Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan · PDF filePengaruh Kepemimpinan Transformasional...

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap

Kinerja Pegawai Badan Investasi dan Promosi Aceh

Muhardi, SE & M. Ridha Siregar, SE. MM

99

Latar Belakang Penelitian

Kinerja pegawai telah menjadi pusat perhatian

dari berbagai kalangan baik pemerintah maupun

perusahaan atau organisasi secara umum.

Perhatian yang begitu besar terhadap masalah

kinerja dapat dipahami karena menyangkut

efisiensi dan efektivitas penggunaan sumber daya

manusia dalam mencapai tujuan yang telah

ditetapkan oleh suatu organisasi. Bagaimanapun

juga, usaha untuk meningkatkan kinerja pegawai

merupakan suatu hal yang harus dilakukan oleh

setiap pimpinan organisasi termasuk instansi

pemerintah. Berbagai upaya dilakukan dengan

tujuan setiap pegawai dapat melaksanakan

pekerjaan sesuai dengan target yang telah

ditetapkan. Hal ini disebabkan apabila pegawai

tidak dapat melaksanakan pekerjaan sesuai

dengan standar yang telah ditetapkan, adalah

suatu hal yang mustahil tujuan instansi dapat

dicapai. Sedangkan peningkatan kinerja akan

dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi

pelaksanaan pekerjaan oleh pegawai yang pada

akhirnya akan menguntungkan instansi tempat

mereka bekerja.

Mengingat begitu pentingnya kinerja pegawai

dalam mendukung kegiatan operasional instansi,

maka setiap pimpinan instansi pemerintah dituntut

untuk dapat meningkatkan kinerja pegawainya.

Berbagai upaya dapat dilakukan untuk

meningkatkan kinerja pegawai mulai dari

pendidikan dan pelatihan, pemberian kompensasi,

hingga adanya penghargaan bagi prestasi kerja

yang dicapai. Namun demikian, kinerja pegawai

tidak hanya dipengaruhi oleh faktor-faktor

tersebut, akan tetapi secara teoritis juga

dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan.

Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan

strategi sebagai hasil kombinasi dari falsafah,

keterampilan, sifat sikap yang sering diterapkan

oleh seorang pimpinan ketika ia mencoba

mempengaruhi kinerja bawahannya. Faktor

kepemimpinan memainkan peran penting dalam

upaya peningkatan kinerja baik pada tingkat

kelompok maupun pada tingkat organisasi.

Karena kinerja tidak hanya menyoroti pada sudut

tenaga pelaksana yang pada umumnya bersifat

teknis, akan tetapi juga dari kelompok kerja dan

manajerial. Kepemimpinan yang baik diharapkan

mampu meningkatkan kinerja pegawai seperti

yang diharapkan baik oleh karyawan maupun

organisasi yang bersangkutan.

Gaya kepemimpinan yang diperankan oleh

seorang pimpinan dapat dikatagorikan dalam gaya



Muhardi, SE1, Muhammad Ridha Siregar, SE, MM

2

1) Fakultas Ekonomi Universitas Serambi Mekah Aceh

2) Fakultas Ekonomi Universitas Syiah Kuala

Abstrak: Penelitian ini bertujuan mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan

transaksional terhadap kinerja pegawai Badan Investasi dan Promosi Aceh. Sampel penelitian sebanyak 60

orang pegawai instansi tersebut yang diambil dengan metode sensus. Pengumpulan data menggunakan

kuesioner dan selanjutnya data dianalisis dengan menggunakan peralatan statistik regresi linier berganda.

Penelitian menemukan bahwa kepemimpinan yang terdiri dari gaya kepemimpinan transformasional dan

gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai Badan Investasi dan

Promosi Aceh. Hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kinerja

pegawai Badan Investasi dan Promosi Aceh termasuk katagori erat dengan nilai koefisien korelasi (R)

sebesar 0,656. Hasil pengujian statistik menunjukkan nilai F hitung > F tabel dan nilai t hitung masing-masing

variabel > t tabel sehingga hipotesis penelitian dapat diterima yang berarti bahwa secara simultan dan parsial

gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai

Badan Investasi dan Promosi Aceh. Kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah kinerja

pegawai Badan Investasi dan Promosi Aceh terkait dengan gaya kepemimpinan yang diperankan oleh

pimpinan instansi tersebut terutama gaya kepemimpinan transformasional. Karena itu sebaiknya pimpinan

instansi tersebut dapat lebih mengedepankan gaya kepemimpinan transformasional dalam menjalankan

kepemimpinannya di masa mendatang.

Kata Kunci: Kinerja Pegawai, Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional.

99

JURNAL EKONOMI MANAJEMEN DAN BISNIS Volume 1 Nomor 1 Juni 2013, Halaman 99-117

100

kepimpinan transformasional dan gaya

kepemimpinan transaksional. Pemimpin

transformasional adalah pemimpin yang

meninspirasi para pengikut untuk melampaui

kepentingan-pribadi mereka dan yang mampu

membawa dampak mendalam dan luar biasa pada

para pengikut. Tipe pemimpin ini mengilhami

para pengikut untuk melampaui kepentingan

mereka sendiri demi perbaikan organisasi, dan

yang mampu memberikan dampak mencolok dan

luar biasa pada diri pengikutnya. pemimpin

transformasional mencurahkan perhatian pada

hal-hal dan kebutuhan pengembangan diri

masing-masing pengikut; mereka mengubah

kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan

dengan membantu mereka memandang masalah

lama dengan cara-cara baru; dan mereka mampu

menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami

pada pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra

demi tercapai sasaran kelompok.

Selanjutnya pemimpin transaksional adalah

pemimpin yang memandu atau memotivasi para

pengikut mereka menuju ke sasaran yang

ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran

dan tugas. Model kepemimpinan transaksional

berfokus pada transaksi pribadi, antara

manajemen dan karyawan.

Kepemimpinan transaksional dan

transformasional tidak boleh dipandang sebagai

pendekatan yang berlawanan dengan pendekatan

penyelesaian pekerjaan. Kepemimpinan

transformasional dibangun sebagai tambahan atas

kepemimpinan transaksional-kepemimpinan

tersebut menghasilkan tingkat upaya dan kinerja

bawahan melampaui apa yang akan terjadi dengan

pendekatan transaksional saja. Lebih dari itu,

kepemimpinan transformasional bersifat lebih dari

sekedar kharisma.

Badan Investasi dan Promosi Aceh

sebagai salah satu instansi pemerintah di Kota

Banda Aceh dalam menjalankan kegiatan

operasionalnya memiliki 65 orang pegawai yang

bekerja pada berbagai bidang tugas mulai dari

kepala Badan, sekretariat, program dan Pelaporan,

Promosi, Perizinan dan Pengembangan Investasi.

Komposisi pegawai yang ada memperlihatkan

bahwa dalam memberikan pelayanan di bidang

investasi dan promosi sudah memiliki sumber

daya manusia yang cukup memadai. Namun

sesuai dengan tugas pokok dan fungsi Badan

Investasi dan Promosi Aceh sebagai

penyelenggara pelayanan perizinan investasi dan

kegiatan promosi Aceh dalam pencapaian visi,

misi dan tujuan organisasi masih mengalami

berbagai permasalahan yang muncul. Kenyataan

menunjukkan bahwa pemanfaatan kualitas SDM

pada instansi tersebut masih belum optimal. Hal

ini dikarenakan adanya kebiasaan-kebiasaan

buruk seperti halnya kebiasaan duduk-duduk di

kantin pada jam kantor, kebiasaan datang dan

pulang kantor sesuka hati dan kebiasaan-

kebiasaan kurang baik lainnya termasuk

kurangnya perhatian terhadap pencapaian target

pekerjaan. Selain itu dari sisi mental aparatur

birokrasi, masih saja ditemukan adanya tradisi-

tradisi dan kebiasaan dalam memberikan

pelayanan yang bersifat lebih senang dilayani dari

pada melayani. Kondisi semacam ini sangat

mempengaruhi kinerja organisasi dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat.


kepala Badan Investasi dan Promosi Aceh tidak

selalu sama. Dalam kondisi tertentu gaya

kepemimpinan yang diperankan oleh pimpinan

instansi tersebut dapat dikatagorikan sebagai gaya

kepemimpinan transformasional. Hal ini ditandai

adanya sikap pimpinan dengan karakteristik

inspirasi seperti mengkomunikasikan harapannya

kepada pegawai berkaitan dengan kinerja instansi,

mendorong intelegensia pegawai dan

mengutamakan rasionalitas mereka dalam bekerja,

serta selalu berhati-hati dalam pemecahan setiap

masalah yang dihadapi. Selain itu, indikasi adanya

gaya kepemimpinan transformasional yang

diperankan oleh pimpinan instansi juga dapat

dilihat dari kemauan pimpinan tersebut untuk

memberikan perhatian kepada setiap pegawai,

adanya sikap emphaty, mau memberikan

pengarahan kepada pegawai tentang cara terbaik

dalam melaksanakan tugas. Bahkan tidak jarang

pimpinan instansi tersebut juga mau memberikan

nasehat kepada pegawai baik berkaitan dengan

pelaksanaan pekerjaan, maupun berkaitan dengan

masalah keluarga.

Kendatipun dalam situasi-situasi tertentu,

pimpinan Badan Investasi dan Promosi Aceh

memperlihatkan gaya kepemimpinan

transformasional seperti diuraikan di atas, namun

terkadang pimpinan instansi tersebut juga

memperlihatkan gaya kepempimpinan

transaksional. Tidak jarang pimpinan instansi

tersebut menggunakan penghargaan kontingensi

untuk memotivasi pegawainya dalam bekerja,

seperti adanya pemberian janji berkaitan dengan

kompensasi yang akan diberikan kepada pegawai-

pegawai tertentu jika pegawai tersebut berhasil

mencapai target, termasuk berkaitan dengan karir

pegawai. Selain itu terkadang pimpinan juga

melihat dan mencari penyimpangan pelaksanaan

pekerjaan oleh bawahannya, dan ketika

penyimpangan tersebut ditemukan baru dilakukan

tindakan perbaikan. Bahkan dalam hal bidang-




101

bidang pekerjaan tertentu, pimpinan juga

menyerahkan sepenuhnya kepada bawahan dan

terkesan lepas tanggung jawab ketika terjadi

kesalahan dalam bidang pekerjaan tersebut.

Kesemua ini merupakan bagian dari karakteristik

pemimpin transaksional yang juga dimiliki oleh

Kepala Badan Investasi dan Promosi Aceh.

Hasil pengamatan peneliti mengindikasikan

bahwa tidak semua pegawai Badan Investasi dan

Promosi Aceh memiliki kinerja sesuai dengan

yang diharapkan. Sebagaimana dijelaskan

sebelumnya secara teoritis kinerja pegawai dapat

dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Karena itu,

kinerja pegawai Badan Investasi dan Promosi

Aceh tentunya juga dikaitkan dengan gaya

kepemimpinan transformasional dan transaksional

yang diperankan oleh pimpinan instansi tersebut.

Kajian ini bertujuan menguji pengaruh pengaruh

gaya kepemimpinan transformasional dan

kepemimpinan transaksional terhadap kinerja

pegawai Badan Investasi dan Promosi Aceh.

TINJAUAN KEPUSTAKAAN

Kepemimpinan

Kepemimpinan (leadership) menurut

Ensiklopedia Umum-Kanisius (2003:313),

diartikan sebagai hubungan yang erat antara

seorang dan kelompok manusia karena ada

kepentingan yang sama. Hubungan itu ditandai

oleh tingkah laku yang tertuju dan terbimbing

dari pemimpin dan yang dipimpin. Jadi dalam

kepemimpinan, tentu akan melibatkan unsur

pemimpin (influencer) yakni orang yang akan

mempengaruhi tingkah laku pengkikutnya

(influencee) dalam situasi tertentu.

Sedangkan Gibson, et. al (2002:201)

mendefinisikan kepemimpinan sebagai

kemampuan di dalam mempengaruhi sekelompok

orang untuk bersama-sama mencapai tujuan.

Pengertian yang senada juga dikemukan oleh

Chowdhury (2003:205) bahwa “Exercising

leadership inevitably involves having influence.

One cannot lead without influencing other”.

Sumber dari pengaruh bisa berupa pengaruh

formal yang telah ditetapkan secara organisasional

sehingga seorang pemimpin mampu

mempengaruhi orang lain semata-mata karena

kedudukan di tingkat manajerial. Jadi

kepemimpinan merupakan suatu proses dimana

seseorang mempengaruhi kebiasaan orang lain ke

arah penyelesaian tujuan yang spesifik yang

mengarah kepada teaching organization untuk

dapat melatih dan mengembangkan knowledge,

skill, dan attitude setiap individu dalam

organisasi.

Kedudukan kepemimpinan dalam suatu

organisasi atau perusahaan amat penting dalam

usaha mencapai tujuan organisasi atau perusahaan

yang bersangkutan. Berhasil atau gagalnya suatu

perusahaan dalam mengembang misinya untuk

mencapai tujuan, sebagian besar ditentukan oleh

mutu kepemimpinan yang dijalankan oleh orang-

orang yang diserahi tugas-tugas kepemimpinan

dalam organisasi yang bersangkutan tersebut.

Merry dan Liana yang dikutip oleh Bahagia

(2004:35) mengatakan, “kepemimpinan adalah

suatu interaksi antar anggota suatu kelompok,

pemimpin merupakan agen perubahan, orang

yang perilakunya akan lebih mempengaruhi orang

lain daripada perilaku orang lain yang

mempengaruhi mereka”. Seorang pemimpin

sangat dibutuhkan dalam penetapan tujuan

organisasi, mengalokasikan sumber daya yang

dimiliki oleh suatu organisasi, mengkoordinasikan

perubahan yang terjadi serta menentukan apa

yang harus dilakukan bila terjadi kegagalan.

Menurut Rivai (2003:2) mengatakan,

“kepemimpinan merupakan suatu proses dalam

menentukan tujuan organisasi, untuk memperbaiki

kelompok dan budaya, selain itu juga

mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-

peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan

aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran,

memelihara hubungan kerja sama dan kerja

kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama

dari orang-orang di luar kelompok atau

organisasi”. Pelaksanaan kepemimpinannya

cenderung menum buhkan kepercayaan

partisipasi, loyalitas, dan internal motivasi para

bawahan dengan cara persuasif. Hal ini semua

akan diperoleh karena kecakapan, kemampuan,

dan perilakunya.

Selanjutnya Hasibuan (2003:170)

menyatakan, ”kepemimpinan adalah cara seorang

pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar

mau bekerja sama dan bekerja secara produktif

untuk mencapai tujuan”. Sedangkan menurut

Robbins (2003:213), “Kepemimpinan adalah

kemampuan untuk mempengaruhi suatu

kelompok kearah tercapainya tujuan ”.

Kepemimpinan selalu melibatkan pemimpin

dan orang yang dipimpin. Tanpa adanya orang

yang dipimpin (pengikut) tidak akan ada

kepemimpinan. Hal yang sangat penting dalam

kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan

kepemimpinan untuk mempengaruhi orang lain

untuk mencapai tujuan kepemimpinan selalu

melibatkan pemimpin, pengikut, serta tujuan yang

hendak dicapai.


102

Kepemimpinan dan Pelayanan Publik

Kepemimpinan menjadi salah satu faktor

kunci dalam kehidupan organisasi, termasuk pada

sektor publik. Thoha (2003) menyatakan bahwa

suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal

sebagian besar ditentukan oleh faktor

kepemimpinan. Begitu pentingnya masalah

kepemimpinan ini, menjadikan pemimpin selalu

menjadi fokus evaluasi mengenai penyebab

keberhasilan atau kegagalan organisasi.

Perkembangan konsep kepemimpinan sampai

pada apa yang disebut sebagai kepemimpinan

transformasional (transformational leadership)

yang dipelopori oleh Bernard M. Bass sebagai

kelanjutan studi dari J.M. Burn pada tahun 1978.

Kepemimpinan transformasional didasarkan pada

perubahan nilai, keyakinan yang dipromosikan

oleh pemimpin dan kebutuhan dari

pengikut/pegawainya (Luthan, 2005:125). Simic

(2008:201) dengan mengutip pendapat Stoner

menyatakan bahwa pemimpin transformasional

mendorong para pegawai untuk mengerjakan

lebih dari apa yang dapat dikerjakan,

meningkatkan perasaan bahwa apa yang

dikerjakan adalah penting dan bernilai, dan

menjadikan pegawai sampai pada prinsip bahwa

kepentingan organisasi yang utama.

Lebih lanjut Simic (2002:203) dengan

mengutip pendapat Galpin menegaskan enam ciri

kepemimpinan transformasional, dua diantaranya

yang terkait erat dengan manajemen sumber daya

manusia adalah menghargai orang lain

(appreciation of others) dan pengakuan

(recognition). Menghargai orang lain

mengandung makna komunikasi dua arah yang

juga mencerminkan prinsip mendengarkan

pegawai. Sedangkan recognation berarti

pemberian penghargaan, misalnya ucapan terima

kasih kepada pegawai baik dalam kondisi sendiri

(langsung kepada pegawai yang bersangkutan)

maupun dalam suatu forum. Terkait dengan

prinsip tersebut dalam rangka meningkatkan

semangat pegawai, perlu diperhatikan apa yang

disarankan oleh Kenneth Blanchard bahwa

pemimpin yang baik adalah pemimpin yang

berusaha ’memergoki’ bawahan pada saat mereka

berprestasi dan kemudian memberikan pujian

secara tulus, bukan yang berusaha ’memergoki’

bawahan pada saat berbuat kesalahan dan

menghukumnya. Efektifitas kepemimpinan

didasarkan pada kombinasi karakteristik personal,

keahlian manajerial, perilaku, dan situasi.

Dalam perspektif pelayanan publik, pemimpin

harus mampu membawa organisasi publik

memberikan pelayanan prima. Karena pada

hakekatnya dibentuknya organisasi publik adalah

untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat.

Tangkilisan (2005:75) mengatakan bahwa

organisasi publik dikatakan efektif apabila dalam

realita pelaksanaannya birokrasi dapat berfungsi

melayani sesuai dengan kebutuhan masyarakat

(client), artinya tidak ada hambatan (sekat) yang

terjadi dalam pelayanan tersebut, cepat dan tepat

dalam memerikan pelayanan, serta mampu

memecahkan fenomena yang menonjol akibat

adanya perubahan sosial yang sangat cepat dari

faktor eksternal.

Efektivitas organisasi publik tersebut

merupakan produk dari sebuah sistem yang salah

sistem (unsur) adalah sumber daya manusia

aparatur. Sebagai bagian dari suatu sistem,

meningkatnya profesionalitas sumber daya

manusia aparatur tidaklah otomatis kinerja

organisasi publik akan meningkat. Sehingga

manakala sumber daya manusia aparatur telah

profesional, namun tidak didukung oleh sub-sub

sistem lainnya seperti kelembagaan,

ketalaksanaan, sarana dan prasarana yang

memadai, niscaya kinerja organisasi publik yang

bersangkutan tidak akan bisa mencapai tingkat

kerja yang optimal. Meskipun demikian, sumber

daya manusia yang profesional menjadi faktor

diterminan dan sekaligus menjadikan sub sistem

lain menjadi baik, dan pada akhirnya kinerja

organisasi publik menjadi baik pula. Berarti

kesuksesan suatu organisasi sangat tergantung

pada kinerja sumber daya manusianya yaitu para

pegawai dalam berbagai strata suatu piramida

organisasi, yang pada dasarnya para pegawai

tersebut bekerja membutuhkan pemimpin yang

memimpin mereka dalam bekerja. Karena itu,

kepemimpinan sebagai bagian dari sub sistem

sumber daya manusia sangat menentukan

berjalannya keseluruhan sub-sub sistem yang

terintegratif dan saling berkaitan menjadi sistem

yang mampu menggerakkan roda organisasi

secara efektif dan efisien.

Tanpa kepemimpinan yang baik, akan sulit

bagi organisasi publik untuk mencapai tujuannya,

yaitu memenuhi tuntutan pelaksanaan tugas dan

fungsinya yang strategis dalam pelayanan publik.

Menurut Goleman (2002:251), tugas pemimpin

adalah menciptakan pada apa yang disebutnya

sebagai resonansi (resonance) yaitu suasana

positif yang mampu membuat seluruh sumber

daya manusia dalam organisasi terus mengikatkan

diri (committed) dan menyumbangkan yang

terbaik bagi organisasi. Schein (2002:125)

menyatakan bahwa pemimpin mempunyai

pengaruh yang besar terhadap keberhasilan

organisasi dalam menghadapi tantangan yang

muncul.




103

Tuntutan akan kualitas dan kinerja

kepemimpinan dalam penyelenggaraan

pemerintahan mengemuka dan terus meningkat

telah menjadi patron seorang pemimpin dan calon

pemimpin di dalam membawa perubahan dalam

organisasi, serta memotivasi anggotanya untuk

mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan

menjadi basis dalam manajemen sumber daya

manusia yang diharapkan tidak saja pada aspek

operasional yaitu dalam pembentukan kualitas

kehidupan kerja tetapi juga pada aspek stratejik

yang mendasari terbentuknya kondisi kehidupan

kerja tersebut.

Berdasarkan uraian di atas menunjukkan

bahwa kepemimpinan mempunyai peranan yang

besar untuk memaksimalkan organisasi bekerja

dalam memberikan pelayanan yang berkualitas.

Dalam kaitan ini, pengalaman dari negara-negara

di Asia menunjukkan bahwa kepemimpinan

pemerintahan menjadi kunci perubahan.

Keberhasilan Malaysia dan Singapura menjadi

negara yang mampu memberikan pelayanan

publik yang berkualitas terutama karena faktor

kepemimpinan.

Untuk menjelaskan hubungan antara faktor

kepemimpinan dan kualitas pelayanan publik,

dapat dikemukakan pendapat Katz dan Kahn

dalam Richard M. Steer (Tangkilisan, 2005:78),

bahwa kualitas kepemimpinan dalam berbagai

bentuk memperlihatkan perbedaan antara

organisasi yang mampu mencapai tujuan dan yang

tidak. Dikatakan bahwa kepemimpinan dapat

mengisi beberapa fungsi penting yang diperlukan

bagi organisasi untuk mencapai tujuannya, seperti

berikut ini :

1. Dalam fungsi mengisi kekosongan akibat

ketidaklengkapan atau ketidaksempurnaan

desain organisasi. Ada banyak hal dalam

aktivitas organisasi publik yang tidak diatur

dalam peraturan perundangan sebagai dasar

pembentukan organisasi publik. Karena itu

tugas pemimpin adalah mewakili organisasi

publik dalam setiap kegiatan yang

menyangkut tugas dan fungsi pokok birokrasi

publik. Tugas-tugas lain, baik internal

maupun eksternal, yang belum diatur dalam

perundangan yang ada, menjadi tanggung

jawab pimpinan.

2. Membangun mempertahankan stabilitas

organisasi dalam lingkungan yang bergolak,

dengan memungkinkan dilakukan

penyesuaian dan adaptasi yang segera pada

kondisi lingkungannyang bergolak atau yang

sedang berubah. Dalam menindaklanjuti

aktivitas layanan, sudah menjadi tugas

pimpinan dan para stafnya untuk melakukan

persiapan diri jika mekanisme, metode, dan

teknik yang bersifat substansial maupun

peraturan perundangan yang

melatarbelakanginya.

3. Membantu koordinasi intern dari unit-unit

organisasi yang berbedabeda, khususnya

selama nasa pertumbuhan dan perubahan.

Kepemimpinan dapat meredam serta menjadi

pemisah bagi kelompok-kelompok yang

berkomflik dalam organisasi. Tugas dan

fungsi organisasi publik tidaklah ringan,

karena keberhasilan layanan sangat ditentukan

oleh kualitas kerjanya. Inilah tugas berat dari

organisasi publik, karena itu dibutuhkan

seorang pimpinan yang mampu mengatasi

gejolak atau konflik internal sehingga tidak

mengganggu kinerja serta prestasi organisasi

publik.

4. Memainkan peranan dalam mempertahankan

susunan anggota yang stabil dengan cara

pemenuhan kebutuhan anggota secara

memuaskan. Untuk mensukseskan organisasi

publik dalam menjalankan tugas dan

fungsinya, pimpinan dan stafnya perlu

memikirkan kesejahteraan karyawan, baik

kebutuhan fisik, spritual, maupun kepuasan-

kepuasan lain yang menjadi ukuran karyawan

sendiri. Jika kondisi ini terpenuhi, tidaklah

sukar bagi organisasi publik untuk

mengemban tugas yang diberikan kepadanya.

Dalam mewujudkan pelayanan prima, seorang

pemimpin harus berani melakukan perubahan.

Karena itu diperlukan kepemimpinan

transformasional yaitu kepemimpinan yang

mampu sebagai agen perubahan. Berbagai

perubahan mungkin mendapatkan tantangan dan

hambatan, baik dari dalam maupun luar organisasi

namun seorang pemimpin transformasional harus

berani menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan

ketidakpastian tersebut dengan menyiapkan

strategi terbaik. Perubahan-perubahan yang dapat

dilakukan seorang pemimpin untuk meningkatkan

kualitas pelayanan publik, antara lain :

1. Memangkas berbagai birokrasi yang sudah

tidak relevan.

2. Menerapkan contestability (membandingkan

pelayanan yang dilakukan unit organisasinya

dengan organisasi lain untuk melihat efisiensi

dan efektivitasnya) bahkan mengembangkan

kontrak dengan sektor swasta (jika hal ini

merupakan jalan terefektif dan terefisien yang

harus ditempuh).

3. Menggunakan berbagai teknologi baru untuk

meningkatkan kualitas pelayanan publik.

4. Mengembangkan kebijakan publik yang

berorientasi pada pelanggan (customer focus).


104

Tuntutan akan perbaikan atas kondisi

pelayanan publik dewasa ini semakin besar dan

menjadi agenda utama dalam kehidupan

berbangsa dan bernegara. Seorang pemimpin

harus mampu melakukan perubahan-perubahan

menuju perbaikan secara sistematis dan terukur.

Namun demikian berbagai upaya reformasi yang

sifatnya lebih ’internal’ tersebut juga harus

dibarengi dengan suatu penngembangan strategi

yang bersifat eksternal. Strategi ini diarahkan

pada pengembangan ’citra baik’ organisasi dan

pelayanan yang diberikan oleh organisasi publik.

Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan merupakan norma

perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat

orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku

orang lain seperti yang ia lihat. Dalam hal ini

usaha menyelaraskan persepsi diantara orang yang

akan mempengaruhi perilaku dan orang yang

perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat

penting kedudukannya (Thoha, 2006:49). Dalam

menjalankan kepemimpinannya seorang pimpinan

biasanya menggunakan gaya kepemimpinan yang

dianggap efektif untuk mempengaruhi

bawahannya agar memperlihatkan perilaku yang

sesuai dengan tujuan organisasi.

Dalam Path-Goal Theory Robins (2003:263)

menyatakan, gaya kepemimpinan digolongkan

menjadi empat tipe yaitu: kepemimpinan direktif,

kepemimpinan yang mendukung, kepemimpinan

partisipatif serta kepemimpinan yang berorientasi

pada prestasi. Dalam kepemimpinan yang direktif

pemimpin memberi kesempatan kepada bawahan

untuk mengetahui apa yang menjadi harapan

pemimpinnya dan memberikan arahan mengenai

cara melaksanakan suatu tugas. Gaya ini

mengandung arti bahwa pimpinan berorientasi

pada hasil. Dalam kepemimpinan yang

mendukung pemimpin bersikap ramah dan

menunjukkan kepedulian akan kebutuhan

bawahan. Pemimpin berusaha untuk mendekatkan

diri serta menyenangkan perasaan bawahannya.

Dalam kepemimpinan partisipatif pemimpin

berusaha mendapatkan masukan-masukan serta

saran dari bawahan dalam pengambilan keputusan

sedangkan dalam kepemimpinan yang

berorientasi pada prestasi pemimpin menetapkan

tujuan-tujuan yang bersifat menantang dan

pemimpin mengharapkan agar bawahan berusaha

mencapai tujuan tersebut seoptimal mungkin.

Efektifitas gaya kepemimpinan yang

diperankan oleh seseorang pemimpin tergantung

pada situasi atau kondisi pengikut atau bawahan.

Hal ini mendorong munculnya gaya

kepemimpinan situasional dimana untuk

memahami kepemimpinan dapat dipertautkan

dengan situasi tertentu. Thoha (2006:64)

menyatakan ada dua hal yang biasanya dilakukan

oleh pemimpin terhadap bawahan atau

pengikutnya yaitu perilaku mengarahkan dan

perilaku mendukung.

Perilaku mengarahkan dapat dirumuskan

sebagai sejauh mana seseorang pemimpin

melibatkan diri dalam komunikasi satu arah.

Bentuk pengarahan dalam komunikasi satu arah

ini antara lain menetapkan peranan yang

seharusnya dilakukan pengikut, memberitahukan

pengikut tentang apa yang seharusnya bisa

dikerjakan, di mana melakukan hal tersebut,

bagaimana melakukannya dan melakukan

pengawasan secara ketat kepada pengikutnya.

Sedangkan perilaku mendukung adalah sejauh

mana seseorang pemimpin melibatkan diri dalam

komunikasi dua arah, misalnya mendengar,

menyediakan dukungan dan dorongan,

memudahkan interaksi, dan melibatkan para

pengikut dalam pengambilan keputusan (Thoha,

2006:64-65).

Sikap serta gaya kepemimpinan memiliki

pengaruh yang sangat besar terhadap organisasi

bahkan terhadap produktivitas dan keinovatifan

karyawan. Kepemimpinan juga dapat

digambarkan dalam garis kontinum mulai dari

inisiatif (initiating) sampai pada kepemimpinan

pertimbangan (considerating). Struktur inisiatif

menggambarkan bahwa pimpinan mengatur dan

menentukan pola organisasi, saluran komunikasi,

struktur peran dalam pencapaian tujuan

organisasi, dan cara pelaksanaannya.

Pertimbangan menggambarkan hubungan yang

hangat antara atasan dan bawahan, adanya sikap

saling percaya, kekeluargaan, dan penghargaan

terhadap gagasan yang datang dari bawahan.

Setiap tipe gaya kepemimpinan memiliki

pengaruh terhadap diri karyawan dalam

melaksanakan pekerjaan yang dibebankan.

Perilaku pemimpin memiliki peran yang

sangat besar dalam setiap perusahaan karena gaya

yang dimiliki oleh seorang pemimpin dapat

memberikan dampak yang positif atau negatif

terhadap kenyamanan karyawan dalam

melaksanakan pekerjaan yang pada akhirnya

dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

Gaya Kepemimpinan Transformasional

Robbins (2008: 472) menyatakan, pemimpin

transformasional adalah pemimpin yang

meninspirasi para pengikut untuk melampaui



para pengikut. Tipe pemimpin ini mengilhami




105

para pengikut untuk melampaui kepentingan

mereka sendiri demi perbaikan organisasi, dan

yang mampu memberikan dampak mencolok dan

luar biasa pada diri pengikutnya.

Menurut Andrea dan Richard yang dikutip

oleh Robbins (2008: 472) pemimpin

transformasional mencurahkan perhatian pada

hal-hal dan kebutuhan pengembangan diri

masing-masing pengikut; mereka mengubah

kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan

dengan membantu mereka memandang masalah

lama dengan cara-cara baru; dan mereka mampu

menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami

pada pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra

demi tercapai sasaran kelompok.

Kepemimpinan transaksional dan

transformasional tidak boleh dipandang sebagai

pendekatan yang berlawanan dengan pendekatan

penyelesaian pekerjaan. Kepemimpinan

transformasional dibangun sebagai tambahan atas

kepemimpinan transaksional-kepemimpinan

tersebut menghasilkan tingkat upaya dan kinerja

bawahan melampaui apa yang akan terjadi dengan

pendekatan transaksional saja. Lebih dari itu,

kepemimpinan transformasional bersifat lebih dari

sekedar kharisma.

Sopiah (2008: 122) menyatakan, kepemim

pinan kharismatik menekankan perilaku

pemimpin yang simbolis. Pesan-pesan mengenai

visi dan memberikan inspirasi, komunikasi non-

verbal, daya tarik terhadap nilai-nilai ideologos,

stimulasi intelektual terhadap para pengikut oleh

pemimpin, penampilan kepercayaan diri sendiri

dan untuk kinerja yang melampauai panggilan

tugas. Pemimpin yang semata-mata kharismatik

dapat menginginkan para pengikut agar

mengadopsi pandangan dunia kharismatik dan

tidak beranjak lebih jauh; pemimpin

transformasional akan berupaya menanamkan ke

dalam diri pengikut kemampuan mempertanyakan

tidak hanya pandangan yang sudah mapan

melainkan juga pandangan yang ditetapkan oleh

sang pemimpin.

Bukti yang mendukung keunggulan

kepemimpinan transformasional terhadap

berbagai transaksional luar biasa mengesankan.

Misalnya, sejumlah penelitian terhadap para

perwira militer Amerika Serikat, Kanada, dan

Jerman menemukan, pada semua tingkat, bahwa

pemimpin transformasional dinilai lebih efektif

daripada transaksional. Dan pada manajer di

Federal Express yang dinilai oleh pengikut

mereka memperlihatkan kepemimpinan yang

lebih transformasional ternyata dinilai oleh

penyelia langsung mereka berprestasi lebih tinggi

dan dapat dipromosikan. Ringkasnya, bukti

keseluruhan menunjukkan bahwa dibandingkan

dengan kepemimpinan transaksional kepemim

pinan transformasional lebih erat dengan

rendahnya tingkat pengunduran diri, tingginya

produktifivitas dan kepuasan karyawan yang lebih

besar.

Robbins (2008: 473) menyatakan,

karakteristik pemimpin transformasional sebagai

berikut:

1. Kharisma: memberikan visi dan rasa atas

misi, menanamkan kebangaan, meraih

penghormatan dan kepercayaan.

2. Inspirasi: Mengkomunikasikan harapan

tinggi, menggunakan simbol untuk

menfokuskan pada usaha, menggambarkan

maksud penting secara sederhana.

3. Stimulasi Intelektual: mendorong

intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan

masalah secara hati-hati.

4. Pertimbangan individual: memberikan

perhatian pribadi, melayani karyawan secara

pribadi, melatih dan menasehati.

Gaya Kepemimpinan Transaksional

Robbins (2008: 472) menyatakan

pemimpin transaksional adalah pemimpin yang

memandu atau memotivasi para pengikut mereka

menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan

memperjelas persyaratan peran dan tugas. Sopiah

(2008:121) menyatakan, model kepemimpinan

transaksional berfokus pada transaksi pribadi,

antara manajemen dan karyawan. Dua

karakteristik yang melandasi kepemimpinan

transaksional adalah:

1. Para pemimpin menggunakan penghargaan

kontingensi untuk memotivasi para karyawan.

2. Para pemimpin melaksanakan tindakan

korektif hanya ketika para bawahan gagal

mencapai tujuan kinerja.

Selanjutnya Robbins (2008: 473)

menyatakan, karakteristik pemimpin transaksional

sebagai berikut:

1. Imbalan kontingen : Kontrak pertukaran

imbalan atas upaya, menjanjikan imbalan atas

kinerja baik, mengakui pencapaian.

2. Manajemen berdasarkan pengecualian (aktif):

melihat dan mencari penyimpangan dari

aturan dan standar, menempuh tindakan

perbaikan.

3. Manajemen berdasarkan pengecualian (pasif):

mengintervensi hanya jika standar tidak

dipenuhi.

4. Laissez-Faire : melepas tanggung jawab,

mengindari pembuatan keputusan.


106

Kinerja Pegawai Sedarmayanti (2007:259) menyatakan, kinerja

terjemahan dari “performance”, berarti: (1)

Perbuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja,

pelaksanaan pekerjaan yang berdaya guna; (2)

Pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan

tugas yang diberikan kepadanya; (3) Hasil kerja

seorang pekerja, sebuah proses manajemen atau

suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil

kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya

secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan

dengan standar yang telah ditentukan); dan (4)

Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-

masing dalam rangka upaya mencapai tujuan

organisasi bersangkutan secara legal, tidak

melanggar hukum dan sesuai moral maupun etika.

Sedangkan Malthis dan Jackson (2006:79)

menyatakan, “kinerja pada dasarnya adalah apa

yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.

Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi

seberapa banyak mereka memberikan kontribusi

kepada organisasi yang antara lain termasuk: (1)

Kuantitas output, (2) Kualitas output, (3) Jangka

waktu output, (4) Kehadiran di tempat kerja, dan

(5) Sikap Kooperatif.

Benardin dan Russel yang dikutip oleh

Sedarmayanti (2007:258) menyatakan,

Performance is defined as the record of outcomes

produced on a specific job function or activity

during a specific time periode. (kinerja

didefinisikan sebagai catatan mengenai outcome

yang dihasilkan dari suatu aktivitas tertentu,

selama kurun waktu tertentu pula).

Berdasarkan pendapat-pendapat di atas

jelaslah bahwa kinerja pegawai pada dasarnya

adalah kemampuan kerja pegawai tersebut dalam

bekerja yang dapat dilihat dari ukuran kuantitatif

maupun ukuran kualitatif. Dalam ukuran

kuantitatif kinerja yang baik dapat dilihat dari

peningkatan output yang dihasilkan, efektifitas

dan efisiensi pelaksanaan tugas dan ukuran

kuantitatif lainnya. Selanjutnya dalam ukuran

kualitatif, kinerja yang baik terlihat dari adanya

peningkatan kualitas hasil pekerjaan.

Pendapat lain tentang kinerja seperti

dikemukakan oleh Baso (2003:35) “kinerja

sebagai kemampuan yang dapat diukur dan

terstandarisasi.” Keberhasilan suatu kinerja akan

sangat tergantung dan ditentukan oleh beberapa

aspek dalam melaksanakan pekerjaan antara lain

kejelasan peran (role clarity), tingkat kompetensi

(competencies), keadaan lingkungan (enviroment)

dan faktor lainnya seperti nilai (value), budaya

(culture), kesukaan (preference), imbalan dan

pengakuan (reward and recognitions).

Keterkaitan Kinerja Pegawai Dengan Kinerja

Instansi

Keberhasilan suatu instansi pemerintah dalam

meningkatkan kinerjanya sangat ditentukan oleh

sejauhmana setiap pegawai dalam instansi

tersebut dapat melaksanakan tugas mereka dengan

baik. Ketidakmampuan pegawai dalam

menyelesaikan tugas mereka tidak hanya

berdampak pada rendahnya produktivitas kerja,

akan tetapi juga berdampak buruk pada

pencapaian tujuan instansi secara keseluruhan.

Karena itu, peningkatan kinerja pegawai sangat

penting artinya bagi peningkatan kinerja instansi.

Semakin baik kinerja pegawai yang bekerja dalam

instansi tertentu, akan semakin tercapai tujuan

organisasi. Sebaliknya semakin rendah kinerja

pegawai, maka kinerja instansi juga akan rendah.

Kendatipun suatu instansi memiliki peralatan

kerja yang baik, namun apabila tidak didukung

oleh pegawai yang mampu menyelesaikan tugas

sesuai dengan yang diharapkan, maka upaya

untuk meningkatkan kinerja instansi akan

mengalami kendala. Sebagaimana pendapat

Sedarmayanti (2007:263) yang menyatakan

“tercapainya tujuan organisasi/perusahaan hanya

dimungkinkan karena upaya para pelaku yang

terdapat pada organisasi/perusahaan tersebut.

Dalam hal ini terdapat hubungan yang erat antara

kinerja perorangan dengan kinerja lembaga atau

kinerja perusahaan. Dengan kata lain, bila kinerja

seseorang baik, maka kemungkinan besar kinerja

perusahaan juga baik”. Pendapat lain juga

dikemukakan oleh Prawirosentono yang dikutip

oleh Tampubolon (2007:26) menyatakan bahwa

kinerja individual (individual performance)

dengan kinerja lembaga (institutional

performance) atau kinerja organisasi (corporate

performance) terdapat hubungan yang erat.

Dengan perkataan lain, bila kinerja individual

(individual performance) baik, maka

kemungkinan besar kinerja organisasi (corporate

performance) juga baik. Kinerja seorang

karyawan baik apabila ia memiliki keahlian (skill)

yang tinggi, bersedia bekerja karena gaji atau

diberi upah sesuai dengan perjanjian dan

mempunyai harapan (expectation) masa depan

yang lebih baik.

Kinerja suatu instansi sangat tergantung pada

tingggi rendahnya kinerja pegawai instansi

tersebut. Apabila pegawai yang bekerja pada

instansi tersebut berkinerja rendah, maka kinerja

instansi secara keseluruhan juga akan rendah.




107

Demikian pula sebaliknya, semakin baik kinerja

pegawai, akan semakin baik pula kinerja instansi.

Kriteria dan Jenis Informasi yang Digunakan

Dalam Menilai Kinerja Pegawai Pengukuran kinerja pegawai tidak hanya

dilakukan secara kuantitatif. Hal ini didasarkan

pada alasan bahwa penilaian kinerja yang

didasarkan pada ukuran kuantitatif memiliki

kelemahan. Karena ketika tinggi rendahnya

kinerja pegawai didasarkan pada kuantitas output

yang dihasilkan dapat berdampak buruk pada

perilaku pegawai ditempat kerja, seperti adanya

kecenderungan untuk tidak peduli terhadap rekan

kerja, rendahnya kualitas output yang dihasilkan

dan lain sebagainya. Karena itu penilaian kinerja

pegawai juga didasarkan pada ukuran kualitatif

yang melihat baik buruknya kinerja seorang

pegawai didasarkan pada sifat, sikap dan perilaku

pegawai di tempat kerja.

Dalam kriteria baik buruknya kinerja yang

mengacu pada kualitatif, data atau informasi yang

diterima oleh para manajer tentang seberapa baik

para karyawan bekerja dapat terdiri dari tiga jenis

yang berbeda yaitu: (1) Informasi berdasarkan

ciri-ciri, seperti kepribadian yang menyenangkan,

inisiatif, atau kreativitas, (2) Informasi

berdasarkan tingkah laku menfokuskan pada

perilaku yang spesifik yang mengarah pada

keberhasilan di pekerjaan, dan (3) Informasi

berdasarkan hasil, mempertimbangkan apa yang

telah dilakukan karyawan atau apa yang telah

dicapai karyawan (Malthis dan Jackson, 2002:

79).

Hampir sama dengan pendapat di atas,

Sedarmayanti (2007:270) menyatakan terdapat 3

(tiga) jenis kriteria kinerja, sebagai berikut:

1. Kriteria berdasarkan sifat memusatkan pada

karakteristik pribadi karyawan. Loyalitas,

keandalan, kemampuan berkomunikasi dan

keterampilan memimpin merupakan sifat

yang sering dinilai selama proses penilaian.

Jenis kriteria ini memusatkan diri pada

bagaimana seseorang, bukan apa yang

dicapai/tidak dicapai seseorang dalam

pekerjaannya.

2. Kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada

bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria

ini penting bagi pekerjaan yang membutuhkan

hubungan antar pribadi.

3. Dengan semakin ditekankannya produktivitas

dan daya saing internasional, kriteria

berdasarkan hasil semakin populer. Kriteria

ini terfokus pada apa yang telah

dicapai/dihasilkan daripada bagaimana

sesuatu dicapai/dihasilkan. kriteria

berdasarkan hasil, mungkin tepat jika

organisasi tidak peduli bagaimana hasil

dicapai, tetapi tidak tepat untuk setiap

pekerjaan. Kriteria ini sering dikritik karena

meninggalkan aspek kritis pekerjaan yang

penting, seperti kualitas yang mungkin sulit

dikualifikasikan.

Penilaian kinerja karyawan tidak selalu

didasarkan pada ukuran kuantitatif. Hal ini

disebabkan, penilaian kinerja berdasarkan hasil

(output) juga memiliki kelemahan, seperti

rendahnya kualitas hasil dan kurangnya rasa

kebersamaan pegawai dalam melaksanakan

pekerjaan. Penilaian kinerja yang didasarkan

output akan membuat pegawai berlomba-lomba

mencapai hasil terbanyak, dan pada akhirnya akan

kurang rasa kebersamaan dalam bekerja. Karena

itu, dikembangkan kriteria-kriteria penilaian

kinerja yang dianggap dapat mampu dijadikan

tolok ukur penilaian kinerja.

Mengacu pada pendapat yang disampaikan

oleh para ahli di atas, untuk menilai kinerja

pegawai dapat dilakukan melalui tiga pendekatan

yaitu kriteria sifat dan karakteristik karyawan,

kriteria perilaku dan kriteria berdasarkan hasil.

Kriteria berdasarkan sifat dan karakteristik pribadi

menjadikan loyalitas, keandalan, kemampuan

berkomunikasi dan keterampilan memimpin.

Berdasarkan kriteria tersebut jelaslah bahwa

pegawai yang memiliki loyalitas lebih tinggi

terhadap instansi tempat dia bekerja dinilai

memiliki kinerja yang lebih baik bila

dibandingkan dengan pegawai yang kurang loyal.

Karena pada dasarnya pegawai dengan loyalitas

yang tinggi lebih cenderung untuk bekerja lebih

tekun bila dibandingkan dengan pegawai yang

memiliki loyalitas rendah. Demikian pula halnya

dengan keandalan dan kemampuan dalam bekerja.

Semakin tinggi handal seorang pegawai dalam

melaksanakan pekerjaan dan semakin tinggi

kemampuannya dalam bekerja, maka semakin

tinggi pula kinerja pegawai yang bersangkutan.

Sebaliknya pegawai yang memiliki kemampuan

kerja yang rendah juga dinilai memiliki kinerja

yang lebih rendah pula.

Dalam kaitannya dengan penilaian kinerja

Pegawai Negeri Sipil Utomo dan Deden

Hermawan (2007) menyatakan, dalam rangka

untuk menjamin adanya obyektivitas dalam

pembinaan PNS berdasarkan pada Sistem Karier

dan Sistem Prestasi Kerja, maka pemerintah

menerapkan sistem penilaian prestasi kerja atas

pelaksanaan tugas dan kewajiban PNS sehari-hari.

Hasil penilaian tersebut dituangkan dalam satu

daftar yang dibuat setiap akhir tahun yang disebut

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3).


108

Daftar tersebut merupakan implementasi dari UU

No. 8/1974 jo UU No. 43/1999 pasal 20 tentang

Pokok-pokok Kepegawaian, yang berbunyi:

“Untuk lebih menjamin obyektivitas dalam

mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan

dan kenaikan pangkat diadakan penilaian prestasi

kerja”

Sistem Penilaian Prestasi Kerja Menurut

Sistem DP3 sebagai tolok ukur penilaian kinerja

Pegawai Negeri Sipil (PNS) menegaskan bahwa

instrumen pengukuran kinerja merupakan alat

yang dipakai untuk mengukur kinerja individu

seseorang pegawai meliputi sebagai berikut

(Sedarmayanti, 2007:377):

1. Prestasi kerja: hasil kerja pegawai dalam

menjalankan tugas, baik secara kualitas

maupun kuantitas kerja.

2. Keahlian: tingkat kemampuan teknis yang

dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan

tugas yang dibebankan kepadanya. Keahlian

ini bisa dalam bentuk kerja sama, komunikasi,

inisiatif dan lain-lain.

3. Perilaku: sikap dan tingkah laku pegawai

yang melekat pada dirinya dan dibawa dalam

melaksanakan tugas-tugasnya. Pengertian

perilaku di sini juga mencakup kejujuran,

tanggung jawab dan disiplin.

4. Kepemimpinan: merupakan aspek

kemampuan manajerial dan seni dalam

memberikan pengaruh kepada orang lain

untuk mengkoordinasikan pekerjaan secara

tepat dan cepat, termasuk pengambilan

keputusan dan penentuan prioritas.

Selanjutnya Utomo dan Deden Hermawan

(2007) menyatakan, unsur-unsur dari penilaian

pelaksanaan pekerjaan seorang pegawai sipil

sesuai dengan Daftar Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan (DP3) ialah “... kesetiaan, prestasi

kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerja

sama, prakarsa dan kepemimpinan”.

1. Kesetiaan

Ialah tekad dan kesanggupan mentaati,

melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang

ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung

jawab. Tekad dan kesanggupan tersebut harus

dibuktikan dalam sikap dan tingkah laku

sehari-hari dalam perbuatan dalam

melaksanakan tugas.

2. Prestasi Kerja

Ialah suatu hasil kerja yang secara nyata dapat

dicapai oleh seorang PNS dalam

melaksanakan tugas yang dibebankan

kepadanya. Prestasi kerja tersebut akan

dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan,

pengalaman, dan kesungguhan PNS yang

bersangkutan.

3. Tanggung Jawab

Ialah kesanggupan seorang PNS untuk

menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan

kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat

pada waktunya serta berani memikul resiko

atas keputusan yang diambilnya atau tindakan

yang dilakukannya.

4. Ketaatan

Ialah kesanggupan seorang PNS untuk

mentaati segala peraturan perundang-

undangan dan peraturan kedinasan yang

berlaku, mentaati perintah kedinasan yang

diberikan oleh atasan yang berwenang serta

kesanggupan untuk tidak melanggar larangan

yang ditentukan.

5. Kejujuran

Ialah ketulusan hati seorang PNS dalam

melaksanakan tugas dan kemampuan untuk

tidak menyalahgunakan wewenang yang

diberikan kepadanya.

6. Kerja sama

Ialah kemampuan seorang PNS untuk bekerja

bersama-sama dengan orang lain dalam

menyelesaikan sesuatu tugas yang ditentukan,

sehingga mencapai daya guna dan hasil guna

yang sebesar-besarnya.

7. Prakarsa

Ialah kemampuan seorang PNS untuk

mengambil keputusan, langkah-langkah atau

melaksanakan sesuatu tindakan yang

diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok

tanpa menunggu perintah dari atasan.

8. Kepemimpinan

Ialah kemampuan seorang PNS untuk

meyakinkan orang lain sehingga dapat

dikerahkan secara maksimal untuk

melaksanakan tugas pokoknya. Penilaian

unsur kepemimpinan hanya dikenakan bagi

PNS yang berpangkat Pengatur Muda

golongan ruang II/a ke atas yang memangku

suatu jabatan.

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap

Kinerja Pegawai

Dalam model perilaku organisasi, output

perilaku yang timbul dengan adanya perilaku

individu, perilaku kelompok, dan perilaku sistem

adalah prestasi kerja, kepuasan kerja dan absensi,

salah satu model dalam perilaku ini adalah

prestasi kerja yang dipengaruhi oleh adanya

kepemimpinan. Bahagia (2004:137) mengatakan

bahwa kepemimpinan organisasi yang baik tidak

hanya mampu menciptakan kepuasan kerja. Akan

tetapi pimpinan yang memberikan perhatian yang

baik dan seimbang terhadap tugas maupun

terhadap pegawai atau mengubah perilaku




109

bawahan sehingga menciptakan prestasi kerja dan

rasa puas dalam bekerja. Hal ini sesuai dengan

pendapat Handoko (2003:293) yang mengatakan

bahwa pemimpin dapat mempengaruhi moral dan

kepuasan kerja, keamanan, kualitas kerja dan

terutama tingkat prestasi suatu organisasi.


pimpinan dapat berpengaruh pada kinerja

pegawai. Hal ini disebabkan pegawai yang

memiliki persepsi baik terhadap gaya

kepemimpinan yang diperankan oleh atasannya

akan merasa nyaman dalam melaksanakan

pekerjaan. Perasaan nyaman dalam melaksanakan

pekerjaan mampu membuat pegawai tersebut

senang bekerja sehingga kinerjanya juga

meningkat. Sebaliknya pegawai yang memiliki

persepsi kurang baik terhadap gaya

kepemimpinan yang diperankan oleh

pimpinannya akan cenderung tidak nyaman dalam

melaksanakan pekerjaan. Kondisi tersebut tidak

hanya mengganggu hubungan interpersonal

dilingkungan kerja terutama antara pimpinan dan

pegawai, akan tetapi juga dapat berdampak pada

penurunan semangat kerja dan pada akhirnya

berdampak buruk pada kinerja pegawai.

Hasil Penelitian Sebelumnya

Tondok dan Rita (2004) mengadakan

penelitian dengan judul Hubungan Antara

Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

dan Transaksional Dengan Kepuasan Kerja

Karyawan. Penelitian dilakukan pada Badan

Koordinasi Koperasi Kredit Daerah Sumatera

Selatan. Penelitian tersebut menyimpulkan bahwa

terdapat hubungan yang signifikan antara gaya


dengan kepuasan kerja karyawan.

Andira dan Budiarto (2003) mengadakan

penelitian dengan judul Pengaruh Perilaku

Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan Lini

Depan Perusahaan Jasa. Penelitian dilakukan di

tiga jenis perusahaan jasa, yaitu perusahaan yang

bergerak dalam bidang rumah sakit, perbankan

dan perusahaan jasa asuransi. Penelitian tersebut

menyimpulkan bahwa secara umum jenis

kepemimpinan transformasional mampu

membangun kinerja jaminan, empati, kehandalan

dan kecepat-tanggapan dari karyawan lini pada

ketiga jenis perusahaan jasa yang diteliti. Jenis

Kepemimpinan Transaksional ternyata malah

melemahkan tiga jenis kinerja karyawan lini

depan yaitu kinerja jaminan empati dan

kehandalan. Secara umum jenis kepemimpinan ini

ternyata tidak tepat diterapkan untuk

menghasilkan untuk kerja yang diinginkan pada

karyawan lini depan jasa. Hal ini disebabkan oleh

karena jenis kepemimpinan ini lebih bersifat

statis, sehingga menyebabkan bawahan bekerja

dengan cara-cara yang telah berlaku selama ini

tanpa punya keinginan untuk melakukan

perbaikan.

Kerangka Penelitian dan Pengembangan

Hipotesis

Hubungan antar konsep dalam penelitian ini,

atau yang lebih dikenal dengan paradigma

penelitian digambarkan sebagai berikut.

Gambar 1

Paradigma Penelitian

Independent Dependent

Variable Variable

Berdasarkan kerangka penelitian di atas, maka

yang menjadi hipotesis penelitian ini adalah gaya


secara parsial dan simultan berpengaruh positif

terhadap kinerja pegawai Badan Investasi dan

Promosi Aceh.

METODE PENELITIAN

Lokasi dan Objek Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada Badan

Investasi dan Promosi Aceh yang beralamat di

Jalan Jend. A. Yani, No 39 Peunayong Banda

Aceh. Objek penelitian berhubungan dengan

kinerja pegawai instansi tersebut yang dikaitkan

dengan gaya kepemimpinan transformasional dan

transaksional yang diperankan oleh kepala badan

tersebut.

Populasi dan Penarikan Sampel

Populasi penelitian adalah seluruh pegawai

Badan Investasi dan Promosi Aceh yang

berjumlah 65 orang terdiri dari satu orang

pimpinan badan dan para pegawai yang teralokasi

pada berbagai bidang pekerjaan. Karena jumlah

populasi relatif sedikit maka semua anggota

populasi dijadikan sampel. Sehingga penarikan

sampel dalam penelitian ini menggunakan metode

sensus.

Gaya

Kepemimpinan

Transformasional

Kinerja

Pegawai Gaya

Kepemimpinan

Transaksional


110

Teknik Pengumpulan Data dan Skala

Pengukuran Pengumpulan data dilakukan melalui

penelitian lapangan (field research) dengan cara

mengedarkan kuesioner. Kuisioner berisi

pertanyaan/pernyataan yang berhubungan dengan

kinerja pegawai, gaya kepemimpinan transforma-

sional dan gaya kepemimpinan transaksional.

Masing-masing pertanyaan/ pernyataan berisi

alternatif pilihan jawaban yang dalam bentuk

tingkat kesetujuan yang akan dipilih oleh

pegawai. Masing-masing tingkat kesetujuan

diberikan skor berdasarkan skala Likert 1, 2, 3, 4,

dan 5 dengan ketentuan sangat tidak setuju diberi

skor 1, tidak setuju diberi skor 2, ragu-ragu diberi

skor 3, setuju diberikan skor 4 dan sangat setuju

diberikan skor 5. Karena pertanyaan/pernyataan

yang diajukan melalui kuesioner adalah

pertanyaan/pernyataan positif, maka ketentuan

pemberian skala berlaku skor rendah point rendah

dan skor tinggi poin tinggi.

Peralatan Analisis Data Peralatan analisis data yang digunakan dalam

penelitian ini adalah regresi linier berganda. Hal

ini disebabkan penelitian ini pada dasarnya

menguji hubungan fungsional antara kinerja

pegawai sebagai variabel dependen dengan gaya


sebagai variabel independen. Secara matematis

regresi linier berganda yang diaplikasikan dalam

penelitian ini dapat diformulasikan sebagai

berikut (Gujarati, 2006:130):

Y = a + b1X1 + b2X2 + e

Dimana:

Y = Kinerja pegawai

a = Konstanta

X1 = Gaya kepemimpinan

transformasional

X2 = Gaya kepemimpinan

transaksional

b1, b2 = Koefisien regresi X1 dan X2.

e = Error term

Guna mengetahui keeratan hubungan antara

kinerja pegawai dengan gaya kepemimpinan

transformasional dan gaya kepemimpinan

transaksional digunakan peralatan statistik

koefisien korelasi (R). Selanjutnya untuk

mengetahui besarnya pengaruh gaya


terhadap kinerja pegawai digunakan koefisien

determinasi (R2).

Pengujian Hipotesis Pada tingkat keyakinan 95%, hipotesis

penelitian ini dapat dijabarkan sebagai berikut:

Ho : Gaya kepemimpinan transformasional dan

transaksional secara parsial dan simultan

tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai

Badan Investasi dan Promosi Aceh.

Ha : Gaya kepemimpinan transformasional dan

transaksional secara parsial dan simultan

berpengaruh terhadap kinerja pegawai


Guna menguji hipotesis yang telah

dikemukakan sebelumnya digunakan peralatan

statistik uji F dan uji t. Kriteria pengujian

hipotesis dengan menggunakan kedua peralatan

statistik tersebut sebagai berikut.

a. Pengujian statistik dengan uji F

Peralatan statistik uji F digunakan untuk

menguji signifikansi (nyata atau tidak nyata)

pengaruh ketiga variabel independen

(kepemimpinan transformasional dan

transaksional) secara simultan terhadap

kinerja pegawai. Kriteria penerimaan dan

penolakan hipotesis sebagai berikut.

- Apabila nilai F hitung > F tabel dapat

diartikan secara simultan gaya

kepemimpinan transformasional dan

transaksional secara simultan berpengaruh

signifikan terhadap kinerja pegawai


- Apabila nilai F hitung < F tabel dapat

diartikan secara simultan gaya


transaksional secara simultan tidak

berpengaruh signifikan terhadap kinerja

pegawai Badan Investasi dan Promosi

Aceh.

b. Pengujian statistik dengan uji t.

Peralatan statistik uji t digunakan untuk

menguji signifikansi (nyata atau tidak nyata)

pengaruh variabel independen secara parsial

terhadap kinerja pegawai. Kriteria penerimaan

dan penolakan hipotesis sebagai berikut.

- Apabila nilai t hitung suatu variabel

independent lebih besar dari nilai t tabel,

dapat diartikan secara parsial variabel

tersebut berpengaruh signifikan terhadap

terhadap kinerja pegawai Badan Investasi

dan Promosi Aceh.

- Apabila nilai t hitung suatu variabel

independent lebih kecil dari nilai t tabel,

dapat diartikan secara parsial variabel

tersebut tidak berpengaruh signifikan

terhadap terhadap kinerja pegawai Badan

Investasi dan Promosi Aceh.

Untuk mempercepat perhitungan dan

menghindari terjadinya kesalahan, keseluruhan

proses perhitungan statistik menggunakan alat




111

bantu komputer melalui software SPSS (statistical

product and service solution) versi 12.00.

Operasional Variabel Variabel penelitian ini terdiri dari kinerja

pegawai sebagai variabel terikat dengan gaya


transaksional dan sebagai variabel bebas. Kinerja

pegawai adalah seberapa banyak karyawan

memberikan kontribusi kepada organisasi yang

antara lain termasuk kehadiran di tempat kerja,

dan sikap kooperatif. (Malthis & Jackson, 2006).

Indikator yang digunakan dalam mengukur

kinerja mengacu pada indikator kinerja PNS

diambil dari SE. BAKN No. 02/SE/1980 yang

juga dirangkum dalam UU No. 43/1999 meliputi

kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, tetaatan,

kejujuran, kerja sama, prakarsa dan

kepemimpinan.

Gaya kepemimpnan transformasional adalah

gaya kepemimpinan yang menginspirasi para

pengikut untuk melampaui kepentingan-pribadi

mereka dan yang mampu membawa dampak

mendalam dan luar biasa pada para pengikut

(Robbins, 2008). Variabel ini terdiri dari 13

indikator meliputi memberikan visi dan rasa atas

misi, menanamkan kebangaan, meraih

penghormatan dan kepercayaan, mengkomuni

kasikan harapan tinggi, menggunakan simbol

untuk menfokuskan pada usaha, menggambarkan

maksud penting secara sederhana, mendorong

intelegensia, mendorong rasionalitas, memecah

kan masalah secara hati-hati, memberikan

perhatian pribadi, melayani karyawan secara

pribadi, mau melatih pegawai dan mau

menasehati pegawai.

Gaya kepemimpinan transaksional adalah

gaya kepemimpinan yang memandu atau

memotivasi para pengikut mereka menuju ke

sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas

persyaratan peran dan tugas (Robbins, 2008).

Variabel ini terdiri dari 8 indikator meliputi

kontrak pertukaran imbalan atas upaya,

menjanjikan imbalan atas kinerja baik, mengakui

pencapaian karyawan, Melihat dan mencari

penyimpangan dari aturan dan standar, menempuh

tindakan perbaikan, mengintervensi hanya jika

standar tidak dipenuhi, melepas tanggung jawab

dan mengindari pembuatan keputusan.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas yang digunakan dalam penelitian

ini adalah validitas item, yaitu untuk mengetahui

apakah item-item pernyataan yang dimuat dalam

kuesioner penelitian valid atau tidak. Pengujian

validitas kuesioner didasarkan pada perbandingan

nilai r hitung dan nilai r tabel. Nilai r hitung dicari

dengan mencari nilai korelasi antara skor

alternatif pilihan jawaban responden pada item

pernyataan tertentu dengan total skor item dalam

variabel terkait. Selanjutnya nilai korelasi hitung

(r hitung) tersebut dibandingkan dengan nilai

kritis r product moment (r tabel), dengan

ketentuan apabila nilai (r hitung > r tabel), maka

item pernyataan dalam variabel tertentu

dinyatakan valid. Sebaliknya apabila nilai r hitung

< r tabel, maka item pernyataan dalam variabel

tertentu dinyatakan tidak valid. Hasil uji validitas

dapat dilihat Tabel 1.

Tabel 1

Hasil Uji Validitas

Variabel Item Nilai R

Hitung

Nilai R

Tabel

(n = 60)

Ket

Kinerja

pegawai

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A9

A10

A11

A12

A13

0,362

0,463

0,614

0,752

0,645

0,710

0,661

0,702

0,614

0,726

0,636

0,702

0,649

0,254

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Kepemim-

pinan

transfor-

masional

B1

B2

B3

B4

B5

B6

B7

B8

B9

B10

B11

B12

B13

0,645

0,336

0,631

0,650

0,572

0,439

0,746

0,683

0,375

0,547

0,611

0,626

0,709

0,254

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Kepemim-

pinan

Transak-

sional

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

C11

C12

C13

0,711

0,840

0,854

0,596

0,728

0,840

0,854

0,596

0,711

0,840

0,843

0,592

0,715

0,254

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Sumber: Data Primer (Diolah), 2012.


112

Hasil Uji validitas menunjukkan bahwa nilai r

hitung untuk masing-masing item pertanyaan/

pernyataan dalam kuesioner penelitian lebih besar

bila dibandingkan dengan nilai kritis r product

moment (r tabel). Pernyataan pertama yang

berhubungan dengan kinerja pegawai (dengan

kode item A1) diperoleh nilai r hitung sebesar

0,362. Nilai ini lebih besar bila dibandingkan

dengan nilai r tabel (pada n = 60) yang

menunjukkan angka sebesar 0,254. Dengan

demikian dapat diartikan bahwa item pernyataan

tersebut dinyatakan valid. Begitu juga halnya

untuk item pernyataan A2, A3 sampai A13 juga

menunjukkan nilai r hitung lebih besar bila

dibandingkan dengan nilai r tabel yang berarti

semua item pernyataan pada variabel kinerja

pegawai dinyatakan valid.

Variabel gaya kepemimpinan transforma-

sional terdiri dari 13 (tiga belas) item pernyataan

yang dilambangkan dengan B1 sampai B13. Nilai

r hitung untuk pernyataan pertama (B1)

menunjukkan angka sebesar 0,645 lebih besar bila

dibandingkan dengan r tabel sebesar 0,254.

Dengan demikian dapat diartikan bahwa item

pernyataan tersebut dinyatakan valid. Begitu juga

halnya dengan item pernyataan kedua (B2) hingga

item pernyataan ke tiga belas (B13), juga

menunjukkan nilai r hitung lebih besar bila

dibandingkan dengan nilai r tabel, sehingga dapat

diartikan seluruh item pernyataan yang

berhubungan dengan gaya kepemimpinan

transformasional dinyatakan valid.

Seperti terlihat dalam Tabel 2 di atas, variabel

gaya kepemimpinan transaksional (dengan kode

item C1-C13) juga menunjukkan nilai r hitung

masing-masing item lebih besar bila dibandingkan

dengan nilai r tabel. Dengan demikian dapat

diartikan bahwa seluruh item pernyataan yang

berhubungan dengan gaya kepemimpinan

transaksional juga dinyatakan valid.

Berdasarkan uraian di atas jelaslah bahwa

semua item pernyataan pada setiap variabel yang

diteliti dinyatakan valid. Artinya, item-item

pernyataan pada setiap variabel bisa digunakan

untuk mengukur apa yang seharusnya diukur yang

dalam hal ini adalah kinerja pegawai, gaya

kepemimpinan transformasional dan gaya

kepemimpinan transaksional sebagai variabel

yang diteliti.

Hasil Uji Reliabilitas

Keandalan (reliability) suatu pengukuran

merupakan indikasi mengenai stabilitas dan

konsistensi dimana instrumen mengukur konsep

dan membantu menilai “ketepatan” sebuah

pengukuran. Sebagaimana dijelaskan dalam bab

sebelumnya, tolok ukur reliabilitas suatu

kuesioner adalah nilai alfa cronbach yang

diperoleh melalui perhitungan statistik, dengan

ketentuan suatu kuesioner dinyatakan handal

apabila memiliki nilai alfa cronbach di atas 0,60.

Hasil uji reliabilitas kuesioner penelitian

untuk variabel kinerja pegawai, kepemimpinan

transformasional dan kepemimpinan transaksional

menunjukkan nilai alfa cronbach di atas 0,60

seperti terlihat dalam Tabel 2.

Tabel 2

Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Jumlah

Item

Nilai

Cronbach

Alfa

Ket

Kinerja pegawai

Kepemimpinan

transformasional

Kepemimpinan

transaksional

13

13

13

0,876

0,840

0,933

Handal

Handal

Handal


Berdasarkan Tabel 2 di atas dapat diketahui

bahwa nilai alfa cronbach masing-masing

variabel penelitian lebih besar dari 0,60 sebagai

nilai minimum yang dipersyaratkan bagi

kehandalan kuesioner. Karena itu dapat dipahami

bahwa kuesioner yang digunakan dalam

pengumpulan data penelitian, baik untuk variabel

kinerja pegawai, kepemimpinan transformasional

maupun kepemimpinan transaksional dinyatakan

handal atau tanpa bias (bebas kesalahan-error

free) dan menjamin pengukuran yang konsisten

lintas waktu dan lintas beragam item dalam

instrumen.

Hasil Uji Asumsi Klasik

Hasil Uji Normalitas

Uji asumsi klasik yang digunakan dalam

penelitian ini terdiri dari uji normalitas,

multikolinieritas dan heteroskedastisitas. Uji

normalitas dimaksudkan untuk mengetahui

distribusi data, maksudnya apakah data

terdistribusi secara normal atau tidak. Pengujian

dan analisis terhadap normalitas data dapat

dilakukan dengan menganalisis grafik normal

probability plot yang membandingkan distribusi

kumulatif data sesungguhnya dengan distribusi

kumulatif data normal. Umar (2008: 181)

menyatakan, suatu data dikatakan berdistribusi

normal apabila normal P-P Plots tidak

menyimpang jauh dari garis diagonal. Hasil

pengolahan data memperlihatkan normal

probability plot seperti terlihat dalam Gambar 2.




113

Gambar 2

Normal P-P Plot Regression (Hasil Uji

Normalitas)

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Ex

pe

cte

d C

um

Pro

b

Dependent Variable: Kinerja pegawai

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Berdasarkan gambar di atas dapat dilihat

bahwa garis yang menggambarkan data

sesungguhnya mengikuti garis diagonalnya.

Dengan kata lain titik-titik yang memperlihatkan

data sesungguhnya tidak jauh menyimpang dari

garis diagonal. Hal ini berarti bahwa data

penelitian memiliki distribusi normal.

Hasil Uji Multikolinieritas

Uji multikolinieritas dalam penelitian ini

didasarkan pada nilai variance inflation factor

(VIF). Manurung dan Saragih (2005:271)

menyatakan “jika VIF lebih besar dari 10,0 maka

variabel tersebut diyakini mempunyai persoalan

multikolinieritas dengan variabel bebas yang

lainnya. Hasil pengolahan data menunjukkan

Nilai VIF masing-masing variabel independent

menunjukkan angka sebesar 1,123 baik untuk

variabel gaya kepemimpinan transformasional

maupun gaya kepemimpinan transaksional seperti

terlihat dalam Tabel 3.

Tabel 3

Nilai VIF Sebagai Tolok Ukur Multikolinieritas

Variabel Nilai VIF

Kepemimpinan

Transformasional

Kepemimpinan

Transaksional

1,123

1,123


Tabel 3 di atas memperlihatkan nilai VIF

masing-masing variabel indepen den lebih kecil

dari 10,00 sehingga dapat diartikan tidak terjadi

gejala multikolinieritas. Dengan kata lain tidak

terdapat hubungan yang signifikan diantara

sesama variabel penelitian.

Hasil Uji Heteroskedastisitas

Deteksi ada tidaknya heteroskesdastisitas

dapat dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola

tertentu pada grafik scatterplot. Jika ada pola

tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk

pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar

kemudian menyempit), maka mengidentifikasikan

telah terjadi heteroskedastisitas. Jika tidak ada

pola yang jelas, serta titik-titik menyebar di atas

dan dibawah angka 0 pada sumbu Y maka tidak

terjadi heteroskesdastisitas. Hasil pengolahan data

memperlihatkan grafik scatterplot seperti

ditunjukkan dalam gambar 3 di bawah ini.

Gambar 3

Grafik Scatterplot (Hasil Uji Heteroskedastisitas)

-4 -2 0 2 4

Regression Standardized Predicted Value

-4

-2

0

2

4

Reg

ress

ion

Stu

den

tized

Resid

ual

Dependent Variable: Kinerja pegawai

Scatterplot

Gambar di atas memperlihatkan bahwa grafik

scatter plot tidak memiliki pola yang jelas, serta

titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka 0

pada sumbu Y, sehingga dapat diartikan tidak

terdapat gejala heteroskedastisitas.

Analisis Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional dan Kepemimpinan

Transaksional Terhadap Kinerja Pegawai

Kepemimpinan yang diperankan oleh oleh

pimpinan dalam suatu organisasi tidak hanya

dapat berdampak pada hubungan antara pimpinan

dengan pegawai sebagai pelaksana kegiatan

operasional instansi. Akan tetapi juga dapat

berpengaruh pada kinerja pegawai dan kinerja

instansi dalam mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Hal ini disebabkan kepemimpinan

pada dasarnya berkaitan dengan cara yang

digunakan oleh pimpinan dalam mempengaruhi

bawahannya agar mau bekerja sesuai dengan yang

diharapkan.

Kepemimpinan yang dimaksudkan dalam

penelitian ini terdiri dari gaya kepemimpinan

transformasional dan gaya kepemimpinan


114

transaksional. Kepemimpinan yang diperankan

oleh pimpinan atau pihak atasan dalam suatu

instansi pemerintah yang dalam hal ini adalah

Badan Investasi dan Promosi Aceh tidak terlepas

dari dua gaya kepemimpinan tersebut. Karena itu,

kinerja pegawai instansi tersebut dijadikan fungsi

dari gaya kepemimpinan transformasional dan

gaya kepemimpinan transaksional yang

diperankan oleh atasan/pimpinan instansi.

Penelitian ini menemukan bahwa

kepemimpinan yang terdiri dari gaya


berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai

Badan Investasi dan Promosi Aceh. Persamaan

regresi linier berganda yang memperlihatkan

hubungan fungsional antara kinerja pegawai


gaya kepemimpinan transaksional seperti terlihat

dalam persamaan regresi linier berganda berikut.

Y = 2,000 + 0,334X1 + 0,258X2

Persamaan di atas memperlihatkan nilai

konstanta sebesar 2,000. Secara statistik angka ini

dapat diartikan apabila X1 dan X2 mendekati 0,

maka nilai Y akan mendekati 2,000. Hal ini

mengindikasikan bahwa ketika pegawai memiliki

persepsi yang tidak baik terhadap kepemimpinan

transformasional dan kepemimpinan transaksional

yang diperangkan oleh atasan/pimpinan mereka

pada Badan Investasi dan Promosi Aceh, maka

kinerja pegawai akan sangat rendah. Indikasi

inilah yang secara implisit dinyatakan oleh nilai

konstanta sebesar 2,000 (skor pilihan jawaban

tidak setuju pada skala pengukuran data).

Berdasarkan persamaan di atas dapat

diketahui bahwa variabel kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif terhadap

kinerja pegawai. Hal ini ditunjukkan oleh nilai

koefisien regresi X1 sebesar 0,3344. Secara

statistik angka tersebut dapat diartikan apabila

nilai rata-rata skor respon yang diberikan pegawai

terhadap pernyataan yang berhubungan dengan

kepemimpinan transformasional meningkat

sebesar 1,00, maka nilai rata-rata skor respon


kinerja pegawai akan meningkat sebesar 0,334

dengan asumsi variabel lain dianggap tetap.

Dengan demikian jelaslah bahwa gaya

kepemimpinan transformasional berpengaruh

positif terhadap kinerja pegawai Badan Investasi

dan Promosi Aceh.

Dari persamaan di atas juga dapat diketahui

bahwa variabel gaya kepemimpinan transaksional

juga berpengaruh positif terhadap kinerja

pegawai, ditunjukkan oleh nilai koefisien regresi

X2 sebesar 0,258. Secara statistik angka ini dapat

diartikan setiap peningkatan nilai rata-rata skor

pilihan respon yang diberikan pegawai terhadap

pernyataan yang berhubungan dengan variabel

gaya kepemimpinan transaksional sebesar 1,00

dapat meningkatkan nilai rata-rata skor respon


kinerja pegawai sebesar 0,258. Hal ini juga

mengindikasikan bahwa semakin baik penilaian

seorang pegawai terhadap gaya kepemimpinan

transaksional semakin tinggi pula kinerja pegawai


Gaya kepemimpinan transformasional

memiliki pengaruh lebih dominan terhadap

kinerja pegawai bila dibandingkan dengan gaya

kepemimpinan transaksional. Hal ini disebabkan

nilai koefisien regresi untuk variabel gaya

kepemimpinan transformasional sebesar 0,334

lebih besar bila dibandingkan dengan nilai

koefisien regresi variabel gaya kepemimpinan

transaksional sebesar 0,258. Hal ini

mengindikasikan bahwa sekalipun gaya

kepemimpinan transaksional juga berpengaruh

positif terhadap kinerja pegawai namun pengaruh

dimaksud masih lebih kecil bila dibandingkan

dengan pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional.

Hasil perhitungan statistik menghasilkan nilai

koefisien korelasi (R) sebesar 0,656 dan nilai

koefisien determinasi (R2) sebesar 0,431. Nilai

koefisien korelasi (R) berada pada interval 0,60-

0,80 yang berarti hubungan antara kinerja

pegawai Badan Investasi dan Promosi Aceh


gaya kepemimpinan transaksional termasuk

katagori erat.

Nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,431

dapat diartikan sebesar 43,1 persen variasi yang

terjadi pada variabel kinerja pegawai dapat

dijelaskan oleh variasi yang terjadi pada variabel

gaya kepemimpinan transformasional dan gaya

kepemimpinan transaksional. Dengan kata lain,

sebesar 43,1 persen kinerja pegawai Badan

Investasi dan Promosi Aceh dipengaruhi oleh

gaya kepemimpinan transformasional dan gaya

kepemimpinan transaksional. Sisanya sebesar

56,9 persen lagi (1-0,431) dipengaruhi oleh

variabel lain selain dua variabel tersebut. Variabel

dimaksud adalah semua faktor yang secara teoritis

dapat mempengaruhi kinerja pegawai seperti

semangat kerja, disiplin, kompensasi, kepuasan

kerja dan faktor lainnya termasuk komitmen

pegawai terhadap instansi tempat mereka bekerja.

Pembuktian Hipotesis

Pembuktian hipotesis penelitian menggu-

nakan statistik uji F dan uji t. Statistik uji F

dimaksudkan untuk menguji signifikansi




115

pengaruh variabel independen gaya kepemim-

pinan transformasional dan transaksional secara

simultan (bersama-sama) terhadap kinerja

pegawai. Hasil perhitungan menunjukkan nilai F

hitung sebesar 21,585 lebih besar bila dibandingkan

dengan nilai F tabel (df1 = 2, df2 = 57) pada tingkat

keyakinan 95 persen sebesar 3,162. Karena nilai F

hitung > F tabel (21,585 > 3,162) dapat diartikan

secara simultan kedua variabel independen (gaya


kepemimpinan transaksional) berpengaruh

signifikan terhadap kinerja pegawai. Dengan

demikian hipotesis penelitian yang menyatakan


transaksional berpengaruh signifikan terhadap


Aceh dapat diterima.

Selanjutnya statistik uji t digunakan untuk

mengetahui signifikan (nyata atau tidak nyata)

pengaruh masing-masing variabel independen


Promosi Aceh. Pengujian statistik untuk masing-

masing variabel independent dijelaskan sebagai

berikut.

1. Hasil statistik uji t gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja pegawai.

Hasil statistik uji t variabel gaya

kepemimpinan transformasional terhadap


Aceh menunjukkan nilai t hitung sebesar 4,631.

Sedangkan nilai t tabel pada tingkat keyakinan

95 persen menunjukkan angka sebesar 2,002.

Karena nilai t hitung > t tabel (4,631 > 2,002)

dapat diartikan secara parsial gaya

kepemimpinan transformasional berpengaruh

signifikan terhadap kinerja pegawai Badan

Investasi dan Promosi Aceh. Dengan kata lain

gaya kepemimpinan transformasional yang

diperankan oleh atasan/pimpinan secara nyata

dapat meningkatkan kinerja pegawai instansi

tersebut.

2. Hasil statistik uji t gaya kepemimpinan

transaksional terhadap kinerja pegawai.

Hasil statistik uji t variabel gaya

kepemimpinan transaksional terhadap kinerja

pegawai Badan Investasi dan Promosi Aceh

menunjukkan nilai t hitung sebesar 2,865.

Sedangkan nilai t tabel pada tingkat keyakinan

95 persen menunjukkan angka sebesar 2,002.

Karena nilai t hitung > t tabel (2,865 > 2,002)

dapat diartikan secara parsial gaya

kepemimpinan transaksional berpengaruh


Investasi dan Promosi Aceh. Hal ini berarti

bahwa gaya kepemimpinan yang memandu

atau memotivasi para pengikut mereka

menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan

memperjelas persyaratan peran dan tugas

secara nyata dapat memberikan dampak

positif bagi peningkatan kinerja pegawai.

Secara empiris dapat dijelaskan bahwa

indikasi adanya gaya kepemimpinan

transformasional yang diperankan oleh pimpinan/

atasan pada Badan Investasi dan Promosi Aceh

dapat dilihat dari adanya kemauan pimpinan/

atasan mengkomunikasikan semua harapannya

kepada setiap bawahan berkaitan dengan kinerja

instansi. Tidak jarang pimpinan/ atasan

mengkomunikasikan target yang ingin dicapai

kepada para bawahannya. Selain itu pimpinan/

atasan juga mengkomunikasikan ide atau

pendapatnya tentang cara pencapaian target

pekerjaan, dan setiap pegawai juga didorong

untuk mampu mencari cara terbaik tentang cara

dan metode kerja yang paling baik untuk

mencapai target dimaksud. Dengan adanya

komunikasi, harapan dan ide atau pendapat yang

disampaikan oleh pimpinan/atasan membuat para

bawahan merasa terdorong untuk bekerja lebih

baik, mereka lebih disiplin dalam bekerja,

mematuhi peraturan kerja yang telah ditentukan

dan mengikuti arahan pimpinan/atasan mereka.

Hal inilah yang secara empiris menjadi bukti

nyata adanya pengaruh signifikan gaya

kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

pegawai.

Berkaitan dengan gaya kepemimpinan

transaksional, temuan empiris juga menunjukkan

bahwa pimpinan/atasan mengakui capaian

pekerjaan yang dilakukan oleh bawahannya.

Ketika target suatu pekerjaan sulit untuk dicapai

pimpinan/atasan juga berupaya untuk mencari

informasi mengenai penyebab sulitnya pencapaian

target pekerjaan dimaksud dan kemudian

melakukan perbaikan terhadap penyimpangan

yang terjadi. Selain itu, ketika ada di antara

pegawai yang melakukan kesalahan baik

berkaitan dengan sikap, perilaku dan pekerjaan

yang dilakukan, pimpinan/atasan berupaya untuk

menempuh tindakan perbaikan. Hal ini dilakukan

dengan cara memberikan nasehat kepada bawahan

termasuk berkaitan dengan disiplin kerja,

kemauan untuk mengalokasikan seluruh

keterampilan yang dimiliki dalam melaksanakan

pekerjaan. Dengan adanya perilaku

kepemimpinan yang demikian, para bawahan

merasa terdorong untuk bekerja secara lebih baik,

disiplin dalam bekerja dan mengikuti peraturan

kerja yang ditentukan sehingga kinerja mereka

meningkat.


116

Implikasi Penelitian

Penelitian ini memiliki implikasi teoritis

dan implikasi penelitian. Implikasi teoritis

menunjukkan bahwa adanya pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Bahagia

(2004:137) mengatakan bahwa kepemimpinan

organisasi yang baik tidak hanya mampu

menciptakan kepuasan kerja. Akan tetapi

pimpinan yang memberikan perhatian yang baik

dan seimbang terhadap tugas maupun terhadap

pegawai atau mengubah perilaku bawahan

sehingga menciptakan prestasi kerja dan rasa puas

dalam bekerja. Hal ini juga didukung oleh

pendapat Handoko (2003:293) yang mengatakan

bahwa pemimpin dapat mempengaruhi moral dan

kepuasan kerja, keamanan, kualitas kerja dan

terutama tingkat prestasi suatu organisasi.

Implikasi penelitian dapat dinyatakan bahwa

temuan tentang adanya pengaruh signifikan gaya


terhadap kinerja pegawai konsisten dengan

temuan penelitian Andira dan Budiarto (2003)

pada tiga perusahaan jasa, yaitu perusahaan yang

bergerak dalam bidang rumah sakit, perbankan

dan perusahaan jasa asuransi yang menyimpulkan

bahwa secara umum jenis kepemimpinan

transformasional mampu membangun kinerja

jaminan, empati, kehandalan dan kecepat-

tanggapan dari karyawan lini pada ketiga jenis

perusahaan jasa yang diteliti. Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh

Fadli (2006) pada PT. Kawasan Industri Medan

juga menunjukkan indikasi yang sama, dimana

gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap

kinerja karyawan. Pengaruh yang positif ini

menunjukkan adanya pengaruh yang searah antara

gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan,

atau dengan kata lain dengan gaya kepemimpinan

yang baik maka kinerja karyawan tinggi.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Kepemimpinan yang terdiri dari gaya


kepemimpinan transaksional berpengaruh positif


Promosi Aceh. Variabel yang paling dominan

pengaruhnya terhadap kinerja pegawai adalah

gaya kepemimpinan transformasional. Hal ini

mengindikasikan bahwa gaya kepemimpinan yang

menginspirasi para bawahan untuk melampaui



para bawahan memiliki pengaruh dominan

terhadap peningkatan kinerja pegawai.

Hasil pengujian statistik menunjukkan nilai F

hitung > F tabel dengan demikian hipotesis penelitian

dapat diterima yang berarti bahwa secara simultan


transaksional berpengaruh signifikan terhadap


Aceh. Hasil pengujian statistik juga menunjukkan

nilai t hitung masing-masing variabel > t tabel.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

secara parsial gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional berpengaruh


Investasi dan Promosi Aceh.

Saran-saran

1. Sebaiknya Kepala Badan Investasi dan

Promosi Aceh memelihara gaya

kepemimpinan transformasional yaitu gaya

kepemimpinan yang menginspirasi para

pengikut untuk melampaui kepentingan-

pribadi mereka dan yang mampu membawa

dampak mendalam dan luar biasa pada para

pengikut. Secara operasional upaya

memelihara gaya kepemimpinan

transformasional dapat dilakukan dengan cara

menanamkan rasa bangga dikalangan

pegawai, mengkomunikasikan harapan atas

pekerjaan yang dilakukan pegawai,

mendorong intelegensia dan rasionalitas

pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan,

memberikan perhatian kepada pegawai dan

upaya-upaya lainnya yang dapat memberikan

dampak positif bagi semangat kerja pegawai

termasuk kemauan untuk melatih dan

menasehati pegawai berkaitan dengan

pekerjaan yang dibebankan kepada mereka.

2. Sebaiknya Kepala Badan Investasi dan

Promosi Aceh berupaya untuk memperhatikan

faktor lain selain gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional dalam

meningkatkan kinerja pegawainya. Hal ini

disebabkan pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional terhadap

peningkatan kerja pegawai relatif kecil.

Kendatipun pengaruh dimaksud dinilai

signifikan, namun masih ada variabel lain

yang memiliki pengaruh dominan terhadap

peningkatan kinerja pegawai. Variabel

dimaksud adalah faktor-faktor yang secara

teoritis dapat mempengaruhi kinerja pegawai

secara umum seperti keterampilan dan

semangat kerja, kompensasi, disiplin kerja

dan lain sebagainya.




117

DAFTAR PUSTAKA

Andira dan Budiarto, S (2003) Pengaruh Perilaku

Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan

Lini Depan Perusahaan Jasa, Jurnal

Manajemen dan Bisnis Sriwijaya Vol. 1 No.

2, Oktober 2003.

Astuti, Widya (2008) Pengaruh Perilaku

Kepemimpinan pada Kinerja Pegawai Dinas

Tata Kota Pekanbaru, Jurnal Ilmu

Administrasi Negara, Volume 8, Nomor 2,

Juli 2008; 73-82.

Bahagia, Rahmat (2004), Hubungan Orientasi

Kepemimpinan Struktur Inisiasi dan

Konsiderasi dengan Kepuasan Kerja

Karyawan, Jurnal Ilmiah Manajemen dan

Bisnis, Fakultas Ekonomi Universitas

Muhammadiyah Sumatera Utara Vol. 4, No. 2

: 133-140.

Baso, Moerad (2003) Pembinaan Sumber Daya

Manusia Berbasis Kompetensi: Suatu

Pendekatan Strategik dalam Upaya

Peningkatan Kualitas SDM dalam Konteks

Globalisasi dan Otonomi Daerah, Jurnal

Manajemen Usahawan Indonesia, No. 02 TH

XXX Februari.

Ensiklopedia Umum (2003), Kamus Besar

Bahasa Indonesia, Kanisius Yogyakarta.

Gibson, J.L, Ivancevich, JL, dan Donnelly, J.H

(2002) Organisasi: Perilaku, Struktur,

Proses, Cetakan Kelima, PT. Erlangga,

Jakarta.

Goleman, Daniel (2002) Emotional Intelligence,

Penerjemah T. Hermaya, PT Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.

Gujarati, Damodar (2006). Ekonometrika Dasar.

Alih Bahasa: Sumarno Zain, Penerbit

Erlangga, Jakarta.

Handoko, T. Hani (2003) Manajemen Personalia

dan Sumber Daya Manusia. Liberty,

Yogyakarta.

Hasibuan, M.S.P. (2003), Manajemen Sumber

Daya Manusia, PT. Gunung Agung.,

Jakarta.

Malhotra, Naresh K (2007) Marketing Research

An Applied Oritentation, Fourth Edition, New

Jersey: Prentice Hall. Inc.

Malthis dan Jackson (2006) Manajemen Sumber

Daya Manusia. Salemba Empat. Jakarta.

Manurung, J, A. H. Manurung dan F. D. Saragih.

(2005) Ekonometrika: Teori dan Aplikasi. PT.

Elex Media Komputindo. Kelompok

Gramedia, Jakarta.

Rivai, Veithzal (2003), Kepemimpinan dan

Perilaku Organisasi, PT Raja Grafindo,

Jakarta.

Robbin Stephen, (2003) Perilaku Organisasi:

Konsep Kontropersi, Aplikasi, Edisi Bahasa

Indonesia, Jilid 2, Prenhallindo, Jakarta.

Robbins, S.P. (2008) Perilaku Organisasi, Edisi

Bahasa Indonesia, Alih Bahasa, Benyamin

Molan, Edisi Kesepuluh, Indeks, Jakarta.

Sedarmayanti (2007) Manajemen Sumber Daya

Manusia: Reformasi Birokrasi dan

Manajemen Pegawai Negeri Sipil, PT Refika

Aditama, Bandung.

Sopiah (2008) Perilaku Organisasi, Penerbit

Andi, Yogyakarta.

Suliyanto (2006) Metode Riset Bisnis, Penerbit

Andi, Yogyakarta.

Tampubolon, Biatna D (2007) Analisis Faktor

Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai Pada Organisasi

yang Telah Menerapkan SNI 19-9001-2001,

Jurnal Standarisasi Vol. 9 No. 3 Tahun

2007:106-115.

Tangkilisan (2005) Manajemen Publik, PT

Gramedia, Jakarta.

Thoha, Miftah (2003). Kepemimpinan Dalam

Manajemen Suatu Pendekatan Perilaku,

Cetakan Kesembilan, Penerbit PT. Raja

Grafindo Persada, Jakarta.

Thoha, Miftah (2006) Kepemimpinan Dalam

Manajemen, PT. Raja Grafindo Persada,

Jakarta.

Tondok, M. S dan Rita, A (2004) Hubungan

Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Transaksional Dengan

Kepuasan Kerja Karyawan, Jurnal PSYCHE

Vol. 1, No. 1, Desember 2004.

Umar Husein (2008) Metode Penelitian Untuk

Skripsi dan Tesis Bisnis, Edisi Kedua, PT

Gramedia, Jakarta.

Undang-Undang No. 43/1999 Tentang Pokok-

pokok Kepegawaian.

Utomo dan Deden Hermawan (2007) Evaluasi

Terhadap Sistem Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Sistem DP3, Artikel.

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan · PDF filePengaruh Kepemimpinan Transformasional...

Documents

Transcript of Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan · PDF filePengaruh Kepemimpinan Transformasional...