BAB I

PEMBAHASAN MATERI

1.1 Lingkup Korporasi dalam Menentukan Misi Perusahaan

Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh

lembaga dalam usahanya meng-ujud-kan Visi. Dalam operasionalnya orang

berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi

intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat

pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi.

Pernyataan Misi memberikan keterangan yang jelas tentang apa yang

ingin dituju serta kadang kala memberikan pula keterangan tentang bagaimana

cara lembaga bekerja. Mengingat demikian pentingnya pernyataan misi maka

selama pembentukannya perlu diperhatikan masukan-masukan dari anggota

lembaga serta sumber-sumber lain yang dianggap penting.

Untuk secara Iangsung pernyataan Misi belum dapat dipergunakan

sebagai petunjuk bekerja. Intepretasi lebih mendetail diperlukan agar

pernyataan Misi dapat diterjemahkan ke langkahlangkah kerja atau tahapan

pencapaian tujuan sebagaimana tertulis dalam pernyataan Misi.

Perencanaan strategis orientasi pasar adalah sebuah proses

manajerial untuk mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian dan

sumber daya organisasi sesuai dengan perubahan pasar. 

Tujuannya adalah untuk membentuk dan menyempurnakan usaha dan

produk perusahaan agar memenuhi keuntungan dan pertumbuhan.

Proses Perencanaan dalam strategis berorientasi pasar terdiri dari :

1. Perusahaan akan menentukan Visi dan Misi dari SBU ( Strategic

Business Unit )

1

2. Rencana pemasaran dilaksanakan 2 tingkat :

Rencana pemasaran strategis : Mengembangkan tujuan dan

strategi pemasaran yang luas berdasarkan analisis situasi dan

peluang pasar saat ini

Rencana pemasaran taktis : menggariskan taktik pemasaran

yang spesifik terdiri dari periklanan, penjualan, penetapan

harga, saluran distribusi dan pelayanan

Perencanaan Strategis terdiri dari 3 Elemen yaitu :

1. Perusahaan harus dikelola secara portofolio investasi

2. Potensi keuntungan harus dipertimbangkan berdasarkan pertumbuhan

pasar dan posisi perusahaan

3. Pemantapan strategi 

Perencanaan Strategis Tingkat Korporasi dan Divisi

Semua kantor pusat korporasi harus melaksanakan 4 kegiatan

perencanaan :

1. Menetapkan misi perusahaan ( korporasi )

2. Menetapkan unit bisnis strategis (SBU)

3. Mengalokasikan sumber daya bagi masing-masing SBU

4. Merencanakan bisnis baru dan merampingkan bisnis lama

Mendefinisikan Misi Korporasi

Suatu organisasi didirikan untuk mencapai suatu tujuan. Misi dan

tujuan biasanya ditetapkan di awal. Dengan berjalannya waktu Misi tersebut

akan kehilangan relevansi karena perubahan pasar dan untuk memanfaatkan

peluang pasar baru.

Misi perusahaan perusahaan menurut Peter Drucker harus menjawab

pertanyaan :

2

1. pakah bisnis kita sekarang ?

2. Siapa pelanggan kita ?

3. pakah nilai kita bagi pelanggan ?

4. Akan menjadi apakah bisnis kita dimasa mendatang ?

5. Seperti apakah seharusnya bisnis kita dimasa depan ?

Organisasi - organisasi yang akan mengembangkan pernyataan misi

yang ditentukan. Pernyataan misi yang baik maka akan jelas dan masuk akal

sehingga pernyataan itu akan menuntun para karyawan mampu bekerja

mandiri secara bersama - sama mencapai tujuan organisasi. Pernyataan misi

yang baik tentunya akan memberikan arah bagi perusahaannbaik 10 ataupun

20 tahun mendatang.

Misi yang baik harus memiliki karakteristik utama seperti:

1. Menekankan pada sasaran yang terbatas jumlahnya

2. Menekankan kebijakan dan nilai utama yang ingin ditaati oleh

perusahaan

3. Pernyataan misi mendefinisikan lingkup persaingan utama tempat

perusahaan akan beroperasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi misi

Beberapa factor yang membantu menentukan sifat dasar dan ruang

lingkup misi bisnis, diantaranya adalah sebagai berikut :

Manfaat yang akan diberikan ke konsumen

Teknologi yang digunakan (untuk menamplkan fungsi-fungsi konsumen

tertentu)

Segmen konsumen yang dilayani (pasar sasaran)

Sistem distribusi (partisipasi pada tingkatan yang berurutan dalam system

nilai tambah dari bahan baku hingga akhir)

Ilustrasi berikut menggambarkan bagaimana factor-faktor ini

menglontribusikan definisi bisnis. Misi merupakan kunci utama terhadap apa

3

yang diinginkan manajemen. Dengan mengetahui keterbatasan kapasitas,

sumberdaya, peluang dan permasalahan, manajemen lebih fleksibel dalam

memilih misi sekalogus merubahnya dimasa mendatang.

1.2 Tujuan Korporasi

Definisi tujuan menurut beberapa ahli

H.R. DAENG NAJA

Tujuan merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh suatu

organisasi di masa yang akan datang dan manajer bertugas mengarahkan

jalannya organisasi untuk mencapai tujuan tersebut

IDA NURAIDA

Tujuan merupakan bagian dari fungsi planning atau perencanaan dan

merupakan langkah awal fungsi manajemen

SPILLANE, SJ

Tujuan merupakan bagian dari proses mencapai keserasian dan

konsentrasi kekuasaan

ABUBAKAR A & WIBOWO

Tujuan merupakan norma terakhir untuk organisasi menilai dirinya.

Tanpa tujuan, organisasi tidak mempunyai dasar yang jelas

KEN MCELROY

Tujuan merupakan langkah pertama dalam proses mencapai

kesuksesan dan tujuan juga merupakan kunci mencapai kesuksesan

Tujuan merupakan pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di

mana organisasi atau perusahaan bermaksud untuk mewujudkannya dan sebagai

pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang di mana organisasi

sebagai kolektivitas mencoba untuk menimbulkannya

4

Dalam menjalankan misinya peruasahaan akan menentukan tujuan –

tujuan yang harus dicapai dalam rangka menetapkan standar yang harus dipenuhi

sebagai tolak ukur keberhasilan sebuah misi. Tujuan merupakan suatu peryataan

kualitatif mengenai keadaan / hasil yang ingin dicapai dimasa akan datang

( Agustinus Sri Wahyudi, SE, MBA ).

Tujuan yang akan dicapai oleh strategi manajemen adalah

peningkatan efektifitas dan efesiensi serta kehebatan suatu organisasi dalam

memenuhi kebutuhan pelanggan, peluang baru, posisi dalam persaingan dan

operasional didalamnya.

Tujuan manajemen strategi merupakan suatu sasaran manajerial yang

diinginkan yang melukiskan skop yang jelas, serta memberikan arah pada usaha

– usaha seorang manajer ( Dosen Abdul Rosid, SE, MM. ).

Jadi Tujuan Korporasi hendaknya dibuat hingga kinerja perusahaan

dapat diperkirakan. Tujuan perusahaan biasanya disusun pada bidang bidang

seperti pemasara, inovasi, sumber daya, produktivitas, tanggung jawab social

dan keuangan. Contohnya adalah seperti pertumbuhan dan pangsa pasaryang

diharapkan, peningkatan mutu produk, pelatihan dan pengembangan karyawab,

rencana ptoduk baru, tingkat pertumbuhan pendapatan. Tujuan ditetapkan

dalam beberapa tingkat dalam organisasi yang dimulai dari menentukan target

kinerja perushaan secara keseluruhan.

Dalam menentukan tujuan – tujuannya perusahaan / organisasi

sebaiknya mempertimbangkan salah satu tujuan sebagai berikut :

1. Pendapatan ( Revenue ) ;

2. Pangsa Pasar ( Market Share ) ;

3. Biaya terendah ( Lowest Cost ) ;

4. Pelayanan terhadap pelangan ( Service ) ;

5. Keuntungan ( Profit ) ;

5

6. Inovasi yang tinggi ( Innovation ) ;

7. Tanggung jawab sosial dan masyarakat ( Public / Social Responsibility ) ;

8. Efisiensi ( Efficiency )

1.3 Mencapai Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif adalah merujuk pada kemampuan sebuah

organisasi untuk memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu

posisi yang menguntungkan berkaitan dengan perusahaan lainnya.

Keunggulan kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka

menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi

pesaingnya (Setiawan, 2006). Kemudian di dalam Kamus Bahasa Indonesia,

dinyatakan bahwa keunggulan kompetitif bersifat kompetisi dan bersifat

persaingan. Dan ada dua prinsip pokok yang perlu dimiliki perusahaan untuk

meraih keunggulan kompetitif  yaitu adanya nilai pandang pelanggan dan

keunikan produk.

Sudut Pandang Nilai Pelanggan.

Keunggulan kompetitif akan terjadi apabila terdapat pandangan

pelanggan bahwa mereka memperoleh nilai tertentu dari transaksi

ekonomi dengan perusahaan tersebut. Untuk itu syaratnya adalah semua

karyawan perusahaan harus fokus pada kebutuhan dan harapan pelanggan.

Hal demikian baru terwujud ketika pelanggan dilibatkan dalam merancang

proses memproduksi barang dan atau jasa serta didorong membantu

perusahaan merancang sistem Manajemen SDM yang akan mempercepat

pengiriman barang dan jasa yang diinginkan pelanggan. 

Sudut Keunikan.

Keunikan  dicirikan oleh barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan

tidak dapat mudah ditiru oleh pesaing. Misalnya Anda membuka rumah

makan dengan menyajikan sop dan sate kambing serta sayur asem. Tidak

6

berlangsung lama ada pesaing membuka rumah makan  di sebelah rumah

makan Anda. Jenis sajiannya semua sama termasuk rasa dan harga

dengan yang Anda sajikan. Dapat terjadi Anda akan kehilangan

keuntungan karena sebagian pelanggan pindah ke rumah makan baru itu

kecuali kalau Anda mampu menciptakan sesuatu yang unik yang sulit

ditiru pesaing Anda. Apa saja keunikan itu? 

Ciri-ciri Keunikan

1) Kemampuan finansial dan ekonomis. Ciri keunikan ini ditunjukan oleh

adanya kemudahan perusahaan untuk memperoleh sumber finansial dengan

relatif cepat dengan bunga yang relatif lebih rendah dari pada bunga pasar.

Selain itu dapat berupa kemampuan perusahaan  menekan harga produk yang

lebih murah ketimbangan harga produk yang sama dari perusahaan lain.

2) Kemampuan menciptakan produk strategik.Bentuk jenis keunikan ini berupa

kelebihan ciri-ciri produk Anda dibanding produk yang sama dari perusahaan

lain. Antara lain dapat dilihat dari aspek rasa, ukuran, penampilan dan

keamanan produk serta suasana lingkungan bisnis Anda. Kembali ke contoh

terdahulu, misalnya Anda menyajikan sate dengan ukuran daging yang lebih

besar, bumbu yang lebih bervariasi, minuman tradisional, kematangan yang

merata, ada musik khas, ada tempat bermain untuk anak-anak, oleh-oleh buat

anak-anak tanpa harus mengurangi keuntungan bisnis Anda dsb.

3) Kemampuan teknologi dan proses.Perusahaan  harus memiliki ciri berbeda

dalam membuat dan menyajikan produk ke para pelanggan dibanding

perusahaan lain.Hal ini dicirikan oleh alat yang digunakan apakah alat tua

ataukah yang modern dan sudah sangat dikenal kehandalannya di kalangan

luas pelanggan. Biasanya pelanggan sudah mempunyai pilihan favorit tentang

alat-alat dan proses tertentu yang digemarinya. Contoh lain adalah

7

penggunaan alat-alat canggih seperti sistem komputer dan fasilitas pabrik

pengolahan produksi modern .

4) Kemampuan keorganisasian. Keunikan disini dicirikan oleh kelebihan

perusahaan dalam pengelolaan sistem keorganisasian yang sepadan dengan

kebutuhan   pelanggan.  Perusahaan termasuk karyawannya perlu memiliki

daya tanggap, sensitif dan adapatasi yang tinggi dalam mengikuti perubahan-

perubahan karakter pelanggan, teknologi, keadaan pasokan, peraturan, dan

kondisi ekonomi. Dengan demikian para pelanggan akan senang hati untuk

selalu loyal kepada perusahaan.   

1.4 Strategi Pertumbuhan Korporasi

Secara sederhana, pengertian strategi korporasi adalah ruang lingkup

keseluruhan dan arah perusahaan serta cara di mana setiap bagian operasi

bisnis bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Setiap divisi perusahaan

memiliki visi dan misi yang ditentukan oleh strategi tingkat korporasi

tertinggi untuk mencapai tujuan perusahaan secara umum.

Strategi Korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang

lingkup bisnis untuk memenuhi harapan stakeholder (pemegang saham). Ini

merupakan tingkat penting karena sangat dipengaruhi oleh investor dalam

bisnis dan bertindak untuk memandu pengambilan keputusan strategis di

seluruh bisnis. Strategi perusahaan sering dinyatakan secara eksplisit dalam

sebuah “mission statement” atau pernyataan misi perusahaan secara umum.

Strategi korporasi mengacu pada strategi gabungan dari perusahaan bisnis

tunggal atau unit bisnis strategis di sebuah perusahaan yang terdiversifikasi.

Menurut Michael Porter, perusahaan harus merumuskan strategy bisnis yang

menggabungkan baik kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus untuk

mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan kesuksesan jangka

panjang.

8

Strategi fungsional meliputi strategi pemasaran, strategi pengembangan

produk baru, strategi sumber daya manusia, strategi keuangan, strategi hukum,

strategi distribusi, dan strategi teknologi informasi manajemen. Penekanannya

adalah pada rencana jangka pendek dan menengah. Setiap departemen

fungsional mencoba untuk melakukan bagian dalam mencapai tujuan

perusahaan secara keseluruhan hingga sampai batas tertentu.

Pada kategori strategi pertumbuhan/ekspansi (growth/expansion

strategy) ini dijalankan perusahaan dalam rangka mengejar pertumbuhan

korporat, yang dapat berupa kenaikan penjualan, profit, ekspansi usaha, dan

lain-lain yang akan berdampak pada pengembangan atau pertumbuhan

perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada kategori strategi

pertumbuhan.

1) Strategi Intensif (Intensive Stategy) Disebut strategi intensif karena

dilakukan dengan mengerahkan berbagai usaha yang intensif dengan syarat

perusahaan dapat memperbaiki posisi kompetitif nya dengan produk yang ada

saat ini. Strategi intensif dibagi menjadi 3, yaitu:

9

Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi ini

dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini

pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih

gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan

dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan

menggencarkan unsure bauran pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui

antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan,

menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan

meningkatkan aktivitas publisitas. Efektifitas strategi penetrasi pasar

tergantung pada beberapa factor, antara lain:

o Pasar belum jenuh

o Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara

signifikan

o Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik - Kenaikan

skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif

o Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan

kenaikan biaya pemasaran

Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market).

Strategi Pengembangan pasar ke New market ini dijalankan dengan

memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari

bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing. Beberapa

pedoman yang akan membuat strategi pengembangan pasar efektif:

o Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus

o Perusahaan sukses, apapun yang dilakukan - Pasar belum jenuh

o Ada kelebihan kapasitas produksi - Industri dasar menjadi global

secara cepat

10

Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan

memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan

strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan

pengembangan yang besar. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi

pengembangan produk efektif adalah:

o Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk

o Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat

o Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang

bersaing

o Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat

o Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangn

2) Strategi Integrasi (Integration Strategy) Strategi integrasi berarti

menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok

hingga hilir, jaringan distributor serta secara horizontal kearah pesaing.

Strategi integrasi ada 3 bentuk yaitu: strategi integrasi ke depan ; strategi

integrasi ke belakang; strategi integrasi horizontal. Seringkali secara

keseluruhan strategi ini disebut sebagai strategi integrasi vertical yang

dijalankan untuk memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing. 

Strategi Integrasi Ke Depan (Forward Integration Strategy) Strategi

integrasi ke depan adalah strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas

jalur distribusi, mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas

jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh

kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali. Semakin

meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok menyebabkan

semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan oleh

manufaktur. E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk

11

pengembangan strategi integrasi ke depan yang sedang tren saat ini. Beberapa

pedoman yang mempengaruhi efektifitas strategi integrasi ke depan antara

lain:

o Distributor saat ini berbiaya mahal atau tidak andal

o Ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas

o Perusahaan berada dalam industri yang tumbuh pesat

o Perusahaan memiliki modal dan sumber daya manusia yang mampu

mengelola usaha baru dibidang distribusi - distributor saat ini

menikmati profit margin yang terlampau tinggi

Strategi Integrasi Ke Belakang (Backward Integration Strategy) Strategi

integrasi ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun

retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok. Berkut pedoman yang diikuti

agar strategi integrasi ke belakang efektif:

o Jika perusahaan perlu memperoleh sumber daya yang dibutuhkan

secara cepat

o Pemasok saat ini mahal dan tidak andal

o Jumlah pemasok terbatas, tetapi jumlah pesaing banyak

o Pertumbuhan tinggi di sector industri

o Perusahaan memiliki modal dan SDM untuk mengelola bisnis baru

o Pentingnya stabilitas harga pasokan

o Pemasok yang ada menikmati profit margin yang tinggi

Strategi Integrasi Horisontal (Horizontal Integration Strategy) Strategi

integrasi horisontah mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan

atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang

paling tren digunakan secara signifikan dalam strategi pertumbuhan. Merger,

akuisisi, pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan semakin

12

meningkatnya skala ekonomis dan transfer sumber daya dan kompetensi.

Pedoman yang harus diikuti agar strategi integrasi horizontal efektif:

o Perusahaan punya posisi monopolistic tanpa ada tentangan dari

pemerintah

o Berkompetisi dalam industri yang sedang tumbuh

o Menaikkan skala ekonomi merupakan keunggulan kompetitif

o Kebimbangan yang terkait dengan kurangnya keahlian manajerial atau

kebutuhan sumber daya tertentu

o Memiliki modal dan SDM yang berbakat yang dibutuhkan untuk

mengelola ekspansi bisnis

3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Sebenarnya ini adalah tipe

strategi yang kurang begitu popular karena sulitnya memanage aktivitas bisnis

yang berbeda. Ada 3 bentuk strategi diversifikasi yakni: strategi diversifikasi

konsentris; horizontal, dan konglomerasi.  

Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)

Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk

yang ada saat ini. Keterkaitan dalam hal: kesamaan teknologi, pemanfaatan

fasilitas bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama. Pedoman

keberhasilan strategi diversifikasi konsentris adalah:

o Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya

o Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini

dapat menaikkan penjualan produk yang ada

o Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif

o Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur

hidup produk

o Memiliki tim manajemen yang kuat

13

Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)

Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan

produk baru yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat

ini. Dasarnya adalah, bahwa perusahaan sudah sangat familiar dengan

pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal dengan merk/brand

perusahaan. Pedoman yang akan menjamin keberhasilan strategi diversifikasi

horizontal adalah:

o Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan

o Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh,

margin dan return rendah

o Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan

o Produk baru dapat mengkompensir pola penjualan yang siklikal

Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification

Strategy) Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak

terkait dengan yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan

profit. Untuk menjamin strategi diversifikasi konglomerasi efektif, ada

beberapa pedoman yang perlu diikuti, yakni:

o Terjadi penurunan penjualan dan profit

o Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri

baru

o Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan

yang mengakuisisi

o Pasar bagi produk saat ini sudah jenuh

o Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak

terkait yang memiliki peluang investasi yang menarik

o Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis

tunggal

14

1.5 Mengalokasikan Sumberdaya

Alokasi sumber daya adalah proses keputusan atau pemilihan di mana

organisasi mengidentifikasi sumber daya apa yang tersedia, dan untuk proses

produksi dan distribusi apa mereka disediakan. Penganggaran adalah proses

alokasi sumber daya penting bagi kebanyakan organisasi.

Teori ekonomi mikro berusaha untuk menjelaskan apakah masalah

kelangkaan dan alokasi sumber daya yang telah ditentukan yang

efisien. Ekonomi efisiensi melibatkan (1) efisiensi dalam konsumsi (2)

efisiensi dalam produksi dan distribusi dan (3) atas segala efisiensi ekonomi. 

Mengingat sumber daya ekonomi bersifat langka, pengalokasiannya

harus memberi manfaat bagi manusia, yaitu diantaranya.

a) Sumber daya alam

Ada dua jenis sumber daya alam, yaitu sumber daya alam yang dapat

diperbarui dan sumber daya alam yang tidak dapat diperbarui. Semua

kekayaan alam yang tersedia tersebut harus dimanfaatkan dan dikelola

dengan baik sehingga memberi manfaat besar bagi kemakmuran rakyat

b) Sumber daya modal

Sumber daya modal atau kapital memberi kontribusi bagi kegiatan

produksi maupun pendukung sarana sosial dan ekonomi. Uang, mesin,

peralatan industri, gedung, kendaraan, jalan raya, dan jembatan

merupakan contoh modal. Modal ini digunakan untuk meningkatkan

produksi dan pembangunan ekonomi. Pengalokasian dan pemanfaatan

sumber daya modal tersebut harus dilakukan secara merata dan efisien.

Selain itu, sumber daya modal juga harus dijaga dengan sebaik-baiknya.

Salah satu caranya dengan merawat agar tahan lama.

c) Sumber daya manusia

Sumber daya manusia memegang peranan penting dalam proses

produksi dan pembangunan. Hal tersebut karena manusia itu sendiri

adalah pelaksana utama dalam seluruh proses pembangunan maupun

15

produksi. Dalam proses produksi ada dua unsur dari sumber daya

manusia, yaitu tenaga kerja dan kewirausahaan.

Model Alokasi.

Terdapat beberapa alasan yang melandasi adanya intervensi

pemerintah dalam pengalokasian sumber daya sebagai dikemukakan berikut

ini :

Ekonomi kompetitif yang sempurna dengan asumsi-asumsi tertentu bahwa

akan menjamin alokasi sumberdaya secara optimal. Disini bila kejadiannya

berbeda dengan asumsi, misalnya pasar jauh dari persaingan sempurna maka

pemerintah akan turut campur tangan dalam pengalokasian sumberdaya.

Dalam hal produksi atau konsumsi sesuatu barang dan jasa menimbulkan

biaya atau memberikan keuntungan eksternal terhadap produsen atau

konsumen lain maka pemerintah akan turut campur tangan dengan mengatur

pajak dan subsidi terhadap barang-barang tersebut, dan mengatur tingkat

produksi eksternal dengan cara lain.

Ada kecenderungan bahwa pemerintah mendorong konsumsi barang-barang

yang dikonsumsi dalam jumlah banyak (merit) melalui penyediaan dengan

subsidi, harga nol atau dengan memberikan perangsang kepada pihak swasta

untuk penyediaannya. Sebaliknya pemerintah juga cenderung menghambat

konsumsi barang-barang yang dikonsumsi dalam jumlah sedikit (demirit)

melalui kebijaksanaan pajak.

1.6 Sumber – Sumber Sinergi

Menurut Deardorff dan Williams (2006) sinergi adalah sebuah proses

dimana interaksi dari dua atau lebih agen atau kekuatan akan menghasilkan

16

pengaruh gabungan yang lebih besar dibandingkan jumlah dari pengaruh

mereka secara individual.

Menurut Corning (1995) sinergi sesungguhnya ada dimana – mana di

sekitar kita termasuk di dalam diri kita. Sinergi merupakan hal yang tidak

dapat dihindari. Sebagai contoh batu dapat digunakan untuk membuat

berbagai struktur seperti rumah, tembok, jalanan dan sebagainya. Namun

demikian, tanpa adanya semen dan usaha manusia maka batu – batu tadi

hanya menjadi tumpukan batu belaka yang tidak banyak gunanya.

Pada tingkatan organisasi maka sinergi sangat dibutuhkan oleh suatu

organisasi agar pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi tersebut dapat

berjalan dengan baik dan sempurna. Sebagaimana manusia, sinergi yang

dibutuhkan oleh suatu organisasi adalah sinergi yang bersifat internal dan

eksternal. Sinergi internal adalah sinergi antara organ – organ yang ada di

dalam organisasi tersebut yang memungkinkan seluruh organ organisasi

tersebut dapat bergerak seiring dan sejalan. Sama seperti manusia, suatu

organisasi tidak dapat hidup sendiri. Suatu organisasi akan berinteraksi

dengan lingkungan eksternal. Sinergi dengan lingkungan eksternal ini sangat

dibutuhkan oleh suatu organisasi agar dapat mencapai tujuan dari organisasi

tersebut.

Menurut Deardorff dan Williams (2006) sinergi bukanlah sesuatu yang

dapat kita pegang oleh tangan kita tapi suatu istilah yang berarti melipat

gandakan pengaruh (multiplier effect) yang memungkinkan energi pekerjaan

atau jasa individu berlipat ganda secara eksponensial melalui usaha bersama.

Sinergi kelompok dideskripsikan sebagai tindakan yang berkembang dan

mengalir dari kelompok orang yang bekerja bersama secara sinkron satu sama

lain sehingga mereka dapat bergerak dan berpikir sebagai satu kesatuan.

Tindakan sinergi ini dilakukan dengan insting, positif, memberdayakan dan

menggunakan sumberdaya kelompok secara keseluruhan.

17

BAB II

PEMBAHASAN KASUS

2.1 Kasus

Penipuan Korporasi: Kasus Olympus

14 April 2014

Olympus adalah sebuah perusahaan korporasi terkemuka di Jepang yang

memproduksi kamera dan alat-alat rumah sakit. Perusahaan tersebut baru-baru ini

menghebohkan dunia perbankan, terkait gugatan yang diajukan 6 bank besar di

Jepang terhadap penipuan yang dilakukan Olympus. Bank-bank tersebut menggugat

atas nama kliennya yang tertipu karena selama 11 tahun laporan keuangan Olympus

selalu mencantumkan laba yang besar, sebelum akhirnya ketahuan keropos pada

tahun 2011.

Korporasi besar, pastilah diaudit laporan keuangannya oleh Kantor Akuntan Publik

(KAP) yang punya reputasi internasional. Ada 4 KAP yang menguasai dunia,

termasuk Jepang dan juga Indonesia, yakni Ernst & Young, Price Waterhouse

Cooper, Deloitte, dan KPMG. Kemuadian, korporasi besar juga di-rating oleh rating

agency terkemuka. Penguasa rating agency dunia saat ini ada 3 perusahaan, yakni

Moodys, S&P, dan Fitch.

Olympus juga menutupi kerugiannya dengan menyelewengkan dana akuisisi.

Pengumuman tersebut adalah buntut dari tuntutan Michael Woodford, mantan CEO

Olympus yang dipecat pertengahan Oktober silam. Woodford meminta Olympus

18

menjelaskan transaksi mencurigakan sebesar US$ 1,3 miliar atau sekitar Rp 11

triliun.

Olympus menemukan sejumlah dana mencurigakan terkait akuisisi produsen

peralatan medis asal Inggris, Gyrus, pada tahun 2008 senilai US$ 2,2 miliar (Rp 18,7

triliun). Kasus mencurigakan ini juga melibatkan biaya penasihat US 687 juta (Rp

5,83 triliun) dan pembayaran kepada tiga perusahaan investasi lokal US$ 773 juta (Rp

6,57 triliun). Dana-dana tersebut ternyata digunakan untuk menutupi kerugian

investasi di masa lalu. Sehingga terlihat jelas ketika dalam beberapa bulan kemudian,

pembayaran kepada tiga perusahaan investasi lokal itu dihapus dari buku. Olympus

juga mengaku menyelewengkan sejumlah dana akuisisi tersebut dengan disalurkan ke

banyak perusahaan investasi supaya tidak mudah terdekteksi. Praktik ini kabarnya

lazim dilakukan perusahaan-perusahaan Jepang setelah krisis ekonomi Jepang tahun

1990 lalu.

Kasus pelik ini dipastikan akan menyeret Olympus, beserta para direksi dan

akuntannya kena tuntutan pidana untuk pasal manipulasi laporan keuangan dari para

pemegang sahamnya. Shuichi Takayama, Presiden Direktur Olympus menuding

Tsuyoshi Kikukawa, yang mundur dari jabatan Presiden dan Komisaris Olympus

pada 26 Oktober lalu sebagai pihak yang bertanggung jawab. Sedangkan Wakil

Presiden Direktur Hisashi Mori dan auditor internal Hideo Yamada bertanggung

jawab sebagai pihak yang menutup-nutupi. Keduanya menyatakan siap jika dituntut

hukuman pidana. Takayama yang mengaku tidak mengetahui kasus ini sejak jabatan

Presiden Direktur diserahkan oleh Kikukawa kepadanya.

Pengumuman mengagetkan tersebut membuat saham perusahaan jatuh 29% ke posisi

terendahnya dalam 16 tahun terakhir. Olympus sudah kehilangan 70% nilai pasarnya

yang setara Rp 5,1 triliun sejak ditinggal Woodford. Pihak Olympus mengaku masih

akan menunggu hasil penyelidikan lebih lanjut sebelum menyatakan apakah ada

pihak lain yang ikut terlibat. Tak ada yang perlu ditutupi lagi, bahkan website yang

19

bisa menjadi imej perusahaan pun tak lagi menampilkan produk-produk kamera

andalan di halaman depan, melainkan pengumuman dari kasus ini.

Olympus tentunya diaudit dan di-rating secara periodik. Publik atau phak-pihak yang

punya hubungan bisnis dengan Olympus tentu tidak mungkin memeriksa sendiri

laporan keuangan Olympus untuk meyakini kebenaran angka-angkanya.

Pertanyaannya, apakah demikian canggih manajemen Olympus merekayasa

laporannya sehingga bisa mengelabui KAP dan rating agency sedemikian lama?

Atau, apakah standar dalam melakukan audit dan rating tidak lagi secara ketat

dipatuhi dalam arti memang terjadi penurunan kualitas audit? Atau memang terjadi

main mata antara para profesional di KAP dan rating agency dengan Olympus?

Banyak analis yang mempertanyakan masa depan perusahaan. Ada yang menganalisa

kemungkinan terburuknya adalah saham Olympus bisa dikeluarkan dari bursa

sehingga masa depan perusahaan menjadi sangat suram. Bahkan ada juga

kemungkinan untuk menjual Divisi Kamera yang selama ini membesarkannya.

Keputusan pahit mungkin terpaksa harus dilakukan. Apalagi skandal tersebut

dianggap sebagai yang terbesar yang pernah terjadi dalam sejarah korporasi di

Jepang. Bahkan perdana menteri Yoshihiko Noda menyebut skandal ini telah

merusak citra perusahaan Jepang di dunia. Berbagai isu juga terus bermunculan.

Diantaranya adalah kemungkinan adanya hubungan dengan sindikat mafia Jepang

paling terkenal di dunia, Yakuza. Broker finansial yang membantu Olympus

menutupi kerugian investasi kabarnya ada keterlibatan tak langsung dengan Yakuza.

20

BAB III

KAITAN TEORI DENGAN KASUS

3.1 Hubungan Teori dengan Kasus

Dalam kaitanya dengan kasus Olympus diatas sebagai perusahaan yang

bergerak dalam bidang korporasi yaitu memproduksi kamera serta alat-alat

rumah sakit dengan permasalahan yang terdapat pada kebohongan laporan

keuangan kepada para investor atau pemegang sahamnya yang akhirnya di

laporkan oleh pihak bank yang bersangkutan, sehingga dalam kasus ini juga

masuk kedalam teori korporasi sendiri. Jika dilihat dari ruang lingkupnya

perencanaan strategi korporasi terdiri dari 3 Elemen yaitu :

1. Perusahaan harus dikelola secara portofolio investasi

2. Potensi keuntungan harus dipertimbangkan berdasarkan pertumbuhan pasar

dan posisi perusahaan

3. Pemantapan strategi 

Diliat dari kasus diatas seharusnya dengan misi dan visi perusahaan

yang telah dibuat, setidaknya dalam penetapan strategi perusahaan dimana

merupakan tujuan yang sudah terdapat di misi dan visi Olympus sendiri

haruslah berorientasi positif untuk investor dan potensi keuntungan yang

ternyata membohongi publik terutamanya para investor Olympus sendiri

dipertimbangkan pula berdasarkan pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan,

jika memang hal itu dianggap salah seharusnya Olympus harus mengevaluasi

apakah perusahaan berada pada tingkatan sehat atau tidak untuk menghindari

adanya kebohongan yang akhirnya merembet pada kasus hukum. Dengan

mengevaluasi ulang, penetapan strategi yang akan dilakukan akantepat

sasaran pada posisi perusahaan , dengan melakukan audit internal maupun

21

eksternal perusahaan tentu akan mengetahui bagaimana posisi atau tingkatan

perusahaan, sehingga tercipta penetapan strategi yang sehat bagi perusahaan

Olympus.

Perusahaan Olympus ini sebenarnya harus menciptakan sudut pandang

nilai pelanggan yang baik untuk mencapai keunggulan kompetitif yaitu

merujuk pada kemampuan sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi

yang menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan

dengan perusahaan lainnya.

Sudut Pandang Nilai Pelanggan.

Keunggulan kompetitif akan terjadi apabila terdapat pandangan

pelanggan bahwa mereka memperoleh nilai tertentu dari transaksi ekonomi

dengan perusahaan tersebut. Maka maslaah perusahaan korporat Olympus

sudah tidak baik dari sudut pandang pelanggan yang menyebabkan hilangnya

kepercayaan pelanggan dan turunya saham Olympus yang sangat drastis.

Dengan hal tersebut tentu saja nilai pelanggan juga akan hilang dan tidak akan

bisa menggapai keunggulan kompetitif yang diinginkan. Selain itu

Kemampuan keorganisasia juga dicirikan oleh kelebihan perusahaan dalam

pengelolaan sistem keorganisasian yang sepadan dengan kebutuhan  

pelanggan. Nmaun perusahaan Olympus telah gagal untuk membuat keloyalan

teradap para konsumenya dan strategi korporasi berkaitan dengan keseluruhan

tujuan dan ruang lingkup bisnis untuk memenuhi harapan stakeholder

(pemegang saham). Dalam teorinya produk dari perusahaan koporasi sendiri

dapat dikatakan sebagai strategi diversifikasi horizontal yang merupakan

strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan

produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Olympus utamanya hanya

menciptakan kamera, dimana dengan membentuk korporasi perusahaan

22

Olynpus menciptkan alat-alat kedokteran atau rumah sakit yang tidak ada

kaitanya dengan produk kamera sendiri.

Pada tingkatan organisasi maka sinergi sangat dibutuhkan oleh suatu

organisasi agar pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi tersebut dapat

berjalan dengan baik dan sempurna. Maka, sinergi dengan lingkungan

eksternal yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan korporasi Olympus agar

dapat mencapai tujuan dari organisasi tersebut.

23

BAB IV

PENUTUP

4.1 Simpulan

Secara sederhana, pengertian strategi korporasi adalah ruang

lingkup keseluruhan dan arah perusahaan serta cara di mana setiap bagian

operasi bisnis bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Setiap divisi

perusahaan memiliki visi dan misi yang ditentukan oleh strategi tingkat

korporasi tertinggi untuk mencapai tujuan perusahaan secara umum.  Strategi

Korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang lingkup bisnis

untuk memenuhi harapan stakeholder (pemegang saham). Pada tingkatan

organisasi maka sinergi sangat dibutuhkan oleh suatu organisasi agar

pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi tersebut dapat berjalan dengan baik

dan sempurna.

24

DAFTAR PUSTAKA

Craven, David W, and Nigel F. Piercy. 2006. Strategic Marketing. Eight Edition.

McGraw-Hill International Edition.

http://pustakabakul.blogspot.com/2013/07/pengertian-keunggulan-kompetitif.html?

m=1

http://m.beritasatu.com/inspirasi/164546-dwi-soetjipto-sinergi-dan-inovasi-kunci-

sukses-transformasi-korporasi.html

http://kamusbisnis.com/arti/alikasi-sumber-daya/

http://cpratanto.blogspot.com/2011/11/strategi-korporasi.html?m=1

http://vansofwan.wordpress.com/

http://pmpjuned33.blogspot.com/2013/10/pengertian-koordinasi-koorperasi-

dan.html?m=1

http://ruangkamera.com/olympus-skandal-terbesar-dalam-sejarah-korporasi-di-

jepang/

http://ekonomi.kompasiana.com/moneter/2014/04/14/penipuan-korporasi-kasus-

olympus-646865.html

( http://ruangkamera.com/olympus-skandal-terbesar-dalam-sejarah-korporasi-di-

jepang/)

25