TUGAS UTS MANAJEMEN STRATEGIKANALISIS MP3, MDKI, MDTI PENJUALAN SEPEDA MOTOR

Dosen Pengampu : Drs. H. MASLURI, MMPenyusun :NAMA : AGUS SUPRIYANTONIM

: 2010-11-172PROGDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MURIA KUDUS

2013BAB IPENDAHULUAN1.1. Latar BelakangDewasa ini industri otomotif Indonesia khususnya industri sepeda motor sedang mengalami perkembangan yang sangat pesat, yang ditandai oleh munculnya berbagai merek produk motor baru di Indonesia. Perkembangan ini tidak hanya didominasi oleh produsen dari Jepang tetapi juga produsen dari Cina, Amerika dan juga Eropa seperti Italia. Hal ini menyebabkan persaingan di antara merek-merek produk tersebut menjadi semakin ketat, khususnya produk dengan jenis yang sama.

Di antara produk sepeda motor, jenis motor bebek 4 langkah dengan kapasitas 100110 cc merupakan produk yang digemari oleh konsumen. Hal ini karena disamping konsumsi bahan bakarnya irit, dengan kemajuan teknologi yang ada sepeda motor jenis ini memiliki kemampuan yang tidak kalah dibandingkan jenis lainnya (bebek 2 langkah, 100110 cc).

Adanya persaingan yang ketat diantara merek-merek sepeda motor bebek 4 langkah 100110 cc, mengharuskan produsen sepeda motor tersebut memiliki strategi pemasaran yang tepat dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. Strategi pemasaran dapat ditentukan setelah produsen mengetahui segmen dan posisi sepeda motor yang diproduksinya.

Tulisan ini mengetengahkan hasil penelitian tentang persaingan produk sepeda motor bebek 4 langkah 100110 cc berdasarkan segmen pasar dan posisi produk. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi produsen sepeda motor dalam menentukan strategi pemasarannya.

1.2. Rumusan MasalahDari latar belakang yang telah diuraikan di atas, teridentifikasi masalah sebagai berikut :

1. Apa saja kekuatan serta kelemahan yang dimiliki oleh Perusahan ?

2. Apa saja peluang dan ancaman yang ada pada Perusahaan ?

3. Strategi apa yang harus diterapkan untuk mengatasi kelemahan dan ancaman yang dimiliki agar tetap bisa bersaing dengan kompetitor lainnya?

1.3. Tujuan PenulisanAdapun tujuan dari penulisan ini adalah:

1. Untuk mengetahui keunggulan serta kelemahan yang dimiliki oleh Perusahaan.

2. Untuk mengetahui peluang dan ancaman yang ada pada Perusahaan.

3. Untuk mengetahui strategi apa yang harus diterapkan untuk mengatasi kelemahan dan ancaman yang dimiliki agar tetap bisa bersaing dengan kompetitor lainnya.

BAB IILANDASAN TEORI2.1. Analisis MP3/BCG

BOSTON CONSULTING GROUP MATRIXMetode BCG Matrik adalah sebuah perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting Group pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, maka nama "pertumbuhan-berbagi". Pasar pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif berfungsi sebagai proxy untuk keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks sehingga peta posisi unit bisnis dalam dua faktor penentu penting dari profitabilitas.Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman; meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks memberikan indikasi generasi kas dan konsumsi kas.Henderson beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth-Share Matrix lahir.

Empat kategori tersebut adalah : 1. Dog (Anjing) - Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi sejumlah besar uang tunai. Namun, anjing adalah kas perangkap karena uang diikat dalam bisnis yang kurang potensial. usaha tersebut adalah kandidat untuk divestasi. 2. Question Mark (Pertanyaan Mark) - tanda Pertanyaan yang berkembang pesat dan dengan demikian mengkonsumsi uang dalam jumlah besar, tetapi karena mereka memiliki saham pasar yang rendah mereka tidak menghasilkan uang banyak. Hasilnya adalah konsumsi bersih kas besar. Sebuah tanda tanya (juga dikenal sebagai anak bermasalah "") memiliki potensi untuk mendapatkan pangsa pasar dan menjadi bintang, dan akhirnya sapi kas ketika pertumbuhan pasar melambat. Jika tanda tanya tidak berhasil menjadi pemimpin pasar, mungkin tahun kemudian setelah konsumsi tunai itu akan berubah menjadi seekor anjing ketika pertumbuhan pasar menurun. Pertanyaan tanda harus dianalisa dengan hati-hati untuk menentukan apakah mereka patut investasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar.3. Star (Bintang) - Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena pangsa pasar yang kuat relatif mereka, tetapi juga mengkonsumsi uang dalam jumlah besar karena laju pertumbuhan yang tinggi sehingga tunai di setiap arah sekitar jala keluar. Jika bintang bisa mempertahankan pangsa pasar yang besar, ia akan menjadi sapi kas ketika penurunan tingkat pertumbuhan pasar. Portofolio perusahaan terdiversifikasi harus selalu memiliki bintang-bintang yang akan menjadi sapi perah generasi berikutnya dan memastikan kas masa depan.4. Cash Cow (Kas sapi) - Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas menunjukkan laba atas aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pasar, dan dengan demikian menghasilkan uang lebih dari yang mereka konsumsi. unit usaha tersebut harus "diperah", penggalian keuntungan dan investasi sebagai kas sesedikit mungkin. sapi Kas memberikan uang tunai yang diperlukan untuk mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi biaya administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian dan pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar dividen kepada pemegang saham. Karena sapi kas menghasilkan arus kas yang relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan menggunakan analisis discounted cash flow. Berdasarkan model matriks pertumbuhan-saham, sebagai suatu industri dewasa dan penurunan laju pertumbuhan, sebuah unit usaha akan menjadi baik sapi tunai atau anjing, ditentukan oleh apakah ia telah menjadi pemimpin pasar selama periode pertumbuhan yang tinggi. Meskipun awalnya dikembangkan sebagai model untuk alokasi sumber daya di antara berbagai unit bisnis di korporasi, pertumbuhan-saham matriks juga dapat digunakan untuk alokasi sumber daya antara produk-produk dalam suatu unit usaha. kesederhanaan adalah kekuatan - posisi relatif dari seluruh portofolio bisnis perusahaan dapat ditampilkan dalam satu diagram.Keterbatasan Pertumbuhan-saham matriks dulu digunakan secara luas, tetapi sejak memudar dari popularitas sebagai model yang lebih komprehensif yang telah dikembangkan. Beberapa kelemahan adalah:

tingkat pertumbuhan pasar adalah hanya salah satu faktor dalam daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif hanya satu faktor dalam keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks mengabaikan faktor lain di kedua faktor penentu penting dari profitabilitas. Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa setiap unit bisnis independen dari yang lain. Dalam beberapa kasus, sebuah unit bisnis yang merupakan anjing "" dapat membantu unit usaha lain mendapatkan keuntungan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Sebuah unit usaha dapat mendominasi ceruk kecil, tetapi memiliki pangsa pasar yang sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan sapi kas.

Sementara pentingnya telah berkurang, matriks BCG masih bisa digunakan sebagai alat sederhana untuk melihat portofolio bisnis korporasi sekilas, dan dapat berfungsi sebagai titik awal untuk mendiskusikan alokasi sumber daya antara unit-unit bisnis strategis.2.2. Analisis MDTIPenentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Untuk itu maka penyusunan Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) dapat menggambarkan posisi perusahaan terhadap lingkungan industri dan persaingan antar perusahaan baik sekarang maupun masa yang akan datang.

Suwarsono (1996; 106) menjelaskan bahwa MDTI memberikan penekanan pada penentuan skala prioritas investasi. Unit usaha yang memiliki peluang tumbuh karena berada pada sel yang memiliki daya tarik pasar yang besar, disarankan mendapat prioritas yang tinggi. Apalagi jika unit tersebut juga memiliki keunggulan bersaing. Dengan kata lain, matriks ini juga memberikan petunjuk tentang pengalokasian sumber daya dan dana. Keputusan alokasi didasarkan pada masing-masing unit usaha.

Dengan menggunakan bantuan 2 tabel SAP dan ETOP, kita dapat menentukan posisi persaingan strategic perusahaan ke dalam satu Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) yang memiliki dua sumbu vertikal yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang diambil dari hasil tertimbang analisa SAP, sedangkan sumbu horizontal menggambarkan tentang ancaman dan peluang bisnis dalam industri perbankan yang diambil dari hasil tertimbang analisa ETOP. Posisi yang ada menunjukkan pilihan strategi yang dapat dilakukan perusahaan. Adapun kriteria penilaian kedua sumbu ini adalah :

a. Apabila skor SAP atau ETOP < 50 ; perusahaan berada di bawah rata-rata.

b. Apabila skor SAP atau ETOP = 50 ; perusahaan berada pada posisi rata-rata.

c. Apabila skor SAP atau ETOP > 50 ; perusahaan berada pada kondisi sangat bagus atau diatas rata-rata.

Berdasarkan analisis daya tarik industri dan posisi bisnis, menurut James W. Taylor (Sukristono, 1992; 361) dikemukakan beberapa strategi :

a. Strategi Bertahan (Holding Strategy)

b. Strategi Penetrasi (Penetration Strategy)

c. Strategi Penguatan (Strengthening Strategy)

a. Strategi Pengurangan (Harvesting Strategy)

b. Strategi Pelepasan (Divestment Strategy)2.3. Analisis MDKI (PLC)Siklus hidup produk adalah suatu konsep penting yang memberikan pemahaman tentang dinamika kompetitif suatu produk. Seperti halnya dengan manusia, suatu produk juga memiliki siklus atau daur hidup. Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini yaitu suatu grafik yang menggambarkan riwayat produk sejak diperkenalkan ke pasar sampai dengan ditarik dari pasar . Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini merupakan konsep yang penting dalam pemasaran karena memberikan pemahaman yang mendalam mengenai dinamika bersaing suatu produk. Konsep ini dipopulerkan oleh levitt (1978) yang kemudian penggunaannya dikembangkan dan diperluas oleh para ahli lainnya.Ada berbagai pendapatan mengenai tahap tahap yang ada dalam Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) suatu produk. Ada yang menggolongkannya menjadi introduction, growth, maturity, decline dan termination. Sementara itu ada pula yang menyatakan bahwa keseluruhan tahap tahap Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) terdiri dari introduction (pioneering), rapid growth (market acceptance), slow growth (turbulance), maturity (saturation), dan decline (obsolescence). Meskipun demikian pada umumnya yang digunakan adalah penggolongan ke dalam empat tahap, yaitu introduction, growth, maturity dan decline.

Menurut Basu Swastha (1984:127-132), daur hidup produk itu di bagi menjadi empat tahap, yaitu :1. Tahap perkenalan (introduction).pada tahap ini, barang mulai dipasarkan dalam jumlah yang besar walaupun volume penjualannya belum tinggi. Barang yang di jual umumnya barang baru (betul-betul baru) Karena masih berada pada tahap permulaan, biasanya ongkos yang dikeluarkan tinggi terutama biaya periklanan. Promosi yang dilakukan memang harus agfesif dan menitikberatkan pada merek penjual. Di samping itu distribusi barang tersebut masih terbatas dan laba yang diperoleh masih rendah.2. Tahap pertumbuhan (growth).Dalam tahap pertumbuhan ini, penjualan dan laba akan meningkat dengan cepat. Karena permintaan sudah sangat meningkat dan masyarakat sudah mengenal barang bersangkutan, maka usaha promosi yang dilakukan oleh perusahaan tidak seagresif tahap sebelumnya. Di sini pesaing sudah mulai memasuki pasar sehingga persaingan menjadi lebih ketat. Cara lain yang dapat dilakukan untuk memperluas dan meningkatkan distribusinya adalah dengan menurunkan harga jualnya.3. Tahap kedewasaan (maturity)Pada tahap kedewasaan ini kita dapat melihat bahwa penjualan masih meningkat dan pada tahap berikutnya tetap. Dalam tahap ini, laba produsen maupun laba pengecer mulai turun. Persaingan harga menjadi sangat tajam sehingga perusahaan perlu memperkenalkan produknya dengan model yang baru. Pada tahap kedewasaan ini, usaha periklanan biasanya mulai ditingkatkan lagi untuk menghadapi persaingan.4. Tahap kemunduran (decline)Hampir semua jenis barang yang dihasilkan oleh perusahaan selalu mengalami kekunoan atau keusangan dan harus di ganti dengan barang yang baru. Dalam tahap ini, barang baru harus sudah dipasarkan untuk menggantikan barang lama yang sudah kuno. Meskipun jumlah pesaing sudah berkurang tetapi pengawasan biaya menjadi sangat penting karena permintaan sudah jauh menurun.Apabila barang yang lama tidak segera ditinggalkan tanpa mengganti dengan barang baru, maka perusahaan hanya dapat beroperasi pada pasar tertentu yang sangat terbatas' Altematif-alternatif yang dapat dilakukan oleh manajemen pada saat penjualan menurun antara lain:a. Memperbarui barang (dalam arti fungsinya).b. Meninjau kembali dan memperbaiki progrcm pemasaran serta program produksiny a agar lebih efisien.c. Menghilangkan ukuran, warna, dan model yang kurang baik.d. Menghilangkan sebagian jenis barang untuk mencapai laba optimum pada barang yang sudah ada.e. Meninggalkan sama sekali barang tersebut.BAB IIIPEMBAHASANAnalisis MP3/BCGLangkah-langkah dalam melakukan analisis MP3/BCG, yaitu :

1. Mengumpulkan data penjualanRODA - 2.DesJumlah

Tahun: 2005356.3705.113.487

2006451.6544.458.886

2007392.2434.722.521

2008402.8826.264.265

2009539.5945.884.021

2010513.4617.395.390

2011448.1027.006.293

2012488.8417.141.586

2. Mengumpulkan data perusahaan yang mau dianalisis (Honda)

3. Mengumpulkan data penjualan pesaing pokok (Yamaha)

Penjualan Sepeda Motor 2012

MerekDesember2012Pangsa (%)

Honda305.5674.092.69357,31

Yamaha139.8092.433.35434,07

Suzuki32.095465.6306,52

Kawasaki10.40413.16571,84

TVS96618.2520,26

Total488.8417.141.586100

4. Menghitung market growth (MG) dan market share rating (MSR)

MG = 7.141.586/7.006.293 x 100%

= 1,02%

MSR = 4.092.693/2.433.354

= 1,6

5. Memasukkan data dalam matriks BCG dan menyimpulkan hasilnya 1,5 1,65 jt

4 jt

3 jt

2 jt

1 jt

0

Kesimpulan

Cash Cow (Kas sapi) (Honda)Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas menunjukkan laba atas aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pasar, dan dengan demikian menghasilkan uang lebih dari yang mereka konsumsi. unit usaha tersebut harus "diperah", penggalian keuntungan dan investasi sebagai kas sesedikit mungkin. sapi Kas memberikan uang tunai yang diperlukan untuk mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi biaya administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian dan pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar dividen kepada pemegang saham. Karena sapi kas menghasilkan arus kas yang relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan menggunakan analisis discounted cash flow. 2. Analisis MDTI1. Membandingkan peluang (EOE) dengan ancaman (ETE)

Hasil Tabulasi Analisis EOEResponden Manajemen

NoElemen Peluang BobotRatingSkor

1 Potensi pasar produk elektronik 0,154,200,63

2 Kemudahan untuk menambah modal 0,123,450,41

3 Produk yang unik 0,123,400,41

4 Pertumbuhan pasar 0,144,000,56

5 Pasar yang baru 0,113,000,33

6 Kebijakan pemerintah 0,102,700,27

7 Hubungan dengan pemasok bahan baku 0,143,800,53

8 Aspek pasar 0,133,550,46

TOTAL1,013,61

Hasil Tabulasi Analisis ETEResponden ManajemenNoElemen AncamanBobotRatingSkor

1Reaksi dari pesaing yang ada 0,164,200,67

2Perubahan selera konsumen 0,143,500,49

3Perubahan teknologi 0,174,250,72

4Fluktuasi nilai tukar mata uang (kurs) 0,133,300,43

5Perubahan ekonomi, politik/sosial 0,102,600,26

6Masuknya pesaing baru 0,143,450,48

7Strategi bisnis mudah ditiru pesaing 0,164,200,67

TOTAL1,003,73

Hasil dari EOE < ETE didapatkan DTI rendahHasil Tabulasi Analisis SAPNo.Faktor Lingkungan InternalBobotRatingSkor

1 Bangunan dengan fasilitas produksi yang memadai 0,133,60,468

2 Kualitas produk yang terjamin 0,123,80,456

3 Lokasi perusahaan 0,133,90,507

4Kemampuan untuk meraih segmen pasar 0,144,20,588

5 Kepekaan terhadap kebutuhan pasar 0,123,80,456

6 Lingkungan kerja 0,133,40,442

7Komitmen organisasi 0,13,70,37

8Pengalaman dan kemampuan manajerial 0,133,80,494

TOTAL1,003,781

HASIL ANALISIS

Posisi persaingan Honda MotorPosisi PersainganNilai

Hilang Harapan1,00-1,66

Lemah1,67-2,33

Bertahan2,34-3,00

Aman3,01-3,67

Kuat

3,68-4,34

Dominan4,35-5,00

Hasil dari SAP Kekuatan > Kelemahan menunjukkan CA Tinggi

Jadi hasil dari MDTI sbb :

MATRIK DAYA TARIK INDUSTRII

PDTI

TinggiMediumRendah

C

ATinggiIGSGS

MediumSGSD

RendahSDD

Hasil dari matriks MDTI menunjukkan bahwa perusahaan dapat meningkatkan sales (penjualan) untuk mengembangkan lebih luas usahanya3. Analisis MDKI

Penjualan Sepeda Motor 2012

MerekDesember2012Pangsa (%)

Honda305.5674.092.69357,31

Yamaha139.8092.433.35434,07

Suzuki32.095465.6306,52

Kawasaki10.40413.16571,84

TVS96618.2520,26

Total488.8417.141.586100

Laba bersih PT Astra (Honda) Tahun 2008 adalah Rp. 97,064 Triliyun (A)Laba bersih PT Astra (Honda) Tahun 2009 adalah Rp. 98,526 Triliyun (B)Laba bersih PT Astra (Honda) Tahun 2010 adalah Rp. 129 Triliyun (C)Laba bersih PT Astra (Honda) Tahun 2011 adalah Rp. 162,6 Triliyun (D)

250 T

200 T

150 T

100 T

50 T

20082009201020112012

Penyusunan Strategi Berdasarkan Analisis MDKI (PLC)Bila Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) dianggap sebagai nilai strategik bagi suatu perusahaan, maka manajernya harus dapat menentukan dimana posisi Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) produknya. Identifikasi tahapan Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini dapat ditentukan dengan kombinasi tiga faktor yang menunjukan ciri status produk dan membandingkan hasilnya dengan pola yang umum. Tahap Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) suatu produk dapat ditentukan dengan mengidentifikasikan statusnya dalam market volume, rate of change of market volume.Dalam keempat tahap dari analisa Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini memiliki beberapa strategi (Kotler 1997) yaitu :1. Tahap Perkenalan (Introduction)a. Strategi peluncuran cepat (rapid skimming strategy). Peluncuran produk baru pada harga tinggi dengan tingkat promosi yang tinggi. Perusahaan berusaha menetapkan harga tinggi untuk memperoleh keuntungan yang mana akan digunakan untuk menutup biaya pengeluaran dari pemasaran.b. Strategi peluncuran lambat (slow skimming strategy). Merupakan peluncuran produk baru dengan harga tinggi dan sedikit promosi. Harga tinggi untuk memperoleh keuntungan sedangkan sedikit promosi untuk menekan biaya pemasaran.c. Strategi penetrasi cepat (rapid penetration strategy). Merupakan peluncuran produk pada harga yang rendah dengan biaya promosi yang besar. Strategi ini menjanjikan penetrasi pasar yang paling cepat dan pangsa pasar yang paling besar.d. Strategi penetrasi lambat (slow penetration strategy). Merupakan peluncuran produk baru dengan tingkat promosi rendah dan harga rendah. Harga rendah ini dapat mendorong penerimaan produk yang cepat dan biaya promosi yang rendah.

2. Tahap Pertumbuhan (Growth)Selama tahap pertumbuhan perusahaan menggunakan beberapa strategi untuk mempertahankan Meningkatkan kualitas produk serta menambahkan keistimewaan produk baru dan gaya yang lebih baik.a. Perusahaan menambahkan model model baru dan produk produk penyerta (yaitu, produk dengan berbagai ukuran, rasa, dan sebagainya yang melindungi produk utama)b. Perusahaan memasuki segmen pasar baru.c. Perusahaan meningkatkan cakupan distribusinya dan memasuki saluran distribusi yang baru.d. Perusahaan beralih dari iklan yang membuat orang menyadari produk (product awareness advertising) ke iklan yang membuat orang memilih produk (product preference advertising)e. Perusahaan menurunkan harga untuk menarik pembeli yang sensitif terhadap harga dilapisan berikutnya.

3. Tahap Kedewasaan (Maturity)a. Perusahaan meninggalkan produk mereka yang kurang kuat dan lebih berkonsentrasi sumber daya pada produk yang lebih menguntungkan dan pada produk baru.b. Memodifikasi pasar dimana perusahaan berusaha untuk memperluas pasar untuk merek yang mapan.c. Perusahaan mencoba menarik konsumen yang merupakan pemakai produknya.d. Menggunakan strategi peningkatan keistimewaan (feature improvement) yaitu bertujuan menambah keistimewaan baru yang memperluas keanekagunaan, keamanan atau kenyaman produk.e. Strategi defensif dimana perusahaan untuk mempertahankan pasar yang mana hasil dari strategi ini akan memodifikasi bauran pemasaran.f. Strategi peningkatkan mutu yang bertujuan meningkatkan kemampuan produk, misalnya daya tahan, kecepetan, dan kinerja produk.g. Strategi perbaikan model yang bertujuan untuk menambah daya tarik estetika produk seperti model, warna, kemasan dan lain lain.h. Menggunakan take-off strategy yang mana marupakan salah satu strategi yang digunakan untuk mencapai fase penerimaan konsumen baru, strategi ini dapat memperbaharui pertumbuhan pada saat produk masuk dalam kematangan.

4. Tahap Penurunan (Decline)a. Manambah investasi agar dapat mendominasi atau menempati posisi persaingan yang baik.b. Mengubah produk atau mencari penggunaan/manfaat baru pada produkc. Mencari pasar barud. Tetap pada tingkat investasi perusahaan saat ini sampai ketidakpastian dalam industri dapat diatasie. Mengurangi investasi perusahaan secara selesktif dengan cara meninggalkan konsumen yang kurang menguntungkan.f. Harvesting strategy untuk mewujudkan pengembalian uang tunai secara cepatg. Meninggalkan bisnis tersebut dan menjual aset perusahaan.

Kesimpulan :

Bahwa Perusahaan (Honda) pada tahap kedewasaan

HYPERLINK "http://3.bp.blogspot.com/_Nf7kLSpswEk/TAdycjynk_I/AAAAAAAAABI/YDJ1dDpet7g/s1600/BCGTZB.JPG" INCLUDEPICTURE "http://3.bp.blogspot.com/_Nf7kLSpswEk/TAdycjynk_I/AAAAAAAAABI/YDJ1dDpet7g/s320/BCGTZB.JPG" \* MERGEFORMATINET