Sistem Pengendalian Manajemen

BAB I : PENDAHULUANLATAR BELAKANGDalam era sekarang ini Teori Kontigensi tidak bias dipisahkan dari MCS (Managemen control Sistem)Teori kontingensi adalah teori perilaku yang mengklaim bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk merancang struktur organisasi. Cara terbaik untuk mengatur misalnya sebuah perusahaan, adalah, bagaimanapun, bergantung pada situasi internal dan eksternal perusahaan yang dimana Tujuan perusahaan prushaan pada umumnya adalah untuk memperoleh laba yang sebesar besarnya dan untuk meningkatkan kekayaan bersih para pemegang saham. Tujuan lain perusahaan adalah untuk mencinptakan lingkungan kerja yang baik,aman dan sejahtera bagi semua karyawan perusahaan dengan memberikan gaji yang layak dan kesejahteraan yang terbaik dari yang baik sehingga perusahaan menghasilkan produk (barang dan jasa) yang mengungguli para pesaing dalam pemenuhan keinginan dan kebutuhan konsumen, yang pada giliranya perusahaan meningkatkan pangsa pasar.sistem pengendalian manajemen sangatlah penting yang dimana Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk memastikan bahaw orang-orang yang diawasinya mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Untuk menjalankan system pengendalaian manajemen yang baik maka perlu adanya seteruktur organisasi untuk menselaraskan tujuan dari organisasi tersebut selanjutnya akan sangat penting pula sebuah pusat pertanggungjawaban ..Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggungjawab atas pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan secara rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator.Satu indikator yang tak kalah penting dibahas adalah investasi. Seberapa banyak investasi yang masuk ke perusahaan akan menjadi daya tarik sekaligus indikator untuk menilai kestabilan posisi keuangan perusahaan tersebut. Maka menjadi penting bagi kita untuk membahas secara rinci tentang pusat pendapatanlaba dan mekanisme harga transfer.Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat lana sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

RUMUSAN MASALAH1. Apakah yang dimaksud dengan teori kontigensi dan MCS (Manajemen Control Sistem) ?2. Apakah peningnya teori konigensi dalam akuntansi manajemen ?3. Apakah hubungan antara struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban, dengan sistem pengendalian manajemen?4. Seberapa besar sistem pengendalian manajemen berpengaruh terhadap keberlangsungan organisas? 5. Apa yang dimaksud dengan harga transfer?6. Metode apa yang dapat menentukan harga terasfer ?7. Bagaimana mekanisme penyusunan anggaran8. Apa perbedaan dari perumusan dan perencanaan strategi ?9. Bagaimana mengevaluasi kinerja ?

TUJUAN1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan terori kontigensi2. pentingnya teori kontigensi dalam system pengendalian manajemen3. mengetahui seberapa besar system pengendalian manajemen berpengaruh terhadap keberlangsungan organisasi4. mengetahui apa yang dimaksud dengan pusat pertanggungjaawaban dan jenis dari puast pertanggungjawaban itu sendiri 5. mengetahui apa yang dimaksud dengan harga transfer6. mengetahui mekanisme penyusuanan harga transfer7. mengetahui apa yang dimaksud dengan perumusan dan perencanaan strategi

BAB II : PEMBAHASAN

TEORI KONTINGENSI DALAM AKUNTANSI MANAJEMEN

Definisi Teori Kontigensi Teori Kontingensi (Contigensy Theory) Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa: a. Fiedler,. ada satu cara terbaik untuk mengatur / memimpin dan bahwa gaya / kepemimpinan organisasi yang efektif dalam beberapa situasi mungkin tidak akan berhasil pada orang lain. b. Gaya organisasi / kepemimpinan optimal bergantung pada berbagai kendala internal dan eksternal. c. Cara terbaik untuk mengatur tergantung pada sifat dari lingkungan mana organisasi harus berhubungan Berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil, maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Aspek-aspek situasi sepertisifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan darijenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.Teori kontingensi adalah teori perilaku yang mengklaim bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk merancang struktur organisasi. Cara terbaik untuk mengatur misalnya sebuah perusahaan, adalah, bagaimanapun, bergantung pada situasi internal dan eksternal perusahaan. Pendekatan kontingensi untuk tailors desain organisasi desain perusahaan dengan sumber-sumber ketidakpastian lingkungan yang dihadapi oleh organisasi. Intinya adalah untuk merancang struktur organisasi yang dapat menangani ketidakpastian dalam lingkungan secara efektif dan efisien. Oleh karena itu, teori-teori sebelumnya seperti teori Weber birokrasi dan pendekatan manajemen ilmiah Taylor kadang-kadang gagal karena mereka mengabaikan bahwa gaya manajemen yang efektif dan struktur organisasi dipengaruhi oleh berbagai aspek lingkungan: faktor kontingensi. Oleh karena itu, tidak mungkin ada SATU desain organisasi yang optimal bagi setiap perusahaan, karena tidak ada perusahaan yang benar-benar serupa, dan karena setiap perusahaan menghadapi set kontinjensi lingkungan sendiri yang unik yang menghasilkan berbagai tingkat ketidakpastian lingkungan.

Ide Penting Dari Teori KontijensiTidak ada cara yang universal atau yang terbaik untuk mengelola Berbagai faktor eksternal dan internal harus dipertimbangkan dan harus fokus pada tindakan yang paling sesuai dengan situasi tertentuOrganisasi yang efektif tidak hanya memiliki 'cocok' tepat dengan lingkungan tetapi juga antara subsistem. Kebutuhan organisasi akan lebih memuaskan bila dirancang dan gaya manajemen yang tepat baik untuk tugas yang dilakukan dan sifat dari kelompok kerja. Setiap situasi manajer harus dilihat secara terpisah Manajer perlu dikembangkan dalam keterampilan yang paling berguna dalam mengidentifikasi faktor-faktor situasional yang penting. Beberapa kontinjensi yang penting bagi perusahaan adalah sebagai berikut: 1) Teknologi 2) Pemasok dan distributor 3) Kelompok kepentingan konsumen 4) Pelanggan dan pesaing 5) Pemerintah Ketika membuat analisis kontinjensi di lingkungan, analisis PESTEL juga bisa sangat membantu. Teori kontingensi secara historis berusaha mengembangkan generalisasi tentang struktur formal yang akan cocok dengan penggunaan teknologi yang berbeda. Fokus ini dikemukakan oleh Joan Woodward, yang berpendapat bahwa teknologi langsung menentukan atribut organisasi seperti span of control, sentralisasi otoritas, dan formalisasi peraturan dan prosedur. Teori kontijensi dapat digunakan untuk menganalisis desain dan sistem akuntansi manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan perusahaan untuk berbagai macam tujuan (Otley, 1995) dan untuk menghadapi persaingan (Mia dan Clarke,1999). Menurut Otley (1995) Sistem pengendalian dipengaruhi oleh konteks dimana mereka beroperasi dan perlu disesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan organisasi.Premis dari Teori Kontinjensi adalah tidak terdapat sistem pengendalian yang secara universal selalu tepat untuk bisa diterapkan pada seluruh organisasi dalam setiap keadaan. Suatu sistem pengendalian akan berbeda-beda di tiap-tiap organisasi yang berdasarkan pada faktor organisatoris dan faktor situasional. Di dalam menelaah hubungan antara sistem pengendalian dengan hasil kerja (Work outcomes), Kenis (1979) menyarankan untuk melibatkan variabel situasional (seperti personalitas, sasaran yang sesuai, reward expectancy, organisasional dan variabel lingkungan) sebagai variabel mediasi yang mempengaruhi hubungan antara sistem pengendalian manajemen dan work outcomes. Sedangkan menurut pertimbangan Otley (1995) bahwa variabel yang berpengaruh dalam menentukan sistem pengendalian manajemen adalah lingkungan, teknologi, ukuran organisasi dan strategi perusahaan.Berangkat dari kenyataan ini, maka sebuah teori kontinjensi dalam pengendalian manajemen terletak di antara dua ekstrim (Chenhall, 2003).Ekstrim yang pertama, berdasarkan teori kontinjensi maka pengendalian manajemen akan bersifat situation specific model atau sebuah model pengendalian yang tepat akan sangat dipengaruhi oleh situasi yang dihadapi. Ekstrim kedua adalah adanya kenyataan bahwa sebuah sistem pengendalian manajemen masih dapat digeneralisir untuk dapat diterapkan pada beberapa perusahaan yang berbeda-beda Para peneliti dibidang akuntansi (Anthony dan Vijay, 2005; Fisher, 1998) menggunakan teori kontinjensi saat mereka menelaah hubungan antara faktor organisatoris dan pembentukan sistem pengendalian manajemen. Berdasarkan pada teori kontinjensi, maka sistem pengendalian manajemen (sistem pengukuran kinerja dan proses sosialisasi) perlu digeneralisasi dengan mempertimbangkan faktor organisatoris dan situasional seperti perilaku individu (kerjasama) atau disesuaikan dengan kondisi (teknologi, ukuran organisasi dan strategi perusahaan) agar dapat diterapkan secara efektif pada perusahaan.

Properti Teori Kontingensi Teori praktis dan ini sama pentingnya bagi setiap organisasi Teori tidak percaya pada 'satu cara terbaik' begitu banyak metode dan prinsip-prinsip dapat digunakan dalam Setiap situasi adalah unik jadi manajer harus dapat menganalisa setiap situasi secara individual. gaya kepemimpinan otoriter mungkin lebih tepat daripada gaya kepemimpinan yang mencoba untuk mendapatkan pekerja termotivasi secara internal Diterapkan dalam kegiatan memotivasi, memimpin dan penataan organisasi. Potensi lain dari aplikasi adalah; 1) pengembangan dan pelatihan karyawan 2) Keputusan desentralisasi 3) Terjalinnya komunikasi dan sistem kontrol 4) Perencanaan sistem informasi keputusan

Kritik Terhadap Teori Kontingensi perpanjangan logis dari pendekatan kontijensi adalah bahwa semua situasi bersifat unik. Jika ini benar, maka manajemen hanya dapat dilakukan oleh intuisi dan penilaian, sehingga meniadakan nilai pengetahuan dan kebijaksanaan. Pada tingkat penelitian, teori kontingensi telah dikritik karena atheoretical.

Pengaruh Teori Kontigensi Pada Manajer Dengan menerapkan teori kontingensi untuk mempelajari manajemen, Anda akan dapat mengidentifikasi dan memecahkan masalah dalam situasi yang berbeda. Anda akan menyadari bahwa keberhasilan penerapan teknik dalam satu situasi tidak menjamin kesuksesan di negara lain. Sebaliknya, Anda akan dapat memeriksa setiap situasi dalam hal bagaimana hal itu dipengaruhi oleh kontekstual, dimensi organisasi, dan manusia. Akibatnya, kemampuan Anda secara keseluruhan untuk memperbaiki masalah dan menjadi lebih efektif sebagai seorang manajer akan meningkat.

Penerapan perspektif kontingensi Akan memungkinkan manajer untuk memeriksa situasi dan menentukan penyebab laba menurun sebelum prosedur atau program baru diimplementasikan. Teori kontingensi dirancang untuk menyediakan manajer dengan kemampuan untuk memeriksa berbagai kemungkinan solusi untuk masalah

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (Managemen Control Sistem)Sistem merupakan suatu cara tertentu yang dilakukan berulang-ulang untuk melaksanakan sesuatu atau sekelompok aktivitas.

Pengendalianadalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai.Elemen-elemen Sistem Pengendalian

AssessorPerbandingan informasi dengan keadaan yang diinginkanPerangkatKendali

EffectorKoreksi terhadap perbedaan signifikanDetectorInformasi mengenai apa yang sedang terjadi

PerusahaanYang SedangDikendalikan

1. Pelacak (detector), informasi mengenai apa yang sedang terjadi.2. Penilai (assessor), perbandingan informasi tersebut dengan keadaan yang diinginkan.3. Effector, melakukan koreksi terhadap perbedaan signifikan antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan.4. Jaringan Komunikasi, perangkat yang meneruskan informasi dari detektor assessor efector.

Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana manajer senior (manajemen di setiap tingkatan) memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya mengimplementa-sikan strategi yang dimaksudkan.Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk memastikan bahaw orang-orang yang diawasinya mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

StrukturPengendalian ManajemenStruktur OrganisasiPendelegasian WewenangPusat PertanggungjawabanPengukuran KinerjaSistem Informasi dan KomunikasiPerencanaan Strategis

ProsesPenyusunan AnggaranPelaksanaanEvaluasi

Keterangan : Perencanaan strategis, proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangak implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan. Keluarannya disebut program. Penyusunan anggaran, perencanaan jangka pendek, selama 1 tahun dalam bentuk moneter. Pelaksanaan, selama 1 tahun, manajer melakukan program/bagian dari program yang menjadi tanggung jawabnya. Evaluasi kinerja dan pelaporan, menilai kinerja manajer pusat pertanggung jawaban berdasarkan efisiensi dan efektivitasnya.

Pengendalian Strategimerumuskan tujuan, strategi dan kebijakan Top Management (analisis swot).

Pengendalian Manajemenimplementasi strategi middle management.

Pengendalian Tugaspengendalian tugas individu lower management.

Perumusan Strategi Proses merumuskan tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai tujuan Orientasi jangka panjang Difokuskan pada proses perencanaan

Pengendalian Manajemen proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi

1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.2. KegiatannyaMengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi.3. Mengkomunikasikan informasi.4. Mengevaluasi informasi.5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika.6. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubaj perilaku mereka.1. Membutuhkan planning untuk penentuan standar.2. KarakteristiknyaTidak bersifat otomatis, tetapi sistematis (keputusan yang dibuat berdasarkan pada prosedur).3. Perlu koordinasi antar anggota organisasi.4. Ketidakjelasan hubungan antara tindakan apa yang ingin dicapai untuk menciptakan kondisi yang diinginkan.

Pengendalian Tugas Proses untuk memastikan bahwa tugas yang telah ditentukan dilaksanakan secara efektif dan efisien Orientasi jangka pendek Difokuskan pada proses pengendalian Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen: Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen

Pengendalian ManajemenPengendalian Tugas

Faktor manusia merupakan faktor penting Antar manajer saling berinteraksi Fokus pada 1 unit organisasi Berhubungan dengan seluruh kegiatan perusahaan Faktor manusia merupakan faktor yang sifatnya khusus Interaksi karyawan relatif kecil Fokus pada 1 bagian tugas Berhubungan dengan 1 tugas tertentu

Fungsi KontrolerController harus melakukan kegiatan akuntansi dan mengolah data keuangan menjadi informasi yang bermanfaat bagi pemimpin perusahaan untuk membuat keputusan yang tepat dan mengumpulkan organisasi.Fungsi-fungsi dari controller adalah sebagai berikut :1.Menyusun dan mengawasi semua catatan akuntansi perusahaan.2.Menganalisis biaya produksi.3.Menganalisis biaya penjualan, administrasi dan umum.4.Menyusun anggaran perusahaan.5.Memastikan bahwa semua harta preusahaan telah diasuransikan.6.Menyusun laporany ng berhubung dengan pemerintah.7.Memastikan bahwa penilaian persediaan barang dagang sesuai dengan kebijakan.8.Melakukan cek fisik persediaan.9.Melakukan cek fisik aktiva tetap.10.Memberikan nomor pada setiap aktiva tetap.11.Memastikan dan mengotorosasi pengeluaran yang nilainya relatif tinggi.12.Memperbaiki sistem dan standar prosedur perusahaan.13.Mengembangkan dan mengotorisasai kebijakan dan prosedur akuntansi.14.Membantu pimpinan dengan menyajikan analisis dan membuat rekomendasi dari presepsinya untuk memecahkan masalah organisas]

STRUKTUR ORGANISASI

Goal Congruence adalah keselarasan tindakan-tindakan yang menganjurkan setiap orang/anggota untuk menyelaraskan tujuan dan pribadinya masing-masing dan sesuai dengan kepentingan. adanya keselarasan tujuan antara kepentingan (tujuan) individu/orang yang ada di perusahaan dengan tujuan perusahaan.

FaktorEksternalFaktorEksternalnorma yang tumbuh dalam masyarakat (etos kerja) misalnya: kedisiplinan masyarakat Jepang terbawa juga dalam organisasi. Informalbudaya setempat. budaya perusahaan, contoh: semua karya-wan disiplin. gaya manajemen (cara manajer memimpin perusahaan) organisasi internal (hubungan kerja antara bagian satu dengan yang lain) persepsi dan komunikasi (perintah dari atasan ke bawahan) kerjasama dan konflik (hubungan organisasi, dimana manajer senior membuat keputusan dan mengkomunikasi-kannya melalui hirarki organisasi)

InformalSPM

Aturan (meliputi semua tipe instruksi dan pengendalian)

Tujuan Organisasi Dan Keselarasan Tujuan (Goals Congruence)Tujuan organisasi antara lainyaitu :1. Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemandirian dan sumber daya yang dimiliki seseorang dalam mencapai tujuannya.2. Mencapai tujuan secara lebih efektif dan efesien karena dilakukan bersama-sama.3. Mengembangkan sumber daya dan tekhnologi secara bersama-sama.4. Mendapatkan jabatan dan pembagian kerja.5. Mengelola lingkungan secara bersama-sama.6. Mencari keuntungan secara bersama-sama.7. Menggunakan kekuasaan dan pengawasan (motif kekuasaan).8. Mendapatkan penghargaan (motif penghargaan)9. Menambah wawasan dan teman.Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi.Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi tersebut.Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Maka dalam hal ini, yang dimaksud dengan Keselarasan Tujuan( Goal Congruence) adalah Suatu proses pencapaian goal organisasi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi tersebut untuk mencapai goal individu yang langsung membantu tercapainya goal organisasi secara keseluruhan.

Faktor Informal Yang Mempengaruhi Goals CongruenceDalam hal ini, sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, maka dari itu konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.Faktor-Faktor informal yang dapat mempengaruhi goals congruence terdiri dari faktor - faktor eksternal dan juga faktor internal. Faktor eksternal, yaitu norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan terjadi dalam masyarakat (dimana organisasi merupakan bagian dari masyarakat).Faktor faktor eksternal yang dapat mempengaruhi goals congruence adalah etos kerja dan norma spesifik yang sesuai industri. Dalam hal ini, Etos kerja merupakan loyalitas seseorang terhadap organisasi, serta keuletan, semangat dan kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Faktorfaktor internal yang dapat mempengaruhi goals congruence adalah budaya, gaya manajemen, hubungan informal dalam organisasi serta persepsi dan komunikasi. Dimana, Faktor internal yang terpenting yaitu budaya dalam organisasi, Budaya dalam organisasi meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit diterapkan pada seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen memiliki formal yang sama, dan juga bervariasi dalam hal pengendalian aktual. Selain itu, Budaya sangat dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan manajer karena termasuk dalam keselarasan tujuan.Namun dalam hal ini, Gaya manajemen memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen, karena sikap bawahan merupakan cerminan sikap dari atasannya. dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada juga manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan. Dan juga Hubungan informal sangat dibutuhkan, meskipun hubungan formal telah ditetapkan.Dan dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi).Cara-cara untuk mencapai tujuan organisasi juga harus dikomunikasikan dengan baik dan pesan-pesan yang disampaikan diharapkan dapat diinterpretasikan dengan makna yang sama agar tujuan dalam organisasi tersebut dapat tercapai.

Faktor Formal Yang Mempengaruhi Goals CongruenceTidak hanya faktor faktor informal saja yang dapat mempengaruhi keselarasan tujuan (goals congruence) , tetapi Pengaruh besar lainnya yaitu system yang bersifat formal atau factor factor formal yang juga dapat mempengaruhi keselarasan tujuan (goals congruence) tersebut. Sistem ini bisa diklasifikasikan ke dalam dua jenis yaitu : (1) sistem pengendalian manajemen, dan (2) aturan-aturan. Aturan-aturanDalam hal ini istilah aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi - instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan - tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat kecil atau biasa (misalnya, klip kertas hanya akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang ditandatangani secara resmi) hingga aturan yang sangat penting (misalnya, pengeluaran modal lebih dari 5 juta harus mendapat persetujuan dari dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implisit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, dan hampir semua aturan biasanya bersifat jangka panjang.Beberapa jenis aturan aturan yaitu sebagai berikut :1. Pengendalian fisik.Yang berhubungan dengan pengendalian fisik yaitu sepertiPenjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords komputer, televisi pengawas (cctv), dan pengendalian fisik lainnya yang merupakan bagian dari struktur pengendalian.2. Manual.Maksudnya yaitu seperti ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji, dan lain sebagainya) juga mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.3. Pengamanan sistem.Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara rinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.

4. Sistem Pnegendalian Tugas, Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisisen. Karena kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem atau mesin otomatis itu sendiri yang akan menyediakan pengendalian tersebut .Proses Kendali Secara FormalSuatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini.Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan.Hasil-hasil aktual tersebut kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.

Jenis Jenis OrganisasiStrategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Dalam hal ini, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam. Organisasi dalam hal ini dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu :Gambar:a. Organisasi Fungsional

CEOManajerPemasaranStaffManajerWilayah BManajerWilayah AManajerPabrik 1ManajerPabrik 3ManajerPabrik 2StaffManajerWilayah CManajerManufakturStaff

Yang dimaksud dengan Struktur Fungsional yaitu Membagi tugas sesuai dengan keahlian atau kemampuan masing masing (spesialisasi) dan dalam hal ini manajer bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan.Keuntungannnya : efisiensi ( memiliki potensi untuk bekerja secara efisien )dan dapat lebih efektif dalam bekerja.Kelemahannya : Tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja dari masing-masing fungsi yang terpisah pada level bawah dari suatu organisasi ( kesulitan mengukur efektivitas setiap fungsi ).Dalam organisasi fungsional perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukan koordinasi dari masing-masing fungsi yang mengkontribusikan output lainnya.

b. Organisasi Unit Bisnis

Manajer UnitBisnis ZManajer UnitBisnis XManajerPabrikStaffCEO

Manajer UnitBisnis Y

StaffStaffStaff

ManajerPemasaranManajerPabrikManajerPabrikManajerPemasaranManajerPemasaran

Yang dimaksud dengan Sruktur Organisasi Unit Bisnis yaitu Setiap dari unit bisnis tersebut harus bertanggung jawab terhadap kegiatan produksi dan pemasaran unit bisnisnya.Keuntungannya : Mendapatkan sarana pelatihan manajer, Lebih mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.Kelemahannya : Kesulitan mencari sumber daya manusia yang berkualitas untuk memimpin setiap unit bisnis, Konflik antar bisnis bisa terjadi karena kurangnya kerjasama.

c. Organisasi Matrix

CEOManajerFungsi AManajerFungsi AManajerProyek YManajerProyek XManajerProyek ZManajerFungsi AStaff

Struktur Organisasi Matrix Merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan struktur organisasi unit bisnis. Dimana Setiap unit bisnis tersebut harus mempertanggung jawabkan kegiatannya, dan kegiatan setiap unit bisnis akan dibantu oleh beberapa fungsional. Sedangkan, dalam hal ini setiap fungsi akan mempertanggung jawabkan kegiatan sesuai dengan kegiatan yang dilakukan oleh beberapa unit bisnis yang dibantu.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABANDefinisi Pusat PertanggungjawabanPusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit organisasi yang dipirnpinnya.Dalam kaitan ini, suatu organisasi terdiri dari kumpulan dari beberapa pusat pertanggungjawaban.Keseluruhan pusat pertanggungjawaban ini membentuk jenjang hirarki dalam organisasi tersebut.Pada tingkatan yang terendah bentuk dan pusat pertanggungjawaban ini kita dapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir, serta unit-unit kerja lainnya, Pada tingkatan yang lebih tinggi pusat pertanggungjawaban dibentuk dalam departernen-departemen ataupun divisi-divisi.Biasanya istilah pusat pertanggungjawaban hanya kita terapkan untuk unit-unit kecil dalam organisasi ataupun unit-unit kerja yang terletak pada tingkat bawah dalam suatu lingkup organisasi.Pengertian pusat pertanggungjawaban yang dijelaskan oleh beberapa ahli antara lain : Hansen, Mowen (2005:116) mengartikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut :Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Sedangkan pusat pertanggungjawaban menurut Moriarty and Allen (1991: 5) adalah sebagai berikut :A Responsibility centeries an activity on collection of activities supervised by a single individual.Dengan demikian dari berbagai pendapat diatas penulis mengambil suatu kesimpulan bahwa pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang mempunyai wewenang dan tanggungjawab atas aktivitas unit yang dipimpinnya.Pusat pertanggungjawaban dapat berupa unit organisasi seperti seksi, segmen, departemen, divisi atas sebuah perusahaan.

Pengukuran Kinerja Pusat PertanggungjawabanPrestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan oleh karena itu pengukuran atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian bagi pencapaian tujuan perusahaan.Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manager pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektivitas, dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan, antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang digunakan. Sedangkan efektivitas adalah hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Efektivitas selalu berhubungan dengan tujuan organisasi sedang efisiensi tidak ekonomis dimaksudkan sebagai penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria di atas.Dari uraian mengenai berbagai tipe pusat pertanggungjawaban tersebut di atas, manajer pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya.Biaya merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat biaya, sedangkan pendapatan merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat pendapatan.Dalam pusat investasi rasio laba dengan investasi utau residual income dipakai sebagai tolok ukur prestasi manajer pusat pertanggungiawaban tersebut.Perlu diingat bahwa manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya diukur prestasinya dengan menggunakan tolok ukur keuangan saja, namun masih ada tolok ukur non keuangan yang digunakan untuk mengukur prestasi manajer pusat pertanggungjawaban.Metode pengukuran kinerja merupakan satu hal yang penting dalam proses perencanaan dan pengawasan. Melalui pengukuran perusahaan dapat memilih strategi dan struktur keuangannya dan menemukan phase out terhadap unit-unit bisnis yang tidak produktif.Selama ini belum dirasakan adanya suatu metode penilaian yang secara akurat dan komprehensif mampu memberikan penilaian secara wajar atas kondisi suatu perusahaan. Ditengah kekurangan alat ukur untuk menilai kinerja operasional, beberapa metode yang dapat dipergunakan antara lain: Analisa Rasio Anggaran Balance Scorecard Economic Value Added (EVA) Benchmarking.Efisiensi dan Efektivitas Efisiensi adalah rasio output terhadap input. efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dan biaya standar.Contoh:Pusat tanggungjawab A > efisiensi dari B apabila : Input A < input B, tetapi dengan output yang sama Input A = input B, tetapi output A lebih besar Efektivitas lebih ditentukan oleh hubungan output yang dihasilkan dengan tujuan. semakin besar output, maka semakin efektif unit tersebut.Suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.Jenis-Jenis PusatPertanggungjawaban1. Pusat Pendapatan adalah pusat tanggungjawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur secara moneter, tetapi tidak ada hubungan antara input dan output. hal ini karena pusat pendapatan merupakan organisasi pemasaran yang tidak bertanggungjawab terhadap laba. jika input (biaya) dikaitkan dengan output (pendapatan), maka unit tersebut merupakan pusat laba. kinerja diukur atas dasar :pendapatan yang diperoleh = unit yang terjual x harga jual

2. Pusat Biaya adalah pusat tanggungjawab yang inputnya dapat diukur secara moneter, tetapi outputnya tidak. kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan. input dapat diukur karena kita mengeluarkan biaya, sedang output tidak dapat diukur karena output terdapat pada pusat pendapatan.

Pusat Biaya TeknikPusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut.Contohnya yaitu bagian produksi dan bagian pengiriman.Efisiensi pusat biaya diukur dengan jalan menghitung jumlah masukkan yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit keluaran.Efektifitas pusat biaya tercemin oleh kualitas keluaran pada tingkat produksi yang direncanakan, dan ketepatan waktu dalam mencapai tingkat produksi yang direncanakan. input (unit moneter) punya hubungan erat dengan output (fisik). jumlahnya (biaya) dapat diestimasi. Contoh: biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya yang terjadi pada departemen produksi. Ciri-Ciriinput-inputnya dapat diukur secara moneter. input-inputnya dapat diukur secara fisik. jumlah Dollar optimum dan input yang dibutuhkan dapat ditentukan.

Pusat Biaya KebijakanPusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut.Contohnya yaitu bagian akuntansi, bagian personalia, dan bagian penelitian dan pengembangan. Contoh biaya yang tidak erat berhubungan dengan volume kegiatan adalah gaji pegawai, dan biaya depresiasi berbagai alat kantor atau laboratorium.Oleh karena dalam pusat biaya kebijakan sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan, maka efisiensinya sulit diukur.Efektivitas bagian penelitian dan pengembangan dapat diukur dengan jalan membandingkan antara realisasi dan rencana menciptakan produk baru ataupun peningkatan teknologi. sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat dengan output yang dihasilkan. output sulit diukur.

Pusat Biaya Kebijakan meliputi :a. Unit Administrasi dan PendukungContoh : akuntansi, hukum, sumber daya manusia, hubungan industrial. KendalaKesulitan mengukur output Tidak adanya keselarasan data-data

b. Operasi Penelitian dan Pengembangan (Lit Bang) KendalaKesuliatan mengukur output Tidak adanya keselarasan data-data

c. Aktivitas Pemasaran

AktivitasLogistikPemindahan (distribusi) barang dari perusahaan ke pelanggan.

KendalaPengumpulan piutan yang jatuh tempo dari para pelanggan.

AktivitasPemasaranAktivitas untukPeriklananmemperoleh pesanan

3. Pusat LabaKinerja yang diukur dari laba yang diperoleh (selisih pendapatan dan biaya).Contoh :Unit bisnis/divisi, karena bertanggungjawab atas revenu dan biaya dari departemen produksi.

Kecepatan dalam pengambilan keputusan ManfaatKualitas keputusan akan lebih baik Tempat pelatihan manajer umum Kesadaran laba dan peningkatan kinerja kompetitif

Hilangnya pengendalian (dari korporat) karena pendele-gasian keputusan KelemahanPerselisihan (harga transfer) Kompetisi antar divisi (untuk mendapatkan alokasi dana) Laba jangka panjang diabaikan (lebih fokus pada laba jangka pendek)Divisionalisasiadalah ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab, baik atas produksi maupun pemasaran.

Pusat Laba Lainnya Unit Organisasi Fungsional, biasanya yang dijadikan pusat laba adalah unit produksi unit pemasaran (pusat laba semu), karena? Aktivitas Pemasaran, membebankan biaya dari produksi yang terjual. Manufaktur, mengakui harga jual produk dikurangi estimasi biaya pemasaran. Unit Pendukung dan Pelayanan, pembebanan biaya pelayanan yang diberikan sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Pengukuran Kinerja ManajerPerencanaan

MengukurProfitabilitas(fokus pada hasil kerja manajer)KoordinasiPengendalian

Pengukuran Kinerja Ekonomis(fokus pada kinerja laba sebagai entitas ekonomi)

Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba1. Untuk menentukan kontribusi sebuah pusat laba sebagai suatu kesatuan terhadap tujuan organisasi.2. Dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat laba.3. Motivasi manajer pusat laba dalam mengoperasikan unitnya agar konsisten dengan tujuan umum perusahaan.

Permasalahan Dalam Mengukur Kinerja Pusat Laba1. Alokasi Pendapatan Bersama : pembagian yang adil dari pendapatan yang didapat dari beberapa divisi berdasarkan kontribusi untuk mendapatkannya.2. Alokasi Biaya Bersama : penggunaan fasilitas yang sama oleh beberapa divisi dan pengalokasiannya harus wajar.3. Penentuan Harga Transfer :penentuan harga dari barang yang ditransfer antar divisi dalam sebuah perusahaan.4. Pemilihan Tolak Ukur Laba : berkaitan dengan metode yang digunakan dalam penentuan laba.

4. Pusat InvestasiPusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi untuk menilai kinerja para manajernya berdasarkan pada laba yang diperoleh dan dihubungkan dengan dana investasi. Setiap pusat investasi mempunyai seorang manajer utama dan bertanggungjawab atas setiap unit kegiatan atau program yang terjadi didalam semua divisi yang dipimpinnya.Kemudian secara periodik manajer tersebut akanmempertanggungjawabkan hasil kerjanya kepada pimpinan perusahaan. Pada suatu pusat investasi, laba dibandingkan dengan dana operasi yang ditanamkan untuk menghasilkannya

Masalah Pusat Investasia. Pengakuan Aktiva sebagai dasar investasiLaba bukan dasar yang baik untuk pengendalian tanpa melihat aktiva yang digunakan untuk memperoleh laba.Contoh :Laba 10 juta dengan investasi 20 juta lebih baik daripada laba 20 juta dengan investasi 100 juta.

b. Pengukuran dan tolok ukur prestasiPengukuran prestasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana pusat investasi dapat menghasilkan hasil yang memuaskan bagi unit usaha dan perusahaan. Tolok Ukur Investasi

Laba OperasiROI = x 100% Investasi yang Digunakan

Ada 2, yaitu :Laba Operasi = Pendapatan BersihInvestasi yang Digunakan = Aktiva yang Digunakan/ Modal Perusahaan

EVA = Laba Bersih Beban Modal

ROI (Return on Investment)Yaitu Tingkat Pengembalian Asal Investasi

Kelebihan ROIa. Merupakan alat ukur yang komprehensif (menyeluruh) dalam segala hal yang mempengaruhi neraca atau L/R (Laporan Keuangan).b. Mudah dihitung dan dipahami.c. Merupakan dasar atau alat ukur yang umum digunakan.d. Dapat digunakan sebagai pembanding (karena digunakan juga oleh pesaing).

Kelemahan ROIa. Adanya keengganan unit bisnis untuk ekspansi jika investasi akan menurunkan ROI divisi, walaupun investasi tersebut akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.b. Keputusan bisnis untuk meningkatkan ROI dapat menurunkan profit perusahaan (karena melakukan penjualan asset yang memiliki ROI di bawah standar).c. Fokus pada keuntungan jangka pendek.

EVA / RI (Residual Income)

EVA / RI = Laba Bersih Biaya Modal

Biaya Modal=Beban Modal x Modal yang Digunakan

Kelebihan EVAa. Mendorong manajer unit divisi untuk menerima usulan investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan (sehingga tidak diterima) tetapi mengun-tungkan perusahaan secara keseluruhan.b. Seluruh unit bisnis memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan keun-tungan perusahaan.c. Memungkinkan penggunaan cost of capital(suku bunga) yang berbeda-beda untuk berbagai jenis aktiva.

Kelemahan EVAa. Menitik beratkan hasil jangka pendek tanpa memperhatikan keputusan jangka panjang.b. Menitik beratkan pada laba dan mengabaikan hubungan dengan karyawan.

HARGA TRANSFERPengertian harga transfer Menurut Tsurumi dan Gunadi (1997), dalam suatu grup perusahaan, transfer pricing merupakan harga yang diperhitungkan untuk pengendalian manajemen (management control) atas transfer barang dan jasa dalam satu grup perusahaan. Menurut Ralph Estes dalam kamus akuntansi, harga transfer adalah suatu harga internal yang dibebankan oleh satu unit (seperti divisi, perusahaan anak, atau departemen) dari suatu perusahaan pada unit lainnya dalam perusahaan yang sama. Menurut Don R. Hansen dan Maryanne M. Moven dalam management accounting, harga transfer adalah harga yang ditagihkan untuk barang yang ditransfer dari satu divisi ke divisi lainnya.Dari berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pada prinsipnya transfer pricing (harga transfer) adalah suatu metode penentuan harga antar grup (divisi, segmen, departemen, subunit dll) dalam satu perusahaan yang sama.

Syarat Terpenuhinya Harga Transfera. Sistem harus mencerminkan informasi yang relevan yang dibutuhkan pusat laba.b. Laba yang dihasilkan mencerminkan dengan baik penggunaan trade-off antara biaya dan pendapatan.c. Tingkat laba harus mencerminkan besarnya kontribusi laba dari masing-masing pusat laba.

Tujuan Harga Transfera. Memberikan informasi yang relevan dan dibutuhkan setiap unit untuk menentukan trade-off antara cost-revenue.b. Mendorong keputusan goal congruence (manajemen mengambil keputusan untuk memaksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba divisi.c. Evaluasi (prestasi divisi), tidak satupun manajer divisi yang memperoleh keuntungan dengan mengorbankan divisi lain.d. Terjaganya otonomi divisi (tidak ada campur tangan manajemen puncak terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.

Prinsip Dasar Harga Transfera. Bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga pasar yang dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar/dibeli dari pemasok luar.b. Bagi divisi penjualan, harga transfer merupakan pendapatan dan akan diper-hitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan, sedangkanc. Bagi pusat laba pembelian, harga transfer merupakan biaya atau harga pokok sehingga diharapkan masih dapat dijual dengan memperoleh keuntungan.

Metode Penentuan Harga Transfera. Harga Transfer Berdasarkan Harga PasarDianggap cara yang terbaik karena harga pasar cocok dengan konsep pusat laba (dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba), dan menjadikan penilaian prestasi atas dasar laba menjadi layak untuk diterapkan (dapat mengoptimal-kan suatu divisi untuk memperoleh laba).Kelemahan : Tidak semua produk yang ditransfer memiliki harga pasar Harga pasar sering berubah sehingga harga transfer berubah Sering terdapat harga yang sama untuk produk yang sama

Situasi Ideal, Harga Transfer akan menghasilkan goal congruence jika kondisi di bawah ini ada : Orang-orang yang kompeten (harus memperhatikan jangka panjang seperti jangka pendek) Atmofer yang baik (profitabilitas sebagai cita-cita yang penting sebagai pertimbangan dalam penilaian kinerja manajemen) Harga Pasar Kebebasan sourcing Informasi penuh Negosiasi

b. Harga KompetitifHambatan dalam perolehan sumber daya.1. Pasar Yang Terbatas, alasannya : Kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal. Jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumberdaya dari luar. Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka cenderung tidak akan menggunakan sumberdaya dari luar kecuali jika harganya lebih murah.

2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas IndustriHarus dibuat pembatasan agar setiap divisi pusat laba tidak saling membeli dari luar tapi membeli dari divisi dalam perusahaan dengan catatan harga antar divisi sama dengan harga pasar.

Menentukan Harga Kompetitif : Jika terdapat harga pasar, maka yang digunakan adalah harga pasar Berdasarkan penawaran Jika pusat laba menjual barang yang diproduksi ke pasar bebas, maka harga kompetitifnya ditentukan dengan meniru harga di luar Jika pusat laba pembelian membeli barang dari luar, maka pusat laba tersebut dapat meniru harga kompetitif dari luar.

c. Harga PokokAlasannya : Tidak ada harga pasar yang layak untuk dijadikan harga transfer. Pada pasar kompetitif tidak tersedia harga jual produk yang ditransfer (mungkin produk tersebut belum jadi). Kesulitan dalam menentukan harga jual karena perselisihan antar manajer divisi (jika ada beberapa macam harga untuk produk yang sejenis).d. Jika produk yang ditransfer mengandung formula/proses rahasia sehingga tidak diketahui pihak luar.e. Harga Transfer Negosiasi Apabila tidak menemukan kesepakatan antara harga pasar dan harga pokok. Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga transfer antar pusat laba yang terlibat tanpa campur tangan dari kantor pusat. Kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan kedua pihak, sehingga perlu ditangani oleh pimpinan dengan membentuk komite arbitrase.

Cara Mengatasi Masalah Harga Transfera. Kesepakatan antar divisi/pusat labaNegoisasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan menentukan distribusi laba untuk produk yang mengandung profit.b. Penentuan harga transfer 2 langkahDihitung dengan cara membebankan sebesar biaya variabel standar dan secara periodik pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk produk yang dijual dan prosentase keuntungan secara proposional kepada pusat laba pembelian.c. Pembagian labad. Metode 2 himpunan harga Divisi produksi yang menjual ke divisi pembelian dikreditkan sebesar harga jual ke konsumen. Divisi pembelian didebitkan sebesar biaya variabel standar penuh.

PERENCANAAN STRATEGISPerencanaan StrategisAdalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang.

Perumusan StrategiPerencanaan Strategi- memutuskan strategi baru- mengimplementasikan strategi- tidak sistematis- kegiatannya sistematis- perlu diuji kembali- perlu umpan balik

Langkah-Langkah Perencanaan Strategis1. Menetapkan strategi(vis, misi, tujuan yang akan dicapai)2. Mengenali lingkungan(dimana organisasi mengimplementasikan strategi)3. Melakukan analisis SWOT(menentukan program baru)4. Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang(SDM, dana)5. Menyiapkan sistem umpan balik(untuk mengetahui efektivitas pencapaian implementasi perencanaan strategis)

Keuntungan Perencanaan Strategis Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen Orientasi jangka panjang Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang dikehendaki.

Kelemahan Perencanaan Strategis Kegiatan bersifat rutin, birokratis, mengurangi cara berfikir. Menghabiskan waktu dan mahal. Butuh departemen perencanaan yang luas.

Value Chain Analysis(Analisis Rantai Nilai) Merupakan metode untuk merinci suatu rangkaian, dari bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan, menjadi kegiatan strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan sumberdaya. Aktivitasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Fokus pada peningkatan laba :

a. Kaitan dengan pemasok

PerusahaanPemasokPemasok dariPemasok

Contoh kaitan dengan pemasok :Perusahaan cokelat cair, untuk menghemat biaya cari pemasok cokelat cair juga.b. Kaitan dengan pelanggan

Pelanggan dariPelangganPelanggan

PerusahaanContoh katian dengan pelanggan :Perusahaan minuman butuh botol, dia lebih memilih perusahaan botol yang paling dekat agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak.

c. Keterkaitan proses dalam value chain dari perusahaan

Activity Based Cost (ABC) Menentukan biaya berdasarkan besar kecilnya aktivitas yang dilakukan(Biaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan aktivitas yang dilakukan) Manfaatnya :a. Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkan biaya desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yang sederhana.b. Produksi dengan volume yang rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dari proses dengan volume tinggi.

PENYUSUNAN ANGGARANPenyusunan AnggaranAdalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk moneter (uang) untuk kurun waktu tertentu (biasanya 1 tahun), dan menyatakan pendapatan serta biaya untuk tahun tersebut.Peran anggaran yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek.

Fungsi Anggarana. Alat Perencanaan (Anggaran menyesuaikan dengan rencana strategis)b. Alat Koordinasic. Merancang Pertanggungjawaband. Dasar untuk Evaluasi Kinerja

Penyusunan AnggaranDifokuskan dalam waktu 1 hariTerstruktur menurut pusat tanggung-jawabPerencanaan StrategisDifokuskan untuk beberapa tahunTerstruktur berdasar unit produksi

Hubungan Anggaran dan Perencanaan Strategis(Progamming) Progamming merupakan proses menentukan program dalam konteks melak-sanakan strategi organisasi Progamming dan anggaran merupakan kegiatan yang bersifat perencanaanHubungan Anggaran dan Forecasing Anggaran adalah rencana manajemen dengan asumsi pihak penyusun anggaran akan mengambil langkah-langkah untuk melaksanakan apa yang direncanakan. Forecast hanyalah prediksi tentang apa yang terjadi, tetapi tidak ada usaha untuk merealisasikan.Forecasting Dapat dinyatakan dalam satuan moneter, dapat juga tidak Periodesasi bebas Tidak ada tanggungjawab untuk merealisasi Biasanya tidak perlu otorisasi dari atasan Tidak ada analisis secara formal dan berkalaProses Penyusunan Anggarana. Pembuatan usulan program harus ada persetujuan dari pimpinan puncakb. Pembuatan usulan didasarkan pada pedoman yang telah disetujui oleh pimpinan puncakc. Review anggaran dan dirundingkan jika ada kejanggalan (negoisasi)d. Review kembali dan disetujui sebelum anggaran tahunan dimulaiPembuatan anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan biaya (pengeluaran) agak lebih tinggi, sehingga target lebih mudah dicapai

Skema Penyusunan Anggaran

Organisasi (Departemen dan Komite Anggaran)

Penerbitan Petunjuk

Usulan Awal

Negoisasi

Review dan Persetujuan

Revisi

Aspek Perilaku Anggaran Pendekatan Penyusunan :a. Top Down (Manajer Senior yang menetapkan)b. Bottom-Up (Manajer Level Bawah ikut menetapkan anggaran)c. KombinasiPendekatan penyusunan anggaran yang paling baik adalah bottom-up, karena kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran. Tingkat Kesulitan Target AnggaranAnggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai (achievable).Anggaran harus achievable, karena :a. Bila terlalu sulit, manajer cenderung mengambil tindakan jangka pendekb. Mengurangi resiko manipulasi anggaranc. Senior manajemen dapat menjelaskan ke berbagai pihak bahwa anggaran yang dipakai masuk akal.

Jenis Anggarana. Operating Budget1. Anggaran PendapatanBerisi proyeksi jumlah unit penjualan x harga jual yang diharapkan. Anggaran Pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang memiliki ketidakpastian yang paling besar. Manajer bertanggungjawab terhadap pemasaran yang efektif (iklan), pelayanan, dan kualitas.

2. Anggaran BiayaAnggaran yang dibuat oleh manajemen produksi biasanya bukan hanya produk yang akan dijual tetapi merupakan biaya standar dan produksi. Jadi yang dianggarkan adalah : Biaya Pemasaran :biaya yang terjadi untuk memperoleh penjualan. Biaya Logistik :entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi. Biaya Umum dan Administrasi : merupakan biaya kebijakan.b. Capital BudgetBerisi capital project yang disetujui (misalnya: usulan pengeluaran modal).c. Balance BudgetImplikasi dari anggaran operasi dan anggaran modal.d. Cash Flow BudgetMemperlihatkan jumlah kas yang diperlukan selama 1 periode serta cara pemenuhannya.

Tehnik Penyusunan Anggaran1. SimulasiMetode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya dan mengubahnya untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisi sebenarnya.Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.

2. EstimasiSetiap jumlah dalam anggaran merupakan hasil estimasi.3. Anggaran tak terdugaYaitu anggaran dengan tujuan untuk mengantisipasi jika terjadi penurunan penjualan yang tidak terduga sebelumnya.Berguna agar manajer dapat mengambil keputusan yang cepat dan tepat apabila terjadi keadaan yang tidak diinginkannya.

EVALUASI KINERJA

BSC (Balance Score Card)Adalah alat pengukur kinerja dengan aspek keuangan dan non keuangan. Kinerja Keuangan Diukur dari tingkat laba dan nilai pasar, diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan, dan nilai pemegang saham. Alat ukurnya ROI/EVA. Kepuasan Pelanggan Diukur dengan bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan. Alat ukurnya menggunakan market share, customer satisfaction. Bisnis Internal Diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan barang-barang dan jasa secara efisien dan efektif. Alat ukurnya menggunakan kualitas pengenalan produk baru. Inovasi dan Pembelajaran Bagaimana perusahaan selalu inovatif dan terus tumbuh dan berkembang, mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang. Langkah-langkah BSC1. Menentukan strategiTujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit.2. Menentukan ukuran strategi3. Penyatuan ukuran dalam sistem manajemen4. Menelaah ukuran dan hasil secara rutin Kelebihan BSC Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif Adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis Fokus pada tujuan perusahaan secara menyeluruh Kelemahan BSC Pengukuran terlalu berlebihan Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangana Tidak ada mekanisme perbaikan Terpaku pada hasil keuangan Kesulitan dalam menentukan trade-off (tidak adanya bobot yang eksplisit)

BAB III : PENUTUPPENUTUPBerbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Aspek-aspek situasi sepertisifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan darijenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.Teori kontingensi adalah teori perilaku yang mengklaim bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk merancang struktur organisasi. Cara terbaik untuk mengatur misalnya sebuah perusahaan, adalah, bagaimanapun, bergantung pada situasi internal dan eksternal perusahaan. Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi. Sistem Pengendalian Manajemen merupakan perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan / organisasi yang dianggap baik berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen, makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks.Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif dalam organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Dua unsur penting dalam sistem pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. and Govindarajaan, V. 2005. Management Control System (Sistem Pengendalian Manajem Chenhall, R.H. and Langfield-Smith, K. 1998. The Relationships Between Strategic Priorities, Management Techniques and Managemet Accounting: An Empirical Investigation Using A Systems Approach. Accounting Organization and Society, Vol. 23, pp. 243-264.Kenis, I., 1979. Effect of Budgetary Goal Characteristics on Manajerial Attitudes and Performance. The Accounting Review, Vol. 6, pp 707-721 Mia, L dan Brian Clarke, 1999, Market Competition, Management Accounting Systems and Business Unit Performance. Management Accounting Research, Vol.10. pp. 137-158 Otley, D. 1995. Management control, organization design and accounting information system. UK: Prentice Hall

Teori Kontijensi Dan MCS (Management Control Systems)44