1

BAB I

PENDAHULUAN

Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting.

Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi

dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber

daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara

optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana

agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang

sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen

sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil

agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi.

Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai

kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering

rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya

manusia, padat teknologi dan ilmu pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal

karena rumah sakit memerlukan investasi yang tinggi untuk memenuhi

persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena didalam rumah sakit

pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat tehnologi

dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan

canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang

dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang

mengikat berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.

2

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Model Manajemen SDM di Rumah Sakit

Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga

kesehatan yang meliputi medis (dokter), paramedis(perawat) dan paramedis non

keperawatan yaitu apoteker, analis kesehatan, asisten apoteker, ahli gizi,

fisioterapis, radiographer, perekam medis. 2) Tenaga non kesehatan yaitu bagian

keuangan, administrasi, personalia, dan sebagainya.

Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang

merupakan kependekan dari Perencanaan – Penerimaan – Pengembangan –

Pembudayaan – Pendayagunaan – Pemeliharaan – Pensiun yang keseluruhannya

menggambarkan siklus kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM

sampai karyawan memasuki masa pensiun.

Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi :

1. Perencanaan.

Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai dan

pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. Perencanaan sumber daya

manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang

disesuaikan dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan. berapa jumlah

dokternya, perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau

tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya. Lingkup pelayanan ini

biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. Lingkup pelayanan

rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal. Misalnya

untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar

spesialistik yaitu spesialis obsgyn, anak, bedah dan dalam. Dengan adanya

ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C

akan berbeda dengan tipe yang lain.

3

2. Penerimaan.

Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam manajemen

SDM. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal

tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Ia

akan menghasilkan buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara

keseluruhan. Rumah sakit perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang

sifat produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Dan

pelayanan ini hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh

mesin/atau alat). Sehingga sikap, perilaku dan karakter karyawan sangat

mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Oleh karena itu, proses

penerimaan SDM rumah sakit harus memperhatikan sikap, perilaku dan

karakter calon karyawan.

3. Pengembangan.

Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kompetensi harus

dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar

menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Di rumah

sakit diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena

tehnologi, ilmu pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang sangat

pesat dari waktu kewaktu. Adanya peralatan baru, metode perawatan yang

berubah merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi.

Kegiatan pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan,

pemagangan di rumah sakit lain, rotasi, mutasi.

4. Pembudayaan.

Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi

pelaku yang ada didalamnya. Budaya organisasi adalah norma-norma dan

nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatutan

perilaku para anggota organisai. Anggota organisasi boleh pintar secara

rasional, tetapi kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan

kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat menimbulkan masalah

bagi organisasi. Pembentukan budaya organisasi merupakan salah satu

lingkup dalam manajemen SDM.

4

5. Pendayagunaan.

The right person in the right place merupakan salah satu prinsip

pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat

atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara

optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten

dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani

publik daripada bekerja di kantor sebagai administrator. Lingkup

pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan

tanggung jawab.

6. Pemeliharaan.

SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi dengan

hukum. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan

karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik. SDM perlu

dipelihara dengan cara misalnya pemberian gaji sesuai standar, jamisan

kesehatan, kepastian masa depan, membangun iklim kerja yang kondusif,

memberikan penghargaan atas prestasi dsb.

7. Pensiun.

Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Rumah sakit

harus menghindari kesan ” habis manis sepah dibuang”, dimana ketika

karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. Karena

itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki

dunia purna waktu dengan keyakinan. Ada banyak hal yang bisa disiapkan

yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan pada saat karyawan

pensiun, pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk membekali calon

purnakarya.

2.2. Analisa Kebutuhan Training di Rumah Sakit

Salah satu peran manajemen SDM adalah melakukan pengembangan

terhadap kompetensi semua karyawan agar memenuhi dan menjadi kekuatan

organisasi untuk mencapai tujuan dan cita-citanya. Secara sistematis proses

pengembangan kompetensi diawali dengan mengidentifikasi kebutuhan melalui

5

analisa kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis) atau penilaian kompetensi

berdasarkan tugas dan tanggung jawab karyawan baik sekarang maupun yang

akan datang.

Analisa kebutuhan pelatihan bertujuan untuk menemukan kesenjangan

antara pengetahuan dan kemampuan karyawan dengan yang seharusnya di ketahui

dan dilakukan. Analisa kebutuhan adalah menganalisis apa yang senyatanya

dengan apa yang seharusnya. Apa yang seharusnya merupakan persyaratan

kompetensi yang harus dipunyai oleh karyawan. Kesenjangan (gap) yang

teridentifikasi dari pembandingan itu merupakan ruang pengembangan

kompetensi dengan pelatihan atau yang lainnya. Idealnya pengembangan

kompetensi tersebut dilakukan secara seimbang antara dimensi mental, social,

spiritual dan fisik sehingga mampu menciptakan kekuatan sinergis.

Rumah sakit merupakan organisasi dengan kompleksitas yang sangat

tinggi. Sering rumah sakit diistilahkan sebagai organisasi yang padat modal, padat

SDM, padat teknologi, padat ilmu pengetahuan dan padat regulasi. Jumlah SDM

yang banyak dengan berbagai profesi yang ada, teknologi dan ilmu pengetahuan

yang selalu berkembang serta regulasi yang berubah menuntut adanya program

pengembangan kompetensi yang selalu berjalan terus menerus agar rumah sakit

bisa menjaga eksistensinya. Selain itu, rumah sakit sebagai organisasi pelayanan

jasa, SDM mempunyai peran sangat penting dalam menentukan kualitas produk

rumah sakit. Sehingga kompetensinya harus selalu di kembangkan. Pelatihan

merupakan salah satu program pengembangan kompetensi dan agar bisa efektif

dan mencapai sasaran perlu di lakukan analisa kebutuhan pelatihan.

Ada 3 tipe analisa kebutuhan pelatihan yaitu,

1. Organizational based need analysis

2. Job competency based need analysis

3. Person Competency need analysis

1. Organizational based need analysis

Organizational based need analysis merupakan analisa yang dilakukan

berdasarkan pada kebutuhan strategis rumah sakit dalam merespon bisnis

6

masa depan. Kebutuhan strategis ini dirumuskan dengan mengacu pada

corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci efektifitas

dan keberhasilan organisasi. Sebagai contoh hasil rumusan dari corporate

strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci keberhasilan rumah

sakit adalah Communication, Teamwork, Exelence service, Learning ,

Leadership, Development. Dari faktor-faktor kunci tadi dilakukan penilaian

untuk mengidentifikasi pada faktor apa rumah sakit masih mengalami

kekurangan yang paling besar, dan karenanya perlu diprioritaskan

pengembangan pelatihannya. Misalnya dari hasil menilaian ternyata teamwork

kurang dan pelayanan belum excellence maka perlu dilakukan pelatihan

tentang dua hal tersebut di bagian-bagian yang terkait.

2. Job competency based need analysis

Job competency based need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang

didasarkan pada profil kompetensi yang dipersyaratkan untuk setiap

posisi/jabatan. Dalam setiap jabatan dalam organisasi pasti ada persyaratan-

persyaratan yang menyertainya. Misalnya bagian pemasaran dipersyaratkan

mampu melakukan analisis pasar dan membuat program-program pemasaran,

maka salah satu pelatihan yang harus diikuti oleh pejabat tersebut adalah

pelatihan tentang pemasaran. Kepala bangsal dipersyaratkan mampu

mengelola bangsal dengan baik, maka perlu ada pelatihan manajemen kepala

bangsal.

3. Person Competency need analysis

Person Competency need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang

didasarkan pada kesenjangan (gap) antara level kompetensi yang

dipersyaratkan dengan level kompetensi aktual karyawan/individu. Misalnya

untuk perawat di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat

PPGD, maka masing-masing indivisu dinilai apakah sudah memenuhi syarat

tersebut atau belum. Kalau belum, maka perlu diberikan pelatihan tersebut.

Dokter yang berada di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat

ATLS dan ACLS, maka bagi dokter yang belum memenuhi perlu diikutkan

pelatihan tersebut. Selain mengidentifikasi kemampuan skill dan

7

knowledgenya, perlu juga di analisis kesenjangan perilaku karyawan dari

standar yang dipersyaratkan, misalnya kemampuan komunikasinya,

keberagamaannya dan lain-lain.

Hasil-hasil analisis identifikasi kesenjangan kompetensi tadi

dirangkum sebagai dasar dalam pembuatan perencanaan program pelatihan.

Dengan analisis kebutuhan pelatihan yang komprehensif ini maka diharapkan

program pelatihan menjadi salah satu program pengembangan karyawan yang

terintegrasi sehingga mampu menaikkan daya saing rumah sakit.

2.3. Jenis Dan Metode Pelaksanaan Training

Setelah mendapatkan hasil analisa kebutuhan training, kita perlu

mendesain materi pelatihan dan menyelaraskannya dengan metode pelaksanaan

(training delivery) yang sesuai dengan kebutuhan dan juga keadaan yang ada.

Pilihan untuk metode pelaksanaan training sebenarnya cukup banyak, tidak hanya

training dalam kelas yang akhir-akhir ini cukup menguras biaya yang harus

dikeluarkan oleh perusahaan:

Class room training

Memberikan training dalam ruang-ruang kelas sesuai dengan topik yang

dibutuhkan oleh para peserta.

Pelatihan di Tempat Kerja (On the Job Training)

Memberikan pelatihan untuk peningkatan ketrampilan dan pengetahuan

secara langsung on the spot di tempat kerja.

Action-based Learning

Proses training yang dilakukan secara kontinyu dengan mengacu pada

pemecahan problem riil yang ditemui dilapangan. Peserta belajar

mengenai konsep sambil memecahkan problem riil (learning by doing

principle)

Cross Training

Mengirimkan karyawan untuk mengikuti training dalam bidang lain (cross

skills); bertujuan untuk mempersiapkannya masuk dalam beragam pilihan

jabatan.

8

Di perusahaan seringkali pelaksanaan training hanya dilaksanakan karena

sudah menjadi rutinitas dan untuk sekedar menghabiskan budget yang memang

sudah ditetapkan sejak memasuki tahun buku. Seharusnya keputusan pelaksanaan

training tidak hanya berdasarkan hal tersebut. Sebagai seorang manajer yang

bertanggung jawab terhadap kelancaran pekerjaan dan pengembangan team kerja,

keputusan terhadap perlu atau tidaknya training seharusnya mengacu pada kondisi

kerja dan hal-hal sebagai berikut:

Karyawan tidak mempelajari hal-hal yang sesuai dengan kehendak kita,

atau hal-hal yang dibutuhkan sesuai dengan tuntutan kerjanya

Mereka tidak mempelajari cara-cara terbaik (yang kita kehendaki) dalam

melaksanakan tugas

Mereka perlu diingatkan setiap saat tentang cara kerja yang benar.

2.4. Panduan Penyusunan Skills Matrix

Skills Matrix (Matriks keterampilan) merupakan salah satu alat yang

paling sederhana namun efektif untuk meninjau kebutuhan pelatihan. Matriks

keterampilan dapat dengan mudah ditinjau, diupdate, dan menampilkan semua

anggota tim dalam bentuk gambar, karena tidak membutuhkan banyak penafsiran.

Matriks keterampilan sangat umum digunakan di Shop Floor pada perusahaan

manufaktur, juga terbukti berguna di setiap wilayah organisasi. Tools ini

berfungsi sebagai alat perencana yang dengan sendirinya membangun beberapa

struktur pada “on the job” training yang diselenggarakan di kebanyakan

organisasi.

2.4.1. Pertimbangan:

Matriks keterampilan perlu ditinjau secara berkala, karena dokumen ini 

bersifat dinamis dan datanya dapat berubah. Sehingga biasanya dibahas

pada saat pertemuan  bulanan tim.

Ketika membuat Matriks keterampilan Anda mempunyai beberapa pilihan.

Anda dapat menggunakan proforma yang ada, atau difotokopi dengan

kertas ukuran A3 ataupun menggunakan format yang Anda miliki.

Dokumen ini bisa disimpan oleh management, tetapi yang paling utama

9

ketika hasilnya dibahas maka anggota tim harus ikut terlibat. Sebagai

alternatif Anda dapat membuatnya pada white board dan memasangnya di

tempat kerja Anda.

2.4.3. Persiapan:

Data seluruh anggota tim.

Data semua pekerjaan yang harus dilakukan atau keterampilan yang harus

dimiliki oleh tiap anggota tim. Anda dapat membuatnya sendiri atau

mendiskusikannya dengan anggota tim, atau bahkan mengaju pada

standard kompetensi perusahaan yang sudah ditetapkan untuk

mendapatkan panduan standar yang relevan, yang berisi semua daftar

keterampilan yang dibutuhkan, misalnya keterampilan yang diperlukan

oleh tim dari bagian gudang. Anda dapat menggunakan panduan /

distribusi & pergudangan di perusahaan sebagai tolak ukur. Keuntungan

menggunakan panduan kompetensi standar sebagai tolak ukur adalah

adanya standard kinerja yang baku, sehingga memudahkan penilaian

terhadap kemampuan karyawan.

Gunakan kode untuk menampilkan karyawan yang terlatih. Bisa

menggunakan kode seperti pada contoh di bawah ini. Meskipun beberapa

manager memilih untuk menggunakan kode berwarna, yaitu :

merah (stop)             : tidak memiliki keterampilan

kuning (ready)          : sebagian dilatih

hijau (go)                   : dilatih penuh

Beberapa perusahaan menerapkan standar kinerja yaitu :

Kemampuan mengerjakan tugas.

Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang dibutuhkan.

Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang dibutuhkan

dan dalam jangka waktu yang dipersyaratkan

Kemampuan mengerjakan semua poin 1 sampai 3 sekaligus

kemampuan untuk melatih karyawan lain.

Untuk menghindari karyawan yang ingin mengikuti pelatihan dalam segala

bidang padahal perusahaan tidak membutuhkannya, Anda bisa mencantumkan

10

jumlah peserta maksimum yang dibutuhkan perusahaan untuk mengikuti pelatihan

di tiap akhir kolom subject pelatihan (lihat proforma terlampir). Poin ini dapat

dibahas ketika pertemuan tim misalnya jika beban kerja menjadi lebih besar dalam

satu area kerja tertentu pada periode dua bulan mendatang. Seorang manajer boleh

memutuskan untuk memilih 3 karyawan yang memiliki kemampuan dalam

melaksanakan tugas, tetapi jika dianggap tidak  mencukupi maka boleh

ditambahkan lagi 2 orang untuk mengikuti “on the job” training.

2.4.3. Pemetaan Skill dan Investasi terhadap SDM

Indikator utama

Karyawan belajar dan berkembang secara efektif. Pemetaan skills adalah salah

satu metode untuk merecord aktivitas karyawan. Maka, buktinya adalah:

Karyawan baru, dapat  memberitahukan bahwa mereka telah mendapatkan

induksi / orientasi  yang efektif.

Organisasi mampu menampilkan bahwa karyawan mampu belajar dan

mengembangkan dirinya secara efektif.

Karyawan memahami alasan mereka harus mengikuti kegiatan pelatihan

dan pengembangan dan apa yang diharapkan organisasi kepada mereka.

Karyawan mampu memberikan contoh dari kegiatan pengembangan yang

pernah dilakukan. (baik dari segi knowledge, skills, and attitude).

Pengembangan karyawan  diutamakan yang  selaras dengan kualifikasi

atau standard eksternal yang sesuai (atau keduanya).

Indikator Tambahan

1. Karyawan dianjurkan untuk meningkatkan performa masing-masing dan juga

orang lain. Sangat penting bagi karyawan untuk meninjau pemetaan skills

sehingga mereka merasa didorong untuk berpartisipasi.

2. Pengembangan karyawan sejalan dengan tujuan dan goal organisasi. Matriks

keterampilan membantu untuk meninjau kebutuhan pelatihan pada tingkat

individu maupun tim. Jika Anda menyertakan jumlah maksimum peserta

pelatihan di akhir kolom matriks pada tiap keahlian, maka Anda telah

menunjukkan kebutuhan organisasi. Matriks keterampilan membantu

menetapkan tujuan untuk “on the job” training, sebagaimana Anda harus

11

membuktikan kompetensi sehingga mendapatkan tanda kotak yang disilang

(menandakan Anda sudah terlatih).

2.4.4. Contoh Pemetaan dengan Skills Matrix

12

BAB III

KESIMPULAN

Rumah sakit merupakan perusahaan pelayanan jasa, dimana produk yang

dihasilkan sifatnya tidak berujud (intangible) dan berasal dari pemberi pelayanan

tersebut yang dalam hal ini adalah  petugas atau kita sebut SDM. SDM merupakan

unsur penting baik dalam produksi maupun penyampaian jasa. SDM menjadi

bagian diferensiasi yang mana perusahaan jasa menciptakan nilai tambah dan

memperoleh keunggulan kompetitifnya. Sumber daya alat dan prasarana yang lain

memungkinkan untuk ditiru dan juga dipunyai oleh rumah sakit lain, tetapi tidak

demikian dengan SDM.

Berbicara masalah SDM tentu saja terkait dengan kompetensi. Kompetensi

pada umumnya didefinisikan sebagai kombinasi antara pengetahuan, ketrampilan

dan sikap/perilaku (attitude) seorang karyawan sehingga mampu melaksanakan

pekerjaannya.

Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting.

Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi

dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber

daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara

optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana

agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang

sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen

sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil

agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi.