PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTISPengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Beberapa pengambilan keputusan taktis bersifat jangka pendek namun keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai.Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek, jadi pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti keputusan yang dibuat tidak hanya mencapai tujuan terbatas, tetapi juga berguna untuk jangka panjang.Model Pengambilan Keputusan TaktisTerdapat enam langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan1. Kenali dan identifikasi masalah2. Indentifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut; eleminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasikan biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan, serta eleminasi biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.4. Hitung total biaya dan manfaat yang relevan dari setiap alternatif.5. Nilai faktor-faktor kualitatif6. Pilih alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.Model keputusan adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti akan mengarah pada suatu keputusan. Contoh Ilustrasi pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Product1. Mendefinisikan masalahLangkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan masalah yang spesifik. Semua anggota tim manejemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor dan produksi catakan plastik, masalah utama yang ada yakni bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.

2. Identifikasi beberapa alternatifLangkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang layak. Tidwell Products mengidentifikasi solusi sebagai berikut:a. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini dan kebutuhan yang dapat diperkirakan.b. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mengalihkan sewa fasilitasnya saat ini kepada pihak ketigac. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat inid. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang sehingga ada ruang untuk memperluas produksi.e. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan).Sebagai bagian dari langkah ini, Tidwell harus mengeleminasi alternatif-alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieleminasi karena beresiko bagio perusahaan Alternatif kedua ditolak karena mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain bukanlah pilihan yang dapat dijalankan . Alternatif ketiga dieleminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan dan mungkin sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima layak untuk dilakukan; keduanya berada dalam batas biaya dan risiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan.3. Identifikasi Biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.Pada langkah ketiga biaya dan manfaat yang terkait dengan setiap alternatif yang layak di identifikasi. Pada tahap ini berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat dieleminasi dari pertimbangan. Tidwell product menetapkan biaya pembuatan batang dan alat pengukur mencakup hal-hal sebagai berikut:Bahan baku langsung$ 130.000Tenaga kerja langsung150.000Overhead Variabel 65.000 Total Biaya Produksi Variabel$345.000Tidwell harus menyewa gudang jika produksi batang dan alat pengukur dilakukan secara internal dengan biaya sewa $135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan produksi yang dikosongkan. Pemasok produksi menawarkan memasok produksi dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.4. Menghitung total Biaya dan Manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak. Alternatif 4, tetap memproduksi secara internal dengan mengeluarkan biaya sebesar $480.000. Alternatif 5, membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri membutuhkan biaya $460.000 dengan perbandingan sebagai berkut:Alternatif 4Alternatif 5

Biaya Produksi Variabel $ 345.000Sewa Gedung 135.000Total $480.000Harga beli $ 460.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5.5. Nilai faktor faktor KualitatifDalam pengambilan keputusan selain berhubungan dengan biaya dan pendapatan, faktor kualitatif juga berperan penting dalam mempengaruhi keputusan manajer secara nyata. Faktor faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit ditentukan dengan angka.Seperti dalam ilustrasi perusahaan Tidwell, dalam keputusan memproduksi atau membeli leo Tidwell harus mempertimbangkan faktor kualitatif seperti kualitas barang dan alat pengukur yang dibeli secara eksternal, keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat dan lain-lain.Jika kualitas dan alat pengukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dibanding yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat semu, penggunaan bahan berkualitas lebih rendah dapat menurunkan kualitas potensiometer sehingga merusak penjualan, oleh karena itu Tidwell Product memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal. Jika sumber Pasokan tidak dapat diandalkan maka jadwal produksi dapat terputus dan pesanan pelanggan terlambat ditempat, faktor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead, serta menggangu penjualan.Dalam pengambilan keputusan ini tergantung pada keputusan Tidwell Product untuk membeli atau memproduksi komponen secara internal walaupun dalam analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada membeli komponen.Faktor-faktor kualitatif dalam pengambilan keputusan:1. Faktor tersebut harus di identifikasi2. Pengambil keputusan harus berusaha menguantifikasinya.6. Pembuatan KeputusanKeputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan. Dalam ilustrasi ini keputusan Leo bagi Tidwell Product adalah berdasarkan analisis biaya didapatkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Product dalam menjamin kualitas serta pemberkerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.

Definisi Biaya RelevanBiaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya merupakan biaya dari masa depan tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif ke alternatif lainnya. Jika biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan.Ilustrasi Biaya RelevanPerusahaan Tidwell masih mempertimbangkan kembali alternatif untuk memproduksi sendiri atau membeli, diketahui biaya tenaga kerja langsung yang akan digunakan untuk meproduksi batang dan alat pengukur adalah adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal)Terdapat dua pertanyaan mengenai biaya ini yakni:1. Apakah biaya ini biaya ini harus menjadi suatu faktor dalam keputusan tersebut?2. Apakah biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya masa depan yang berbeda pada kedua alternatif?Biaya tersebut tentu merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar.Apakah biaya tenaga kerja langsung berbeda di dua alternatif? Jika batang dan alat pengukur dibeli di pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Sehingga tenaga kerja langsung dapat dieleminasi menjadi 0, Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda untuk dua alternatif yakni $150.000 untuk alternatif memproduksi dan $0 untuk alternatif membeli. Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.

Ilustrasi biaya masa lalu yang tidak relevanTidwell Product menggunakan mesin untuk mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin-mesin tersebut dibeli lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Apakah $125.000 ini merupakan biaya relevan? Dengan kata lain, apakah penyusutan merupakan biaya masa depan yang berbeda diantara kedua alternatif?Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga tidak relevan. Namun nilai sisa mesin (nilai yang diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar.Ilustrasi biaya masa depan yang tidak relevanAnggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik, yaitu $340.000, dialokasikan ke Departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. apakah biaya sebesar $12.000 tersebut relevan dengan keputusan membuat atau membeli yang dihadapi Tidwell?Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara alternatif membeli atau tidak membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell pembayaran sewa pabrik tetap harus dilakukan, dengan jumlah yang sama untuk setiap alternatif. Besarnya total pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.

Etika dalam pengambilan keputusan taktisDalam pengambilan keputusan taktis masalah etika selalu berkaitan dengan cara keputusan di implementasikan dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Pencapaian keputusan merupakan hal yang penting, tetapi bagaimana cara mencapainya merupakan hal yang lebih penting. Sayangnya banyak manajer memiliki pandangan sebaliknya dengan alasan tekanan berat untuk menghasilkan kinerja yang memuaskan dan banyak dirasakan oleh para manajer

Relevansi, Perilaku Biaya, dan Model Penggunaan Sumber Daya AktifitasKebanyakan keputusan taktis membutuhkan analisis yang lebih rumit, khususnya keputusan yang membutuhkan pertimbangan yang lebih ekstensif mengenai perilaku biaya. Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Sebagai contoh, biaya variabel produksi adalah relevan untuk keputusan membuat atau membeli Tidwell. Beban penyusutan dan sewa pabrik tidak relevan. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan non unit.Sumber Daya FleksibelBeberapa sumber daya fleksibel dapat dengan mudah dibeli dengan jumlah seperlunya dan pada saat dibutuhkan. Sebagai contoh, listrik yang digunakan sebagai pemanas yang merebus buah dalam produksi selai merupakan sumber daya yang diperoleh karena digunakan dan dibutuhkan. Jadi, untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah diantara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.Sumber Daya TerikatSumber daya terikat dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan taktis. Berikut ini akan di pertimbangkan dua tipe sumber daya terikat yang dapat digunakan dalam jangka pendek dan yang menyediakan kapasitas untuk beberapa periode.1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek.Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dengan jumlah kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Pengertian implisitnya adalah bahwa organisasi akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat penurunan sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu aktivitas dapat memiliki kapasitas yang tidak terpakai. Jadi, kenaikan permintaan aktivitas di antara berbagai alternatif tidak berarti bahwa biaya aktivitas akan meningkat (karena kenaikan permintaan diserap oleh kapasitas aktivitas yang tidak terpakai).Jika perubahan permintaan di antara aktivitas mengakibatkan perubahan penawaran sumber daya, maka biaya aktivitas akan berubah, dan dengan demikian akan menjadi relevan untuk keputusan. Perubahan penawaran sumber daya berarti perubahan pengeluaran sumber daya, dan sebagai konsekuensinya terjadi perubahan biaya aktivitas. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara: (1)permintaan sumber daya melebihi penawaran (meningkatkan pengeluaran sumber daya), dan (2) permintaan sumber daya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang (menurunkan pengeluaran sumber daya).2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa ProdukSeringkali sumber daya diperoleh dimuka untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Sebagai contoh, anggaplah suatu perusahaan menyewa sebuah pabrik seharga $100.000 per tahun selama sepuluh tahun. Pabrik tersebut mampu memproduksi 20.000 unit produk dengan jumlah yang diharapkan ketika produk disewa. Setelah lima tahun anggaplah permintaan produk turun dan hanya memproduksi 15.000 unit per tahun. Pembayan sewa sebesar $100.000 per tahun tetap harus dibayar setiap tahun meskipun aktivitas produksi turun. Sekarang anggaplah bahwa permintaan naik di atas 20.000 unit. Dalam kasus ini, perusahaan mungkin mempertimbangkan untuk memperoleh atau menyewa pabrik tambahan. Disini pengeluaran sumber daya dapat berubah di antara alternatif. Namun, keputusan untuk memperoleh kapasitas aktivitas jangka panjang bukan dalam bidang pengambilan keputusan taktis. Ini bukanlah keputusan jangka pendek atau berskala kecil. Keputusan yang melibatkan kemampuan atau sumber daya perusahaan untuk lebih dari suatu periode yang disebut dengan keputusan investasi modal.

Contoh Aplikasi Biaya RelevanPerhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah. Secara tradisional, aplikasi ini mencakup keputusan untuk membuat atau membeli komponen, meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk, menerima pesanan khusus di bawah harga normal, dan memproses lebih jauh produk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan. Tentu saja, keputusan-keputusan di atas masih dapat ditambah lagi. Namun banyak prinsip pengambilan keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah.

KategoriHub.PermintaanSumber DayaDan PenawaranRelevansi

Sumber Daya FleksibelPenawaran=Permintaana. Permintaan Berubaha. Relevan b. Permintaan Tetapb. Tidak Relevan

Diperoleh di MukaPenawaran Permintaan=(jangka pendek)Kapasitas Tidak terpakaia. Kenaikan permintaan < kapasitasa. Tidak relevanTidak terpakaib. Kenaikan permintaan > kapasitasb. RelevanTidak terpakaic. Kenaikan Permintaan (Permanen)1. Kapasitas Aktivitas Berkuranga. Relevan2. Kapasitas Aktivitas TidakBerubahb. Tidak Relevan

Diperoleh di MukaPenawaran Permintaan =(kapasitas untukKapasitas Tidak TerpakaiBeberapa periode)a. Kenaikan Permintaan < Kapasitasa. Tidak relevan Tidak Terpakaib.Penurunan Permintaan (Permanen)b. Tidak Relevanc. Kenaikan Permintaan > Kapasitas Tidak Terpakai.c.KeputusanModal

Keputusan Pesanan Khusus Keputusan pesanan khusus berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini sering menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi di bawah kapasitas produktif maksimumnya.Contoh: sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari kapasitas produktifitasnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah galon. Perusahaan hanya memproduksi es krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unitBiaya TotalBiaya per Unit

Biaya Variabel:

Bahan-bahan susu$11.200$0,70

Gula1.6000,10

Penyedap2.4000,15

Tenaga Kerja Langsung4.0000,25

Pengemasan3.2000,20

Komisi3200,02

Distribusi4800,03

Lain-lain8000,05

Total Biaya Variabel

$24.000$1,50

Biaya Tetap:

Gaji$960$0,060

Penyusutan3200,020

Utilitas800,005

Pajak320,002

Lain-lain1600,010

Total Biaya Tetap$1.552$0,097

Total Biaya$25.552$1,597

Harga Jual Grosir$32.000$2,00

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 per unit asalkan distributor tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut. Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan, harga tersebut berada di bawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun seluruh biaya variabel kecuali untuk distribusi ($0,03) dan komisi ($0,02) juga akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45)

Keputusan Menjual Atau Memproses Lebih LanjutProduk gabungan memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik pemisahan. Pada titik tersebut, kedua produk dapat dibedakan. Sering kali produk gabungan dijual pada titik pemisahan. Kadangkala lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu produk gabungan, setelah titik pemisahan, sebelum menjualnya. Penentuan apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para manajer.Contoh : sebuah perusahaan besar Appletime Corporation, yang bergerak dibidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak lahan menghasilkan sekitar satu ton apel. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut ( termasuk pemrosesan ) adalah $300 per ton per tahun. Apel disortir menjadi 3 jenis (A,B dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Setiap ton apel memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.Apel jenis A dijual ke supermarket besar seharga $0,40 per pon. Apel jenis B dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual kesupermarket seharga $1,30 per kantong. Apel jenis C diproses lebi lanjut untuk pembuatan saus apel yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16 ons seharga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel. Out put akhirnya adala 500 kaleng. Apakah perusahaan akan menjual apel jenis B pada titik pemisa atau memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel ?Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahaan, Appletime menjual 120 kantong ukuran lima pon dengan harga perunit bersi $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisa adalah $150 ($1,25 X 120). Jika apel diproses menjadi isi pai apel., maka total pendapatan adalah $ 450 ($0,90X500). Oleh karena itu , tambahan pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $300 ($450-$150). Biaya tambaan pemrosesan adalah $120 ($0,20X600 pon ). Kareana pendapatan naik sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih lanjut adalah $180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi pai apel.

Keputusan Bauran Produk Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung tingkat laba terkait. Seorang manajer harus memilih alternatif yang akan memaksimalkan total laba. Karena biaya tetap akan sama pada semua bauran yang mungkin, sehingga tidak relevan bagi keputusan. Jadi, seorang manajer perlu memilih alternatif yang memaksimalkan total margin kontribusi. Sayangnya, setiap perusahaan selalu menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas. Keterbatasan ini disebut kendala. Seorang manajer harus memilih bauran optimal dengan berbagai kendala yang terdapat pada perusahaan. Pemilian bauran optimal dapat dipengaruhi secara signifikan oleh hubungan antara sumber daya kendala dengan produk individual. Hubungan ini mempengaruhi jumlah setiap produk yang dapat diproduksi sehinga total margin kontribusi yang diterima.

Sumber Daya dengan Satu Kendala Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan masalah penting. Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan. Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam mesin harus dipilih.Contoh : Setiap persneling dibuat oleh mesin khusus. Perusahaan memiliki delapan mesin yang secara bersama menyediakan 40.000 jam waktu mesin pertahun. Persneling X membutuhkan 2 jam waktu mesin, sedangkan persneling Y membutuhkan 0,5 jam waktu mesin. Dengan asumsi tidak ada kendala. Karena setiap unit X membutuhkan 2 jam waktu mesin, 20.000 unit (40.000/2) dapat diproduksi setiap tahun, dengan harga $25 per unit, Jorgenson menghasilkan total margin kontribusi sebesar $500.000. Dilain pihak, persneling Y hanya membutuhkan 0,5 jam waktu mesin per unit. Jadi jumlah yang mampu diproduksi adalah 80.000 unit (40.0000/0,5) dengan hanya memproduksi persneling Y, perusahaan mengasilkan tingkat laba yang lebih tinggi dari pada hanya memproduksi persneling X meskipun margin kontribusi per unit X adalah 2,5 kali lebih besar dari pada margin kontribusi per unit Y.

Sumber Daya dengan Banyak Kendala Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala: keterbatasan bahan baku, keterbatasan input tenaga kerja keterbatasan permintaan akan setiap produk, dan seterusnya. Solusi dari maslah bauran produk dengan banyak kendala jauh lebih rumit dan mensyaratkan penggunaan teknik matematika khusus yang dikenal sebagai pemograman linier.

Penetapan HargaPenetapan Harga Berdasarkan Biaya Permintaan adalah salah satu sisi dari persamaan penetapan harga, sementara penawaran adalah sisi lainnya. Karena pendapatan harus menutup biaya perusahaan untuk menghasilkan laba, maka banyak perusahaan terlebih dulu menetapkan biaya dalam menetukan harga. Mereka menghitung biaya produk dan menambah laba yang diinginkan. Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup.Markup adalah presentase yang dibebankan kepada biaya dasar; termasuk di antaranya adalah laba yang diinginkan dan setiap biaya yang tidak termasuk dalam biaya dasar. Keunggulan utama dari penetapan harga markup adalah bahwa markup standar mudah digunakan.Misalkan, Elvin Company perusahaan yang dimiliki dan dikelola Clare Elvin merakit dan menginstal computer menurut spesifikasi pelanggan. Perakitan menerima rata-rata$15 per jam. Tahun lalu, total biaya tenaga kerja langsung Elvin Company adalah $140.000. overhead yang terdiri atas untilitas, peralatan kecil, ruangan dan seterusnya berjumlah $84.000. Berikut adalah laporan laba rugi Elvin Company untuk tahun lalu.Pendapatan$ 856.500

Harga pokok penjualan: Bahan baku langgung Tenaga kerja langsung Overhead $ 489.750$ 140.000 84.000

713.750

Laba kotor$ 142.750

Beban administrasi dan penjualan 25.000

Laba operasi$ 117.750

Misalkan, Clare ingin memperoleh jumlah laba yang sama untuk setiap pekerjaan dengan laba yang diterima taun lalu maka markup dapat dihitung :Markup harga pokok penjualan = (Beban Penjualan dan administrasi+Laba Operasi )/Harga pokok penjualan = ($25.000+$117.750)/$713.750 = 0,20Markup 20 persen bukanlah laba murni. Bagi Elvin Company, biaya pembelian bahan tertentu merupakan komponen terbesar. Selama tahun lalu , markup bahan baku langsung mencapai 46,6 persen dari semua biaya lain dan laba. Markup bahan baku langsung = (tenga kerja langsung+ overhead+Beban penjualan dan Admistrasi+Laba operasi)/Bahan baku langsung= ( $140.000+$84.000+$25.000+$117.750)/$489.750= 0,749Persentase markup sebesar 74,9 persen dari biaya bahan baku langsung juga akan menghasilakan laba yang sama dengan asumsi tingkat operasional dan beban lainnya tetap stabil.Cara markup menggunakannya dalam penawaran yaitu Clare memiliki kesempatan untuk menawarkan suatu pekerjaan dari perusahaan asuransi local. Pekerjaan tersebut adalah merakit 100 unit computer menurut spesifikasi tertentu ia mengestimasi biaya sbb :Bahan baku langsung ( Komponen computer, peranti lunak, kabel)$ 100.000Tenaga kerja langsung ( 100 x 6 jam x $ 15) 9.000Overhead ( @60 persen dari biaya tenaga kerja langsung ) 5. 400Estimasi harga pokok penjualan $ 114.400Ditambah 20 persen markup pada harga pokok penjualan 22.880Harga penawaran$137.280

Perhitungan Biaya Target dan Penetapan HargaPerhitungan biaya target (target costing) adalah suatu metode penentuan biaya produk atau jasa berdasarkan harga (harga target) yang bersedia dibayar pelanggan. Hal tersebut juga sering disebut perhitungan biaya berdasarkan harga (price-driven costing). Kebanyakan perusahaan AS dan hampir semua perusahaan Eropa menetapkan harga produk baru sebagai penjumlahan biaya dan laba yang diinginkan. Logikanya adalah perusahaan harus menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menutup semua biaya dan menghasilkan laba. Perhitungan biaya target merupakan metode pengerjaan terbalik harga untuk menentukan biaya. Departemen pemasaran menetapkan karakteristik dan harga produk yang paling dapat diterima pelanggan. Selanjutnya, teknisi perusahaan bertugas mendesain dan mengembangkan produk sedemikian rupa sehingga biaya dan laba dapat ditutupi harga. Perhitungan biaya target melibatkan kerja pendahuluan jauh lebih banyak daripada penetapan harga berdasarkan biaya. Namun, terdapat tambahan pekerjaan yang harus dilakukan jika harga berdasarkan biaya lebih tinggi dari harga yang bersedia dibayar pelanggan. Selanjutnya, tugas sulit dimulai, yaitu menghitung biaya untuk mendukung harga yang lebih rendah atau biaya kesempatan atas hilangya pasar. Sebagai contoh, pasar barang-barang elektronik AS sebenarnya tidak eksis karenan penetapan harga berdasarkan biaya mengakibatkan harga yang lebih tinggi. Perusahaan Jepang (dan kemudian Korea) mempraktikkan perhitungan biaya target sehingga menawarkan harga yang lebih murah dan memenangkan pasar. Aspek Hukum dari Penetapan Harga Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada harga. Pemerintah AS juga berperan penting dalam penetapan harga. Prinsip dasar di balik banyaknya peraturan tentang penetapan harga adalah persaingan itu baik dan harus didorong. Oleh karena itu, kolusi oleh perusahaan-perusahaan untuk menetapkan harga usaha terang-terangan menyingkirkan pesaing dari bisnis dilarang. Secara umum, biaya merupakan justifikasi penting untuk harga.Penetapan harga predatorPraktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan disebut penetapan harga predator (predatory pricing). Hal penting yang perlu diperhatikan adalah penetapan harga di bawah biaya tidak selalu merupakan harga predator. Perusahaan sering mengenakan harga suatu barangnya di bawah biaya, misalnya harga khusus untuk produk laris atau harga khusus mingguan. Undang-undang negara bagian AS memberlakukan undang-undang yang menentang harga predator, dimana setiap negara bagian AS agak berbeda dalam definisi dan aturannya. Harga predator dalam pasar internasional disebut dumping. Hal itu terjadi ketika perusahaan menjual produknya di negara lain dengan harga di bawah biaya. Selama bertahun-tahun, pabrik mobil AS menuduh perusahaan Jepang telah melakukan praktik dumpling. Perusahaan yang terbukti mempraktikkan dumping di pasar AS dapat dikenakan batasan perdagangan dan tarif yang ketat. Pembelaan atas tuduhan dumpling memperlihatkan harga benar-benar di atas atau sama dengan biaya.Diskriminasi hargaSenjata paling ampuh mengatasi diskriminasi harga di AS adalah Robinson-Patman Act tahun 1936. Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama. Robinson-Patman Act memungkinkan diskriminasi harga pada kondisi tertentu:a. Jika kondisi persaingan memang menuntut demikianb. Jika biaya memungkinkan harga yang lebih rendahKondisi kedua ini penting bagi para akuntan karena harga lebih rendah yang ditawarkan kepada pelanggan harus dijustifikasi oleh penghematan biaya yang dapat diidentifikasi. Selain itu, besarnya diskon yang diberikan paling sedikit harus sama dengan jumlah biaya yang dihemat. Beban pengangkutan (freight) dianggap sebagai bagian dari harga pada Robinson-Patman Act. Jika perusahaan mensyaratkan pelanggan untuk membayar beban pengangkutan, maka tidak ada masalah. Dalam hal ini, pelanggan yang berlokasi di dekat perusahaan membayar harga yang sama seperti pelanggan yang berada 1.000 mil dari perusahaan. Karena biaya pengiriman kepada pelanggan yang dekat jauh lebih sedikit dari biaya pengiriman kepada pelanggan jauh, pelanggan yang dekat membayar beban pengangkutan siluman (phantom freight).Keadilan dan Penetapan Harga Eksploitasi harga (price gouging) dikatakan terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan pasar menghargai produknya sangat tinggi. Jika harga yang dikenakan hanya untuk menutup biaya, maka eksploitasi harga tidak terjadi. Inilah penyebab banyak perusahaan menghadapi kesulitan besar untuk menjelaskan struktur biaya mereka dan mendapati munculnya biaya-biaya yang mungkin tidak disadari pelanggan. Mudah untuk melihat apakah biaya sebagai justifikasi harga menjadi dasar bagi standar masyarakat mengenai keadilan. Etika dibangun di atas rasa keadilan. Jadi, perilaku yang tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha mendapatkan keuntungan secara tidak adil dari pelanggan. Kenaikan harga yang berkaitan dengan biaya merupakan pembelaan terbaik terhadap pemberontakan pelanggan.PEMROGRAMAN LINEARPemrograman linear (linear programming) adalah metode untuk mencari solusi optimal dari berbagai solusi yang layak. Teori pemrograman linear boleh mengabaikan banyak solusi. Kecuali sejumlah solusi yang terbatas, semua solusi dieliminasi oleh teori tersebut. Model pemrograman linear merupakan alat yang penting dalam pengambilan keputusan tentang bauran produk meskipun model ini mensyaratkan pengambilan keputusan manajerial independen yang sangat kecil. Keputusan bauran produk dibuat oleh model pemrograman linear itu sendiri. Dengan asumsi bahwa model pemrograman linear merupakan wakil realitas yang masuk akal, peran utamanya bagi manajemen adalah memastikan data yang akurat digunakan sebagai input pada model tersebut. Hal ini mencakup kemampuan untuk mengenali ketidakrelevanan biaya tetap serta menilai input akuntansi dan teknologi secara akurat.BALANCE SCORECARDBalanced Scorecard (BSC) adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Perspektif dalam Balanced Scorecard a. Perspektif Keuangan BSC menggunakan tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tapi hal itu tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000). BSC adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut: 1. Peningkatan customer yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue). 2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan cost effectiveness). 3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi. Dalam BSC, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, yaitu semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), dimana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dimana suatu bisnis diharapkan memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. Sehingga, pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan finansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), dimana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.b. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).Perspektif Pelanggan dapat diukur dengan lima aspek utama (Kaplan, 1996)1. Pengukuran Pangsa Pasar2. Pengukuran Customer Retention3. Pengukuran Customer Acquisition4. Pengukuran Customer Satisfaction5. Pengukuran Customer ProfitabilityProduk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu: 1.Kelompok pengukuran inti (core measurement group). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.2.Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari: a.Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk. b.Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. c.Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

c.Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999).Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:1. Proses inovasi. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkannya di luar proses produksi. Proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaantidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bahkan perusahaan harus mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.2. Proses operasi. Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. 3. Pelayanan purna jual. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan hal itu yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada. Fakta Bisnis yang Berpengaruh yaitu:1. Kapabilitas pekerja. Kapabilitas pekerja merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan hal ini, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

a.Kepuasan pekerja. Merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.b. Retensi pekerja. Adalah kemampuan untuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.c.Produktivitas pekerja. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah bekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. 2. Kapabilitas sistem informasi. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem informasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

4