Makalah Manajemen Mutu SDM

7/24/2019 Makalah Manajemen Mutu SDM

1/23

TUGAS MAKALAH :

MEMAHAMI PERKEMBANGAN

(MANAJEMEN) SUMBER DAYAMANUSIA DALAM ERA

GLOBALISASI

MATA KULIAH: MANAJEMEN MUTU SDM

DISUSUN OLEH :

RAMDI BAEBAE C 202 14

048

PROGRAM STUDI

MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS TADULAKO


2/23

PALU2015

Manajemen sumber daya manusia telah menjadi komponen utama dalam sekolah

bisnis dan secara cepat menjadi fokus yang dominan dalam penelitian tentang

manajemen. Bahkan akhir-akhir ini, artikel dalam jurnalInggris dan

Kanadamulaimempertanyakan apamanajemen sumber daya manusiadan

apadampaknyasecara normatifterhadap serikatpekerjadanhubungan kerja(Barkin,

1!"Blyton#$urnbull, 1%"$amu,1!&"'odard, 11"Ichnioski, )elaney,

#*ein, 1!+.

A. Definisi Sumber Daya Manusia (SDM) dan Manajemen Sumber

Daya Manusia (MSDM)a. Sumber Daya Manusia

umber daya manusia adalah orang-orang yang merancang dan

menghasilkan barang dan jasa, mengaasi mutu, memasarkan produk,

mengalokasikan sumber daya finansial, serta merumuskan seluruh

strategi dan tujuan organisasi. umber daya manusia inilah yang

membuat sumber daya lainnya dapat berjalan. $anpa orang-orang yang

memiliki keahlian dan kompeten maka mustahil bagi organisasi untuk

mencapai tujuannya. Banyaknya keunggulan yang dimiliki organisasi

atau perusahaan, tidak dapat memaksimalkan produktiitasnya dan

laba usaha tanpa adanya komunitas karyaan yang berkeahlian,

kompeten, dan berdedikasi tinggi terhadap organisasi atau perusahaan.

b. Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem

formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat

manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan

organisasional. ehingga di dalamnya ada kegiatan pengelolaan yang

meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas

jasa bagi manusia sebagai indiidu anggota organisasi atau perusahaan

bisnis. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut cara-cara

mendesain sistem perencanaan, penyusunan karyaan, pengelolaan

karir, ealuasi kinerja, kompensasi karyaan, dan hubungan

ketenagakerjaan.


3/23

B. Perkembangan Globalisasi SDM)alam sebuah lingkungan di mana angkatan kerja terus berubah,

hukum berubah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga

berubah, manajemen )M harus terus berubah dan berkembang. al ini

sangat benar ketika manajemen beroperasi secara global.

/da beberapa pengaruh yang secara bersamaan telah menyebabkan

peningkatan perdagangan dunia sebesar 02 dalam dekade terakhir.

Berikut ini adalah pembahasan mengenai beberapa pengaruh yang

dianggap paling penting.

a. Perubahan Populasi Global

)i negara-negara industrialisasi dan berkembang di seluruh dunia,

seperti 3ni 4ropa (34+, 5epang, /merika erikat, pertumbuhan

populasi menurun secara signifikan. )i area-area tersebut, populasi

yang semakin tua dan angka kelahiran yang menurun memberikan

kontribusi dalam bentuk pertumbuhan yang lebih lambat dalam jumlah

pekerja dan konsumen. Bagaimanapun juga, populasi 6ina, India,

/frika, /merika *atin, serta negara-negara dan ilayah-ilayah lain

terus tumbuh secara signifikan.

3ntuk memanfaatkan pertumbuhan ini, perusahaan-perusahaan

diseluruh dunia telah mengadakan operasi-operasi, membentuk

perusahaan-perusahaan modal entura, atau bergabung dengan

perusahaan-perusahaan di negara-negara ini. 7rospek dari bermiliar-

miliar konsumen baru di negara-negara yang tumbuh lebih cepat

merangsang inestasi-inestasi dan operasi-operasi global.

7ermintaan-permintaan konsumen akan produk-produk dari

negara-negara lain juga merangsang globalisasi. ebagai contoh,mobil-mobil 5erman dan 5epang, kosmetika 7rancis, makanan cepat

saji /, bir Meksiko, dan peralatan elektronik Korea semuanya

tersedia secara global dan diinginkan oleh konsumen-konsumen di

banyak negara.

b. Keerganungan !konomi Global

/hli-ahli ekonomi memperkirakan baha pada tahun %% enam

perekonomian terbesar adalah /, 6ina, 5epang, Indonesia, India, dan


4/23

Korea. 7erusahaan-perusahaan yang berbasis di banyak negara

merespon peluang-peluang ini. 8leh karena itu, masa depan ekonomi

organisasi-organisasi di seluruh dunia berhubungan dengan

pertumbuhan perekonomian dunia. ebuah contoh menganai hubungan

adalah kerusuhan, seperti yang terjadi di Indonesia, $urki, /rgentina,

dan beberapa negara lainnya. Kerusuhan in telah memengaruhi bursa

saham di seluruh dunia. 6ontoh ini mengindikasikan tingkat

ketergantungan yang tinggi di antara perekonomian negara-negara

indiidual.

". Aliansi Daerah

7erkembangan beberapa aliansi politik dan perdagangan daerah

juga memberikan kontribusi terhadap globalisasi. 9aitu North

American Free Trade Agreement (NAFTA+ dan European Union

(EU).

d. Komunikasi Global

Kontribusi utama globalisasi yang lain adalah pekembangan dan

eolusi telekomunikasi dan teknologi yang membantu pengiriman

informasi yang cepat. $eknologi satelit telah menghadirkan teleisi dan

layanan telepon nirkabel ke desa-desa terpencil di afrika, India, 6ina,

dan /merika *atin. 7ertumbuhan penggunaan internet di seluruh dunia

yang terjadi secara tiba-tiba ini berarti baha orang-orang dan

perusahaan-perusahaan dapat dengan mudah berkomunikasi dan

memiliki akses menuju informasi dan dalam dalam jumlah yang sangat

besar.

ebagaian besar komunikasi di Internet menggunakan bahasa

Inggris. ebagai bahasa bisnis global, bahasa Inggris memungkinkan

arus komunikasi dan informasi yang lebih mudah.

e. #enis$jenis %rganisasi Global

&. 'mpor dan !kspor

$ahap pertama interaksi internasional terdiri atas impor

(importing) dan ekspor(exporting). )i sini, sebuah organisasi

mulai menjual dan membeli barang dan jasa dengan organisasi-

organisasi di negara-negara lain. ebagian besar hubungan

internasional dilakukan oleh staf penjualan dan pemasaran dan


5/23

sedikit eksekutif lain yang menegosiasikan perjanjian-perjanjian.

7ada umumunya, aktiitas-aktiitas )M tidak terpengaruh

kecuali kebijakan bepergian bagi mereka yang pergi keluar negri.

. Perusahaan Mulinasional7erusahaan multinasional (Multinational enterprise - MNE)

adalah sebuah perusahaan di mana sebuah organisasi memiliki

unit-unit operasi yang beralokasikan di negara-negara asing.

Biasanya, unit-unit ini menyediakan barang dan jasa untuk area-

area geografis yang mengelilingi negara-negara tersebut dimana

terdapat daerah operasional. 7osisi manajemen utama di

operasional luar negeri dipenuhi oleh karyaan dari perusahaan

negara asal. Ketika M:4 meluas, perusahaan tersebut

mempekerjakan karyaan dari negara-negara di mana perusahaan

tersebut beroperasi.

. %rganisasi Global

8rganisasi global (global organization+ memiliki unit-unit

perusahaan di beberapa negara yang digabungkan untuk beroperasi

sebagai satu organisasi di seluruh dunia.

Manajemen )M dalam organisasi yang betul-betul global

menggerakkan orang-orang, terutama manajer-manajer dan

profesional-profesional utama, di seluruh dunia. Indiidu-indiidu

yang menguasai beberapa bahasa dengan baik sangat dihargai, dan

mereka bergerak di antara diisi-diisi dan negara-negara ketika

mereka memikul tanggung jaab lebih dan mengalami

perkembangan karier. ebisa mungkin, manajemen )M

internasional harus dipandang secara strategis dalam organisasi ini.Kebijaksanaan dan aktiitas )M global perlu dikembangkan,

tetapi dibutuhkan adanya desentralisasi pembuatan keputusan pada

unit dan operasi tambahan di negara lain untuk melakukan

penyesuaian terhadap negara tertentu.

*. Dinamika Permasalahan SDM)i tengah meningkatnya kebutuhan )M dalam organisasi-

organisasi dunia maupun negara indiidual, ternyata, ada beberapa


6/23

masalah yang harus dihadapi oleh beberapa negara besar di dunia, tidak

terkecuali, Indonesia.

Masalah pertama, adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan

kerja dengan angkatan kerja. 5umlah angkatan kerja nasional pada krisis

ekonomi tahun pertama (1!+ sekitar %,&; juta jia. ementara jumlah

kesempatan kerja yang ada hanya sekitar !&,0& juta orang dan ada sekitar


7/23

Peren"anaan SDMadalah proses sistematis untuk mencocokkan

pasokan orang-orang internal dan eksternal dengan peluang-

peluang pekerjaan yang diperkirakan terjadi sepanjang periode

aktu tertentu. Perekruanadalah proses menarik para indiidu

pada aktu tertentu, dalam jumlah cukup, dan dengan kualifikasi-

kualifikasi yang memadai, untuk melamar pekerjaan-pekerjaan

dalam sebuah organisasi. Seleksi adalah proses memilih

sekelompok pelamar indiidu yang paling sesuai untuk posisi

tertentu dalam organisasi.

. Pengembangan SDM

Pengembangan SDM adalah fungsi M)M utama yang

tidak hanya terdiri atas pelatihan dan pengembangan namun juga

aktiitas-aktiitas perencanaan dan pengembangan karier indiidu,

pengembangan organisasi, serta manajeman dan penilaian kinerja.

7elatihan dirancang untuk memberi para pembelajar

sejumlah pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk

pekerjaan mereka saat ini. 7engembangan melibatkan

pembelajaran yang beranjak ke luar pekerjaan saat ini dan

memiliki fokus lebih berjangka panjang.

Peren"aan karier adalah proses berkelanjutan di mana

indiidu menetapkan tujuan-tujuan karier dan mengidentifikasi

cara-cara untuk mencapainya.

Pengembangan karier adalah pendekatan formal yang

digunakan oleh organisasi untuk memastikan baha orang-orang

dengan kualifikasi-kualifikasi dan pengalaman-pengalaman yang

memadai tersedia ketika dibutuhkan.

Pengembangan organisasi adalah proses perbaikan

organisasi yang terencana dengan mengembangkan struktur-

struktur, sistem-sistem, dan proses-prosesnya untuk memperbaiki

efektiitas dan mencapai tujuan yang diinginkan.

Manajemen krieria adalah proses berorientasi tujuan

yang diarahkan untuk memastikan telah berjalannya proses-proses

organisasi untuk memaksimalkan produktiitas para karyaan,

tim, dan akhirnya, organisasi.


8/23

Penilaian kinerja adalah suatu sistem formal peninjauan

dan ealuasi kinerja tugas indiidu atau tim. istem tersebut

memberi peluang kepada para karyaan untuk memanfaatkan

kelebihan-kelebihan mereka dan mengatasi kekurangan-

kekurangan yang teridentifikasi, dan dengan demikian membantu

mereka menjadi karyaan yang lebih puas dan produktif.

. Kompensasi

Kompensasi mencakup semua imbalan total yang diberikan kepada

para karyaan sebagai timbal balik untuk jasa mereka. uatu

sistem kompensasi yang terencana matang memberi para karyaan

imbalan-imbalan yang layak dan adil atas kontribusi mereka dalam

mencapai tujuan-tujuan organisasi. Imbalan tersebut dapat berupa

salah satu atau kombinasi dari hal-hal berikut ini=

Kompensasi -inansial angsung= Bayaran yang diterima

seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus.

Kompensasi -inansial +idak angsung (+unjangan)/

emua imbalan finansial yang tidak termasuk dalam

kompensasi langsung seperti cuti bayar, absen karena sakit,

liburan, dan asuransi pengobatan. Kompensasi 0onfinansial= Kepuasan yang diperoleh

seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan

psikologis dan>atau fisik dimana orang tersebut bekerja.

1. Keselamaan dan Kesehaan

Keselamaanadalah perlindungan bagi para karyaan dari luka-

luka yang disebabkan kecelakaan-kecelakaan yang terkait dengan

pekerjaan. Kesehaan adalah bebasnya para karyaan dari sakit

secara fisik atau emosi. /spek-aspek dari pekerjaan tersebut

penting karena para karyaan yang bekerja dalam lingkungan yang

aman dan menikmati kesehatan yang baik akan cenderung lebih

produktif dan memberikan manfaat jangka panjang bagi organisasi.

2. 3ubungan Kekarya,anan dan Perburuhan

uatu perusahaan dituntut oleh hukum untuk mengakui serikat

pekerja dan berunding dengannya dengan itikad yang baik jika

para karyaan perusahaan yang bersangkutan menginginkan

serikat pekerja meakili mereka. )i masa lalu, hubungan


9/23

semacam ini adalah norma yang dapat diterima bagi banyak

pemberi kerja, namun sebagian besar perusahaan deasa ini lebih

cenderung memiliki lingkungan yang bebas serikat pekerja. Ketika

suatu serikat pekerja meakili para karyaan perusahaan, aktiitas

)M seringkali disebut sebagai hubungan industrial, yang

menangani pekerjaan untuk melakukan perundingan kolektif.

b. +anangan

&. Perhaian +erhadap ingkungan

HRD Manager tidak hanya sekedar memperhatikan lingkungan di

departemennya, tetapi menjadi keajibannya memperhatikan serta

membina seluruh departemen yang ada dalam struktur organisasi

perusahaan. Bahkan pendekatan terhadap hubungan eksternal atau

internal lingkungan sekitar perusahaan sangat diperlukan. 5uga peran

sosialnya sehingga terjadi keharmonisan dan dukungan lingkungan

terhadap keberadaan perusahaan.

HRD Manager harus melihat seluruh indiidu yang ada dalam

perusahaan merupakan sumber kekuatan yang harus di pompa

semangat kerjanya dengan pendekatan-pendekatan secara profesional

melalui pelatihan, pengarahan dan harapan. )engan demikian

karyaan merasakan baha dirinya merupakan bagian>aset dari

perusahaan.

Intinya,HRD Managerharus sadar, baha dia adalah representatif

dari management/owner, kalaupun ada kelemahan dari sistem dan

kebijakan yang ada, ?) Manager harus mampu

mengkomunikasikannya dengan baik kepada karyaan, karena tugas

berat itu adalah bagian dari tanggung jaabnya.

. Pemberian Penghargaan7emberian penghargaan (rewar+ biasanya sudah menjadi tradisi

yang dilakukan oleh semua perusahaan dalam rangka memberikan

pengakuan atas karya setiap indiidu, selain itu dapat menjadikan

semangat karyaan untuk meraih dan berprestasi. HRD Manager

harus sudah bisa memberikan pertimbangan kepada

manajemen>direksi/ownerbentuk penghargaan apa yang dimunculkan

dan bagaimana kriterianya. ebagai alat ukur kriteria dalah statistik

kehadiran dan kondite (performan!e apprasial+. )alam merumuskan


10/23

penghargaan tersebut sebaiknya melibatkan semua departemen,

sehingga terciptalah bentuk dan kriteria yang ideal untuk diajukan ke

pimpinan puncak.

. Perauran Perusahaanebenarnya persoalan yang dihadapi ?) Manager, tentang

hukum ketenagakerjaan lebih banyak pada persoalan implementasinya,

yaitu bagaimana agar para karyaan dapat mematuhi aturan yang

sudah dibuat. edangkan untuk konsep dan penafsirannya sangat jelas

dan tertuang dalam 3ndang-3ndang Ketenagakerjaan :o. 1; $ahun

%; serta beberapa 7eraturan>Keputusan Menteri $enaga Kerja.

1. !ika Profesi

?) Manager harus memiliki etika didalam melaksanakan fungsimanajemennya, khususnya dalam pengadaan tenaga kerja, misalnya=

apakah yang di rekrut tersebut masih aktif atau masih terkait dalam

kontrak pada perusahaan sebelumnya, penelusuran perlu dilakukan,

minimal kalaupun harus dilakukan bukan bersifat membajak.

2. Komimen dalam Asosiasi

7ada umunya, karyaan ahli atau spesialis yang terikat kontrak,

sebagian kecil berpindah kerja sebelum habis masa kontrak>ikatan

dinas dengan mengabaikan konsekuensi isi perjanjian, dan pihak

perusahaan tidak bisa berbuat apa-apa. 3ntuk mengantisipasi hal ini,

sebaiknya perlu dibangun suatu prosedur didalam asosasi. Misalnya

asosiasi membuat>merumuskan beberapa ketentuan-ketentuan tentang

etika penerimaan karyaan. etelah itu, diminta secara sukarela

kepada perusahaan-perusahaan yang tergabung dalam asosiasi untuk

meratifikasinya, dan bagi perusahaan yang meratifikasi maka terikat

dengan ketentuan-ketentuan etika yang berlaku./dapun rumusan etika penerimaan karyaan atau etika profesi

tersebut perlu mengatur hal-hal yang berkaitan dengan etika itu sendiri,

atau bagaimana mengatur pengembalian uang ganti rugi (bilamana

ada+, apakah dibebankan kepada perusahaan penerima atau dengan

cara lain, semua itu perlu perumusan secara komprehensif.


11/23

#ournal

Absra" (summary)

Human resour!e management (HRM) "as be!ome a ma#or !omponent of business

s!"ools an is $ui!%ly be!oming a ominant fo!us of management resear!".

Howe&er' is!ussions of HRMs "istory are &ery limite. HRMs origins an

e&elopment are tra!e by examining *. t"e !on!epts e&elope by t"e + ignore

originators of HRM' ,eter . Dru!%er (*0) an E. 1ig"t 2a%%e (*3)' an +.

t"e e&olution of HRMs efinition.

uman resource management has become a major component of business schools

and is @uickly becoming a dominant focus of management research (Kaufman

1;" *ein, 11" torey 1%+. It has almost uniersally displaced personnel,

and in many schools is threatening to supplant industrial relations and

organiAational behaior. 8f late, articles in British and 6anadian journals are

beginning to @uestion hat human resource management is and hat impact its

nonnatie prescriptions ill hae on unions, orkers, and employment

relationships .e., Barkin, 1!" Blyton # $urnbull, 1%" 'uest, 1!&" 'odard,

11" Ichnioski, )elaney, # *ein, 1!+.

$hese articles fre@uently note -- fe attempt to resole -- the definitional fog that

surrounds the term human resource management adly, efforts at defining

human resource management (?M+ are grounded on current descriptions of

?M and do not attempt b resole the issue by tracing the termCs history. $here


12/23


13/23

considered by managers. )rucker argues that the human resource possesses a

@uality that is not present in other resources= the ability to coordinate, to

integrate, to judge and to imagine. 3nlike other resources utiliAed by managers,

the human resource can only utiliAe itself. $he human being ... has absolute

control oer hether he orks at all ()rucker, 1relations scholar in his research choices, elaborated a more detailed discussion ofthe managing of human resources as a function of general management. In a

poorly circulated monograph, Bakke (1

function, the human resources function, hich he describes as being as important

to business success as accounting, production, financing, marketing and the other

managerial functions. /ccording to Bakke, the human resources function

subsumes all of personnel administration, industrial and labor relations, human

relations, human engineering, eDecutie deelopment and the like.


14/23

Bakke (1

part of the general management function, and then sets out principles for a

thoughtful and deliberate approach to this function. e ies the general job of

management as the effectie use of resources (money, materials, market, ideas,

nature, and people+ to achiee organiAational objecties. Bakke argues that poor

management of any one of these resources eakens the effectieness of the hole

organiAation. $hus, he argues that attention to the human resource is re@uired not

because managers are humanitarian, but because they are managers (1

Bakke (1

function goes beyond the ork of the personnel or industrial relations manager=

(1+ $he human resource function is not a special function, it must meet the

standards that Bakke (1

tJo understand, to maintain, to deelop, to employ or utiliAe effectiely, and to

integrate these resources into a orking hole ... .

(%+ $he leers of the human resource function are not ne gadgets or tools to be

afforded hen the really important functions, such as production and finance, a

running smoothly and profitably. ?ather, the management of human resources

must be done from the startup of any organiAation.

(;+ $he objectie of the human resource function is not personal happiness but

productie ork and the maDimum opportunity for all the companyCs people to

utiliAe to the fullest possible eDtent all the skills they hae releant to making that

ork more productie.

(G+ $he human resource function includes not only the elfare and compensation

actiities associated ith personnel and labor relations, but the human resources

aspect of eery orking relationship italics in originalJ beteen people in the

company. It should improe the ork process, ork associations and ork

opportunities of employees so as to reduce the need for reards hich

compensate for boredom and hardship.


15/23

(


16/23

$he neDt appearance of the term human resources to attract serious academic

and managerial attention as ?aymond 4. MilesC (10


17/23

$he early 1&Cs sa a fe deelopments hich populariAed ?M in

management circles. In 1&%, the /merican Management /ssociation (/M/+, an

educational organiAation for managers, published Innoatie uman ?esource

Management by ?. *. )atnick. $his ho-to-manual for senior managers and

employee relations eDecuties (1+ emphasiAes the harmoniAation of employee

needs, interests, and desires ith corporate objecties and (%+ begins ith $he

human beings in an organiAation are its most important resource()esatnick,

1&%=i+. $he /M/ began its eDistence as a personnel managersC association, and

has orked eer since to promote the role and importance of the personnel

manager (*ing, 10G+. $his book as part of the /M/Cs efforts to capitaliAe on

the attention gien to MilesC (10


18/23

selecting, appraising, rearding, and deeloping of employees (including

managers+ as ell as negotiating ith labor unions.

enneman, chab, Fossum and )yer 1!+ deal ith the issue choosing for a

title the composite term 7ersonnel>uman ?esource Management and using it or

the abbreiation 7>?M throughout their teDtbook.

$his e@uation of human resource management ith personnel management and

the traditional functions of the personnel department becomes the one of the

dominant perspecties on ?M. It still appears in surey teDtbooks, for eDample,

Eerther, )ais, chind, and )as (1=+ state that=

uman ?esource Management also called personnel management...italics in

originalJ ...focuses on hat managers--especially human resource specialists--

italics addedJ do and hat they should do.

uman ?esource Management ?e-$heoriAed in the 1!Cs

)ruckerCs (1the early 1!Cs. )uring this period, ?M underent some intense scrutiny as

many scholars attempted to produce a general theory of ?M hich could be

used for eDplanation and prediction, and to direct practitioners and researchers

toards understudied or oerlooked aspects of the employment relationship. Most

of these efforts at theory-building focused on integrating ?M ith strategic

planning, ith a ie to making ?M a planned central component of an

organiAationCs efforts at effectieness. In many ays, this reflects a full turn back

to Bakke (1

of importance e@ual to accounting, production, and the others.

$he first such ork as by $ichy, Fombrun, and )eanna (1!%+, though there

ere a rapid succession of others (i.e., Baird, Meshoulam # )e'ie, 1!;"

Burack, 1!


19/23

$he term appears to hae been coined to distinguish it from the purloined ?M,

by then often e@uated ith personnel management. $his ?M differed from

personnel because of its focus on planned proactie measures hich are linked to

the organiAationCs oerall strategic plan, opposing personnelCs reactie fire-

fighting approach.

7robably the most influential effort at ?M theoriAing is the model of Beer,

pector, *arence, Mills and Ealton (1!G+ ork on integrating the arious

aspects of managing indiiduals ithin the organiAation. Beer et al. (1!G=iD+

define human resource management as the synthesis of perspecties from

organiAational behaior>deelopment, labor relations, and personneladministration. /s a field of study, Beer et al. (1!G=1+ ie ?M as the study of

all management decisions and actions hich affect the nature of the relationship

beteen the organiAation and employees. $heir application of the definition is

broader, as they also discuss ork system design as an important function in

?M.(0+

Interestingly, Beer et al. (1!G+ does not eDplicitly mention strategy. ?ather they

focused on four areas of ?M policy choices= (1+ choices regarding employee

influence mechanisms, (%+ choice regarding human resource flos in, through,

and out of the organiAation, (;+ choices regarding reard systems, and (G+ choices

regarding the ork systems employed. pecific choices are made ithin the

constraints of shareholder interests and situational factors, ith a ie to

achieing four ?M outcomes= commitment, competence, congruence, and cost

effectieness. It is the focus on commitment and congruence hich brings in

strategic planning and the linking of different policies to make a cohesie unit.

$his is in contrast to the traditional personnel management perspectie hich

focused on the cost effectieness and competitieness outcomes almost

eDclusiely.

$he British 4Dperience in the *ate 1!Cs

$he late 1!Cs sa an interesting deelopment in the definition of ?M. as a

management philosophy using the name human resource management made a


20/23

bold appearance in $hatcherCs Britain (torey, 1!+. 3nlike other management

fads or moements hich occasionally gain brief popularity in the business

community, British researchers encountered a profound acceptance of the

management philosophy and ocabulary of ?M at all leels of management

ithin British enterprises (Blyton # $urnbull, 1%" torey, 1!+. oeer,

unlike :orth /merica here ?M had sprung from, and as encouraged, by

academic perspecties, in Britain the importation of ?M as management led,

and most academics remain sceptical, if not critical, of its ie points (*egge,

1!" torey, 1!, 1%" Blyton # $urnbull, 1%+. British scholars appear to be

more sensitie to the opacity and lack of agreement in definitions about ?M

(Blyton # $urnbull, 1%" 'uest, 1!&" *egge, 1!" :oon, 1%" torey, 1!"

torey # isson, 1!+.

British academics hae focused their criticism on the unitarist>managerialist

perspectie of ?M ('uest, 1!&" Keenoy # /nthony, 1%" *egge, 1!+.

British research into ork and orkers has generally been pluralist in its

orientation, refusing generally to accept that orkers and capitalists>managers

hae the same interests or een common interests (Keenoy # /nthony, 1%+.

British managerialist researchers hae generally folloed the definitions of Beer

et al. (1!G+ and $ichy et al. (1!%+ and are no creating ?M journals and

occupying ?M chairs. 8thers chose to ie and define ?M as a sophisticated

set of union-aoidance practices and as a mechanism designed to erode pluralist

industrial relations in Britain. Keenoy and /nthony (1%=%;


21/23

$?44 F/MI*I4 8F )4FI:I$I8:

From this reie, emerge three general families of ?M definitions. $he first,

laid out by )rucker (1others (*ein, 11" chuler, 1+, holds that ?M is a broad general managersC

function hich deals ith the proper management -understanding, maintenance,

deelopment, utiliAation, and integration -- of indiiduals in the ork place. It

implies a management philosophy consistent ith the ie that employees, all

employees, are aluable organiAational resources, rather than eDpenses hich the

personnel department should assist in minimiAing.

$he second family of definitions -- enneman et al. (1!+, 7eterson and $racy

(1&+, ?obbins (1&!+, trauss and ayles (1!+, Eerther et al. and others --

holds that ?M is a ne synonym for personnel management, the management of

employees by specialist staff. It assumes the eDistence of a set of best or

acceptable practices for making effectie use of orkers and attempts to detail

these.

$he third family of definitions results from the managerialist>unitarist resurgence

in Britain during the $hatcher years. Many scholars ith orkerist>pluralist

orientations hold that ?M is essentially a sophisticated form of union aoidance,

and a camouflaged method of managerial control. $hey focus not on the tools or

leers hich ?M encourages or uses but rather on the different ay that ?M

coneys managerial legitimacy.

68:6*3I8:

uman resource management is, and as, an attempt to resole the failures of

personnel management, human relations, and industrial relations to proide

direction as to ho organiAations should handle people so that organiAational

effectieness and indiidual satisfaction ould be maDimiAed. $he resulting

discussion and conception of humans as aluable resources had a broad appeal

hich attracted many proponents of personnel management, human relations, and


22/23

industrial relations. In the eDchange, the meaning of ?M became so diffuse and

uncertain that it is no idiomatic.

uman resource management no eDists in seeral ersions, each tied to the

philosophical and institutional position of its adherents. uman resource

management continues to enjoy managerial support and attract managerial

attention. 6onducting ?M research is a more legitimate and socially desirable

endeaour than conducting research on industrial relations, ith its pro-union

slant, or conducting research on organiAational behaior ith it ethereal findings.

$his broad acceptance of the goals and purposes of human resource management

may result in its imperialiAation of the study of ork and employment ithinbusiness schools.

Dafar Pusaka

amsudin, adili, %0.Mana#emen 4umber Daya Manusia. Bandung= 7ustaka

etia.


23/23

4dison, 4mron, %.,engembangan 4umber Daya Manusia. Bandung= /lfabeta

Mondy, Eayne, %!.Mana#emen 4umber Daya Manusia. 5akarta= 4rlangga

Mathis, ?obert *, 5ohn . 5ackson, %%.Mana#emen 4umber Daya Manusia.5akarta= alemba 4mpat

Marciano, ictor M. /cademy of Management 5ournal, 1

Makalah Manajemen Mutu SDM

Documents

Transcript of Makalah Manajemen Mutu SDM