Pengaruh Coaching Thd Motivasi Dan Kinerja

5/26/2018 Pengaruh Coaching Thd Motivasi Dan Kinerja

1/17

1

Pengaruh CoachingTerhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Individual

(Studi Kasus pada Karyawan Bagian Support Services Departemen Production Services PT.International Nikel Indonesia, Tbk)

The Influence of Coaching on Work Motivation and Individual Performance (A Case Study OnEmployess at Support Service Unit of Service Production Depertement Nickel Indonesia Tbk)

A. Eko Nugroho, Basri Hasanuddin dan Nurdin Brasit

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan bukti empiris hubungan yang signifikan antara coaching , kinerjaindividual, motivasi kerjadan hubungan secara tidak langsung antara coaching dan kinerja melalui motivasikerja diantara karyawan yang bekerja di bagian support service, departemen production services PT.International Nickel Indonesia Tbk Soroako Kabupaten Luwu Timur Sulawesi Selatan. Penelitian inimengambil responden para karyawan yang menduduki berbagai jabatan yakni mekanik, mason, werder,

supervisor, dan manajer sebanyak 80 orang. Uji validitas dan realibilitas terhadap kuesioner penelitian inidilakukan dengan Program SPSS versi 15,0 dan metode Alpha Crobach. Analisis data menggunakan metodeanalisis jalur dengan tiga variabel yaitu coaching sebagai variabel eksogenus dan motivasi kerja serta kinerjaindividual sebagai variabel endogenus. Hasil penelitian menunjukkan secara empiris bahwa coachingberpengaruh secara langsung, positif dan signifikan baik terhadap kinerja karyawan maupun terhadapmotivasi kerja. Motivasi kerja berpengaruh secara langsung, positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.Coaching berpengaruh secara tidak langsung, positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan melaluimotivasi kerja. Hasil pengujian hipotesis tersebut pada dasarnya berimplikasi bahwa semakin baikpelaksanaan proses coaching karyawan maka motivasi kerja dan kinerja karyawan cenderung akan semakinmeningkat.

Kata kunci : coaching, motivasi kerja dan kinerja individual.

ABSTRACT

The aim of research is to obtain empirical evidence on the significant relationship between coaching andindividual performance and work motivation and indirect relationship between coaching and performancethrough work motivation among employees working at support service unit of service production department ofPT. Internatonal Nickel Indonesia Tbk located in Soroako, East Luwu Regency South Sulawesi. Therespondents were employess having different positions such as mechanics, mason, welder, supervisor andmanager consisting of 80 people. Validity and realibility tets on research questionnaires were done usingSPSS 15.00 program and Alpha Crobach methods. Data analysis was done using path analysis with threevariables. Coaching as exogenouns variable, work motivation and individual performance as endogenusvariables. The results reveal that empirically 1. Coaching has a direct, positive and significant influence onemloyess performance 2. Coaching has a direct positive and significant influence on work motivation 3. Workmotivation has a direct, positive and significant influence on employess performance 4. Coaching has an

indirect, positive and significant influence on employess performance through work. The results of hypothesisexamination basically give an implication that the better the implementation of employess coaching processthe more increase employess work motivavtion and performance.

Key word ;coaching, work motivation.


2/17

1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Berkinerja tinggi adalah salah satu tuntutanutama dalam dunia industri modern. Perusahaan

dituntut untuk berkinerja tinggi agar mampumempertahankan eksistensinya dan bersaingdalam kancah global yang semakin ketat.Namun, perusahaan tidak akan mencapaikinerja yang tinggi tanpa didukung olehkaryawan yang berkinerja tinggi pula.Sementara itu, hanya dengan memiliki motivasikerja yang tinggilah, karyawan mampumenghasilkan kinerja tinggi.

Peran seorang atasan atau supervisor dalammengelola kinerja karyawan sangatlah krusial.Coachingmerupakan salah satu tugas seorangsupervisor agar mampu mengelola kinerja

karyawannya secara efektif. Jaques danClement (1996:195) menyatakan bahwa agarterjadi praktek managerial yang efektif, seorangsupervisor perlu menerapkan Sepuluh PraktekManajerial Kunci (Ten Key ManagerialPractices) yaitu : melakukan praktek manajerialdua arah, menjelaskan konteks, merencanakan,memberikan tugas, melakukan penilaianefektivitas personal, meninjau penggajian,melakukan coaching melakukan seleksi daninduksi, melakukan deseleksi danpemberhentian dan melakukan peningkatansecara berkelan-jutan.

Meskipun teori Jaques dan Clement secaraintensif sudah diperkenalkan dalam berbagaipelatihan di PT Inco sejak tahun 1998, hinggasekarang belum ada data empiris yangmenyatakan adanya hubungan yang signifikanantara coaching terhadap motivasi kerja dankinerja karyawan. Data empiris ini diperlukanagar para supervisor dan karyawan semakinmenyadari betapa pentingnya manfaat coachingdalam aktivitas bisnis perusahaan sehinggamereka akan lebih intensif dalam melakukancoaching yang yang diharapkan berujungkepada peningkatan kinerja individual karyawandan akhirnya memberikan kontribusi yangsignifikan bagi kinerja perusahaan secarakeseluruhan.

B. Rumusan Masalah1. Apakah terdapat hubungan yang

signifikan antara coaching dan kinerjaindividual?

2. Apakah terdapat hubungan langsungantara coachingdan motivasi kerja?

3. Apakah terdapat hubungan langsung

antara motivasi dan kinerja karyawan?4. Apakah terdapat hubungan secara

tidak langsung antara coaching dankinerja melalui motivasi kerja?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mendapatkanbukti empiris hubungan antara coaching denganmotivasi kerja dan kinerja individual karyawandan hubungan tidak langsung antara coachingdan kinerja individual melalui motivasi kerja.

D. Manfaat Penelitian

1. Hasil penelitian ini memberikaninformasi kepada dunia industriterutama para supervisor di PT Incomengenai manfaat coaching yangmereka lakukan terhadap motivasi kerjadan kinerja karyawan.

2. Untuk referensi pengembangan ilmupengetahuan terutama manajemenkinerja dan motivasi.

TINJAUAN PUSTAKA

A. COACHING

DefinisiCoaching

Jaques dan Clement (1994 : 195) menyatakan definisi

coachingadalah sebagai berikut:

Coaching adalah percakapan terstruktur yangmenggunakan informasi tentang kinerja yangnyata antara seorang atasan dengan seorangindividu (atau tim) yang menghasilkan kinerja yanglebih tinggi

Merujuk pada definisi tersebut di atas, bentuk dari coachingadalah percakapan dan membantu orang yang dibimbinguntuk meningkatkan kinerjanya. Coaching juga dapatdilakukan dimanapun apakah di kantor atau di lapangan,formal ataupun tidak formal.

Menurut Jaques, coaching terhadap karyawan /bawahan harus merupakan bagian dari aktivitasharian seorang atasan. Coaching bisa dalambentuk berbagi pengetahuan, keterampilan danpengalaman yang berkaitan dengan pekerjaankaryawan.

Tujuan coachingadalah sebagai berikut :

Membantu karyawan untuk memahami peluangpenuh dalam jabatannya yaitu jangkauan tipe


3/17

2

penugasan yang tersedia bagi karyawansesuai dengan jabatannya dan memberikangambaran mengenai manfaat apa saja yangdapat dia ambil dari peluang penugasantersebut.

Membantu karyawan dalam belajar penge-tahuan baru misalnya metode, teknologi danprosedur.

Membawa nilai karyawan lebih sejalan dengannilai dan f ilosofi perusahaan.

Membantu karyawan mengembangkankebijaksanaannya, misalnya denganpengalaman yang dimiliki oleh atasannya diamampu menyelesaikan masalah yang serupa.

Membantu karyawan memperbaiki perilaku-perilaku yang yang tidak sesuai dengan

jabatannya.

Coaching tidak akan mengubah kepribadian yangbukan merupakan bagian dari akuntabilitas atasan.

Jika ada masalah yang berkaitan dengan perilakukaryawan perilaku-perilaku yang tidak dapatditerima untuk jabatan karyawan atasan harusmenyampaikannya kepada karyawan danmenjelaskan apa konsekuensi dari perilakutersebut. Dalam hal ini seorang atasan juga harusmenawarkan bantuan kepada karyawan untukmemperbaiki perilakunya.

Dalam melaksanakan coaching, seorang atasanharus cermat untuk menghindari pengambil-alihanpekerjaan karyawan. Atasan dapat sajamenunjukkan teknik atau prosedur pelaksanaansuatu penugasan, tapi karyawan harus tetap yangberakuntabilitas melaksanakan pekerjaan tersebut.Coaching juga menunjukkan bahwa atasan pedulidengan kinerja karyawan meskipunpelaksanaannya bisa memakan waktu. Perancoaching sangat penting dalam membentuk rasapercaya diri, loyalitas dan semangat kerja tim yangdimiliki karyawan.

Jenis-jenis Coaching

Para supervisor biasanya mengerjakan tigajenis coaching : coaching untuk sukses,coaching untuk perbaikan kinerja danmengelola berbagai masalah kinerja. Coachinguntuk sukses biasanya dikerjakan secaraproaktif dilakukan sehelum orangmenangani suatu situasi ataupun tugas, atauketika mereka baru pertama kalimelakukannya. Coaching untuk perbaikankinerja dan mengelola berbagai masalahkinerja dilakukan sebagai reaksi untukmemperbaiki masalah-masalah yangberhubungan dengan kinerja. Berikut iniadalah definisi dari setiap jenis coaching:

Coaching untuk sukses - Coaching yangdiberikan kepada orang agar suksesmenangani suatu situasi baru atau situasiyang menantang. Misalnya: Mendapatkan tanggung jawab baru, seperti

menyiapkan perkiraan biaya, dan jadwalkerja.

Mempelajari keterampilan, tugas, dan fungsipekerjaan yang baru, seperti menggunakanperalatan atau program komputer baru.

Bekerja dengan rekan kerja, kelompok kerjaatau pemasok yang baru.

Menangani situasi yang baru atau sulit,seperti melakukan presentasi ataumemimpin pertemuan yang sulit.

Coaching untuk perbaikan kinerja -Coaching yang diberikan kepada oranguntuk memperbaiki kinerja atau kebiasaan

kerjanya yang tidak efektif. Misalnya: Pekerjaan yang selalu tidak selesai, selalu

datang terlambat, terlalu banyak mengobrolatau menggunakan Internet untuk keperluandi luar pekerjaan.

Tidak efektif dalam melakukan rapat, tidaksabar dan tidak man bekerja lama denganrekan kerja lainnya.

Selalu melewati batas waktu yang telahditetapkan, tidak mencapai target penjualanatau selalu melebihi perkiraan biaya yangtelah direncanakan.

Mendapat penilaian bunik dari pelangganatau terlalu banyak melakukan kesalahan.

Coaching untuk mengelola berbagai masalahkinerja - ditujukan untuk menangani masalahkinerja, kebiasaan kerja, atau kelalaian yangserius. Misalnya: Terus menerus tidak mencapai sasaran

penjualan atau produksi. Berulangkali datang terlambat atau tidak

datang dengan alasan sakit, melanggarperaturan yang penting.

Mengancam atau melakukan pelecehanterhadap rekan kerja.

ProsesCoaching

Supervisor yang efektif akan terus menerusmencari kebutuhan untuk membimbingmereka mengamati apa yang terjadi di dalamkelompok kerja, sehingga mereka tahu kapanharus turun tangan untuk memberikan coachinguntuk sukses kepada orang-orang yang sedangmenangani tugas yang menantang atau orang-


4/17

3

orang yang sedang berada di tahapan awaldalam menjalankan suatu tanggung jawab yangbaru. Supervisor juga harus memperhatikansasaran-sasaran yang harus dicapai oleh ke-lompok kerja dan organisasi serta mengiden-tifikasi pengetahuan dan keterampilan-kete-rampilan yang dibutuhkan untuk mencapaisasaran-sasaran ini. Selain itu, supervisor jugaperlu memperhatikan perubahan organisasiyang akan menimbulkan kebutuhan untukmengem-bangkan kemampuan baru bagianggota timnya.

Dengan demikian supervisor tersebut akanmampu menentukan bagaimana caranyamemberikan coaching. Terkadang diperlukandiskusi formal yang terencana dengan baik,misalnya ketika seseorang butuh untukmempe-lajari suatu pekerjaan baru ataumenghadapi situasi yang kompleks. Di lainsaat, mungkin coaching yang diberikan hanya

bersifat operasional sehari-hari, atau berupaumpan balik untuk meningkatkan kinerja ataumengarahkan seseorang agar lebih efektif.

Supervisor yang baik juga memberikandukung-an tanpa mengambil alih tanggung

jawab untuk bert indak. Dukungan yangdiberikan bisa dalam berbagai bentuk, darimenyediakan waktu dan kesempatan untukmenggunakan keterampilan-keterampilan barusampai dengan membantu mengatasihambatan untuk kesuksesan. Gambar berikutmenunjukkan siklus yang berkelanjutan.

Gambar 1 : Coaching ProcessSumber : Coaching Practice, DDI (2003 : 5)

Proses InteraksiCoaching

Ketika orang berinteraksi, mereka biasanyamempunyai dua macam kebutuhan :

Kebutuhan praktis untuk mencapaihasil yang produktif.

Kebutuhan pribadi -untuk dimengertidan dilibatkan.

Proses interaksi yang digambarkan dibawah, memberikan Anda keterampilanyang dibutuhkan untuk memenuhi keduakebutuhan tersebut pada saat membimbingseseorang untuk sukses.

Penuhi kebutuhan praktis dan lakukandiskusi secara terstruktur denganmenggunakan 5 tahap Pedoman Interaksi :Buka, Perjelas, Kembangkan, Sepakati, danTutup. Gunakan pedoman ini untukmemastikan bahwa Anda bisa mencapaisasaran-sasaran dari diskusi Anda.

Gambar 2 : Interaction ProcessSumber : Coaching Practice, DDI (2003 : 7)

Penuhi kebutuhan pribadi seseorang dengan

menggunakan Kaidah Pokok (KP): Menjaga atau meningkatkan harga

diri. Mendengarkan dan menanggapi

dengan empati. Meminta bantuan dan mendukung

keterlibatan. Berbagi pemikiran-pemikiran, perasa-

an-perasaan dan alasan.

Memberikan dukungan tanpamengambil alih tanggung jawab (untukmembangun rasa memiliki).

Sebagai tambahan, dua keterampilan prosesmemeriksa pemahaman dan mengusulkanlangkah lanjutan - menjadikan diskusi bisaberjalan dengan balk dan memastikan bahwasetiap orang memahami apa yang telahdisampaikan.

Stone (1998 : 14 - 15) mengungkapkan LimaPrinsip Coaching (Five Coaching Principle)sebagai berikut :


5/17

4

1. Mengumpulkan informasi

Seorang atasan (coach) harus mendapatkaninformasi dari karyawan tanpa membuatkaryawan merasa bahwa dia diinterogasi.Informasi ini sangat sangat penting untuk

membuat beragai macam keputusan mulai darimenyeleksi karyawan untuk ditugaskan dijabatan tertentu hingga mengidentifikasikekurangan karyawan pada kompetensi tertentu,kesulitas yang dihadapi karyawan, mengetahuiminat dan aspirasi karyaan atau mendesainulang pekerjaannya dan mestimulasi kinerja diatas standar.

2. Mendengarkan

Mengajukan pertanyaan yang tepat tidak akanberarti banyak jika seoarang atasan tidakmendengarkan jawaban karyawan. Seorang

atasan (coach) yang baik harus memilikikemampuan mendengarkan dengan telingaketiga, memberikan banyak perhatian padatanda-tanda non-verbal dan postur tubuhkaryawan sehingga dia mampu menangkappesan yang tersirat atau perasaan karyawanketika berkomunikasi. Atasan juga harusmenggunakan bahasa non-verbal yang sesuaiuntuk menunjukkan bahwa dia menghargaipembicaarn yang dilakukan.

3. Menyadari / peka dengan apa yang terjadidi sekitarnya

Seorang atasan harus sering berbicara dengankaryawannya untuk mengetahui apakah merekapunya masalah moral atau masalah-masalah laindi tempat kerja yang dapat menurunkanproduktivitas atau yang dapat memicu timbulnyamasalah lain atau bahkan menangkap gejala jikakaryawan enggan menyelesaikan pekerjaannya.

4. Mengajar karyawan

Sebagai seorang coach yang baik, seorangatasan harus memilki kemampuan mengajar baiksecara individu amaupun kelompok. Bahkan,

sebelumnya dia juga harus mampu melakukananalisis kebutuhan pelatihan untuk mengetauikesenjangan kompetensi yang dimiliki karyawan.

5. Memberikan Umpan Balik

Umpan balik sangat penting dilakukan untukmembantu karyawan meningkatkan kinerjanya.Seorang atasan perlu memberikan umpan balikpositif atau apresiasi terhadap hasil kerja

karyawan. Jika karyawan tidak mencapai hasilkerja yang diharapkan, umpan balik konstruktifperlu disampaikan dengan cara-cara yangkondusif dan berfokus pada perilakunya.

B. MOTIVASI KERJA

Robins dan Judge (1990 : 222) mendefinisikanmotivasi sebagai proses yang menjelaskanintensitas, arah dan ketekunan seorang individuuntuk mencapai tujuannya. Intensitas berhubungandengan seberapa giat seseorang berusaha. Inilahelemen yang paling banyak mendapat perhatianketika kita membicarakan tentang motivasi.

Beberapa Teori Motivasi

1. Teori Kebutuhan (Abraham Maslow)

Abraham Maslow (Robins dan Judge, 1990 : 223)mengungkapkan teori motivasi yang dikenaldengan hierarki kebutuhan (hierarchy of needs).Dia membuat hipotesis bahwa dalam setiap dirimanusia terdapat hierarki dari Lima Kebutuhan.Kebutuhan-kebutuhan tersebut adalah:

1. Fisiologis: meliputi rasa lapar, haus,berlindung, seksual, dan kebutuhan fisiklainnya

2. Rasa aman: meliputi rasa ingin dilindungidari bahaya fisik dan emosional.

3. Sosial: meliputi rasa kasih sayang,kepemilikan, penerimaan, danpersahabatan.

4. Penghargaan: meliputi faktor-faktor

penghargaan internal seperti hormat diri,otonomi, dan pencapadian; dan faktor-faktor penghargaan eksternal sepertistatus, pengakuan dan perhatian.

5. Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadiseseorang sesuai kecakapannya; meliputipertumbuhan, pencapaian potensiseseorang, dan pemenuhan diri sendiri.

Ketika setiap kebutuhan ini pada dasarnyaterpenuhi, kebutuhan yang berikutnya menjadidominan. Individu bergerak menaiki tingkat hierarki.Dari sudut motivasi, teori tersebut mengatakanbahwa meskipun tidak ada kebutuhan yang benar-

benar dipenuhi, sebuah kebutuhan yang padadasarnya telah dipenuhi tidak lagi memotivasi. Jadibila ingin memotivasi seseorang, menurut Maslow,kita harus memahami tingkat hierarki dimana orangtersebut berada saat ini dan fokus untuk memenuhikebutuhan-kebutuhan di atau di atas tingkattersebut.

Maslow memisahkan lima kebutuhan kedalamurutan-urutan yang lebih tinggi dan lebih rendah.


6/17

5

Kebutuhan fisiologis dan rasa aman dideskripsikansebagai kebutuhan tingkat bawah (lower-orderneeds); kebutuhan sosdial, penghargaan, danaktualisasi diri sebagai kebutuhan tingkat atas(higher-order needs). Perbedaan antara keduatingkatan tersebut didasarkan pada dasarpemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas dipenuhisecara internal (di dalam diri seseorang),sementara kebutuhan tingkat rendah secaradominan dipenuhi secara eksternal (oleh hal-halseperti imbalan kerja, kontrak serikat kerja, danmasa jabatan).

2. Teori X dan Teori Y

Douglas McGregor (Robbins da Judge, 1990 : 225)mengemukakan dua persepsi nyata mengenaimanusia: persepsi pertama pada dasarnya negatif,disebut Teori X (Theory X), dan yang kedua padadasarnya positif, disebut Teori Y (Theory Y).Setelah mengkaji cara para supervisorberhubungan dengan para karyawan, McGregormenyimpulkan bahwa persepsi supervisormengenai sifat manusia didasarkan atas beberapakelompok asumsi tertentu dan bahwa merekacenderung membentuk perilaku mereka terhadapkaryawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut.

Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki olehsupervisor adalah:

1. Karyawan pada dasarnya tidak menyukaipekerjaan dan, sebisa mungkin, berusahauntuk menghindarinya.

2. Karena karyawan tidak menyukai

pekerjaan, mereka harus dipaksa,dikendalikan atau ddiancam denganhukuman untuk mencapai tujuan-tujuan.

3. Karyawan akan menghindaritanggungjawab dan mencari perintahformal bila mungkin.

4. Sebagian karyawan menempatkankeamanan di atas semua faktor lain terkaitpekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.

Bertentangan dengan persepsi-persepsi negatifmengenai sifat-sifat manusia dalam Teori X,McGregor menyebutkan empat asumsi positif yangdisebutnya sebagai

Teori Y:1. Karyawan menganggap kerja sebagai hal

yang menyenangkan, seperti halnyaistirahat atau bermain.

2. Karyawan akan berlatih mengendalikan diridan emosi untuk mencapai berbagaitujuan.

3. Karyawan bersedia belajar untukmenerima, bahkan mencari,tanggungjawab.

4. Karyawan mampu membuat berbagaikeputusan inovatif yang diedarkan keseluruh populasi, dan bukan hanya bagimereka yang menduduki posisimanajemen.

Hubungan kerangka dasar yang dibuat olehMaslow dengan teori X dan Y adalah Teori Xberasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkatyang lebih rendah mendominasi individu. Teori Yberasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkatyang lebih tinggi mendominasi individu. McGregorsendiri yakin bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebihvalid daripada Teori X. Oleh karena itu, diamengemukakan berbagai ide seperti pembuatankeputusan partisipatif, pekerjaan yang menantang,serta hubungan kelompok yang baik sebagaipendekatan yang akan memaksimalkan motivasi

pekerjaan seorang karyawan.

3. Teori Kebutuhan McClelland

Teori kebutuhan McClelland (McClellands theoryof needs) dikembangkan oleh David McClellanddan rekan-rekannya (Robbins and Judge, 1990 :230). Teori tersebut berfokus pada tiga kebutuhan:pencapaian, kekuatan, dan hubungan yangdidefinisikan sebagai berikut :

Kebutuhan pencapaian (need forachievement): Dorongan untuk melebihi,mencapai target, berusaha keras untukberhasil.

Kebutuhan kekuatan (need for power):Kebutuhan untuk membuat individu lainberperilaku sedemikdian rupa sehinggamereka tidak akan berperilaku sebaliknya.

Kebutuhan hubungan (need foraffiliation): Keinginan untuk menjalin suatuhubungan antarpersonal yang ramah danakrab.

Beberapa individu memiliki dorongan yang kuatuntuk berhasil. Mereka lebih berjuang untukmemperoleh pencapaian pribadi daripadamemperoleh penghargaan. Mereka memilikikeinginan untuk melakukan sesuatu dengan lebih

baik atau lebih efisien dibandingkan sebelumnya.Dorongan ini merupakan kebutuhan pencapaian.Dari penelitian terhadap kebutuhan pencapaian,McClelland menemukan bahwa individu denganprestasi tinggi membedakan diri mereka dariindividu lain menurut keinginan mereka untukmelakukan hal-hal dengan lebih baik. Merekamencari situasi-situasi dimana bisa mendapatkantanggungjawab pribadi guna mencari solusi atasberbagai masalah, bisa menerima umpan balik


7/17

6

yang cepat tentang kinerja sehingga dapat denganmudah menentukan apakah mereka berkembangatau tidak, dan dimana mereka bisa menentukantujuan-tujuan yang cukup menantang. Individuberprestasi tinggi bukanlah penjudi; mereka tidaksuka berhasil secara kebetulan. Mereka lebihmenyukai tantangan menyelesaikan sebuahmasalah dan menerima tanggungjawab pribadiuntuk keberhasilan atau kegagalan daripadamenyerahkan hasil pada kesempatan atau tindkanindividu lain. Yang penting, mereka menghindariapa yang mereka anggap sebagai tugas yangsangat mudah atau sangat sulit. Mereka lebihmenyukai tugas-tugas dengan tingkat kesulitanmenengah.

Kebutuhan kekuatan adalah keinginan untukmemiliki pengaruh, menjadi yang berpengaruh, danmengendalikan individu yang lain. Individu degantinggi suka bertanggungjawab, berjuang untuimempengaruhi individu lain, senang ditempatkandalam situasi yang kompetitif dan berorientasistatus, serta cenderung lebih khawatir denganwibawa dan mendapatkan pengaruh atas individulain daripada kinerja yang efektif.

Kebutuhan ketiga yang dipisahkan oleh McClellandadalah hubungan. Kebutuhan ini telahmendapatkan perhatian yang paling sedikit daripara peneliti. Individu dengan motif hubungan yangtinggi berjuang untuk persahabatan, lebihmenyukai situasi-situasi yang kooperatif daripadasituasi-situasi yang kompetitif, dan menginginkanhubungan-hubungan yang melibatkan tingkatpengertian mutual yang tinggi.

Pertama, individu dengan kebutuhan pencapaiantinggi lebih menyukai situasi-situasi pekerjaan yangmemiliki tanggungjawab pribadi, umpan balik, danresiko tingkat menengah. Ketika karakteristik-karakteristik ini merata, individu yang berprestasitinggi akan sangat termotivasi. Bukti tersebut terus-menerus menunjukkan bahwa individu yangberprestasi tinggi berhasil dalam aktivitas-aktivitaswirausaha, seperti menjalankan bisnis merekasendiri dan mengatur unit bebas dalam sebuahorganisasi besar.

Kedua, kebutuhan yang tinggi untuk pencapaian

tidak selalu membuat kita menjadi seorangsupervisor yang baik, terutama dalam organisasi-organisasi besar. Individu-individu dengankebutuhan pencapadian tinggi tertarik denganseberapa baik mereka bekerja secara pribadi dantidak dengan mempengaruhi individu lain untukbekerja dengan baik. Para penjual yangmempunyai Achievement Motivation tidak selalubisa menjadi supervisor-supervisor penjualan yangbaik, dan supervisor umum yang baik di sebuah

organisasi besar tidak harus memiliki pencapadianyang tinggi.

Ketiga, kebutuhan hubungan dan kekuatancenderung berkaitan erat dengan keberhasilansupervisor. Supervisor terbaik memiliki kebutuhankekuatan yang tinggi dan kebutuhan hubunganyang rendah. Pada kenyataannya, motif kekuatanyang tinggi mungkin merupakan salah satupersyaratan efektivitas supervisor. Tentu saja, halyang menjadi sebab dan akibatnya bisadiperdebatkan. Telah dikemukakan bahwakebutuhan kekuatan yang tinggi bisa munculsebagai fungsi dari tingkat seseorang dalamorganisasi hierarkis. Argumen yang terakhirmenyatakan bahwa semakin tinggi kenaikan tingkatseorang individu dalam organisasi, semakin besarmotif kekuatan pemegang jabatan. Akibatnya,posisi-posisi yang kuat akan menjadi stimulusuntuk motif kekuatan yang tinggi.

Terakhir, para karyawan telah dilatih denganberhasil untuk menstimulasi kebutuhanpencapadian mereka. Para pelatih sangat efektifdalam mengajari individu-individu untukmemikirkan prestasi, kemenangan, dankeberhasilan, dan kemuddian membantu merekamempelajari cara bertindak berdasarkan carapencapadian yang tinggi dengan lebih menyukaisituasi-situasi di mana mereka memilikitanggungjawab pribadi, umpan balik, dan resiko-resiko menengah. Jadi, bila suatu pekerjaanmmbutuhkan seseorang dengan prestasi tinggi,manajemen bisa memilih salah seorang individuyang memiliki nAch tinggi atau mengembangkan

kandidatnya melalui pelatihan pencapadian.

5. Teori Penentuan Tujuan

Teori penentuan tujuan (goal-setting theory)mengungkapkan adanya hubungan dan pengaruhantara tujuan, tantangan, dan umpan balikterhadap kinerja.

Pada akhir tahun 1960-an, Edwin Locke (Robbinsdan Judge, 1990 : 237) mengemukakan bahwa niatuntuk mencapai sebuah tujuan merupakan sumbermotivasi kerja yang utama. Artinya, tujuan memberitahu seorang karyawan apa yang harus dilakukan

dan berapa banyak usaha yang harus dikeluarkan.Bukti tersebut sangat mendukung nilai tujuan. Kitabisa mengatakan bahwa tujuan khususmeningkatkan kinerja; tujuan yang sulit, ketikaditerima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggidaripada tujuan yang mudah; dan coaching danumpan balik menghasilkan kinerja yang lebih tinggidaripada tidak ada coaching umpan balik.


8/17

7

6. Teori Efektivitas Diri

Efektivitas diri (self-efficacy yang juga dikenalsebagai teori kognitif sosial atau teoripembelajaran sosial) merujuk pada keyakinanindividu bahwa dia mampu mengerjakan suatutugas. Semakin tinggi efektivitas diri kita, semakintinggi rasa percaya diri yang Kita miliki dalamkemampuan Kita untuk berhasil dalam suatu tugas.Jadi, dalam situasi-situasi sulit, kita merasa bahwaindividu yang memiliki efektivitas diri rendahcenderung mengurangi usaha mereka ataumenyerah, sementara individu dengan efektivitasdiri tinggi akan berusaha lebih keras untukmengalahkan tantangan. Selain itu, individu yangmempunyai efektivitas diri yang tinggi tampaknyamerespons umpan balik negatif dengan usaha danmotivasi yang lebih tinggi, sementara individuefektivitas diri rendah cenderung mengurangiusaha mereka ketika diberi umpan balik negatif.

Peneliti yang mengembangkan teori efektivitas diri,Albert Bandura (Robbins dan Judge, 1990 : 241),memperlihatkan bahwa ada empat cara untukmeningkatkan efektivitas diri:

1. Penguasaan yang tetap (enactive)2. Contoh yang dilakukan oleh individu lain3. Bujukan verbal4. Kemunculan

Menurut Bandura, sumber peningkatan efektivitasdiri yang paling penting adalah apa yangdisebutnya dengan penguasaan tetap.Penguasaan tetap adalah perolehan pengalamanrelevan dengan tugas atau pekerjaan. Apabila

berhasil melakukan suatu pekerjaan di masa lalu,saya yakin akan lebih mampu melakukannya dimasa depan.

Sumber kedua adalah contoh yang dilakukan olehindividu lain, atau menjadi percaya diri karena Kitamelihat individu lain melakukan tugas tersebut.Sebagai contoh, apabila teman saya mampumenurunkan berat badannya, ini meningkatkanrasa percaya diri saya bahwa saya juga bisamenurunkan berat badan.

Sumber ketiga adalah bujukan verbal, yaitumenjadi lebih percaya diri karena seseorang

meyakinkan Kita bahwa Kita mempunyaiketerampilan yang dibutuhkan untuk berhasil. Parapembicara motivasional sering sekalimenggunakan taktik ini.

Cara terbaik bagi seorang supervisor untukmenggunakan bujukan verbal adalah melalui EfekPygmalion atau Efek Galatea. Efek Pygmalionadalah suatu bentuk ramalan yang terealisasisendiri di mana menyakini bahwa sesuatu hal

adalah nyata bisa membuatnya jadi kenyataan.Dalam Efek Pygmalion, efetivitas diri ditingkatkandengan cara berkomunikasi dengan dosen ataupengawas individu yang mempunyai kemampuantinggi.

8. Teori Harapan

Teori Harapan (expectancy theory) dari VictorVroom (Robbins dan Judge, 1990 : 253). Teoriharapan menunjukkan bahwa kekuatan dari suatukecenderungan untuk bertindak dalam caratertentu bergantung pada kekuatan dari suatuharapan bahwa tindakan tersebut akan diikutidengan hasil yang ada dan pada daya tarik darihasil itu terhadap individu tersebut. Dalam bentukyang lebih praktis, teori harapan mengatakanbahwa karyawan-karyawan akan termotivasi untukmengeluarkan tingkat usaha yang tinggi ketikamereka yakin bahwa usaha tersebut akanmenghasilkan penilaian kerja yang baik; penilaianyang baik akan menghasilkan penghargaan-penghargaan organisasional seperti bonus,kenaikan imbalan kerja, atau promosi; danpenghargaan-penghargaan tersebut akanmemuaskan tujuan-tujuan pribadi para karyawan.

Oleh karenanya, teori tersebut terfokus pada tigahubungan

1. Hubungan usaha-kinerja. Kemungkinanyang dirasakan oleh individu yangmengeluarkan sejumlah usaha akanmenghasilkan kinerja.

2. Hubungan kinerja-penghargaan. Tingkat

sampai mana individu tersebut yakinbahwa bekerja pada tingkat tertentu akanmenghasilkan pencapadian yangdiinginkan.

3. Hubungan penghargaan-tujuan-tujuanpribadi. Tingkat sampai manapenghargaan-penghargaan organisasionalmemuaskan tujuan-tujuan pribadi ataukebutuhan-kebutuhan seorang individu dandaya tarik dari penghargaan-penghargaanpotensdial bagi individu tersebut.

Teori harapan membantu menjelaskan mengapabanyak pekerja tidak termotivasi dalam pekerjaan-

pekerjaan mereka dan hanya melakukan usahaminimum untuk mencapai sesuatu. Ini sangat jelasketika kita melihat ketiga hubungan teori tersebutsecara lebih mendetail. Kita menghadirkannyadalam bentuk pertanyaan-pertanyaan yang harusdijawab oleh karyawan-karyawan dalam bentukafirmatif bila motivasi mereka ingin dimaksimalkan.

Kunci untuk teori harapan adalah pemahamantujuan-tujuan seorang individu dan hubungan


9/17

8

antara usaha dan kinerja, antara kinerja danpenghargaan, dan akhirnya, antara penghargaandan pemenuhan tujuan individual.

2. Manfaat Motivasi kerja

Manfaat motivasi kerja yang utama adalahmenciptakan gairah kerja, sehingga produktivitaskerja meningkat. Sementara itu, manfaat yangdiperoleh karena bekerja dengan orang-orang yangtermotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikandengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikansesuai standar yang benar dan dalam skala waktuyang sudah ditentukan, serta orang senangmelakukan pekerjaannnya. Sesuatu yangdikerjakan karena ada motivasi yangmendorongnya akan membuat orang senangmengerjakannya. Orangpun akan merasadihargai/diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannyaitu betul-betul berharga bagi orang yangtermotivasi, sehingga orang tersebut akan bekerjakeras. Hal ini dimaklumi karena dorongan yangbegitu tinggi menghasilkan sesuai target yangmereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau olehindividu yang bersangkutan dan tidak akanmembutuhkan terlalu banyak pengawasan sertasemangat juangnya akan tinggi (Arep Ishak &Tanjung Hendri, 2003:16-17).

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi MotivasiKerja

Menurut Frederich Herzberg (Malayu, 2000:157)mengembangkan teori hierarki kebutuhan Maslowmenjadi teori dua faktor tentang motivasi. Dua

faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivationfactor) yang disebut dengan satisfer atau intrinsicmotivation dan faktor pemelihara (maintenancefactor) yang disebut dengan disatisfier atau intrinsicmotivation. Faktor pemuas yang disebut jugamotivator yang merupakan faktor pendorongseseorang untuk berprestasi yang bersumber daridalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik)antara lain :

a. Prestasi yang diraih (achievement)b. Pengakuan orang lain (recognition)c. Tanggungjawab (responsibility)d. Peluang untuk maju (advancement)e. Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self )

f. Kemungkinan pengembangan karir (thepossibility of growth)

Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor)disebut juga hygiene factor merupakan faktor yangberkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untukmemelihara keberadaan karyawan sebagaimanusia, pemeliharaan ketentraman dankesehatan. Faktor ini juga disebut dissatisfier(sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat

pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yangdikualifikasikan ke dalam faktor ekstinsik meliputi :

a. Kompensasib. Keamanan dan keselamatan kerjac. Stress Kerjad. Kondisi kerjae. Statusf. Prosedur perusahaang. Mutu dari supervisi teknis dari hubungan

interpersonal di antara teman sejawatdengan atasan dan dengan bawahan.

C. KINERJA

Kinerja pada dasarnya adalah apa yangdilakukan atau tidak dilakukan karyawan.Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhiseberapa banyak mereka memberi kontribusikepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untukindividu maupun kelompok menjadi pusatperhatian dalam upaya meningkatkan kinerjaorganisasi (Mathis dan Jackson, 2002 :78)

1. Pengertian Kinerja

Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberibatasan oleh Maier (Asaad, 1991:47) sebagaikesuksesan seseorang di dalam melaksanakansuatu pekerjaan. Lebih tegas lagi Lawler andPoter menyatakan bahwa kinerja adalahsuccesfull role achievement yang diperolehseseorang dari perbuatan-perbuatannya (Asaad,1991:46-47). Dari batasan tersebut Asadmenyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yangdicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku

untuk pekerjaan yang bersangkutan. SedangSuprihanto (Srimulyo, 1999:33), mengatakanbahwa kinerja atau prestasi kerja seorangkaryawan selama periode tertentu dibandingkandengan kemungkinan, misalnya standar,target/sasaran atau kinerja yang telahditentukan terlebih dahulu dan telah disepakatibersama.

Menurut Vroom (Asaad 1991:48), tingkat sejauhmana keberhasilan seseorang dalammenyelesaikan pekerjaannya disebut level ofperformance. Biasanya orang yang level ofperformancenya tinggi disebut sebagai orang

yang produktif, dan sebaliknya orang yanglevelnya tidak mencapai standar dikatakansebagai tidak produktif atau performancerendah.


10/17

9

2. Model Manajemen Kinerja

a. Model Costello

Proses manajemen kinerja dikemukakan olehCostello (Wibowo, 2000 : 12) dalam benfuk siklusseperti di bawah ini. Siklus dimulai denganmelakukan persiapan perencanaan sehinggadapat dibuat suatu rencana dalam bentuk rencanakinerja dan pengembangan. Untuk meningkatkankinerja, diberikan coachingkepada karyawan dandilakukan pengukuranan kemajuan kinerja.Peninjauan kembali selalu dilakukan terhadapkemajuan pekerjaan dan apabila: diperlukandilakukan perubahan rencana.

Coaching dan review dilakukan secara berkaladari pada akhir tahun dilakukan penilaian kirierjatahunan dan dipergunakan untuk meninjau kembali

pengembangan. Akhirnya, hasil penilaian tersebutdipeigunakanuntuk mempertimbangkan.penggajiandari menjadi umpanbalik: untuk rencana tahunberikutnya.

Gambar 3 : Siklus Manajemen Kinerja CostelloSumber : Sheila J. Costello, Effective

Performance Management, 1998 : 8

b. Model Armstrong dan Baron

Armstrong dan Baron (Wibowo, 2000 : 13)mengemukakan siklus manajemen kinerja sekaligussekuen atau urutan. Proses manajemen kinerja dilihatmerupakan serangkaian aktivitas yang dilakukansecara berurutan agar dapat mencapai hasil yangdiharapkan.

Sekuen atau urutan kegiatan manajemen kinerjatersebut oleh Armstrong dan Baron disajikan dalambentuk gambar dan dengan penjelasan berikut ini.

Gambar 4 : Sekuen Manajemen KinerjaArmstrong dan Baron

Sumber : Michael Armstrong and Angela Baron,Performance Management, 1998

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Para pimpinan organisasi sangat menyadariadanya perbedaan kinerja antara satu karyawandengan karyawan lainnya yang berada di bawah

pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawanbekerja pada tempat yang sama namunproduktivitas mereka tidaklah sama. Secaragaris besar perbedaan kinerja ini disebabkanoleh dua faktor (Asad, 1991:49), yaitu faktorindividu dan situasi kerja.

D. KERANGKA KONSEPTUAL

Umar Sekaran (Sugiyono, 2009:60)mengemuka-kan bahwa kerangka berfikirmerupakan model konseptual tentangbagaimana teori berhubung-an dengan berbagaifaktor yang telah diidentifikasi sebagai masalah

penting.

Kerangka konseptual dalam penelitian inidibentuk atas dasar sintesis dari definisicoaching yang dikemukakan oleh Jaques danClement (1994 : 195), beberapa teori motivasi dan modelmanajemen kinerja.

Coaching (Coaching) adalah percakapanterstruktur yang menggunakan informasi tentang


11/17

10

kinerja yang nyata antara seorang atasan denganseorang individu (atau tim) yang menghasilkankinerja yang lebih tinggi

Definisi tersebut di atas berkorelasi erat denganModel Manajemen Kinerja Costello yang secara

jelas menyatakan bahwa coaching merupakanelemen siklus manajemen kinerja. Juga padaSekuen Manajemen Kinerja Armstrong danBaron, coaching juga merupakan salah satulangkah yang terintegrasi dengan sekuen yanglain.

Coaching akan mendorong karyawan untukmewujudkan aktualisasi diri seperti yangdiungkapan oleh Maslow bahwa Aktualisasi diriadalahdorongan untuk menjadi seseorang sesuaikecakapannya; meliputi pertumbuhan, pencapaianpotensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri.

Coaching juga mendukung, teori Y dari McGregoryang menyatakan bahwa karyawan bersediabelajar untuk menerima, bahkan mencari,tanggungjawab.

Teori Dua Faktor Frederick Herzberg menyatakanbahwa jika ingin memotivasi individu dalampekerjaan mereka, kita perlu melakukanpenekanan faktor-faktor yang berhubungandengan pekerjaan itu sendiri atau dengan hasil-hasil yang berasal darinya seperti peluangpromosi, peluang pengembangan diri, pengakuan,tanggungjawab, dan pencapaian. Sementara itu,McClelland yang mengembangkan TeoriKebutuhan yang menyatakan bahwa setiap

individu memiliki tiga jenis kebutuhan yangmendorong (memotivasi) individu tersebut untukbertindak yaitu kebutuhan pencapaian, kebutuhankekuatan dan Kebutuhan hubungan.

Teori Penentuan Tujuan menyatakan bahwacoaching dan umpan balik menghasilkan kinerjayang lebih tinggi daripada tidak ada coachingumpan balik.

Teori Efektivitas Diri yang dikembangkan olehAlbert Bandura, memperlihatkan bahwa ada empatcara untuk meningkatkan efektivitas diri:penguasaan yang tetap (enactive), contoh yang

dilakukan oleh individu lain, bujukan verbal dankemunculan. Keempat cara ini dapat kembangkandengan menerapkan coaching.

Teori Harapan (expectancy theory) dari VictorVroom menyatakan bahwa karyawan-karyawanakan termotivasi untuk mengeluarkan tingkatusaha yang tinggi ketika mereka yakin bahwausaha tersebut akan menghasilkan penilaian kerjayang baik; penilaian yang baik akan menghasilkan

penghargaan-penghargaan organisasional sepertibonus, kenaikan imbalan kerja, atau promosi; danpenghargaan-penghargaan tersebut akanmemuaskan tujuan-tujuan pribadi para karyawan.

Berdasarkan teori-teori yang telah dikemukakanpada bagian sebelumnya, maka dapatlah dibuatsecara skematis kerangka konseptual dalampenelitian ini yang dapat ditunjukkan sebagaiberikut :

Berdasarkan gambar kerangka konseptual,dapat dijelaskan bahwa coaching kerja danmotivasi kerja secara simultan mempengaruhikinerja karyawan.

COACHING (X1)

Coaching untuk sukses Coaching untuk perbaikan kinerja Coaching untuk mengelola berbagai

masalah kinerja

MOTIVASI KERJA (Y1)

Komunikasi Atasan-Bawahan Bantuan dan kesempatan untuk

berkembang Harapan untuk berprestasi Pengakuan atas prestasi

KINERJA KARYAWAN (Y2) Keterampilan kerja Kedisiplinan Tanggung-jawab Kerjasama

Kreativitas

E. HIPOTESIS PENELITIAN

Bertitik tolak dari permasalahan yang diajukandan tujuan penelitian serta pustaka mengenaicoaching, motivasi kerja dan kinerja karyawan,hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut:

1. Diduga terdapat hubungan yang


12/17

11

signifikan antara coaching dan kinerjaindividual?

2. Diduga terdapat hubungan langsungantara coachingdan motivasi kerja?

3. Diduga terdapat hubungan langsungantara motivasi dan kinerja karyawan?

4. Diduga terdapat hubungan secara tidaklangsung antara coaching dan kinerjamelalui motivasi kerja?

METODE PENELITIAN

A. METODE DAN SAMPEL

Metode penelitian yang digunakan dalampenelitian ini adalah penelitian kuantitatifdengan menggunakan metode survai. Sampel /responden penelitian ini adalah para karyawandi bagian Support Services DepartemenProduction Services PT Inco yang berjumlahsebanyak 80 orang digunakan semua dalampenelitian ini (sampel jenuh).

B. LOKASI DAN WAKTU

Penelitian akan dilakukan di bagian SupportServices departemen Production Services PTInco. Penelitian ini berlangsung selama satubulan yang meliputi konsultasi, wawancaradengan atasan dan karyawan, pengambilan datapenelitian hingga laporan akhir penelitian.

D. IDENTIFIKASI VARIABLE PENELITIAN1. Variabel eksogenus :Coaching

2. Variabel endogenus : Motivasi danKinerja Karyawan

E. DEFINISI OPERATONAL VARIABEL

Dalam penelitian ini definisi operasionalvariabelnya adalah sebagai berikut :

1. Coaching(X)Coaching adalah percakapan terstruktur yang

menggunakan informasi tentang kinerja yang nyata antaraseorang atasan dengan seorang individu (atau tim) yangmenghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Coachingada tigajenis yaitu : coaching untuk sukses, coaching untuk

perbaikan kinerja dan coaching untuk mengelola berbagaimasalaj kinerja.

2. Motivasi Kerja (Y1)Motivasi kerja adalah tingkat kekuatan-kekuatanyang bekerja terhadap atau di dalam diri individumelalui dan mengarahkan perilaku. PengukuranMotivasi kerja diukur dengan memberikan skorterhadap setiap indikator, dalam bentukpertanyaan seperti : Komunikasi Atasan-

Bawahan, Bantuan dan Kesempatan untukberkembang, Harapan Berprestasi danPengakuan atas prestasi.

3. Kinerja Karyawan (Y2)Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secarakualitas dan kuantitas yang dicapai olehseorang karyawan dalam melaksanakantugasnya sesuai dengan tanggung jawab yangdiberikan kepadanya. Kinerja karyawan diukurdengan memberikan skor terhadap setiapindikator dalam bentuk pertanyaan antara lain :Kualitas kerja, Kuantitas Kerja, Pengetahuan,Keterampilan, Kerjasama dan Ketepatan Waktu.

F. INSTRUMEN PENELITIANKuisioner sebagai instrumen pengumpulan datayang merupakan penjabaran dari indikatorvariabel.

G. METODE PENGUMPULAN DANPENGOLAHAN DATA

Pengambilan data penelitian ini menggunakandata primer, yaitu peneliti memberikanpenjelasan mengenai penelitian yang dilakukantermasuk tujuan dan apa yang diharapkan dariresponden.

Kemudian para responden diminta untukmengisi daftar kuesioner secara jujur dan apaadanya sesuai apa yang mereka alami danrasakan. Jawaban para responden ditentukanskornya dengan menggunakan skala likert.Analisis jalar (path anlisis) kemudiandigunakan untuk menganalisis data yang

diperoleh..

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Responden

Distribusi responden penelitian ini jika ditinjau dariumur, pengalaman kerja, pendidikan dan statusperkawinan adalah sebagai berikut :

UMUR(tahun)

Jumlah(orang)

Presentase (%)

20 - 30 6 7.5031 - 40 50 62.50

> 40 24 30.00

Total 80 100.00


13/17

12

PENGALAMANKERJA (tahun)

Jumlah(orang)

Presentase(%)

< 5 15 16.25

5 10 27 33.75

11 15 19 23.75

> 15 21 26.25Total 82 100.00

PENDIDIKANJumlah(orang)

Presentase (%)

SMTA 49 61.25

D3 16 20.00

S1 15 18.75

Total 80 100.00

STATUSPERKAWINAN

Jumlah(orang)

Presentase (%)

Belum Kawin 6 7.50

Kawin 74 92.50

Total 80 100.00

B. Deskripsi Variabel PenelitianDeskripsi variabel penelitian ini digunakan untukmendeskripsikan atribut varibel penelitian,berdasarkan persepsi responden melalui jawabanmereka terhadap pernyataan-pernyataan dalamkuesioner.

Deskripsi variabel penelitian dilakukan dengan

menggolongkan skor variabel penelitian ke dalaminterval skor yang telah peneliti tentukan. Untuktujuan ini, skor variabel yang digunakan adalahskor rata-rata dalam suatu variabel. Adapuninterval skor yang digunakan untukmendeskripsikan variabel penelitian ini mengacupada cara yang dikemukakan oleh Sugiyono (2009)berikut:

1,00 - 1,80 Sangat Tidak Baik / SangatRendah

1,81 - 2,60 Tidak Baik / Rendah 2,61 - 3,40 Cukup Baik / Sedang 3,41 - 4,20 Baik / Tinggi

4,21 - 5,00 Sangat Baik / Sangat Tinggi

Berdasarkan interval skor tersebut, maka dapatdisusun distribusi kategori variabel penelitiansebagai berikut;

1. CoachingKualitas dari proses Coaching karyawan di PTINCO yang didasarkan pada persepsi

responden penelitian ini, disajikan dalamdistribusi sebagai berikut;

CoachingJumlah(orang)

Persentasi(%)

Sangat Tidak Baik 0 0.00

Tidak Baik 1 1.25

Cukup Baik 44 55.00

Baik 31 38.75

Sangat Baik 4 5.00

Total 80 100.00

Rerata skor variabel Coaching ini sebesar 3,43(Lampiran 3). Oleh karena nilai 3,43 tersebutberada dalam interval: 3,41-4,20 (Baik); makadapat disimpulkan bahwa pelaksanaan Coachingkaryawan di PT INCO saat ini tergolong tergolongbaik.

2. Motivasi Kerja

Motivasi kerja karyawan PT INCO yang didasarkanpada persepsi karyawan yang menjadi respondenpenelitian ini disajikan dalam distribusi sebagaiberikut;

Motivasi KerjaJumlah(orang)

Persentasi (%)

Sangat Rendah 0 0.00

Rendah 0 0.00

Sedang 24 30.00

Tinggi 47 58.75

Sangat Baik 9 11.25

Total 80 100.00

Rerata skor variabel Motivasi Kerja sebesar 3,63.Oleh karena nilai 3,63 tersebut berada dalaminterval: 3,41-4,240 (Tinggi), maka dapatdisimpulkan bahwa Motivasi kerja karyawan PTINCO saat ini tergolong tinggi.

3. Kinerja karyawanKinerja karyawan karyawan PT INCO yangdidasarkan pada persepsi karyawan yang menjadi

responden penelitian ini disajikan dalam distribusisebagai berikut :


14/17

13

KinerjaIndividual

Jumlah(orang)

Persentasi(%)

Sangat Rendah 0 0.00

Rendah 0 0.00

Sedang 3 4.00

Tinggi 48 60.00Sangat Tinggi 29 36.00

Total 80 100.00

Rerata skor variabel Kinerja karyawan sebesar4,09. Oleh karena nilai 4,09 tersebut berada dalaminterval: 3,41-4,240 (Tinggi), maka dapatdisimpulkan bahwa Kinerja karyawan PT INCOsaat ini tergolong tinggi

C. Analisis Jalur (Path Analysis)

Hasil analisis jalur (path analysis) yang dilakukandengan menggunakan program AMOS 4.1disajikan secara grafis sebagai berikut;

Keterangan:Y = Kinerja karyawanX1 = CoachingX2 = Motivasi kerjac = Koefisien jalurp = Probability valueR = Koefisien determinasi

Secara matematis hubungan antar variabel dalam

diagram di atas dapat dinyatakan sebagai berikut;Y = 0,186 X1+ 0,641 X2 R=0,641X2 = 0,463 X1 R=0,215

Sebelum digunakan untuk melakukan pengujianhipotesis, terlebih dahulu hasil path analysistersebut dikenai uji kecocokan model (goodness offit). Hasil uji kecocokan model disajikan dalam tabelberikut;

Hasil Uji Kecocokan Model

Berdasarkan hasil uji kecocokan model di atasmaka dapat disimpulkan bahwa model yangdiperoleh berdasarkan data penelitian ini telahmemenuhi syarat. Dengan demikian parametermodel (koefisien jalur) layak digunakan dalampengujian hipotesis.

D. Pengujian HipotesisPengujian terhadap hipotesis penelitian inidilakukan melalui pengujian signifikansi koefisien

jalur (path coefficient). Adapun pengujian terhadap

masing-masing hipotesis penelitian tersebut adalahsebagai berikut;

1. Pengujian Hipotesis PertamaHipotesis pertama penelitian ini mendugaterdapat hubungan yang signifikan antaracoaching dan kinerja karyawan. Pengujianterhadap hipotesis pertama ini dilakukandengan menguji signifikansi koefisien jalur X1-Y

Koefisien jalur X1-Y = 0,186p = 0,028

Pada tingkat signifikansi =5% atau 0,05, nilaip(0,028)


15/17

14

jalur X1-X2 signifikan; sehingga hipotesiskedua penelitian ini dapat diterimakebenarannya.Kesimpulan dari hasil pengujian hipotesiskedua ini adalah: terdapat hubungan yangpositif dan signifikan antara coaching danmotivasi kerja. Dapat pula dikatakan bahwa,coaching berpengaruh positif dan signifikanterhadap motivasi kerja.

3. Pengujian Hipotesis KetigaHipotesis ketiga penelitian ini mendugaterdapat hubungan langsung antara motivasidan kinerja karyawan. Pengujian terhadaphipotesis ketiga ini dilakukan dengan mengujisignifikansi koefisien jalur X2-Y

Koefisien jalur X2-Y = 0,641p = 0,000

Pada tingkat signifikansi =5% atau 0,05, nilaip(0,000)


16/17

15

4. P17 (skor 3,35), yaitu aspek yang berkaitandengan keterbukaan sistem kompensasiperusahaan yang dirasakan kurang baik.

5. P18 (skor 2,96), yatu aspek yang berkaitandengan gaji yang kurang menggairahkan.

6. P19 (skor 3,04), yaitu aspek yang berkaitandengan sistem kompensasi yang kurangmemotivasi karyawan.

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan1. Coaching berpengaruh secara langsung,

positif dan signifikan terhadap Kinerjakaryawan (c=0,186; p=0,028


17/17

16

Kreitner, R., Angelo K., 1995. Organizational

Behaviour, Third Edition, Irwin, Chicago.

Luthans, F., Organizational Behaviour, InternationalEdition, Mc Graww-Hill Book Co,Singapore.

Nadler, 1999. The Handbook of HumanResources Management AmericanManagement Association, New York.

Nawawi, Hadari, 1998. Manajemen Sumber DayaManusia, Gajah Mada University PressYogyakarta.

Osborne, R.N., 1991. Managing OrganizationalBehaviour, Fourth Edition, Jhon Wiley &Son Inc., Canada.

Robbins, S.P and Tomoty A. Judge, 1996.Organizational Behaviour , SeventhEdition, Prentice Hall Inc. New Jersey.

Stone, Florence, 1999. Coaching, Counselingand Mentoring, AMA Publication, NewYork, USA

Pengaruh Coaching Thd Motivasi Dan Kinerja

Documents

Transcript of Pengaruh Coaching Thd Motivasi Dan Kinerja