon 04

43

Kota Semarang dengan jumlah sebanyak 432 orang

guru.

Sampel diambil dengan teknik pengambilan

sampel probability sampling karena memberikan

peluang yang sama bagi setiap anggota populasi untuk

dipilih menjadi anggota sampel (Sugiyono, 2008). Untuk

itu dipakai teknik simple random sampling yaitu cara

pengambilan anggota sampel dari populasi secara acak

tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi.

Penentuan sampel sebanyak 432 orang guru dan

dengan taraf kesalahan 5% maka dapat ditentukan

bahwa jumlah sampel yang diambil dalam penelitian ini

adalah 195 orang guru, yang terdistribusi pada 16

sekolah Sub Rayon 04 Kota Semarang karena jumlah

tersebut dianggap telah mewakili populasi.

Pengambilan anggota sampel ini nantinya dengan

menggunakan tabel acak melalui komputer, sehingga

pengambilan anggota sampel akan merata dan

mewakili populasi. Pengambilan anggota sampel

dilakukan dengan menggunakan fitur tabel acak pada

Microsoft Excel. Sebanyak 432 guru yang tergabung

dalam populasi diberi nomor urut, lalu dengan tabel

acak dapat ditentukan 195 anggota sampel sesuai

dengan angka yang keluar.

44

Data dan Sumber Data

Dalam penelitian ini, penggunaan kuesioner dan

skala merupakan hal pokok dalam rangka

mengumpulkan data. Tujuan pokok pembuatan

kuesioner dan skala adalah untuk memperoleh

informasi dengan tingkat reliabilitas dan validitas

setinggi mungkin. Data yang diperoleh dalam penelitian

ini adalah bersifat kuantitatif dengan pendekatan

korelasional. Adapun data yang diperoleh adalah

dengan menggunakan metode kuesioner/angket

kepada para guru yang tergabung dalam SMP Sub

Rayon 04 Kota Semarang. Kuesioner/angket yang

digunakan ini untuk mengungkapkan hubungan

antara pandangan guru tentang kepemimpinan


terhadap kinerja mengajar guru.

Variabel dan Instrumen Penelitian

Variabel adalah objek penelitian atau apa yang

menjadi titik perhatian suatu penelitian (Arikunto,

2008).

1. Variabel Bebas, yaitu variabel yang mempengaruhi

terhadap sesuatu gejala. Variabel bebas dalam

penelitian ini adalah pandangan guru tentang gaya

kepemimpinan transformasional kepala sekolah (X1)

dan (X2) efikasi diri guru.

45

2. Variabel Terikat, yaitu variabel yang dipengaruhi

suatu gejala. Adapun yang menjadi variabel terikat

adalah kinerja guru (Y).

Definisi operasional dari variabel tersebut beserta

pengukurannya disajikan sebagai berikut:

1. Kepemimpinan transformasional (Bass, 1985) adalah

sebuah kepemimpinan yang bersifat proaktif,

meningkatkan perhatian atas kepentingan bersama

kepada para pengikut, dan membantu para pengikut

mencapai tujuan pada tingkatan yang paling tinggi.

Instrumen penelitian yang akan digunakan untuk

mengukur kepemimpinan transformasional dalam

penelitian ini adalah MLQ (Multifactor Leadership

Questionnaire) yang memiliki indikator (a) Pengaruh

Ideal/Idealized Influence (b) Motivasi

Inspirasional/Inspirational Motivation (c) Stimulasi

Intelektual/Intellectual Stimulation, dan (d)

Pertimbangan Individual/ Individualized

Consideration. MLQ menunjukkan konsistensi

internalnya dalam penelitian yang telah dilakukan

dengan alpha coefficients diatas 0,80 untuk semua

skala (Bass, 2006).

2. Efikasi diri guru adalah pertimbangan subjektif dari

keyakinan guru terhadap kemampuan mereka atau

kemampuan untuk merencanakan, mengatur, dan

melaksanakan kegiatan yang diperlukan untuk

46

mencapai suatu tujuan pendidikan. Instrumen yang

akan digunakan untuk mengukur efikasi diri guru

dalam penelitian ini adalah Teacher Efficacy Scale

yang dikembangkan oleh Bandura (1977). Indikator

efikasi diri guru terdiri dari lima butir antara lain

efikasi diri untuk mempengaruhi pembuatan

keputusan, efikasi diri dalam pembelajaran, efikasi

diri dalam kedisplinan, efikasi diri untuk meminta

keterlibatan orang tua, dan efikasi diri untuk

membuat iklim sekolah yang positif.

3. Kinerja guru adalah aktivitas guru dan perilaku

mereka dalam konteks organisasi sekolah (Hanif,

2004). Seperti yang telah dikatakan pada bab

sebelumnya, peran guru bukan hanya mengajar saja

tapi juga meliputi tanggung jawab dan perilaku

mereka dalam manajemen sekolah, perubahan

kurikulum, inovasi pendidikan, bekerja sama

dengan orang tua siswa dan komunitas. Untuk

mengukur kinerja guru, penelitian ini akan

menggunakan Teacher Job Performance Scale (TJPS)

yang dikembangkan oleh Hanif. Indikator yang

digunakan untuk mengukur kinerja guru adalah (a)

Teaching Skills (TS), (b) Management Skills (MS), (c)

Discipline and Regularity (DR), dan (d) Interpersonal

Skills (IS). Masing-masing indikator dalam TJPS

47

memiliki Alpha Coefficient sebesar 0.80, 0.90, 0.92,

dan 0.91 (Hanif, 2004).

Instrumen pengumpulan data dalam penelitian

ini adalah dengan menggunakan kuesioner dan skala.

Adapun kuesioner dan skala yang digunakan disebar

kepada responden, yaitu para guru Sub Rayon 04 Kota

Semarang untuk mendapatkan data yang diperlukan

untuk penelitian ini. Dalam penghitungan data,

kuesioner dan skala yang ada dalam penelitian ini

menggunakan rating scale. Rating scale adalah

rangkaian pilihan jawaban dimana responden diminta

untuk menggunakannya dalam menunjukkan respon

atau sikap mereka terhadap pertanyaan bersangkutan

dengan penelitian.

Skala pengukuran ini terdiri dari serangkaian

label dengan deskripsi tertulis. Ada dua skala

pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini:

1. Skala pengukuran untuk kepemimpinan

transformasional dan kinerja mengajar guru

a. SL : Selalu = 4

b. SR : Sering = 3

c. J : Jarang = 2

d. TP : Tidak Pernah = 1

2. Skala pengukuran untuk efikasi diri guru

a. SS: Sangat Setuju = 4 b. S: Setuju = 3

c. TS: Tidak Setuju = 2

d. STS: Sangat Tidak Setuju = 1

48

Dalam penelitian ini, responden diberikan

kebebasan untuk memberikan penilaian atau

menentukan pendapat sesuai dengan pengalaman

mengenai indikator-indikator pada kuesioner dan skala

dengan memilih salah satu dari empat pilihan jawaban

yang tersedia. Berikut ini adalah daftar pertanyaan dari

masing-masing variabel penelitian yang akan

digunakan untuk pengumpulan data:

1. Kepemimpinan Transfomasional Kepala Sekolah

No Daftar Pertanyaan

Alternatif Jawaban

SL SR J TP

4 3 2 1

1.

Kepala sekolah membuat guru

bersemangat dalam melaksanakan

tugas

2. Kepala sekolah menginginkan saya

dapat bekerjasama dengan guru lain

3.

Kepala sekolah sering

mengungkapkan gagasan/ informasi yang bisa menjadi sumber inspirasi

saya dalam melaksanakan tugas

4.

Kepala sekolah mengatasi hambatan

yang saya hadapi dalam menjalankan

tugas

5.

Kepala sekolah menggunakan kata-

kata yang dapat membangkitkan

moral atau semangat pada guru dan karyawan

6.

Kepala sekolah memberi contoh

tentang apa yang diharapkan dalam

bekerja.

7. Kepala sekolah memberi contoh yang

diharapkan dari suatu kerjasama

8.

Kepala sekolah meyakinkan guru

untuk memandang atau menghargai tugas atau misinya sangat penting

49

9.

Kepala sekolah memberi dorongan

pada saat tim kurang menunjukkan semangat kerja.

10. Kepala sekolah meluangkan waktu

guna penyelesaian tugas

11. Kepala sekolah bersedia tetap

bersama dalam situasi yang sulit.

12.

Kepala sekolah mendorong saya

untuk berpikir tentang masalah yang

yang saya hadapi dengan menggunakan perspektif baru.

13.

Kepala sekolah mau memberikan

nasehat, bimbingan/ solusi terhadap

guru/ karyawan yang sedang

mempunyai masalah

14. Kepala sekolah telah menjadi

pengayom yang baik

15. Kepala sekolah menerima pendapat dari guru dengan baik

16.

Kepala sekolah mengilhami saya

dengan cara-cara baru untuk melihat

masalah yang guru hadapi

17.

Kepala sekolah menyatakan

apresiasinya pada saat guru dapat

menyelesaikan tugas dengan baik.

18.

Kepala sekolah merasa puas apabila

saya memenuhi standar kinerja yang telah disepakati dengan baik

19.

Kepala sekolah memperlakukan

setiap guru dan karyawan secara

individual.

20.

Kepala sekolah memberikan

pengarahan kepada guru dan pegawai

berkaitan dengan program sekolah

50

2. Efikasi Diri Guru


Alternatif Jawaban

SL SR J TP

4 3 2 1

1.

Saya memberikan masukan kepada

sekolah untuk mendapatkan bahan ajar dan perlengkapan guna

memenuhi kebutuhan pembelajaran

2.

Saya menyampaikan

pendapat/pandangan saya secara

bebas terhadap masalah yang ada di

sekolah

3. Saya mempengaruhi pengambilan keputusan dalam sekolah

4.

Saya dapat membimbing siswa yang

benar-benar sulit ketika saya

mencoba dengan sungguh-sungguh

5.

Ketika siswa tidak ada dukungan

belajar dari rumah, saya yang

memotivasi mereka

6.

Saya menyesuaikan tingkatan

kemampuan ketika siswa mengalami kesulitan saat pembelajaran

7.

Saya membuat siswa mengingat

kembali tentang apa yang telah

mereka pelajari pada pertemuan

sebelumnya

8. Saya memotivasi siswa yang tidak

berminat pada pelajaran

9. Saya membuat siswa untuk bekerjasama secara baik

10. Saya membuat siswa untuk

mengerjakan PR mereka

11.

Saya mengatasi pengaruh siswa

yang didapat di lingkungan luar

sekolah

12. Saya membuat siswa untuk menaati

peraturan yang ada di kelas

13. Saya mengatasi siswa yang berpotensi mengganggu jalannya

pembelajaran

14.

Saya mencegah siswa agar perilaku

mereka tidak bermasalah saat di

sekolah

51

15. Saya melibatkan orang tua dalam

aktivitas sekolah

16. Saya melibatkan orang tua dalam membantu anak mereka beraktivitas

dengan baik di sekolah

17.

Saya membuat orang tua untuk

merasa nyaman ketika datang ke

sekolah

18.

Sekolah adalah tempat yang aman

dan saya dapat mewujudkan hal tersebut

19. Saya membuat murid merasa

senang untuk datang ke sekolah

20. Saya membuat siswa untuk memiliki

sikap percaya terhadap para guru

21.

Saya membantu rekan sesama guru

untuk bekerjasama meningkatkan

kemampuan mengajar

22. Saya meningkatkan kerjasama antar elemen sekolah supaya sekolah

berjalan dengan efektif

23. Saya mengurangi tingkat angka putus sekolah atau dropout

24.

Saya membuat siswa selalu hadir di

kelas sehingga mengurangi angka

absensi

25.

Saya membuat siswa percaya bahwa

mereka dapat mengerjakan tugas sekolah dengan baik

3. Kinerja Guru


Alternatif Jawaban

SL SR J TP

4 3 2 1

1. Saya menggunakan gaya mengajar yang berbeda-beda

2. Kebanyakan siswa dari kelas saya

mendapatkan nilai yang bagus

3. Saya mengajar setiap siswa menurut

kapasitas mereka

4. Saya juga mengajar mata pelajaran

yang sulit dengan mudah

5. Saya melakukan persiapan dari

rumah untuk mengajar

52

6.

Jika ada pertanyaan dari siswa di

kelas, saya mencoba menjawab sebaik mungkin untuk memuaskan

mereka

7.

Saya tidak melakukan

ketidakadilan dalam memberikan

nilai

8. Saya mengerjakan tugas-tugas

pekerjaan lain dengan sangat baik

9. Saya tidak mempengaruhi kegiatan belajar di kelas dengan kegiatan

ekstra kurikuler

10.

Saya tidak mencampurkan tanggung

jawab saya di rumah pada pekerjaan

saya

11.

Jika seseorang membuat perubahan

dalam tanggungjawab saya, saya

dapat menyesuaikannya

12. Saya selalu berusaha untuk

mengembangkan/meningkatkan diri

13. Saya datang ke sekolah secara

teratur

14. Apabila saya di sekolah, saya datang

ke kelas secara teratur

15.

Saya melakukan pekerjaan

tambahan (selain mengajar) pada

waktu saya di kelas

16. Saya menyelesaikan silabus saya tepat waktu di kelas

17. Saya akan memelihara tata krama di

kelas

18.

Saya menolong siswa saya dalam

masalah lain, selain masalah

pendidikan

19. Hubungan saya dengan rekan

sekerja saya sangat baik

20. Saya membantu pekerjaan rekan sekerja saya

21.

Saya akan menerima saran dari

rekan guru untuk memecahkan

masalah-masalah di kelas

22.

Saya akan memotivasi siswa saya

untuk ambil bagian dalam kegiatan

yang lain

53

23. Saya akan menghubungi orang tua

siswa untuk pengembangan mereka

24. Saya juga akan membantu kepala sekolah untuk memecahkan

masalah di sekolah

Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui apakah

instrumen yang digunakan sudah tepat mengukur apa

yang seharusnya diukur atau belum, sehingga dapat

dikatakan bahwa semakin tinggi validitas suatu test,

maka alat test tersebut akan semakin tepat mengenai

sasaran. Suatu instrumen dikatakan valid, bila

instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur

apa yang seharusnya diukur (Sugiyono, 2011).

Validitas dalam penelitian merupakan kesahihan

instrumen dalam mengukur gejala yang hendak diukur.

Instrumen dikatakan valid apabila menunjukkan alat

ukur yang digunakan untuk mendapatkan data itu

dapat digunakan untuk mengukur apa yang

seharusnya diukur (Sugiyono, 2003). Uji validitas

instrumen dilakukan dengan cara validitas konstruk

yaitu penyusunan kuesioner berdasarkan indikator-

indikator dari variabel penelitian. Pelaksanaan uji coba

instrumen dilakukan minimal tiga puluh responden.

Menurut Azwar (2000) semua item yang

mencapai koefisien korelasi minimal 0,30 daya

pembedanya dianggap memuaskan, item tersebut

54

merupakan konstruk yang kuat dan apabila dibawah

0,3 maka item yang diajukan tidak valid atau

konstruknya rusak. Berikut ini adalah daftar tabel

validitas dari masing-masing variabel yang ada dalam

penelitian ini (Kepemimpinan Transformasional, Efikasi

Diri Guru, dan Kinerja Guru).

Berdasarkan tabel 3.1 kolom Corrected Item-Total

Correlation, dapat diketahui bahwa semua item

pertanyaan variabel kepemimpinan transformasional

Tabel 3.1

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

II1 60.4667 72.602 .573 .911

II2 60.2000 74.441 .371 .917

II3 60.4667 73.499 .582 .911

II4 60.8333 75.454 .442 .914

II5 60.3667 75.344 .416 .914

IM1 60.3000 70.355 .818 .905

IM2 60.3333 70.920 .785 .906

IM3 60.2000 74.234 .501 .913

IM4 60.3333 72.575 .695 .908

IM5 60.5333 72.602 .610 .910

IS1 60.3000 70.217 .730 .907

IS2 60.7000 74.355 .405 .916

IS3 60.0667 75.513 .579 .912

IS4 60.2667 72.685 .714 .908

IS5 60.1333 73.016 .704 .908

IC 60.6333 74.378 .453 .914

IC2 60.3333 71.540 .602 .910

IC3 60.2000 73.131 .595 .910

IC4 60.3667 74.447 .425 .915

IC5 60.1000 75.059 .500 .913

55

memiliki koefisien korelasi yang bernilai diatas 0,30

(Azwar, 2000). Dengan demikian, semua item yang

berada dalam variabel kepemimpinan transformasional

dinyatakan valid dan dapat diikutsertakan pada

analisis lanjut.

Tabel 3.2 Item-Total Statistics




Correlation


Deleted

EFPK1 69.9667 122.102 .462 .945

EFPK2 69.9667 118.378 .587 .944

EFPK3 70.1000 118.300 .696 .943

EFDP1 70.0667 116.961 .767 .942

EFDP2 70.1667 122.420 .370 .946

EFDP3 70.1000 116.576 .760 .942

EFDP4 70.1333 117.154 .556 .945

EFDP5 70.3000 117.321 .549 .945

EFDP6 70.1667 115.385 .786 .942

EFDP7 70.2667 116.478 .761 .942

EFDP8 70.3000 116.286 .697 .943

EFD1 70.1667 115.385 .786 .942

EFD2 70.4333 115.840 .640 .944

EFD3 70.1667 118.626 .519 .945

EFOT1 69.9667 119.964 .440 .946

EFOT2 69.9333 118.616 .603 .944

EFOT3 70.1000 118.300 .696 .943

EFIS1 70.0667 116.961 .767 .942

EFIS2 70.1667 115.385 .786 .942

EFIS3 70.1000 116.576 .760 .942

EFIS4 70.1000 117.266 .604 .944

EFIS5 70.2333 118.047 .565 .944

EFIS6 70.7333 121.030 .329 .948

EFIS7 70.4333 119.357 .536 .945

EFIS8 70.2667 116.478 .761 .942

56

Berdasarkan tabel 3.2 kolom Corrected Item-Total

Correlation, dapat diketahui bahwa semua item

pertanyaan variabel efikasi diri memiliki koefisien

korelasi yang bernilai > 0,30. Dengan demikian, item-

item tersebut valid dan dapat diikutsertakan pada

analisis lanjut sebagai bagian dari variabel efikasi diri

guru.

Tabel 3.3 Item-Total Statistics




Correlation


Deleted

TS1 72.2000 105.407 .552 .925

TS2 72.1333 101.499 .794 .921

TS3 72.2000 106.234 .425 .928

TS4 72.1333 101.982 .633 .924

TS5 72.3333 106.506 .472 .927

TS6 72.1667 103.661 .576 .925

MS1 72.1333 101.361 .752 .922

MS2 71.8333 107.661 .555 .926

MS3 72.3000 108.217 .516 .926

MS4 72.5000 106.328 .399 .928

MS5 71.9000 104.990 .663 .924

MS6 72.1667 105.178 .479 .927

DR1 72.3667 102.861 .627 .924

DR2 71.8000 109.476 .375 .928

DR3 71.9333 105.651 .401 .929

DR4 72.0667 102.133 .767 .922

DR5 72.5667 104.116 .691 .923

DR6 72.1333 99.637 .739 .922

IS1 71.9667 106.378 .473 .927

IS2 71.9667 108.171 .473 .927

IS3 72.0333 102.930 .750 .922

IS4 72.4333 105.357 .509 .926

IS5 71.9667 105.275 .552 .925

57

IS6 71.9000 103.403 .626 .924

Pada Tabel 3.3 kolom Corrected Item-Total

Correlation, semua item yang ada di dalam variabel

kinerja guru memiliki angka > 0,30. Dengan demikian

item-item tersebut dinyatakan valid dan memiliki

konstruk yang baik sehingga dapat dipakai sebagai alat

ukur dalam penelitian untuk variabel kinerja guru.

Langkah selanjutnya setelah dilakukan validitas

instrumen adalah reliabilitas. Reliabilitas adalah sejauh

mana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya (Azwar,

2000). Tinggi rendahnya reliabilitas ditunjukkan oleh

suatu angka yang berada dalam rentang dari 0 sampai

dengan 1,00 yang kemudian disebut koefisien

reliabilitas. Semakin tinggi koefisien reliabilitas

mendekati angka 1,00 berarti semakin tinggi

reliabilitasnya, sebaliknya koefisien yang semakin

rendah mendekati angka 0 berarti semakin rendah

reliabilitasnya (Azwar, 2010). Menurut Guilford dalam

Sugiyono (2012), kriteria koefisien reliabilitas Alpha

Cronbach antara lain:

Tabel 3.4

Koefisien Reliabilitas Alpha Cronbach

Kriteria Koefisien

Sangat Reliabel >0,900

Reliabel ≥0,700-0,900

Kurang Reliabel <0,700

58

Dalam tabel-tabel berikut ini akan ditunjukkan

angka koefisien reliabilitas dari masing masing variabel

penelitian yang akan digunakan dalam penelitian:

Tabel 3.5

Reliabilitas Instrumen Kepemimpinan

Transformasional Kepala Sekolah

Pada tabel diatas didapatkan hasil uji reliabilitas

pada kepemimpinan transformasional kepala sekolah

sebesar 0,915. Berdasarkan dari angka tersebut dapat

dinyatakan bahwa instrumen ini termasuk ke dalam

kategori sangat reliabel.

Tabel 3.6

Reliabilitas Instrumen Efikasi Diri Guru

Tabel 3.6 menunjukkan bahwa hasil uji

reliabilitas pada instrumen efikasi diri guru sebesar

0,946. Hal ini menunjukkan bahwa instrumen efikasi

diri guru termasuk ke dalam kategori yang reliabel.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.915 20



.946 25

59

Tabel 3.7

Reliabilitas Instrumen Kinerja Guru

Pada tabel diatas didapatkan hasil uji reliabilitas

pada kinerja guru mendapatkan nilai sebesar 0,928.

Berdasarkan dari angka tersebut dapat dinyatakan

bahwa instrumen ini termasuk ke dalam kategori yang

sangat reliabel.

Teknik Analisis Data

Teknik analisis data yang digunakan dalam

penelitian ini adalah analisis deskriptif dan analisis

korelasional menggunakan model Pearson Product

Moment (bivariate dan multiple correlation) dengan

bantuan program analisis SPSS versi 16. Uji normalitas

dan reliabilitas data dilakukan mendahului analisis

korelasi sebagai prasyarat menggunakan Pearson

Product Moment. Pengujian normalitas dengan

menggunakan one sample Kolmogorov-Smirnov Test.



.928 24

60

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1 Deskripsi Subjek Penelitian

Subjek penelitian adalah para guru SMP dalam

Sub Rayon 04 Kota Semarang yang berjumlah 195

orang. Adapun para guru tersebut terbagi ke dalam

enam belas sekolah yang ada dalam Sub Rayon 04 Kota

Semarang. Gambaran mengenai subjek penelitian

berdasarkan jenjang pendidikan dan jenis kelamin

ditampilkan pada tabel 4.1 sebagai berikut:

Tabel 4.1

Rincian guru berdasarkan jenjang pendidikan dan

jenis kelamin

No Sekolah

Asal

Jenjang

Pendidikan

Juml

ah

Jenis

Kelamin

Juml

ah

SM

A

Diploma

S1 S2 L P

1 SMPN 3 - 1 13 3 17 7 10 17

2 SMPN 10 - - 14 1 15 5 15 15

3 SMPN 32 - - 11 6 17 9 8 17

4 SMPN 36 - - 10 5 15 4 11 15

5

SMP

Hasanuddi

n 2

- 3 13 - 16 7 9 16

6 SMP Sultan

Agung 1 - - 10 - 10 3 7 10

7 SMP Kebon

Dalem - - 7 1 8 3 5 8

8 SMP

Kesatrian 1 - - 12 4 16 8 8 16

9 SMP

Nasima - - 14 2 16 9 7 16

61

10 SMP

Nusaputera - - 10 - 10 2 8 10

11 SMP

Salomo 2 - - 6 - 6 2 4 6

12 SMP 10

Nopember 2 - - 10 - 10 5 5 10

13 SMP

Walisongo - - 10 1 11 6 10 16

14

SMP

Theresiana

1

- - 13 - 13 7 6 13

15 SMP

Mataram - - 10 - 10 2 8 7

16 SMP

Masehi 1 - - 9 - 9 3 6 8

Total - 4 172 23 195 82 113 195

Berdasarkan tabel 4.1 dapat dilihat bahwa dari

sisi jenjang pendidikan, responden sebagian besar

memiliki jenjang pendidikan S1 = 172 orang (88,20%)

sedangkan untuk jenis kelamin, sebagian besar

responden adalah wanita berjumlah 113 orang

(57,94%).

Untuk masa kerja responden di sekolah masing-

masing dapat dilihat pada tabel 4.2 berikut ini:

Tabel 4.2

Rincian Guru Berdasarkan Masa Kerja

No Masa Kerja Jumlah

1. < 1 tahun 3

2. 1– 5 tahun 32

3. 5– 10 tahun 93

4. > 10 tahun 67

Total 195

Berdasarkan masa kerja guru seperti yang

ditampilkan pada tabel 4.2 diatas, dapat disimpulkan

bahwa sebagian besar responden adalah guru yang

62

memiliki masa kerja antara 5 sampai 10 tahun dengan

jumlah 93 orang guru (47,70%).

4.2 Uji Normalitas

Sugiyono (2010) menyatakan bahwa bila

menggunakan statistik parametris perlu dilakukan uji

normalitas sebaran data dari masing-masing variabel.

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah data

yang diambil adalah data yang memiliki distribusi

normal. Uji normalitas dalam penelitian ini

menggunakan uji statistik Kolmogorov-Smirnov (K-S)

dengan ketentuan jika probabilitas > 0,05 maka

variabel yang diuji bersifat normal, dan apabila

probabilitas < 0,05 maka sebaran data variabel yang

diuji tidak normal. Tabel 4.3 berikut ini menampilkan

hasil uji normalitas dari variabel-variabel penelitian:

Tabel 4.3

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Kinerja Guru


Efikasi Diri

N 195 195 195

Normal Parameters

a

Mean 75.8462 64.4923 77.4872

Std. Deviation 7.60676 7.59841 7.09026

Most Extreme Differences

Absolute .045 .077 .043

Positive .040 .034 .039

Negative -.045 -.077 -.043

Kolmogorov-Smirnov Z .635 1.072 .599

Asymp. Sig. (2-tailed) .815 .201 .866

a. Test distribution is Normal.

63

Pada tabel 4.3 koefisien K-S untuk variabel

kinerja guru bernilai 0,635 dengan Asymp. Sig 0,815 >

0,05 yang berarti variabel ini memiliki distribusi data

yang normal. Untuk variabel kepemimpinan

transformasional kepala sekolah, koefisien K-S bernilai

1,072 dengan Asymp. Sig 0,201 > 0,05, sedangkan

variabel efikasi diri guru koefisien K-S bernilai 0,599

dengan Asymp. Sig 0,599 > 0,05. Karena nilai nilai

Asymp. Sig dari semua variabel penelitian ini > 0,05

maka dapat disimpulkan bahwa sebaran data memiliki

distribusi yang normal. Karena telah memiliki variabel-

variabel yang berdistribusi normal, maka untuk

penelitian ini dapat dilakukan analisis korelasi lebih

lanjut dengan menggunakan Pearson Product Moment.

4.3 Analisis Deskriptif Variabel Penelitian

Angket yang digunakan dalam penelitian ini

semuanya menggunakan 4 pilihan jawaban. Oleh

karena itu untuk menentukan tinggi rendahnya hasil

pengukuran variabel akan digunakan 5 kategori yaitu

sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah dan sangat

rendah. Sedangkan untuk menentukan interval setiap

kategori dapat menggunakan rumus dari Sudjiono

(1992) sebagai berikut sebagai berikut:

Interval = skor max − skor min

𝑘

64

Keterangan:

Max = skor jawaban tertinggi

Min = skor jawaban terendah

k = klasifikasi jawaban pada kuesioner

4.3.1. Hasil Pengukuran Variabel Kinerja Guru (Y)

Angket kinerja guru memiliki 24 item yang valid.

Secara teoritis, skor minimum variabel kinerja guru

adalah = 24, dan skor maksimumnya = 96. Dengan

begitu dapat dilihat intervalnya adalah (96-24)/5 = 14,4

(dibulatkan menjadi 14). Hasil pengukuran variabel

kinerja guru tersaji pada tabel 4.4 berikut ini:

Tabel 4.4

Hasil Pengukuran Variabel Kinerja Guru

Kategori Interval Frekuensi %

Sangat Rendah 24 - 37 0 0

Rendah 38 - 51 0 0

Sedang 52 - 65 16 8,2

Tinggi 66 – 79 116 59,48

Sangat Tinggi 80 - 96 63 32,32

Total 195 100

Tabel 4.4 menunjukkan hasil pengukuran

terhadap variabel kinerja guru dan terlihat bahwa

sebagian besar guru (116 responden, 59,48%) memiliki

tingkat kinerja yang berada pada kategori „Tinggi‟.

4.3.2. Hasil Pengukuran Variabel Kepemimpinan

Transformasional

Angket kepemimpinan tranformasional kepala

sekolah memiliki 20 item yang valid. Secara teoritis,

skor minimum variabel kepemimpinan

65

transformasional kepala adalah = 20, dan skor

maksimumnya = 80. Dengan begitu dapat dilihat

intervalnya adalah (80-20)/5 = 12. Hasil pengukuran

variabel kepemimpinan transformasional kepala

sekolah tersaji pada tabel 4.5 berikut ini:

Tabel 4.5

Hasil Pengukuran Variabel Kepemimpinan

Transformasional Kepala Sekolah


Sangat Rendah 20 – 31 0 0

Rendah 32 – 43 1 0,5

Sedang 44 – 55 26 13,3

Tinggi 56 - 67 99 50,8


Total 195 100

Tabel 4.5 menunjukkan hasil pengukuran

terhadap variabel kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dan sebagian besar (99 responden,

50,8%) berpendapat bahwa kepala sekolah mereka

melaksanakan kepemimpinan transformasional dan

berada pada kategori „Tinggi‟.

4.3.3. Hasil Pengukuran Variabel Efikasi Diri Guru

Angket efikasi diri guru memiliki 25 item yang

valid. Masing-masing item memiliki empat pilihan

jawaban dengan skor yang terentang dari 1 sampai

dengan 4. Secara teoritis, skor minimum variabel

efikasi diri guru adalah = 25, dan skor maksimumnya =

100. Dengan begitu dapat diukur intervalnya adalah

66

(100-25)/5 = 15. Hasil pengukuran variabel efikasi diri

guru tersaji pada tabel 4.6 dibawah ini:

Tabel 4.6

Hasil Pengukuran Variabel Efikasi Diri Guru


Sangat Rendah 25 - 39 0 0

Rendah 40 – 43 0 0

Sedang 55 – 69 22 11,3

Tinggi 70 – 84 140 71,8


Total 195 100

Tabel 4.6 menunjukkan bahwa dari hasil

pengukuran terhadap variabel efikasi diri guru,

sebagian besar responden (140 orang, 71,8%) berada

pada kategori yang „Tinggi‟.

4.4 Analisis Korelasi

Berdasarkan hasil uji normalitas, dinyatakan

bahwa distribusi data yang dilakukan bersifat normal

oleh karena itu analisis korelasi lebih lanjut dengan

menggunakan Pearson Product Moment dapat

dilakukan. Analisis korelasi dilakukan antara 1)


sekolah (X1) dengan kinerja guru (Y), 2) variabel efikasi

diri guru (X2) dengan kinerja guru (Y), 3) secara

bersama-sama variabel kepemimpinan

trasnformasional kepala sekolah dan efikasi diri guru

(X12), dengan kinerja guru (Y).

67

Pada tabel 4.7 koefisien korelasi antara


kinerja guru sebesar rx1y = 0,497 dengan arah positif, p

= 0,000 < 0,05 maka dapat dinyatakan bahwa ada


transformasional kepala sekolah dengan kinerja guru

SMP Sub Rayon 04 Semarang. Dikarenakan nilai

koefisien korelasi antara kepemimpinan


dengan arah positif artinya semakin tinggi skor

kepemimpinan transformasional kepala sekolah maka

semakin tinggi juga skor kinerja guru. Sebaliknya,

semakin rendah skor kepemimpinan transformasional

Tabel 4.7

Koefisien Korelasi Antara Kepemimpinan Transformasional (X1) Kepala Sekolah Dengan

Kinerja Guru (Y) Correlations

Kinerja Guru


Kinerja Guru Pearson Correlation

1 .497**

Sig. (2-tailed) .000

N 195 195


Pearson Correlation

.497** 1


N 195 195

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

68

kepala sekolah maka semakin rendah pula skor kinerja

guru.

Tabel 4.8 Koefisien Korelasi Antara Efikasi Diri Guru (X2)

Kepala Sekolah Dengan Kinerja Guru (Y) Correlations

Kinerja Guru Efikasi Diri

Kinerja Guru Pearson Correlation 1 .395**


N 195 195

Efikasi Diri Pearson Correlation .395** 1


N 195 195

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Pada tabel 4.8 koefisien korelasi antara efikasi

diri guru dengan kinerja guru sebesar rx2y = 0,395

dengan arah positif, p = 0,000 < 0,05 maka dapat

dinyatakan bahwa ada hubungan yang signifikan

antara efikasi diri guru dengan kinerja guru SMP Sub

Rayon 04 Semarang. Hasil dari koefisien korelasi antara

efikasi diri guru dengan kinerja guru memiliki nilai

yang positif maka semakin tinggi skor efikasi diri guru

maka semakin tinggi juga skor kinerja guru.

Sebaliknya, semakin rendah skor efikasi diri guru maka

semakin rendah pula skor kinerja guru.

69

Tabel 4.9 Koefisien Korelasi Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolah dan Efikasi Diri Guru dengan Kinerja Guru

Model Summary

Model R R

Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics

R Square Change

F Change

df1 df2 Sig. F

Change

1 .540a .292 .284 6.43435 .292 39.569 2 192 .000

a. Predictors: (Constant), Efikasi Diri, Kepemimpinan Transformasional

Pada tabel 4.9 dapat dilihat koefisien korelasi

antara kepemimpinan transformasional kepala sekolah

dan efikasi diri guru secara bersama-sama dengan

kinerja guru sebesar Rx1.2y = 0,540, F=39,569 dengan

arah positif, p=0,000 < 0,005. Artinya terdapat



dengan kinerja guru di SMP Sub Rayon 04 Semarang.

Hasil dari koefisien korelasi antara


efikasi diri guru secara bersamaan dengan kinerja guru

menunjukkan ke arah yang positif, maka dapat

disimpulkan bahwa semakin tinggi skor kepemimpinan


secara bersamaan maka semakin tinggi juga skor

kinerja guru. Sebaliknya, semakin rendah skor


70

efikasi diri guru secara bersamaan maka semakin

rendah pula skor kinerja guru.

4.5 Uji Hipotesis

Pada penelitian ini, hipotesis yang hendak diuji

adalah:

1. Ha : rx1y ≠ 0


guru tentang gaya kepemimpinan


guru.

Ho : rx1y = 0




guru.

Hasil uji hipotesis

Koefisien korelasi antara pandangan guru tentang

gaya kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dengan kinerja guru sebesar rx1y = 0,497

dengan p=0,000 < 0,05. Karena rx1y = 0,497 ≠ 0

maka Ha diterima: ada hubungan yang signifikan

antara kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dengan kinerja guru dan menolak Ho.

71

2. Ha : rx2y ≠ 0

Ada hubungan yang signifikan antara efikasi diri


Ho : rx2y = 0

Tidak ada hubungan yang signifikan efikasi diri


Hasil uji hipotesis

Koefisien korelasi antara efikasi diri guru dengan

kinerja guru sebesar rx2y = 0,395 dengan p=0,000

> 0,05. Karena rx2y = 0,000 ≠ 0 maka Ha diterima:

ada hubungan yang signifikan antara efikasi diri

guru dengan kinerja guru dan menolak Ho.

3. Ha : Rx1.2y ≠ 0


guru tentang gaya kepemimpinan



Ho : Rx1.2y = 0





Hasil uji hipotesis

Koefisien korelasi antara pandangan guru tentang

gaya kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dan efikasi diri guru dengan kinerja guru

72

sebesar Rx1.2y = 0,540 dengan p=0,000 < 0,05.

Karena Rx1.2y = 0,540 ≠ 0 maka Ha diterima: ada



guru secara bersama-sama dengan kinerja guru

dan menolak Ho.

4.6 Pembahasan Hasil Penelitian

Berdasarkan hasil analisis Pearson Product

Moment, didapatkan bahwa ada hubungan yang

signifikan antara variabel kepemimpinan


SMP Sub Rayon 04 Semarang dengan koefisien korelasi

sebesar rx1y = 0,497 dengan p=0,000 < 0,05. Dengan

nilai yang menuju ke arah positif tersebut maka dapat

disimpulkan bahwa semakin tinggi kepemimpinan

transformasional kepala sekolah SMP Sub Rayon 04

Semarang maka semakin tinggi pula kinerja guru.

Sebaliknya, jika kepemimpinan transformasional kepala

sekolah rendah maka kinerja yang dihasilkan guru

akan semakin rendah.

Korelasi yang signifikan dan positif antara


kinerja guru dalam penelitian ini dikarenakan adanya

kepemimpinan transformasional yang tinggi dilakukan

oleh kepala sekolah dalam pelaksanaan kegiatan di

sekolah. Dalam hal ini berarti kepala sekolah mampu

73

untuk memberdayakan segenap guru serta

memberikan pengaruh positif kepada guru sehingga

dapat meningkatkan kinerja mereka dalam proses

pendidikan. Timpe (2002) menyatakan bahwa gaya

kepemimpinan kepala sekolah adalah variabel yang

penting dalam rangka mempengaruhi kinerja bawahan.

Karena para kepala sekolah melalui kepemimpinan

tranformasional mereka memberikan pengaruh yang

positif pada para guru, maka para guru mendapatkan

stimulasi yang positif pula sehingga mereka dapat

berperan aktif dan meningkatkan kinerja mereka dalam

proses pendidikan yang ada di sekolah. Hal ini sesuai

dengan pendapat Bass (1985) yang menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional yang digambarkan

sebagai kepemimpinan yang dapat membangkitkan

atau memotivasi bawahan sehingga dapat berkembang

dan mencapai kinerja yang lebih tinggi melebihi apa

yang diperkirakan sebelumnya.

Hal ini senada dengan penelitian yang dilakukan

oleh dan Loekmono dan Harjanti (2013) yang

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional

kepala sekolah memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja guru. Meskipun berbeda lokasi dan

subjek penelitian, tetapi hasil dari kedua penelitian ini

menemukan hasil yang sama. Yang menjadi dasar

kesamaan hasil penelitian ini karena menggunakan

74


sekolah sebagai variabel bebas pertama (X1) dengan

indikator pengukuran yang sama yaitu Idealized

Influence, Inspirational Motivation, Intellectual

Stimulation, dan Individualized Consideration serta

menggunakan kinerja guru sebagai variabel terikat (Y).

Pengukuran kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dengan menggunakan MLQ ini merupakan alat

ukur yang banyak digunakan dalam penelitian yang

berkenaan dengan kepemimpinan transformasional.

Akan tetapi di lain pihak, hasil penelitian ini

berbeda dengan apa yang dilakukan oleh Saripudin

(2009) terhadap 77 orang guru Madrasah Aliyah se-

Kabupaten Kuningan yang menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional tidak menunjukkan

hubungan yang signifikan dengan kinerja guru.

Penelitian ini memperoleh nilai r= -0,771 dan p= 0,293

yang berarti bahwa kepemimpinan transformasional

tidak memiliki pengaruh yang signifikan dan negatif

terhadap kinerja guru.

Meskipun dalam penelitian ini sama-sama

menggunakan MLQ sebagai instrumen untuk

mengukur variabel kepemimpinan transformasional

kepala sekolah, akan tetapi penelitian Saripudin ini

tidak menunjukkan hasil yang signifikan. Hal ini

dikarenakan kepala sekolah tidak memberikan

75

pengaruh yang positif kepada para guru, sehingga

kinerja guru tidak dipengaruhi oleh gaya

kepemimpinan kepala sekolah. Pengaruh negatif ini

disebabkan oleh faktor inspirational motivation dan

intellectual stimulation yang dilakukan kepala sekolah

mendapatkan skor yang masuk dalam kategori rendah.

Padahal dalam kepemimpinan transformasional, dua

faktor tersebut sangatlah penting karena kepala

sekolah menginspirasi pengikutnya dan membuat para

guru untuk berpikir secara kreatif (Bass & Riggio, 2006)

sehingga dapat menimbulkan reaksi timbal balik yang

positif.

Efikasi diri pada guru dapat berpengaruh pada

kualitas kinerja guru sehingga dapat berpengaruh pula

pada motivasi untuk mempengaruhi pembelajaran

siswa (Bandura dalam Ware & Kitsantas, 2007), dengan

begitu tujuan pendidikan akan dapat tercapai dengan

lancar dan mudah. Dari hasil analisis korelasi antara

efikasi diri guru dengan kinerja guru SMP Sub Rayon

04 ditemukan adanya hubungan yang signifikan

dengan menuju ke arah yang positif. Koefisien korelasi

yang dihasilkan dalam penelitian ini adalah rx2y = 0,395

dengan p=0,000 > 0,05.

Dengan nilai tersebut maka dapat disimpulkan

bahwa semakin tinggi efikasi diri guru SMP Sub Rayon

04 Semarang maka semakin tinggi pula kinerja guru.

76

Sebaliknya, jika efikasi diri guru rendah maka kinerja

yang dihasilkan guru akan semakin rendah pula.

Efikasi diri juga diyakini menjadi kunci untuk

pekerjaan yang sukses. Selain itu, efikasi diri juga

dapat mempengaruhi pola berpikir dan perilaku guru

dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan

pendidikan di sekolah. Oleh karena itu, guru yang

memiliki efikasi diri yang tinggi akan lebih siap dalam

menghadapi rintangan yang ada dalam pekerjaan

mereka yaitu sebagai pendidik. Sebaliknya, guru yang

memiliki efikasi diri yang rendah akan menghadapi

kesulitan dalam pekerjaan sehingga rentan terhadap

stress yang timbul bekerja dan kurang puas pada

pekerjaan mereka sehingga dapat berpengaruh pada

kinerja guru.

Hasil temuan dalam penelitian ini bahwa efikasi

diri guru memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja

guru dan sejalan dengan penelitian yang telah

dilakukan oleh Arsyad (2012) terhadap 103 orang guru

SMK se-kota Banjarmasin menunjukkan bahwa efikasi

diri memiliki hubungan yang signifikan dengan kinerja

guru dengan nilai sebesar rxy=0,372 dengan p=0,000 <

0,01.

Meskipun menggunakan instrumen yang berbeda

dalam penelitian, tetapi penelitian yang dilakukan

Arsyad memiliki kesamaan dengan penelitian ini yaitu

77

efikasi diri guru memiliki pengaruh yang signifikan

dengan kinerja guru. Hal ini sesuai dengan apa yang

dikatakan Bandura (dalam Moran & Hoy, 2001) yaitu

semakin tinggi efikasi diri yang dimiliki oleh guru,

maka akan berpengaruh pada efektivitas kinerja

mereka. Efikasi diri guru dapat mempengaruhi guru

dalam pembuatan keputusan mengenai pengelolaan

kelas, pengorganisasian rangkaian pembelajaran,

mengajar, memotivasi siswa, meningkatkan kedisplinan

siswa dan meminta keterlibatan orang tua mereka

dalam mencapai tujuan pendidikan serta membuat

iklim sekolah yang positif (Bandura, 1986).

Namun hasil penelitian ini tentang adanya

pengaruh signifikan antara efikasi diri guru dengan

kinerja guru berbeda dengan yang penelitian yang

dilakukan oleh Moalosi (2013) terhadap 1000 orang

guru. Penelitian Moalosi menunjukkan bahwa kinerja

guru tidak dipengaruhi oleh efikasi diri guru, sehingga

tidak memiliki hubungan yang signifikan. Hal ini

dikarenakan para guru yang menjadi responden dalam

penelitian Moalosi memiliki efikasi diri yang rendah,

ditambah lagi dengan kualitas pendidikan di tempat

penelitian, sehingga hasil penelitian ini menunjukkan

adanya hubungan yang tidak signifikan antara efikasi

diri guru dengan kinerja guru.

Dari hasil uji korelasi dalam penelitian ini antara

kepemimpinan transformasional dan efikasi diri guru

dengan kinerja guru secara bersama-sama ditemukan

adanya hubungan yang signifikan dan positif dengan

koefisien korelasi sebesar Rx1.2y = 0,540 serta p=0,000 <

0,05. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah

dan efikasi guru bersama-sama berkorelasi signifikan

dan dengan arah positif ini memiliki makna jika


efikasi diri guru tinggi, maka hasil kinerja guru juga

akan semakin tinggi pula.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan dari hasil analisis dan pembahasan

maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Ada hubungan yang signifikan antara


dengan kinerja guru di SMP Sub Rayon 04

Semarang.

2. Ada hubungan yang signifikan antara efikasi diri

guru dengan kinerja guru di SMP Sub Rayon 04

Semarang.

3. Ada hubungan yang signifikan antara


efikasi diri guru secara bersama-sama dengan

kinerja guru di SMP Sub Rayon 04 Semarang.

5.2 Saran

Ada hubungan yang signifikan antara


kinerja guru di SMP Sub Rayon 04 Semarang dalam

penelitian ini menyiratkan bahwa perlu dipertahankan

praktek kepemimpinan transformasional bagi kepala

sekolah yang ada dalam kategori tinggi di SMP Sub

Rayon 04 Semarang. Hal ini dikarenakan hasil

penelitian ini yang menunjukkan bahwa kepemimpinan

80

transformasional kepala sekolah berkorelasi dan

dengan arah positif dengan kinerja guru yang

dihasilkan dengan koefisien korelasi sebesar 0,497.

Semakin tinggi kepemimpinan transformasional kepala

sekolah, maka akan berimbas pada semakin baiknya

kinerja guru di sekolah-sekolah, sehingga pencapaian

tujuan pendidikan dan kualitas pendidikan juga akan

semakin baik dengan begitu dapat menghasilkan

sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya

saing.

Upaya untuk mempertahankan kepemimpinan

transformasional ini dapat dilakukan oleh para kepala

sekolah dengan cara mendorong para guru untuk

memiliki visi, misi dan tujuan yang sama dengan

sekolah, mendorong dan memotivasi guru untuk

menunjukkan kinerja yang maksimal, merangsang

guru untuk bertindak kritis dan memecahkan masalah

dengan cara baru serta memperlakukan guru secara

individual. Sebagai konsekuensinya guru akan

membalas dengan menunjukkan hasil kerja yang

maksimal.

Adanya hubungan yang signifikan antara efikasi

diri guru dengan kinerja guru di SMP Sub Rayon 04

Semarang memberikan implikasi bahwa perlu adanya

upaya untuk mempertahankan dan meningkatkan

efikasi diri pada guru yang berada dalam kategori tinggi

81

agar kinerjanya juga meningkat dan mencapai tujuan yang

dikehendaki. Hal ini dapat dilihat bahwa efikasi diri guru

memiliki hubungan yang signifikan terhadap kinerja guru di

SMP Sub Rayon 04 Semarang dengan koefisien korelasi

sebesar 0,395. Upaya mempertahankan dan meningkatkan

efikasi diri guru dapat dilakukan melalui pengalaman

keberhasilan (mastery experiences), pengalaman orang lain

(vicarious experiences), persuasi sosial (social persuasion), dan

kondisi fisiologis dan emosi (physiological and emotional state).

Dengan ditemukannya hubungan yang signifikan antara

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan efikasi

diri guru dengan kinerja guru SMP Sub Rayon 04 Semarang

mengindikasikan bahwa untuk meningkatkan kinerja guru

kedua faktor tersebut perlu menjadi bahan pertimbangan

dalam upaya peningkatan kualitas pendidikan di sekolah-

sekolah.

Penelitian ini ditujukan bagi para kepala sekolah dan

guru yang memiliki peran yang penting dalam menentukan

kualitas sumber daya manusia. Pentingnya gaya

kepemimpinan yang diterapkan kepala sekolah dalam

pengelolaan sekolah dapat berpengaruh pada kinerja para

bawahan yang ada di sekolah. Pemimpin pada dasarnya

adalah seorang yang memiliki kemampuan untuk

mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain di dalam konteks

organisasi dengan menggunakan kekuasaan. Dalam

menjalankan tugas dan kewajibannya, seorang pemimpin

memiliki kekuasaan untuk mengerahkan dan mempengaruhi

82

bawahannya sehubungan dengan tugas-tugas yang harus

dilaksanakan. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah

yang tinggi dalam pengelolaan sekolah akan berimplikasi pada

kinerja guru sehingga pencapaian tujuan pendidikan dapat

dicapai secara bersama-sama.

Kepala sekolah dalam melaksanakan aktivitasnya

kepemimpinannya diharapkan dapat mempengaruhi para

bawahannya dalam hal ini adalah para guru dan staf yang ada

di sekolah berdasarkan pada kriteria-kriteria kepemimpinan

yang baik. Dalam merancang perencanaan atau manajemen

pendidikan di sekolah, ada baiknya kepala sekolah memahami

keadaan atau kemampuan yang dimiliki oleh para

bawahannya, dan dalam pembagian pemberian tugas sesuai

dengan kemampuannya masing-masing. Selain itu dalam

melaksanakan akvititasnya baik kepala sekolah ataupun

bawahan menjalin suatu hubungan kerjasama yang saling

mendukung untuk tercapainya tujuan organisasi.

Bagi para guru, penting akan adanya kesadaran usaha

untuk mengembangkan kemampuan diri sehingga dapat

meningkatkan kepercayaan diri guru dalam proses belajar

mengajar guna mempengaruhi kinerja mereka. Dengan

mengikuti seminar dan pelatihan yang dapat meningkatkan

kemampuan para guru adalah salah satu dari banyak cara

yang dapat dilakukan untuk mengembangkan diri para guru.

5.3. Keterbatasan Penulis

Penelitian ini terbatas hanya pada pada dua variabel,

yaitu kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan

83

efikasi diri guru yang berhubungan secara signifikan dengan

kinerja guru. Untuk itu bagi peneliti selanjutnya, disarankan

dapat memiliki faktor-faktor lain yang memiliki hubungan

dengan kinerja guru.

1

Daftar Pustaka

Antonakis, J., et al. 2003. Context And Leadership: An Examination Of The Nine-Factor Full-Range Leadership Theory Using The Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership

Quarterly, 14(3), 261-295.

Arsyad. 2012. Hubungan antara Kegiatan Manajerial dan Efikasi Diri terhadap Kinerja Guru pada SMK Negeri Manajemen Bisnis Se-Kota Banjarmasin. Universitas Lambung

Mangkurat.

Azwar, S. 2000. Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka

Belajar.

Azwar, S. 2010. Sikap Manusia teori dan Pengukurannya.

Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Balyer, A. 2012. Transformational Leadership Behaviors of School Principals: A Qualitative Research Based on Teachers’ Perceptions. International Online Journal of Educational

Sciences, 2012, 4 (3), 581-591

Bandura, A. 1986. Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Englewood NJ: Prentice-Hall

Bandura, A. 1989. Social Cognitive Theory. In R. Vasta (Ed.),

Annals of child development. Vol. 6. Six theories of child

development (1-60). Greenwich, CT: JAI Press.

Bandura, A.1997. Self-Efficacy: The Exercise Of Control. New York:

Freeman.

Barnett, K., & McCormick, J. 2004. Leadership And Individual Principal-Teacher Relationships In Schools. Educational

Administration Quarterly, 40, 406-434.

Bass, B. M. 1985. Leadership and Performance. New York: Free

Press.

Bass, B. M. 1990. From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational

Dynamics.

2

Bass, B. M., & Avolio, B. J. 2004. Multifactor Leadership Questionnaire: Manual And Sampler Set. California: Mind

Garden.

Bass, B. M., & Bass, R. 2008. The Bass Handbook Of Leadership: Theory, Research And Managerial Applications (4th ed.). New

York, NY: Free Press.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. 2006. Transformational Leadership (2nd ed.). New York: Taylor & Francis.

Bass, B. M., Avolio, B. J. & Jung, D. I. 1999. Re-Examining The Components Of Transformational And Transactional Leadership Using The Multifactor Leadership. Journal of

Occupational and Organizational Psychology Volume 72,

Issue 4, pages 441–462.

Bong, M., & Skaalvik, E.M. 2003. Academic Self-Concept And Self-

Efficacy: How Different Are They Really? Educational

Psychology Review, 15, 1 - 40.

Burns, J. M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row.

Castanheira, P. & Costa, J. A. 2011. In Search Of Transformational Leadership: A (Meta) Analysis Focused On The Portuguese Reality. Procedia Social and Behavioral Sciences, 15 (2011),

2012–2015.

Charbonneau, D. et al. 2001. Transformational Leadership and Sports Performance: The Mediating Role of Intrinsic Motivation.

Journal of Applied Social Psychology Volume 31, Issue 7,

pages 1521–1534.

Chew, J. & Chan, C. C. A. 2008. Human Resource Practices, Organizational Commitment And Intention To Stay.

International Journal of Manpower, 29(6), 503-522.

Chin, J. M. C. 2007. Meta-analysis of Transformational School Leadership Effects on School Outcomes in Taiwan and the USA. Asia Pacific Education Review 2007, Vol. 8, No.2, 166-

177

Conger, J. A. & Kanungo, R. A. 1994. Charismatic Leadership In Organizations: Perceived Behavioral Attributes And Their

3

Measurement. Journal of Organizational Behavior Volume 15,

Issue 5, pages 439–452.

Danim, S & Suparno. 2008. Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional Kekepalasekolahan. Jakarta: Rineka Cipta.

Dvir, T., et al. 2002. Impact Of Transformational Leadership On

Follower Development And Performance: A Field Experiment.

Academy of Management Journal, 45(4), 735–745.

Fullan, M. 2001. Leading In A Culture Of Change. San Francisco:

Jossey-Bass

Gagne, M., & Deci, E. L. 2005. Self-Determination Theory And Work Motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331 - 362.

Gavora, P. 2010. Profesijná zdatnosť vnímaná učiteľom. Adaptácia výskumného nástroja. Pedagogická revue (Bratislava), Vol. 61,

No. 1-2, pp. 19-37.

Gibson, S. & Dembo, M.H. 1984. Teacher Efficacy: A Construct Validation. Journal of Educational Psychology, 76 (4), 569-

582.

Givens, R. J. 2008. Transformational Leadership: The Impact on Organizational and Personal Outcomes. Emerging Leadership

Journeys, Vol. 1 Iss. 1, 2008, pp. 4-24

Goodwin, V. L., et al. 2001. A Theoretical And Empirical Extension To The Transformational Leadership Construct. Journal of

Organizational Behavior, 22, 759–774.

Graen, G. B., et al. 1982. The Effects of Leader-Member Exchange And Job Design On Productivity And Satisfaction: Testing A Dual Attachment Model. Organizational Behavior and Human

Performance, 30(1), 109-131.

Hanif, R. 2004. Teacher Stress, Job Performance And Self Efficacy Of Women School Teachers. Islamabad: Quaid-i-Azam

University.

Henson, R. K., et al. 2001. A Reliability Generalization Study Of The Teacher Efficacy Scale And Related Instruments. Educational

and Psychological Measurement.

4

House, R., & Aditya, R. 1997. The Social Scientific Study Of Leadership: Quo Vadis? Journal of Management, 23(3), 409-

474.

Hughes, R.L., et al. 2012. Leadership: Memperkaya Pelajaran dari Pengalaman, Edisi Ketujuh. Jakarta: Salemba Humanika.

Ivancevich, et al. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi, Edisi Ketujuh. Penerbit Erlangga: Jakarta.

Jerald, G. 1990. Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. Journal of Applied Psychology, Vol 75(5), 561-568.

Judge, T. A. & Piccolo, R. F. 2004. Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology 2004, Vol.

89, No. 5, 755–768

Kantrowitz, B., & Mathews, J., 2007. The Role Of The Principal.

Newsweek. 3(28). www.msnbc.msn.com/id/18754330

Karnes, F. A. & Chauvin, J. C. 1985. Leadership Skills Inventory.

D. O. K. Pub.

Khuntia, R., and Suar, D. 2004. A Scale to Assess Ethical Leadership of Indian Private and Public Sector Managers.

Journal of Business Ethics, Vol 49, No 1, pp. 13-26.

Klassen, R. M., et al. 2009. Exploring the validity of the Teachers’Self-Efficacy Scale in five countries. Contemporary

Educational Psychology, 34, 67–76.

Kohler, W. 1925. The mentality of apes, transl. from the 2nd German edition by Ella Winter. London: Kegan, Trench.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. 1987. The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations. San

Francisco: Jossey - Bass.

Kruger, M. L., et al. 2007. The Impact of School Leadership On School Level Factors: Validation of a Causal Model. School

Effectiveness and School Improvement, 18, 1-20.

Lazaridou, A. 2009. The Kinds of Knowledge Principals Use.

International Journal of Education Policy & Leadership.

5

Leithwood, K., & Jantzi, D. 2005. A Review Of Transformational School Leadership Research 1996–2005. Leadership & Policy

in Schools, 4(3), 177-199.

Leithwood, K., et al. 2004. Strategic Leadership For Large-Scale Reform: The Case Of England’s National Literacy And Numeracy Strategies. Journal of School Leadership and

Management, 24(1), 57-80.

Loekmono, J.T. & Harijanti, T.S. 2013. Hubungan Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dan Motivasi Berprestasi dengan Kinerja Guru SD Di Kecamatan Bandungan. Salatiga:

Universitas Kristen Satya Wacana.

Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh. Yogyakarta:

Penerbit Andi.

Mancuso, S. V., et al. 2010. Teacher Retention In International Schools: The Key Role Of School Leadership. Journal of

Research in International Education, 9(3), 306-323.

Moalosi, S. W. T. 2013. Teachers’ Self Efficacy: Is Reporting Non-Significant Results Essential? Journal of International

Education Research – Fourth Quarter 2013 Volume 9,

Number 4.

Moolenaar, N. M., et al. (2010). Occupying The Principal Position: Examining Relationships Between Transformational Leadership, Social Network Position, And Schools’ Innovative Climate. Educational Administration Quarterly, 46(5), 623–

670.

Northouse, P. G. 2001. Leadership Theory And Practice. Second Edition. CA: Sage Publications, Inc.

Nurdin, A. R. 2013. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dan Budaya Organisasi Terhadap Profesionalisme Guru Dalam Mewujudkan Perilaku dan Prestasi Belajar Siswa. Jurnal Pendidikan dan Humaniora

Vol.1, No. 1, Jan 2013

Ormrod, J. E. 2006. Educational Psychology: Developing Learners (5th ed.), glossary. N.J: Merrill Upper Saddle River.

Owens, R. G. 1998. Organizational Behavior In Education (6th ed.).

MA: Allyn and Bacon.

6

Pajares, F. 1996. “Self-Efficacy Beliefs in Academic Settings,” Review of Educational Research, Vol. 66, No. 4, 1996, pp.

543–578.

Poulson, R. L., et al. 2011. The Impact Of Gender On Preferences For Transactional Versus Transformational Professorial Leadership Styles: An Empirical Analysis. RHESL - Volume 4,

Issue 11 (2011), pp. 58-70.

Purvanova, Radostina K. et al. 2006. “Transformational Leadership, Job Characteristics, and Organizational Citizenship Performance.” Human Performance 19 (1): 1-22. DOI:

10.1207/s15327043hup1901_1.

Rafferty, A. E. & Griffin, M. A. 2004. Dimensions Of Transformational Leadership: Conceptual And Empirical Extensions. The Leadership Quarterly 15 (2004) 329–354.

Rivai, V., & Mulyadi, D. 2012. Kepemimpinan dan Perilaku

Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers.

Robbins, S. P. 1996. Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi dan Aplikasi. Jakarta: PT.Bhuana Ilmu Populer,

Robbins, S.P., and Judge, T.A. 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Kedua belas. Jakarta: Salemba Empat.

Ross, D. E., et al. 2005. The Teacher Performance Rate Accuracy Scale (TPRA): Training As Evaluation. Education and Training

in Developmental Disabilities, 40 (4), 411-423.

Saripudin. 2009. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Iklim Organisasi, dan Aktualisasi Peran Guru Terhadap Kinerja Guru MA di Kabupaten Kuningan. Equilibrium Jurnal, Vol. 9 Januari

2009

Sedarmayanti. 2004. Good Governance (Kepemerintahan Yang Baik), Bagian Kedua. Bandung : CV. Mandar Maju.

Skaalvik, E. M., & Skaalvik, S. 2007. Dimensions Of Teacher Self-

Effiacy And Relations With Strain Factors, Perceived Collective

Teacher Efficacy, And Teacher Burnout. Journal of

Educational Psychology, 99, 611 - 625.

7

Skaalvik, E. M., & Skaalvik, S. 2010. Teacher Self-Efficacy And Teacher Burnout: A Study Of Relations. Teaching and Teacher Education, 26,

1059 - 1069.

Stewart, J. 2006. Transformational Leadership: An Evolving Concept Examined through the Works of Burns, Bass, Avolio, and Leithwood.

Canadian Journal of Educational Administration and Policy, Issue

#54

Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, Dan R & D. Bandung: Alfabeta.

Sugiyono. 2011. Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta.

Timpe, A. D. 2002. Memimpin Manusia, Seri Ilmu dan Seni Manajemen Bisnis. Jakarta: Gramedia Asri Media.

Tschannen-Moran, M & Hoy, A. W. 2001. Teacher Efficacy: Capturing An Elusive Construct. Teaching and teacher Education 17

Walgito, B. 1994. Pengantar Psikologi Umum, Edisi Revisi, Cetakan keempat. Jogjakarta: Andi Offset.

Ware, H. & Kitsantas, A. 2007. Teacher And Collective Efficacy Beliefs As Predictors Of Professional Commitment. Journal of Educational

Research, 100, 303-310.

Wijaya M., 2005. Kepemimpinan Transformasional dalam Meningkatkan Outcomes Peserta Didik. Bandung: Jurnal Pendidikan Penabur-

No.05/Th.IV/Desember 2005.

Yukl, G. 2010. Leadership in Organizations. N.J.: Prentice Hall

Zainal, K. 2008. The International Journal of Learning, Volume 15,

Number 5. Malaysia: University of Selangor.

Hubungan Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dan ...

Documents

Transcript of Hubungan Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dan ...