MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA - Contoh makalah kali ini akan membahas tentang Manajemen Sumber Daya Manusia. Pengertian Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Dalam artikel ini juga akan akan dijelaskan secara lengkap fungsi manajemen, manajemen keuangan, manajemen pemasaran, dan manajemen operasional. Sebagai bahan acuan pembuatan makalah, anda dapat melihat disini Contoh Susunan Makalah Yang Baik Sesuai Standar Pendidikan

MAKALAH TENTANG MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENDAHULUAN

a.  Latar Belakang

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun

bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan

manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia.

Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi.

Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan

agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi

bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi

manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian,

staffing, memimpin dan mengendalikan.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah

pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk

dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah

ditentukan.

Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang

berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan

dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat

pada saat organisasi memerlukannya.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin

strategis dengan ucapan berikut :

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry.

I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s

inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for

production. …I think this will hold true even more in the future.”

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital

yang semakin santer kita dengar.

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri

dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi

manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan

administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang

dilakukan oleh bagian personalia saja.

Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi

fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk

bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi

perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM

lama menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami perubahan

yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi

perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis

akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM

tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di

dalam organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan

perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi

perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan

keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar

kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.

Manajemen SDM

MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam organisasi,

yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja,

orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena

sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas

yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta

penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer “Every

Manager is a Human Resources Manager” maka scope MSDM mencakup seluruh

tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta

SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek,

terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan)

serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini

adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal

perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

b.  Permasalahan

Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya manusia dalam

membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan pada organisasi di

masa sekarang dan yang akan datang ?

PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara

bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki

oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal

sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat

menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008) Manajemen Sumber Daya manusia (MSDM)

adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus melibatkan diri mereka dengan

Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia juga

menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan,

pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan

dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia

melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara

lansung sumber daya manusianya.

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber

daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan

kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang

manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana

seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan,

mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas)

yang tepat.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah

pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk

dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang

telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah departemen

sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource

department.

Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :

1.  Tujuan Organisasional

Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia

(MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi.

Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk

dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung

jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para

manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.  

2.  Tujuan Fungsional

Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai

dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika

manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat

kebutuhan organisasi.

3.  Tujuan Sosial

Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan

tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif

terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi

keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.

4.  Tujuan Personal

Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-

tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan

personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan,

dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan

kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi. 

MSDM Strategis

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :

“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource

Management with strategic role and objectives in order to improve business

performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”.

Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi

organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang

mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber

daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau

kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal

utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang

memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.

Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

1.    Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection 

a.  Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia

dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan

adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya,

waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan

persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur

organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum

ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b.  Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan,

buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi

atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk

membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job

specification.

c.   Seleksi tenaga kerja / Selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari

sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah

menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae

milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang

akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya

adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja /

interview dan proses seleksi lainnya.

2.    Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai

pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu

pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya

masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses

pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan

pada tingkat rendah maupun yang tinggi.

3.    Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection

Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi

atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan

kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak

sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di

kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan.

Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya

dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal

dari waktu ke waktu

Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan

demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang

maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM

ekspertis : manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang

menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added

perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human

capital perusahaan.

Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis, tetapi

perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen strategis.

Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis

melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi

masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen

puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para

perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para perencana

pendukung lainnya.

Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi,

misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis

lingkungan  internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan  strategis

bisnis, merinci  rencana program,  mengimplementasikan  rencana program,  dan

mengumpulkan umpan balik dan menguji  pengendalian terlihat pada gambar 1.1.

Semua  langkah ini menjaga terhambatnya unit usaha  terhadap lingkungan dan

berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah yang baru. 

Visi dan Misi Bisnis

Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan

misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan

perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi

cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan

bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung

filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang

dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan

mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta

kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.

Analisis lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan.

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan

jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.

Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya

tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-

budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.

Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk,

produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan

operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan,

yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.

Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan produk

secara menguntungkan.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan.

Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas

pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen

dan organisasi.

Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa

pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas

distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan

geografis.

Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen

sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian

manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas

karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan,

dan pengalaman karyawan.

Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan

dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal

yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system

akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat

perusahaan.

Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan

berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan

ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan

pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan

efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.

Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur

organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai

sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan,

budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan

keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi

yang baik dan manajemen kualitas yang baik.

Perumusan Sasaran

Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran

menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian

sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran

perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan

teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan

tanggungjawab sosial.

Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar

perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan,

peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya.

Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai

sasaran tersebut

Pengembangan Strategi

Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah suatu

rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi untuk

mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar, biasanya memiliki tiga

level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.

Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai

sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai

bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan

menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan

dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi

bisnis ini misalnya strategi generik dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout,

Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan

Mauborgne.

Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahan yang

dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh. Strategi

adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar.

Strategi adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan

sebelum pertempuran aktual dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan

posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu

yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan

dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan industri.

Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan biaya,

strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya secara keseluruhan

merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi

dan distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan

mendapat pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit

bisnis yang berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik dalam memberikan manfaat

bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Sedangkan strategi

fokus merupakan strategi unit bisnis yang memfokuskan diri pada satu atau lebih

segmen pasar yang sempit dari pada mengejar pasar yang lebih besar.

Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana

bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di

benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing,

menjadi spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan

yang memberi arah dan memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama

daripada menjadi yang lebih baik.

Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang yang

dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada

masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua,

melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang

mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi

sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang.

Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil

mengambil risiko yang berlebihan.

Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean Strategy,

menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada

lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak

dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu

diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh

dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara,

yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay

menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan

dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada.

Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya

produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya

manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.

Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan

ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok

strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan

memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling rendah

diantara perusahaan-perusahaan yang melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil

paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas “pengambil jalan

tengah” akan gagal. Sebagai contoh, International Harvester mengalami masa sulit,

karena dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya terendah, mencapai nilai

yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan

tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi strategis, tetapi karena

berbagai dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan yang berbeda

dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul

dalam satu bidangpun.

Implementasi Strategi

Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, jika

perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting

Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang

dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur

pertama strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem (systems) dianggap sebagai

“perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (style), staf (staff)

ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared value) adalah perangkat lunaknya.”

Pengendalian Strategi

Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya

dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa

lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara

yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan besar

yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal :

lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi,

perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau

bahkan sasarannya.

Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis,

pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis

merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut

dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada

pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan

pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian

operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan

peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-

masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta

dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.

Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang

dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang

potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan

menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa

karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang

penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang

diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan

tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan

internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi diperlukan

untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi

harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah

dan informasi baru.

Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi

membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai

dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan

beberapa hal:

·           Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan

sengaja (deliberate strategy)

·           Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak

terealisasi (unrealized strategy)

·           Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat

(emergent strategy)

Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan

pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi sehingga

untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan.

Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus merefleksikan

perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan pengendalian organisasi

disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian

manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan

strategis berarti perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan

pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1)

apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2) apakah

hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada

kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses

manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang

menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi,

implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.

Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang

melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan

sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk

memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.

Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis memperlihatkan

pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang mempertimbangkan perubahan

cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti. Schreyogg dan Steinmann (1987)

telah membuat penemuan awal dalam mengembangkan sistem yang baru beroperasi

pada landasan yang berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi

dan hasil secara kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana,

aktivitas dan hasil, dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang

akan datang. Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik

untuk pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian

implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan

komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang

untuk memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi strategi saat

dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan

penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi

lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi

strategi yang berhasil.

Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan

berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses

perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi

lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-hukum,

demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing, suplier,

pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin tidak

mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu, manajer harus

memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak besar

pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya.

Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan apakah

strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil implementasi strategi.

Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan pengendalian operasional.

Pengendalian implementasi strategi berkait dengan strategi fungsional, struktur

organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem informasi. Tidak seperti

pengendalian operasional, pengendalian implementasi strategis secara

berkesinambungan mempertanyakan arah strategi secara mendasar. Pengendalian

implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau kepercayaan strategis

(program strategis baru atau program strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian

penting.

Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang

mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan.

Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi,

pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas pencarian

yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah beberapa bentuk

pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan menemukan peluang

penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan strategis

memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap lingkungan,

meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian dari siklus

perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk

rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan

strategi yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan.

Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi

perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak

terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan

pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun, dan

sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah strategi perusahaan.

Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus dibentuk hanya

selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan khusus sesungguhnya

merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam

proses manajemen strategis.

Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi

sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam

langakah sebagai berikut :

·         Menentukan apa yang dikendalikan

·         Menetapkan standar

·         Mengukur kinerja

·         Membandingkan kinerja dengan standar

·         Menentukan alasan penyimpangan

·         Melakukan tindakan koreksi

Kecenderungan Global : Perubahan dan Pergeseran

Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-

perubahan lingkungan yang berlangsung cepat “segala sesuatu akan berubah namun

satu hal yang tidak akan pernah berubah yaitu perubahan itu sendiri”. Tingginya

dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari berbagai kemajuan teknologi

yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam

telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.

Pengaruh globalisasi, perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh

murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi

manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang). Pengaruh deregulasi atau

berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli

yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam

bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif

lebih rendah (sangat kompetitif).

Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity,

diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan

tenaga kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi

kapitalis, RRC yang menjadi Negara raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi

regional (UE, AFTA, APEC dll) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi,

liberalisasi dan deregulasi perdagangan, reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde

baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin

banyaknya pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan

divestasi dan menutup usaha, siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi

fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai

tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan

sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat

bereaksi dan cost-effective.

Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi

piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T

dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan

dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi

tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi

organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan

fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan

adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya?

Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah

tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan?

Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang

memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah

perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini

karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya

juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau

mengubahnya.

Perampingan personalia (downsizing) dan kecenderungan bekerja dalam team yang

lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin

menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga

merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee

empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk

clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis,

Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan :

“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get

their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good

idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on

working with both to produce results.”

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana

human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan

perusahaan.

Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan

bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti

tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari

tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah

(“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki

pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.-

knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga

kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin

meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat.

Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan”

(manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan,

pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat

penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau. Dalam ketegori workforce diversity,

sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada

meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir

(sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan

diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur

manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja.

Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7

tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula

tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global

cenderung meningkat.

Bank teller, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer sehingga

penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi

angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan

teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur

Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru ketik, semua kini

menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau

alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar saat ini. Berlangsungnya

progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan

Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk

Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and

Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall

etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam

implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems

Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance

& accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-

Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.