ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

MENGELOLA KONFLIK DAN NEGOSIASI

(PT SARI HUSADA)

Yohan Suryanto Pramono

10 / 310533 / PEK / 15410

MAGISTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS

GADJAH MADA UNIVERSITY

2010

1. UNDERSTANDING

Artikel : PT Sari Husada

PT Sari Husada adalah perusahaan yang memproduksi produk bernutrisi untuk bayi dan anak-

anak Indonesia, mulai dari susu formula untuk bayi hingga makanan bernutrisi dengan standar

mutu internasional.

Perusahaan ini didirikan pada tahun 1954 dengan nama NV Saridele, sebagai perwujudan

program kecukupan protein nasional yang diselenggarakan Pemerintah Indonesia bekerja

sama dengan Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB).

Sari Husada mengembangkan dan memproduksi susu formula SGM (1965), yang hingga

kini dikenal dan banyak digunakan masyarakat luas. Berawal dari susu formula, kini produk-

produk perusahaan ini berkembang dan terentang dari susu formula hingga produk

makanan bergizi untuk bayi dan anak-anak.

Pada tahun 1968, perusahaan ini diakuisisi PT. Kimia Farma, sebuah Badan Usaha Milik

Negara (BUMN). Pada tahun 1972, seiring dengan dibelinya sebagian sahamnya oleh PT

Tiga Raksa, nama NV Saridele diubah menjadi PT Sari Husada.

Pada Tahun 1983, perusahaan ini pun masuk bursa dan saham-sahamnya diperdagangkan

di Bursa Efek Jakarta. Pada tahun 1992, sebagian besar saham Sari Husada dimiliki PT

Tiga Raksa. Untuk memperkuat kedudukannya dalam peta persaingan global, pada tahun

1998 Sari Husada beraliansi dengan Nutricia International, BV (Royal Numico) yang

berpusat di Amsterdam, Belanda dan kini Nutricia merupakan pemegang saham mayoritas

Sari Husada. Pada tahun 2006, agar Lebih fokus dalam pengembangan usahanya,

perusahaan mengajukan perubahan status dari perusahaan publik menjadi perusahaan

privat.

Kemudian di tahun 2007, Danone Group mengakuisisi Royal Numico. Hingga dewasa ini,

dengan pengalaman panjangnya di dalam menyediakan produk-produk bergizi tinggi,

berstandar mutu internasional dan dengan harga terjangkau oleh seluruh lapisan

masyarakat, Sari Husada telah membuktikan dirinya sebagai asset nasional yang sangat

penting dan perlu diperhitungkan.

Nilai Perusahaan

Ada 4 nilai inti yang terwujud dalam dasar tingkah laku yang memungkinkan perusahaan

mewujudkannya dalam pekerjaan. Yaitu HOPE:

1. Humanisme (Kemanusiaan): “Perhatian terhadap para individu, baik pelanggan, rekan –

rekan kerja maupun masyarakat sekitar adalah inti dari berbagai keputusan kami.”

2. Openess (Keterbukaan): “Keanekaragaman adalah sumber kekayaan dan perubahan, suatu

kesempatan yang terus ada.”

3. Proximity (Kedekatan): “Menjadi lebih dekat berarti adanya pengertian yang lebih besar dan

pengertian itu sendiri adalah bentuk suatu penyesuaian.”

4. Enthusiasm (Antusiasme): “Tidak ada batas. Yang ada hanyalah rintangan yang harus

diatasi.”

Strategi CSR

CSR adalah bagian inti bisnis Sari Husada. Oleh karena itu CSR dimasukkan dalam rencana

strategik perusahaan dan bukan sekedar kepedulian kepada lingkungan dan isu sosial, namun

bagaimana perusahaan berperilaku.

Persaingan yang semakin ketat, mendorong kami untuk mencari cara untuk melakukan

perbaikan dan inovasi demi memenangkan persaingan di masa datang. Kami telah

mengidentifikasi 6 area perbaikan:

1. Perumusan rencana yang matang dan menyeluruh dari semua divisi dan fungsi

2. Pelaksanaan rencana yang prima dan terukur

3. Disiplin dalam proses dan prosedur

4. Sistem penghargaan (reward) dan sanksi (punishment) yang jelas

5. Upaya khusus untuk mengurangi produk reject

6. Peningkatan kemampuan dan kecakapan sumber daya manusia

Dalam menjalankan strateginya, Sari Husada membaginya dalam empat kategori:

Melindungi Konsumen, mengayomi karyawan, melestarikan lingkungan dan memperhatikan

masyarakat.

Sari Husada mempraktekkan tanggung jawab sosial dalam setiap langkah bisnisnya, mulai dari

perolehan bahan baku, proses produksi, sampai distribusi produk. Semua stakeholder menjadi

pusat perhatian dan kepedulian Sari Husada.

Tata Kelola Perusahaan

Komitmen Sari Husada pada prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate

Governance) diwujudkan dalam penerapan nilai-nilai budaya Perseroan pada setiap tingkat

operasional. Kebijakan-kebijakan yang mendukung pengelolaan Perseroan secara lebih

profesional dan bertanggung-jawab dikembangkan Sari Husada dengan memastikan kepatuhan

sepenuhnya terhadap ketentuan hukum dan etika kerja yang berlaku dengan lebih baik.

Sari Husada memiliki tiga kode etik, yaitu:

  1. Kode Etik Perilaku Sari Husada, yang berisi komitmen kuat Sari Husada akan

kepercayaan, transparansi, kerjasama, tata kelola penyelenggaraan usaha, ketaatan dengan

peraturan perundang-undangan, keterlibatan para stakeholder, keamanan makanan dan

kepentingan konsumen, informasi produk dan pemasaran, bioteknologi, perlingkungan

lingkungan, ketenagakerjaan, hak asasi manusia, kontribusi terhadap pembangunan

berkelanjutan, integritas usaha, kebijaksanaan pelaksanaan usaha, keterlibatan politik,

persaingan secara jujur, dan rantai pasokan. Sari Husada juga mempromosikan secara aktif

Kode Etik Perilaku dengan seluruh mitra usaha, para kontraktor, para pemasok, dan para

klien.

 

  2. Kebijakan Kewaspadaan Karyawan, untuk membantu para karyawan menjaga dan

melestarikan etika kerja dengan melaporkan kepada manajemen mengenai setiap

pelanggaran atau kecurigaan pelanggaran atas hukum atau kebijakan dan peraturan

perusahaan, yang khususnya berhubungan dengan pelanggaran pidana; pelanggaran kode

etik; bahaya terhadap kesehatan umum, keselamatan kerja dan lingkungan; pemberian

keterangan palsu; menahan, memusnahkan atau memanipulasi secara sengaja informasi

terkait dengan pelanggaran; pembukuan, pengendalian pembukuan internal atau tata cara

audit yang layak dipertanyakan.

 

  3. Kebijakan Penyelenggaraan Usaha, yang menjelaskan prinsip-prinsip dalam menjalankan

usaha, terkait dengan benturan kepentingan, suap dan pembayaran yang tidak lazim, serta

undang-undang mengenai fiskal, perdagangan dan anti-pencucian uang.

Hal – hal lain yang diperhatikan dalam tata kelola perusahaan:

Transparansi: Transparansi adalah prinsip dasar kebijakan Tanggung Jawab Sosial

Perusahaan (Corporate Social Responsibility/ CSR) dari Sari Husada. Hal ini berarti Sari

Husada selalu berupaya transparan dalam melakukan usahanya dan mendukung dialog

terbuka dengan seluruh stakeholder. Sari Husada berupaya memberikan informasi secara

lengkap dan tepat waktu berkaitan dengan kebijakan perusahaan, kegiatan, dan produk,

dengan mengutamakan pendekatan proaktif.

 

Tata Kelola Penyelenggaran Usaha: Sari Husada memiliki komitmen tinggi untuk

menjalankan usaha secara terbuka dan trasparan berkaitan dengan penyusunan laporan

keuangan internal, sistem pengendalian, dan proses pengambilan keputusan. Karena itulah,

Sari Husada menganut dan menerapkan Pedoman Tata Kelola Penyelenggaraan Usaha di

Indonesia.

 

Ketaatan dengan Peraturan Perundang-undangan: Sari Husada wajib memenuhi semua

peraturan dan perundang-undangan yang berlaku.

 

Persaingan Secara Jujur: Sari Husada berupaya menjadi pemimpin pasar dan

mencapainya secara jujur dan kompetitif sesuai dengan prinsip-prinsip persaingan adil dan

mematuhi semua peraturan yang berlaku.

Pengembangan Sumber Daya Manusia

Karyawan perusahaan merupakan sumber daya paling berharga bagi Perseroan. Sejalan

dengan hal itu, Sari Husada  meningkatkan kompetensi SDM-nya secara berkesinambungan

melalui berbagai program pendidikan, pelatihan dan seminar, baik yang diselenggarakan di luar

maupun di dalam perusahaan.

 

Secara rutin, Perseroan mendatangkan pakar-pakar di bidangnya untuk memberikan pelatihan

bagi para karyawan. Selain itu Perseroan juga memiliki trainers club yang terdiri dari para

karyawan berpengalaman yang dari waktu ke waktu membagikan ilmunya melalui pelatihan atau

seminar kepada karyawan lainnya sehingga dapat lebih meningkatkan wawasan dan 

ketrampilan di tempat kerja.

 

Sistem pengelolaan SDM Perseroan diarahkan pada upaya pengoptimalan seluruh fungsi-fungsi

dalam Perseroan. Sistem ini dirancang sedemikian rupa sehingga kinerja setiap karyawan dapat

terpantau dengan efektif dan dikembangkan lagi sesuai minat dan kemampuannya, sehingga

merefleksikan prinsip orang yang tepat berada pada posisi yang tepat. Hal ini diharapkan akan

berdampak positif bagi pengembangan karir dan kompetensi para karyawan.

Kesehatan

Sadar Gizi Ibu dan Balita (Sagita)

Bekerjasama dengan PKPU, Sari Husada mengadakan program peningkatan kualitas kesehatan

masyarakat yang menitikberatkan pada pemeliharaan dan perbaikan status gizi balita,

peningkatan pengetahuan ibu tentang permasalahan gizi dan kesehatan serta pemberdayaan

kader lokal.

Pada tahun 2008 lalu terdapat Balita Terbina secara Intensif sebanyak 412 anak dari 5 desa di

Klaten,

Di setiap desa binaan Sagita terdapat:

1. Satu Posyandu Binaan

2. Sepuluh kader lokal (5 dari Posyandu Binaan & 5 Posyandu Lain Non Binaan)

3. Seluruh Ibu dan Balita dalam Posyandu Binaan memperoleh penyuluhan rutin 1 bulan

sekali sedangkan non Binaan, fakultatif

4. Seluruh Pengasuh Balita yang mengalami masalah gizi (Gizi Buruk dan Gizi Kurang)

mendapat pembinaan secara intensif

5. Seluruh Balita gizi buruk dan gizi kurang dalam satu desa memperoleh perawatan gizi

secara intensif (jumlah balita 30 - 50 anak)

Pemberdayaan Masyarakat

Peningkatan Mutu Susu Segar

Sejalan dengan kepedulian Sari Husada terhadap kualitas produk susu yang dihasilkan, maka

dilakukan upaya pemberdayaan dan pengembangan kapasitas sekitar 12.154 peternak sapi

perahan yang berlokasi di sekitar wilayah pabrik Sari Husada di Yogyakarta dan Klaten. Sari

Husada menyerap 50% dari total produksi sus segar yang dihasilkan para peternak tersebut.

Kegiatan ini menjalin kemitraan dengan Departemen Koperasi dan Fakultas Peternakan

Universitas Gadjah Mada. 

 

Kegiatan yang dilaksanakan antara lain :

• Sampling susu segar dari peternak, kelompok, koperasi hingga di pabrik

• Memberikan informasi hasil sampling / monitoring

• Adanya perhatian khusus terhadap peternak, kelompok dan koperasi

• Penyuluhan terhadap peternak kelompok dan koperasi

• Memberikan bantuan sarana prasarana (pompa air, miliconsaringan susu dan semen)

• Pemberian kredit ke koperasi

• Membuat kandang percontohan

Pendidikan

Sari Husada turut menjaga keberadaan Rukun Warga (RW) SIAGA Mandiri yang disebut Rumah

Srikandi, berlokasi di Kecamatan Kebun Jeruk Jakarta, yang selanjutnya akan dikembangkan

pula di daerah Yogyakarta dan Klaten.

Sari Husada melakukan kegiatan untuk anak-anak Desa Taruna SOS, Indonesia berlokasi di

SOS Jakarta, Medan, dan Meulaboh dengan melibatkan para karyawan Sari Husada.

Sari Husada juga memberikan Program Beasiswa secara bulanan kepada 2000 murid Sekolah

Dasar yang berlokasi di Yogyakarta dan Klaten.

Konflik di PT.Sari Husada

Individual Performance Management dilakukan oleh atasan untuk menilai kinerja bawahannya

berdasarkan prestasi dan pencapain yang telah dilakukan.

Penilaian ini seringkali mengalami konflik karena opini atasan terkadang dinilai tidak sesuai

dengan seperti yang dirasakan oleh bawahan.

Di perusahaan saya, penilaian seorang Group Leader haruslah berdasarkan Act with Integrity

yaitu Leader harus memperlihatkan kepemimpinan yang berprinsip dan etika bisnis yang baik;

memperlihatkan konsistensi diantara prinsip, nilai dan perilaku; membangun kepercayaan

dengan orang lain melalui keotentikan diri dan menjalani komitmen.

Kadang-kadang penilaian ini disimpulkan oleh atasan hanya berdasarkan informasi dari

department lain, analisa yang kurang tepat, dan adanya subjektivitas. Hal ini menimbulakan rasa

kurang puas terhadap penilaian terutama jika ada Leader lain yang mempunyai performanc

(leadership) kurang bagus tapi cara pelaporan kinerjanya bagus, Leader tersebut dinilai Very

good oleh atasannya. Di lain pihak, Leader yang mempunyai kinerja yang bagus namun cara

pelaporannya biasa, hanya dinilai Good.

2. SYMBIOZING

PT Sari Husada

Perusahaan mempunyai keunggulan:

Adanya 4 nilai inti yang terwujud dalam dasar tingkah laku. Program CSR dimasukkan dalam

rencana strategik perusahaan. Komitmen Sari Husada pada prinsip tata kelola perusahaan yang

baik (Good Corporate Governance). Perusahaan meningkatkan kompetensi SDM-nya secara

berkesinambungan. Bekerjasama dengan PKPU, Sari Husada mengadakan program

peningkatan kualitas kesehatan masyarakat dan secara aktif melakukan program pemberdayaan

masyarakat .

Sari Husada turut menjaga keberadaan Rukun Warga (RW) SIAGA Mandiri yang disebut Rumah

Srikandi, program Desa Taruna SOS dan perusahaan mempunyai Program Beasiswa secara

bulanan kepada 2000 murid Sekolah Dasar yang berlokasi di Yogyakarta dan Klaten.

Dengan adanya keunggulan yang terdapat dalam organisasi perusahaan, akan memberikan efek

bagus bagi setiap person dalam team (atasan, rekan kerja dan bawahan).

Sebagai contoh dengan adanya keterbukaan atas penilaian, penghargaan dan perhatian kepada

karyawan, dalam hal ini seorang Group Leader yang berdasarkan Act with Integrity, akan

memberikan efek positive dan dapat meningkatkan etos kerja yang positive pula bagi karyawan.

Important Crossing Point dari konflik pada PT Sari Husada berdasarkan teori Types of Conflict.

1. Penilaian Individual Performance Management untuk seorang Group Leader.

Menurut teori konflik disebutkan bahwa Functional conflict adalah konflik pada suatu

organisasi yang bersifat membangun, kooperatif, mendukung tujuan organiasi dan

memperbaiki kinerja organisasi.

Konflik yang terjadi pada saat penilaian kinerja terhadap group leader akan menghasilkan

efek positif yang dirasakan oleh atasan untuk semakin memperbaiki pola penilaian terhadap

bawahan agar bawahan bisa tetap bekerja sesuai tujuan organisasi.

2. Adanya kekurangan komunikasi, kepribadian dan sistem nilai yang tidak compatible dalam

hubungan antara atasan dan bawahan.

Dalam antecedents of conflict, ada 12 situasi yang menyebabkan konflik, diantaranya adalah

komunikasi dan sistem penilaian.

Komunikasi dibutuhkan sekali dalam menjalin hubungan antara atasan dan bawahan serta

adanya personality building untuk memahami tugas & peran masing – masing individu.

Semakin sering kita melakukan komunikasi & membangun kepribadian maka penilaian

atasan kepada bawahan akan lebih bisa diterima oleh kedua pihak dan bisa meminimalkan

konflik.

3. Adanya interdependent task pada atasan dalam menilai kinerja Group Leader

Dalam antecedents of conflict, ada 12 situasi yang menyebabkan konflik, diantaranya adanya

interdependent task, yaitu satu orang tidak bisa menyelesaikan tugasnya dan jika orang lain

telah selesai dalam mengerjakannya, orang tersebut baru bisa menyelesaikan tugasnya.

Atasan seorang Group Leader juga di target oleh atasannya (lebih tinggi) dalam

penyampaian laporan penilaian tersebut karena data reporting akan segera diserahkan ke

HR Department.

Oleh karena waktu yang diberikan untuk melakukan penilaian juga terbatas, kadang - kadang

atasan hanya melakukan penilaian berdasar informasi yang pernah didapat dari department

lain, seberapa bagus Group Leader dalam reporting dan seberapa cepat Group Leader

menyelesaikan tugasnya. Sehingga penilaian berdasar Act with Integrity kadang - kadang

tidak diperhatikan.

3. PERSONAL OPINION

Konflik adalah ketidaksetujuan yang terjadi di dalam situasi sosial. Hal yang mendasar pada

penyebab terjadinya konflik adalah:

Substantive

Ketidaksetujuan pada: tujuan usaha dan arti dari usaha pencapaian mereka.

Emotional

Kesulitan Interpersonal yang muncul dalam bentuk perasaan marah, tidak dipercaya, tidak

suka, takut, dan hal yang menyebabkan terluka.

Menurut pendapat saya, hal yang paling essensial dari crossing points adalah:

1. Teori Functional conflict memberikan masukan yang sangat positive kepada perubahan pola

penilaian atasan kepada bawahan agar hasil penilaian dirasakan adil dan bijaksana sehingga

bawahan tetap termotivasi dalam bekerja dan dapat memberikan output kinerja yang sesuai

dengan tujuan organisasi.

2. Dalam antecedents of conflict, komunikasi merupakan salah satu hal penting dalam menjalin

hubungan antara atasan dan bawahan agar tercipta situasi kerja yang nyaman.

Begitu pula dengan kepribadian dan sistem nilai yang tidak compatible pada tiap individu

akan memperburuk kondisi pada personality building yang diperlukan untuk memahami

tugas & peran masing – masing individu.

Semakin sering kita melakukan komunikasi & membangun kepribadian maka penilaian

atasan kepada bawahan akan memberikan efek positive pada kedua pihak dan dapat

meminimalkan konflik.

3. Salah satu factor dalam antecedents of conflict adalah interdependent task, yaitu Atasan

seorang Group Leader juga di berikan deadline oleh atasannya (lebih tinggi) dalam

penyampaian laporan penilaian tersebut karena data reporting akan segera diserahkan ke

HR Department.

Karena terbatasnya waktu, kadang - kadang atasan melakukan penilaian tidak berdasarkan

kondisi nyata di lapangan. Sehingga penilaian berdasar Act with Integrity kadang - kadang

tidak diperhatikan lagi dan menyebabkan bawahan mengalami demotivasi dalam bekerja.

Faktor tersebut seharusnya bisa diperbaiki oleh atasan agar untuk kedepannya, pola

penilaian tetap mempertimbangkan Act with Integrity dan kondisi real di lapangan.

4. PERSONAL PREPOSITION

Hal penting yang berpotensi untuk dijadikan topik riset dengan mengacu pada pembahasan level

3 adalah:

Adanya interdependent task dalam antecedents of conflict, sering terjadi pada aktivitas

keseharian kami di Department saya yaitu Engineering. Hal ini tidak hanya terjadi pada saat

penilaian karyawan oleh atasan tetapi juga terjadi pada bawahan dalam menyelesaikan tugas –

tugas nya.

Hal ini menjadi topik yang menarik untuk diteliti karena factor penyebab interdependent task bisa

saja berasal dari self-motivation karyawan, lingkungan kerja yang tidak under pressure, dan

adanya peraturan yang kurang jelas mengenai deadline pekerjaan.

Peraturan yang tegas mengenai kejelasan deadline pekerjaan, program training dan

penambahan program – program kerja yang mendukung kinerja team menurut saya sangatlah

perlu agar bisa menciptakan suatu kebijakan khusus sehinga interdependent task dalam suatu

organisasi perusahaan tidak terulang lagi di kemudian hari.