Arsitektur Strategik + TOGAF
-
Upload
hendriganting -
Category
Documents
-
view
171 -
download
0
Transcript of Arsitektur Strategik + TOGAF
Arsitektur Strategik
Manajemen Strategik membutuhkan Pemikiran Strategik
• Strategic Management adalah sebuah proses yang kompleks, hampir seperti menyusun “jigsaw puzzle”, namun :
– Dengan beberapa potongan yang hilang
– Atau potongan lebih yang tidak relevan
– Melibatkan banyak orang dan banyak pihak
– Ditengah situasi yang dinamis
Perbedaan Manajemen Strategik dengan Perencanaan Jangka Panjang
Biasa
Perencanaan Strategik
Perencanaan Jangka Panjang
An African proverb holds that, each morning a gazelle wakes up knowing it must out-run the fastest lion or be eaten
And every morning, the lion wakes up knowing that it must out-run the slowest gazelle or starve
Gazelle or lion,Every morning you must run
That’s what change is all about.
Purpose… Make a believable case for change – ‘Sense of Urgency’1
4
Change !!
“Analogi Manajemen Perubahan”
…Unfortunately it’s much harder to build the case for
change when the discomfort is building slowly!
When do you start to Change?
Government Agencies:
– Operating costs growing faster than revenues?
– Declining Customer Service?
– Loss of Votes in an election?
Telcos: fat margins but deregulation hitting market share
– Cut prices or preserve margins?
Airline: steady loss of share, customer service rating?
GE 1982: $2Bn Profit but no growth?
Your Firm???
Purpose… Make a believable case for change – ‘Sense of Urgency’1
6
WHAT IS THE ARCHITECTURE?
ChartresCathedral
7
PROCESSARCHITECTURE
• BEGINS WITH FUZZY NEED, REQUIREMENTS ARE PART OF THE TRADEOFFS
• FORM BASED – RELATIONSHIP OF ELEMENTS
• GOAL: CONCEPTS, FEASIBLE PROBLEM-SOLUTION PAIRS
– BASIS FOR VALUE CHOICE– THERE IS NO OPTIMUM
• AN INDUCTIVE PROCESS• AN ART FORM:
– APPROXIMATE BACK-OF-THE-ENVELOPE ANALYSIS, HEURISTICS, EMPIRICAL GUIDELINES
– FOCUS ON SYSTEM DRIVERS, INTERFACE MISFITS
– DON’T SWEAT THE SMALL STUFF
ENGINEERING DESIGN
• BEGINS WITH CONCEPTS, UNAMBIGUOUS REQUIREMENTS
• FUNCTION BASED – MAKE IT WORK
• GOAL: OPTIMAL SYSTEM SPECIFICATION, DESIGN CONCEPTS THAT CAN BE BUILT
• FUNCTIONAL ALLOCATION • INTERFACES, ‘ILITIES
• A REDUCTIONIST DEDUCTIVE PROCESS
• A SCIENCE: DETAILED RATIONAL ANALYSIS; ANALYTIC TOOLS DERIVED FROM THE HARD SCIENCES
Definisi
• Arsitektur Strategi (Hamel & Prahalad 1994)
• Cetak biru tingkat tinggi dalam kaitannya dengan aktivitas baru, penguasaan kompetensi baru, atau pengembangan kompetensi yang sudah ada, serta penataan ulang interaksi organisasi dengan pelanggannya di masa depan
• Merupakan penghubung antara kondisi saat ini dengan masa depan bagi organisasi
Industry Foresight : Jembatan Masa Depan
• Industri baru hanya dapat diciptakan melalui suatu kemampuan untuk melihat jauh ke depan, melalui imajinasi dan prediksi terhadap apa yang disebut sebagai wawasan skenario industri masa depan (Industry Foresight).
• Hal tersebut tidak hanya membutuhkan komitmen manajemen untuk menciptakan produk baru, tetapi lebih mengarah pada pembentukan kompetensi baru
• Industri Foresight menjadi sangat penting terutama untuk mencegah terjadinya suatu miopia pasar, yaitu kondisi dimana organisasi tidak mampu melihat “pasar yang jauh”, yang sebenarnya sangat potensial untuk dijadikan target pasar di masa depan
Manfaat Industry Foresight
• Analisis Industry Foresight sangat membantu manajemen dalam mengidentifikasi hal-hal berikut ini (Hamel dan Prahalad, 1994).– Manfaat baru yang seharusnya mampu ditawarkan kepada
konsumen di masa depan dengan memanfaarkan kompetensi yang dimiliki saat ini
– Kompetensi dan fungsionalitas baru yang harus dimiliki organisasi agar mampu memberikan nilai tambah bagi konsumen.
– Konfigurasi pasar dan konsumen yang harus dilayani di masa depan
Masa Depan dalam Konteks Strategik
• Menurut Heijden (1996), skenario adalah manifestasi dari ide-ide bisnis yang muncul sebagai inspirasi dari situasi dan konsidi yang berupa fakta, data, teori, dan isu yang berkembang di lingkungan internal dan eksternal sebuah organisasi. Kemudian, skenario tersebut diterjemahkan ke dalam sebuah strategi untuk mencapai tujuan organisasi di masa depan. Dengan demikian, skenario masa depan bukan merupakan upaya untuk memprediksi sesuatu yang tidak dapat diprediksikan, tetapi hanya berbicara tentang suatu peluang bisnis yang masuk akal bagi organisasi di masa depan, dan sangat bermanfaat terutama untuk menganalisis maupun menyusun visi
Masa Depan dalam Konteks Strategik (2)
• Hamel dan Prahalad (1994) menyarankan agar mampu menemukan masa depan, sebuah organisasi tidak cukup dengan menjalani proses pembelajaran (learning), tetapi juga harus menjalani proses pelupaan serta meninggalkan kebiasaan dan paradigma lama. Untuk melakukan proses pelupaan, maka diperlukan strategic intent, yaitu impian atau keinginan strategik yang secara sungguh-sungguh ingin diraih oleh organisasi di masa depan.
– Who is our custommer– What is our products– How do we produce it– Who is our competitor
– What kind of competences we should build in
“The best way to predict the future
is to create the future.”
“It must be considered that there is nothing more
difficult to carry out, nor more doubtful of
success, nor more dangerous to handle than to
initiate a new order of things.”
Peter Drucker
Machiavelli - The Prince
Change is an imperative – but managing change is a challenge
STRATEGY DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION
Strategic ThinkingGenerating Options
What might happen?
Strategic Decision MakingMaking choices
What will we do?
Strategic PlanningTaking Action
How will we do it?
Options
Decisions
Actions
FUTURES AND STRATEGY
Strategic ThinkingGenerating Options
What might happen?
Strategic Decision MakingMaking choices
What will we do?
Strategic PlanningTaking Action
How will we do it?
Options
Decisions
Action
Futures Approaches and Methods
FUTURES: WHAT IS FUTURES?
FUTURES PRINCIPLES
There is always more than one future. The future is not pre-determined – we
have alternatives. The future is not predictable – we have
choices. The future can be influenced – there
are consequences of our choices and action today for future generations.
Hence, we have a responsibility to act wisely in the present.
Adapted from Amara, and Voros
We cannot ‘know’ the future in the same way that we ‘know’ the present.
There are no future ‘facts’.
Futures work explores ideas about the future, not the future itself.
FUTURES PRINCIPLES
FUTURES TIME
Near Term Future - Up to one year from now
Short Term Future – 1-5 years from now
Mid-Term Future - 5 - 20 years from now
Long Range Future - 20 - 50 years from now
Far Future - 50 plus years from now
FUTURES PUSH AND PULL
Technology, Demographics, Economics, Science etc
PRESENT Ideas, Images, Hopes, Fears
FUTURE
CONSTRAINTS
THE FUTURE AS A STRATEGIC LANDSCAPE
The ‘self’ journeys across the chessboard to the mountain, which lies in the medium term future
The strategic objective: • A compelling, relevant future• BHAG—“Big Hairy Audacious Goal” • A concrete, specific goal • A challenge, but achievable
The strategic environment: • Strategic implementation and tactics• Threats and opportunities• Actions of other strategic actors• Driving forces• Mapped and understood using scenarios
The purpose of the organization• A “future-focused role image” • Not completed or “used up”
Strategic identity:• Current reality• Self-knowledge• Strengths and weaknesses• Values• Preferences and experience
‘The Chessboard’— Issues and challenges we are likely to face
‘The Star’—Our enduring and guiding social role
‘The Mountain’—What we hope to achieve
‘The Self’—Our values and attributes as a strategic player
“Star, mountain, chessboard, self” image © 1999
TYPES OF FUTURES
Potential – all futures, imagined or not yet imagined
Possible - “might” happen (future knowledge)
Plausible – “could” happen (current knowledge)
Probable - “likely to” happen (current trends)
Preferable - “want to” happen (value judgements)
Inputs
Strategy
Outputs
Analysis
Interpretation
“what might we need to do?”
“what will we do?”“how will we do it?”
“what’s really happening?”
“what seems to be happening?”
things happening
Foresight
“what might happen?” Prospection
Copyright © 2000 Joseph Voros
GENERIC FORESIGHT MODEL
FUTURES: WHY FUTURES?
WHY THINK ABOUT THE FUTURE?
What we don’t know we don’t knowWhat we know we don’t know
What we know
Most of what we need to know to make good decisions today is outside our comprehension: we don’t even know it’s there.
All our knowledge is about the past, but all our decisions are about the future.
What will we do?
What might we need to do?
What’s happening?
What’s really happening?
What might happen?
What seems to be happening? Strategic ThinkingGenerating Options
What might happen?Options
Strategic Decision MakingMaking choices
What will we do?Decisions
Foresigh
t
Strategic PlanningTaking Action
How will we do it?ActionHow will we do it?
FUTURES AND STRATEGI DIRECTION
FUTURES:BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT
CAPACITY
BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY
There will be many, many competing images of the future. Only when those images are articulated can the possibility of a shared view of the future – and a shared strategy - begin to emerge.
You need overt organisational processes to be able to articulate images of the future.
Because images reside in the Upper Left Quadrant, you need processes that engage people as individuals.
BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY
All individuals have the capacity for foresight – we use that capacity every day.
The aim is to move that individual capacity to a shared, organisational capacity.
BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY
Individual foresight is:
unconscious
implicit
solitary
Strategic Foresight is:
conscious
explicit
collective
Individuals recognise and build their foresight capacity
Individuals begin to talk about and use futures approaches in their work
Individual capacities generate organisational capacity (through structures & processes)
Adapted from the work of Joseph Voros and Richard Slaughter
BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY
Generates a challenge: strategic foresight takes time to develop because:
we are dealing with how people think,
we are asking people to question their thinking and to surface the assumptions upon which their thinking is based – this is often scary and uncomfortable.
BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY
And, in today’s ‘business’ environment, it is easy to dismiss the need to think about the future.
“I am too busy dealing with the here and now to think about the future” (University Council member).
“I think about the future every day, and it’s an insult that you are here to teach me how to think” (Deputy Vice-Chancellor).
“I don’t get paid to think about the future, I get paid to produce results” (Corporate Director).
BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY
In our jobs, we are rewarded not for thinking about the future, but for results in the present.
We are rewarded for certainty in the present, not uncertainty about the future.
We can speak confidently about the past and the present (or seem like we are), but it is difficult to speak confidently about the future.
BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY
But, strategy is about the future.
Thinking about the future is thinking about uncertainty.
How do we incorporate thinking about uncertainty, and hence, thinking about the future, into our decision making processes?
How do we demonstrate the value of taking time out in the present to consider long term issues to inform decision making today?
Page 36
New Vision & Navigation Map
TransformationTransformation
Build a strong platform to maintain sustainable growth Re-branding and improving
Corporate Identity Strengthening distribution
channel Improving risk
management Revitalize profit-generated
sources SBU Corporate Banking SBU SME Banking (UMKM) SBU Consumer Banking SBU Transactional Banking SBU Treasury and Financial
Services SBU Shari’a Finance and
Banking SBU International Banking SBU Subsidiaries
Apr-Jun 2004
Apr-Jun 2004
Appointment of CEO and management team
Problem mapping & determine priority
Redefine Vision, Mission, Strategy and Target
Restore public confidence and trust
Implement risk management more effectively
Aggressive NPL management
Handle fraud case
Zero Fraud Operation
Improve profitability to pre-crisis level
Strengthening Good Corporate Governance
Improve human resources management and policy
IT Roll-out
Launch Service Level Quality Improvement Program
Launch maritime sector loan
Intensify Cross-Selling Program
StabilizationStabilization
RecoveryRecovery
Jan-Mar 2004
Jan-Mar 2004
2004—2008
2004—2008
2008—2013
2008—2013
2014—2018
2014—2018
Maximizing Performance
Maximizing Performance
A Bank that All Indonesians
can be Proud of
A Bank that All Indonesians
can be Proud of
Maximize performance of profit-generated sources
Develop competence to strengthen competitive advantage, by Organic (internal)
development Non organic
development, through merger and acquisition
Redefine profit-generated sources based on prevailing economic, social & business environmental conditions
Selective business expansion to international market
“A Leading Bank in
Performance”
“A Bank that All Indonesians can
be Proud of Leading in
Services and Performance”
“A Leading Bank in
Services”
To achieve the vision, three five-year stages have been formulated
Page 36
The longer term plan
• Invest in key capabilities and infrastructure
• Redesign go-to-market strategy and model
• Strengthen the brand• Redesign management
model, structure and process for performance transparency
• Engage people for success
• Grow the brand• Expand distribution footprint• Become the emerging market
leader in key segments and products – payments, consumer, SME/Commercial
• Increase market share and build franchise
• Build a performance–oriented culture, enabled by supporting structure and process
• Leverage the brand • Establish market
leadership in key segments and products
• Expand franchises aggressively
• Deliver best-in-class operating and financial performance
• Become the “banking partner of choice” for customers
INVEST AND BUILDInvest in capability, build
the platform for sustainable long-term
growth
CREATE ADVANTAGECreate competitive advantages in key product/ customer
segments
GROW AGGRESSIVELYBuild franchises and
generate value
2005
2006-2007
2007 - onward
By 2012, we will command 10% market share in the segments that we compete in
The best managed bank in Indonesia, leading in payments, consumer and SME/Commercial segments
Strategic Intent
Arsitektur Strategik PT X
The intent is to share how leaders like Jack Welch achieved GE’s transformation: revenues up 370%, value up 3900%,
FTE down 15%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
No
rmal
ised
in
dex
GE Share Price vs. Index
Dow JonesS&P 500
19821982
Bureaucratic/military style organisation Slow decisions
Structurally cumbersome 45 SBUs/9-11
layers
Two global businesses
400K+ employees
Financials Sales US$27.2 Bn
Income US$1.6 Bn
Market Cap $13.1 Bn
Bureaucratic/military style organisation Slow decisions
Structurally cumbersome 45 SBUs/9-11
layers
Two global businesses
400K+ employees
Financials Sales US$27.2 Bn
Income US$1.6 Bn
Market Cap $13.1 Bn
20002000
Dynamic corporation Clear
accountability
Rapid decisions
Flat structure 10 SBUs/4-5
layers
All business global
340K employees
Financials Sales US$127 Bn
Income $12 Bn
Market Cap $521 Bn
Dynamic corporation Clear
accountability
Rapid decisions
Flat structure 10 SBUs/4-5
layers
All business global
340K employees
Financials Sales US$127 Bn
Income $12 Bn
Market Cap $521 Bn
AgendaAgenda
Low Margin, low growth appliance
focused business
#1 or 2 in all businesses: good
margins and growth
You may also recall he said in 1999 he didn’t think he could do your job: Why?
GE
Ilustrasi : Industry Foresight & Arsitektur Strategik
Our product : Conventional Banking Services
Our product : Conventional Banking Services
Sales USD mio Market share
Our customer :Institutional /Corporate Banking
Our customer :Institutional /Corporate Banking
Our coverage : Big cities mainly Jakarta & Surabaya
Our coverage : Big cities mainly Jakarta & Surabaya
Our product : Financial Solution for Agribusiness
Our product : Financial Solution for Agribusiness
Our product : Universal customer in Agribusiness
Our product : Universal customer in Agribusiness
Our product : All Indonesia & regional
Our product : All Indonesia & regional
Strategic Intent : To be come outstanding financial service provider , lead in agribusiness sector with superior service & financial performance
Transformation
Sharpening target segment
Expanding market coverage
Build capabilities
“Plans are useless, Planning is priceless”
- Dwight Eisenhower
Strategy Execution is a Key to Success
Corporate
Strategy Corporate
Structure
Business
Strategy/ STO
Business
Structure
Incentive &
Controls
Leadership
Change Management
OrganizationalCulture
Planning & Execution Planning & Execution Saling BergantungSaling Bergantung
Once the ‘right’ strategy is established the design of an aligned ‘High Performance
Organisation’ can begin
High Performance Organisation...
11
22
33
44
55
66
77
99
1010 Corporate Strategy
Business Unit
Strategy
Business Process
Redesign
IT Capability
Organisation Structure
Resource Requirement
Reward And Recognition
Change Management
88
Performance Measures
Training & Management Development
l.Right
Strategy
ll.Right EnablingInfrastructure
lll.Right
Execution
Detail : Engineering
Year
2007 Transformation :• Re-visioning : Vision & Mission• Organization Structure• People Development & Commitment2008 Sharpening target market• Identify agribusiness potential market• Size and profitability each segment• Building infrastructure
2009 Building Capabilitiesdst
Business ArchitectureBusiness Architecture
Strategy is like a mapping
Current SituationCurrent Situation
Stakeholders… Expectations? Mission and Purpose
– What is our ‘Charter’?– Where in the ‘eco-system’
Values and Beliefs Business model
– Customer segments? – Distinctive services?– Pricing strategy?– Channel strategy?– Technology strategy?
Stakeholders… Expectations? Mission and Purpose
– What is our ‘Charter’?– Where in the ‘eco-system’
Values and Beliefs Business model
– Customer segments? – Distinctive services?– Pricing strategy?– Channel strategy?– Technology strategy?
AspirationsAspirations
Vision– What do we aspire to be?
Objectives– What must we measure
to know if we made it? Goals
– For each measure, what are the time-phased targets and milestones?
Vision– What do we aspire to be?
Objectives– What must we measure
to know if we made it? Goals
– For each measure, what are the time-phased targets and milestones?
Challenges and Issues:SW/OTChallenges and Issues:SW/OT
Strategic IntentStrategic Intent Initiatives/Actions Enablers
– Orgn/Governance– People and Culture
External: Key TrendsExternal: Key Trends
‘Sector’ Trends: Case Economic: Impact on Government Regulatory framework Technology Trends and
Implications
‘Sector’ Trends: Case Economic: Impact on Government Regulatory framework Technology Trends and
Implications
Internal: CapabilitiesInternal: Capabilities
What are our distinctive capabilities? KPI’s?
Impact of Information Age on required capabilities: Case
What are our distinctive capabilities? KPI’s?
Impact of Information Age on required capabilities: Case
Opportunities and Threats
Strengths,Weaknesses andCapabilities
AA
DD
BB
CC
FF
EE
“If you don’t know where you want to be, then it doesn’t matter which way you go”The Cheshire Cat, Alice in Wonderland, Lewis Carroll
“If you don’t know where you want to be, then it doesn’t matter which way you go”The Cheshire Cat, Alice in Wonderland, Lewis Carroll
Perancangan Enterprise Architecture - Detail
PENDAHULUAN
Saat ini belum dirancang EA yang sesuai dengan acuan yang baku dan menghasilkanblueprint yang selaras dengan kebutuhan bisnis perusahaan. Acuan yang baku untukperencanaan EA adalah EAF yang berkembang dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Dan permasalahan-permasalahan yang ada saat ini berdasarkan kepada 6 sudut pandang(viewpoints) didalam kerangka Zachman [1-2] yaitu scope, bisnis model, sistem, teknologi,penyajian yang terperinci serta fungsi perusahaan. Dan ada 6 aspek dan kata tanya yangmeresponnya yaitu aspek data (What?), aspek fungsi (How?), aspek jaringan (Where?), aspeksumber daya (Who?), aspek waktu (When?), aspek motivasi (Why?). Permasalahan permasalahan tersebut adalah data masih tersebar disetiap unit tetapi tidak terintegrasi yangmengakibatkan memakan waktu yang lama serta data tidak dapat diakses dengan mudah, tiappusat menjalankan fungsinya masing-masing tetapi tidak menerapkan perencanaan didalamkebutuhan TI, letak geografis yang berbeda mengakibatkan tidak terintegrasinya sistem,sumber daya manusia-nya kurang memahami TI, proyek-proyek TI tidak terencanamengakibatkan integrasi yang sulit dan pengeluaran biaya yang besar serta tidak adanyatransfer teknologi dan transfer knowledge, sudut pandang tentang TI hanyalah sebagaipendukung (support).Tujuan yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah EAF yang paling cocok,rekomendasi model arsitektur bisnis, arsitektur sistem informasi, arsitektur teknologi sertasolusi–solusi terbaik yang harus diterapkan didalam pembuatan blueprint.
EAF ini dibuat berdasarkan “The Technical Architecture Framework for InformationManagement (TAFIM)” yang dirancang oleh Departemen Pertahanan Amerika Serikat [8].TOGAF [8-10] adalah satu kerangka terperinci dan alat pendukung untuk mengembangkan satuEA yang dipergunakan dengan bebas oleh apapun organisasi yang mengembangkan untukmendisain, evaluasi, dan membangun blueprint TI.
TThe Open Group Architecture Framework (TOGAF)
The Open Group Architecture Framework (TOGAF)he Open Group Architecture Framework (TOGAF)
Metodologi untuk desain arsitektur didalam TOGAF disebut architecture developmentmethod (ADM) yaitu suatu proses yang menyeluruh, terintegrasi untuk mengembangkan danmemelihara suatu EA. ADM meliputi 9 tahapan dasar, architecture vision, businessarchitecture, information system architecture dan technology architecture yaitu:1. Tahap persiapan (Preliminary Phase): Mendefinisikan kerangka dan prinsip.2. Phase A: Architecture Vision. Mendefinisikan scope, vision dan memetakan strategi.3. Phase B: Business Architecture. Mendeskripsikan bisnis arsitektur saat ini dan sasaran danmenentukan celah (gap) di antara mereka.4. Phase C: Information System Architecture. Mengembangkan arsitektur sasaran untuk datadan aplikasi.5. Phase D: Technology Architecture. Menciptakan sasaran keseluruhan arsitektur yang akanditerapkan pada tahapan kedepan.6. Phase E: Opportunities and Solutions. Mengembangkan strategi keseluruhan, menentukanapa yang akan dibeli, membangun atau penggunaan ulang, dan bagaimana menerapkanarsitektur yang dideskripsikan di phase D.
METODOLOGI ADM TOGAF
7. Phase F: Migration Planning. Mendahulukan proyek dan mengembangkan migrasi yangterencana.8. Phase G: Implementation Governance. Menentukan persiapan untuk implementasi.9. Phase H: Architecture Change Management. Memonitor sistem yang sedang berjalan untukkepentingan perubahan dan menentukan tahapan siklus.
METODOLOGI ADM TOGAF
Architecture Development Methode TOGAF
METODOLOGI ADM TOGAF
Penerapan ADM TOGAF(Kasus di Bakorsurtanal)
Data Architecture Development Methode (ADM) TOGAF di BAKOSURTANAL didapatkan dari pengamatan langsung adalah permasalahan, keadaan EA saat ini yaitu model keadaan arsitektur bisnis, arsitektur data, arsitektur aplikasi, arsitektur teknologi dan data dari tanya jawab dengan pejabat dan pegawai yang berhubungan dengan TI. Kemudian dipilih EAF yang diambil dari studi pustaka yang akan dijadikan sebagai acuan dengan membandingkan antarakerangka-kerangka arsitektur yang digunakan pada saat ini.
Dari EAF yang dipilih kemudian dilakukan analisa kesenjangan (gap analysis) antara target arsitektur dengan arsitektur kondisi saat ini. Dan hasil dari gap analysis dilakukan analisa dengan dasar-dasar teknis dari kerangka yang dipilih. Kemudian di validasi dengan data-datayang didapatkan dari staf ahli. Dan ditarik simpulan dari semua analisa yang dilakukan seperti pada Gambar 1.
Gambar 1. Metode Penelitian
Metodologi Penelitian
Setelah dipilihnya EAF maka dilakukan proses gap analysis dengan langkah-langkah didalam TOGAF seperti tabel-tabel dibawah ini antara EA pada kondisi saat ini dengan target arsitektur yang akan menghasilkan suatu analisa kebutuhan-kebutuhan TI.
Dari analisa pada Tabel 1 dapat disimpulkan bahwa dilakukan upgrade fasilitas TI yang ada, peningkatan sumber daya manusia (SDM) dengan diberikan pelatihan TI, dokumentasi yang tersusun, implementasi dan pemeliharaan TI, biaya (Cost) diturunkan.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Dari analisa sistem informasi pada Tabel 2 dapat disimpulkan bahwa diperlukan peningkatan (upgrade) fasilitas TI yang ada saat ini, mengimplementasikan data warehouse didalam integrasi data, implementasi Service Oriented Architecture (SOA) didalam prosesintegrasi dari sistem informasi yang ada, aktifitas ini mengakibatkan biaya (cost) meningkat.
Hasil Analisis
Pada Tabel 3. Banyak yang harus dipenuhi yaitu pengadaan dan peningkatan (upgrade) perangkat keras dan perangkat lunak dari infrastruktur saat ini. Diperlukan peningkatan sistem pengaman jaringan untuk mendukung semua aktifitas diatas seperti server-server sudah masuk kedalam suatu DMZ (demilitarized zone) yaitu pemisahan server-server didalam zona netral diantara jaringan lokal dan jaringan luar serta perlunya ada IDS (Intrusion Detection System) dan IPS (Intrusion Prevention System). Semua itu akan mengakibatkan dibutuhkannya biaya (cost) yang tinggi didalam proses implementasi rencana dari target arsitektur tersebut.
HASIL ANALISIS (Lanjutan)
HASIL ANALISIS (Lanjutan)
Kemudian dilakukan validasi ini pada tabel Tabel 4 untuk menjawab apakahperencanaan sudah sesuai dengan kerangka arsitektur yang baku dan perlu tidaknya cetak biru (blue print) dibuat secepatnya. Pada tabel dibawah ini akan membuktikan dasar-dasar teknis yang sudah digunakan pada saat ini dibandingkan dengan target arsitektur. Hasil analisa setelah di validasi antara TOGAF, EA saat ini dan target arsitektur maka arsitektur yang diinginkan harus mempunyai dasar-dasar teknis yang ada di TOGAF yaitu perencanaan yang tidak berkala mengakibatkan banyaknya fasilitas service terabaikan, dari validasi tersebut sangat dibutuhkan perencanaan TI untuk BAKOSURTANAL kedepannya dan kebutuhan untuk membuat blue print TI, EA yang dibuat bukan hanya berdasarkan trend teknologi saja tetapi dampak-dampak lainnya harus dianalisa secara detail berdasarkan EAF yang dipilih. Karena perencanaan yang mengikuti trend teknologi saja akan meningkatkan biaya (cost) dan peningkatan kemampuan sumber daya manusia (SDM), EA yang direncanakan belum memenuhi syarat jika belum memenuhi platform dasar pada TOGAF.
HASIL ANALISIS (Lanjutan)
HASIL ANALISIS (Lanjutan)
Kemudian dilakukan validasi dengan data dari pendapat expert untuk mengetahui apakah perencanaan yang dilakukan didalam waktu yang singkat sesuai dengan hasil dari gap analysis. Hasil Gap Analysis meliputi: SOA (1), ERP (2), Data Warehouse (3), Integrasi data (4), Perlu cetak biru (5), Dukungan Level Manajemen (6), Pelatihan SDM TI (7), Aplikasi user friendly (8), Sistem jaringan terencana (9), Sistem Keamanan terencana (10), Executive dashboard (11),Teknologi yang mendukung bisnis dan SI (12), sedangkan pendapat expertmeliputi: (Komentar untuk perencanaan TI di BAKOSURTANAL kedepannya) adalah TI sebagai pusat GeoICT (menangani infrastruktur jaringan, database, aplikasi) (A), Desentralisasi (B), Sentralisasi (C), Data sharing (D), Data akses (E), Data multiuser (F), Data seamless (G), Data Multipurpose (H), Bandwidth besar (I), Security (J), Fasilitas Pencarian dan akses data (K),
Sistem Back up (L). Dari Tabel 5 dapat disimpulkan bahwa tenaga ahli didalam memberikanpendapat dan perencanaan terlalu global tidak spesifik. Dan hanya melihat hal-hal yangberhubungan dengan teknologi saja tanpa memperhatikan kebutuhan sumber daya manusia(SDM), kondisi level manajemen, keselarasan antara IT dengan bisnis.
HASIL ANALISIS (Lanjutan)
HASIL ANALISIS (Lanjutan)
Dari hasil analisa diatas dihasilkan suatu perencanaan seperti dibawah ini untukarsitektur bisnis, arsitektur sistem informasi dan arsitektur teknologi. Arsitektur bisnis pada Gambar 2, pengguna untuk akses gratis melakukan permintaan langsung ke software GIS yang ada di Simpul Jaringan (SJ) selaku pengelola data dan pengguna langsung mendapatkan informasi tentang data spasial. Sedangkan pengguna yang restricted dan yang bayar akan mendapatkan user name dan password untuk mengakses software GIS tersebut melalui proses otentifikasi dan akan mendapatkan fasilitas yang berbeda didalam analisa data spasial denganyang akses gratis.
HASIL ANALISIS (Lanjutan)
PERENCANAAN ARSITEKTUR
PERENCANAAN ARSITEKTUR
PERENCANAAN ARSITEKTUR
Dari Gambar 3, rencana kedepannya untuk proses data sharing adalah semua data yang ada disimpan secara terdistribusi ataupun tersentralisasi harus multi user, seamless (tidak berbasis lembar peta) dan multi purpose. Data yang tersebar di masing-masing pusat dijadikan sebagai data mart karena sesuai dengan situasi dan kondisi data di lokasi yang berbeda dan dijadikan modul-modul untuk memudahkan didalam proses untuk aplikasi yang diinginkan. Pembangunan data warehouse sebagai replikasi dari data-data yang tersebar. Pada Gambar 4 adalah semua layer-layer didalam jaringan yaitu core layer, distribution layer dan access layer untuk perangkat keras switch-nya sudah menggunakan jalur ganda untuk koneksi baik LAN (lokal area network) ataupun WAN (wide area network). Jadi apabila salah satu perangkat switch yang ada di salah satu layer rusak otomatis akan melalui switch yang satunya agar tetap terhubung ke server-server. Begitu juga untuk koneksi ke luar (internet) menggunakan koneksi ganda ke ISP (internet service provider) yang berbeda serta kecepatan akses baik intranet maupun internet ditambah untuk mendukung proses data sharing, seluruh jaringan lokal maupun koneksi internet menggunakan backbone (Fiber Optic) 1 Gbps.
PERENCANAAN ARSITEKTUR
EAF yang sesuai untuk BAKOSURTANAL adalah TOGAF dan segera membuat blueprint TI. Untuk pengembangan ke depan, didalam membangun blue print harus menerapkan suatu arsitektur berbasis service yaitu mengikuti kerangka SOA, ERP, dan Executive dashboard yang digunakan untuk pengambilan keputusan bagi pejabat-pejabat structural, dan Data Warehouse untuk integrasi data didalam pengembangan E-Gov baik data spasial ataupun non spasial.
KESIMPULAN