Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Tingkat ...

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Tingkat Birokrasi Terhadap Keinginan Karyawan Untuk Berubah Pada

PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

Arynda Isnayni Nurfadilla dan Riani Rachmawati

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia, Kampus UI, Depok, 16424, Indonesia

Email: [email protected]

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh penerapan perubahan terencana dan darurat terhadap keinginan karyawan untuk berubah dengan kepemimpinan transformasional dan tingkat birokrasi sebagai variabel moderasi. Sampel penelitian ini terdiri dari 260 responden karyawan di PT. Kereta Api Indoensia (Persero)

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dari atasan langsung tidak memberikan kontribusi terhadap penerapan perubahan terencana dan darurat. Penerapan perubahan terencana juga tidak dipengaruhi oleh tingkat birokrasi, tetapi tingkat birokrasi mempengaruhi penerapan perubahan darurat.

The Impact of Transformational Leadership and Level of Bureaucracy towards Willingness to Change at PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

Abstract

This study aims to determine the effect of the implementation of planned and emergent changes towards willingness to change with transformational leadership and level of bureaucracy as moderating variables. The study sample consisted of 260 respondent’s employees at PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

The results showed that transformational leadership of immediate supervisor does not contribute to the implementation of planned and emergent changes. Implementation of planned change is also not affected by the level of bureaucracy, but the level of bureaucracy affecting the implementation of emergent changes.

Keywords: Change Management, Process Changes, Changes Planned, Emergency Change, Transformational Leadership, Level Bureaucracy

Pendahuluan

Pelayanan publik dilakukan dan dilaksanakan oleh pemerintah. Dalam hal ini,

pemerintah menyalurkan barang dan jasa melalui instansi-instansi terkait, bersumber dari

pusat dan disalurkan hingga ke daerah untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Pemerintah

dan instansi-instansi tersebutlah yang disebut dengan organisasi publik. Menurut Ndraha

(2005), organisasi publik adalah organisasi yang didirikan untuk memenuhi kebutuhan

masyarakat akan jasa publik dan layanan sipil. Mahsun (2006) menyatakan bahwa organisasi

Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015

publik dapat dibedakan menjadi dua, yaitu pure-nonprofit organizations dan quasi-nonprofit

organizations. Pure-nonprofit organizations merupakan organisasi yang bertujuan untuk

menyediakan atau menjual barang dan/atau jasa dengan maksud utama untuk melayani dan

meningkatkan kesejahteraan masyarakat, sedangkan quasi-nonprofit organizations bertujuan

untuk menyediakan atau menjual barang dan/atau jasa dengan maksud untuk melayani

masyarakat dan memperoleh keuntungan.

Organisasi publik tidak dapat dipisahkan dari sistem birokrasi (Mersman & Harder,

1999). Menurut Haque (1997) dalam Mersmen & Harder (1999), administrasi publikdi

negara-negaraberkembang, tak terkecuali organisasi publik, sangat birokratis dan terpusat

berdasarkan sistem hukum otoriter. Birokrasi memainkan bagian penting dari organisasi

publik seperti merencanakan, mengimplementasikan dan mengevaluasi kebijakan negara.

Menurut Mustopadidjaja AR dalam Mersmen & Harder (1999), birokrasi adalah bureau

(organisasi) yang dibentuk dan diberi crato (otoritas) dalam mengimplementasikan

kekuatanpemerintahan; institusi pemerintahan inilah yang disebut dengan state apparatus

atau aparat pemerintahan. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, birokrasi adalah sistem

pemerintahan yg dijalankan oleh pegawai pemerintah karena telah berpegang pada hierarki

dan jenjang jabatan; atau cara bekerja atau susunan pekerjaan yg serba lamban, serta menurut

tata aturan (adat dsb) yang banyak liku-likunya. Dari kedua pengertian tersebut, sistem

birokrasi dinilai sebagai sistem yang lambat dan terlalu banyak aturan dalam tata kerjanya, hal

ini dikarenakan sistem birokrasi memiliki susunan jabatan yang hirarkis (Weber, 1948),

sehingga pengambilan keputusan atau tindakan menjadi sulit dan memakan waktu yang lebih

lama. Dengan keadaan tersebut, organisasi publik sering dihadapkan dengan kebutuhan untuk

mengimplementasikan perubahan organisasi(Voet, 2013).

Manajemen perubahan merupakan proses berkelanjutan dalam memperbaharui arah,

struktur dan kemampuan organisasi untuk melayani kebutuhan pelanggan yang selalu

berubah-ubah (Moran & Brigtman, 2001). Organisasi publik dapat dikatakan sebagai

organisasi yang membutuhkan banyak perubahan dari segi struktur organisasi, alur kerja dan

sistem organisasinya. Dengan struktur, alur dan sistem organisasi yang terlalu kompleks maka

pelayanan kepada masyarakat tidak akan terlaksana secara maksimal.

Terdapat dua pendekatan dalam manajemen perubahan, yaitu perubahan terencana dan

darurat. Perubahan terencana adalah aktivitas yang dimaksudkan dan diarahkan dalam sifat

dan desainnya untuk memenuhi tujuan organisasi(Greenberg dan Baron,1997). Perubahan


darurat dijelaskan sebagai hal yang tidak dapat diprediksi, seringkali tidak menarik, dapat

muncul dari mana saja dan melibatkan pengorganisasian yang relatif informal (Weick dan

Quinn, 1999). Faktor yang sangat penting untuk mendorong suksesnya perubahan organisasi

adalah dukungan dari karyawan (Bartunek et al., 2006; Herold et al., 2007). Karyawan tidak

dilihat sebagai penerima pasif atas perubahan, tetapi di stimulasi untuk berkontribusi secara

aktif terhadap proses perubahan (Russ, 2008).

Karyawan menjadi elemen penting pada perubahan yang terjadi dalam organisasi karena

karyawan yang siap akan perubahan dapat mempengaruhi periku kerja dan interaksi

organisasional. Dukungan karyawan terhadap implementasi perubahan organisasi tidak hanya

bergantung kepada apa yang berubah – isi dari perubahan – tetapi juga pada proses perubahan

dimana mengakibatkan organisasi tersebut berubah (Armenakis & Bedeian, 1999; Self et al,.

2007). Oleh karena itu konsep keinginan karyawan untuk berubah digunakan untuk

menghitung dukungan karyawan terkait dengan perubahan organisasi. Metselaar (1997)

mendefinisikan keinginan untuk berubahsebagai kebiasaan positif terhadap

pengimplementasian perubahan struktur organisasi, atau pekerjaan dan proses administrasi,

yang menghasilkan dukungan dari karyawan atau peningkatan proses perubahan.

Lebih lanjut, kepemimpinan di nilai sebagai kunci atas penerapan perubahan organisasi

(Herold et al., 2008; Higgs & Rowland, 2005, 2010, 2011; Liu, 2010). Kepemimpinan adalah

suatu proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalam rangka perumusan dan pencapaian

tujuan (Stogdill, 1948). Teori kepemimpinan yang menekankan perubahan organisasi adalah

teori kepemimpinan transformasional (Bass, 1985, 1999). Teori ini mengatakan bahwa

dengan mengartikulasikan visi, mendorong penerimaan tujuan kelompok, dan memberikan

dukungan individual, pemimpin yang efektif dapat merubah nilai-nilai dasar, kepercayaan dan

sikap dari karyawan sehingga mereka akan bekerja melebihi tingkat terendah organisasi

(Podasakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996). Kepemimpinan transformasional dapat

diharapkan menjadi sangat efektif pada saat perubahan organisasi (Conger, 1999; Herold et

al., 2008; Liu, 2010; Pawar & Eastman, 1997; Shamir & Howell, 1999). Kepemimpinan

transformasional dapat mengubah organisasi dengan mendefinisikan kebutuhan perubahan,

membuat visi yang baru dan memobilisasi komitmen terhadap visi tersebut (Den Hartog, Van

Muijen, & Koopman, 1997). Dari penjelasan-penjelasan tersebut, dapat disimpulkan bahwa

gaya kepemimpinan transformasional dipercaya dapat merubah organisasi publik yang kaku

dan kompleks menjadi organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana. Kebiasaan dan perilaku

pemimpin yang positif diyakini dapat merubah bawahannya untuk dapat lebih peka terhadap


perubahan-perubahan pada organisasi. Kepemimpinan transformasional adalah karakteristik

kemimpinan dengan kemampuan untuk membawa perubahan signifikan pada bawahan dan

organisasi (Daft, 2008). Kepemimpinan transformasional dapat merubah visi, strategi dan

budaya perusahaan melalui karakteristik pemimpinnya.

Tinjauan Teoritis dan Hipotesis

Proses Perubahan dan Kepemimpinan

Dukungan karyawan merupakan hal yang sangat penting dalam penerapan perubahan

organisasi (Bartunek et al., 2006; Herold et al., 2007). Dalam penelitian ini, konsep keinginan

untuk berubah digunakan untuk mengukur dukungan karyawan terkait dengan perubahan

yang terjadi didalam organisasi. Metselaar (1997) mendefinisikan keinginan untuk berubah

sebagai kebiasaan positif terhadap penerapan modifikasi struktur organisasi, atau pekerjaan

dan proses administrasi, dan menghasilkan usaha dari anggota organisasi dalam bentuk

dukungan atau peningkatan proses perubahan.

Perubahan manajemen terdiri dari berbagai pendekatan, strategis, intervensi dan

perilaku (Burke, 2010). Pendekatan perubahan yang paling banyak dibahas dalam literatur

adalah pendekatan perubahan terencana dan darurat. Perubahan terencana terjadi melalui

proses penetapan tujuan yang diformulasikan dan diterapkan pada karyawan (Voet, 2013).

Sedangkan perubahan darurat lebih dilimpahkan pada manajemen ke atas (By, 2005)

Kepemimpinan di nilai sebagai kunci atas penerapan perubahan organisasi (Herold et

al., 2008; Higgs & Rowland, 2005, 2010, 2011; Liu, 2010). Teori kepemimpinan yang

menekankan perubahan organisasi adalah teori kepemimpinan transformasional (Bass, 1985,

1999). Teori ini mengatakan bahwa dengan mengartikulasikan visi, mendorong penerimaan

tujuan kelompok, dan memberikan dukungan individual, pemimpin yang efektif dapat

merubah nilai-nilai dasar, kepercayaan dan sikap dari karyawan sehingga mereka akan

bekerja melebihi tingkat terendah organisasi (Podasakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996).

Kepemimpinan transformasional dapat diharapkan menjadi sangat efektif pada saat perubahan

organisasi (Conger, 1999; Herold et al., 2008; Liu, 2010; Pawar & Eastman, 1997; Shamir &

Howell, 1999). Kepemimpinan transformasional dapat mengubah organisasi dengan

mendefinisikan kebutuhan perubahan, membuat visi yang baru dan memobilisasi komitmen

terhadap visi tersebut (Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1997). Dari penjelasan-

penjelasan tersebut, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dipercaya


dapat merubah organisasi publik yang kaku dan kompleks menjadi organisasi yang lebih

fleksibel dan sederhana.

Pada proses perubahan terencana, kepemimpinan transformasional diharapkan dapat

menjadi pemimpin perubahan yang efektif (Eisenbach et al., 1999; Higgs & Rowland, 2011).

Akan tetapi bagaimanapun, perubahan juga dapat muncul dalam bentuk perubahan darurat

(Burnes, 2004; By, 2005), dan perbedaan proses perubahan mungkin akan membutuhkan

peran kepemimpinan yang berbeda (Weick & Quinn, 1999). Sehingga daripada memulai dan

mengarahkan pelaksanaan perubahan, kepemimpinan pada perubahan darurat dapat terdiri

dari pendelegasian tanggung jawab dan menciptakan kemampuan di antara karyawan untuk

melaksanakan perubahan (Higgs & Rowland, 2005, 2010; Voet, Groeneveld. & Kuipers,

2013). Sehingga berikut adalah hipotesis yang diajukan:

H1a: Kepemimpinan transformasional yang tinggi akan meningkatkan efektifitas dari proses

perubahan terencana.

H1b: Kepemimpinan transformasional yang tinggi tidak akan meningkatkan proses

perubahan darurat.


Gambar 1. Model Penelitian 1

Tingkat Birokrasi dan Proses Perubahan

Weick & Quinn (1999) berpendapat bahwa tingkat birokrasi perlu diturunkan sebelum

melakukan perubahan organisasi. Senada dengan yang dikatakan oleh Coram and Burnes

(2001) bahwa pendekatan terencana lebih cocok dengan organisasi yang berdasar aturan

(rigid structure). Burnes (1996) menyatakan karyawan pada organisasi yang birokrasi lebih

diasosasikan dengan perubahan terencana, sedangkan organisasi yang desentralisasi, gaya

manajemen yang fleksibel lebih cocok dengan perubahan darurat.

Pada teori organisasi, istilah birokasi mengacu kepada tipe ideal organisasi yang

menekankan pada hirarki formal, peraturan, spesialisasi, impersonality, rutin dan merit-based

employement (Morgan, 1996). Pada umumnya, istilah organisasi lebih sering diartikan

sebagai aspek negatif dari peraturan mekanisme organisasi daripada tipe ideal organisasi.

Tingkatan birokrasi suatu organisasi tergantung kepada bagaimana tingkatan sentralisasi dan

formulisasi (Aiken & Hage, 1971; Burns &Stalker, 1961; Mintzberg, 1979). Rainey (2003)

dan Rainey and Bozeman (2000) juga menambahkan red tape sebagai salah satu pengukuran

level birokrasi. Pada penelitian ini, struktur organisasional birokrasi didefinisikan sebagai

tingkatan sentralisasi, formulisasi dan red tape yang tinggi (Burns & Stalker, 19610: Rainey,

2003).

Tingkat sentralisasi yang tinggi dikatakan dapat mengurangi kemungkinan karyawan

mencari inovasi dan solusi baru dalam bekerja (Atuahene-Gima 2003; Damanpour, 1991).

Moon (1999) berpendapat bahwa organisasi sentralisasi kurang responsif terhadap kebutuhan

lingkungan, karena manajer mid-level kurang autonomous dan fleksibel terhadap klien

mereka. Tingkat formalisasi yang tinggi diharapkan dapat menghalangi proses adaptasi dan

pembelajaran (Voet, 2013). Banyaknya pekerjaan dan peraturan tertulis menimbulkan proses

administrasi yang lambat dan komunikasi yang buruk dengan pelanggan (Hage & Aiken,

1970). Terlebih, tingkat formalisasi yang tinggi berhubungan negatif dengan inovasi (Walker,

2008), percobaan dan penyelesaian masalah (March & Simon, 1958) dan kewirausahaan

manajerial (Moon, 1999). Red tape dipandang sebagai penghalang kemampuan organisasi

untuk beradaptasi dengan lingkungan, yang dapat menimbulkan penundaan yang tidak


diharapkan (Bozeman & Scott, 1996). Mood and Bretschneider (2002) menemukan bahwa

red tape berhubungan negatif dengan penerapan inovasi dalam Teknologi Informasi (TI).

Sebagian besar penelitian menggali hubungan antara struktur organisasi dan

perubahan. Misal, organisasi birokrasi diharapkan dapat mengarahkan penerapan pendekatan

terencana terhadap perubahan, sedangkan organisasi yang tidak birokrasi cenderung lebih

menggunakan pendekatan darurat. Namun, karena struktur organisasi membentuk konteks di

mana perubahan terjadi, maka dalam penelitian ini struktur organisasi dipandang sebagai

variabel moderasi (Self et al., 2007). Berikut adalah hipotesis-hipotesis yang diajukan:

H2: Semakin tinggi struktur birokrasi suatu organisasi, keinginan perubahan karyawan

positif dipengaruhi oleh perubahan terencana.

H3: Semakin rendah tingkat birokrasi suatu organisasi, keinginan perubahan karyawan

positif dipengaruhi oleh perubahan darurat.

Gambar 2. Model Penelitian 2

Metode Penelitian

Penelitian dilakukan pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Bandung, Indonesia

pada Mei 2015. Desain penelitian yang dilakukan penulis adalah riset konklusif dengan jenis

deskriptif single cross-sectional. Pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan

kuesioner kepada karyawan fungsional dengan karakteristik memiliki masa kerja minimal 2

tahun di PT. Kereta Api Indonesia. Penelitian dimulai dengan tahap pre-test yang disebar

kepada 30 orang kemudian diuji realibilitas dan validitas dengan menggunakan SPSS 20.

Pretest dilakukan untuk mengetahui realibilitas dan validitas dari suatu indikator terhadap

konstruk. Indikator yang digunakan untuk menguji realibilitas adalah Cronbach’s Alpha

PerubahanTerencana

PerubahanTidakTerencana

Tingkatbirokrasi

Keinginanuntukberubah

H3

H2


dengan nilai koefisien Cronbach’s Alpha > 0.6, sedangkan pengujian validitas Kaiser Meyer

Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO) dengan nilai minimal 0,5. Selanjutnya nilai

factor loadings yang dimiliki oleh setiap item pertanyaan harus mencapai nilai 0,5 agar dapat

dinyatakan sebagai item yang valid.

Tabel 1. Analisis Uji Reliabilitas Variabel dan Dimensi Penelitian

Variabel Dimensi Cronbach’s Alpha

Tingkat Birokrasi Sentralisasi 0.896

Formalisasi 0.931

Red Tape 0.853

Proses Perubahan Perubahan Terencana 0.914

Perubahan Darurat 0.863

Kepemimpinan Transformasional Mengartikulasi visi 0.809

Memberikan Contoh 0.802

Mendorong Pencapaian Tujuan 0.823

Ekspektasi Kinerja Tinggi 0.806

Dukungan Individu 0.814

Stimulasi Intelektual 0.78

Keinginan Untuk

Berubah 0.815

Tabel 2. Kaiser Meyer Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO)

Variabel Dimensi Kaiser Meyer Olkin

Measure of Sampling Adequacy (KMO)

Tingkat Birokrasi Sentralisasi 0.896

Formalisasi 0.931

Red Tape 0.853

Proses Perubahan Perubahan Terencana 0.914

Perubahan Darurat 0.863

Kepemimpinan Transformasional Mengartikulasi visi 0.809


Memberikan Contoh 0.802

Mendorong Pencapaian Tujuan 0.823

Ekspektasi Kinerja Tinggi 0.806

Dukungan Individu 0.814

Stimulasi Intelektual 0.78

Keinginan Untuk

Berubah 0.815

Hasil Penelitian

Analisis Regresi Model Penelitian 1

Pada analisis regresi model penelitian 1 ini, keefektifan perubahan terencana dan

darurat diukur dengan menggunakan kepemimpinan transformasional sebagai variabel

moderasi. Berikut ini adalah hasil output analisis regresi yang diolah dengan menggunakan

SPSS 20 untuk model penelitian 1:

Tabel 3. Hasil Output Analisis Regresi Model Penelitian 1

Model Unstandardized

Coefficients t Sig.

B 1 (Constant) 2.119 4.046 .000

PT .318 4.040 .000 PD -.149 -1.876 .062 KT .346 3.207 .002 PT*KT .037 .705 .481 PD*KT -.106 -2.061 .040

a. Dependent Variable: Keinginan Untuk Berubah

H1a penelitian ini menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional yang tinggi

akan meningkatkan efektifitas dari proses perubahan terencana. Merujuk pada Tabel 4.26

dapat diketahui persamaan model pertamanya adalah:

Y = 2.119 + 0.318 PT + 0.346 KT + 0.037 PTKT

Berdasarkan koefisien dan signifikansi variabel independen dan variabel moderasi

dalam persamaan regresi diketahui bahwa perubahan terencana dan kepemimpinan


transformasional secara simultan berpengaruh terhadap keinginan untuk berubah. Namun,

secara parsial untuk interaksi perubahan terencana dengan kepemimpinan transformasional

diperoleh nilai signifikansi 0.481 dan koefisien regresi 0.037. Karena nilai signifikansi 0.481

> 0.05 maka dapat disimpulkan interaksi antara perubahan terencana dengan kepemimpinan

transformasional tidak berpengaruh terhadap keinginan untuk berubah. Hal ini berarti

kepemimpinan transformasional bukan merupakan variabel pemoderasi. Dari penjelasan

sebelumnya dapat disimpulkan bahwa H1a penelitian ini di tolak karena kepemimpinan

transformasional bukanlah variabel pemoderasi.

H1b penelitian ini menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional yang tinggi

tidak akan meningkatkan proses perubahan darurat. Merujuk pada Tabel 4.26 dapat diketahui

persamaan modelnya adalah:

Y = 2.119 – 0.149 PD + 0.346 KT – 0.106 PDKT


dalam persamaan regresi diketahui bahwa perubahan darurat tidak berpengaruh terhadap

keinginan untuk berubah karena nilai signifikansi 0.062 > 0.05, sedangkan kepemimpinan

transformasional mempengaruhi keinginan untuk berubah. Secara parsial untuk interaksi

perubahan darurat dengan kepemimpinan transformasional, diperoleh nilai koefisien regresi -

0.106 dengan signifikansi 0.040, karena nilai signifikansi 0.040 < 0.05 maka dapat

disimpulkan interaksi perubahan darurat dengan kepemimpinan transformasional memiliki

pengaruh secara negatif terhadap keinginan untuk berubah. Hal ini berarti kepemimpinan

transformasional merupakan variabel pemoderasi yang memberikan efek negatif. Sehingga,

semakin tinggi kepemimpinan transformasional maka keinginan untuk berubah yang

dipengaruhi oleh proses perubahan darurat akan menurunkan. Dari penyataan H1b dapat

disimpulkan bahwa H1b penelitian ini diterima, karena kepemimpinan transformasional tidak

akan meningkatkan proses perubahan darurat.

Analisis Regresi Model Penelitian 2

Pada analisis regresi model penelitian 2 ini, spesifikasi perubahan terencana dan

daruratakan diukur dengan menggunakan tingkat birokrasi sebagai variabel moderasi. Berikut

ini adalah hasil output analisis regresi yang diolah dengan menggunakan SPSS 20 untuk

model penelitian 2:

Tabel 4. Hasil Output Analisis Regresi Model Penelitian 2


Model Unstandardized

Coefficients t Sig. B

1 (Constant) 2.312 5.217 .000

PT .316 3.924 .000

PD -.041 -.530 .596

TB .230 3.399 .001

PT*TB -.001 -.037 .970

PD*TB -.110 -2.966 .003

a. Dependent Variable: Keinginan Untuk Berubah

H2 pada penelitian ini menyatakan semakin tinggi struktur birokrasi suatu organisasi,

keinginan perubahan karyawan positif dipengaruhi oleh perubahan terencana. Merujuk pada

Tabel 4.27 persamaan model keduanya adalah:

Y = 2.312 + 0.316 PT + 0.230 TB – 0.001 PTTB


dalam persamaan regresi diketahui bahwa perubahan terencana dan tingkat birokrasi secara

simultan berpengaruh terhadap keinginan untuk berubah. Secara parsial untuk interaksi

perubahan terencana dengan tingkat birokrasi diperoleh nilai signifikansi 0.970 dan koefisien

regresi -0.001. Karena nilai signifikansi 0.970 > 0.05 maka dapat disimpulkan interaksi antara

perubahan terencana dengan tingkat birokrasi tidak berpengaruh terhadap keinginan untuk

berubah. Hal ini berarti tingkat birokrasi bukan merupakan variabel pemoderasi. Dari

penjelasan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa hipotesis kedua penelitian ini di tolak

karena tingkat birokrasi bukanlah variabel pemoderasi.

H3 pada penelitian ini menyatakan semakin rendah tingkat birokrasi suatu organisasi,

keinginan perubahan karyawan positif dipengaruhi oleh perubahan darurat. Merujuk pada

Tabel 4.27 persamaan model keduanya adalah:

Y = 2.312 – 0.041PD + 0.230TB – 0.110 PDTB


dalam persamaan regresi diketahui bahwa perubahan darurat tidak berpengaruh terhadap

keinginan untuk berubah karena nilai signifikansinya 0.596 > 0.05, sedangkan tingkat

birokrasi berpengaruh terhadap keinginan untuk berubah. Pada situasi ini, perubahan darurat

hanya akan menjadi signifikan berpengaruh ketika diinteraksikan dengan tingkat birokrasi.


Secara parsial untuk interaksi perubahan darurat dengan tingkat birokrasi diperoleh nilai

signifikansi 0.003 dan koefisien regresi -0.110. Karena nilai signifikansi 0.003 < 0.05 maka

dapat disimpulkan interaksi antara perubahan darurat dengan tingkat birokrasi berpengaruh

secara negatif terhadap keinginan untuk berubah. Hal ini berarti tingkat birokrasi merupakan

variabel pemoderasi dengan pengaruh negatif, sehingga semakin tinggi tingkat birokrasinya

maka keinginan untuk berubah yang dipengaruhi secara negatif oleh proses perubahan

darurat. Karena penelitian dilakukan pada organisasi dengan tingkat birokrasi yang tinggi,

maka H3 dapat diterima.

Pembahasan

Berdasarkan hasil penelitian, ditemukan bahwa transformasional tidak berpengaruh

terhadap keefektifan perubahan terencana. Hasil mengindikasikan bahwa pada kepemimpinan

transformasional dari atasan langsung tidak memberikan kontribusi terhadap penerapan

perubahan terencana, karena tidak ada efek signifikan moderasi. Hal ini dapat saja terjadi

karena posisi atasan langsung yang tidak terlalu kuat sehingga perannya tidak akan terlalu

mempengaruhi efektifitas penerapan perubahan terencana.

Kepemimpinan transformasional dari atasan langsung dalam PT. Kereta Api Indonesia

memang tidak berpengaruh terhadap pelaksanaan penerapan perubahan terencana. Hal ini

dikarenakan perubahan terencana merupakan perubahan yang sistemik, sehingga dengan atau

tanpa peranatasan langsung perubahan tersebut akan tetap berlangsung. Selain itu, pemimpin

level top manager memiliki peranan yang besar dalam keinginan karyawan untuk berubah

melalui penerapan perubahan terencana. Karyawan hanya mau menjalankan perubahan ketika

pemimpin level top manager menginstruksikannya secara langsung. Sehingga dapat

disimpulkan bahwa perencanaan langsung lebih efektif di PT. Kereta Api Indonesia.

Fakta lain yang ditemukan dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional

tidak meningkatkan efektifitas perubahan darurat. Perubahan darurat digambarkan sebagai

perubahan tidak terduga, sering tidak disengaja, bisa datang dari mana saja, dan melibatkan

pengorganisasian informal. Perubahan semacam ini memerlukan pemimpin yang diharapkan

bekerja sebagai pemimpin, fasilitator dan coach yang dapat meredam hambatan hierarki,

fungsi dan organisasional, dapat memotivasi tim untuk mengidentifikasi kebutuhan dan

mencapai kebutuhan. Tentu saja pemimpin yang dapat meredam hambatan hierarki, fungsi

dan organisasional adalah level top manager, itulah sebabnya kepemimpinan transformasional

dari atasan langsung tidak akan meningkatkan efektifitas perubahan darurat.


Hasil penelitian ini menggambarkan situasi yang ada di PT. Kereta Api Indonesia.

Budaya kerja yang semula tidak teratur, mendadak harus menjadi terstruktur dan terorganisir

mengikuti prosedur dan peraturan yang berlaku. Akan tetapi perubahan budaya itu dapat

terjadi karena Direktur PT. Kereta Api Indonesia melakukan turun tangan secara langsung

untuk mengawasi efektifitas perubahan. Melalui broadcast message kepada seluruh jajaran

yang ada di organisasi, beliau memerintahkan bawahannya untuk dapat melaksanakan

perubahan yang telah ditetapkan.

Berdasarkan hasil analisis deskriptif, PT. Kereta Api Indonesia adalah organisasi yang

memiliki tingkat kepemimpinan transformasional dari atasan langsung dan birokrasi yang

tinggi. Sehingga dapat dikatakan organisasi ini menganut tall hierarchy, yaitu dimana hirarki

bersifat meninggi ke atas secara vertikal, artinya sub-sub bagian dibuat bertahap ke atas (Erni

& Sule, 2005). Akan tetapi pada pelaksanaannya organisasi ini terasa seperti flat hierarchy

dimana hirarki bersifat melebar ke samping secara horizontal, artinya suatu organisasi sub-sub

bagian yang bersifat vertikal dibuat tidak terlalu banyak (Erni & Sule, 2005). Keadaan ini

sebenarnya bagus karena membuat top manager menjadi lebih efektif berkomunikasi dengan

bawahannya, hambatan birokrasi dapat dihindari dan pekerjaan lebih cepat selesai

(Erni&Sule, 2005).

Fakta selanjutnya yang ditemukan dalam penelitian ini adalah tingkat birokrasi yang

tinggi tidak meningkatkan efektifitas penerapan perubahan terencana. Hal ini dapat terjadi

karena perbedaan pandangan dalam istilah birokrasi. Inilah yang menyebabkan tingkat

birokrasi tidak memberi pengaruh terhadap efektifitas penerapan perubahan terencana, karena

semakin tinggi tingkat birokrasi maka pelaksanaan perubahan pun akan menjadi hal yang

menyulitkan para pekerja dalam menjalankan tugasnya karena sistem yang berbelit-belit.

Seperti yang dijelaskan sebelumnya, bahwa berdasarkan hasil analisis deskriptif, PT.

Kereta Api Indonesia adalah organisasi yang memiliki tigkat birokrasi yang tinggi. Tetapi

ternyata birokrasi ini dianggap menyulitkan penyampaian pesan dari bawahan kepada atasan.

Hal inilah yang membuat Direktur Utama PT. KeretaApi Indonesia menghilangkan sekat-

sekat birokrasi dan formalitas yang ada di dalam organisasi. Direktur Utama PT. Kereta Api

Indonesia menerapkan komunikasi manajamen yang tidak terbatas hirarki

Fakta terakhir yang ditemukan dalam penelitian ini adalah tingkat birokrasi yang tinggi

akan menurunkan efektifitas penerapan perubahan darurat. Hasil dari penelitian ini

mengindikasikan bahwa sebenarnya tingkat birokrasi dapat juga memberi pengaruh terhadap


keefektifan perubahan, walaupun pada perubahan darurat. Dalam penelitian ini struktur

organisasi birokrasi dinilai dapat mengurangi keefektifan penerapan perubahan darurat.

Perubahan darurat merupakan perubahan yang lebih cocok diaplikasikan pada lingkungan

yang bergerak cepat. Sedangkan birokrasi sering kali dikaitkan dengan kelambanan kerja dan

prosedur yang berbelit-belit. Sehingga tentu saja penggabungan keduanya akan berakibat

terhadap penurunan keefektifan penerapan perubahan darurat. Salah satu perubahan darurat

yang terjadi di PT. Kereta Api Indonesia adalah pemecatan atau pemberhetian tugas karyawan

secara tiba-tiba karena mereka tidak dapat mengubah carap andang (mindset) dan budaya

kerja mengikuti kebutuhan masyarakat.

Kesimpulan

Perubahan pada PT. Kereta Api Indonesia tidak terinternalisasi, karena sangat tergantung

kepada top manager. Sebagaimana yang telah dibahas pada, top manager sangat

mendominasi keinginan karyawan untuk berubah terhadap penerapan perubahan, sedangkan

atasan langsung tidak memiliki pengaruh terhadap keinginan karyawan untuk berubah.

Saran

Untuk dapat mengatasi kendala tersebut PT. Kereta Api Indonesia sebaiknya

mensosialisasikan perubahan secara bertahap, dimulai dengan melibatkan middle top melalui

rapat atau pelatihan. Kemudian, middle top dapat mensosialisasikan dan menularkan

perubahan tersebut kepada karyawan yang lainnya melalui rapat rutin atau komunikasi sehari-

hari. Sehingga perubahan dapat terinternalisasi dengan merata dan tidak tergantung kepada

satu orang.

Saran untuk Penelitian Selanjutnya

Saran untuk penelitian selanjutnya dengan tema serupa adalah pada masa yang akan

datang dilakukan penelitian dengan mengambil sampel organisasi publik yang merupakan

hasil merger dua perusahaan dengan tingkat birokrasi yang berbeda. Sehingga terdapat

perbandingan penerapan perubahan pada birokrasi tinggi dan birokrasi rendah. Pada

penelitian selanjutnya juga sebaiknya dilengkapi dengan wawancara dengan pihak organisasi

sehingga dapat membuat hasil penelitian semakin akurat dan tajam.


Kepustakaan

Aiken, M., & Hage, J. (1968). Organizational Interdependence and Intra Organizational Structure. American Sociological Review, 33(6), 912–930.

Aiken, M., & Hage, J. (1971). The organic organization and innovation. Sociology, 5(1), 63–82.

AL Edwards. (1957). Techniques of Attitude Scale Construction. Appleton-Century-Crofts, NewYork

Almond, G. A., & Powell, C. P. (1966). A Developmental Approach. Boston: Little Brown & Co.

Annual Report (2011). Preparation to Growth. PT. Kereta Api Indonesia: Bandung

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press

Bendix, Reindhard. (1977). Bureaucracy, International Encyiclopedia of the SocialSciences, New York: Free Press.

Best, John W. (1982). Metodologi Penelitian Pendidikan, Disunting oleh Sanafiah. Faisal dan Mulyadi Gumul' Waseso, Surabaya. Usaha Nasional. Bina Kelola.

Brightman, Baird K., and John W. Moran. (2001). Managing organizational priorities. Career Development International 6 No. 5

Bruner, J. (1996) The culture of education. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Burnes, B. (2004). Emergent change and planned change – competitors or allies?The case of XYZ construction. International Journal of Operations and Production

Burnes, B. (2009). Organizational change in the public sector: The case for planned change. In R. T.By & C. Macleod (Eds.). Managing organizational change in public services: International issues, challenges and cases. London and New York: Routledge.

Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. Oxford: Oxford University Press.

Burns, B. (2004) Managing Change: A Strategic Approach to Organizational Dynamics. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Burns, B. (2006). Kurt Lewin and the planned change approach to change: a Reappraisal. In: Gallos,

Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. Oxford: Oxford University Press.

Burns, Tom dan G.M, Stalker. 1961. Mechanistic and Organic Systems, dalam Shafritz, Jay M dan J. Steven Ott. 1987. Classics of Organization Theory, Brooks/Cole Publishing Company Pacific Grove, California.

Cooper, D. R., Schindler, P. S., & Sun, J. (2006). Business research methods (Vol. 9). New York: McGraw-hill.

Daft, R. L., & Lane, P. G. (2008). The leadership experience (5th ed.). Mason, OH: South-Western Cengage Learning.

Davidson, Jeffrey P. (2001). The Complete Idiot's Guide to Change Management. New York: Alpha Books

Djuraid, M Hadi. (2013). Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia. Jakarta: Sarana Kata Grafika

E. Hatch, H. Farhady (1981); Research design and statistics forapplied linguistics. Tehran: Rahnama Press


Edwards, A.L (1957). The social desirability variable in personality assessment and research. New York : The Dryen Press

Erni Trisnawati, Sule. 2005. Pengantar Manajemen, Jakarta. Kencana.

F.L, Whitney.1960. The Elements of Resert.Asian Eds. Osaka: Overseas Book Co.

Farrell, M. A. (2000). Developing a market-oriented learning organization. Australian

Ghozali, I. (2005). Structural Equation Modeling Teori, Konsep, Aplikasi dengan Program Lisrel.

Greenberg, Jerald and Robert A. Baron.Behaviour in organization. New Jersey: Prentice Hall International, Inc., 1007

Gurajati, D. N., and Poter, D. C. 2010. Dasar-dasar Ekonometrika (5thed.) McGraw-Hill, New York

Hatch, E dan Farhady, H., (1982).Research Design and Statistic For Applied Linguistic, Newburry House Publisher Inc, Massachussets.

Irawan, Prasetya. 2006. Penelitian Kualitatif & Kuantitatif Untuk Ilmu-Ilmu Sosial. Departemen Ilmu Adminstrasi FISIP UI.

Kamus Besar Bahasa Indonesia, Edisi Keempat, 2008, Gramedia Pustaka. Utama, Jakarta.

Kanter, R. M., Stein, B. A., & Jick, T. D. (1992). The challenge of organizational change. New York: The Free Press.

Kasali, Rhenald. (2005). Change. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Kassin, S. M., & Wrightsman, L. S. (1983). The construction and validation of a juror bias scale. Journal of Research in Personality, 17(4), 423-442.

Kotter, J.P. (2013), “Leading Change”, Harvard Business Review Press; Boston, Massachusetts; 1996

Kusumadilaga, Rimba. (2010). Pengaruh Corporate Social Responsibility Terhadap Nilai Perusahaan dengan Profitabilitas sebagai Variabel Moderating (Studi Empiris pada Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.

Latan, Hengki & Selva Temalagi. (2013). Analisis Multivariate Teknik dan Aplikasi Menggunakan Program IBM SPSS 20.0. Jakarta: Alfabeta

Likert, Rensis (1932), "A Technique for the Measurement of Attitudes", Archives of Psychology 140.

Liu, Y. (2010). When change leadership impacts commitment to change and when it doesn’t. A multi-level multi- dimensional investigation (Doctoral dissertation). Georgia Institute of Technology.

Mahsun, Mohamad. (2006). Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Penerbit BPFE, Yogyakarta

Malhotra, Naresh K. (2010). Marketing Research: An Applied Orientation Sixth.

Metselaar, E.E. (1997). Assessing the willingness to change: Construction and validation of the DINAMO (Doctoral dissertation). Free University of Amsterdam.

Moran, JW and Brightman, BK. (2000).Leading Organizational Change.Journal of Workplace Learning, MCM University Press.

Morgan, G. (1996). Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Ndraha, Taliziduhu. (2005). Teori Budaya Organisasi. Rineka Cipta, Jakarta

Neuman, S. B., & Dickinson, D. K. (Eds.). (2003). Handbook of early literacy research (Vol. 1).Guilford Press.


Pott, Rebecca and Jeanenne LaMarsh. (2004). Maximize Success: Effective Strategies for Realizing Your Goals, San Francisco: Chronicle Books Press.

Rainey, H. G. (2003). Understanding and Managing Public Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Rainey, H. G., & Bozeman, B. (2000). Comparing public and private organizations: Empirical research and the power of the a priori. Journal of Public Administration Research and Theory, 10(2), 447–469.

Robbins, Stephen P., (1990). Organization Theory, Structure, Design, and Applications, 3rd Ed. San Diego State University: Prentice Hall International.

Sekaran, U. (2006). Research methods for business: A skill building approach. John Wiley & Sons.

Shafritz, Jay M. dan E. W. Russel. (1997). Introducing Public Administration. New York, Longman.

Shaw, M.E., and Wright, J.M. (1987). Scales for the Measurementof Attitudes. New York: McGraw-Hill Book Company

Sugiyono.(2009). Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D). Bandung: Alfabeta.

Weber, M. (1948). From Max Weber (ed. H. Gerth), London.

Whitney, F. 1960. The Elements of Research (Asian Edition). Overseas BookCo., Osaka.

Wibowo.(2012). Manajemen Perubahan. Jakarta: Rajawali Pers

Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 293–315.

Bartunek, J. M., Rousseau, D. M., Rudolph, J., & DePalma, J. A. (2006). On the receiving end: Sensemaking, emotion and assessments of an organizational change initiated by others. Journal of Applied Behavioral Science, 42(2), 182–206.

Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9–32.

Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: Longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26(7), 733-753.

Bozeman, B. (1993). A Theory Of Government Red Tape. Journal of Public Administration Research and Theory, 3(3), 273–303.

Bozeman, B., & Scott, P. (1996). Bureaucratic red tape and formalization: Untangling conceptual knots. The American Review of Public Administration, 26(1), 1–17.

Bruner, J. S. (2008). Culture & mind: their fruitful incommensurability, Ethos 36(1): 29-45.

Burnes, B. (2011). Introduction: Why does change fail, and what can we do about it? Journal of Change Management, 11(4), 445–450.

Burns, B. (2005) ‘Complexity theories & organizational change’ International journal of management reviews 7(2): 73-90 Oxford: UK: Blackwell Publishing.

By, R. T. (2005). Organizational change management: A critical review. Journal of Change Management, 5(4), 369–380.

Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider’s perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10(2), 145–169.

Den Hartog, D. N., Van Muijen, J. J., & Koopman, P. L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(1), 19–34.


Dewar, R. D., Whetten, D. A., & Boje, D. (1980). An examination of the reliability and validity of the Aiken and Hage scales of centralization, formalization, and task routineness. Administrative Science Quarterly, 25(1), 120–128.

Eisenbach, R., Watson, K., & Pillai, R. (1999). Transformational leadership in the context of organizational change. Journal of Organizational Change Management, 12(2), 80–88.

Friedman, H. H., & Amoo, T. (1999).Rating the rating scales. Friedman, Hershey H. and Amoo, Taiwo (1999)."Rating the Rating Scales." Journal of Marketing Management, Winter, 114-123.

Friedman, H. H., Wilamowsky, Y., & Friedman, W. (1981) A Comparison of Balanced and Unbalanced rating Scales. The Mid-Atlantic Journal of Business, 19 (2), 1-7

Gill, R. (2002). Change management – or change leadership? Journal of Change Management, 3(4), 307–318.

Hall RH, Haas JF and Johnson NJ. (1967). Organizational Size. Complexity, and Formalization. American Sociological Review . Vol. 32, 903–912

Herold, D. M., Fedor, D. B., & Caldwell, S. (2007). Beyond change management: A multilevel investigation of contextual and personal influences on employees’ commitment to change. Journal of Applied Psychology, 92(4), 942–951.

Herold, D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. (2008). The effects of change and transformational leadership on employees’ commitment to change: A multilevel study. Journal of Applied Psychology, 93(2), 346–357.

Herscovitch, L., & Meyer, J. P. (2002). Commitment to organizational change: extension of a three-component model. Journal of applied psychology, 87(3), 474.

Higgs, M. J., & Rowland, D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership. Change Management Journal, 5(2), 121–151.

Higgs, M. J., & Rowland, D. (2010). Emperors with clothes on: The role of selfawareness in developing effective change leadership. Journal of Change Management, 10(4), 369–385.

Higgs, M. J., & Rowland, D. (2011). What does it take to implement change successfully? A study of the behaviors of successful change leaders. Journal of Applied Behavioral Science, 47(3), 309–335.

Kassin, S. M., & Wrightsman, L. S. (1983). The construction and validation of a juror bias scale. Journal of Research in Personality, 17(4), 423-442.

Klopfer, F. J., & Madden, T. M. (1980). The Middlemost Choice on Attitude Items Ambivalence, Neutrality, or Uncertainty?. Personality and Social Psychology Bulletin, 6(1), 97-101.

Liebhart, Margrit and Garcia-Lorenzo, Lucia (2010) Between planned and emergent change: decision maker’s perceptions of managing change in organisations. International journal of knowledge, culture and change management, 10 (5)

Luthans, F. (1973). The contingency theory of management: A path out of the jungle. Business Horizons, 16(3), 67-72.

Madsen, S. R., Miller, D., & John, C. R. (2005). Readiness for organizational change: Do organizational commitment and social relationships in the workplace make a difference? Human Resource Development Quarterly, 16(2), 213-234.

Malhotra, N. K. (2005). Marketing research: An applied orientation, 5/e. Pearson Education India. Management, 24(9), 886–902.

Pawar, B. S., & Eastman, K. K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: A conceptual examination. The Academy of Management Review, 22(1), 80–109


Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996).Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. Journal of Management, 22(2), 259–298.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leadership behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1(2), 107–142

Rosenfeld, R. A. (1984). An expansion and application of Kaufman's model of red tape: The case of community development block grants. The Western Political Quarterly, 603-620.

Russ, T. L. (2008). Communicating change: A review and critical analysis of programmatic and participatory implementation approaches. Journal of Change Management, 8(3–4), 199–211.

Self, D. R., Armenakis, A. A., & Schraeder, M. (2007). Organizational change content, process and context: A simultaneous analysis of employee reactions. Journal of Change Management, 7(2), 211–229.

Shamir, B., & Howell, J. M. (1999).Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership. Leadership Quarterly, 10(2), 257–283

Spicker, P. (2012). Leadership: Perniciously vague concept. International Journal of Public Sector Management, 25(1), 34–47.

Stogdill, Ralph M. "Personal factors associated with leadership: A survey of the literature." The Journal of psychology 25.1 (1948): 35-71.

Voet, Joris van der. (2014). The Effectiveness and Specificitu of Change Management in a Public Organization: Transformational Leadership and a Bureaucratic Organizational Structure, Europian Management Journal: Europe

Weick, K., & Quinn, R. E. (1999) ‘Organisational change & development’ Annual Review of Psychology, 50 :361-386.

Detik Finance (2009), “Manajemen Baru KAI Fokus Restrukturisasi 4 Layanan”,http://finance.detik.com/read/2009/02/25/190122/1090621/4/manajemen-baru-kai-fokus- restrukturisasi-4-layanan (diakses: 5 Juni 2015)

Detik News (2011), “Banyak Kasus di KRL, PT KAI Dinilai Masih BelumPerbaikiLayanan”,http://news.detik.com/read/2011/04/28/164427/1627944/10/banyak-kasus-di-krl-pt-kai-dinilai-masih-belum-perbaiki-layanan (diakses: 5 Juni 2015)

Greeners – Indonesian Environmental News Portal (2012), “Sistem Baru PT KAI Menjadikan Mudik Lebaran Lebih Bersih”, http://www.greenersmagz.com/dailyten/sistem-baru-pt-kai-menjadikan-mudik-lebaran-lebih-bersih/ (diakses: 5 Juni 2015)

Kementerian Badan Usaha Milik Negara (2009), “Pelantikan Direksi PT KAI dan PT PPA Serta Komisaris PT INKA”, http://www.bumn.go.id/26143/publikasi/berita/pelantikan-direksi-pt-kai-dan-pt-ppa-serta-komisaris-pt-inka/ (diakses: 5 Juni 2015)

Kereta Api - PT. Kereta Api Indonesia (Persero) (2013), “Logo dan Visi Misi”, http://kereta-api.co.id/ (diakses: 5 Juni 2015)

Kereta Api- PT. Kereta Api Indonesia (Persero) (2013), “Sejarah Perkeretaapian”, http://kereta-api.co.id/#tentang-kami-4 (diakses: 5 Juni 2015)

Kereta Api Logistitik (kalogistics) (2013), “[NEWS] Ignasius Jonan (Direktur Utama PT KAI (Persero)”

,http://www.kalogistics.co.id/index.php?option=com_content&view=article&id=178:news-ignasius-jonan-direktur-utama-pt-kai-persero&catid=1:latest-news&Itemid=81 (diakses: 5 Juni 2015)


Kompas.com (2012), “Jonan, Mengubah Indonesia Lewat Kereta Api”, http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2012/08/31/15443791/Jonan.Mengubah.Indonesia.Lewat.Kereta.Api (diakses: 5 Juni 2015)

Republika Online (2012), “Asyik... Tiket KA untuk H-90 Sudah Bisa Dibeli”,http://www.republika.co.id/berita/nasional/umum/12/03/08/m0ju4d-asyik-tiket-ka-untuk-h90-sudah-bisa-dibeli (diakses: 5 Juni 2015)

Vetonews (2009), “Meneg BUMN Lantik Ignasius Jonan Jadi Dirut PT KAI Yang Baru”, http://vetonews.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1493%3AMeneg+BUMN+Lantik+Ignasius+Jonan+Jadi+Dirut+PT+KAI+Yang+Baru&Itemid=34 (diakses: 5 Juni 2015)

Tempo Pusat Data dan Analisa (2011), “Transformasi BUMN Menuju Pentas Global”, PT Temprint; Jakarta; 2011; Hal. 154 & 156

Wikipedia (2013), “Kereta Api Indonesia”, http://id.wikipedia.org/wiki/Kereta_Api_Indonesia (diakses: 5 Juni 2015)


Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Tingkat ...

Documents

Transcript of Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Tingkat ...