MANAJEMEN STRATEGIK - Welcome to Institut Bisnis dan ...
Transcript of MANAJEMEN STRATEGIK - Welcome to Institut Bisnis dan ...
i
MANAJEMEN STRATEGIKKonsep dan Analisis
Prof. Dr. Husein Umar, BSt, SE, MM, MBAThe Jakarta Business Research Center , 2020
ii
DAFTAR ISI
BAGIAN-1. Konsep Manajemen Strategik
BAB 1 TINJAUAN UMUM TENTANG MANAJEMEN STRATEGIS ...............................1
1. Apakah Itu Manajemen Strategis? ..................................................................................2
2. Istilah-istilah Kunci dalam Manajemen Strategis ...........................................................6
3. Model Manajemen Strategis ...........................................................................................9
4. Manfaat-Manfaat Manajemen Strategis........................................................................10
5. Alasan Perusahaan Tidak Melakukan Perencanaan Strategis.......................................11
6. Perangkap Manajemen Strategis...................................................................................12
7. Panduan Manajemen Strategis yang Efektif .................................................................13
8. Membandingkan Bisnis dan Strategi Militer ................................................................13
9. Kesimpulan ...................................................................................................................14
BAB 2 VISI DAN MISI BISNIS...........................................................................................17
1. Ingin Menjadi Seperti Apakah Kita? ............................................................................18
2. Apakah Bisnis Kita? .....................................................................................................18
3. Nilai Penting Visi dan Misi...........................................................................................22
4. Karakteristik Pernyataan Misi.......................................................................................23
5. Menulis dan Mengevaluasi Pernyataan Misi ................................................................26
6. Kesimpulan ...................................................................................................................27
BAB 3 PENILAIAN EKSTERNAL......................................................................................29
1. Hakikat Audit Eksternal................................................................................................30
2. Pandangan Organisasi Industrial...................................................................................32
3. Kekuatan Di Berbagai Bidang ......................................................................................33
4. Model Lima Kekuatan Porter........................................................................................41
5. Sumber Informasi Eksternal .........................................................................................41
6. Berbagai Alat dan Teknik Peramalan ...........................................................................42
7. Matriks Evaluasi ...........................................................................................................43
8. Profil Matriks Kompetitif .............................................................................................44
9. Kesimpulan ...................................................................................................................46
BAB 4 PENILAIAN INTERNAL........................................................................................47
1. Hakikat Internal Audit ..................................................................................................48
2. Tampilan Berbasis Sumber Daya..................................................................................48
iii
3. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya ........................................................................49
4. Manajemen....................................................................................................................51
5. Pemasaran .....................................................................................................................51
6. Keuangan/Akuntansi.....................................................................................................52
7. Produksi/Operasi...........................................................................................................56
8. Penelitian dan Pengembangan ......................................................................................57
9. Sistem Informasi Manajemen .......................................................................................58
10. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)...........................................................59
11. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Ife Matrix)...........................................................60
12. Kesimpulan................................................................................................................61
BAB 5 STRATEGIES IN ACTION......................................................................................63
1. Tujuan Jangka Panjang (Long-Term Objective)...........................................................64
2. Balanced Scorecard.......................................................................................................65
3. Tipe Strategi..................................................................................................................65
4. Level Strategi ................................................................................................................66
5. Integration Strategis ......................................................................................................67
6. Intensive Strategies .......................................................................................................68
7. Diversification Strategies..............................................................................................69
8. Defensive Strategies......................................................................................................70
9. Lima Strategi Generik Michael Porter ..........................................................................71
10. Merger/Akuisisi.........................................................................................................75
11. Manajemen Strategis Di Perusahaan Kecil ...............................................................77
12. Kesimpulan................................................................................................................77
BAB 6 STRATEGY ANALYSIS AND CHOICE ................................................................79
1. Hakikat Strategy Analysis and Choice .........................................................................80
2. Strategi Komprehensif - Perumusan Kerangka............................................................80
3. Tahap Penginputan........................................................................................................82
4. Tahap Pencocokan ........................................................................................................82
5. Tahap Keputusan ..........................................................................................................95
6. Cultural Aspects of Strategy Choice and The Politics of Strategy Choice...................96
7. Governance Issues ........................................................................................................97
8. Kesimpulan ...................................................................................................................98
BAB 7 MENERAPKAN STRATEGI: ISU-ISU MANAJEMEN DAN OPERASI .............99
1. Hakikat Penerapan Strategi.........................................................................................100
2. Tujuan Tahunan ..........................................................................................................101
iv
3. Kebijakan ....................................................................................................................102
4. Alokasi Sumber Daya .................................................................................................102
5. Managing Conflict ......................................................................................................102
6. Pencocokan Struktur Dengan Strategi ........................................................................103
7. Restrukturisasi, Reengineering, dan E-Engineering ...................................................107
8. Menghubungkan Kinerja Dan Gaji Dengan Strategi ..................................................107
9. Manajemen Resistensi Terhadap Perubahan ..............................................................109
10. Menciptakan Kebudayaan Yang Mendukung Strategi............................................110
11. Perhatian Pada Produksi/Operasi Dalam Menerapkan Strategi ..............................111
12. Perhatian Pada Sumber Daya Manusia Ketika Menerapkan Strategi .....................112
13. Kesimpulan..............................................................................................................113
BAB 8 MENERAPKAN STRATEGI: ISU-ISU PEMASARAN, KEUANGAN /AKUNTANSI, LITBANG, DAN SIM..................................................................................115
1. Hakikat Penerapan Strategi.........................................................................................116
2. Isu-Isu Marketing (Pemasaran) Terkini ......................................................................117
3. Market Segmentation / Segmentasi Pasar...................................................................119
4. Product Positioning / Penempatan Produk..................................................................120
5. Isu Keuangan / Akuntansi...........................................................................................122
6. Isu-Isu Dalam Riset Dan Pengembangan (R&D) .......................................................130
7. Isu-Isu Dalam Sistem Manajemen Informasi .............................................................132
8. Kesimpulan .................................................................................................................133
BAB 9 ULASAN, EVALUASI, DAN PENGENDALIAN STRATEGI............................134
1. Sifat Dasar Evaluasi Strategi ......................................................................................135
2. Kerangka Evaluasi Strategi........................................... Error! Bookmark not defined.
3. Balanced Scorecard....................................................... Error! Bookmark not defined.
4. Karakteristik dari Sistem Evaluasi yang Efektif ........... Error! Bookmark not defined.
5. Perencanaan Kontinjensi............................................... Error! Bookmark not defined.
6. Auditing ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
7. Tantangan Era Ekonomi 4.0 dalam Manajemen Strategi ............Error! Bookmark notdefined.
8. Kesimpulan ................................................................... Error! Bookmark not defined.
1
BAB 1
TINJAUAN UMUM TENTANG MANAJEMEN STRATEGIS
2
1. Apakah Itu Manajemen Strategis?
a. Mendefinisikan Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan,
melaksanakan, dan mengevaluasi keputusan lintas-fungsional yang
memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya.
Seperti definisi ini menyiratkan, manajemen strategis berfokus pada
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk
mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategis dalam teks ini
digunakan secara sinonim dengan istilah perencanaan strategis.
Istilah yang terakhir lebih sering digunakan dalam dunia bisnis, sedangkan
mantan sering digunakan dalam akademisi.
Terkadang istilah manajemen strategis digunakan untuk mengacu pada strategi
perumusan, implementasi, dan evaluasi, dengan perencanaan strategis hanya
mengacu pada strategi perumusan.
Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan
menciptakan peluang baru dan berbeda untuk besok;
Perencanaan jarak jauh, sebaliknya, mencoba untuk mengoptimalkan untuk
besok tren hari ini.
Istilah perencanaan strategis berasal dari tahun 1950-an dan sangat populer
antara pertengahan 1960-an dan pertengahan 1970-an.
Selama bertahun-tahun, perencanaan strategis diyakini secara luas menjadi
jawaban untuk semua masalah.
Pada saat itu, sebagian besar perusahaan Amerika "terobsesi" dengan
perencanaan strategis.
b. Tahap-tahap Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap:
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi mencakup pengembangan Visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu yang akan
digunakan seterusnya. Masalah Formulasi strategi termasuk memutuskan
3
apa yang harus dimasukkan oleh bisnis baru, bisnis apa yang harus
ditinggalkan, cara mengalokasikan sumber daya, apakah akan memperluas
operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional,
apakah akan menggabungkan atau membentuk usaha patungan, dan
bagaimana untuk menghindari pengambilalihan yang bermusuhan.
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi memerlukan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, merancang kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang diformulasikan dapat
dieksekusi. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya
strategi-mendukung, menciptakan struktur organisasi yang efektif,
mengalihkan upaya pemasaran, mempersiapkan anggaran,
mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan
menghubungkan karyawan kompensasi terhadap kinerja organisasi.
Implementasi strategi sering disebut "tahap aksi" manajemen strategis.
Implementasi strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
menempatkan strategi dirumuskan ke dalam tindakan. Sering dianggap
sebagai tahap paling sulit dalam manajemen strategis, implementasi
strategi memerlukan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan.
Implementasi strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer
untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada ilmu
pengetahuan.
3) Evaluasi Strategi
Strategi evaluasi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer
sangat perlu tahu Kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik;
Evaluasi Strategi adalah cara utama untuk mendapatkan informasi ini.
Semua strategi tunduk pada modifikasi masa depan karena faktor eksternal
dan internal yang terus berubah. Tiga kegiatan evaluasi strategi mendasar
adalah (1) mengkaji faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar
untuk strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan
korektif. Strategi evaluasi diperlukan karena keberhasilan hari ini tidak ada
jaminan keberhasilan besok! Sukses selalu menciptakan masalah baru dan
berbeda; organisasi yang puas mengalami kematian.
4
Formulasi strategi, implementasi, dan evaluasi terjadi pada tiga tingkat
hierarkis dalam organisasi besar: unit bisnis korporasi, divisi atau strategis,
dan fungsional. Dengan membina komunikasi dan interaksi antara manajer
dan karyawan di tingkat hierarki, manajemen strategis membantu fungsi
perusahaan sebagai tim yang kompetitif. Sebagian besar usaha kecil dan
beberapa bisnis besar tidak memiliki Divisi atau unit bisnis strategis; mereka
hanya memiliki tingkat korporat dan fungsional. Namun demikian, manajer
dan karyawan di dua tingkat ini harus secara aktif terlibat dalam kegiatan
manajemen strategis.
c. Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis
Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan di masa lalu, kebanyakan
orang mengakui bahwa intuisi adalah penting untuk membuat keputusan
strategis yang baik. Intuisi sangat berguna untuk membuat keputusan dalam
situasi ketidakpastian besar atau sedikit preseden. Hal ini juga membantu
ketika sangat saling terkait variabel ada atau ketika perlu untuk memilih dari
beberapa alternatif yang masuk akal. Beberapa manajer dan pemilik bisnis
mengaku memiliki kemampuan luar biasa untuk menggunakan intuisi
sendirian dalam merancang strategi brilian. Sebagai contoh, Will Durant, yang
mengorganisir GM, digambarkan oleh Alfred Sloan sebagai seorang pria yang
akan melanjutkan tindakan Dipandu semata-mata, sejauh yang saya tahu, oleh
beberapa Flash intuitif kecemerlangan. Dia tidak pernah merasa berkewajiban
untuk membuat rekayasa berburu untuk fakta. Namun terkadang, dia sangat
benar dalam penilaiannya. Albert Einstein mengakui pentingnya intuisi ketika
ia berkata, "Aku percaya pada intuisi dan inspirasi. Pada saat saya merasa
yakin bahwa saya benar sementara tidak mengetahui alasannya. Imajinasi
lebih penting daripada pengetahuan, karena pengetahuan terbatas, sedangkan
imajinasi merangkul seluruh dunia. "
d. Mengadaptasi Perubahan
Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi
harus terus memantau kejadian internal dan eksternal dan tren sehingga
perubahan tepat waktu dapat dibuat sesuai kebutuhan. Tingkat dan besarnya
perubahan yang mempengaruhi organisasi yang meningkat secara dramatis
5
seperti yang dibuktikan bagaimana resesi ekonomi global telah menangkap
begitu banyak perusahaan oleh kejutan. Perusahaan, seperti organisme, harus
"mahir beradaptasi" atau mereka tidak akan bertahan. Kebangkrutan
perusahaan dan default lebih dari dua kali lipat dalam 2009 dari yang sudah
buruk 2008 tahun. Semua industri terkena keras, terutama ritel, bahan kimia,
otomotif, dan keuangan. Lender memperketat pembatasan pada peminjam,
ribuan perusahaan tidak bisa menghindari kebangkrutan. Bahkan
perekonomian Cina, Jepang, dan Korea Selatan terhenti karena permintaan
barang mereka dari Amerika Serikat dan Eropa kering. Pertumbuhan tahunan
Cina melambat dari 13 persen di 2007 sampai 9 persen di 2008 dan kemudian
5 persen untuk 2009. Indeks kepercayaan konsumen jatuh di seluruh dunia
seperti harga perumahan. Sembilan dari 10 saham di S&P 1500 kehilangan
nilai di 2008. Indeks komposit NASDAQ turun 40,5 persen dalam 2008, tahun
terburuk yang pernah ada. S&P 500 saham kehilangan 38,5 persen dari nilai
mereka di 2008, tahun terburuk sejak 1937. Dow Jones Industrial Average
kehilangan 33,8 persen dari nilainya di 2008, kerugian terburuk sejak 1931
sebagai pemegang saham kehilangan $6.800.000.000.000 dalam kekayaan.
Hanya tiga saham S&P 500 naik 2008: keluarga Dollar naik 38 persen,
menjadikannya sebagai pemain terbaik di S &P 500; Wal-Mart toko naik 18
persen; dan Mcdonald's naik hampir 6 persen. Decliner terbesar di Dow di
2008 adalah GM, saham yang jatuh 87 persen. Citigroup kehilangan 77 persen
dari nilai sahamnya di 2008. Bahkan General Electric kehilangan 56 persen
dari nilainya. Fannie Mae dan Freddie Mac masing-masing meluncur 98
persen seperti halnya Fleetwood Enterprises, yang membuat kendaraan
rekreasi. Dan kerugian juga luas di seluruh dunia. Sebagai contoh, Vanguard
Europe/Pacific index, yang terdiri dari perusahaan saham berdasarkan benua
tersebut, jatuh 43 persen pada 2008. Untuk bertahan hidup, semua organisasi
harus cerdik mengidentifikasi dan beradaptasi terhadap perubahan. Proses
strategi manajemen ditujukan untuk memungkinkan organisasi untuk
beradaptasi secara efektif untuk mengubah jangka Panjang
6
2. Istilah-istilah Kunci dalam Manajemen Strategis
Ada sembilan istilah kunci: keunggulan kompetitif, strategists, pernyataan visi dan
misi, peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan kelemahan internal, tujuan jangka
panjang, strategi, tujuan tahunan, dan kebijakan.
a. Keunggulan Kompetitif
Ketika perusahaan dapat melakukan sesuatu yang perusahaan saingan tidak
bisa melakukan, atau memiliki sesuatu yang perusahaan saingan keinginan,
yang dapat mewakili keunggulan kompetitif.
b. Strategists
Strategists adalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan
atau kegagalan sebuah organisasi. Strategi memiliki berbagai jabatan, seperti
Chief Executive Officer, Presiden, pemilik, Ketua Dewan Direksi, Direktur
Eksekutif, Kanselir, Dekan, atau pengusaha. Jay Conger, Profesor perilaku
organisasi di London Business School dan penulis bangunan pemimpin, Says,
"semua ahli strategi harus menjadi kepala perwira belajar. Kita berada dalam
periode perubahan yang panjang. Jika para pemimpin kita tidak sangat adaptif
dan model hebat selama periode ini, maka perusahaan kami tidak akan
beradaptasi baik, karena pada akhirnya kepemimpinan adalah tentang menjadi
panutan. "
c. Pernyataan Visi dan Misi
Banyak organisasi hari ini mengembangkan pernyataan visi yang menjawab
pertanyaan "apa yang ingin kita menjadi?" Mengembangkan pernyataan visi
sering dianggap sebagai langkah pertama dalam perencanaan strategis, bahkan
sebelum pengembangan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi adalah
kalimat tunggal. Sebagai contoh, pernyataan visi dari Stokes Eye Clinic di
Florence, South Carolina, adalah "Our vision is to take care of your vision.”
Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan abadi yang membedakan satu bisnis
dari perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi lingkup
operasi perusahaan dalam istilah produk dan pasar. Inilah pertanyaan dasar
yang dihadapi semua strategists: "apa bisnis kami?" Pernyataan misi yang
7
jelas menjelaskan nilai dan prioritas organisasi. Mengembangkan pernyataan
misi memaksa para ahli strategi untuk berpikir tentang alam dan ruang lingkup
operasi sekarang dan untuk menilai potensi daya tarik pasar dan kegiatan di
masa depan. Pernyataan misi secara luas memetakan arah masa depan suatu
organisasi. Sebuah pernyataan misi adalah pengingat konstan kepada para
karyawannya mengapa organisasi ada dan apa yang dibayangkan para pendiri
ketika mereka menempatkan ketenaran dan keberuntungan mereka berisiko
untuk bernapas kehidupan ke dalam mimpi mereka.
d. Peluang dan Ancaman External
Peluang eksternal dan ancaman eksternal mengacu pada tren ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, dan
persaingan dan peristiwa yang secara signifikan dapat menguntungkan atau
membahayakan organisasi di Masa depan. Peluang dan ancaman sebagian
besar di luar kendali organisasi tunggal-sehingga kata eksternal.
e. Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah kegiatan yang dikendalikan
organisasi yang dilakukan terutama baik atau buruk. Mereka muncul dalam
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen kegiatan bisnis.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di
area fungsional bisnis adalah kegiatan strategi manajemen yang penting.
Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang memanfaatkan kekuatan
internal dan menghilangkan kelemahan internal. Kekuatan dan kelemahan
yang ditentukan relatif terhadap pesaing. Kekurangan atau superioritas relatif
adalah informasi penting. Selain itu, kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan
oleh elemen daripada kinerja. Sebagai contoh, kekuatan mungkin melibatkan
kepemilikan sumber daya alam atau reputasi historis untuk kualitas. Kekuatan
dan kelemahan dapat ditentukan relatif terhadap tujuan perusahaan sendiri.
f. Tujuan Jangka Panjang
Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang organisasi berusaha
untuk mencapai dalam mengejar misi dasar. Panjang-termmeans lebih dari
8
satu tahun. Tujuan penting untuk keberhasilan organisasi karena mereka
negara arah; Bantuan dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan
prioritas; koordinasi fokus; dan memberikan dasar untuk perencanaan yang
efektif, mengorganisir, memotivasi, dan mengendalikan kegiatan. Tujuan
harus menantang, terukur, konsisten, wajar, dan jelas. Dalam perusahaan
Multidimensional, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan
untuk setiap Divisi.
g. Strategi
Strategi adalah tindakan potensial yang memerlukan keputusan manajemen
atas dan sejumlah besar sumber daya perusahaan. Selain itu, strategi
mempengaruhi kemakmuran organisasi jangka panjang, biasanya untuk
setidaknya lima tahun, dan dengan demikian berorientasi masa depan. Strategi
memiliki konsekuensi multifungsi atau multidivisional dan memerlukan
pertimbangan dari kedua faktor eksternal dan internal yang dihadapi
perusahaan.
h. Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tonggak jangka pendek yang harus dicapai organisasi
untuk mencapai tujuan jangka panjang. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan
tahunan harus terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan
diprioritaskan.
i. Kebijakan
Kebijakan adalah sarana dengan mana tujuan tahunan akan tercapai.
Kebijakan termasuk pedoman, aturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk
mendukung upaya untuk mencapai tujuan yang dinyatakan. Kebijakan adalah
panduan untuk pengambilan keputusan dan mengatasi situasi berulang atau
berulang. Kebijakan yang paling sering dinyatakan dalam hal manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi komputer kegiatan. Kebijakan dapat
ditetapkan pada tingkat korporat dan berlaku untuk seluruh organisasi di
tingkat Divisi dan berlaku untuk satu divisi, atau pada tingkat fungsional dan
berlaku untuk kegiatan operasional tertentu atau Departemen. Kebijakan,
9
seperti tujuan tahunan, sangat penting dalam implementasi strategi karena
mereka menguraikan harapan organisasi dari karyawan dan manajer.
Kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di dalam dan antar
departemen organisasi.
3. Model Manajemen Strategis
10
4. Manfaat-Manfaat Manajemen Strategis
a. Financial Benefits
Penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep
manajemen strategis lebih menguntungkan dan sukses daripada yang tidak.
Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan
peningkatan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas
dibandingkan dengan perusahaan tanpa kegiatan perencanaan yang sistematis.
Perusahaan berkinerja tinggi cenderung melakukan perencanaan sistematis
untuk mempersiapkan fluktuasi di masa mendatang dalam lingkungan
eksternal dan internal mereka. Perusahaan dengan sistem perencanaan yang
lebih mirip teori manajemen strategis umumnya menunjukkan kinerja
keuangan jangka panjang yang Superior terhadap industri mereka.
b. Non- Financial Benefits
Greenley menyatakan bahwa manajemen strategis menawarkan manfaat
sebagai berikut:
1) Memungkinkan untuk identifikasi, prioritisasi, dan eksploitasi peluang.
2) Memberikan pandangan objektif masalah manajemen.
3) Merupakan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan
pengendalian kegiatan.
4) Meminimalkan efek dari kondisi yang merugikan dan perubahan.
5) Memungkinkan keputusan utama untuk lebih mendukung tujuan yang
ditetapkan.
6) Memungkinkan lebih efektif alokasi waktu dan sumber daya untuk
mengidentifikasi peluang.
11
7) Memungkinkan lebih sedikit sumber daya dan kurang waktu untuk
dikhususkan untuk mengoreksi keputusan yang keliru atau ad hoc.
8) Menciptakan sebuah kerangka kerja untuk komunikasi internal antara
personil.
9) Membantu mengintegrasikan perilaku individu menjadi upaya total.
10) Menyediakan dasar untuk memperjelas tanggung jawab individu.
11) Mendorong maju berpikir.
12) Memberikan pendekatan kooperatif, terpadu, dan antusias untuk
menanggulangi masalah dan peluang.
13) Mendorong sikap yang menguntungkan terhadap perubahan.
14) Memberikan tingkat disiplin dan formalitas untuk pengelolaan bisnis.
5. Alasan Perusahaan Tidak Melakukan Perencanaan Strategis
a. Kurangnya pengetahuan atau pengalaman dalam perencanaan strategis
b. Struktur imbalan miskin
c. Firefighting - sebuah organisasi dapat begitu dalam terlibat dalam
menyelesaikan krisis dan pemadam kebakaran yang tidak memiliki waktu
untuk perencanaan. • Buang waktu-beberapa perusahaan melihat perencanaan
sebagai membuang-buang waktu karena tidak ada produk yang dipasarkan
diproduksi. Waktu yang dihabiskan untuk perencanaan adalah investasi.
d. Terlalu mahal
e. Kemalasan
f. Konten dengan sukses - terutama jika sebuah perusahaan adalah sukses,
individu mungkin merasa tidak perlu untuk merencanakan karena segala
sesuatu yang baik karena mereka berdiri. Tapi sukses hari ini tidak menjamin
kesuksesan besok.
g. Takut kegagalan
h. Overconfidence (Terlalu percaya diri) - sebagai manajer mengumpulkan
pengalaman, mereka mungkin kurang bergantung pada perencanaan formal.
Jarang, bagaimanapun, adalah sesuai ini. Menjadi terlalu percaya diri atau
overestimating pengalaman dapat membawa kematian. Pemikiran jarang
terbuang dan sering merupakan tanda profesionalisme
12
i. Pengalaman buruk sebelumnya
j. Kepentingan pribadi — ketika seseorang telah mencapai status, hak istimewa,
atau harga diri melalui secara efektif menggunakan sistem lama, dia sering kali
melihat rencana baru sebagai ancaman.
k. Takut tidak diketahui — orang mungkin tidak yakin kemampuan mereka untuk
mempelajari keterampilan baru, bakat mereka dengan sistem baru, atau
kemampuan mereka untuk mengambil peran baru.
l. Perbedaan jujur pendapat - orang mungkin tulus percaya rencana itu salah.
Mereka mungkin melihat situasi dari sudut pandang yang berbeda, atau mereka
mungkin memiliki aspirasi untuk diri mereka sendiri atau organisasi yang
berbeda dari rencana. Orang yang berbeda dalam pekerjaan yang berbeda
memiliki persepsi yang berbeda dari suatu situasi.
m. Kecurigaan — karyawan tidak boleh mempercayai manajemen
6. Perangkap Manajemen Strategis
Beberapa perangkap yang harus diperhatikan dan dihindari dalam perencanaan
strategis adalah:
a. Menggunakan perencanaan strategis untuk mendapatkan kontrol atas keputusan
dan sumber daya
b. Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratan
akreditasi atau peraturan
c. Terlalu tergesa-gesa bergerak dari misi pengembangan strategi perumusan
d. Gagal mengkomunikasikan rencana kepada karyawan, yang terus bekerja
dalam gelap
e. Manajer Top membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan
rencana formal
f. Manajer Top tidak aktif mendukung perencanaan strategis proses
g. Gagal untuk menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja
h. Mendelegasikan perencanaan untuk "perencana" daripada melibatkan semua
manajer
i. Gagal untuk melibatkan karyawan kunci dalam semua tahap perencanaan
•gagal menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung perubahan
j. Melihat perencanaan sebagai tidak perlu atau tidak penting
13
k. Menjadi begitu asyik dalam masalah saat ini yang tidak cukup atau tidak ada
perencanaan dilakukan
l. Bersikap formal dalam merencanakan bahwa fleksibilitas dan kreativitas yang
menahan diri
7. Panduan Manajemen Strategis yang Efektif
8. Membandingkan Bisnis dan Strategi Militer
Sebuah warisan militer yang kuat mendasari studi manajemen strategis. Istilah seperti
tujuan, misi, kekuatan, dan kelemahan pertama kali diformulasikan untuk mengatasi
masalah di medan perang. Menurut Webster's New World Dictionary, strategi adalah
"ilmu perencanaan dan mengarahkan operasi militer berskala besar, manuver
kekuatan ke posisi yang paling menguntungkan sebelum keterlibatan aktual dengan
musuh." Kata strategist berasal dari bahasa Yunani Strategos, yang mengacu pada
jenderal militer dan menggabungkan Stratos (tentara) dan yang lalu (untuk
memimpin). Sejarah perencanaan strategis dimulai di militer. Tujuan utama dari
strategi bisnis dan militer adalah "untuk mendapatkan keunggulan kompetitif." Dalam
banyak hal, strategi bisnis adalah seperti strategi militer, dan ahli strategi militer telah
belajar banyak selama berabad-abad yang dapat menguntungkan strategi bisnis hari
14
ini. Kedua organisasi bisnis dan militer mencoba untuk menggunakan kekuatan
mereka sendiri untuk mengeksploitasi kelemahan pesaing. Jika strategi keseluruhan
organisasi salah (tidak efektif), maka semua efisiensi di dunia mungkin tidak cukup
untuk memungkinkan keberhasilan. Bisnis atau militer sukses umumnya bukan hasil
bahagia strategi kebetulan. Sebaliknya, keberhasilan adalah produk dari kedua
perhatian terus menerus untuk mengubah kondisi eksternal dan internal dan
perumusan dan pelaksanaan adaptasi mendalam untuk kondisi tersebut. Unsur kejutan
memberikan keunggulan kompetitif besar dalam strategi militer dan bisnis; sistem
informasi yang menyediakan data tentang strategi lawan ' atau pesaing ' dan sumber
daya juga sangat penting. Tentu saja, perbedaan mendasar antara strategi militer dan
bisnis adalah bahwa strategi bisnis diformulasikan, diimplementasikan, dan dievaluasi
dengan asumsi persaingan, sedangkan strategi militer didasarkan pada asumsi konflik.
Namun demikian, konflik militer dan persaingan usaha sangat mirip sehingga banyak
teknik manajemen strategis yang berlaku sama untuk keduanya. Para ahli strategi
bisnis memiliki akses ke wawasan berharga bahwa pemikir militer telah
disempurnakan dari masa ke waktu. Formulasi dan implementasi strategi yang unggul
dapat mengatasi superioritas lawan dalam jumlah dan sumber daya.
9. Kesimpulan
Semua perusahaan memiliki strategi, bahkan jika itu informal, tidak terstruktur, dan
sporadis. Semua organisasi yang menuju di suatu tempat, tapi sayangnya beberapa
organisasi tidak tahu di mana mereka akan pergi. Pepatah lama yang mengatakan
"jika Anda tidak tahu ke mana Anda akan pergi, maka jalan apapun akan membawa
Anda ke sana!" aksen kebutuhan untuk organisasi untuk menggunakan konsep dan
teknik manajemen strategis. Proses manajemen strategis menjadi lebih banyak
digunakan oleh perusahaan kecil, perusahaan besar, lembaga nirlaba, organisasi
pemerintah, dan konglomerat multinasional sama. Proses pemberdayaan manajer dan
karyawan memiliki manfaat yang hampir tak terbatas. Organisasi harus mengambil
proaktif daripada pendekatan reaktif dalam industri mereka, dan mereka harus
berusaha untuk mempengaruhi, mengantisipasi, dan memulai daripada hanya
menanggapi peristiwa. Proses manajemen strategis mewujudkan pendekatan ini untuk
pengambilan keputusan. Ini merupakan pendekatan yang logis, sistematis, dan
objektif untuk menentukan arah masa depan perusahaan. Taruhannya umumnya
15
terlalu tinggi bagi para ahli strategi untuk menggunakan intuisi sendirian dalam
memilih antara alternatif kursus aksi. Sukses ahli strategi meluangkan waktu untuk
berpikir tentang bisnis mereka, di mana mereka dengan bisnis mereka, dan apa yang
mereka inginkan untuk menjadi sebagai organisasi-dan kemudian mereka
melaksanakan program dan kebijakan untuk mendapatkan dari mana mereka ke mana
mereka ingin berada dalam jangka waktu yang wajar waktu. Ini adalah fakta yang
diketahui dan diterima bahwa orang dan organisasi yang merencanakan ke depan jauh
lebih mungkin untuk menjadi apa yang mereka inginkan untuk menjadi daripada
mereka yang tidak merencanakan sama sekali. Perencana strategi yang baik akan
mengontrol rencananya, sedangkan perencana strategi yang buruk tidak pernah
rencana dan kemudian mencoba untuk mengendalikan orang!
16
17
BAB 2
VISI DAN MISI BISNIS
18
1. Ingin Menjadi Seperti Apakah Kita?
Sangat penting bagi manajer dan eksekutif di organisasi mana pun untuk
menyepakati visi dasar yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka
panjang. Pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar, "Kita ingin
menjadi apa?" Visi yang jelas memberikan landasan untuk mengembangkan
pernyataan misi yang komprehensif. Banyak organisasi memiliki pernyataan
visi dan misi, tetapi pernyataan visi harus ditetapkan terlebih dahulu dan
terutama. Pernyataan visi harus singkat, lebih disukai satu kalimat, dan
sebanyak mungkin manajer harus memiliki masukan untuk mengembangkan
pernyataan. Beberapa contoh pernyataan visi diberikan pada Tabel 2-1:
2. Apakah Bisnis Kita?
Drucker mengatakan bahwa mengajukan pertanyaan "Apa bisnis kita?" Identik
dengan mengajukan pertanyaan "Apa misi kita?" Pernyataan tujuan yang bertahan
lama yang membedakan satu organisasi dari perusahaan lain yang serupa, pernyataan
misi adalah deklarasi dari "organisasi" alasan untuk menjadi. "Itu menjawab
pertanyaan penting" Apa bisnis kita? "Pernyataan misi yang jelas sangat penting
untuk secara efektif menetapkan tujuan dan merumuskan strategi. Kadang-kadang
disebut pernyataan keyakinan, pernyataan tujuan, pernyataan filosofi, pernyataan
keyakinan, pernyataan prinsip bisnis, atau pernyataan "mendefinisikan bisnis kami,"
pernyataan misi mengungkapkan apa yang diinginkan organisasi dan siapa yang
19
diinginkannya melayani. Semua organisasi memiliki alasan untuk tetap ada, bahkan
jika ahli strategi belum secara sadar mengubah alasan ini menjadi tulisan. Seperti
diilustrasikan pada Gambar 2-1, pernyataan visi dan misi yang dipersiapkan dengan
cermat diakui secara luas oleh praktisi dan akademisi sebagai langkah pertama dalam
manajemen strategis. Drucker memiliki pendapat berikut tentang pernyataan misi:
“Misi bisnis adalah dasar untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Ini
adalah titik awal untuk desain pekerjaan manajerial dan, terutama, untuk desain
struktur manajerial. Tidak ada yang tampak lebih sederhana atau lebih jelas daripada
mengetahui apa bisnis perusahaan. Sebuah pabrik baja membuat baja, kereta api
menjalankan kereta api untuk mengangkut barang dan penumpang, perusahaan
asuransi menanggung risiko kebakaran, dan bank meminjamkan uang. Sebenarnya,
“Apa bisnis kita?” Hampir selalu merupakan pertanyaan yang sulit dan jawaban yang
tepat biasanya tidak jelas. Jawaban atas pertanyaan ini adalah tanggung jawab
pertama para ahli strategi. Hanya ahli strategi yang dapat memastikan bahwa
pertanyaan ini menerima perhatian yang layak dan bahwa jawabannya masuk akal dan
memungkinkan bisnis untuk merencanakan jalannya dan menetapkan tujuannya.”
Beberapa ahli strategi menghabiskan hampir setiap saat setiap hari setiap hari untuk
masalah administrasi dan taktis, dan ahli strategi yang terburu-buru untuk menetapkan
tujuan dan menerapkan strategi sering mengabaikan pengembangan visi dan misi.
Masalah ini tersebar luas bahkan di kalangan organisasi besar. Banyak perusahaan di
Amerika belum mengembangkan visi atau pernyataan misi formal. Semakin banyak
organisasi yang mengembangkan pernyataan ini. Beberapa perusahaan
mengembangkan pernyataan misi hanya karena mereka merasa itu fashionable, bukan
karena komitmen nyata. Namun, sebagaimana dijelaskan dalam bab ini, perusahaan
yang mengembangkan dan secara sistematis meninjau kembali pernyataan visi dan
misi mereka, memperlakukan mereka sebagai dokumen hidup, dan menganggapnya
sebagai bagian integral dari budaya perusahaan mewujudkan manfaat besar. Johnson
& Johnson (J&J) adalah perusahaan contoh. Manajer J&J bertemu secara teratur
dengan karyawan untuk meninjau, menulis ulang, dan menegaskan kembali visi dan
misi perusahaan. Seluruh tenaga kerja J&J mengakui nilai yang diberikan manajemen
puncak pada latihan ini, dan karyawan ini meresponsnya dengan sesuai. Beberapa
contoh pernyataan misi diberikan pada Tabel 2-2:
20
a. Visi vs. Misi
Banyak organisasi mengembangkan pernyataan misi dan pernyataan visi.
Sedangkan pernyataan misi menjawab pertanyaan "Apa urusan kita?"
Pernyataan visi menjawab pertanyaan "Kita ingin menjadi apa?" Banyak
organisasi memiliki pernyataan misi dan visi. Dapat dikatakan bahwa laba,
bukan misi atau visi, adalah motivator utama perusahaan. Tetapi laba saja
tidak cukup untuk memotivasi orang.4 Laba dirasakan secara negatif oleh
beberapa karyawan di perusahaan. Karyawan dapat melihat laba sebagai
sesuatu yang mereka peroleh dan manajemen gunakan kemudian bahkan
memberikan kepada pemegang saham. Meskipun persepsi ini tidak diinginkan
dan mengganggu manajemen, itu jelas menunjukkan bahwa baik laba dan visi
diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif. Ketika karyawan dan
manajer bersama-sama membentuk atau membuat pernyataan visi dan misi
untuk sebuah perusahaan, dokumen yang dihasilkan dapat mencerminkan visi
pribadi yang dimiliki manajer dan karyawan dalam hati dan pikiran mereka
tentang masa depan mereka sendiri. Visi bersama menciptakan kesamaan
21
minat yang dapat mengangkat pekerja keluar dari monotonnya pekerjaan
sehari-hari dan menempatkan mereka ke dunia peluang dan tantangan baru.
b. Proses Pengembangan Pernyataan Visi dan Misi
Sebagaimana ditunjukkan dalam model manajemen strategis, pernyataan visi
dan misi yang jelas diperlukan sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan
dan diimplementasikan. Sebanyak mungkin manajer harus dilibatkan dalam
proses pengembangan pernyataan ini karena melalui keterlibatan, orang
menjadi berkomitmen pada organisasi. Pendekatan yang banyak digunakan
untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi adalah yang pertama memilih
beberapa artikel tentang pernyataan ini dan meminta semua manajer untuk
membacanya sebagai informasi latar belakang. Kemudian minta manajer
sendiri untuk menyiapkan pernyataan visi dan misi untuk organisasi. Seorang
fasilitator, atau komite manajer puncak, kemudian harus menggabungkan
pernyataan-pernyataan ini menjadi satu dokumen dan mendistribusikan
rancangan pernyataan kepada semua manajer. Permintaan untuk modifikasi,
penambahan, dan penghapusan diperlukan berikutnya, bersama dengan
pertemuan untuk merevisi dokumen. Sejauh semua manajer memiliki input ke
dalam dan mendukung dokumen akhir, organisasi dapat lebih mudah
mendapatkan dukungan manajer untuk kegiatan perumusan strategi,
implementasi, dan evaluasi lainnya. Dengan demikian, proses pengembangan
pernyataan visi dan misi merupakan peluang besar bagi ahli strategi untuk
mendapatkan dukungan yang diperlukan dari semua manajer di perusahaan.
Selama proses pengembangan pernyataan visi dan misi, beberapa organisasi
menggunakan kelompok diskusi manajer untuk mengembangkan dan
memodifikasi pernyataan yang ada. Beberapa organisasi menyewa konsultan
atau fasilitator luar untuk mengelola proses dan membantu menyusun bahasa.
Kadang-kadang orang luar dengan keahlian dalam mengembangkan
pernyataan seperti itu, yang memiliki pandangan tidak memihak, dapat
mengelola proses lebih efektif daripada kelompok internal atau komite
manajer. Diperlukan keputusan tentang bagaimana cara terbaik untuk
mengomunikasikan visi dan misi kepada semua manajer, karyawan, dan
konstituensi eksternal organisasi ketika dokumen-dokumen tersebut dalam
bentuk akhir. Beberapa organisasi bahkan mengembangkan rekaman video
22
untuk menjelaskan pernyataan, dan bagaimana mereka dikembangkan. Sebuah
artikel oleh Campbell dan Yeung menekankan bahwa proses pengembangan
pernyataan misi harus menciptakan "ikatan emosional" dan "rasa misi" antara
organisasi dan karyawannya.5 Komitmen terhadap strategi perusahaan dan
kesepakatan intelektual tentang strategi yang akan ditempuh tidak harus
diterjemahkan ke dalam ikatan emosional; karenanya, strategi yang telah
dirumuskan tidak dapat diimplementasikan. Para peneliti ini menekankan
bahwa ikatan emosional muncul ketika seorang individu secara pribadi
mengidentifikasi dengan nilai-nilai dan perilaku yang mendasari suatu
perusahaan, sehingga mengubah kesepakatan intelektual dan komitmen
terhadap strategi menjadi rasa misi. Campbell dan Yeung juga membedakan
antara istilah visi dan misi, dengan mengatakan bahwa visi adalah "keadaan
organisasi yang mungkin dan diinginkan di masa depan" yang mencakup
tujuan spesifik, sedangkan misi lebih terkait dengan perilaku dan masa kini.
3. Nilai Penting Visi dan Misi
Pentingnya (manfaat) pernyataan visi dan misi untuk manajemen strategis yang
efektif didokumentasikan dengan baik dalam literatur, meskipun hasil penelitian
beragam. Rarick dan Vitton menemukan bahwa perusahaan-perusahaan dengan
pernyataan misi yang diformalkan memiliki dua kali pengembalian rata-rata atas
ekuitas dari perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki pernyataan misi yang
diformalkan. Dalam praktik aktual, variasi yang luas ada dalam sifat, komposisi, dan
penggunaan pernyataan visi dan misi. King dan Cleland merekomendasikan agar
organisasi dengan hati-hati mengembangkan pernyataan misi tertulis untuk menuai
manfaat berikut:
1. Untuk memastikan suara bulat tujuan dalam organisasi
2. Untuk memberikan dasar, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya
organisasi
3. Untuk membangun nada umum atau iklim organisasi
4. Untuk berfungsi sebagai titik fokus bagi individu untuk mengidentifikasi dengan
tujuan organisasi dan arahan, dan untuk mencegah mereka yang tidak dapat
berpartisipasi lebih jauh dalam kegiatan organisasi
23
5. Untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan ke dalam struktur kerja yang
melibatkan penugasan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab
dalam organisasi
6. Menentukan tujuan organisasi dan kemudian menerjemahkannya tujuan menjadi
tujuan sedemikian rupa sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat dinilai
dan dikendalikan
4. Karakteristik Pernyataan Misi
a. Deklarasi Sikap
Pernyataan misi lebih dari sekadar pernyataan perincian spesifik; itu adalah
pernyataan sikap dan pandangan. Biasanya luas dalam cakupan untuk
setidaknya dua alasan utama. Pertama, pernyataan misi yang baik
memungkinkan untuk generasi dan pertimbangan berbagai tujuan dan strategi
alternatif yang layak tanpa terlalu menghambat kreativitas manajemen.
Kekhususan yang berlebih akan membatasi potensi pertumbuhan kreatif untuk
organisasi. Namun, pernyataan yang terlalu umum yang tidak mengecualikan
alternatif strategi apa pun bisa tidak berfungsi. Pernyataan misi Apple
Computer, misalnya, tidak boleh membuka kemungkinan diversifikasi
menjadi pestisida — atau Ford Motor Company dalam pengolahan makanan.
Kedua, pernyataan misi perlu luas untuk mendamaikan perbedaan secara
efektif di antara, dan menarik bagi, beragam pemangku kepentingan
organisasi, individu dan kelompok individu yang memiliki kepentingan
khusus atau klaim terhadap perusahaan. Dengan demikian pernyataan misi
harus menjadi rekonsiliasi. Stakeholder meliputi karyawan, manajer,
pemegang saham, dewan direksi, pelanggan, pemasok, distributor, kreditor,
pemerintah (lokal, negara bagian, federal, dan asing), serikat pekerja, pesaing,
kelompok lingkungan, dan masyarakat umum. Stakeholder memengaruhi dan
dipengaruhi oleh strategi organisasi, namun klaim dan keprihatinan beragam
konstituen bervariasi dan sering kali bertentangan. Misalnya, masyarakat
umum secara khusus tertarik pada tanggung jawab sosial, sedangkan
pemegang saham lebih tertarik pada profitabilitas. Klaim atas bisnis apa pun
secara harfiah dapat berjumlah ribuan, dan seringkali termasuk udara bersih,
pekerjaan, pajak, peluang investasi, peluang karier, kesempatan kerja yang
24
setara, tunjangan karyawan, gaji, upah, air bersih, dan layanan masyarakat.
Klaim semua pemangku kepentingan tentang suatu organisasi tidak dapat
ditindaklanjuti dengan penekanan yang sama. Pernyataan misi yang baik
menunjukkan perhatian relatif yang akan dicurahkan sebuah organisasi untuk
memenuhi klaim berbagai pemangku kepentingan.
b. Orientasi Pelanggan
Pernyataan misi yang baik menjelaskan tujuan organisasi, pelanggan, produk
atau layanan, pasar, filosofi, dan teknologi dasar. Menurut Vern McGinnis,
pernyataan misi harus:
(1) Mendefinisikan apa organisasi itu dan apa yang dicita-citakan organisasi,
(2) Cukup terbatas untuk mengecualikan beberapa usaha dan cukup luas untuk
memungkinkan pertumbuhan kreatif,
(3) Membedakan yang diberikan organisasi dari yang lain,
(4) Berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi kegiatan saat ini dan
prospektif, dan
(5) Dinyatakan dalam istilah yang cukup jelas untuk dipahami secara luas di
seluruh organisasi.
Pernyataan misi yang baik mencerminkan antisipasi pelanggan. Daripada
mengembangkan produk dan kemudian mencoba mencari pasar, filosofi
operasi organisasi haruslah untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan
kemudian menyediakan produk atau layanan untuk memenuhi kebutuhan
tersebut.
25
c. Komponen Pernyataan Misi
Karena pernyataan misi sering kali merupakan bagian yang paling terlihat dan
umum dari proses manajemen strategis, penting untuk memasukkan sembilan
komponen berikut:
1. Pelanggan — Siapa yang pelanggan perusahaan?
2. Produk atau layanan — Apa produk atau layanan utama perusahaan?
3. Pasar — Secara geografis, di mana perusahaan bersaing?
4. Teknologi — Apakah perusahaan itu mutakhir secara teknologi?
5. Kepedulian terhadap kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas
— Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kesehatan
finansial?
6. Filsafat — Apa keyakinan dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas etis
perusahaan?
7. Konsep diri — Apa kompetensi khas perusahaan atau keunggulan
kompetitif utama?
8. Kepedulian terhadap citra publik — Apakah perusahaan responsif terhadap
masalah sosial, komunitas, dan lingkungan?
9. Kepedulian terhadap karyawan — Apakah karyawan merupakan aset
berharga perusahaan?
26
Lalu berikut ini adalah contoh sembilan komponen esensial dari pernyataan
misi:
5. Menulis dan Mengevaluasi Pernyataan Misi
Mungkin cara terbaik untuk mengembangkan keterampilan menulis dan mengevaluasi
pernyataan misi adalah dengan mempelajari misi perusahaan yang sebenarnya.
Perhatikan sebelumnya pada Tabel 2-2 bahwa angka-angka yang disediakan dalam
setiap pernyataan mengungkapkan komponen apa yang termasuk dalam dokumen
27
masing-masing. Di antara pernyataan dalam Tabel 2-2, perhatikan bahwa pernyataan
misi Dell adalah yang terbaik karena tidak memiliki hanya satu komponen, sedangkan
pernyataan L'Oreal adalah yang terburuk, kurang enam dari sembilan komponen yang
direkomendasikan. Tidak ada satu pernyataan misi terbaik untuk organisasi tertentu,
sehingga penilaian yang baik diperlukan dalam mengevaluasi pernyataan misi.
Sadarilah bahwa beberapa individu lebih menuntut daripada yang lain dalam menilai
pernyataan misi dengan cara ini. Misalnya, jika sebuah pernyataan hanya
memasukkan kata "pelanggan" tanpa menyebutkan siapa pelanggannya, apakah itu
memuaskan? Idealnya sebuah pernyataan akan memberikan lebih dari sekadar
penyertaan satu kata seperti "produk" atau "karyawan" mengenai komponen masing-
masing. Mengapa? Karena pernyataan itu harus informatif, menginspirasi, bertahan
lama, dan berfungsi untuk memotivasi para pemangku kepentingan untuk bertindak.
Evaluasi pernyataan misi tentang penyertaan sembilan komponen hanyalah awal dari
proses untuk menilai efektivitas keseluruhan pernyataan.
6. Kesimpulan
Setiap organisasi memiliki tujuan dan alasan unik untuk menjadi. Keunikan ini harus
tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Sifat dari visi dan misi bisnis dapat
mewakili keunggulan kompetitif atau kerugian bagi perusahaan. Suatu organisasi
mencapai tujuan yang tinggi ketika ahli strategi, manajer, dan karyawan
mengembangkan dan mengomunikasikan visi dan misi bisnis yang jelas. Drucker
mengatakan bahwa mengembangkan visi dan misi bisnis yang jelas adalah "tanggung
jawab pertama para ahli strategi." Pernyataan misi yang baik mengungkapkan
pelanggan organisasi; produk atau layanan; pasar; teknologi; kepedulian terhadap
kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas; filsafat; konsep diri; kepedulian
terhadap citra publik; dan kepedulian terhadap karyawan. Kesembilan komponen
dasar ini berfungsi sebagai kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi dan menulis
pernyataan misi. Sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis, pernyataan
visi dan misi memberikan arahan untuk semua kegiatan perencanaan. Pernyataan misi
dan visi yang dirancang dengan baik sangat penting untuk merumuskan, menerapkan,
dan mengevaluasi strategi. Mengembangkan dan mengomunikasikan visi dan misi
bisnis yang jelas adalah tugas yang paling sering diabaikan dalam manajemen
strategis. Tanpa pernyataan visi dan misi yang jelas, tindakan jangka pendek
28
perusahaan dapat menjadi kontraproduktif untuk kepentingan jangka panjang.
Pernyataan visi dan misi selalu harus direvisi, tetapi, jika dipersiapkan dengan hati-
hati, itu akan membutuhkan perubahan besar yang jarang terjadi. Organisasi biasanya
memeriksa ulang pernyataan visi dan misi mereka setiap tahun. Pernyataan misi yang
efektif bertahan dalam ujian waktu. Pernyataan visi dan misi adalah alat penting bagi
ahli strategi, sebuah fakta yang diilustrasikan dalam sebuah cerita pendek yang
diceritakan oleh mantan CEO Porsche Peter Schultz:
“Tiga orang sedang bekerja di lokasi konstruksi. Semua melakukan pekerjaan yang
sama, tetapi ketika masing-masing ditanya apa pekerjaannya, jawabannya bervariasi:
"Memecah batu," jawab yang pertama; "Mencari nafkah," jawab yang kedua;
"Membantu membangun katedral," kata yang ketiga. Hanya sedikit dari kita yang bisa
membangun katedral. Tetapi sejauh kita bisa melihat katedral dengan alasan apa pun
yang kita ikuti, pekerjaan itu tampaknya lebih bermanfaat. Ahli strategi yang baik dan
misi yang jelas membantu kita menemukan katedral-katedral itu dalam apa yang bisa
menjadi masalah suram dan penyebab kosong.”
29
BAB 3
PENILAIAN EKSTERNAL
30
1. Hakikat Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar peluang yang terbatas
yang dapat menguntungkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Seperti
yang disarankan istilah terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk
mengembangkan daftar lengkap dari setiap faktor yang mungkin dapat memengaruhi
bisnis; melainkan, bertujuan untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang
menawarkan respons yang dapat ditindaklanjuti. Perusahaan harus dapat merespons
faktor-faktor dengan ofensif atau defensif dengan merumuskan strategi yang
memanfaatkan peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak ancaman
potensial. Gambar 3-1 menggambarkan bagaimana audit eksternal cocok dengan
proses manajemen strategis.
a. Kekuatan Eksternal Utama
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar:
31
1) Kekuatan ekonomi
2) Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam
3) Kekuatan politik, pemerintahan, dan hokum
4) Kekuatan teknologi
5) Kekuatan kompetitif.
Hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dan organisasi digambarkan pada
Gambar 3-2.
b. Proses Melakukan Audit Eksternal
Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer
dan karyawan. Sebagaimana ditekankan dalam bab-bab sebelumnya, keterlibatan
dalam proses manajemen strategis dapat mengarah pada pemahaman dan
komitmen dari anggota organisasi. Individu menghargai memiliki kesempatan
untuk menyumbangkan ide dan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik
tentang industri, pesaing, dan pasar perusahaan mereka. Untuk melakukan audit
eksternal, perusahaan pertama-tama harus mengumpulkan informasi dan intelijen
kompetitif tentang ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, dan tren teknologi. Individu dapat diminta untuk memantau
berbagai sumber informasi, seperti majalah utama, jurnal perdagangan, dan surat
kabar. Orang-orang ini dapat mengirimkan laporan pemindaian berkala ke komite
manajer yang bertugas melakukan audit eksternal. Pendekatan ini memberikan
32
aliran berkelanjutan informasi strategis yang tepat waktu dan melibatkan banyak
individu dalam proses audit eksternal. Internet menyediakan sumber lain untuk
mengumpulkan informasi strategis, seperti halnya perpustakaan perusahaan,
universitas, dan publik. Pemasok, distributor, tenaga penjualan, pelanggan, dan
pesaing mewakili sumber informasi vital lainnya. Freund menekankan bahwa
faktor-faktor eksternal utama ini harus:
1) Penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan
2) Dapat diukur
3) Berlaku untuk semua perusahaan yang bersaing
4) Hierarkis dalam arti bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara
keseluruhan dan yang lainnya akan lebih terfokus secara sempit pada bidang
fungsional atau divisi.
Faktor-faktor eksternal utama yang paling penting harus dikomunikasikan dan
didistribusikan secara luas dalam organisasi. Baik peluang dan ancaman dapat
menjadi faktor eksternal utama.
2. Pandangan Organisasi Industrial
Pendekatan Organisasi Industri (I/O) untuk keunggulan kompetitif menganjurkan
bahwa faktor eksternal (industri) lebih penting daripada faktor internal dalam
perusahaan yang mencapai keunggulan kompetitif. Pendukung pandangan I/O, seperti
Michael Porter, berpendapat bahwa kinerja organisasi terutama akan ditentukan oleh
kekuatan industri. Model FiveForces Porter, yang disajikan kemudian dalam bab ini,
adalah contoh dari perspektif I/O, yang berfokus pada analisis kekuatan eksternal dan
variabel industri sebagai dasar untuk mendapatkan dan menjaga keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif sebagian besar ditentukan oleh posisi kompetitif
dalam suatu industri, menurut pendukung I/O. Mengelola secara strategis dari
perspektif I/O mensyaratkan perusahaan yang berusaha untuk bersaing dalam industri
yang menarik, menghindari industri yang lemah atau goyah, dan mendapatkan
pemahaman penuh tentang hubungan faktor eksternal utama dalam industri yang
menarik itu. Penelitian I/O memberikan kontribusi penting bagi pemahaman kita
tentang cara mendapatkan keunggulan kompetitif.
33
3. Kekuatan Di Berbagai Bidang
a. Kekuatan Ekonomi
Meningkatnya jumlah rumah tangga berpenghasilan dua adalah tren ekonomi di
Amerika Serikat. Individu menempatkan premi tepat waktu. Layanan pelanggan
yang ditingkatkan, ketersediaan segera, pengoperasian produk yang bebas masalah,
dan layanan pemeliharaan dan perbaikan yang dapat diandalkan menjadi lebih
penting. Orang-orang saat ini lebih bersedia daripada sebelumnya untuk membayar
layanan yang baik jika itu membatasi ketidaknyamanan.
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung pada potensi daya tarik berbagai
strategi. Misalnya, ketika suku bunga naik, dana yang dibutuhkan untuk ekspansi
modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga, ketika suku bunga naik,
pendapatan diskresioner menurun, dan permintaan barang diskresioner turun.
Ketika harga saham meningkat, keinginan ekuitas sebagai sumber modal untuk
pengembangan pasar meningkat. Juga, ketika pasar naik, kekayaan konsumen dan
bisnis meluas.
Ringkasan variabel ekonomi yang sering mewakili peluang dan ancaman bagi
organisasi disajikan pada Tabel 3-1. Variabel ekonomi yang sangat penting dalam
perencanaan strategis adalah produk domestik bruto (PDB), terutama di seluruh
negara. Tabel 3-2 mencantumkan PDB berbagai negara di Asia untuk semua tahun
2009. Tidak seperti kebanyakan negara di Eropa dan Amerika, sebagian besar
negara Asia mengharapkan pertumbuhan PDB positif pada 2009. Tren nilai dolar
memiliki pengaruh signifikan dan tidak setara terhadap perusahaan di berbagai
negara. industri dan di berbagai lokasi. Misalnya, industri farmasi, pariwisata,
hiburan, kendaraan bermotor, dirgantara, dan produk hutan sangat diuntungkan
ketika dolar jatuh terhadap yen dan euro. Industri pertanian dan perminyakan
dirugikan oleh kenaikan dolar terhadap mata uang Meksiko, Brasil, Venezuela, dan
Australia. Secara umum, dolar yang kuat atau tinggi membuat barang A.S. lebih
mahal di pasar luar negeri. Ini memperburuk defisit perdagangan A.S.
34
b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak besar
pada hampir semua produk, layanan, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil,
35
besar, nirlaba, dan nirlaba di semua industri sedang terhuyung-huyung dan
ditantang oleh peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan variabel sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan. Dalam segala hal, Amerika Serikat jauh
berbeda hari ini daripada kemarin, dan besok menjanjikan perubahan yang lebih
besar.
Amerika Serikat semakin tua dan semakin putih. Anggota tertua dari 76 juta baby
boomer Amerika berencana untuk pensiun pada tahun 2011, dan ini membuat para
pembuat undang-undang dan pembayar pajak yang lebih muda sangat khawatir
tentang siapa yang akan membayar Jaminan Sosial, Medicare, dan Medicaid
mereka. Individu yang berusia 65 dan lebih tua di Amerika Serikat sebagai
persentase dari populasi akan meningkat menjadi 18,5 persen pada tahun 2025.
Lima negara bagian "tertua" dan lima negara "termuda" pada tahun 2007
diberikan pada Tabel 3-4. Pada 2075, Amerika Serikat tidak akan memiliki
mayoritas ras atau etnis.
Prakiraan ini memperparah ketegangan atas masalah-masalah seperti imigrasi dan
tindakan afirmatif. Hawaii, California, dan New Mexico sudah tidak memiliki ras
atau kelompok etnis mayoritas. Populasi dunia melampaui 7,0 miliar pada 2010;
Amerika Serikat memiliki lebih dari 310 juta orang. Itu membuat miliaran orang
di luar Amerika Serikat yang mungkin tertarik dengan produk dan layanan yang
dihasilkan melalui perusahaan domestik. Tetap hanya domestik adalah strategi
yang semakin berisiko, terutama karena populasi dunia terus tumbuh menjadi
sekitar 8 miliar pada tahun 2028 dan 9 miliar pada tahun 2054.
Kecenderungan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang
Amerika hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren baru
menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, akibatnya, kebutuhan akan
produk yang berbeda, layanan yang berbeda, dan strategi yang berbeda. Sekarang
ada lebih banyak rumah tangga Amerika dengan orang yang hidup sendiri atau
dengan orang yang tidak terkait daripada rumah tangga yang terdiri dari pasangan
menikah dengan anak-anak. Rumah tangga Amerika semakin banyak membeli
secara online. Konsumsi bir di Amerika Serikat tumbuh hanya 0,5 persen per
tahun, sedangkan konsumsi anggur tumbuh 3,5 persen dan konsumsi alkohol yang
disuling tumbuh 2,0 persen.2 Bir masih merupakan minuman beralkohol paling
populer di Amerika Serikat, tetapi pangsa pasarnya telah turun dari 59,5 persen
pada tahun puncaknya tahun 1995 menjadi 56,7 persen hari ini. Untuk perusahaan
36
anggur seperti Gallo, tren ini adalah peluang, sedangkan untuk perusahaan seperti
Adolph Coors Brewing, tren ini merupakan ancaman eksternal.
c. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Federal, negara bagian, lokal, dan pemerintah asing adalah regulator utama,
deregulators, subsidi, majikan, dan pelanggan dari organisasi. Faktor politik,
pemerintahan, dan hukum, oleh karena itu, dapat mewakili peluang atau ancaman
utama bagi organisasi kecil dan besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat
bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, perkiraan politik dapat menjadi
37
bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan dalam hukum paten, legislasi
antitrust, tarif pajak, dan kegiatan melobi dapat mempengaruhi perusahaan secara
signifikan.
Meningkatnya saling ketergantungan global antara ekonomi, pasar, pemerintah,
dan organisasi membuat penting bahwa perusahaan mempertimbangkan dampak
yang mungkin dari variabel politik pada perumusan dan pelaksanaan strategi
kompetitif. Dalam menghadapi resesi global yang memperdalam, negara di
seluruh dunia beralih ke proteksionisme untuk melindungi industri mereka sendiri.
Negara Uni Eropa (EU), misalnya, telah memperketat aturan perdagangan mereka
sendiri dan melanjutkan subsidi untuk berbagai industri mereka sendiri sementara
pembatasan impor dari beberapa negara lain. Uni Eropa baru-baru ini membatasi
impor dari US ayam dan daging sapi. India menaikkan TARIF pada baja asing.
Rusia mungkin telah melembagakan tindakan yang paling proteksionis dalam
beberapa bulan terakhir dengan menaikkan TARIF pada sebagian besar impor dan
mensubsidi ekspor sendiri. Rusia bahkan memberlakukan tol baru pada truk dari
Uni Eropa, Swiss, dan Turkmenistan.
Meskipun tindakan ini diambil oleh negara lain, Amerika Serikat telah sebagian
besar menahan diri dari "Buy American" kebijakan dan tindakan proteksionis,
meskipun ada peningkatan TARIF pada Perancis keju dan air Italia. Banyak
ekonom mengatakan ruam saat ini kendala perdagangan akan membuat lebih sulit
bagi pertumbuhan ekonomi global untuk pulih dari resesi global. Perdagangan
global diperkirakan akan menurun 2,1 persen di 2009 dibandingkan dengan
peningkatan 6,2 persen di 2008,3 Rusia telah mengatakan bahwa "TARIF
protektif yang diperlukan untuk memungkinkan perusahaan Rusia untuk bertahan
dari resesi." Pandangan ini sayangnya juga merupakan pandangan pada
peningkatan jumlah negara. Pemerintah mengambil alih lebih banyak dan lebih
banyak perusahaan sebagai resesi ekonomi global melumpuhkan perusahaan
dianggap penting untuk stabilitas keuangan bangsa. Misalnya, Prancis di 2009
mengambil saham 2,35 persen di pembuat mobil-suku cadang bermasalah Valeo
SA. Presiden Nicolas Sarkozy dari Perancis telah menciptakan $20.000.000.000
dana strategis untuk meminjamkan uang tunai kepada Bank dan pembuat mobil
sebagai banyak pemerintah menjadi lebih proteksionis. Amerika Serikat tentu saja
juga mengambil saham di lembaga keuangan dan pembuat mobil dan "bailing out"
perusahaan juga. Pemerintah Inggris di 2009 mengambil saham 95 persen di
38
raksasa perbankan Royal Bank of Scotland Group PLC dalam gerakan dramatis
menuju nasionalisasi.
Pemerintah memberikan Bank $37.000.000.000 dan diasuransikan lain
$300.000.000.000 dari aset bank. Pemerintah Inggris juga baru-baru ini
meningkatkan sahamnya di Lloyds Banking Group PLC ke 75 persen. Demikian
pula, pemerintah AS telah mengambil alih Fannie Mae dan Freddie Mac dan telah
menaikkan sahamnya bahkan di Citigroup untuk 40 persen.
d. Kekuatan Teknologi
Perubahan teknologi revolusioner dan penemuan yang memiliki dampak yang
dramatis pada organisasi. CEO Chris DeWolfe dari MySpace menggunakan
teknologi untuk memperluas perusahaan 1.600-orang tenaga kerja di 2009 bahkan
sebagai memperdalam resesi ekonomi. MySpace mengharapkan peningkatan
pendapatan 17 persen di 2009.
Hampir setengah dari situs 130.000.000 anggota di seluruh dunia adalah 35 dan
lebih tua, dan 76.000.000 dari anggota dari Amerika Serikat. Ini sebanding dengan
saingan Facebook yang memiliki 150.000.000 anggota di seluruh dunia tetapi
hanya 55.000.000 di Amerika Serikat.
39
MySpace terus mendesain ulang situs dan pembenahan cara para anggotanya
dapat mengelola profil mereka dan mengkategorikan teman mereka, dan
memungkinkan konsumen untuk mendengarkan gratis streaming audio dan lagu.
Doug Morris, CEO Universal Music Group, mengatakan, "ada banyak konflik
antara teknologi dan konten, dan Chris telah berhasil membawa keduanya
bersama-sama." 4 Internet telah mengubah sifat dari peluang dan ancaman dengan
mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan
produk dan layanan baru, menghapus keterbatasan pasar geografis tradisional, dan
mengubah trade-off historis antara Standardisasi produksi dan fleksibilitas.
Internet adalah mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan masuk, dan
mendefinisikan kembali hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditur,
pelanggan, dan pesaing. Untuk secara efektif memanfaatkan e-commerce,
sejumlah organisasi mendirikan dua posisi baru di perusahaan mereka: Chief
Information Officer (CIO) dan Chief Technology Officer (CTO).
Kecenderungan ini mencerminkan meningkatnya pentingnya teknologi informasi
(TI) dalam manajemen strategis. Sebuah CIO dan CTO bekerja sama untuk
memastikan bahwa informasi yang diperlukan untuk merumuskan, melaksanakan,
dan mengevaluasi strategi tersedia di mana dan Kapan diperlukan. Individu ini
bertanggung jawab untuk mengembangkan, memelihara, dan memperbarui
database informasi perusahaan. CIO lebih merupakan manajer, mengelola
hubungan perusahaan dengan stakeholder; CTO lebih merupakan teknisi, yang
berfokus pada masalah teknis seperti akuisisi data, pemrosesan data, sistem
dukungan-keputusan, dan akuisisi perangkat lunak dan perangkat keras.
40
e. Kekuatan Kompetitif
Tujuh karakteristik menggambarkan perusahaan yang paling kompetitif:
1) Pangsa pasar yang penting; titik berbagi 90 tidak sama pentingnya dengan
91st, dan tidak ada yang lebih berbahaya daripada jatuh ke 89.
2) Memahami dan mengingat dengan tepat apa bisnis Anda di.
3) Entah itu pecah atau tidak, Perbaiki — jadikan itu lebih baik; bukan hanya
produk, tetapi seluruh perusahaan, jika perlu.
4) Berinovasi atau menguap; terutama dalam bisnis berbasis teknologi, tidak ada
yang cukup surut seperti sukses.
5) Akuisisi sangat penting untuk pertumbuhan; pembelian yang paling sukses
adalah di ceruk yang menambahkan teknologi atau pasar terkait.
6) Orang membuat perbedaan; bosan mendengarnya? Sayang sekali.
7) Tidak ada pengganti untuk kualitas dan tidak ada ancaman yang lebih besar
daripada gagal menjadi costcompetitive pada basis global.
41
4. Model Lima Kekuatan Porter
5. Sumber Informasi Eksternal
Sebuah kekayaan informasi strategis tersedia untuk organisasi dari kedua sumber
diterbitkan dan tidak diterbitkan. Sumber yang belum diterbitkan meliputi survei
pelanggan, riset pasar, pidato di pertemuan profesional dan pemegang saham, program
televisi, wawancara, dan percakapan dengan para pemangku kepentingan. Sumber
informasi strategis yang dipublikasikan meliputi terbitan berkala, jurnal, laporan,
dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, Surat Kabar, dan manual. Internet telah
membuat lebih mudah bagi perusahaan untuk mengumpulkan, mengasimilasi, dan
mengevaluasi informasi. Ada banyak situs web yang sangat baik untuk mengumpulkan
42
informasi strategis, tetapi enam yang penulis menggunakan secara rutin tercantum di
sini:
1) http://marketwatch.multexinvestor.com
2) http://moneycentral.msn.com
3) http://finance.yahoo.com
4) www.clearstation.com.
5) https://us.etrade.com/e/t/invest/markets
6) www.hoovers.com
Kebanyakan Perpustakaan perguruan tinggi berlangganan standar & Poor (S&P) survei
industri. Dokumen ini sangat up-to-date dan memberikan informasi berharga tentang
banyak industri yang berbeda. Setiap laporan ditulis oleh analis riset industri standar &
Poor dan mencakup bagian berikut:
1) Lingkungan saat ini
2) Tren industry
3) Bagaimana industri beroperasi
4) Rasio industri kunci dan statistic
5) Bagaimana menganalisis perusahaan
6) Daftar istilah industry
7) Informasi tambahan industry
8) Referensi
9) Perbandingan analisis keuangan perusahaan
6. Berbagai Alat dan Teknik Peramalan
Perkiraan adalah asumsi terdidik tentang tren dan peristiwa masa depan. Forecasting
adalah kegiatan yang kompleks karena faktor seperti inovasi teknologi, perubahan
budaya, produk baru, Layanan yang ditingkatkan, pesaing yang lebih kuat, pergeseran
prioritas pemerintah, mengubah nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan
peristiwa yang tak terduga. Manajer sering harus bergantung pada perkiraan yang
dipublikasikan untuk secara efektif mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
utama.
A sense of future menyerap semua tindakan dan mendasari setiap keputusan yang
dibuat seseorang. Orang makan mengharapkan untuk menjadi puas dan dipelihara di
43
masa depan. Orang tidur dengan asumsi bahwa di masa depan mereka akan merasa
beristirahat. Mereka menginvestasikan energi, uang, dan waktu karena mereka percaya
usaha mereka akan dihargai di masa depan. Mereka membangun jalan Raya dengan
asumsi bahwa mobil dan truk akan membutuhkan mereka di masa depan. Orang tua
mendidik anak berdasarkan perkiraan bahwa mereka akan membutuhkan keterampilan
tertentu, sikap, dan pengetahuan ketika mereka tumbuh dewasa. Yang benar adalah
kita semua membuat perkiraan implisit sepanjang kehidupan kita sehari-hari.
Pertanyaannya, oleh karena itu, bukan apakah kita harus meramalkan tetapi lebih
bagaimana kita dapat meramalkan terbaik untuk memungkinkan kita untuk bergerak
melampaui asumsi kita yang biasanya unarticulated tentang masa depan. Bisakah kita
memperoleh informasi dan kemudian membuat asumsi terdidik (ramalan) untuk lebih
membimbing keputusan kita saat ini untuk mencapai keadaan masa depan yang lebih
diinginkan? Kita harus pergi ke masa depan dengan mata dan pikiran kita terbuka,
daripada tersandung ke masa depan dengan mata tertutup.
7. Matriks Evaluasi
Sebuah evaluasi faktor eksternal (EFE) Matrix memungkinkan para ahli strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan informasi kompetitif. Diilustrasikan dalam tabel
3-12, matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1) Daftar faktor eksternal kunci seperti yang diidentifikasi dalam proses audit
eksternal. Sertakan Total 15 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman,
yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang pertama dan
kemudian ancaman. Sespesifik mungkin, dengan menggunakan persentase, rasio,
dan angka perbandingan bila memungkinkan. Ingatlah bahwa Edward Deming
berkata, "dalam Tuhan kita percaya. Orang lain membawa data. "
2) Tetapkan untuk setiap faktor berat yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) untuk 1,0
(sangat penting). Berat badan menunjukkan pentingnya relatif dari faktor untuk
menjadi sukses dalam industri perusahaan. Kesempatan sering menerima bobot
yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman dapat menerima bobot tinggi
jika mereka terutama parah atau mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan
dengan membandingkan sukses dengan pesaing yang tidak berhasil atau dengan
44
mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah semua bobot
yang diberikan pada faktor harus sama dengan 1, 0.
3) Menetapkan rating antara 1 dan 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci
untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespon faktor,
di mana 4 = respon yang unggul, 3 = respon di atas rata, 2 = respon rata-rata, dan 1
= respon yang buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan.
Peringkat dengan demikian berbasis perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2
adalah berbasis industri. Penting untuk dicatat bahwa kedua ancaman dan peluang
dapat menerima 1, 2, 3, atau 4.
4) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkat untuk menentukan Skor tertimbang.
5) Jumlahkan Skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan nilai total
berbobot untuk organisasi. Terlepas dari jumlah peluang kunci dan ancaman yang
termasuk dalam matriks EFE, Skor tertimbang Total tertinggi mungkin untuk
organisasi adalah 4,0 dan kemungkinan terendah
8. Profil Matriks Kompetitif
Kompetitif profil Matrix (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan
kekuatan dan kelemahan tertentu dalam kaitannya dengan posisi strategis perusahaan
45
sampel. Bobot dan Total Skor tertimbang di kedua CPM dan EFE memiliki arti yang
sama. Namun, faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup masalah internal dan
eksternal; oleh karena itu, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana
4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan Minor, 2 = kelemahan kecil, dan 1 = kelemahan
utama. Faktor keberhasilan penting dalam CPM tidak dikelompokkan ke dalam
peluang dan ancaman seperti di EFE. Dalam CPM, peringkat dan Skor tertimbang total
untuk perusahaan saingan dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis
komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
Sampel kompetitif profil matriks disediakan dalam tabel 3-13
46
9. Kesimpulan
Meningkatnya turbulensi di pasar dan industri di seluruh dunia berarti audit eksternal
telah menjadi bagian yang eksplisit dan vital dalam proses manajemen strategis. Bab
ini menyediakan kerangka kerja untuk pengumpulan dan evaluasi informasi ekonomi,
sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan
persaingan. Perusahaan yang tidak memobilisasi dan memberdayakan manajer dan
karyawan mereka untuk mengidentifikasi, memantau, memperkirakan, dan
mengevaluasi kekuatan eksternal utama mungkin gagal mengantisipasi peluang dan
ancaman yang muncul dan, akibatnya, dapat mengejar strategi yang tidak efektif,
kehilangan kesempatan, dan mengundang kematian organisasi. Perusahaan tidak
mengambil keuntungan dari internet yang berteknologi jatuh di belakang.
Tanggung jawab utama ahli strategi adalah untuk memastikan pengembangan sistem
eksteralaudit yang efektif. Ini termasuk menggunakan teknologi informasi untuk
merancang sebuah sistem intelijen kompetitif yang bekerja. Pendekatan audit
eksternal yang dijelaskan dalam bab ini dapat digunakan secara efektif oleh berbagai
ukuran atau jenis organisasi. Biasanya, proses audit eksternal lebih informal di
perusahaan kecil, tetapi kebutuhan untuk memahami tren kunci dan peristiwa yang
tidak kalah penting bagi perusahaan ini. The EFE Matrix dan lima-pasukan model
Porter dapat membantu para ahli strategi mengevaluasi pasar dan industri, tetapi alat
ini harus disertai dengan penilaian intuitif yang baik. Perusahaan multinasional
terutama membutuhkan sistem externalaudit yang sistematis dan efektif karena
kekuatan eksternal di antara negara asing sangat bervariasi.
47
BAB 4
PENILAIAN INTERNAL
48
1. Hakikat Internal Audit
Dasar tujuan dan strategi internal audit adalah kelebihan dan kekurangan internal,
kesempatan dan ancaman dari luar, dan pernyataan tujuan yang jelas.
Kunci kelebihan internal terlihat dalam kelebihan suatu badan usaha yang tidak dapat
ditandingi atau ditiru oleh competitor (distinctive competencies). Membangun
keuntungan kompetitif dapat dilakukan dengan cara memanfaatkan kompetensi yang
tidak dapat ditandingi competitor lain (distinctive competencies).
Proses dalam melakukan audit internal Informasi dikumpulkan dari:
1) Manajemen
2) Pemasaran
3) Keuangan dan akuntansi
4) Produksi dan operasi
5) Penelitian dan pengembangan
6) System manajemen informasi
Keterikatan dalam melakukan audit manajemen strategi internal memberikan suatu
cara untuk memahami kebiasaan dan fungsi serta efek dari keputusan yang
diberlakukan dari fungsi bisnis yang lain dalam suatu perusahaan.
2. Tampilan Berbasis Sumber Daya
Pendekatan RBV (Resources Based View) sehubungan dalam keuntungan kompetitif
menyatakan bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada
factor eksternal dalam mendapatkan dan mempertahankan keuntungan kompetitif.
Factor-faktor yang paling menentukan kondisi perusahaan adalah:
1) Physical resource, semua asset fisik yang dimiliki
2) Human resource, semua pegawai, pengalaman, pengetahuan, dan kemampuan
3) Organization resource, berupa struktur perusahaan, proses perencanaan, system
informasi, paten, merk, hak cipta, database, dsb.
RBV teori menyatakan bahwa sumberdaya adalah apa yang sebenarnya membantu
perusahaan mengeksploitasi kelebihan yang dimiliki dan menetralisir ancaman dari
luar.
49
3. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya
Hubungan antara perusahaan fungsional kegiatan bisnis mungkin dapat dicontohkan
terbaik dengan berfokus pada budaya organisasi, sebuah fenomena internal yang
meresahi semua Departemen dan divisi dari sebuah organisasi. Budaya organisasi
dapat didefinisikan sebagai "pola perilaku yang telah dikembangkan oleh organisasi
karena belajar untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan
yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan untuk diajarkan kepada
anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir, dan
merasakan.”definisi ini menekankan pentingnya pencocokan eksternal dengan faktor
internal dalam membuat keputusan strategis.
Budaya organisasi menangkap halus, sulit dipahami, dan sebagian besar sadar
kekuatan yang membentuk tempat kerja. Sangat tahan terhadap perubahan, budaya
dapat mewakili kekuatan utama atau kelemahan bagi perusahaan. Hal ini dapat
menjadi alasan mendasar untuk kekuatan atau kelemahan dalam salah satu fungsi
bisnis utama.
Didefinisikan dalam tabel 4-1, produk budaya meliputi nilai, keyakinan, Ritus, ritual,
upacara, mitos, cerita, legenda, Saga, bahasa, metafora, simbol, pahlawan, dan
pahlawan. Produk atau dimensi ini adalah tuas yang dapat digunakan oleh ahli strategi
untuk mempengaruhi dan mengarahkan strategi perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi
kegiatan. Budaya organisasi dibandingkan dengan kepribadian individu dalam arti
bahwa tidak ada dua organisasi memiliki budaya yang sama dan tidak ada dua
individu memiliki kepribadian yang sama. Budaya dan kepribadian yang abadi dan
dapat menjadi hangat, agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, Liberal, kasar,
atau menyenangkan.
50
Tabel 4-2 menyediakan beberapa contoh (mungkin) aspek budaya organisasi. Catatan
Anda bisa meminta karyawan/manajer untuk menilai tingkat bahwa dimensi
mencirikan perusahaan. Ketika satu perusahaan mengakuisisi firma lain,
mengintegrasikan kedua budaya dapat menjadi penting. Sebagai contoh, dalam tabel
4-2, salah satu perusahaan mungkin Skor sebagian besar 1 dan perusahaan lain
mungkin Skor sebagian besar 5 ' s, yang akan menyajikan masalah strategis yang
menantang.
51
4. Manajemen
a) Planning: segala proses managerial sebagai persiapan masa depan, perencanaan,
awal proses manajemen, sebagai persiapan antara masa kini dan masa depan,
meningkatkan keuntungan dalam mendapatkan hasil yang diinginkan
b) Organizing: segala aktivitas managerial yang menghasilkan struktur tugas dan
hubungan otoritas. Menentukan desain organisasi, deskripsi pekerjaan, spesifikasi
pekerjaan, control, kesatuan pimpinan, koordinasi, dan analisis.
c) Motivating: segala usaha yang dilakukan demi membentik kebiasaan manusia.
Kepemimpinan, komunikasi, tim kerja, pengubahan kebiasaan, kepuasan
pekerjaan, delegasi tugas, moral pegawai dan manajerial.
d) Staffing: aktivitas yang difokuskan pada tiap pegawai, administrasi gaji,
keuntungan pegawai,interview, penugasan, pelatihan, keamanan pegawai, karir,
dsb
e) Controlling: segala aktivitas manajerial yang ditujukan untuk memastikan hasil
yang dicapai sesuai dengan hasil yang direncanakan. Control kualitas, keuangan,
penjualan, persediaan, biaya dan beban, hadiah dan sanksi.
Checklist daftar pertanyaan audit manajemen:
1) Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategi?
2) Apakah tujuan perusahaan dapat diukur dan dikomunikasikan dengan baik?
3) Apakah manajer pada tiap level hirarki merencanakan pekerjaan dengan efektif?
4) Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik?
5) Apakah struktur organisasi sudah cukup pantas?
6) Apakah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sudah jelas?
7) Apakah moral pegawai tinggi?
8) Apakah perputaran/pertukaran pegawai dan ketidak hadiran pegawai rendah?
9) Apakah mekanisme control organisasi dan hadiah sudah efektif?
5. Pemasaran
Fungsi pemasaran:
a) Customer analysis: survey pelanggan, informasi pelanggan, strategi pemasaran,
profil pelanggan, strategi segmentasi pasar.
52
b) Selling product/services: iklan, promosi penjualan, publikasi, penjualan pribadi,
manajemen kekuatan penjual, hubungan pelanggan, hubungan dengan distributor.
c) Product and service planning: test pasar, posisi merk, garansi, kemasan, pilihan
produk, gaya/style, kualitas, penghapusan produk lama, pengadaan pelayanan
pelanggan.
d) Pricing: penentuan harga berdasarkan konsumen, pemerintah, supplier, distributor,
harga pesaing.
e) Distribution: pabrik dan gudang, chanel distribusi, lokasi pengecer, teritori
penjualan tingkat persediaan, transportasi, pengeceran, grosiran.
f) Marketing research: mengumpulkan data, merekam data, menganalisis data.
g) Cost/benefit analysis: penilaian biaya, keuntingan, dan resiko.
h) Marketing audit checklist of questions:
1) Apakah pasar disegmentasi secara efektif?
2) Apakah posisi perusahaan cukup baik disbanding pesaing?
3) Apakah nilai saham perusahaan meningkat?
4) Apakah chanel distribusi dapat dipercaya dan efektif biayanya?
5) Apakah pemasaran efektif?
6) Apakah perusahaan meninjau pasar?
7) Apakah kualitas produk dan pelayanan pelanggan sudah baik?
8) Apakah produk perusahaan dan pelayanannya sudah dihargai dengan pantas?
9) Apakah perusahaan memiliki promosi, iklan dan strategi publikasi yang
efektif?
10) Apakah pemasaran, perencanaan dan pendanaan sudah efektif?
11) Apakah manajer pemasaran punya pelatihan dan pengalaman yang sesuai?
12) Apakah kehadiran perusahaan dalam internet cukup baik dibandingkan
pesaing?
6. Keuangan/Akuntansi
Fungsi Keuangan/Akuntansi
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran terbaik posisi kompetitif suatu
perusahaan dan daya tarik keseluruhan terhadap investor. Menentukan kekuatan dan
kelemahan suatu perusahaan sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
53
Menurut James Van Home, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan,
yaitu:
a) Keputusan investasi, atau disebut juga penganggaran modal (capital budgeting),
adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk, asset,
dan divisi suatu organisasi.
b) Keputusan pembiayaan (financing decision), yaitu menentukan struktur modal
terbaik untuk perusahaan dan menguji berbagai metode yang dapat digunakan
perusahaan untuk meningkatkan modal (menerbitkan saham, menambah utang,
menjual asset, atau kombinasi dari ketiganya)
c) Keputusan dividen (dividends decisions), yaitu menentukan jumlah dana yang
ditahan pada perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada
pemegang saham. Keputusan ini berkenaan dengan isu – isu seperti persentase
laba yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas pembayaran dividen
sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham.
Tipe Dasar Rasio Keuangan (Financial Ratios) Rasio keuangan dihitung berdasarkan
Laporan Laba Rugi dan Neraca suatu perusahaan. Rasio keuangan dapat
diklasifikasikan menjadi lima tipe, sebagai berikut :
a) Liquidity Ratios, mengukur kemampuan perusahaan untuk melunasi obligasi
jangka pendek yang telah jatuh tempo. •
Current Ratio
Quick (or acid-test) Ratio
b) Leverage Ratios, mengukur seberapa banyak suatu perusahaan dibiayai dengan
utang.
Debt-to-total-assets ratio
Debt-to-equity ratio
Long-term debt-to-equity ratio
Times-interest-earned (or coverage) ratio
c) Activity Ratios, mengukur seberapa efektif suatu perusahaan dalam menggunakan
sumber dayanya.
Inventory turnover
Fixed assets turnover
Total assets turnover
54
Accounts receivable turnover
Average collection period
d) Profitability Ratios, mengukur daya tarik keseluruhan manajemen yang
ditunjukkan oleh perolehan yang dihasilkan pada penjualan dan investasi.
Gross profit margin
Operating profit margin
Net profit margin
Return on total assets (ROA)
Return on stockholders’ equity (ROE)
Earnings per share (EPS) • Price -earnings ratio
e) Growth Ratios, mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi
ekonomi dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.
Sales
Net income
Earnings per share
Dividends per share
Checklist Audit Keuangan/akuntansi
1) Dimana suatu perusahaan kuat dan lemah secara finansial sebagaimana
diindikasikan dengan analisis rasio keuangan?
2) Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka pendek yang diperlukan?
3) Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka panjang yang diperlukan
melalui utang dan/atau ekuitas?
4) Apakah perusahaan mempunyai modal kerja yang mencukupi?
5) Apakah prosedur penganggaran modal telah efektif?
6) Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?
7) Apakah perusahaan mempunyai hubungan yang baik dengan investor dan
pemegang sahamnya?
8) Apakah manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan terlatih?
9) Apakah kondisi utang perusahaan baik sekali?
55
56
7. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi suatu bisnis terdiri dari semua aktivitas yang mengubah
semua input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan
input, transformasi, dan output yang berbeda-beda di industri dan pasar. Menurut
Roger Schroeder, manajemen produksi/operasi terdiri atas lima fungsi atau area
keputusan, yaitu:
1) Process, contoh: pemilihan teknologi, layout fasilitas, analisis alur proses, lokasi
fasilitas, line balancing, control proses, dan analisis traportasi. Jarak antara bahan
mentah ke tempat produksi terhadap pelanggan menjadi pertimbangan utama.
2) Capacity, contoh: forecasting, perencanaan fasilitas, perencanaan keseluruhan,
penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. Pemanfaatan fasilitas
menjadi pertimbangan utama.
3) Inventory, contoh: mengatur level bahan mentah, bahan sengah jadi, dan barang
jadi, khususnya mempertimbangkan apa yang arus dipesan, kapan dipesan, berapa
yang dipesan, dan material yang ditangani.
4) Workforce, contoh: mengatur karyawan terampil, tidak terampil, klerikal, dan
manajerial dengan memperhatikan desain pekerjaan, pengukuran pekerjaan,
penyuburan pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.
5) Quality, keputusan ini dicapai dengan meyakinkan bahwa barang dan jasa yang
berkualitas tinggi diproduksi dengan memperhatikan quality control, sampling,
pengujian, jamina kualitas, dan control biaya.
57
Checklist Audit Produksi/Operasi:
1) Apakah persediaan bahan mentah, bagian-bagian, subassembly andal dan masuk
akal?
2) Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan kantor dalam kondisi yang bagus?
3) Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan telah efektif?
4) Apakah kebijakan dan prosedur quality-control telah efektif?
5) Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi strategis?
6) Apakah perusahaan mempunyai kompetensi teknologi?
8. Penelitian dan Pengembangan
Fungsi Penelitian dan Pengembangan
Fungsi-fungsi penelitian dan pengembangan adalah sebagai berikut:
1) Pengembangan produk-produk baru sebelum didahului oleh pesaing
2) Meningkatkan kualitas produk
3) Meningkatkan proses produksi untuk menguangi biaya
4) Fungsi-fungsi ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal
Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Internal dan Eksternal
58
Distribusi biaya dalam aktivitas litbang berbeda-beda pada masing-masing perusahaan
dan industry, tetapi total biaya litbang umumnya tidak melebihi biaya awal produksi
dan pemasaran. Pendekatan-pendekatan yang biasa digunakan untuk menentukan
alokasi anggaran litbang adalah sebagai berikut:
1) Membiayai sebanyak mungkin proposal proyek
2) Menggunakan metode persentase penjualan
3) Menganggarkan sejumlah biaya litbang yang dikeluarkan oleh pesaing
4) Memutuskan seberapa banyak produk baru yang sukses yang dibutuhkan dan
bekerja mundur untuk memperkirakan investasi litbang yang dibutuhkan
Bentuk dasar penelitian dan pengembangan dalam suatu organisasi adalah sebagai
berikut:
1) Litbang internal, dimana suatu perusahaan menjalankan sendiri departemen
litbangnya
2) Litbang kontrak atau litbang eksternal, dimana suatu perusahaan mempekerjakan
peneliti independen atau agensi independen untuk mengembangkan produk
spesifik.
Audit Penelitian dan Pengembangan:
1) Apakah perusahaan mempunyai fasilitas litbang? Apakah fasilitas itu memadai?
2) Jika litbang diluar perusahaan digunakan, apakah mereka cost-effective?
3) Apakah personil litbang organisasi terkualifikasi?
4) Apakah sumber daya litbang dialokasikan secara efektif?
5) Apakah system informasi manajemen dan computer telah memadai?
6) Apakah komunikasi antara litbang dan unit organisasi yang lain telah efektif?
7) Apakah produk saat ini telah kompetitif secara teknologi?
9. Sistem Informasi Manajemen
Tujuan system informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja suatu
perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Suatu system
informasi yang efektif harus dapat mengumpulkan, mengkodekan, menyimpan,
menyatukan, dan menyajikan informasi yang dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan
operasi dan strategis yang penting.
59
Audit Sistem Informasi Manajemen:
1) Apakah semua manajer dalam perusahaan menggunakan system informasi dalam
membuat keputusan?
2) Apakah ada posisi chief information officer atau direktur system informasi dalam
perusahaan?
3) Apakah data dalam system informasi diperbarui secara rutin?
4) Apakah semua manajer dari semua area fungsional dalam perusahaan
berkontribusi dalam system informasi?
5) Apakah ada password yang efektif untuk masuk dalam system informasi
perusahaan?
6) Apakah para strategist dalam perusahaan familiar dengan system informasi
pesaing perusahaan?
7) Apakah system informasi user-friendly?
8) Apakah semua user system informasi memahami keuntungan kompetitif yang
disediakan informasi untuk perusahaan?
9) Apakah workshop pelatihan computer telah disediakan untuk user system
informasi?
10) Apakah system informasi perusahaan telah ditingkatkan secara berkesinambungan
dalam konten dan userfriendliness?
10. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan dengan baik dengan
value chain, dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang
dipakai untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan
suatu nilai. Value Chain Analysis (VCA) adalah suatu proses dimana suatu
perusahaan menentukan biayabiaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi
mulai dari membeli bahan baku, memproduksi barang, hingga memasarkannya. VCA
bertujuan untuk mengidentifikasi dimana letak keuntungan dan kerugian biaya rendah
disepanjang rantai nilai dari bahan baku hingga aktivitas pelayanan pelanggan.
60
11. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Ife Matrix)
Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor
internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa
fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran,
sistem informasi, produksi dan operasi.
Langkah-langkah untuk mengembangkan matriks IFE, adalah sebagai berikut:
1) Buat daftar faktor internal kunci
2) Tetapkan bobot mulai 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (penting) untuk setiap faktor
3) Tetapkan rating 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor
Rating 1 = kelemahan utama,
Rating 2 = kelemahan minor
Rating 3 = kekuatan minor
Rating 4 = kekuatan utama
4) Kalikan bobot dengan rating
5) Jumlahkan skor tertimbang
61
12. Kesimpulan
Manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen mewakili operasi inti dari
kebanyakan bisnis. Audit manajemen strategis dari operasi internal perusahaan sangat
penting untuk kesehatan organisasi. Banyak perusahaan masih lebih memilih untuk
dinilai semata-mata pada kinerja bottomline. Namun, peningkatan jumlah organisasi
yang sukses menggunakan audit internal untuk mendapatkan keunggulan kompetitif
dibandingkan dengan perusahaan saingan.
Metodologi yang sistematis untuk melakukan penilaian kekuatan-kelemahan tidak
dikembangkan dengan baik dalam literatur manajemen strategis, tetapi jelas bahwa
para ahli strategi harus mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
internal agar dapat secara efektif merumuskan dan memilih di antara strategi
alternatif. Matriks EFE, kompetitif Profile Matrix, IFE Matrix, dan pernyataan visi
dan misi yang jelas memberikan informasi dasar yang diperlukan untuk berhasil
merumuskan strategi kompetitif. Proses melakukan audit internal merupakan
kesempatan bagi manajer dan karyawan di seluruh organisasi untuk berpartisipasi
62
dalam menentukan masa depan perusahaan. Keterlibatan dalam proses dapat
memberikan energi dan memobilisasi manajer dan karyawan.
63
BAB 5
STRATEGIES IN ACTION
64
1. Tujuan Jangka Panjang (Long-Term Objective)
Tujuan jangka panjang (Long –term objective) menggambarkan hasil yang
diharapkan dari penetapan strategi tertentu. Sedangkan strategi menggambarkan
tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Dalam menyusun
tujuan jangka panjang harus mempunyai karakteristik yang kuantitatif, measurable
(dapat diukur), realistis, understandable, challenging, hierarchial, obtainable, dan
congruent yang dihubungkan dengan timeline. Apabila tujuan yang ditetapkan jelas
akan memberikan banyak manfaat bagi perusahaan. Tujuan jangka panjang dapat
memberikan petunjuk, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan
prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, mendorong
penyelenggaraan usaha dan membantu dalam alokasi sumber daya serta mendesain
pekerjaan. Tujuan jangka panjang diperlukan di setiap level organisasi karena penting
untuk mengukur kinerja manajemen. Tanpa tujuan jangka panjang organisasi akan
menyimpang tanpa ada tujuan yang jelas.
a) Tujuan Finansial Vs Tujuan Strategis
Ada 2 macam tujuan yang umum di suatu organisasi yaitu tujuan finansial dan
tujuan strategis. Walaupun tujuan finansial penting bagi perusahaan namun
kadang terjadi trade-off antara tujuan finansial dan tujuan strategis dalam
pengambilan keputusan yang krusial.
Tujuan finansial antara lain:
a) Growth in revenues
b) Growth in earnings
c) Higher dividends
d) Larger profit margins
e) Greater ROI
f) Higher earnings per share
g) Rising stock price
h) Improved cash flow
Tujuan strategis antara lain:
a) Larger market share
b) Quicker on-time delivery than rivals
c) Shorter design-to-market times than rivals
d) Lower costs than rivals
65
e) Higher product quality than rivals
f) Wider geographic coverage than rivals
g) Achieving technological leadership
h) Consistently getting new or improved products to market ahead of rivals
b) Not Manage By Objective
Ada akademisi yang berkata bahwa “if you think education is expensive, try
ignorance” atau jika kamu menganggap pendidikan itu mahal, maka cobalah
kebodohan. Begitu juga dengan strategi, ada alternatif lain yang bisa diambil
dalam mengelola suatu organisasi antara lain
a) Managing by extrapolation
b) Managing by crisis
c) Managing by subjectives
d) Managing by hope
2. Balanced Scorecard
Menurut Robert Kaplan dan David Norton, Balanced Scorecard merupakan salah satu
strategi evaluasi dan teknik pengendalian. Balanced Scorecard diturunkan dari
namanya yang berasal dari kebutuhan perusahaan yang memerlukan penilaian
finansial yang diukur dari faktor nonfinansial misalnya kualitas produk dan costumer
service. Balanced scorecard yang efekif mencakup kombinasi antara tujuan strategis
dan tujuan finansial. Perusahaan harus membentuk suatu tujuan dan mengevaluasi
strategi lebih dari hanya sekedar tujuan finansial seperti customer service, etos kerja
pegawai, kualitas produk, pengurangan polusi, etika bisnis, tanggung jawab sosial,
keterlibatan masyarakat dll.
3. Tipe Strategi
a) Integration Strategis, terdiri dari
Forward Integration = Menambah porsi kepemilikan atau meningkatkan
kontrol terhadap distributor atau retailer
Backward Integration = Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
terhadap perusahaan supplier
Horizontal Integration = Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
terhadap kompetitor
66
b) Intensive Strategis, terdiri dari
Market Penetration = Mencari peningkatan harga pasar sekarang dari
produk atau jasa di pasar saat ini dengan usaha marketing yang lebih besar
Market Development = Mengenalkan produk baru atau jasa pada are
geografis yang baru
Product Development = Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki
produk atau jasa saat ini atau mengembangkannya
c) Diversification Strategis, terdiri dari
Related Diversification = Menambahkan sesuatu yang baru tetapi produk
atau jasa yang masih berhubungan
Unrelated Diversification = Menambahkan sesuatu pada produk atau jasa
yang tidak berhubungan
d) Defensive strategis, terdiri dari
Retrenchment = Menyusun kembali dari awal cost dan pengurangan aset
untuk mengembalikan penurunan penjualan dan profit
Divestiture = Menjual divisi atau bagian dari perusahaan
Liduidation = Menjual semua aset perusahaan yang bernilai
4. Level Strategi
Strategi tidak hanya dibuat oleh top eksekutif. Pada perusahaan besar setidaknya ada
4 level strategi yang ada yaitu Corporate level, divisional level, functional level dan
Operational level. Sedangkan pada perusahaan kecil hanya terdapat tiga level yaitu
Company level, Functional level dan operational level
67
5. Integration Strategis
a) Forward Integration
a) Merupakan strategi dengan cara menambah porsi kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap distributor atau retailer. Meningkatnya
perusahaan manufaktur saat ini menyebabkan strategi dengan membuat
website untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen.
Ada 6 kriteria yang mengindikasikan bahwa forward integration dapat
dilakukan secara efektif yaitu
Ketika distributor perusahaan saat ini terlalu mahal atau tidak dapat
dipercaya atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan
Ketika ketersediaan jumlah distributor sangat terbatas sehingga
memnerikan keuntungan yang kompetitif bagi perusahaan yang melakukan
forward intergraion
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang berkembang dan
diharapkan untuk terus berkembang pesat, ini merupakan faktor karena
forward integration mengurangi kemampuan organisasi untuk membuat
variasi jika basic industri goyah
Ketika sebuah organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia
yang diperlukam untuk mengelola bisnis baru yaitu mendistribusikan
produk mereka sendiri
68
Ketika keuntungan dari produksi stabil tinggi, ini menjadi pertimbangan
karena organisasi dapat meningkatkan prediksi permintaan
Ketika distributor atuu retailer mempunyai profit margin yang tinggi
b) Backward Integration Merupakan strategi dengan mencari atau meningkatkan
kontrol terhadap supplier. Strategi ini diterapkan ketika supplier tidak dapat
dipercaya, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan.
Ada 7 kriteria yang menjadi indikator bahwa backward integration efektif:
Ketika supplier terlalu mahal atau tidak dapat dipercaya
Ketika jumlah supplier sedikit dan jumlah pesaing banyak
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang berkembang dengan cepat
Ketika organisasi mempunyai modal dan SDM untuk mengelola bisnis baru
dalam menyediakan bahan baku sendiri
Ketika keuntungan harga stabil penting
Ketika supplier saat ini mempunyai profit margin yang tinggi
Ketika organisasi membutuhkan sumber daya dengan cepat
c) Horizontal Integration Merupakan strategi dengan cara mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan kompetitor.
Horizontal integration menjadi efektif apabila
Ketika perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari karekteristik
monopolistik dalam area tertentu tanpa disaingi oleh pemerintah
Kerika perusahaan pesaing dalam sebuah industri yang berkembang
Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuantungan bagi pesaing
Ketika perusahaan mempunyai modal dan bakat yang dibutuhkan untuk
mengelola dengan sukses perluasan organisasi
Ketika pesaing sedang terguncang karena kekurangan keahlian manajerial atau
sumber daya tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.
6. Intensive Strategies
1) Market Penetration yaitu strategi untuk meningkatkan penjualan dengan cara
usaha-usaha pemasaran seperti: penambahan personil pemasran, meningkatkan
biaya iklan, promosi yang lebih ekstensif, dan publikasi yang lebih banyak.
Pedoman yang memungkinkan penetrasi pasar strategi yang efektif:
69
Pasar yang ada tidak dipenuhi dengan barang khusus.
% penggunaan konsumen saat ini bisa ditingkatkan
Porsi perusahaan competitor menurun sedangkan penjualan dalam industi
naik.
Korelasi biaya penjualan dan biaya pemasaran secara historis tinggi
Kenaikan skala ekonomi menyediakan keuntungan besar yang bersaing
2) Market Development yaitu strategi untuk meningkatkan penjualan dengan
mengenalkan produk di pasar baru.
Pedoman yang memungkinkan pengembangan pasar strategi efektif:
Saluran distribusi yang baru dapat dipercaya, murah, dan berkualitas baik.
Perusahaan menjalankan usahanya dengan baik.
Ada pasar yang belum digunakan atau belum penuh.
Perusahaan membutuhkan sumber daya untuk mengatur pasar yang baru.
Perusahaan memiliki kelebihan kapsitas produksi.
Industri dasar perusahaan telah menjadi global.
3) Product Development yaitu strategi untuk meningkatkan penjualan dengan cara
memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada.
Pedoman pengembangan produk menjadi strategi yang efektif:
Produk yang dihasilkan perusahaan telah berada dalam tahap dewasa sehingg
konsumen tertarik untuk mencoba produk baru.
Perusahaan berkomptisi dalam industry yang memiliki karakteristik perubahan
teknologi yang cepat.
Perusahaan pesaing menyediakan produk dengan kualitas dan harga yang
bersaing.
Perusahaan berkompetisi dalam industry yang tumbuh dengan cepat.
Perusahaan memiliki kemampuan meneliti dan berkembang.
7. Diversification Strategies
1) Related (berhubungan), menambah produk baru yang berhubungan dengan produk
yang sudah ada. Pedoman related diversifikasi startegi memungkinkan menjadi
strategi yang efektif:
Perusahaan bersaing dalam industry yang lambat.
70
Produk baru yang berhubungan ditambahkan akan menaikkan penjualan
produk yang ada
Produk baru yang berhubungan ditambahkan akan ditawarkan dengan harga
yang bersaing
Produk baru yang berhubungan ditambahkan memiliki tingkat penjualan
musiman yg akan mengimbangi titik tertinggi dan terendah penjualan produk
yang ada.
Produk yang ada berada pada tahap penurunan dalam siklus.
Perusahaan memiliki managemen yang kuat.
2) Unrelated (tidak berhubungan), menambah produk baru yang tidak berhubungan
dengan produk yang sudah ada. Pedoman:
Pendapatan yang di dapat dari produk yang sudah ada bertambah dengan
menambah produk baru yang tidak berhubungan.
Perusahaan berkompetisi dalam pasar dengan persaingan tinggi.
Saluran distribusi produk yang sudah ada dapat digunakan untuk produk yang
baru.
Produk yang baru dapat menyeimbangkan pola siklus produk yang sudah ada.
Industri produk yang sudah ada mengalami penurunan penjualan dan profit.
Perusahaan memiliki modal dan manajerial yang dapat bersaing dalam
industry yang baru.
Perusahaan memiliki kesempatan menjual produk baru yang tidak
berhubungan yang menarik kesempatan berinvestasi.
Terdapat sinergi antara perusahaan yang membutuhkan dan dibutuhkan. o
Pasar produk yang sudah ada telah penuh
Perusahaan dapat mendapatkan pertentangan dari “antitrust” yang secara
historis hanya berkonsentrasi dalam satu industry.
8. Defensive Strategies
1) Retrenchment,mengelompokkan kembali biaya dan pengurangan asset yang
mengalami penurunan penjualan dan profit. Inti dari retrenchment ini adalah
mengurangi biaya dan penurunan asset yang tidak menaikkan penjualan atau
profit. Pedoman :
Perusahaan memiliki kompetensi khusus tapi tidak konsisten mencaai tujuan.
71
Perusahaan adalah competitor yang lemah.
Perusahaan terganggu oleh ketidakefisienan, profit yang rendah, semangat
karyawan yang rendah, dan tekanan pemegang saham agar meningkatkan
performa.
Perusahaan gagal mengkapitalisasi kesempatan, memperkecil hambatan,
mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan mengatasi kekurangan
internal.
Perusahaan tumbuh dengan cepat sehingga reorganisasi diperlukan.
2) Divestiture, menjual asset produktif seperti bagian atau divisi perusahaan untuk
memnuhi kebutuhan cash untuk berinvestasi lain yang lebih menguntungkan.
Pedoman:
Perusahaan telah melakukan retrenchment namun gagal mencapai peningkatan
Sebuah divisi memerlukan sumber daya lebi daripada yang perusahaan dapat
sediakan
Sebuah divisi bertanggung jawab atas performa buruk perusahaan
Sebuah divis tidak cocok dengan perusahaan baik dari segi pasar, konsumen,
manajerial, karyawan, nilai, dan kebutuhan.
Kas sangat diperlukan dan tidak dapat disediakan dari sumber daya yang lain.
Golongan antitrust menentang perusahaan.
3) Likuidasi, menjual seluruh asset perusahaan. Pedoman:
Perusahaan telah melakukan retrenchment dan divestiture tapi tetap gagal
Pilihan akhir hanya kebangkrutan.
Pemegang saham dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual asset
perusahaan.
9. Lima Strategi Generik Michael Porter
Menurut Porter , strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan
fokus. Porter menamakannya strategi generik.
Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership)
Menekankan pemroduksian produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit
yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Agar cost
72
leadership berhasil, perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai
nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal
tersebut:
1) Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing
dan mengontrol berbagai factor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas rantai
nilai.
2) Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeleminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya
Strategi cost leadership akan efektif dalam kondisi-kondisi berikut:
1) Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2) Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokna tersedia dari
semua penjual
3) Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai
bagi pembeli.
4) Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama. 5
5) Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah dari satu
penjual ke penjual yang lain.
6) Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk
meminta penurunan harga
7) Ketika pendatang industry baru menggunakan harga perkenalan yang rendah
untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.
Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya :
Tipe 1: Strategi biaya rendah (low-cost) Menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 2: Strategi nilai terbaik (best-value) Menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Tipe 3: Diferensiasi Strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik dalam industri dan diarahkan kepada konsumen yang relative peka
terhadap harga. Strategi Diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan
membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan tetap
mempertahankan keloyalan konsumen karena konsumen sudah terpikat fitur
diferensiasi produk tersebut. Resiko menjalankan strategi diferensiasi adalah
73
bahwa produk yang unik kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen
untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi. Resiko lainnya adalah pesaing bisa
jadi dengan cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur diferensiasi.
Diferensiasi sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:
a) Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak
pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
b) Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
c) Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan
diferensiasi serupa.
d) Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah sangat pesat.
Fokus
Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil
konsumen. Strategi focus paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi atau
kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk
menspesialisasi diri di segmen target yang sama. Resiko menjalankan strategi fokus
adalah ketika pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya
atau bahwa preferensi konsumen berubah kea rah atribut-atribut produk yang
diinginan oleh pasar secara keseluruhan. Strategi fokus sangat efektif pada kondisi-
kondisi berikut:
a) Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
b) Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
c) Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen arus utama mereka
d) Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda
e) Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama.
Tipe 4: Fokus biaya rendah Menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok
kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
74
Tipe 5: Fokus nilai terbaik Menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok
kecil konsumen pada harga terbaik yang tersedia di pasar.
Sarana –sarana untuk mencapai strategi
Usaha Patungan/Kemitraan (joint venture)
Strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membuat
persekutuan atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu.
Alasan utama perusahaan-perusahaan menggunakan kemitraan sebagai sarana untuk
mencapai strategi adalah globaisasi. Beberapa persoalan yang umumnya
menyebabkan usaha patungan gagal adalah:
Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari tidak dilibatkan dalam
penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra
namun tidak bagi konsumen.
Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua
mitra
Usaha tersebut mulai bersaing lebih kdengan salah satu mitra daripada mitra yang
lain.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi strategi yang efektif:
1) Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah
2) Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi asing
3) Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan melengkapi dengan baik
4) Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang besar tetapi
membutuhkan sumber daya dan resiko yang luar biasa
5) Ketika dua atau lebih perusahaan kecil sulit bersaing dengan perusahaan besar
6) Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalakan teknologi baru dengan cepat.
75
10. Merger/Akuisisi
Merger = Terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu
untuk membangun satu unit usaha.
Akuisisi = Terjadi ketika sebuah organisasi besar membeli (mengakuisisi) suatu
perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya.
Pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa (hostile
takeover) = Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan kedua belah pihak
Merger yang bersahabat (Friendly merger) = Merger atau akuisisi yang diinginkan
oleh kedua belah pihak.
Beberapa daya penggerak perusahaan-perusahaan melakukan merger adalah
deregulasi, perubahan teknologi, kapasitas yang berlebih, ketidakmampuan untuk
mendongkrak laba melalui kenaikan harga, pasar saham yang tertekan, dan kebutuhan
untuk meraih skala ekonomi. Daya-daya lainnya adalah kekuata pasar yang
meningkat, hambatan masuk yang berkurang, biaya pengembangan produk baru yang
lebih kecil, laju pelemparan produk ke pasar yang lebih cepat, resiko yang lebih
76
rendah dibandingkan pengembangan produk baru, diversifikasi yang meningkat,
upaya untuk menghindari persaingan yang ketat, serta peluang untuk mempelajari dan
mengembangkan kapabilitas baru.
Akuisisi ekuitas swasta = Maksud dari akuisisi ekuitas swasta adalah perusahaan
membeli perusahaan lain dengan harga renah kemudian menjualnya kembali dengan
harga premium (tinggi).
Beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal adalah:
1) Kesulitan-kesulitan integrasi
2) Evaluasi target yang kurang memadai
3) Utang yang besar atau luar biasa
4) Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
5) Terlalu banyak divestasi
6) Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi
7) Akuisisi yang terlalu besar
8) Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
9) Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi
Ada banyak alasan untuk melakukan merger dan akuisisi:
1) Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik
2) Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada
3) Untuk mengurangi staf manajerial
4) Untuk mencapai skala ekonomi
5) Untuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan
6) Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan
kreditor baru
7) Untuk menguasai teknologi baru
8) Untuk mengurangi kewajiban pajak
Pengambilalihan dengan utang (leveraged buyout-LBO) = Terjadi manakala
saham sebuah perusahaan dibeli oleh manajemen perusahaan dan investor swasta lain
dengan menggunakan dana pinjaman.
77
11. Manajemen Strategis Di Perusahaan Kecil
Alasan mengapa "menjadi bos Anda sendiri" telah menjadi obsesi nasional adalah
bahwa pengusaha adalah model peran Amerika. Hampir semua orang ingin memiliki
bisnis-dari remaja dan mahasiswa, yang mendaftar untuk kursus kewirausahaan dalam
catatan nomor, untuk mereka yang berusia di atas 65, yang membentuk lebih banyak
perusahaan setiap tahun. Karena ratusan ribu orang telah diberhentikan dari pekerjaan
dalam dua tahun terakhir, banyak dari individu-orang ini telah memulai usaha kecil.
The Wall Street Journal baru-baru ini menyediakan 10 halaman artikel tentang
bagaimana menjadi pengusaha sukses. 40 tidak hanya diberhentikan karyawan tetapi
juga lulusan perguruan tinggi mencari lebih banyak dan lebih untuk membuka bisnis
mereka sendiri. Per 15 April 2009, administrasi bisnis kecil telah menyetujui lebih
dari $1.500.000.000 dalam UU Recovery pinjaman dan didukung lebih dari
$2.000.000.000 dalam pinjaman kepada usaha kecil. "Saya tidak membayangkan diri
saya sebagai pengusaha ketika saya memulai MBAprogram di Northwestern
University, tapi ini adalah bagian dari perjalanan," kata mahasiswa Tiffany
Urrechaga. "Ini semacam berkat yang saya tidak mendapatkan pekerjaan karena saya
bisa reshift pemikiran saya." 41 manajemen strategis sangat penting untuk sukses
perusahaan besar, tapi bagaimana dengan perusahaan kecil? Proses manajemen
strategis ini sama pentingnya bagi perusahaan kecil. Dari awal, semua organisasi
memiliki strategi, bahkan jika strategi hanya berevolusi dari hari-hari operasi. Bahkan
jika dilakukan secara informal atau oleh satu Pemilik/Pengusaha, proses manajemen
strategis secara signifikan dapat meningkatkan pertumbuhan firms'kecil dan
kemakmuran. Karena semakin banyak pria dan wanita di Amerika Serikat memulai
bisnis mereka sendiri, lebih banyak individu menjadi ahli strategi. PHK perusahaan
yang tersebar luas telah memberikan kontribusi terhadap ledakan dalam usaha kecil
dan ide baru.
12. Kesimpulan
Daya tarik utama dari setiap pendekatan manajerial adalah harapan bahwa hal itu akan
meningkatkan kinerja organisasi. Hal ini terutama benar manajemen strategis. Melalui
keterlibatan dalam kegiatan manajemen strategis, manajer dan karyawan mencapai
pemahaman yang lebih baik dari prioritas organisasi dan operasi. Manajemen strategis
memungkinkan organisasi untuk menjadi efisien, tetapi yang lebih penting, hal itu
78
memungkinkan mereka untuk menjadi efektif. Meskipun manajemen strategis tidak
menjamin keberhasilan organisasi, prosesnya memungkinkan proaktif daripada
membuat keputusan yang reaktif. Manajemen strategis dapat mewakili perubahan
radikal dalam filosofi untuk beberapa organisasi, sehingga strategi harus dilatih untuk
mengantisipasi dan secara konstruktif menanggapi pertanyaan dan masalah yang
muncul. 16 strategi yang dibahas dalam bab ini dapat mewakili awal baru bagi banyak
perusahaan, terutama jika manajer dan karyawan dalam organisasi memahami dan
mendukung rencana untuk bertindak.
79
BAB 6
STRATEGY ANALYSIS AND CHOICE
80
1. Hakikat Strategy Analysis and Choice
Bab ini berfokus pada menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi , serta
memilih strategi untuk mengejar analisis strategi dan pilihan berusaha untuk
menentukan program alternatif tindakan yang terbaik yang bisa memungkinkan
perusahaan untuk mencapai misi dan tujuan.
a. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi
Strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang layak yang
bisa menguntungkan perusahaan karena ada jumlah tak terbatas tindakan yang
mungkin dan jumlah tak terbatas cara untuk menerapkan tindakan tersebut.
Oleh karena itu, satu set strategi alternatif yang paling menarik dikelola harus
dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade- offs, biaya, dan keuntungan dari
strategi harus ditentukan. Semua peserta harus memiliki perusahaan informasi
audit eksternal dan internal. Informasi ini, ditambah dengan pernyataan misi
perusahaan, akan membantu peserta mengkristal dalam pikiran mereka sendiri
tertentu strategi yang paling mereka percaya bisa menguntungkan perusahaan.
Kreativitas harus didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi alternatif yang
diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan dibahas dalam rapat atau
serangkaian pertemuan. Strategi yang diusulkan harus tercantum secara
tertulis.
2. Strategi Komprehensif - Perumusan Kerangka
Teknik strategi - formulasi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam pengambilan
keputusan tiga tahap kerangka kerja, seperti yang ditunjukkan pada gambar dibawah.
Peralatan yang disajikan dalam kerangka ini adalah berlaku untuk semua ukuran dan
jenis organisasi dan dapat membantu strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan
memilih strategi. Tahap 1 dari kerangka formulasi terdiri dari Matrix EFE, Matriks
IFE, dan Competitive Profile Matrix (CPM), disebut;
- Tahap 1, disebut Tahap Input, merangkum masukan dasar informasi yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
- Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi
alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal kunci.
tahap 2 Teknik meliputi Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats ( SWOT )
81
Matrix , yang Posisi Strategis dan Aksi Evaluasi ( SPACE ) Matrix , Boston
Consulting Group ( BCG ) Matrix , Internal - Eksternal ( IE ) Matrix , dan Grand
Strategy Matrix .
- Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan teknik tunggal, Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM). Sebuah QSPM menggunakan informasi input
dari Tahap 1 untuk objektif mengevaluasi layak strategi alternatif yang
diidentifikasi dalam Tahap 2. Sebuah QSPM mengungkapkan daya tarik relatif
dari strategi alternatif dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk
memilih strategi khusus.
82
3. Tahap Penginputan
Alat Input memerlukan strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap-tahap
awal proses strategi - formulasi. Membuat keputusan kecil dalam matriks masukan
mengenai Kepentingan relatif dari faktor eksternal dan internal memungkinkan
strategi untuk lebih efektif menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif.
Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat
yang sesuai.
4. Tahap Pencocokan
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pertandingan organisasi membuat
antara internal sumber daya dan keterampilan dan peluang dan risiko yang diciptakan
oleh faktor eksternal yang tahap pencocokannya dari kerangka strategi - formulasi
terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan apapun: Matrix SWOT ,
Matriks SPACE , Matriks BCG , yang IE Matrix , dan Grand Strategy Matrix . Alat-
alat ini mengandalkan informasi yang diperoleh dari tahap input untuk mencocokkan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan internal dan kelemahan. Pencocokan
faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk efektif
menghasilkan strategi alternatif yang layak.
83
a. The Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix adalah alat
pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe
strategi:
1. SO (strengths-opportunities) Strategies,
2. WO (weaknesses-opportunities) Strategies,
3. ST (strengths-threats) Strategies,
4. WT (weaknesses-threats) Strategies.
Pencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah sebagian besar sulit
mengembangkan Matrix SWOT. SO Strategi menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. WO Strategi bertujuan
untuk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari
eksternal peluang. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT adalah
taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal.
Ada delapan langkah yang terlibat dalam membangun Matrix SWOT:
1. Daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Daftar kekuatan internal perusahaan kunci.
4. Daftar kelemahan internal perusahaan kunci.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat
resultan SO Strategi dalam sel yang tepat.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal , dan mencatat
resultan WO Strategi .
84
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal , dan catat resultan
ST Strategi .
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal , dan catat
resultan WT Strategi .
Beberapa aspek penting dari Matrix SWOT. Sebagai contoh, baik faktor
eksternal intern / dan SO Strategi yang / ST / WO / WT dinyatakan dalam
kuantitatif sejauh mungkin. Hal ini penting. Misalnya, tentang kedua SO # 2
dan # 1 ST strategi , jika analis hanya mengatakan , " Tambah orang perbaikan
/ layanan baru , "pembaca mungkin berpikir bahwa 20 orang perbaikan / jasa
baru diperlukan . Sebenarnya hanya dua yang dibutuhkan . Selalu lebih
spesifik sejauh mungkin dalam faktor-faktor dan strategi.
Tujuan dari masing-masing tahap adalah untuk menghasilkan strategi
alternatif yang layak, untuk tidak memilih atau menentukan strategi yang
terbaik, oleh karena itu, akan dipilih untuk implementasi. Pedoman Strategi -
formulasi yang diberikan dalam Bab 5 dapat meningkatkan proses pencocokan
faktor eksternal dan internal kunci. Sebagai contoh, ketika sebuah organisasi
memiliki baik modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
mendistribusikan produk sendiri (kekuatan internal) dan distributor tidak dapat
diandalkan, mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan (
eksternal ancaman ) , integrasi ke depan dapat menjadi ST Strategi menarik.
Ketika sebuah perusahaan memiliki kelebihan produksi Kapasitas (kelemahan
internal) dan industri dasar mengalami penurunan penjualan tahunan dan
keuntungan ( ancaman eksternal ) , diversifikasi terkait dapat menjadi WT
efektif Strategi .
Meskipun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan strategis ,
analisis memang memiliki beberapa batasan , SWOT tidak menunjukkan cara
untuk mencapai keunggulan kompetitif , sehingga tidak harus menjadi tujuan
itu sendiri. Matriks harus menjadi titik awal untuk diskusi tentang bagaimana
strategi yang diusulkan dapat diterapkan. Kedua , SWOT adalah penilaian
statis ( atau snapshot ). lingkungan dinamika kompetitif mungkin tidak dapat
diungkapkan dalam matriks tunggal, analisis SWOT memimpin perusahaan
terlalu menekankan faktor internal atau eksternal tunggal dalam merumuskan
85
strategi . ada hubungan timbal balik antara faktor-faktor internal dan eksternal
kunci yang SWOT tidak ungkapkan yang mungkin penting dalam
merumuskan strategi.
b. The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Kerangka empat kuadran menunjukkan apakah agresif, konservatif, strategi
defensif, atau kompetitif yang paling tepat untuk diberikan organisasi . Sumbu
dari Matrix SPACE mewakili dua dimensi internal yang (posisi keuangan [FP]
86
dan posisi kompetitif [CP]) dan dua dimensi eksternal (posisi stabilitas [SP]
dan posisi industri [IP]) . Keempat faktor mungkin adalah posisi yang paling
determinan.
87
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matrix SPACE
adalah sebagai berikut:
1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP) , posisi
kompetitif (CP) , Posisi stabilitas (SP) , dan posisi industri (IP) .
2. Menetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik)
untuk setiap variable yang membentuk FP dan IP dimensi . Menetapkan
nilai numerik mulai dari -1 (terbaik) ke -7 (terburuk) untuk masing-masing
variabel yang membentuk SP dan CP dimensi . Di FP dan CP sumbu, buat
perbandingan dengan pesaing. Pada IP dan kapak SP, membuat
dibandingkan dengan industri lainnya.
88
3. Hitung nilai rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan
nilai-nilai yang diberikan kepada variabel masing-masing dimensi dan
kemudian dengan membagi dengan jumlah variable termasuk dalam
dimensi masing-masing.
4. Plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu tepat di SPACE
Matrix.
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik resultan pada X.
Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan plot titik resultan pada Y. Plot
persimpangan titik xy baru .
6. Gambar vektor arah dari asal Matrix SPACE melalui baru titik
persimpangan. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang
direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif , defensif , atau
konservatif .
Beberapa contoh profil strategi yang dapat muncul dari analisis SPACE
diperlihatkan pada Gambar 6-5. Vektor arah yang terkait dengan setiap profil
menunjukkan jenis strategi untuk mengejar: agresif, konservatif, defensif, atau
kompetitif. Ketika suatu perusahaan vektor directional terletak di kuadran
agresif (kuadran kanan atas) dari SPACE Matrix , sebuah organisasi berada
dalam posisi yang sangat baik untuk menggunakan kekuatan internal untuk (1)
mengambil keuntungan dari peluang eksternal , (2) mengatasi kelemahan
internal , dan (3) menghindari eksternal ancaman . Oleh karena itu , penetrasi
pasar , pengembangan pasar , pengembangan produk , integrasi ke belakang ,
integrasi ke depan , integrasi horizontal , atau diversifikasi , dapat layak ,
tergantung pada keadaan khusus yang dihadapi perusahaan .
89
The directional vector dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas)
dari Matrix SPACE, yang berarti tinggal dekat dengan kompetensi dasar
90
perusahaan dan tidak mengambil risiko yang berlebihan. Strategi konservatif
yang paling sering termasuk penetrasi pasar, pasar pengembangan,
pengembangan produk, dan diversifikasi terkait . The directional vector
mungkin terletak di kuadran kiri bawah atau defensif dari Matrix SPACE,
yang menunjukkan bahwa perusahaan harus fokus pada perbaikan kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal. Defensive strategi termasuk
penghematan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait. Terakhir, vektor
directional mungkin terletak di kuadran kanan bawah atau kompetitif SPACE
Matrix, menunjukkan strategi kompetitif. Strategi kompetitif termasuk
backward, forward, dan horizontal integration; penetrasi pasar;
pengembangan pasar dan pengembangan produk.
Sebuah analisis SPACE Matrix untuk sebuah bank disediakan dalam tabel 6-3.
Perhatikan bahwa strategi tipe kompetitif dianjurkan.
c. The Boston Consulting Group ( BCG ) Matrix
Divisi otonom ( atau pusat laba ) dari suatu organisasi membentuk apa yang
disebut portofolio bisnis . Ketika divisi sebuah perusahaan bersaing dalam
91
industri yang berbeda , strategi terpisah sering harus dikembangkan untuk
setiap bisnis . The Boston Consulting Group ( BCG ) Matrix dan Internal-
Eksternal ( IE ) Matrix dirancang khusus untuk meningkatkan upaya
perusahaan multidivisional untuk merumuskan strategi . ( BCG adalah
manajemen pribadi perusahaan konsultan yang berbasis di Boston . BCG
mempekerjakan sekitar 4.300 konsultan di seluruh dunia . )
The BCG Matrix memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola
portofolio bisnis dengan memeriksa relatif posisi pasar saham dan tingkat
pertumbuhan industri dari masing-masing divisi terhadap semua divisi lain
dalam organisasi .
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari Matrix BCG . titik
tengah pada sumbu x biasanya ditetapkan pada 0,50 , sesuai dengan divisi
yang memiliki separuh pasar saham dari perusahaan terkemuka di industri . Y
- axis mewakili laju pertumbuhan industry dalam penjualan , yang diukur
dalam persentase . Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y berkisar dari
-20 sampai +20 persen , dengan 0,0 menjadi titik tengah . Kenaikan rata-rata
tahunan pendapatan untuk beberapa perusahaan terkemuka di industri akan
menjadi perkiraan nilai yang baik . Juga , berbagai sumber seperti Survey S &
P Industri akan memberikan nilai ini . rentang numerik di x - dan y - sumbu
sering digunakan , tetapi nilai-nilai numerik lainnya dapat ditentukan yang
dianggap sesuai untuk organisasi tertentu , seperti -10 sampai +10 Persen .
The BCG Matrix dasar muncul dalam Gambar 6-6 . Setiap lingkaran
merupakan divisi yang terpisah . Ukuran lingkaran sesuai dengan proporsi
pendapatan perusahaan dihasilkan oleh unit bisnis, dan potongan pie
menunjukkan proporsi keuntungan perusahaan yang dihasilkan dengan
pembagian itu.
92
d. Internal-Eksternal Matrix
Memposisikan beberapa macam divisi di suatu organisasi kedalam bagan
berbentuk 9 cell. Pada dasarnya IE matrix sama dengan BCG matrix, namun
terdapat perbedaan penting antara keduanya, yaitu:
1. IE matrix membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi-divisinya
2. Keterlibatan strategis antar matrix berbeda
Dalam perusahaan multi-divisi selalu mengembangkan BCG Matrix dan IE
matrix dalam memformulasikan strategi alternative.
IE Matrix didasarkan pada 2 dimensi kunci:
1. Total bobot nilai IFE pada sumbu x
2. Total bobot nilai IFE pada sumbu y
Ingat bahwa setiap divisi pada organisasi harus menyusun sebuah IFE matrix
dan EFE matrix sebagai bagian dari organisasinya. Total bobot nilai yang
berasal dari setiap divisi akan menjadi dasar penyusunan IE matrix pada level
perusahaan.
IE Matrix dapat dibagi kedalam tiga bagian utama:
93
1. Cell I, II, atau IV dapat di gambarkan sebagai Tumbuh dan Bangun.
Strategi yang intensif dan terpadu dapat sangat tepat untuk divisi ini.
2. Cell III, V atau VII dapat di gambarkan sebagai tahan dan
mempertahankan. Terobosan di pasar dan pengembangan produk adalah 2
strategi yang jamak digunakan di divisi ini.
3. Cell VI, VIII atau IX dapat di gambarkan sebagai panen dan lepas.
Organisasi yang sukses dapat meraih posisi bagus jika berada di sekitar cell I
e. The Grand Strategy Matrix
Merupakan alat untuk memformulasikan strategi alternative didasarkan pada 2
dimensi:
1. Posisi yg kompetitif
2. Perkembangan Pasar
Terdiri dari 4 Kuadran:
o Kuadran I
1. Posisi strategis yg sangat baik
2. Konsentrasi pada pasar/produk yang ada sekarang
94
3. Ambil risiko secara agresif bila di perlukan
o Kuadran II
1. Evaluasi pendekatan saat ini
2. Bagaimana meningkatkan daya saing
3. Perkembangan pasar yang sangat cepat membutuhkan strategi yang
intensive
o Kuadran III
1. Bersaing dalam industry yg lambat pertumbuhannya
2. Posisi kompetitif lemah
3. Perubahan drastis secara cepat
4. Pengurangan biaya dan asset (penghematan)
o Kuadran IV
1. Posisi kompetitif yang kuat
2. Industry yg pertumbuhannya lambat
3. Diversifikasi ke area yang memiliki pertumbuhannya yang
menjanjikan
95
5. Tahap Keputusan
Analisa dan intuisi dapat menyediakan dasar untuk membuat strategi pembuatan
keputusan.
f. Quantitative Strategic Planning Matrix
Cara yang didisain untuk menentukan daya tarik yg relative atas tindakan
alternative yang layak.
Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM:
1. Buat daftar kesempatan / ancaman kunci eksternal bagi perusahaan serta
kelemahan / kekuatan internal di kolom kiri
2. Tetapkan bobot dari setiap kunci eksternal dan internal
3. Uji / periksa stage 2 matching matrix dan kenali strategi alternative yang
harus dipertimbangkan oleh perusahaan untuk di jalankan.
4. Tentukan nilai atraktif
5. Hitung total nilai atraktif
6. Hitung jumlah total nilai atraktif
Keunggulan:
Kumpulan strategi dipertimbangkan secara serentak dan berurutan
Penggabungan factor-faktor internal dan eksternal yang relevan dalam
proses pengambilan keputusan
Kekurangan:
Membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi ilmiah
Hanya bagus sebagai prasyarat input
96
6. Cultural Aspects of Strategy Choice and The Politics of Strategy Choice
Budaya organisasi:
- Kumpulan nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, yang
mengambarkan perusahaan
- Cara unik suatu organisasi menjalankan bisnis
- Kesuksesan strategi tergantung pada dukungan dari budaya perusahaan
Politik dalam organisasi:
- Hirarki kepemimpinan dalam perusahaan
- Aspirasi pengembangan karir pegawai
- Alokasi sumber daya yang terbatas
Tujuan utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi, memelihara
konsep tim yang menyeluruh dan memenangkan dukungan dari banyak individu dan
kelompok individu yang penting.
Dengan tidak adanya analisis yang objektif, keputusan strategi didasarkan pada
keadaan politik saat itu. Mengelola hubungan politis adalah bagian dari membangun
antusiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi.
Penyusun strategi yang berhasil diketahui membiarkan gagasan dan proposal yang
kurang didukung mati dengan sendirinya. Dan secara murah hati dan terbuka memberi
penghargaan kepada innovator yg berhasil.
97
Penyusun strategi yang baik berusaha memastikan bahwa semua dasar kekuasaan
yang besar dalam sebuah organisasi tercermin dalam atau memiliki akses ke
manajemen puncak.
Penyusun strategi harus efektif dipasar dan sanggup memenangkan komitmen
internal, taktik yang jamak digunakan adalah sebagai berikut:
- Ekuifinalitas ( untuk mencapai hasil yang serupa dapat menggunakan berbagai
cara atau jalan yang berbeda )
- Memuaskan / Satisfying ( mencapai hasil yang memuaskan dengan dengan
strategi yang bias diterima jauh lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang
optimal dengan strategi yang tidak bias diterima
- Generalisasi ( mengubah focus dari isu-isu yang spesifik ke yang lebih umum
sehingga bias meningkatkan pilihan penyusun strategi untuk memenangkan
komitmen organisasi
- Focus pada isu-isu yang lebih tinggi, dengan membawa suatu isu ke tingkat yang
lebih tinggi, maka dapat memfokuskan energy pada isu tersebut guna kepentingan
jangka panjang
- Menyediakan akses politis pada isu-isu yang penting, menyediakan akses politik
berarti memberi para penyusun strategi informasi yang dengan cara lain tidak
tersedia dan yang bermanfaat dalam mengelola perilaku intervensi.
7. Governance Issues
Governance atau tata kelola merupakan karakteristik yang memastikan bahwa tujuan
dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang
sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama
memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi dan
tanggung jawab perusahaan pada konstituennya. Oleh karena tekanan hokum semakin
kuat dari kelompok-kelompok luar, dewan direksi memiliki peran yang lebih aktif
dalam analisa dan pemilihan strategi. Hal ini merupakan tren yang positif untuk
organisasi.
98
8. Kesimpulan
Esensi dari strategi formulasi adalah penilaian apakah sebuah organisasi adalah
melakukan hal yang benar dan bagaimana hal itu dapat lebih efektif dalam apa yang
dilakukannya. Setiap organisasi harus waspada menjadi tahanan strategi sendiri,
karena bahkan strategi terbaik menjadi usang cepat atau lambat. Penilaian ulang
secara teratur terhadap strategi membantu manajemen menghindari kepuasan. Tujuan
dan strategi harus secara sadar dikembangkan dan dikoordinasikan dan seharusnya
tidak hanya berevolusi dari hari-hari keputusan operasi.
Sebuah organisasi tanpa arahan dan tidak ada strategi koheren diendapkan sendiri
kematian. Ketika sebuah organisasi tidak tahu di mana ia ingin pergi, itu biasanya
berakhir beberapa tempat itu tidak ingin menjadi. Setiap organisasi perlu secara sadar
membangun dan mengkomunikasikan tujuan dan strategi yang jelas.
Alat perumusan strategi dan konsep modern dijelaskan dalam bab ini dan
diintegrasikan ke dalam kerangka kerja tiga tahap yang praktis. Alat seperti SWOT
Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan QSPM secara signifikan dapat
meningkatkan kualitas keputusan strategis, tetapi mereka tidak boleh digunakan untuk
mendikte pilihan strategi. Aspek perilaku, budaya, dan politik dari generasi strategi
dan seleksi selalu penting untuk dipertimbangkan dan dikelola. Karena meningkatnya
tekanan hukum dari kelompok luar, Dewan Direksi mengasumsikan peran yang lebih
aktif dalam analisis dan pilihan strategi. Ini adalah tren positif bagi organisasi.
99
BAB 7
MENERAPKAN STRATEGI: ISU-ISU MANAJEMEN DAN OPERASI
100
1. Hakikat Penerapan Strategi
Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin penerapan strategi yang juga
berhasil. Melakukan sesuatu (penerapan strategi) selalu lebih sulit daripada
mengatakan akan melakukan sesuatu (perumusan strategi).
Perumusan dan penerapan strategi berbeda dalam hal-hal berikut:
- Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum tindakan
- Penerapan strategi mengelola kekuatan selama tindakan
- Perumusan strategi berfokus pada keefektifan
- Penerapan strategi berfokus pada keefisienan
- Perumusan strategi terutama merupakan proses intelektual
- Penerapan strategi terutama merupakan proses operasional
- Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang bagus
- Penerapan strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang
khusus
- Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu
- Penerapan strategi membutuhkan koordinasi antarbanyak individu
Model Manajemen Strategis Komprehensif
101
a. Perspektif Manajemen
Para manajer divisional dan fungsional sejauh mungkin dilibatkan dalam
aktivitas perumusan strategis, begitu pula sebaliknya para penyusun strategi
harus sebisa mungkin dilibatkan di dalam aktifitas penerapan strategi.
Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi meliputi penetapan tujuan
tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur
organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program
penghargaan dan insentif, minimalisasi penolakan terhadap perubahan,
pengenalan manajer pada strategi, pengembangan budaya yang mendukung
strategi, adaptasi proses produksi / operasi, pengembangan fungsi sumber daya
manusia yang efektif, dan, jika perlu, pengurangan karyawan.
Para manajer dan karyawan di seluruh bagian organisasi harus berpartisipasi
sejak awal dan secara langsung di dalam keputusan penerapan strategi.
2. Tujuan Tahunan
Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang secara
langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi.
Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi karena
- Merupakan landasan untuk alokasi sumber daya
- Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
- Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian
tujuan jangka panjang
- Menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemental
Maksud dari tujuan tahunan:
- Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan
menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi.
- Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi di suatu bisnis dengan cara
menjustifikasi aktivitas di hadapan para pemangku kepentingan
- Tujuan tahunan menjadi standar kinerja.
- Tujuan tahunan berfungsi sebagai sumber motivasi dan identifikasi yang penting
- Tujuan tahunan memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja
- Tujuan tahunan memberikan landasan bagi rancangan organisasional.
102
3. Kebijakan
Kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya
menuju pencapaian tujuan tersurat. Kebijakan memungkinkan baik karyawan maupun
manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan
kemungkinan bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik. Sebisa mungkin,
kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan.
4. Alokasi Sumber Daya
Alokasi Sumber Daya merupakan aktivitas utama manajemen yang memungkinkan
pelaksanaan strategi. Manajemen strategis memampukan sumber daya dialokasikan
berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan Semua organisasi
mempunyai setidak-tidaknya empat jenis sumber daya: sumber daya keuangan,
sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Nilai nyata dari
program alokasi sumber daya terletak dalam pencapaian tujuan organisasi.
5. Managing Conflict
Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih
mengenai satu atau beberapa isu/masalah. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan
menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori:
1. Penghindaran
2. Defusi
3. Konfrontasi.
103
Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan
harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik
memisahkan individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik. Defusi
meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik
tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga
tidak ada pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas, meminta
bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang posisi saat
ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang berkonflik
sehingga masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut pandang lain atau
pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak yang berkonflik dapat menyampaikan
pandangan mereka dan mengolah perbedaan di antara mereka.
6. Pencocokan Struktur Dengan Strategi
Perubahan strategy dalam perubahan struktur organisasi biasanya untuk dua alasan
utama. Pertama, struktur sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan
akan dibentuk. Kedua, struktur menentukan bagaimana sumber daya akan
dialokasikan.
Gejala Struktur Organisasi yang Tidak Efektif:
1. Terlalu banyak tingkatan manajemen
2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik antar departemen
4. Terlalu besar rentang kendali
5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai
6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan / atau
jumlah manajer rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.
104
a. Struktur Fungsional
b. Struktur Divisional
Struktur divisi dapat dibagi dalam empat cara yaitu dengan wilayah geografis,
oleh produk atau jasa, dengan pelanggan, atau dengan proses.
o Struktur divisi berdasarkan wilayah geografis yang sesuai untuk organisasi
yang strategi perlu disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan dan
karakteristik pelanggan diwilayah geografis yang berbeda.
o Struktur divisional dengan produk (jasa) yang paling efektif untuk
melaksanakan strategi ketika produk atau jasa tertentu perlu penekanan
khusus.
105
o Struktur divisi oleh pelanggan yaitu ketika beberapa pelanggan utama
sangat penting dan banyak yang layanan berbeda yang diberikan kepada
pelanggan tersebut.
o Struktur divisional dengan proses ini mirip dengan struktur fungsional,
karena aktivitas diatur sesuai dengan cara kerja yang benar-benar
dilakukan.
c. The Strategic Business Unit (SBU) Structure
Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa hal itu memerlukan lapisan
tambahan manajemen, yang meningkatkan biaya gaji. Selain itu, peran
kelompok wakil presiden adalah sering ambigu. Keuntungannya adalah
keterbatasan ini sering tidak lebih besar daripada keuntungan dari
meningkatkan koordinasi dan akuntabilitas. Keuntungan lain dari struktur
SBU adalah bahwa itu membuat tugas perencanaan dan pengendalian oleh
kantor perusahaan lebih mudah dikelola.
d. Struktur Matrix
Struktur matriks adalah struktur yang paling kompleks dari semua struktur
karena tergantung pada arus wewenang dan komunikasi vertical dan
horizontal.
106
e. Beberapa Anjuran dan Larangan dalam Membangun Charts Organisasi
Ada beberapa dasar dan tidak boleh dilakukan dalam hal merancang atau
membangun organizational charts, terutama untuk perusahaan menengah -
besar. Pertama-tama, pastikan titel CEO untuk eksekutif perusahaan. Jangan
menggunakan titel "Presiden" untuk orang atas, menggunakannya untuk
manajer divisi teratas jika ada beberapa di dalam perusahaan. Jangan gunakan
titel “Presiden” untuk eksejutif fungsional. Mereka harus memiliki titel
"kepala," atau "wakil presiden," atau "manajer", atau "petugas," seperti "Chief
Information Officer," atau "VP dari Sumber Daya Manusia." Selanjutnya,
tidak merekomendasikan titel ganda ( seperti "CEO dan presiden") untuk satu
eksekutif.
107
7. Restrukturisasi, Reengineering, dan E-Engineering
Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada
dalam organisasi. Restrukturisasi juga disebut downsizing, rightsizing, atau
delayering - melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan,
jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam perusahaan organisasi
struktur. Penurunan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas. Restrukturisasi yang bersangkutan terutama dengan kesejahteraan
pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan. Sebaliknya, Reengineering
bersangkutan lebih banyak dengan kesejahteraan karyawan dan pelanggan daripada
kesejahteraan pemegang saham. Reengineering-juga disebut manajemen proses,
proses inovasi, atau proses redesign - melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain
ulang pekerjaan, pekerjaan, dan proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas,
pelayanan, dan kecepatan.
8. Menghubungkan Kinerja Dan Gaji Dengan Strategi
Caterpillar Inc. melakukan pemangkasan kompensasi eksekutifnya kira-kira
sebesar 50% di 2009 dan memotong pembayaran untuk senior manajer hingga
35%. Gaji manajer lain dan karyawan lebih rendah 15%. Perusahaan memangkas
20.000 lebih tugas/fungsi di tengah menurunnya bidang konstruksi secara global.
Penjualan Caterpillar untuk 2009 diproyeksikan 40 milyar dolar, menurun tajam
dari 51,32 milyar dolar di 2008.
Gaji CEO di berbagai negara dapat berbeda dikarenakan kebencian atau bahkan
kekacauan. Contohnya di Jepang, perusahaan dengan pendapatan 10 milyar dolar
menggaji CEO per tahun sebesar 1,3 milyar dolar, sedangkan di Eropa rata-rata
menggaji CEO sebesar 6 milyar dolar dan di Amerika sebesar 12 milyar dolar. Di
Jepang, senioritas lebih ditekankan daripada kinerja dalam hal pembayaran gaji,
dan kesesuaian diantara manajer ditekankan lebih kepada keunggulan individu.
Bagaimana sistem kompensasi organisasi lebih mendekatkan kepada kinerja strategis?
Bagaimana keputusan dalam kenaikan gaji, promosi, gaji yang pantas, dan bonus
menjadi lebih dekat dalam mendukung tujuan strategis jangka panjang suatu
organisasi? Tidak ada jawaban tunggal, tetapi sistem bonus gandaberdasarkan tujuan
tahunan dan tujuan jangka panjang sudah lazim diterapkan. Persentasi bonus tahunan
untuk manajer terkait hasil jangka pendek dan jangka panjang harus bervariasi sesuai
108
dengan hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini penting karena bonus
tidak sematamata diberikan berdasarkan hasil jangka pendek namun juga melibatkan
tujuan jangka panjang.
Dalam usahanya memangkas biaya dan menaikkan produktifitas, perusahaan-
perusahaan di Jepang mengubah sistem gaji dari senioritas ke pendekatan berdasarkan
kinerja. Perubahan ini melukai moral perusahaan Jepang yang mana para pekerjanya
terbiasa untuk bekerja sama daripada bersaing dan bekerja dalam tim daripada
individu.
Richard Brown, CEO dari EDS mengatakan bahwa sistem penilaian berdasarkan
hubungan timbal balik dan perbedaan kinerja harus dimulai, yaitu sistem yang sering
disebut pemeringkatan orang. Perusahaan yang tidak membedakan kinerja tiap
karyawan akan beresiko kehilangan orang-orang terbaik.
Pembagian laba adalah bentuk lain dari kompensasi insentif. Lebih dari 30%
perusahaan di Amerika menerapkan sistem ini. Namun terlalu banyak faktor yang
mempengaruhi laba menjadi kritikan dari sistem ini untuk dijadikan kriteria yang
baik. Contohnya, untuk mengurangi beban pajak, perusahaan cenderung menurunkan
labanya. Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah
pembagian keuntungan. Kriteria ini menuntut karyawan atau departemen menentukan
target kinerja dengan tujuan ketika hasil kinerja melebihi target tersebut maka
karyawan akan diberikan bonus. Banyak perusahaan yang telah sukses dengan
menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas,
dan keamanan juga dapat menjadi dasar dalam pemberian bonus yang efektif. Sistem
bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi individual guna mendorong
usaha mengimplementasikan strategi.
Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana kinerja-gaji akan
bermanfaat bagi perusahaan, yaitu:
1. Apakah rencana merebut perhatian?
2. Apakah karyawan memahami rencana?
3. Apakah rencana membangun komunikasi?
4. Apakah insentif diberikan ketika rencana tercapai?
5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih baik?
109
Kombinasi penghargaan dari strategi insentif dapat digunakan untuk mendorong
manajer dan karyawan agar dapat mendorong dengan kuat tercapainya kesuksesan
penerapan strategi.
9. Manajemen Resistensi Terhadap Perubahan
Hampir setiap perubahan dalam struktur, teknologi, orang, atau strategi berpotensi
mengganggu kenyamanan pola interaksi. Orang sangat rentan dengan perubahan.
Manajemen strategi dapat memaksakan perubahan yang dominan dalam individu dan
proses. Orientasi kembali agar orang berpikir dan berperilaku strategi tidaklah mudah.
Resistensi terhadap perubahan merupakan ancaman terbesar untuk menerapkan
strategi dengan sukses. Penerapan strategi dengan sukses tergantung pada kemampuan
manajer untuk membangun iklim organisasi yang kondusif untuk menuju perubahan.
Orang sering melawan penerapan strategi karena mereka tidak memahami apa yang
terjadi dan mengapa perubahan harus dilakukan. Dalam hal ini, mereka hanya
memerlukan informasi yang akurat. Perubahan harus dilihat sebagai suatu kesempatan
daripada ancaman bagi manajer dan karyawan.
Tiga pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan adalah:
1. Strategi perubahan paksa, yaitu dengan memberikan penawaran secara paksa.
Keuntungan strategi ini adalah cepat dalam dalam tindakan namun kekurangannya
adalah rendahnya komitmen dan tingginya perlawanan.
2. Strategi perubahan edukasi, yaitu dengan memberikan informasi kepada orang
bahwa perubahan memang perlu dilakukan. Kekurangannya adalah penerapannya
yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini lebih memberikan komitmen yang lebih
bagus dan perlawanan yang lebih sedikit daripada strategi perubahan paksa.
3. Strategi perubahan rasional, yaitu dengan menjelaskan kepada seseorang bahwa
perubahan adalah untuk keuntungan diri mereka juga. Penerapan strategi relatif
mudah, namun penerapan perubahan jarang berhubungan dengan keuntungan
setiap orang.
Strategi perubahan rasional paling diinginkan, sehingga pendekatan ini sedikit untuk
dilakukan pengujian lebih lanjut.
Strategi perubahan rasional mempunyai 4 langkah, yaitu:
1. Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses perubahan dan
transisi yang detail agar karyawan merasa bagian dari perubahan dan dapat
memberikan pendapatnya.
110
2. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diperlukan, kepentingan sendiri
dapat menjadi motivator yang paling penting.
3. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami tujuan dari perubahan.
4. Memberikan dan menerima umpan balik. Setiap orang suka mengetahui
bagaimana keadaannya dan seberapa besar kemajuan yang dicapai.
Karena bermacam-macam paksaan eksternal dan internal, perubahan ada fakta dalam
perjalanan sebuah organisasi. Perubahan harga, kecepatan, ukuran, dan tujuan selalu
bervariasi dalam industri dan organisasi. Strategi harus dapat menciptakan lingkungan
kerja yang memandang bahwa perubahan adalah kebutuhan dan bermanfaat sehingga
individuindividu dapat lebih mudah beradaptasi. Adopsi pendekatan manajemen
strategi ke dalam proses pengambilan keputusan membutuhkan perubahan yang besar
dalam filosofi dan operasi sebuah perusahaan.
Strategi dapat mengambil langkah positif untuk meminimalkan resistensi perubahan
bagi manajer dan karyawan. Contohnya adalah melibatkan individu yang memang
berpengaruh dalam perubahan untuk bersama-sama mengambil keputusan. Penyusun
strategi harus mengantisipasi perubahan serta mengembangkan dan menawarkan
pelatihan dan pengembangan melalui workshop sehingga para manajer dan karyawan
dapat beradaptasi dengan perubahan. Proses manajemen strategis dapat digambarkan
sebagai proses mengelola perubahan. Perubahan organisasi sekarang ini harus dilihat
sebagai proses yang berkelanjutan daripada suatu proyek atau kejadian. Organisasi
yang paling sukses sekarang ini adalah organisasi yang mampu beradaptasi dengan
cepat terhadap suatu perubahan. Tidak cukup dengan reaksi yang sederhana. Filosofi
perubahan organisasi berkelanjutan yang baru harus mencerminkan filosofi perubahan
kualitas terus menerus.
10. Menciptakan Kebudayaan Yang Mendukung Strategi
Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan, menegaskan, dan
membangun aspek kebudayaan yang mendukung tujuan strategi baru. Aspek
kebudayaan yang berlawanan dengan tujuan strategi harus diidentifikasi dan diubah.
Penelitian mengindikasikan bahwa strategi baru sering dipengaruhi oleh pasar dan
didikte oleh paksaan kompetitif. Mengubah kebudayaan perusahaan untuk
menerapkan strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi untuk
menerapkan kebudayaan lama.
111
11. Perhatian Pada Produksi/Operasi Dalam Menerapkan Strategi
Kapasitas, pembatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan
meningkatkan atau menghambat pencapaian tujuan. Bagian terbesar dari proses
penerapan strategi ada di bagian produksi karena proses produksi biasanya melibatkan
70% dari total aset. Keputusan-keputusan terkait produksi mengenai ukuran pabrik,
lokasi pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis perlatan, besarnya persediaan,
pengendalian persediaan, pengendalian mutu/kualitas, pengendalian biaya,
penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan perlatan
dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, serta inovasi teknologi dapat memiliki
dampak yang signifikan terhadap kegagalan atau kesuksesan upaya penerapan
strategi. Sebagai contoh, strategi untuk menambah cabang (pengembangan pasar)
mempunyai fokus penyesuaian sistem produksi dengan menganalisa lokasi.
Pendekatan JIT (Just in Time) secara signifikan mampu mengurangi biaya penerapan
strategi karena mengurangi biaya penyimpanan dan pemeliharaan persediaan.
Beberapa faktor yang diperhatikan sebelum menempatkan fasilitas produksi
mencakup ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah buruh, biaya transportasi,
lokasi pasar besar, risiko politik, dan ketersediaan karyawan terlatih. Pada perusahaan
dengan teknologi tinggi, biaya produksi mungkin tidak sepenting fleksibilitas
produksi yang memungkinkan perubahan yang sering dan pengenalan produk baru
112
yang cepat. Praktik manajemen yang biasa digunakan adalah pelatihan lintas
karyawan. Praktik ini mempunyai keuntungan karena karyawan lebih cepat
mengetahui keseluruhan bisnis perusahaan dan dapat menyumbangkan gagasannya.
Namun, harus disadari bahwa praktik ini akan membawa posisi manajer cenderung ke
arah konseling dan pendampingan daripada arahan dan pengaturan,
12. Perhatian Pada Sumber Daya Manusia Ketika Menerapkan Strategi
Tugas manajer personalia berubah dengan cepat ketika perusahaan melakukan
perampingan dan reorganisasi. Tanggung jawab strategi dari manajer personalia
adalah evaluasi kebutuhan karyawan yang dibutuhkan dan biayanya untuk strategi
alternatif selama tahap perumusan strategi dan pengembangan rencana untuk
penerapan strategi yang efektif.
Departemen Sumber Daya Manusia juga harus mengembangkan insentif kinerja
dengan menerapkan strategi yang menghubungkan kinerja karyawan dengan gaji.
Menghubungkan manfaat perusahaan dan individu merupakan tanggung jawab
strategi dari manajer personalia. Selain itu, manajer personalia juga dapat menerapkan
strategi yaitu:
1. Menciptakan dan melaksanakan program kepemilikan saham oleh karyawan
(ESOP). Hal ini mempunyai tujuan agar kinerja karyawan meningkat karena
mereka juga bagian dari pemilik perusahaan dan mendapatkan hak atas
keuntungan perusahaan. Namun ESOP tidak cocok untuk diterapkan di
perusahaan yang labanya sangat fluktuatif.
2. Mengadakan kebijakan penitipan anak yang efektif dan menyediakan
kepemimpinan bagi para manajer dan karyawan dengan cara memungkinkan
mereka untuk menyeimbangkan kerja dengan keularga. Keseimbangan antara
kerja dan keluarga dapat diwujudkan dalam bentuk pemberian tunjangan, peluang
113
untuk maju bagi para wanita, ketersediaan waktu yang fleksibel, pembagian kerja,
fasilitas penitipan anak, cuti melahirkan. Keseimbangan penting karena diyakini
bahwa kehidupan keluarga yang harmonis akan membawa dampak terhadap
keberhasilan bekerja.
Masalah sumber daya manusia yang muncul ketika penerapan strategi dikarenakan
beberapa hal sebagai berikut:
1. Gangguan struktur sosial dan politik,
2. Kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugasnya,
3. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada realisasi penerapannya.
Cara terbaik untuk mengatasi masalah di atas adalah secara aktif melibatkan sebanyak
mungkin manajer dan karyawan dalam proses perumusan dan pelaksanaan
manajemen strategis. Pendekatan ini akan membangun pemahaman, kepercayaan,
komitmen, dan rasa memiliki serta menekan penolakan dan sifat melawan.
Manfaat dari angkatan kerja yang beragam adalah:
1. Memperbaiki budaya perusahaan,
2. Memperbaiki semangat kerja karyawan,
3. Menghasilkan retensi karyawan yang lebih tinggi,
4. Mempermudah rekrutmen karyawan baru,
5. Mengurangi keluhan dan tuntutan perkara,
6. Meningkatkan kreativitas,
7. Mengurangi konflik interpersonal antarkaryawan,
8. Memampukan organisasi masuk ke pasar baru,
9. Memperbaiki hubungan dengan klien,
10. Meningkatkan produktivitas,
11. Memperbaiki bottom-line,
12. Memaksimalkan identitas merek,
13. Mengurangi biaya pelatihan.
13. Kesimpulan
Perumusan strategi yang berhasil sama sekali tidak menjamin keberhasilan
pelaksanaan strategi. Meskipun saling bergantung, strategi formulasi dan pelaksanaan
strategi yang berbeda secara karakteristik. Dalam satu kata, strategi pelaksanaan
berarti perubahan. Secara luas disepakati bahwa "pekerjaan yang sebenarnya dimulai
114
setelah strategi dirumuskan." Keberhasilan pelaksanaan strategi memerlukan
dukungan dari, serta disiplin dan kerja keras dari, termotivasi manajer dan karyawan.
Hal ini terkadang menakutkan untuk berpikir bahwa satu individu dapat diperbaiki
lagi sabotase strategi-upaya pelaksanaan.
Merumuskan strategi yang tepat tidak cukup, karena manajer dan karyawan harus
termotivasi untuk menerapkan strategi tersebut. Masalah manajemen yang dianggap
penting dalam penerapan strategi termasuk pencocokan struktur organisasi dengan
strategi, menghubungkan kinerja dan membayar strategi, menciptakan iklim
organisasi yang kondusif untuk mengubah, mengelola hubungan politik, menciptakan
budaya strategi-mendukung, mengadaptasi proses produksi/operasi, dan mengelola
sumber daya manusia. Menetapkan tujuan tahunan, merancang kebijakan, dan
mengalokasikan sumber daya adalah kegiatan implementasi strategi pusat yang umum
bagi semua organisasi. Tergantung pada ukuran dan jenis organisasi, masalah
manajemen lainnya bisa sama pentingnya untuk keberhasilan pelaksanaan strategi.
115
BAB 8
MENERAPKAN STRATEGI: ISU-ISU PEMASARAN, KEUANGAN / AKUNTANSI,
LITBANG, DAN SIM
116
1. Hakikat Penerapan Strategi
Kurang dari 10% strategi yang diformulasikan sukses diimplementasikan.
Implementasi strategi secara langsung mempengaruhi kehidupan dari para manajer,
manajer divisi, manajer departemen, manajer penjualan, manajer produk, manajer
proyek, manajer personalia, manajer HRD, supervisor, dan semua karyawan. Pada
beberapa situasi, tiap orang mungkin tidak terlibat dalam proses strategy formulation
(penyusunan strategi) secara keseluruhan serta mungkin tidak mengahargai,
mengetahui, atau menerima apa yang dikerjakan dalam penyusunan strategi. Manajer
dan karyawan yang tidak memahami perusahaan dan tidak berkomitmen terhadap
perusahaan, mungkin akan mencoba menyabotase strategi-implementation dengan
harapan agar organisasi kembali menggunakan cara yang lama.
Tahapan dari Implementasi strategi yang merupakan bagian dari proses manajemen
strategi adalah sebagai berikut:
117
2. Isu-Isu Marketing (Pemasaran) Terkini
Beberapa contoh keputusan marketing yang membutuhkan kebijakan/policy antara
lain:
1) Menggunakan agen yang eksklusif, ataukah menggunakan beberapa jaringan
distribusi.
2) Menggunakan iklan tv dengan tema yang berat, ringan atau tidak menggunakan
sama sekali.
3) Membatasi atau tidak pangsa bisnis dengan pelanggan tunggal.
4) Menjadi price leader atau price follower.
5) Menawarkan garansi yang lengkap atau yang bersifat terbatas.
6) Memberikan bonus kepada salesman dengan dasar gaji, komisi, atau kombinasi
gaji dan komisi.
7) Mengiklankan produk secara online atau tidak.
Pemasaran (marketing) lama telah menjadi lebih dari bangunan dari dua hubungan
dengan pelanggan dengan menginformasikan pelanggan tentang produk atau jasanya.
Palaku pasar sekarang harus membuat konsumen terlibat dalam website
perusahaannya dan mengumpulkan saran-saran dari pelanggan mengenai
pengembangan produk, customer service, dan ide-ide baru. Komunitas online lebih
cepat, murah, dan efektif daripada focus group dan survey secara tradisional.
Perusahaan dan organisasi seharusnya memberikan dukungan kepada para
karyawannya untuk meciptakan wikis (website yang mengijinkan pengguna untuk
menambahkan, menghapus, dan mengubah isi) dengan memperhatikan FAQ dan
informasi lewat rangkaian nilai aktivitas perusahaan. Perusahaan seharusnya
menyediakan insentif untuk pelanggan agar membagi kesan, opini, dan pengalaman
pada website perusahaan. Jadi, website perusahaan tidak seharusnya tentang
perusahaan, perlu diperhatikan juga bagi pelanggan. Mungkin dengan menawarkan
poin atau diskon untuk pelanggan yang memberikan ide dan saran. Praktik ini tidak
hanya menumbuhkan partisipasi tetapi juga mengijinkan baik perusahaan maupun
pelanggan untuk berinteraksi dengan “para ahli”.
118
a. Prinsip Baru Pemasaran
Sebuah website perusahaan atau organisasi harus menyediakan petunjuk
yang jelas dan mudah bagi para pelanggan untuk membangun blog atau
berkontribusi pada wiki.
Berdasarkan Parise, Guinian, and Weinberg, prinsip pemasaran yang baru
adalah sebagai berikut:
1. Jangan hanya berbicara pada pelanggan, bekerja dengan mereka lewat
proses pemasaran.
2. Berikan pelanggan sebuah alasan untuk berpartisipasi.
3. Dengarkan, atau bergabunglah, percakapan di luar website perusahaan
anda.
4. Menahan godaan untuk menjual, menjual, dan menjual, ganti dengan
menarik, menarik, dan manarik (pelanggan).
5. Jangan mengintrol percakapan online, biarkan mengalir dengan bebas.
6. Carilah “ahli teknologi marketing”, seseorang yang mempunyai tiga
kemampuan yang luar biasa (marketing, teknologi, dan interaksi
social).
7. Manfaatkan pula pesan singkat dan chatting.
b. Advertising Media
Akhir-akhir ini orang dengan usia 18-27 tahun cenderung lebih banyak
menghabiskan waktu berinternet daripada menonton TV, mendengarkan
radio, atau menonton DVD.
119
Bukan hanya soal banyaknya waktu yang dihabiskan di media tersebut,
penonton TV cenderung manjadi penonton iklan pasif, sedangkan
pengguna internet mengambil peran aktif dalam menentukan apa yang
akan mereka lihat.
c. Purpose-Based Marketing
Jim Stengel mengatakan bahwa cara terbaik untuk melakukan penjualan
pada ekonomi yang lesu adalah dengan “menunjukkan pelanggan
bagaimana mereka can meningkatkan kehidupan mereka” dengan produk
atau jasa anda. Hal ini disebut purpose-based marketing.
3. Market Segmentation / Segmentasi Pasar
Definisi: pengelompokan pasar menjadi himpunan bagian yang berbeda dari
pelanggan sesuai dengan kebutuhan dan kebiasaan membeli.
Digunakan secara luas dalam implementasi strategi khususnya perusahaan kecil dan
terspesialisasi.
Alasan utama mengapa segmentasi pasar merupakan variable penting dalam
implementasi strategi:
a) Strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan produk, panetrasi pasar, dan
diversifikasi membutuhkan peningkatan penjulan melalui pasar dan produk baru.
120
Untuk mengimplementasikan strategi ini dengan sukses, pendekatan segmentasi
pasar yang baru dan terbaharui diperlukan.
b) Segmentasi pasar mengijinkan sebuah perusahaan untuk mengoperasikan dengan
sumber daya yang terbatas karena produksi, distribusi, dan pengiklanan secara
massal tidak diperlukan. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan kecil untuk
bersaing dengan perusaahn besar dengan memaksimalkan keuntungan per-unit
dan penjualan persegmen.
c) Keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi marketing mix
variable (produk, tempat, promosi, dan harga)
Dasar segmentasi pasar:
a) Geografis (regional, luas wilayah, luas kota, kepadatan penduduk, dsb)
b) Demografis (usia, jenis kelamin, jumlah anggota keluarga, penghasilan, pekerjaan,
pendidikan, agama, kebangsaan, dsb)
c) Psikografis (kelas social, personalitas)
d) Behavioral (status user, tingkat penggunaan, kesetiaan, dsb)
4. Product Positioning / Penempatan Produk
Definisi: representasi skematik yang mencerminkan bagaimana produk/jasa
dibandingkan dengan kompetitor pada dimensi yang paling penting untuk sukses di
industri.
121
Tahapan dalam penempatan produk:
a) Pilihlah kriteria kunci yang secara efektif membedakan produk/jasa di industri.
b) Diagram denah dua-penempatan produk-secara dimensional dengan kriteria pada
setiap axis.
c) Plot produk/jasa kompetitor pada matriks empat kuadran.
d) Identifikasi area dalam peta penempatan dimana produk/jasa perusahaan paling
kompetitif. Lihat pada area yang kosong.
e) Bangun rencana pemasaran untuk menempatan produk/jasa secara tepat.
Contoh Peta product-positioning:
Aturan (Rules) dalam penggunaan product positioning sebagai alat implementasi
strategi adalah:
122
a) Lihat pada lubang/area yang kosong. Kesempatan strategi terbaik mungkin pada
segmen yang belum tercakup.
b) Jangan melayani dua segmen dengan strategi yang sama. Biasanya sebuah strategi
yang sukses dengan satu segmen tidak dapat secara langsung ditransfer ke semen
lainnya.
c) Jangan memposisikan diri anda di tengah. Bagian tengah biasanya berarti strategi
yang tidak jelas mempunya karateriktik yang berbeda.
Kriteria strategi product positioning yang efektif adalah:
a) Perbedaan yang unik dari perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
b) Mengarahkan pelanggan untuk memperkirakan pelayanan yang agak kurang
dibandingkan yang perusahaan dapat sampaikan.
5. Isu Keuangan / Akuntansi
Pada bagian ini, kami mengkaji beberapa konsep Finance/Accounting yang dianggap
sebagai pusat implementasi strategi: mengakuisisi modal yang dibutuhkan,
mengembangkan proyeksi laporan keuangan, menyiapkan anggaran keuangan, dan
mengevaluasi nilai bisnis.
Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan
keuangan/akuntansi adalah:
1) Untuk meningkatkan modal dengan utang jangka pendek, utang jangka panjang,
saham pilihan, atau saham biasa
2) Untuk menyewakan atau membeli aset tetap
3) Untuk menentukan rasio pembayaran dividen yang sesuai
4) Untuk menggunakan LIFO (Last-in, pertama-Out), FIFO (pertama-in, pertama-
Out), atau pendekatan akuntansi nilai pasar
5) Untuk memperpanjang waktu piutang rekening
6) Untuk membuat diskon persentase tertentu pada akun dalam jangka waktu tertentu
7) Untuk menentukan jumlah uang tunai yang harus disimpan di tangan
123
a. Mendapatkan Modal untuk Melaksanakan Strategi
Implementasi strategi yang berhasil sering membutuhkan modal tambahan.
Selain laba bersih dari operasi dan penjualan aset , ada dua sumber dasar
modal bagi suatu organisasi yaitu hutang dan ekuitas. Perusahaan perlu
menentukan campuran yang tepat dari utang dan ekuitas untuk
mendapatkan strategi modal yang berhasil . Analisis An Earnings Per
Share/Earnings Before Interest and Taxes ( EPS / EBIT ) adalah teknik
yang paling banyak digunakan untuk menentukan apakah utang , saham ,
atau kombinasi dari utang dan saham merupakan alternatif terbaik untuk
meningkatkan modal untuk menerapkan strategi . Teknik ini
memperlihatkan perbandingan dampak dari hutang dan pembiayaan
saham dalam berbagai asumsi untuk EBIT .
Secara teoritis, suatu perusahaan harus memiliki cukup utang dalam
struktur modal untuk meningkatkan investasi. Dalam periode produktif
rendah, terlalu banyak utang dalam struktur modal suatu organisasi dapat
membahayakan pengembalian pemegang saham dan membahayakan
kelangsungan hidup perusahaan . Kewajiban utang tetap umumnya harus
dipenuhi, terlepas dari keadaan ini tidak berarti bahwa penerbitan saham
selalu lebih baik daripada utang untuk meningkatkan modal . Beberapa
kekhawatiran khusus dengan penerbitan saham antara lain dilusi
kepemilikan , pengaruh harga saham , dan kebutuhan untuk berbagi laba
masa depan dengan semua pemegang saham baru .
Analisis EPS / EBIT dapat digunakan untuk menentukan apakah semua
saham , semua utang , atau beberapa kombinasi dari saham dan utang
adalah yang terbaik alternatif pembiayaan modal. Analisis EPS / EBIT
adalah alat yang berharga untuk membuat keputusan pembiayaan modal
yang diperlukan untuk menerapkan strategi, tetapi beberapa pertimbangan
harus dibuat setiap kali menggunakan teknik ini. Pertama, tingkat
keuntungan mungkin lebih tinggi untuk saham atau utang alternatif ketika
tingkat EPS lebih rendah . Pertimbangan lain ketika menggunakan analisis
EPS / EBIT adalah fleksibilitas. Seperti perubahan struktur modal
organisasi , begitu juga fleksibilitas untuk mempertimbangkan kebutuhan
modal masa depan . Menggunakan semua utang atau seluruh saham untuk
124
meningkatkan modal di masa kini dapat memaksakan kewajiban
tetap,membatasi overnants , atau kendala lain yang bisa sangat mengurangi
kemampuan perusahaan untuk meningkatkan modal tambahan di masa
depan . Pengendalian juga menjadi perhatian. Ketika saham tambahan
dikeluarkan untuk membiayai implementasi strategi, kepemilikan dan
kontrol dari perusahaan. Ini bisa menjadi perhatian serius dalam
lingkungan bisnis saat ini pengambil alihan, merger , dan akuisisi .
Dilusi kepemilikan juga menjadi perhatian utama di perusahaan di mana
penerbitan saham mempengaruhi kekuatan pengambilan keputusan dari
pemegang saham mayoritas.
Bila menggunakan analisis EPS / EBIT, waktu dalam kaitannya dengan
pergerakan harga saham , suku bunga , dan harga obligasi menjadi penting
. Pada saat harga saham tertekan , utang mungkin terbukti menjadi
alternatif yang paling cocok dari kedua biaya dan sudut pandang
permintaan. Namun, ketika biaya modal ( suku bunga ) yang tinggi ,
penerbitan saham menjadi lebih menarik .
b. Sumber Pendanaan Baru
Credit Union tidak terlibat dalam pasar , sehingga banyak dari mereka
yang memiliki kas dan memberikan pinjaman , terutama untuk usaha kecil
. Deposito kepada credit union juga ketika banyak terjadi ketika investor
meninggalkan pasar saham . Sekitar 27 persen dari 8.147 credit union AS
menawarkan pinjaman. Banyak credit union ingin memberikan pinjaman
bisnis yang lebih , tetapi hukum federal tahun 1998 ( Credit Union
Keanggotaan Access Act ) hanya memperbolehkan jumlah pinjaman
usaha credit union hanya sebesar 12,25 persen dari aset mereka . Credit
union berusaha untuk mendapatkan perubahan hukum yg berlaku , tapi
tentu saja bank melobi keras untuk memiliki hukum tetap di tempat .
Credit union disewa sebagai lembaga koperasi nirlaba yang dimiliki oleh
anggotanya . Dengan demikian credit union adalah organisasi bebas pajak .
Bankir berpendapat bahwa mengizinkan credit union untuk memberikan
pinjaman bisnis yang lebih akan memberi mereka keunggulan kompetitif
yang tidak adil atas bank-bank tradisional .
125
c. Proyeksi Laporan Keuangan
Proyeksi analisis laporan keuangan adalah teknik strategi implementasi
yang penting karena memungkinkan suatu organisasi untuk menguji hasil
yang diharapkan dari berbagai tindakan dan pendekatan . Jenis analisis ini
dapat digunakan untuk meramalkan dampak dari berbagai keputusan
pelaksanaan ( misalnya , untuk meningkatkan pengeluaran promosi
sebesar 50 persen untuk mendukung pasar – pembangunan strategi , untuk
meningkatkan gaji sebesar 25 persen untuk mendukung strategi pasar -
penetrasi , untuk meningkatkan pengeluaran penelitian dan pengembangan
sebesar 70 persen untuk mendukung pengembangan produk , atau untuk
menjual $ 1 juta saham biasa untuk meningkatkan modal untuk
diversifikasi ) . Hampir semua lembaga keuangan membutuhkan
setidaknya tiga tahun laporan keuangan yang diproyeksikan setiap kali
sebuah bisnis mencari modal. Sebuah proyeksi laporan laba rugi dan
neraca memungkinkan organisasi untuk menghitung rasio keuangan yang
diproyeksikan dalam berbagai skenario strategi implementasi . Bila
dibandingkan dengan tahun sebelumnya dan dengan rata-rata industri ,
rasio keuangan memberikan pemahaman yang berharga kelayakan
berbagai pendekatan strategi implementasi .
Ada enam langkah dalam melakukan analisis keuangan diproyeksikan :
1) Siapkan laporan laba rugi yang diproyeksikan sebelum neraca .
Mulailah dengan memperkirakan penjualan seakurat mungkin .
Berhati-hatilah untuk tidak membabi buta mendorong persentase
sejarah ke masa depan yang berkaitan dengan penjualan.
2) Gunakan persentase –metode penjualan project cost of goods sold (
CGS ) dan item biaya dalam laporan laba rugi proyek , kemudian
menggunakan persentase yang sama untuk menghitung CGS di tahun
yang akan datang kecuali ada alasan untuk menggunakan persentase
yang berbeda . hal-hal seperti bunga, dividen , dan pajak harus
diperlakukan secara independen dan tidak dapat diperkirakan dengan
menggunakan persentase ini.
3) Hitung laba bersih diproyeksikan .
4) Kurangi dari laba bersih dividen yang harus dibayar untuk tahun itu .
Laba bersih yang tersisa ini adalah laba ditahan ( RE ) . Masukan
126
jumlah pendapatan untuk tahun itu ( NI - DIV = RE ) ke neraca dengan
menambahkannya ke RE tahun sebelumnya ditampilkan pada neraca .
Dengan kata lain, setiap tahun perusahaan yang menambah RE untuk
tahun tertentu ( dari laporan laba rugi ) ke RE jumlah historisnya di
neraca . Oleh karena itu, jumlah RE pada neraca adalah jumlah
kumulatif daripada uang yang tersedia untuk implementasi strategi.
Perhatikan bahwa RE adalah item pertama yang diproyeksikan dalam
neraca yang akan dimasukkan . Karena prosedur akuntansi ini dalam
mengembangkan laporan keuangan yang diproyeksikan , jumlah RE
pada neraca biasanya jumlahnya besar . Namun, juga dapat menjadi
jumlah yang rendah atau bahkan negatif jika perusahaan telah
menderita kerugian . Satu-satunya cara untuk RE menurun dari satu
tahun ke tahun berikutnya di neraca adalah ( 1 ) jika perusahaan
mengalami kerugian laba tahun itu atau ( 2 ) perusahaan memiliki laba
bersih positif untuk tahun ini , tetapi membagikan dividen lebih dari
laba bersih . Jadilah menyadari bahwa RE adalah link utama antara
laporan laba rugi proyeksi dan neraca , jadi hatihati untuk membuat
perhitungan ini dengan benar .
5) Proyeksi item neraca , dimulai dengan laba ditahan dan kemudian
memperkirakan ekuitas , kewajiban jangka panjang , kewajiban lancar ,
total kewajiban , total aset , aktiva tetap , dan aktiva lancar ( dalam
urutan itu ) . Gunakan rekening kas sebagai plug , dan gunakan aset
tunai untuk menghitung total kewajiban dan kekayaan bersih .
Kemudian membuat penyesuaian yang diperlukan . Sebagai contoh,
jika uang tunai yang diperlukan untuk menyeimbangkan laporan terlalu
kecil ( atau terlalu besar ) , membuat perubahan yang sesuai untuk
meminjam lebih ( atau kurang ) uang dari yang direncanakan .
6) Daftar penjelasan/ keterangan terhadap laporan yang diproyeksikan .
Setiap kali perubahan yang signifikan dibuat dalam item dari tahun
sebelumnya dengan tahun diproyeksikan , penjelasan harus disediakan
. Keterangan sangat penting karena jika tidak ada maka tidak akan ada
artinya .
d. Anggaran Keuangan
127
Anggaran keuangan adalah dokumen yang merinci bagaimana dana akan
diperoleh dan dihabiskan untuk jangka waktu tertentu . Anggaran tahunan
yang paling umum , meskipun jangka waktu untuk anggaran dapat berkisar
dari satu hari hingga lebih dari 10 tahun . Pada dasarnya , anggaran
keuangan adalah metode untuk menentukan apa yang harus dilakukan agar
implementasi strategi bisa berhasil . Penganggaran keuangan seharusnya
tidak dianggap sebagai alat untuk membatasi pengeluaran melainkan
sebagai metode untuk mendapatkan penggunaan yang paling produktif dan
menguntungkan dari sumber daya organisasi . Anggaran keuangan dapat
dipandang sebagai rencana alokasi sumber daya suatu perusahaan
berdasarkan pada perkiraan masa depan .
Ada hampir sama banyak jenis anggaran keuangan karena ada jenis
organisasi . Beberapa jenis umum anggaran meliputi anggaran kas ,
anggaran operasional , anggaran penjualan , anggaran laba , anggaran
pabrik , anggaran modal , anggaran biaya , anggaran divisi , anggaran
variabel , anggaran fleksibel , dan anggaran tetap . Ketika sebuah
organisasi mengalami kesulitan keuangan , anggaran sangat penting dalam
membimbing pelaksanaan strategi .
Mungkin jenis yang paling umum dari anggaran keuangan adalah
anggaran kas . The Dewan Standar Akuntansi Keuangan ( FASB ) telah
mengamanatkan bahwa setiap perusahaan publik yang diselenggarakan di
Amerika Serikat harus mengeluarkan pernyataan arus kas tahunan selain
laporan keuangan biasa . Pernyataan itu mencakup semua penerimaan dan
pengeluaran kas dalam operasi , investasi , dan pendanaan. Ini melengkapi
Pernyataan Perubahan Posisi Keuangan sebelumnya termasuk dalam
laporan tahunan dari semua perusahaan publik .
Anggaran keuangan memiliki beberapa keterbatasan . Pertama , program
anggaran dapat menjadi begitu rinci bahwa mereka rumit dan terlalu mahal
. Overbudgeting atau underbudgeting dapat menyebabkan masalah . Kedua
, anggaran keuangan dapat menjadi pengganti tujuan . Anggaran adalah
alat dan bukan tujuan itu sendiri . Ketiga , anggaran dapat
menyembunyikan ketidak efisiensian jika hanya didasarkan pada preseden
bukan pada evaluasi berkala keadaan dan standar . Akhirnya , anggaran
kadang-kadang digunakan sebagai instrumen tirani yang mengakibatkan
128
frustrasi , kebencian , ketidakhadiran, dan turnover tinggi pada bawahan .
Untuk meminimalkan efek dari keprihatinan terakhir ini , manajer harus
meningkatkan partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran .
e. Mengevaluasi nilai dari sebuah Bisnis
Mengevaluasi nilai bisnis adalah pusat untuk implementasi strategi .
Strategi lain , seperti penghematan dan divestasi , dapat mengakibatkan
sale of division dari suatu organisasi atau perusahaan itu sendiri . Ribuan
transaksi terjadi setiap tahun di mana bisnis yang dibeli atau dijual di
Amerika Serikat . Dalam semua kasus ini , perlu untuk menetapkan nilai
keuangan atau cash nilai bisnis untuk berhasil menerapkan strategi .
Berbagai metode digunakan untuk menentukan bisnis yg layak dan dapat
dikelompokkan menjadi tiga pendekatan utama : apa yang perusahaan
miliki , apa yang dihasilkan sebuah perusahaan , atau apa yang perusahaan
akan bawa ke pasar. Tetapi penting untuk menyadari penilaian itu bukan
ilmu pasti . Penilaian perusahaan didasarkan pada fakta-fakta keuangan.
Selain itu, metode penilaian yang berbeda akan menghasilkan total
berbeda untuk nilai suatu perusahaan , dan tidak ada pendekatan terbaik
yang ditentukan untuk situasi tertentu . Mengevaluasi nilai bisnis yang
benar-benar membutuhkan baik keterampilan kualitatif dan kuantitatif .
Pendekatan pertama dalam mengevaluasi nilai bisnis adalah menentukan
kekayaan bersih atau ekuitas. Kekayaan bersih merupakan jumlah dari
saham biasa , laba modal disetor , dan mempertahankan tambahan. Setelah
menghitung kekayaan bersih , menambah atau mengurangi jumlah yang
tepat untuk goodwill , overvalued atau undervalued aset , dan aset
berwujud . Sedangkan yang tidak berwujud meliputi hak cipta , paten , dan
merek dagang , goodwill hanya muncul jika sebuah perusahaan
memperoleh perusahaan lain dan membayar lebih dari nilai buku untuk
perusahaan itu. Perlu dicatat bahwa Dewan Standar Akuntansi Keuangan (
FASB ) Peraturan 142 mengharuskan perusahaan untuk mengakui setahun
sekali jika premi yang mereka dibayar untuk akuisisi , yang disebut
goodwill , adalah buang-buang uang . Goodwill bukanlah hal yang baik
untuk memiliki di neraca . Sebagian besar kreditur dan investor merasa
bahwa goodwill memang harus ditambahkan ke ekuitas dalam menghitung
129
nilai bisnis , tetapi beberapa merasa itu harus dikurangi , dan yang lain
merasa itu seharusnya tidak dimasukkan sama sekali . Mungkin apakah
Anda membeli atau menjual bisnis dapat menentukan apakah Anda
bernegosiasi untuk menambah atau mengurangi goodwill dalam analisis .
Goodwill kadang-kadang terdaftar sebagai berwujud dalam neraca , tetapi
secara teknis aset tidak berwujud mengacu pada paten , merek dagang ,
dan hak cipta , daripada nilai perusahaan yang membayar lebih dari nilai
buku untuk akuisisi , yang merupakan goodwill . Jika sebuah perusahaan
membayar kurang dari nilai buku untuk akuisisi , yang bisa disebut negatif
goodwill. Pendekatan kedua untuk mengukur nilai perusahaan tumbuh dari
keyakinan bahwa nilai dari setiap bisnis sebagian besar harus didasarkan
pada masa depan manfaat pemiliknya mungkin berasal melalui laba bersih
. Aturan konservatif praktis adalah untuk membangun bisnis bernilai lima
kali dari laba tahunan saat ini. Lima tahun tingkat keuntungan rata-rata
juga bisa digunakan . Bila menggunakan pendekatan ini , ingat bahwa
perusahaan biasanya menekan laba pada laporan keuangan mereka untuk
meminimalkan pajak.
Pendekatan ketiga disebut metode rasio harga-pendapatan . Untuk
menggunakan metode ini , membagi harga pasar saham biasa perusahaan
dengan pendapatan tahunan per saham dan kalikan angka ini dengan laba
bersih rata-rata perusahaan selama lima tahun terakhir . Metode keempat
dapat disebut metode saham yang beredar . Untuk menggunakan metode
ini , hanya kalikan jumlah saham yang beredar dengan harga pasar per
saham dan menambah premi .
f. Menentukan Apakah Go Public
Go public akan menjual persentase dari perusahaan Anda kepada orang
lain dalam rangka untuk meningkatkan modal , akibatnya , itu
melemahkan kontrol pemilik perusahaan. Go public tidak dianjurkan untuk
perusahaan dengan kurang dari $ 10 juta dalam penjualan karena biaya
awal bisa terlalu tinggi bagi perusahaan untuk menghasilkan arus kas yang
cukup untuk membuat go public berharga. ¼ dolar adalah total biaya rata-
rata yang dibayarkan kepada pengacara, akuntan , dan penjamin emisi
130
ketika penerbitan saham awal adalah di bawah $ 1 juta; 1 dolar dalam 20
akan menutupi biaya-biaya untuk penerbitan lebih dari $ 20 juta.
Selain biaya awal yang terlibat dengan penawaran saham , ada biaya dan
kewajiban yang terkait dengan pelaporan dan manajemen di sebuah
perusahaan publik yang diselenggarakan . Untuk perusahaan dengan lebih
dari $ 10 juta dalam penjualan , go public dapat memberikan keuntungan
besar : Hal ini dapat memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan
modal untuk mengembangkan produk baru , membangun pabrik ,
memperluas , tumbuh, dan memasarkan produk dan layanan yang lebih
efektif .
6. Isu-Isu Dalam Riset Dan Pengembangan (R&D)
Latar Belakang:
1) Pekerja riset dan pengembangan bertanggung jawab atas pengembangan produk
baru dan perbaikan terus-menerus atas produk yang sudah ada. Dengan kata lain,
tujuan umum atas riset dan pengembangan adalah agar produk baru sukses
dikembangkan dan produk yang sudah ada dapat dipercantik secara signifikan.
2) Suksesnya pengembangan produk mensyaratkan penerapan strategi yang efektif.
Strategi yang umum dipakai perusahaan di antaranya adalah pengembangan
produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi. Oleh karena itu, pekerja riset dan
pengembangan harus memiliki pemahaman terhadap teknologi, pasar, selera
masyarakat, hingga spesifikasi produk, agar dapat menyusun strategi yang efektif.
3) Dukungan manajemen terhadap riset dan pengembangan seringkali dibatasi oleh
keterbatasan sumber daya.
Praktik:
1) Perkembangan teknologi yang pesat membuat siklus produk makin pendek. Oleh
karena itu, perusahaan harus lihai mengembangkan produk dan layanan untuk
tumbuh dan meraih laba.
2) Survei menyebutkan, perusahaan yang sukses umumnya memiliki riset dan
pengembangan yang baik hingga bisa memadukan peluang dan kemampuan yang
dimiliki, tentunya dengan mengacu kepada tujuan yang ingin dicapainya.
131
3) Kebijakan riset dan pengembangan yang diracik dengan apik akan memadukan
peluang pasar dan kemampuan dari dalam.
4) Kebijakan riset dan pengembangan dapat membantu upaya penerapan strategi
dalam hal:
a) Penekanan pada produk atau perbaikan proses;
b) Penekanan pada riset dasar atau riset terapan;
c) Menjadi pelopor atau pengikut dalam riset;
d) Pengembangan proses robotik atau manual;
e) Penggunaan biaya rendah, sedang, atau tinggi untuk riset dan pengembangan;
f) Penggunaan jasa riset dan pengembangan dari internal atau sewa dari luar;
g) Penggunaan jasa riset dan pengembangan dari universitas atau perusahaan
riset swasta.
5) Dalam mengembangkan usaha, departemen riset dan pengembangan harus
berkoordinasi juga dengan departemen lainnya, seperti pemasaran, keuangan, dan
sistem informasi. Konflik antardepartemen tersebut dapat diminimalkan jika ada
komunikasi yang baik serta adanya kebijakan dan tujuan yang jelas.
6) Contoh penerapan riset dan pengembangan untuk strategi perusahaan:
Jasa dan Riset Pengembangan:
1) Panduan dalam memilih apakah menggunakan jasa riset dari pihak eksternal atau
mengembangkan riset dan pengembangan secara internal:
a. Jika perkembangan teknologi pelan, pertumbuhan pasar moderat, dan ada
penghalang kuat untuk pesaing baru, maka riset dan pengembangan internal
lebih disarankan.
b. Jika teknologi berubah cepat dan pasar tumbuh lambat, upaya riset besar-
besaran bisa berisiko karena bisa mengarah pada teknologi yang tak begitu
diperlukan atau barang yang tak memiliki pasar.
132
c. Jika teknologi berubah lambat dan pasar tumbuh cepat, tak ada cukup waktu
untuk pengembangan riset internal. Penggunaan jasa riset dari pihak eksternal
disarankan.
d. Jika teknologi dan pasar sama-sama tumbuh cepat, ahli riset dan
pengembangan harus direkrut.
2) Tiga pendekatan utama riset dan pengembangan dalam penerapan strategi
perusahaan:
a. Menjadi Perusahaan Pelopor Yang Menjual Produk Dengan Teknologi
Terbaru;
b. Menjadi Peniru Yang Inovatif Atas Produk Yang Sukses, Ini Akan
Mengurangi Risiko Dan Biaya Start-Up.
c. Menjadi Produsen Berbiaya Rendah Dengan Memproduksi Barang Yang
Sama Dalam Jumlah Besar Tetapi Lebih Murah Daripada Produk Yang Sudah
Pernah Dikenalkan.
7. Isu-Isu Dalam Sistem Manajemen Informasi
Proses manajemen strategi perusahaan sangat bergantung pada sistem informasi
manajemen yang efektif. Sistem informasi manajemen adalah salah satu faktor yang
dapat digunakan untuk membedakan perusahaan yang performanya bagus dan yang
kurang.
Keunggulan bagi perusahaan yang memiliki sistem informasi manajemen yang baik,
di antaranya untuk keperluan:
a. Penjualan ke pelanggan;
b. Monitoring rekanan;
c. Pemberian informasi yang cukup bagi manajer dan karyawan;
d. Koordinasi antardepartemen;
e. Penyusunan pembiayaan yang efisien;
f. Peningkatan kualitas produk dan layanan.
Yang harus diperhatikan: hackers dan pengamanan data dan komunikasi.
133
8. Kesimpulan
Implementasi strategi yang sukses tergantung pada kerjasama antara semua manajer
fungsional dan divisi dalam suatu organisasi. Departemen pemasaran biasanya
ditugasi menerapkan strategi yang memerlukan peningkatan signifikan dalam
pendapatan penjualan di bidang baru dan dengan produk baru atau yang ditingkatkan.
Manajer keuangan dan akuntansi harus menyusun pendekatan implementasi strategi
yang efektif dengan biaya rendah dan risiko minimum bagi perusahaan itu. Manajer
litbang harus mentransfer teknologi yang kompleks atau mengembangkan teknologi
baru untuk berhasil menerapkan strategi. Manajer sistem informasi semakin banyak
dipanggil untuk memberikan kepemimpinan dan pelatihan bagi semua individu di
perusahaan. Sifat dan peran kegiatan pemasaran, keuangan / akuntansi, R&D, dan
sistem informasi manajemen, ditambah dengan kegiatan manajemen yang dijelaskan
dalam Bab 7, sangat menentukan keberhasilan organisasi.
134
BAB 9
ULASAN, EVALUASI, DAN PENGENDALIAN STRATEGI
135
Strategi dengan formulasi dan implementasi paling baik sekalipun akan menjadi lapuk seiring
dengan berubahnya suasana internal dan eksternal perusahaan. Sehingga penting sekali
perumus strategi perusahaan secara sistematis mengulas, mengevaluasi, dan mengontrol
pelaksanaan strategi.
1. Sifat Dasar Evaluasi Strategi
Hampir semua ahli siasat perusahaan setuju bahwa evaluasi strategi sangat penting
untuk kebaikan organisasi. Sebab keputusan yang dihasilkan oleh proses manajemen
stratejik memiliki dampak signifikan dan tahan-lama, sehingga keputusan strategis
yang buruk dapat memberikan penalti-penalti yang sulit, untuk tidak menyebut
“mustahil”, diputarbalikkan.
Evaluasi strategi melingkupi tiga aktivitas dasar:
(1) Memeriksa basis dari strategi perusahaan,
(2) Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, dan
(3) Melakukan aksi koreksi untuk memastikan performa sesuai dengan rencana.
136
Strategi seringkali tidak memberikan dampak pada hasil operasi jangka pendek,
sehingga hal-hal seperti perubahan nilai aset perusahaan, tingkat profit, tingkat
penjualan, level produktifitas dapat menjadi informasi yang menyesatkan.
Sehingga, tidak mungkin untuk mendemonstrasikan secara konklusif bahwa suatu
strategi adalah optimal atau menjamin bahwa hasilnya akan sukses. Tetapi, kita bisa
mengevaluasi suatu strategi dari cacat serius. Richard Rumelt menawarkan empat
kriteria yang bisa digunakan untuk mengevaluasi strategi: konsistensi, kesesuaian,
feasibiliti (dapat terjadi), dan keunggulan.
Konsistensi: Strategi mestinya tidak memiliki kebijakan dan tujuan yang inkonsisten.
Jika masalah manajerial tetap berlangsung meskipun personel sudah berubah, dan jika
masalah-masalah itu sebenarnya pada basis isu dan bukanlah basis personal, ini
menandakan bahwa strategi tidak konsisten.
Jika kesuksesan suatu bagian perusahaan adalah kegagalan bagian perusahaan lain,
strategi bisa saja tidak konsisten.
Jika resolusi dari masalah kebijakan dan isu berlanjut sampai ke pucuk organisasi, ini
menandakan strategi bisa saja tidak konsisten.
a. Kesesuaian
Kesesuaian menunjuk pada perlunya ahli siasat perusahaan untuk menguji
sekumpulan tren, termasuk tren per individu, dalam mengevaluasi strategi.
Sukarnya, sebagian besar tren adalah hasil interaksi banyak tren.
b. Feasibiliti/Kemungkinan Dilaksanakan
Ujian paling umum bagi sebuah strategi adalah kemungkinan stratgei itu untuk
dilaksanakan. Sumber daya keuangan adalah cara termudah untuk menguji ini dan
juga batasan pertama bagi strategi yang dievaluasi. Tetapi perlu diingat,
pendanaan-pendanaan lain yang inovatif mungkin dilakukan.
c. Keunggulan Kompetitif
Strategi harus bisa menciptakan atau mempertahankan keunggulan kompetitif di
aktifitas tertentu yang ditetapkan.
Keunggulan kompetitif biasanya adalah hasil dari superioritas pada salah satu
dari:
1. Sumber daya,
2. Kemampuan, atau
3. Posisi.
137
Evaluasi strategi menjadi semakin sulit seiring dengan berjalannya waktu. Contoh
sederhananya: siklus perkembangan produk adalah lebih sederhana di masa
lampau. Hal lain yang membuat evaluasi strategi hari ini lebih sulit:
1. Perubahan dramatis pada kompleksitas lingkungan
2. Peningkatan kesulitas untuk memprediksi masa depan dengan akurasi
3. Peningkatan jumlah variabel
4. Bahkan strategi terbaik masih memiliki tingkat obselen yang tinggi
5. Peningkatan jumlah kejadian domestik dan dunia yang memengaruhi
organisasi
6. Pengurangan jangka waktu di mana perencanaan dapat dilakukan dengan
tingkat keyakinan tinggi
d. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi harus menginisiasi pertanyaan manajerial tentang ekspektasi dan
asumsi, harus memicu tinjauan terhadap sasaran dan nilai, dan harus menstimulus
kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasikan kriteria pada
evaluasi. Evaluasi strategi juga sebaiknya dilakukan secara berkelanjutan
ketimbang melakukan periodikal.