LAPORAN AKHIR - stiekhad.ac.id · Kata Kunci: Lingkungan Kerja, Kebijakan Pimpinan, Motivasi Kerja,...
100
Transcript of LAPORAN AKHIR - stiekhad.ac.id · Kata Kunci: Lingkungan Kerja, Kebijakan Pimpinan, Motivasi Kerja,...
2
3
LAPORAN AKHIR
PENELITIAN DOSEN PEMULA
ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN KEBIJAKAN
PIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN MOTIVASI
KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
(Studi pada Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan)
TIM PENGUSUL
Ketua Peneliti
NIDN
Anggota Peneliti
NIDN
:
:
:
:
ABDUL MAJID, SE. MM.
0706028601
DARIANTO, SE. MM.
0704038502
STIE KH AHMAD DAHLAN LAMONGAN
2017
Dibiayai oleh :
Direktorat Riset dan Pengabdian Masyarakat
Direktorat Jenderal Penguatan Riset dan Pengembangan
Kementeriaan Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi
Sesuai dengan Kontrak Penelitian Tahun Anggaran 2017
Nomor 120/SP2H/LT/DRPM/IV/2017 tanggal 3 April 2017
Kode/Nama Rumpun Ilmu** : 571/Manajemen
4
5
6
RINGKASAN
Perkembangan suatu organisasi sangat didukung oleh peningkatan kinerja
pegawainya. Sumber daya manusia yang berkualitas sangat diperlukan dalam mencapai tujuan
organisasi. Mengingat pegawai merupakan aset penting organisasi, maka banyak hal yang
perlu diperhatikan terkait dengan peningkatan kinerjanya. Kinerja yang baik merupakan salah
satu sasaran organisasi dalam mencapai hasil kerja yang tinggi.
Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan merupakan Satuan Kerja
Perangkat Daerah Lamongan yang mempunyai tugas melaksanakan penyusunan dan
pelaksanaan kebijakan daerah yang bersifat spesifik dibidang pendapatan daerah. Untuk
mendukung dan melaksanakan tugas dimaksud, dibutuhkan sumber daya manusia yang
berkualitas dan mampu bekerja sama dalam melaksanakan setiap kegiatan organisasi.
Teori yang digunakan dalam penelitian adalah teori manajemen sumber daya
manusia yang berkaitan dengan lingkungan kerja, motivasi kerja, kebijakan pimpinan dan
kinerja. Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitian adalah explanatory.
Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, daftar pertanyaan, dan studi
dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah Analisis Jalur (Path Analysis).
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Pegawai di lingkungan Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan yang berjumlah 46 orang. Metode pengambilan sampel dengan
teknik sampling jenuh (sensus).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa lingkungan kerja, kebijakan pimpinan dan
motivasi kerja secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai pada Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan baik secara langsung maupun melalui variabel
intervening. Ini memberi arti bahwa lingkungan kerja, kebijakan pimpinan dan motivasi
secara parsial dapat menentukan peningkatan kinerja pegawai pada Dinas Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan. Sedangkan variabel motivasi berpengaruh paling dominan daripada
lingkungan kerja dan kebijakan pimpinan, yang berarti variabel motivasi lebih berperan
dibandingkan dengan variabel lingkungan kerja dan kebijakan pimpinan dalam menentukan
kinerja pegawai pada Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan.
Kata Kunci: Lingkungan Kerja, Kebijakan Pimpinan, Motivasi Kerja, Kinerja.
7
PRAKATA
Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat, taufiq dan hidayahnya, sehingga
penullis dapat menyampaikan hasil penelitian ini dengan judul “Analisis Pengaruh
Lingkungan Kerja Dan Kebijakan Pimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Motivasi
Kerja Sebagai Vaiabel Intervening (Studi Pada Badan Pendapatan Daerah Kabupaten
Lamongan)” proposal penelitian ini disusun dengan melibatkan banyak pihak, oleh karena itu
penulis menyampaikan ucapan terimah kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak atas
kerjasamanya dalam penyusunan proposal penelitian ini, yaitu :
1. Direktorat penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, Direktorat Jenderal Pendidikan
Tinggi, Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia, yang telah memberikan
biaya penelitian ini.
2. Dr. Hj. Muah, SE. MM., selaku PLH Ketua STIE KH Ahmad Dahlan Lamongan, yang
telah memberikan persetujuan dan fasilitas kegiatan penelitian melalui BPPM Yang terus
semakin berkembang.
3. Ardhiansyah Ahsanul Hayat, SE. M.Si., selaku Ketua BPPM STIE KH Ahmad Dahlan
Lamongan yang telah mengkoordinasi dan sebagai penanggung jawab kegiatan penelitian
ini.
4. Dwi Suryani, SH. MM. selaku Sekretaris Badan Pendapatan Daerah Kabupaten
Lamongan, yang telah memberikan ijin dan dukungan dalam melakukan penelitian ini.
Penulis menyadari bahwa penulisan penellitian ini masih jauh dari kesempurnaan,
maka segala saran dan kritik yang bersifat membangun dari semua pihak sangat penulis
harapkan.
Harapan penulis, penelitian ini bisa selesai sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan,
sehingga penelitian ini dapat bermanfaat untuk semua pihak. Akhirnya penulis mohon maaf
yang sebesar-besarnya jika ada kesalahan selama penyusunan penelitian ini.
Lamongan, Oktober 2017
Penulis
8
DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL .................................................................................................... 1
HALAMAN PENGESAHAN .......................................................................................... 2
IDENTITAS DAN URAIAN UMUM ............................................................................ 3
RINGKASAN .................................................................................................................. 4
PRAKATA .. ................................................................................................................... 5
DAFTAR ISI ................................................................................................................. 6
DAFTAR TABEL .......................................................................................................... 7
DAFTAR GAMBAR ..................................................................................................... 8
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................... 9
BAB 1. PENDAHULUAN ............................................................................................. 10
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................................... 16
BAB 3. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN ..................................................... 36
BAB 4. METODE PENELITIAN .................................................................................... 37
BAB 5. HASIL DAN PEMBAHASAN ........................................................................... 42
BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................................... 61
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 62
LAMPIRAN-LAMPIRAN ............................................................................................. 64
9
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Rencana Target Capaian .................................................................................. 15
Tabel 4.1 Definisi operasional ......................................................................................... 38
Tabel 5.1 Karakteristik responden berdasarakan jenis kelamin ....................................... 44
Tabel 5.2 Karakteristik responden berdasarkan usia ......................................................... 44
Tabel 5.3 karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ................................... 45
Tabel 5.4 karakteristik responden berdasarkan masa kerja ................................................ 46
Tabel 5.5 Tanggapan Responden Atas Variabel Kinerja Pegawai .................................... 47
Tabel 5.6 Tanggapan Responden Atas Variabel Lingkungan kerja .................................. 47
Tabel 5.7 Tanggapan Responden Atas Variabel Kebijakan pimpinan .............................. 48
Tabel 5.8 Tanggapan Responden Atas Motivasi kerja ...................................................... 49
Tabel 5.9 Hasil Uji Multikolonieritas ................................................................................ 50
Tabel 5.10 Uji Autokeralasi .............................................................................................. 52
Tabel 5.11 Hasil Uji Hipotesis .......................................................................................... 52
10
DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1 Analisis jalur ................................................................................................. 40
Gambar 5.1 Struktur organisasi ....................................................................................... 50
Gambar 5.2 Hasil uji normalitas ..................................................................................... 49
Gambar 5.11 Hasil uji Heteroskedastisitas ....................................................................... 51
11
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Lembar Kuesioner
Lampiran 2 Rekapitulasi data hasil penelitian
Lampiran 3 Print out SPSS
Lampiran 4 Surat keterangan ijin peneltian dari Kesbangpol Kabupaten Lamongan
Lampiran 5 Surat keterangan melakukan penelitian di BPKA Kabupaten Lamongan
Lampiran 6 Dokumen Foto-foto pada saat penelitian, pemaparan hasil dan seminar
12
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kemampuan daerah dalam mengembangkan potensi, dan mengembangkan diri
terhadap segala perubahan merupakan kunci bagi keberhasilan pelaksanaan pemerintah
dan pembangunan daerah. Untuk mempercepat keberhasilan pembangunan masyarakat
diperlukan dukungan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sesuai dengan kondisi dan
karakteristik daerahnya. Dalam penguasaan dan pemanfaatan ilmu pengetahuan dan teknologi
perlu peningkatan inovasi di berbagai bidang. Sumber daya manusia merupakan modal dasar
yang harus dikembangkan dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan yang diharapkan.
Peranan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam proses pembangunan nasional
merupakan faktor penentu dalam memberhasilkan pembangunan terutama menyangkut
pengembangan sumber daya manusia dan sumber daya alam. Untuk mentransformasikan
sumber daya alam menjadi potensi daerah, diperlukan penguasaan ilmu pengetahuan dan
teknologi sebagai alat utama. Dengan penggalian sumber daya yang dimiliki pemerintah
daerah dapat menata masa depan yang lebih baik dan lebih percaya diri atas kemampuan,
kemandirian dan keunggulan yang dimiliki dengan penguasaan dan pengembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi.
Sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan. Walaupun
didukung dengan sarana dan prasarana serta sumber dana yang berlebihan, tetapi tanpa
dukungan sumber daya manusia yang handal kegiatan organisasi tidak akan terselesaikan
dengan baik. Dalam melaksanakan tugas pokok, tanggung jawab dan wewenang dalam
bidang kegiatannya, diperlukan sumber daya manusia yang senantiasa berkualitas,
berdedikasi tinggi dan professional sehingga mampu memberikan sumbangan yang berarti
bagi organisasi.
Sebuah organisasi yang memiliki banyak tugas memerlukan sumber daya manusia
dengan latar belakang pendidikan dan kemampuan yang sesuai dengan aktifitas kegiatan
organisasi yang dijalankan. Pemerintah daerah berkewajiban meningkatkan mutu dan kualitas
kelembagaannya dengan melakukan peningkatan kemampuan aparatur pemerintahannya
mulai dari staf sampai pimpinan. Kecepatan dan kecermatan perlu selalu ditingkatkan oleh
para pegawai, sehingga dari kombinasi ini diharapkan dapat terus memperbaiki kinerja agar
semakin baik yang akan menguntungkan pegawai itu sendiri, pimpinan dan organisasinya.
Setiap organisasi senantiasa membutuhkan pegawai dalam menjalankan
13
kegiatan operasionalnya. Mengingat pegawai merupakan aset penting organisasi, maka
banyak hal yang perlu diperhatikan terkait dengan peningkatan kinerja. Sebagai upaya untuk
melihat perkembangan kinerja pegawai, setiap organisasi harus mengetahui terlebih dahulu
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai.
Kinerja yang baik merupakan salah satu sasaran organisasi dalam mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan. Tercapainya kinerja yang baik ini tidak terlepas dari kualitas
sumber daya manusia yang baik pula. Setiap pegawai yang bekerja memiliki latar belakang
yang berbeda, sehingga dibutuhkan strategi dalam menyatukan persepsi terhadap tujuan
organisasi yang ingin dicapai.
Penyelenggara pemerintah saat ini harus bisa lebih menekankan efisiensi, kecepatan
dan profesionalisme dalam pelaksanaan tugasnya. Perubahan arus teknologi informasi
yang semakin cepat harus diimbangi dengan kemampuan aparaturnya. Peningkatan
kemampuan aparatur pemerintah dalam penguasaan teknologi ini memerlukan dukungan
sarana dan prasarana yang memadai agar dapat menunjang pencapaian tujuan instansi.
Permasalahan yang mendasar saat ini adalah bagaimana upaya untuk
mendorong kinerja Dinas Pendapatan Kabupaten Lamongan agar dapat melaksanakan
tugasnya, mengingat bahwa hasil penelitian dan pengembangan yang dilakukan menjadi
salah satu rekomendasi yang penting bagi kepala daerah dalam perumusan kebijakan
pembangunan daerah di Kabupaten Lamongan. Melihat fungsi dan tugasnya, komposisi
sumber daya manusia yang ada sangat dibutuhkan yang memiliki kualifikasi dan
kompetensi yang mampu bekerja dibidangnya dalam melaksanakan tugas-tugas pembinaan
dan pelaksanaan penelitian dan pengembangan.
Banyak faktor yang mengakibatkan belum efektifnya Dinas Pendapatan
Kabupaten Lamongan sebagai suatu lembaga yang berfungsi melakukan koordinasi dibidang
pendapatan daerah di Kabupaten Lamongan. Pada instansi Dinas ini diperlukan pegawai
yang mampu membangun jaringan dan komunikasi yang baik serta stake holder terkait
dimana pada beberapa kegiatan, sehingga diperlukan juga pegawai yang mampu
melaksanakannya.
Lingkungan kerja yang baik diharapkan dapat memacu kinerja pegawai yang
tinggi. Setiap intitusi akan menghadapi perubahan lingkungan yang bersifat teknis dan
fenomatik. Untuk mendukung kinerja pegawai dapat dilakukan dengan menciptakan
lingkungan kerja yang menyenangkan, lingkungan kerja merupakan segala sesuatu di
sekitar pekerja dan dapat berpengaruh terhadap pekerjanya. Lingkungan kerja yang baik
akan sangat besar pengaruhnya terhadap kinerja pegawai, aspek yang berpengaruh
14
terhadap lingkungan kerja antara lain : pengaturan penerangan, tingkat kerja, kebisingan,
namun penerangan disini diartikan sebagai pengaturan dan sirkulasi udara yang baik
terutama didalam lingkungan kerja, kebersihan lingkungan kerja, dan keamanan
terhadap barang milik pegawai.
Lingkungan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai instansi dalam
usaha untuk menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kapadanya yang akhirnya
berpengaruh terhadap kinerja pegawai, lingkungan yang baik akan meningkatkan kerja,
begitupula sebaliknya apabila lingkungan kerja kurang tenang, akan dapat mempertinggi
tingkat kesalahan yang mereka lakukan., oleh karena itu setiap instansi perlu
memahami secara mendalam mengenai lingkungan apa saja yang terkait secara langsung
maupun tidak langsung dengan kegiatan kerjanya. Adapun pengertian lingkungan kerja,
adalah sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini
lebih baik daripada hari kemarin, esok lebih baik dari hari ini.
Lingkungan yang mendukung akan dapat mendorong pegawai untuk bekerja
lebih baik dan bersungguh-sungguh sehingga kinerja yang maksimal dapat dicapai.sesuai
dengan teori bisnis, harus ada kesesuaian antara asumsi lingkungan yang akan di hadapi
dengan visi dan misi yang diemban serta kemampuan utama yang dimiliki agar
visi instansi dapat menjadi kenyataan dan tidak hanya sekedar menjadi mimpi belaka.
Lingkungan dalam sebuah pekerjaan (task environment) mencakup elemen-elemen atau
kelompok- kelompok yang tindakan maupun keinginannya mempengaruhi instansi secara
langsung. Mereka yang mempunyai kepentingan adalah para pemegang saham, supplier,
pesaing, pelanggan, kreditur, serikat pekerja, dan asosiasi dagang seperti kadin dan
pemerintah, lingkungan kerja mencakup berbagai aspek penekan umum yang tidak
secara langsung mempengaruhi aktivitas instansi dalam jangka waktu pendek, tetapi
dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang instansi sehingga hal ini dapat
mengganggu kegiatan operasional instansi.
Kebijakan pimpinan juga menjadi penunjang kelancaran penyelenggaraan kegiatan
penelitian. Kebijakan ini bisa menyangkut disiplin dan peraturan kerja. Kebijakan untuk
memberikan kesempatan dan perlakuan yang sama bagi setiap pegawai dalam
mengembangkan kemampuannya yang akan meningkatkan kualifikasinya, sehingga dapat
melaksanakan tugas yang diberikan pimpinan dengan baik sesuai dengan standar dan
ketentuan yang ada. Kebijakan pimpinan yang kondusif ini diartikan adanya aturan yang
mendukung kemajuan kemampuan individu dalam mengembangkan kemampuannya.
Pimpinan saat ini belum begitu mengakomodir kemauan semua pegawai dalam
15
memberdayakan kemampuan masing-masing untuk menunjang pelaksanaan kegiatan
sehingga ada pegawai yang masih merasa diskrimanitif dalam hal pembagian tugas. Masih
kurangnya kesempatan yang diberikan pimpinan dalam mengembangkan karirnya, dimana
ada pegawai yang merasa sudah layak untuk berkarir ke jenjang yang lebih tinggi, tapi
tidak dipromosikan. Hal ini terkadang membuat pegawai menjadi malas dan kurang
termotivasi untuk bekerja, sehingga menimbulkan kemerosotan kinerja pegawai tersebut.
Adanya konflik-konflik yang muncul antar pegawai dikarenakan perbedaan pendapat maupun
masalah lain dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan dikantor.
Kebijakan dalam memberikan jaminan kenyamanan bagi pegawai untuk
menjalankan tugas dan fungsinya masing-masing. Kurangnya pembagian tugas yang
proporsional sesuai bidang tugas dan kemampuan maupun pengalaman kerja yang dimiliki
masing-masing pegawai. Hal ini untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan kegiatan yang
dilakukan, sehingga memperlancar dan mempermudah teknis maupun suksesi kegiatan
tersebut dengan tetap menerapkan kebijakan yang mengakomodir semua kepentingan sesuai
aturan yang berlaku.
Oleh karena hal tersebut maka dibutuhkan suatu kebijakan pimpinan dalam usahanya
untuk menggerakkan, mengajak dan mengarahkan tenaga kerja tersebut agar mau bekerja
lebih berprestasi sesuai dengan rencana yang ditetapkan, dengan demikian setiap pimpinan
organisasi perlu mengetahui tentang hakekat motivasi serta faktor – faktor yang menimbulkan
motivasi kerja bawahannya sehingga prestasi kerjanya meningkat, seperti dikemukakan oleh
Moenir (2008: 128) motivasi serta faktor – faktor yang tepat akan mampu memajukan dan
mengembangkan organisasi sehingga pihak – pihaak yang menerima hasil perbuatan (dalam
hal ini pihak yang menerima pelayanan) akan merasa puas dan mempunyai kesan baik
terhadap cara pelayanan yang diberikan. Hal ini akan berdampak positif terhadap organisasi
dan para pelaku pelayanan pada organisasi itu.
Kinerja pegawai Badan Pendapatan Kabupaten Lamongan secara bersama-sama
sangat menentukan keberhasilan instansi ini dalam menjalankan fungsi dan tugasnya. Banyak
pegawai saat ini yang memiliki usia yang relatif muda dan aktif, sehingga keinginannya
untuk giat bekerja dalam menyelesaikan pekerjaan kantor yang diberikan akan
meningkatkan kinerja pegawai secara keseluruhan. Jika tujuan setiap pegawai sinergi dengan
tujuan organisasi, maka kepentingan individu termuat dalam tujuan organisasi. Oleh karena
itu diperlukan upaya peningkatan kinerja Badan Pendapatan Kabupaten Lamongan, sehingga
kuantitas dan kualitas outputnya bermanfaat bagi pengambilan keputusan.
Secara formal ada perbedaan mengenai fungsi dan tugas para pegawai pada
16
Dinas Pendapatan Kabupaten Lamongan, akan tetapi secara aktual perbedaan fungsi
tersebut tidak ditunjukkan oleh perbedaaan tugas dan kewajibannya. Peningkatan kinerja
secara keseluruhan sangat tergantung pada kinerja seluruh komponen pegawai baik yang
teknis maupun yang administrasi. Mengingat tugas kantor tidak hanya dilakukan oleh pejabat
teknis maupun administrasi, maka kinerja pegawai juga sangat ditentukan oleh semua
komponen pegawai.
Badan Pendapatan Kabupaten Lamongan memberikan motivasi kepada pegawai
agar dapat mengembangkan potensi dalam pelaksanaan kerja, sehingga dapat berjalan dengan
lancar melalui adanya kegiatan pelatihan kerja, pembinaan. Hal ini diharapkan akan
menumbuhkan rasa ikut serta bagi pegawai dalam proses pencapaian tujuan untuk
meningkatkan kinerja pegawai.
Motivasi timbul karena adanya usaha-usaha yang sadar dari pegawai untuk
melakukan perbuatan-perbuatan tertentu (perilaku) bagi tercapainya tujuan organisasi
ditempat bekerja. Uraian di atas menunjukkan bahwa pribadi yang memiliki motivasi
merupakan syarat yang penting bagi suksesnya para pegawai dalam menghadapi pekerjaan
yang menantang, melatih dan menciptakan pribadi yang memiliki motivasi.
Pegawai yang termotivasi dengan adanya program rotasi pekerjaan yang terencana
akan mempunyai karakteristik pribadi yang memiliki kekuatan internal dan eksternal yang
berkualitas agar seorang pegawai dapat berhasil dalam pelaksanaan pekerjaannya maka
pemimpin harus mempelajari karakteristik bawahan agar pegawai tersebut diharapkan dapat
menunjukkan kinerjanya dengan adanya motivasi yang diberikan.
Fenomena motivasi kerja yang terjadi di Badan Pendapatan Kabupaten Lamongan
dikategorikan menurun karena adanya ciri-ciri pribadi dari beberapa individu yang memiliki
karakteristik buruk, sehingga menyebabkan penurunan kinerja pegawai, tidak dapat
menunjukkan potensi dan kemampuannya, prestasi bekerjanya kurang bahkan pekerjaan
tidak terselesaikan tepat waktu karena kurangnya kesadaran pegawai dalam meningkatkan
prestasi kerja dan tidak dapat menyelesaikan pekerjaan, Semangat kerja berkurang,
mudah merasa bosan dan jenuh, tidak mempergunakan waktu semaksimalnya, mempunyai
kepribadian antisosial, suka memberontak dan munculnya permusuhan yang tersembunyi,
kurang percaya diri/mudah terpengaruh dan kurang memperhitungkan risiko dari tindakan-
tindakan yang dilakukan.
1.2 Rumusan masalah
1) Apakah ada pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan ?
17
2) Apakah ada pengaruh kebijakan pimpinan terhadap motivasi kerja di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan?
3) Apakah ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan ?
4) Apakah ada pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung ?
5) Apakah ada pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan secara melalui motivasi kerja ?
6) Apakah ada pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung ?
7) Apakah ada pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan melalui motivasi kerja ?
1.3 Target Luaran yang ingin dicapai
Penerbitan pada jurnal ilmiah internasional terindexs Copernicus
1.4 Kontribusi terhadap Ilmu Pengetahuan
1. Bahan pertimbangan dalam melakukan evaluasi kinerja pegawai Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan.
2. Hasil penelitian ini bisa dijadikan pedoman atau bahan ajar Manajemen Sumber Daya
Manusia
Tabel 1.1 Rencana Target Capaian
No Jenis Luaran Indikator
Capaian
1. Publikasi ilmiah di jurnal internasional 100 %
2. Pemakalah dalam temu ilmiah 2)
Nasional
100 % Lokal
3. Bahan ajar 3) -
4. Luaran lainnya jika ada (Teknologi Tepat Guna,
Model/Purwarupa/Desain/Karya seni/ Rekayasa Sosial) 4) -
5. Tingkat Kesiapan Teknologi (TKT) 5) Skala 3
18
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Teori tentang kinerja
Menurut Rivai (2005:15), kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan organisasi secara legal, tidak
melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika.
Menurut Mathis dan Jackson (2001:82), kinerja adalah apa yang dilakukan
pegawai, sehingga ada yang mempengaruhi kombinasi pegawai organisasi antara lain:
kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran ditempat kerja, dan sikap
koperatif. Mereka mengemukakan unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja merupakan hasil-
hasil fungsi pekerjaan, faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan seperti
motivasi, kecakapan, persepsi peranan dan sebagainya, pencapaian tujuan organisasi serta
periode waktu tertentu.
Sumber daya manusia sebagai aktor yang berperan aktif dalam menggerakkan
perusahaan / organisasi dalam mencapai tujuannya. Tercapainya tujuan perusahaan hanya
dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat dalam perusahaan untuk
berkinerja dengan baik. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga
(institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance). Pengukuran
kinerja dalam penelitian ini didasarkan pada asumsi bahwa input masing-masing pegawai
sama yaitu tingkat kinerja dalam melakukan kegiatan penelitian dan pengembangan.
Mangkunegara (2007:67) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Definisi kinerja ini diharapkan dapat memberikan gambaran yang lebih umum bagi
negara maupun bagian ekonomi yang berbeda. Dengan perbaikan kinerja organisasi
mengembangkan pertumbuhan, persaingan domestik dan internasional serta memberikan
kontribusi yang layak, semuanya pada akhirnya bermuara pada pertumbuhan ekonomi dan
peningkatan mutu kehidupan bangsa secara menyeluruh.
Kinerja yang rendah merupakan pencerminan dari organisasi yang memboroskan
sumber daya yang dimilikinya, dimana pada akhirnya organisasi tersebut kehilangan daya
saing yang akan mengurangi skala aktifitas usahanya. Kinerja yang rendah dari banyak
organisasi akan menurunkan industri dan ekonomi bangsa secara menyeluruh yang cenderung
19
mengurangi keberhasilan organisasi.
Menurut Gibson, et al (dalam Novitasari, 2003:22), ada tiga perangkat variabel yang
mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:
1) Variabel individual, terdiri dari:
a. Kemampuan dan ketrampilan: mental dan fisik.
b. Latar belakang: keluarga, tingkat sosial, penggajian.
c. demografis: umur, asal-usul, jenis kelamin.
2) Variabel organisasional, terdiri dari: sumber daya, kepemimpinan, imbalan,
struktur dan desain pekerjaan.
3) Variabel psikologis, terdiri dari: persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi.
Menurut Tiffin dan Mc. Cormick (dalam Novitasari, 2003:39) ada dua variabel
yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu :
1) Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat fisik, minat dan motivasi,
pengalaman, umur, jenis kelamin, pendidikan, serta faktor individual lainnya.
2) Variabel situasional, meliputi:
a. Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari: metode kerja, kondisi dan desain
perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur,
dan ventilasi).
b. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat
organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.
Adanya keyakinan yang dapat dipertimbangkan untuk menunjang konsep
kinerja baru yang mengenai proses produksi sebagai suatu sistem yang kompleks dapat
diterapkan dan berlaku dimasyarakat lingkungan, tenaga kerja, modal dan organisasi tidaklah
penting dari dirinya namun dengan caranya terkoordinasi kedalam satu kesatuan yang terpadu.
Keberhasilan kinerja organisasi diawali dengan sejauhmana kualitas kinerja para pegawainya.
Untuk menegakkan kinerja organisasai menjadi lebih baik maka perlu menegakkan kinerja
masing-masing pegawai.
Diantara para ahli ekonomi tidak ada kesepakatan tentang batas pemisahan antara
faktor-faktor tenaga kerja dan modal, komponen-komponen yang harus dimasukkan ke dalam
faktor lainnya maupun metode terbaik untuk mengevaluasi masing-masing faktor terhadap
pertumbuhan kinerja.
Mangkunegara (2007:67) menyatakan bahwa faktor-faktor penentu kinerja individu
adalah:
20
1) Faktor Individu;
Secara psikologis, individu yang normal memiliki integritas yang tinggi antara
fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi
antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang
baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk
mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam
melaksanakan kegiatan atau aktifitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.
2) Faktor Lingkungan Organisasi;
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam
mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan
yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja
efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarir
dan fasilitas kerja yang relatif memadai.
Sulistiyani dan Rosidah (2009:61) mengemukakan bahwa didalam orientasi penilaian
biasanya yang dievaluasi adalah mencakup personal based dan performance based.
Hal ini berkaitan dengan kinerja organisasi publik yang merupakan penilaian
bagi tercapainya tujuan organisasi dengan peningkatan kinerja pegawai yang memiliki
kemampuan untuk mengembangkan diri.
Fokus masing-masing orientasi penilaian ini adalah:
1) Penilaian berdasarkan hasil (result based performance);
Tipe penilaian ini dimulai dengan merumuskan kinerja pegawai dengan didasarkan pada
pencapaian tujuan organsasi, atau dapat dikatakan dengan mengukur hasil- hasil akhir
(end result). Sedangkan sasaran penilaian kinerja dapat ditetapkan oleh manajer ataupun
kelompok kerja. Hal inilah yang sering disebut dengan Management by Objective.
2) Penilaian berdasarkan perilaku (behaviour based performance appraisal);
Dalam model penilaian ini kinerja akan difokuskan pada sarana (means) dan sasaran
(goals) dan bukan hasil akhir. Dengan demikian perilaku pegawai yang sesuai dengan
sarana yang tersedia dan sasaran yang ingin dicapai.
3) Penilaian dengan berdasarkan judgment based performance appraisal; Dalam penilaian
ada beberapa dimensi yang harus diikuti:
a. kualitas kerja (quality of work);
b. kuantitas kerja (quantity of work);
c. pengetahuan pekerjaan (job knowledge);
d. daya kreasi (creativeness);
21
e. kerjasama (cooperation);
f. kebergantungan (dependability);
g. inisiatif (initiative);
h. kualitas pribadi (personal qualities).
Kualitas pekerjaan merupakan bagian substansi yang tidak dapat diabaikan.
Konsentrasi dari penilaian yang dilakukan tentunya akan mengidentifikasi bagaimana
pencapaian kualitas pekerjaan yang dilakukan. Tentu saja untuk menentukan kualitas tersebut
sampai seberapa baik pencapaiannya, dengan cara membandingkan kualitas yang dicapai
dengan target kualitas. Selanjutnya pengetahuan tentang pekerjaan juga menjadi fokus dalam
penilaian. Disamping itu kreatifitas juga memberikan inspirasi pencapaian kinerja. Kerjasama
menjadi kunci dalam pencapaian kinerja kelompok maupun kinerja organisasi. Jika seseorang
memiliki kecakapan dalam berhubungan dan kerjasama, maka sangat memungkinkan
seseorang memberikan kontribusi yang baik terhadap organisasi.
Tujuan dilakukannya penilaian kinerja menurut Robbins (2002:10) yaitu:
1) Memberikan masukan penting bagi pimpinan organisasi dalam pengambilan
keputusan di bidang sumber daya manusia, seperti: promosi, transfer, dan pemutusan
hubungan kerja.
2) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
3) Mengetahui efektifitas seleksi/penempatan pegawai baru dan program pendidikan dan
pelatihan.
4) Memberikan umpan balik kepada pegawai mengenai bagaimana pandangan organisasi
akan kinerja mereka.
5) Digunakan sebagai dasar untuk alokasi ganjaran, seperti: kenaikan gaji, pemberian
insentif, dan imbalan lainnya.
Mangkunegara (2007:67) menyatakan tujuan penilaian kinerja adalah:
1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2) Untuk mengukur sejauh mana seorang pegawai dapat menyelesaikan pekerjaannya.
3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektitifitas dari seluruh kegiatan dalam
organisasi.
4) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi,gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.
5) Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi pegawai yang berada
22
di dalam organisasi.
6) Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai sehingga dicapai
performance yang baik.
7) Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan meningkatkan
kemampuan pegawai selanjutnya.
8) Sebagai kriteria dalam menentukan seleksi dan penempatan pegawai.
9) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan pegawai.
10) Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description).
Sutemeister (dalam Novitasari, 2003:41) mengemukakan pendapatnya bahwa kinerja
dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:
1) Faktor Kemampuan;
a. Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat.
b. Ketrampilan: kecakapan dan kepribadian.
2) Faktor Motivasi;
a. Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan.
b. Serikat kerja kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistik.
Perencanaan kinerja berfungsi melihat kembali pendelegasian wewenang dan
pelaksanaan tugas yang dilimpahkan oleh bawahannya. Di samping itu juga dapat mengukur
sejauhmana target-target yang telah ditentukan dapat tercapai. Perencanaan kinerja merupakan
bagian dari fungsi manajemen untuk meningkatkan kinerja yang mengutamakan tingkat
analisis tinggi dalam upaya menentukan target yang realistis.
Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2009:224), manfaat penilaian kinerja yaitu:
1) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
2) Perbaikan kinerja.
3) Kebutuhan latihan dan pengembangan.
4) Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan,
pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.
5) Untuk kepentingan penelitian kepegawaian.
6) Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.
Menurut Notoatmodjo (2003:142), manfaat penilaian kinerja dalam suatu organisasi
antara lain sebagai berikut:
1) Peningkatan prestasi kerja;
23
Dengan adanya penilaian kinerja, baik pimpinan maupun pegawai memperoleh umpan
balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaannya.
2) Kesempatan kerja yang adil;
Adanya penilaian kerja yang akurat akan menjamin setiap pegawai akan memperoleh
kesempatan menempati posisi pekerjaan sesuai dengan kemampuan.
3) Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan;
Melalui penilaian kinerja akan dideteksi pegawai yang kemampuannya rendah, dan
memungkinkan adanya program pelatihan meningkatkan kemampuannya.
4) Penyesuaian kompensasi;
5) Penilaian kinerja dapat membantu para pimpinan mengambil keputusan dalam
menentukan perbaikan pemberian kompensasi, gaji, bonus, dan sebagainya;
6) Keputusan-keputusan promosi dan demosi;
Hasil penilaian kinerja terhadap pegawai dapat digunakan untuk mengambil keputusan
mempromosikan pegawai yang berprestasi baik, dan demosi untuk pegawai yang
berprestasi jelek.
7) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan;
Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk menilai desain kerja. Artinya hasil
penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan desain kerja.
8) Penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menilai proses rekruitmen dan seleksi pegawai
yang telah lalu. Kinerja yang sangat rendah bagi pegawai baru mencerminkan adanya
penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.
Ruky (2001:22) mengemukakan bahwa manfaat manajemen kinerja ditinjau dari
aspek pengembangan sumber daya manusia sebagai berikut :
1) Penyesuaian program pelatihan dan pengembangan karyawan;
Pelaksanakan manajemen kinerja untuk dapat mengetahui atau mengiidentifikasi
pelatihan tambahan apa saja yang masih harus diberikan pada karyawan dalam membantu
mencapai standar prestasi yang ditetapkan.
2) Penyusunan program seleksi dan kaderisasi;
Pelaksanaan manajemen kinerja selayaknya juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan
yang mempunyai potensi untuk dikembangkan kariernya dengan dicalonkan untuk
menduduki jabatan yang tanggung jawabnya lebih besar pada masa yang akan datang.
3) Pembinaan karyawan;
24
Pelaksanaan manajeman kinerja dapat menjadi sarana meneliti hambatan karyawan
untuk meningkatkan prestasinya. Program manajemen kinerja adalah bagian dari sebuah
“skenario besar“ program sumber daya manusia dan pengembangan manajemen yang
tujuan akhirnya untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia dalam organisasi.
2.2 Teori Tentang Lingkungan Kerja
1) Pengertian Lingkungan Kerja
Menurut Mardiana (2005:67): “Lingkungan kerja adalah lingkungan dimana
pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari”. Lingkungan kerja yang kondusif
memberikan rasa aman dan memungkinkan para pegawai untuk dapat berkerja optimal.
Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi pegawai. Jika pegawai menyenangi
lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka pegawai tersebut akan betah di tempat
kerjanya untuk melakukan aktivitas sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif dan
optimis prestasi kerja pegawai juga tinggi. Lingkungan kerja tersebut mencakup
hubungan kerja yang terbentuk antara sesama pegawai dan hubungan kerja antar bawahan
dan atasan serta lingkungan fisik tempat pegawai bekerja.
Menurut Nitisemito (2001:183) ”Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang
ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-
tugas yang diembankan.”
2) Jenis Lingkungan Kerja
Menurut Sedarmayanti (2007:11) “Secara garis besar, jenis lingkungan kerja
terbagi menjadi 2 yakni: 1) lingkungan kerja fisik, dan 2) lingkungan kerja non fisik”.
a. Lingkungan Kerja Fisik
Menurut Sedarmayanti (2007:21) “lingkungan kerja fisik adalah semua yang
terdapat disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi pegawai baik secara
langsung maupun tidak langsung”.
Menurut Sarwono (2005:95) “Lingkungan kerja fisik adalah tempat
kerja pegawai melakukan aktivitasnya”. Lingkungan kerja fisik mempengaruhi
semangat dan emosi kerja para karyawan. Faktor-faktor fisik ini mencakup
suhu udara di tempat kerja, luas ruang kerja, kebisingan, kepadatan, dan kesesakan.
Faktor-faktor fisik ini sangat mempengaruhi tingkah laku manusia.
Selanjutnya menurut Sarwono (2005:102) “Peningkatan suhu dapat
menghasilkan kenaikan prestasi kerja tetapi dapat pula malah menurunkan
25
prestasi kerja.” Kenaikan suhu pada batas tertentu menimbulkan semangat yang
merangsang prestasi kerja tetapi setelah melewati ambang batas tertentu kenaikan
suhu ini sudah mulai mengganggu suhu tubuh yang mengakibatkan terganggunya
pula prestasi kerja (Sarwono,2005:110).
Menurut Robbins (2002:36) Lingkungan kerja fisik juga merupakan faktor
penyebab stress kerja pegawai yang berpengaruh pada prestasi kerja. Faktor-faktor
yang mempengaruhi lingkungan kerja fisik adalah: a) suhu, b) kebisingan, c)
penerangan, d) mutu udara.”
a) Suhu
Suhu adalah suatu variabel dimana terdapat perbedaan individual yang besar.
Dengan demikian untuk memaksimalkan produktivitas, adalah penting bahwa
pegawai bekerja di suatu lingkungan dimana suhu diatur sedemikian rupa
sehingga berada diantara rentang kerja yang dapat diterima setiap individu.
a) Kebisingan
Bukti dari telaah-telaah tentang suara menunjukkan bahwa suara-suara yang
konstan atau dapat diramalkan pada umumnya tidak menyebabkan penurunan
prestasi kerja sebaliknya efek dari suara-suara yang tidak dapat diramalkan
memberikan pengaruh negatif dan mengganggu konsentrasi pegawai.
b) Penerangan
Bekerja pada ruangan yang gelap dan samara-samar akan menyebabkan
ketegangan pada mata. Intensitas cahaya yang tepat dapat membantu pegawai
dalam mempelancar aktivitas kerjanya. Tingkat yang tepat dari intensitas cahaya
juga tergantung pada usia pegawai. Pencapaian prestasi kerja pada tingkat
penerangan yang lebih tinggi adalah lebih besar untuk pegawai yang lebih tua
dibanding yang lebih muda.
c) Mutu Udara
Merupakan fakta yang tidak bisa diabaikan bahwa jika menghirup udara yang
tercemar membawa efek yang merugikan pada kesehatan pribadi. Udara yang
tercemar dapat menggangu kesehatan pribadi pegawai. Udara yang tercemar di
lingkungan kerja dapat menyebabkan sakit kepala, mata perih, kelelahan, lekas
marah, dan depresi.
Faktor lain yang mempengaruhi lingkungan kerja fisik adalah
rancangan ruang kerja. Rancangan ruang kerja yang baik dapat menimbulkan
kenyamanan bagi pegawai di tempat kerjanya. Faktor-faktor dari rancangan
26
ruang kerja tersebut menurut Robbins (2002:36) terdiri atas : “a) Ukuran ruang
kerja, b) Pengaturan ruang kerja, c) Privasi”.
a) Ukuran ruang kerja
Ruang kerja sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Ruang kerja yang
sempit dan membuat pegawai sulit bergerak akan menghasilkan prestasi kerja
yang lebih rendah jika dibandingkan dengan karyawan yang memiliki ruang
kerja yang luas.
b) Pengaturan ruang kerja
Jika ruang kerja merujuk pada besarnya ruangan per pegawai, pengaturan
merujuk pada jarak antara orang dan fasilitas. Pengaturan ruang kerja itu penting
karena sangat dipengaruhi interaksi sosial. Orang lebih mungkin berinteraksi
dengan individu-individu yang dekat secara fisik. Oleh karena itu lokasi kerja
karyawan mempengaruhi informasi yang ingin diketahui.
c) Privasi
Privasi dipengaruhi oleh dinding, partisi, dan sekatan-sekatan fisik lainnya.
Kebanyakan pegawai menginginkan tingkat privasi yang besar dalam pekerjaan
mereka (khususnya dalam posisi manajerial, dimana privasi diasosiasikan dalam
status). Namun kebanyakan pegawai juga menginginkan peluang untuk
berinteraksi dengan rekan kerja, yang dibatasi dengan meningkatnya privasi.
Keinginan akan privasi itu kuat dipihak banyak orang. Privasi membatasi
gangguan yang terutama sangat menyusahkan orang-orang yang melakukan
tugas-tugas rumit.
b. Lingkungan Kerja Non Fisik
Menurut Sedarmayanti (2007:26) menyatakan bahwa lingkungan kerja non
fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik
dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja ataupun hubungan dengan
bawahan”.
Lingkungan kerja non fisik ini merupakan lingkungan kerja yang tidak bisa
diabaikan. Menurut Nitisemito (2001:171) perusahan hendaknya dapat
mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat atasan, bawahan
maupun yang memiliki status jabatan yang sama di perusahaan. Kondisi yang
hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik dan
pengendalian diri.
Membina hubungan yang baik antara sesama rekan kerja, bawahan maupun
27
atasan harus dilakukan karena kita saling membutuhkan. Hubungan kerja yang
terbentuk sangat mempengaruhi psikologis karyawan.
Menurut Mangkunegara (2009:148), untuk menciptakan hubungan hubungan
yang harmonis dan efektif, pimpinan perlu: 1) meluangkan waktu untuk mempelajari
aspirasi-aspirasi emosi pegawai dan bagaimana mereka berhubungan dengan
tim kerja dan 2) menciptakan suasana yang meningkatkatkan kreativitas. Pengelolaan
hubungan kerja dan pengendalian emosional di tempat kerja itu sangat perlu untuk
diperhatikan karena akan memberikan dampak terhadap prestasi kerja pegawai.
Hal ini disebabkan karena manusia itu bekerja bukan sebagai mesin. Manusia
mempunyai perasaan untuk dihargai dan bukan bekerja untuk uang saja.
Menurut Sedarmayanti (2007:6), yang menjadi indikator-indikator
lingkungan kerja adalah: 1) penerangan, 2) suhu udara, 3) sirkulasi udara, 4) ukuran
ruang kerja, 5) tata letak ruang kerja, 6) privasi ruang kerja 7) kebersihan 8) suara
bising, 9) penggunaan warna, 10) peralatan kantor, 11) keamanan kerja 11) musik
ditempat kerja, 12) hubungan sesama rekan kerja dan 13) hubungan kerja antara
atasan dengan bawahan.
3) Manfaat Lingkungan Kerja
Menurut Ishak dan Tanjung (2003:16), manfaat lingkungan kerja adalah menciptakan
gairah kerja, sehingga produktivitas dan prestasi kerja meningkat. Sementara itu, manfaat
yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan
dapat diselesaikan dengan tepat. Yang artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standard yang
benar dan dalam skala waktu yang ditentukan. Prestasi kerjanya akan dipantau oleh
individu yang bersangkutan, dan tidak akan menimbulkan terlalu banyak pengawasan
serta semangat juangnya akan tinggi.
2.3 Teori Kebijakan Pimpinan
Keberhasilan sebuah organisasi tidak lepas dari eksistensi pimpinan. Pimpinan
merupakan seorang yang mempunyai tanggung jawab dalam menjalankan dan
mengimplementasikan kebijakan-kebijakan yang telah dibuat menjadi sebuah keputusan
dalam organisasi. Ia mempunyai kekuasaan yang luas untuk menentukan kebijakan yang
harus dijalankan dalam rangka pencapaian tujuan. Pimpinan mempunyai wewenang untuk
mengarahkan kegiatan para anggotanya.Kepemimpinan dan manajemen yang kuat penting
untuk keefektifan organisasi secara optimal.
Menurut Kontz (2001:87), kebijakan pimpinan diartikan sebagai kemampuan
28
seseorang dalam menetapkan dan mengarahkan suatu gagasan menjadi sebuah keputusan
dalam organisasi yang harus dijalankan dengan menerapkan secara maksimum kemampuan
yang dimiliki dalam rangka pencapaian tujuan organisasi yang ditetapkan.
Kontz (2001:123) menyatakan bahwa timbulnya kebijakan pimpinan dalam suatu
organisasi dapat bersumber dari :
1) Manajer puncak yang menetapkannya sebagai pedoman bagi bawahan dalam
pelaksanaan tugas-tugas mereka. Kebijakan seperti ini ruang lingkupnya luas, yang
memungkinkan bawahan untuk menjabarkannya lebih lanjut. Kadar sentralisasi dan
desentralisasi kebijakan tergantung pada kadar pemusatan atau penyebarluasan
wewenang (otoritas).
2) Dalam praktek, barangkali hampir semua kebijakan tertentu berasal dari himbauan yang
timbul dari kasus-kasus luar biasa yang dinaikkan kepada hirarki wewenang manajemen.
3) Kebijakan dapat timbul dari tindakan-tindakan yang dipandang dan diyakini orang
sebagai kebijakan, misalnya para karyawan akan segera memahami kebijakan yang
sebenarnya kalau mereka bekerja dalam perusahaan yang telah menetapkan kebijakan
memproduksi barang-barang berkualitas baik, menjaga kebersihan atau mempromosikan
pegawai dari dalam.
4) Kebijakan dapat berasal dari luar (external imposed) misalnya dari pengaruh
pemerintah, kebijakan yang dibatasi oleh peraturan perundang-undangan, persyaratan
perolehan bantuan, asosiasi lokal dan regional, kelompok sekolah dan organisasi sosial.
Suatu kebijakan tidak hanya berkaitan dengan satu permasalahan saja. Oleh karena itu
pendekatannya melibatkan berbagai pihak dalam lingkup suatu organisasi yang masing-
masing pihak mempunyai kepentingan yang berbeda-beda. Kebijakan ini bersifat dinamis
karena akan diterapkan kepada pegawai dalam organisasi yang memiliki kecenderungan
untuk berubah mengikuti perkembangan.
Luthans (2006:206) mengatakan bahwa kepemimpinan di masa yang akan datang
cenderung mengarah pada teaching organization yang dapat mengantisipasi
perubahan dan keaneka ragaman knowledge, skill dan ability sumber daya manusia, sehingga
meningkatkan kinerja perusahaan. Riyono dan Zulaifah (2001:76) mengatakan bahwa
kepemimpinan berkaitan dengan kemampuan untuk memotivasi dan mempengaruhi bawahan.
Seorang pemimpin sukses karena mampu bertindak sebagai pengarah dan pendorong yang
kuat serta berorientasi pada tujuan yang ditetapkan.
Menurut Luthans (2006:212), pemimpin yang baik harus memiliki beberapa
29
karakteristik sebagai berikut :
1) Tanggung jawab yang seimbang. Keseimbangan di sini adalah antara tanggung jawab
terhadap pekerjaan yang dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang yang harus
melaksanakan pekerjaan tersebut.
2) Model peranan yang positif. Peranan adalah tanggung jawab, perilaku atau prestasi yang
diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus tertentu. Oleh karena itu
pemimpin yang baik harus dapat dijadikan panutan dan contoh bawahannya.
3) Memiliki ketrampilan komunikasi yang baik. Pemimpin yang baik harus dapat
menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas, serta dengan cara yang tepat.
4) Memiliki pengaruh positif. Pemimpin yang baik memiliki pengaruh yang baik terhadap
pegawainya dan menggunakan pengaruh tersebut untuk hal yang positif. Pengaruh
adalah seni menggunakan kekhususan untuk menggerakkan atau mengubah
pandangan orang lain ke arah suatu tujuan atau sudut pandang tertentu.
5) Mempunyai kemampuan untuk menyakinkan orang lain. Pemimpin yang sukses adalah
pemimpin yang dapat menggunakan ketrampilan komunikasi dan pengaruhnya untuk
menyakinkan orang lain akan sudut pandangnya serta mengarahkan mereka pada
tanggungjawab, tidak terhadap sudut pandang tersebut.
Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk memobilisasi, menyelaraskan,
memimpin kelompok, dan menjelaskan gagasan yang dihasilkan agar dapat diterima dan
dilaksanakan oleh anggota organisasi. Pemimpin penting dalam mempengaruhi perubahan,
bertanggung jawab untuk menggerakkan setiap usaha dan hambatan untuk menjamin
kejelasan visi. Pemimpin harus dapat menciptakan iklim organisasi dimana pegawai merasa
bebas tapi penuh tanggung jawab.
Kesuksesan sebuah organisasi di kompetensi global ditentukan oleh kecepatan
organisasi untuk berubah sesuai dengan lingkungan bisnisnya. Kesimpulan yang dapat
diambil dari uraian diatas adalah kepemimpinan mempunyai efek yang penting terhadap
upaya organisasi mendapatkan daya saing dan keuntungan di era globalisasi. Pemimpin
bertanggungjawab untuk mengerakkan setiap usaha dan hambatan untuk menjamin kejelasan
visi. Pemimpin harus dapat menciptakan iklim organisasi dimana pegawai merasa bebas tapi
penuh tanggungjawab.
Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu
pegawai dengan pegawai lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun pegawai-
pegawai bekerja pada tempat yang sama namun kinerja mereka tidaklah sama. Secara garis
30
besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor yaitu : faktor individu dan situasi
kerja. Perubahan situasi bawahan dan kondisi sosial, politik, ekonomi dan kebijakan
yang mendukung harus dicermati dalam rangka menentukan perilaku kepemimpinannya
agar dapat berhasil dalam mengelola organisasi yang dipimpinnya, karena kebijakan itu
sangat mempengaruhi penerapan manajemen organisasi.
Pengambilan keputusan secara analitis merupakan salah satu aspek fundamental dalam
organisasi. Pengambilan keputusan bukan menjadi wewenang tunggal pimpinan atau
manager. Pegawai juga membuat keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan mereka dan
organisasi tempat mereka bekerja. Jadi semua individu dalam organisasi terlibat dalam
pengambilan keputusan, yaitu menentukan pilihan antara dua atau lebih alternatif.
Anggota organisasi memberikan kontribusi dalam menentukan kedudukan
kepemimpinan, membuat proses kepemimpinan berjalan sesuai dengan misi dan mereka juga
mempunyai kontribusi terhadap pembentukan kualitas kepemimpinan. Perilaku pemimpin
yang efektif antara lain tergantung pada tindakan para pengikutnya, apakah
menerima baik atau menolak pimpinannya tanpa mempedulikan apa yang menjadi
kebijakannya. Ada hubungan yang signifikan antara pola perilaku kepemimpinan dengan
kinerja kelompok/anggota organisasi.
Seorang pimpinan harus memahami strategi peningkatan kinerja dan implementasi
kinerja yang mampu menegakaan disiplin pada hal-hal yang sudah menjadi komitmen
bersama. Seorang yang ingin berhasil dalam kepemimpinannya harus mampu memberikan
pencerahan atau sebagai pertimbangan dalam memperilakukan bawahannya atau
menentukan lternatif kebijakan yang tepat sesuai dengan tujuan.
Tika (2006:132) mengatakan bahwa kualitas keputusan yang diambil pimpinan
sangat penting peranannya dalam dua hal yaitu :
1) Kualitas keputusan pimpinan secara langsung mempengaruhi peluang karir,
penghargaan (reward) dan kepuasan kerja.
2) Keputusan manajerial memiliki kontribusi terhadap keberhasilan atau kegagalan
sebuah organisasi.
Oleh karena itu, setiap pimpinan harus selalu siap menghadapi evaluasi dan kritik
terhadap keputusan-keputusan yang dibuatnya. Suatu keputusan yang diambil dapat
dilakukan evaluasi untuk mengukur, apakah hasil pengambilan keputusan baik atau jelek.
Adapun evalusinya antara lain (Tika, 2006:121) :
1) Mengevaluasi hasil keputusan, apakah pengaruh dari hasil keputusan mengarah pada
31
pencapaian tujuan organisasi yang ditentukan.
2) Mengevaluasi proses yang dilakukan dalam pengambilan keputusan jangka
panjang, proses yang salah cenderung berpotensi memberikan hasil yang negatif.
Pengambilan keputusan merupakan suatu proses untuk memilih suatu rangkaian
tindakan dari dua atau lebih alternatif yang mencakup penentuan pilihan dan pemecahan
masalah. Pengambilan keputusan yang mengoptimalkan proses dan hasil dalam membuat
suatu keputusan adalah rasional, yaitu dia membuat pilihan-pilihan yang konsisten dan
memaksimalkan nilai dalam batasan tertentu. Pilihan-pilihan dalam pengambilan keputusan
mengikuti model enam langkah (Robbins, 2002:115), yaitu :
1) Mendefinisikan masalah;
2) Mengidentifikasi kriteria keputusan;
3) Menimbang kriteria;
4) Menghasilkan alternatif;
5) Menilai semua alternatif pada masing-masing kriteria;
6) Menghitung keputusan optimal.
Pengambilan keputusan rasional memerlukan kreatifitas yaitu, kemampuan untuk
mengkombinasikan ide dengan cara yang unik atau membuat gabungan yang tidak umum
dari beberapa ide. Kreatifitas memungkinkan pengambil keputusan lebih sepenuhnya menilai
dan memahami masalah, termasuk melihat masalah yang tidak dilihat orang lain. Manfaat
lain dari kreatifitas adalah membantu pengambilan keputusan untuk mengidentifikasi semua
alternatif yang baik (Robbins, 2002:176).
Perlu diperhatikan bahwa tak ada satu model yang dapat menjamin bahwa
pimpinan selalu membuat keputusan yang benar. Meskipun demikian, pimpinan yang
menggunakan model yang rasional, intelektual dan sistematik lebih berpeluang untuk berhasil
dibandingkan dengan pimpinan yang menggunakan pendekatan model yang bersifat
informal. Kombinasi dari keduanya dapat digunakan sebagai alternatif yang dapat dipilih
oleh pimpinan. Setiap pimpinan dapat memilih berbagai pendekatan yang dianggap paling
sesuai dengan situasi dan kondisi yang dihadapi.
2.4 Teori Tentang Motivasi Kerja
Motivasi kerja adalah suatu dorongan jiwa yang membuat seseorang tergerak
untuk melakukan tindakan yang produktif, baik yang berorientasi kerja menghasilkan uang
maupun yang tidak. Motivasi kerja yang dimiliki seorang pekerja berbeda-beda tentunya, dan
juga berfluktuasi. Ada pekerja yang selalu terlihat semangat bekerja karena menginginkan
32
kenaikan gaji atau promosi jabatan.
Motivasi kerja pun bisa naik-turun tidak selamanya kegairahan dalam bekerja bisa
terus berada pada titik maksimal. Motivasi merupakan salah satu hal yang mempengaruhi
perilaku manusia, motivasi disebut juga sebagai pendorong, keinginan, pendukung atau
kebutuhan yang dapat membuat seseorang bersemangat dengan termotivasi untuk
mengurangi serta memenuhi dorongan diri sendiri, sehingga dapat bertindak dan berbuat
menurut cara–cara tertentu yang akan membawa ke arah yang optimal.
Organisasi dalam memberikan dorongan dan menggerakan orang–orang agar pegawai
bersedia bekerja semaksimal mungkin, perlu diusahakan adanya komunikasi dan peran serta
dari semua pihak yang bersangkutan. Motivasi menunjukkan agar pimpinan mengetahui
bagaimana memberikan informasi yang tepat kepada bawahannya agar bawahan mau
menyediakan waktunya guna melakukan usaha yang diperlukan untuk memperoleh saran-
saran dan rekomendasi-rekomendasi mengenai masalah yang dihadapi. Untuk itu diperlukan
keahlian pimpinan untuk memberikan motivasi kepada bawahannya agar bisa bekerja sesuai
dengan pengarahan yang diberikan.
Manullang (2004:155) menyatakan bahwa ”Motivasi adalah memberikan daya
perangsang kepada pegawai yang bersangkutan agar pegawai tersebut bekerja dengan segala
daya dan upayanya”. Sedangkan menurut Nawawi (2003:351), ”Motivasi adalah suatu
kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan yang
berlangsung secara sadar”. Motivasi merupakan dorongan yang datang dari dalam diri
manusia yang mengaktifkan, menggerakkan serta mengarahkan perilaku untuk mencapai
tujuan. Motivasi adalah memahami hubungan kebutuhan, dorongan dan tujuan (Rivai,
2001:148).
Menurut Robbins (2008:222) motivasi adalah proses yang menentukan intensitas, arah
dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran. Motivasi umum terkait dengan upaya
ke arah sasaran apa saja, dalam konteks organisasi maka motivasi berfokus pada tujuan
organisasi agar mencerminkan minat tunggal pegawai terhadap perilaku yang berkaitan
dengan pekerjaan
Sementara Gibson (2000:185) mendefinisikan motivasi adalah kekuatan yang
mendorong seorang pegawai yang dapat menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Motivasi
kerja diartikan sebagai sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja, atau dengan
kata lain pendorong semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja
menurut Mathis (2001:82) adalah atasan, rekan kerja, sarana fisik, kebijaksanaan dan
33
peraturan, imbalan jasa uang dan non uang, jenis pekerjaan dan tantangan.
Manusia yang mempunyai kebutuhan berprestasi tinggi, mempunyai keinginan yang
tinggi untuk sukses, keinginan ini sama besarnya dengan ketakutannya untuk gagal. Selain itu,
menyukai tantangan, berani menghadapi kesulitan, berani mengambil risiko, sanggup
mengambil alih tanggung jawab dalam tugas, menyukai keunikan, tangkas, cenderung
gelisah, senang bekerja keras, tidak takut menghadapi kegagalan apabila itu terjadi, serta
cenderung menonjolkan diri (Rivai, 2001:312).
Menurut Yuwalliatin dalam Cecilia (2006:41) teori motivasi terdiri dari, pertama
content theories atau teori kepuasan yang memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri
orang yang menguatkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan perilaku. Kedua,
adalah process theory atau teori proses yaitu yang menguraikan dan menganalisis bagaimana
perilaku itu dikuatkan, diarahkan, didukung dan dihentikan. Kedua kategori tersebut
mempunyai pengaruh penting bagi para manajer untuk memotivasi pegawai. Beberapa teori
tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1) Teori Keadilan (Equity Theory) Inti dari teori keadilan ini adalah bahwa pegawai
membandingkan usaha dan imbalan pegawai dengan usaha dan imbalan yang diterima
oleh orang lain dalam situasi kerja yang serupa.
2) Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) teori ini tidak menggunakan konsep
suatu motif atau proses motivasi. Sebaliknya teori ini menjelaskan bagaimana
konsekuensi perilaku di masa lalu mempengaruhi tindakan di masa yang akan datang.
3) Penetapan Tujuan (Goal Setting) tujuan adalah apa yang ingin dicapai oleh seseorang
dan tujuan merupakan suatu obyek dalam suatu tindakan.
Langkah-langkah dalam menetapkan tujuan antara lain :
1) Menentukan apakah orang, organisasi dan teknologi cocok untuk penetapan tujuan.
2) Mempersiapkan pegawai lewat bertambahnya interaksi interpersonal, komunikasi,
pelatihan dan rencana kegiatan untuk penetapan tujuan.
3) Menekankan sifat-sifat dalam tujuan yang harus dimengerti oleh pimpinan dan bawahan.
4) Melakukan pemeriksaan lanjutan untuk mengadakan penyesuaian yang perlu dalam
tujuan yang telah ditetapkan.
5) Melaksanakan pemeriksaan akhir untuk mengecek tujuan yang telah ditetapkan,
dimodifikasi dan dicapai.
Stephen P. Robbins (2008:222) mengelompokkan beberapa teori motivasi yang
meliputi teori awal motivasi dan teori kontemporer tentang motivasi. Teori awal motivasi
34
adalah teori X dan teori Y serta teori dua faktor. Sedangkan teori kontemporer meliputi teori
ERG, teori kebutuhan McClelland, teori evaluasi kognitif, teori penetapan sasaran, teori
penguatan, teori hanyut (flow) dan motivasi intrinsik, teori kesetaraan dan teori pengharapan.
Dalam penelitian ini teori motivasi yang dapat lebih diberi perhatian karena
berkaitan erat dengan pencapaian kinerja adalah teori pengharapan. Teori pengharapan
mengatakan bahwa pegawai dimotivasi untuk melakukan upaya lebih keras apabila
pegawai tersebut meyakini upaya tersebut akan menghasilkan penilaian kinerja yang lebih
baik. Teori pengharapan berfokus pada tiga hubungan yaitu :
1) Hubungan upaya-kinerja. Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang
mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja.
2) Hubungan kinerja-imbalan. Sampai sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja
pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya output yang diinginkan.
3) Hubungan imbalan-sasaran-pribadi. Sampai sejauh mana imbalan-imbalan organisasi
memenuhi sasaran atau kebutuhan pribadi individu serta potensi daya tarik imbalan
tersebut bagi individu tersebut.
Lebih lanjut Rivai (2001:455) menjelaskan motivasi kerja pegawai yang profesional
yang terdiri dari:
1) Dorongan untuk bekerja secara lebih baik, memperhatikan umpan balik dan
berorientasi tujuan.
2) Upaya untuk bertanggung jawab, berani bersaing.
3) Mempunyai keinginan untuk menikmati kesuksesan dan kesediaan menerima tugas.
Memenuhi kebutuhannya seseorang akan berperilaku sesuai dengan dorongan yang
dimiliki dan apa yang mendasari perilakunya, untuk itu dapat pula dikatakan bahwa dalam diri
seseorang akan ada kekuatan yang mengarah pada tindakannya (Koesmono, 2005:169). Teori
motivasi merupakan konsep yang bersifat memberikan penjelasan tentang kebutuhan dan
keinginan seseorang serta menunjukkan arah tindakannya.
Motivasi seseorang berasal dari intern dan ekstern. Dari hasil penelitian Herpen, Praag
dan Cools (2002:21) mengatakan bahwa motivasi seseorang berupa intrinsik dan ekstrinsik.
Sedangkan Gacther and Falk (2000:78), Kinman and Kinman (2001:201) menyatakan bahwa
motivasi intrinsik dan ekstrinsik sesuatu yang sama sama mempengaruhi tugas seseorang.
2.1.4.1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator
intrinsik dan ketidak puasan kerja berasal dari ketidak beradaan faktor- faktor ekstrinsik.
Faktor motivasi dibedakan menjadi dua, yang pertama dinamakan situasi motivasi
35
yang “subjective” atau faktor intrinsik Teori dua faktor Frederick (disebut juga teori
motivasi higienis) mengusulkan bahwa faktor- faktor intrinsik (satisfaction) menekankan
motivator berkaitan dengan kepuasaan kerja dengan pekerjaan itu sendiri, Herzberg
mengasumsikan bahwa hanya beberapa ciri pekerjaan dan karakteristik dapat menghasilkan
motivasi.
Faktor-faktor intrinsik adalah faktor-faktor yang timbul dari individu petugas dengan
pekerjaanya yang sering disebut pula sebagai “Job content factor” Faktor tersebut diantaranya
meliputi keberhasilan dalam melaksanakan tugas, memperoleh pengakuan atas prestasinya,
memperoleh tanggung jawab yang lebih besar dan memperoleh kemajuan kedudukan
melalui promosi jabatan. Sejauh mana semuanya itu dapat terpenuhi secara positif bagi
petugas, maka sejauh itu pula dorongan/daya motivasinya untuk bekerja bagi tercapainya
tujuan organisasi.
Beberapa karakteristik yang menjadi focus manajer akan bisa menghasilkan kondisi
kerja yang nyaman, faktor-faktor motivasi yang digunakan dalam penelitian ini dikutip dari
teori motivasi dua faktor Herzberg. Adapun yang merupakan faktor-faktor motivasi menurut
Herzberg dalam Hasibuan (2005:154) yang disebut faktor intrinsik meliputi :
1) Tanggung jawab (Responsibility). Setiap orang ingin diikutsertakan dan ingin diakui
sebagai orang yang berpotensi, dan pengakuan ini akan menimbulkan rasa percaya diri
dan siap memikul tanggung jawab yang lebih besar.
2) Prestasi yang diraih (Achievement). Setiap orang menginginkan keberhasilan dalam
setiap kegiatan. Pencapaian prestasi dalam melakukan suatu pekerjaan akan
menggerakkan yang bersangkutan untuk melakukan tugas - tugas berikutnya.
3) Pengakuan orang lain (Recognition). Pengakuan terhadap prestasi merupakan alat
motivasi yang cukup ampuh, bahkan bisa melebihi kepuasan yang bersumber dari
kompensasi.
4) Pekerjaan itu sendiri (The work it self). Pekerjaan itu sendiri merupakan faktor motivasi
bagi pegawai untuk berforma tinggi. Pekerjaan atau tugas yang memberikan perasaan
telah mencapai sesuatu, tugas itu cukup menarik, tugas yang memberikan tantangan bagi
pegawai, merupakan faktor motivasi, karena keberadaannya sangat menentukan bagi
motivasi untuk berforma tinggi.
5) Kemungkinan Pengembangan (The possibility of growth). Pegawai hendaknya diberi
kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya misalnya melalui pelatihan-pelatihan,
kursus dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya. Hal ini memberikan kesempatan
kepada pegawai untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karirnya yang
36
akan mendorongnya lebih giat dalam bekerja.
6) Kemajuan (Advancement). Peluang untuk maju merupakan pengembangan potensi diri
seorang pagawai dalam melakukan pekerjaan, karena setiap pegawai menginginkan
adanya promosi kejenjang yang lebih tinggi, mendapatkan peluang untuk
meningkatkan pengalaman dalam bekerja. Peluang bagi pengembangan potensi diri
akan menjadi motivasi yang kuat bagi pegawai untuk bekerja lebih baik.
Keberadaan kondisi-kondisi ini terhadap kepuasan karyawan tidak selalu memotivasi
mereka. Tetapi ketidakberadaannya menyebabkan ketidakpuasan bagi karyawan, karena
mereka perlu mempertahankan setidaknya suatu tingkat ”tidak ada kepuasan”, kondisi
ekstrinsik disebut ketidakpuasan,atau faktor hygiene. Tidak adanya kondisi-kondisi ini
bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak puas. Tetapi jika ada, akan membentuk
motivasi yang kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik. kedua faktor ekstrinsik
disebut sebagai adalah faktor “objective” atau faktor ekstrinsik. Sedangkan faktor-faktor
ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasaan kerja sebagai faktor-faktor higienis (hygiene
factors) yang berhubungan dengan faktor ketidakpuasan dalam bekerja menurut
Herzberg dalam Luthans (2003:125) dihubungkan oleh faktor ekstrinsik antara lain :
1) Gaji. Menurut Robert W Braid dalam Timpe (2002:66) tidak ada satu
organisasipun yang dapat memberikan kekuatan baru kepada tenaga kerjanya atau
meningkatkan produktivitas, jika tidak memiliki sistem kompensasi yang realitis dan gaji
bila digunakan dengan benar akan memotivasi pegawai.
2) Keamanan dan keselamatan kerja. Kebutuhan akan keamanan dapat diperoleh melalui
kelangsungan kerja Maslow dalam Robins (2008:135).
3) Kondisi kerja. Dengan kondisi kerja yang nyaman, aman dan tenang serta didukung
oleh peralatan yang memadai, pegawai akan merasa betah dan produktif dalam
bekerja sehari-hari.
4) Hubungan kerja. Untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, haruslah didukung
oleh suasana atau hubungan kerja yang harmonis antara sesama pegawai maupun atasan
dan bawahan. Robins, (2008:61).
5) Prosedur perusahaan. Keadilan dan kebijaksanaan dalam menghadapi pekerja, serta
pemberian evaluasi dan informasi secara tepat kepada pekerja juga merupakan pengaruh
terhadap motivasi pekerja.
6) Status adalah posisi atau peringkat yang ditentukan secara social yang diberikan kepada
kelompok atau anggota kelompok dari orang lain yang diberikan serta peralatan dan
37
lokasi kerja yang dapat menunjukkan statusnya.
2.1.4.2. Manfaat Motivasi
Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas
kerja meningkat. Sementara itu manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang
yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan
diselesaikan sesuai standar yang ditetapkan dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan,
serta orang senang melakukan pekerjaannya.
Bekerja dengan adanya motivasi yang mendorongnya akan membuat orang
senang melakukannya. Orang pun akan merasa dihargai atau diakui, hal ini terjadi karena
pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi, sehingga orang tersebut
akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan
sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang
bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat
juangnya akan tinggi (Arep dan Tanjung: 2003:16).
38
BAB 3
TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN
3.1 Tujuan Penelitian
1) Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
2) Untuk mengetahui pengaruh kebijakan pimpinan terhadap motivasi kerja di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
3) Untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
4) Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung
5) Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara melalui motivasi kerja
6) Untuk mengetahui pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung
7) Untuk mengetahui pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan melalui motivasi kerja
Manfaat Penelitian
1) Sebagai bahan masukan bagi pimpinan Badan Pendapatan Daerah Kabupaten
Lamongan dalam perumusan kebijakan tentang peningkatan kinerja pegawai.
2) Sebagai bahan yang menambah khasanah penelitian di Program Studi S1 Manajemen.
3) Sebagai bahan referensi ataupun acuan bagi peneliti selanjutnya terutama bagi peneliti
yang berminat mengadakan penelitian dengan kajian yang sama dimasa yang akan
datang.
39
BAB 4
METODOLOGI PENELITIAN
4.1 Tahap Penelitian
Penelitian ini dilakukan beberapa tahapan kerja, yaitu :
1. Tahap I ( Persiapan )
Tahap ini dimulai dengan mengkaji permasalahan yang ada kemudian melakukan
studi literatur tentang penelitian sejenis yang pernah dilakukan
2. Tahap II ( Penelitian Pendahuluan )
Tahap ini dimulai dengan melakukan pengujian untuk mengkaji masalah. Setelah
olah data, maka hasil analisis dari penelitian pendahuluan digunakan untuk menentukan
komposisi yang paling sesuai dan memenuhi ketentuan dan persyaratan sesuai dengan
tujuan penelitian
3. Tahap III ( Pelaksanaan )
Tahap ini dimulai dengan penyebaran kuesioner ke seluruh responden yang menjadi
sampel penelitian
4. Tahap IV ( Pengujian )
Sebelum pengujian, terlebih dahulu dilakukan pengukuran identifikasi data untuk
mencari karakteristik responden, kemudian merekap data hasil kuesioner dan selanjutnya
melakukan pengujian path analysis dengan program SPSS.
5. Tahap V ( Analisis Data )
Data dari hasil pengujian dianalisis agar diperoleh suatu kesimpulan pengaruh antara
variabel-variabel yang ada dalam penelitian ini
4.2 Rancangan dan Lokasi Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan adalah kuantitatif, menurut Arikunto (2002:11),
penelitian kuantitatif memiliki kejelasan unsur yang dirinci sejak awal, langkah penelitian
yang sistematis menggunakan sampel yang hasil penelitiannya diberlakukan untuk populasi,
memiliki hipotesis jika perlu, memiliki disain jelas dengan langkah-langkah penelitian dan
hasil yang diharapkan, memerlukan pengumpulan data yang dapat mewakili serta ada analisis
data yang dilakukan setelah semua data terkumpul.
Penelitian ini dilakukan di Dinas Pendapatan Daerah Kabpaten Lamongan,
pengambilan data dilakukan pada Bulan Januari 2017 s/d Agustus 2017.
40
4.3 Besar Sampel
Populasi dalam penelitian ini berjumlah 46 orang pegawai Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan.
Sampel dalam penelitian adalah keseluruhan jumlah populasi diambil sebagai sampel.
Dengan demikian jumlah sampel sama dengan jumlah populasi (sensus atau sampel jenuh).
Menurut Arikunto (2002:112), jika jumlah populasi kurang dari 100 maka lebih baik
diambil semua. Teknik sampling yang digunakan adalah Total Sampling
4.4 Peubah atau Variabel yang Diamati atau Diukur
Tabel 4.1 Definisi Operasional
Variabel Definis Operasional Dimensi / Indikator Skala
Pengukuran
Kinerja
pegawai (Z)
hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau sekelompok orang
dalam suatu organisasi, sesuai
dengan wewenangnya dan tanggung
jawabnya masing- masing untuk
mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum, dan sesuai dengan
moral maupun etika
1. Pengambilan
keputusan
2. Ketelitian bekerja
3. Penyelesaian
pekerjaan
4. Kerjasama dalam tim
5. Kehadiran bertugas
Likert
Lingkungan
kerja
(X1 )
lingkungan dimana pegawai
melakukan pekerjaannya sehari-hari
1. Suhu
2. Sirkulasi udara
3. Kebisingan
4. Keamanan
Likert
Kebijakan
pimpinan
(X2 )
kemampuan seseorang dalam
menetapkan dan mengarahkan suatu
gagasan menjadi sebuah keputusan
dalam organisasi yang harus
dijalankan dengan menerapkan
secara maksimum kemampuan yang
dimiliki dalam rangka pencapaian
tujuan organisasi yang ditetapkan
1. Pembagian tugas
2. Kesempatan bekerja
3. Pemecahan masalah
4. Pengembangan karir
5. Peraturan
Likert
Motivasi
Kerja (Y)
suatu kondisi yang mendorong atau
menjadi sebab seseorang melakukan
suatu perbuatan yang berlangsung
secara sadar
1. Keberanian
menanggung resiko
2. Kemauan untuk
berprestasi
3. Kesediaan menerima
dan menjalankan tugas
dengan baik
4. Memiliki tanggung
jawab yang besar
terhadap tugasnya
Likert
41
4.5 Tehnik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dipakai dalam penelitian ini adalah dengan
menggunakan tehnik sebagai berikut:
1) Daftar pertanyaan (questionare), Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam
penelitian ini adalah teknik pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner.
Kuesioner adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi
seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab.
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila peneliti tahu dengan
pasti variable yang akan diukur dan tahu apa yang bisa diharapkan dari responden, yang
diberikan kepada pegawai Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan.
2) Wawancara (interview) kepada Kepala Sub. Bagian Kepegawaian sesuai kebutuhan
dalam penelitian.
3) Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari dokumen -
dokumen pendukung yang diperoleh dari Badan Pendapatan Daerah Kabupaten
Lamongan.
4.6 Pengolahan dan Analisa Data
Teknik analisis yang akan digunakan untuk melihat pengaruh langsung dari
Lingkungan Kerja (X1) dan Kebidajan Pimpinan (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Z) baik
secara parsial maupun secara simultan,serta untuk melihat pengaruh tidak langsung dari
Lingkungan Kerja (X1) dan Kebijakan Pimpinan (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Z)
dengan Motivasi sebagai variabel Intervening adalah dengan menggunakan analisis jalur
(PATH Analisis ) dengan formulasi persamaan structural sebagai berikut :
1) Persamaan Struktur I
Y = ƿy.x1 X1 + ƿy.x2 X2 + ƿy ɛ1
(Sofyan Yamin, 2009:61)
Y = Motivasi kerja
X1 = Lingkungan Kerja
X2 = Kebijakan Pimpinan
ɛ1 = Variabel random
2) Persamaan Struktur II
Z = ƿz.x1 X1 + ƿz.x2 X2 + ƿz.y Y + ƿy ɛ1
(Sofyan Yamin, 2009:61)
Z = Kinerja pegawai
42
X1 = Lingkungan Kerja
X2 = Kebijakan Pimpinan
Y = Motivasi Kerja
ɛ1 = Variabel random
3.7.1 Analisis Jalur (Path Analysis)
Analisis Jalur adalah suatu diagram yang menghubungkan antara variabel bebas,
perantara dan tergantung. Pola hubungan ditunjukkan dengan menggunakan anak panah.
Anak panah-anak panah tunggal menunjukkan hubungan sebab akibat antara variabel-
variabel exogenous atau perantara dengan satu variabel tergantung atau lebih. Anak panah
juga menghubungkan kesalahan (variabel residue) dengan semua variabel endogenous
masing-masing. Anak panah ganda menunjukkan korelasi antara pasangan variabel-variabel
exogenous.
Variabel exogenous adalah semua variabel yang tidak ada penyebab- penyebab
eksplisitnya atau dalam diagram tidak ada anak-anak panah yang menuju ke arahnya, selain
pada bagian kesalahan pengukuran. Yang menjadi variabel exogenous dalam penelitian ini
adalah Gaya kepemimpinan dan Iklim Organisasi.
Variabel endogenous adalah variabel yang mempunyai anak-anak panah menuju ke
arah variabel tersebut. Variabel yang termasuk di dalamnya adalah yang mencakup semua
varibel perantara dan tergantung. Variabel perantara endogenous mempunyai anak panah
yang menuju ke arahnya dan dari arah variabel tersebut dalam suatu model diagram jalur.
Yang menjadi variabel endogenous dalam penelitian ini adalah motivasi kerja. sedangkan
variabel tergantung hanya mempunyai anak panah yang menuju ke arahnya. Yang menjadi
variabel tergantung dalam penelitian ini adalah kinerja pegawai
Hubungan kausal dari X1, X2 ke Y dan Y ke Z.
Gambar 3.1 Analisi Jalur
Perhatikan bahwa pada gambar 3.1, terdapat dua buah sub-struktur. Pertama, sub-
struktur yang menyatakan hubungan kausal dari X1 dan X2 ke ke Y, serta kedua, sub-struktur
yang mengisyaratkan hubungan kausal dari X1, X2 dan Y ke Z
X1
X2
Y Z
43
Pada sub-struktur pertama X1 dan X2 merupakan variabel endogenus dan, Y sebagai
variabel endigenus dan ɛ1 sebagai variabel residu. Pada sub struktural kedua, X1, X2 dan Y
merupakan variabel eksogenus, Z sebagai variabel endogenus ɛ2 sebagai variabel residu,
adapun untuk persamaan structural adalah sebagai brikut
44
BAB 5
HASIL DAN PEMBAHASAN
Kegiatan penelitian ini dilakukan sejak dinyatakan lolos dalam seleksi program
penelitian dosen pemula DITLITABMAS Dikti 2016. Hasil yang telah dicapai sampai dengan
laporan ini dibuat adalah sebagai berikut :
Perlu diketahui bahwasanya tempat penelitian yang digunakan dalam pembutan
penelitian terjadi perubahan nama yang awalnya adalah “Dinas Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan” pada tahun 2016 menjadi “Badan Pendapatan Daerah Kabupaten
Lamongan” pada tahun 2017.
Langkah awal yang dilakukan adalah koordinasi dengan tim peneliti, kemudian
melakukan survey awal pada Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan. Pembuatan
instrument penelitian berupa lembar kuesioner yang berhubungan dengan lingkungan kerja,
kebijakan pimpinan, motivasi dan kinerja untuk pegawai Badan pendapatan daerah Kabupaten
Lamongan. dengan mengacu pada beberapa referensi yang menunjang. Mengajukan surat
permohonan pengambilan data kepada BPPM STIE KH Ahmad Dahlan Lamongan melalui
Kesbangpol Kabupaten Lamongan. Setelah mendapatkan surat ijin penelitian, tim peneliti
memberikan surat permohonan ijin melakukan penelitian yang diterbitkan oleh Kesbangpol
Kabupaten Lamongan kepada Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan, serta
menjelaskan maksud dan tujuan melakukan penelitian tersebut. Pengumpulan data dilakukan
dengan mengambil data primer. Jumlah responden sebanyak 46 pegawai di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan.
Kegiatan yang suda dilakukan adalah melakukan tabulasi data pada hasil kuesioner
yang diberikan pada pegawai Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan. Setelah
selesai tabulasi data maka langkah selanjutnya adalah analisis data dengan bantuan SPSS. dan
seminar hasil penelitian suda saya lakukan pada tanggal 2 Agustus 2017, dan beberapa data
yang sudah terkumpul adalah sebagai berikut :
5.1 Hasil Penelitian
5.1.1 Deskripsi Lokasi/Obyek Penelitian
Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan yang beralamat di Jl. Basuki
Rahmad No 2 Lamongan.
45
KEPALA DINAS
KELOMPOK JABATAN
FUNGSIONAL SEKRETARIS
SUB BAG
UMUM
SUB BAG PROGRAM
DAN EVALUASI
SUB BAG
KEUANGAN
BIDANG PAJAK
DASAR
PENETAPAN
SUB BIDANG
PENDATAAN DAN
PENDAFTARAN
SUB BIDANG
PENETAPAN
SUB BIDANG
PENAGIHAN
BIDANG PAJAK DASAR
PELAPORAN
SUB BIDANG
PENDAFTARAN
DAN PENDATAAN
SUB
BIDANGINVESTIG
ASI DAN VALIDASI
SUB BIDANG
PEMERIKSAAN
DAN PENAGIAN
BIDANG PENGEM
POTENSI,
PENGAWASAN DAN
PENEGNDALIAN
SUB BIDANG
PERENCANAAN DAN
PENGEMBANGAN
POTENSI
SUB BIDANG
PENGAWASAN
PENGEND DAN
KEBERATAN
SUB BIDANG PEMBUKUAN,
PELAPORAN DAN REKONSILIASI
1) Struktur Organisasi
STRUKTUR ORGANISASI
BADA PENDAPATAN DAERAH KABUPATEN LAMONGAN
Gambar 5.1 Struktur Organisasi
46
5.1.2 Deskripsi Karakteristik Responden
1) Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 5.1
berikut ini.
Tabel 5.1 karakteristik responden berdasarkan Jenis Kelamin
No Jenis Kelamin Jumlah (Orang) (%)
1. Laki-laki 30 65,22
2. Wanita 16 34,78
Jumlah 46 100
Sumber : Hasil penelitian, 2017 (data diolah)
Dari Tabel 5.1 di atas menunjukkan bahwa responden yang berjenis kelamin laki-
laki berjumlah 30 orang (65,22%) dan yang berjenis kelamin wanita berjumlah 16 orang
(34,78%). Hal ini menunjukkan Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan lebih
banyak menerima pegawai yang berjenis kelamin laki-laki dibandingkan dengan wanita.
2) Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Tabel 5.2 di bawah ini.
Tabel 5.2 karakteristik responden berdasarkan usia
No Usia (tahun) Jumlah (Orang) (%)
1. 21 – 30 20 43,48
2. 31 – 40 16 34,78
3. 41 keatas 10 21,74
Jumlah 46 100
Sumber : Hasil penelitian, 2017 (data diolah)
Dari Tabel 5.2 di atas menunjukkan bahwa usia responden yang berusia 21 – 30
yang berjumlah 20 orang (43,48%). Responden yang berusia 31 tahun sampai dengan 40
tahun berjumlah 16 orang (34,78%), sedangkan responden yang berusia 41 tahun ketas
berjumlah 10 orang (21,74%)
47
Berdasarkan usia responden tersebut di atas memberikan gambaran bahwa pegawai yang
bekerja di Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan di dominasi oleh pegawai yang
berusia 21- 40 tahun dan merupakan usia-usia yang produktif.
3) Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan
Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel
5.3 berikut ini.
Tabel 5.3 karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan
No Tingkat Pendidikan Jumlah (Orang) (%)
1. SMA 13 28,26
2. S1 27 58,7
3. S2 6 13,04
Jumlah 46 100
Sumber : Hasil penelitian, 2017 (data diolah)
Dari Tabel 5.3 di atas menunjukkan bahwa tingkat pendidikan pegawai di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan lebih dominan yang memiliki tingkat pendidikan
S1 sebanyak 27 orang (58,7%), pegawai yang memiliki tingkat pendidikan SMA berjumlah
13 orang (28,26%), Sedangankan yang memiliki tingkat pendidikan S2 sebanyak 6 orang
(13,04%) Hal ini mengindikasikan bahwa pegawai di Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan sebagian besar telah memiliki latar belakang pendidikan Strata 1
(Sarjana), Perubahan yang sangat besar terjadi pada jenjang pendidikan pada pegawai
Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan karena sebagian besar dari pegawai telah
melanjutkan studinya ke jenjang S1, ada juga yang melanjutkan studinya ke jenjang S2,
sehingga komposisi pegawai yang telah memiliki jenjang pendidikan S1 dan S2 menjadi
meningkat.
48
4) Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat Pada Tabel 5.4 di
bawah ini.
Tabel 5.4 karakteristik responden berdasarkan masa kerja
No Masa Kerja (tahun) Jumlah (Orang) (%)
1. 1 – 10 26 56,52
2. 11 – 20 13 28,26
3. 21 – 30 6 13,04
4. 31 tahun ketas 1 2.17
Jumlah 46 100
Sumber : Hasil penelitian, 2014 (data diolah)
Dari Tabel 5.4 di atas menunjukkan bahwa berdasarkan masa kerja pegawai
Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan sejumlah 26 orang (56,52%) pegawai
memiliki masa kerja tersebut 1 sampai dengan 10 tahun. Pegawai yang memiliki masa
kerja 11 tahun sampai dengan 20 tahun berjumlah 13 orang (28,26%) masa kerja 21 sampai
30 tahun berjumlah 6 orang (13,04%). dan masa kerja 31 tahun keatas berjumlah 1 orang
(2,17%)
Dilihat dari masa kerja pegawai Badan Pendapatan Daerah Kabupaten
Lamongan di dominasi masa kerja 1 sampai dengan 10 Tahun
5.1.3 Deskripsi Variabel Penelitian menurut karakteristik responden
1) Tanggapan Responden Atas Variabel Kinerja Pegawai
Kinerja Pegawai merupakan Hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai di
Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawabnya dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi.
49
Tabel 5.5 Tanggapan Responden Atas Variabel Kinerja Pegawai
No. Menunjukan
Indikator
Katagori %
a b c d e Total
1 Pengambilan
keputusan
6.5 78.3 13 2.2 100
2 Ketelitian bekerja 21.7 67.4 10.9 100
3 Penyelesaian
pekerjaan
13 84.8 2.2 100
4 Kerjasama dalam
tim
13 80.4 4.3 2.1 100
5 Kehadiran bertugas 26.1 65.2 8.7 100
Rata-rata 16.06 75.22 7.82 0.42 0.44 100
Sumber : Hasil penelitian, 2017 (data diolah)
Penjelasan responden tentang Kinerja Pegawai yang ada di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan adalah 16.06% responden menjawab pilihan (a), 75.22%
responden menjawab (b), 7.82% menjawab (c), 0.42% menjawab (d) dan 0.44% menjawab
pilihan (e).
2) Tanggapan Responden Atas Variabel Lingkungan kerja
Lingkungan kerja merupakan lingkungan dimana pegawai melakukan
pekerjaannya sehari-hari.
Tabel 5.6 Tanggapan Responden Atas Variabel Lingkungan kerja
No. Menunjukan
Indikator
Katagori %
a b c d e Total
1 Suhu 10.9 69.5 19.6 100
2 Sirkulasi udara 21.7 63 15.3 100
3 Kebisingan 8.7 76.1 4.3 8.7 2.2 100
4 Keamanan 10.9 41.3 39.1 8.7 100
Rata-rata 13.05 62.48 19.58 4.35 0.55 100
Sumber : Hasil penelitian, 2017 (data diolah)
Dari Tabel 5.6 menunjukkan bahwa penjelasan responden tentang Lingkungan
kerja yang ada di Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan adalah 13.05%
responden menjawab pilihan (a), 62.48% responden menjawab (b), 19.58% menjawab
(c),4.35% menjawab (d) dan 0.55% menjawab pilihan (e).
50
3) Tanggapan Responden Atas Variabel Kebijakan pimpinan
Kebijakan pimpinan merupakan kemampuan seseorang dalam menetapkan dan
mengarahkan suatu gagasan menjadi sebuah keputusan dalam organisasi yang harus
dijalankan dengan menerapkan secara maksimum kemampuan yang dimiliki dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi yang ditetapkan.
Tabel 5.7 Tanggapan Responden Atas Variabel Kebijakan pimpinan
No. Menunjukan
Indikator
Katagori %
a b c d e Total
1. Pembagian tugas 6.5 73.9 10.9 6.5 2.2 100
2. Kesempatan bekerja 26.1 65.2 8.7 100
3. Pemecahan masalah 26.1 69.6 4.3 100
4. Pengembangan
karir
10.9 89.1 100
5. Peraturan 15.2 78.3 4.3 2.2 100
Rata-rata 16.96 75.22 5.64 1.74 0.44 100
Sumber : Hasil penelitian, 2014 (data diolah)
Dari Tabel 5.7 menunjukkan bahwa penjelasan responden tentang Kebijakan
pimpinan yang ada di Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan adalah 16,96%
responden menjawab pilihan (a), 75.22% responden menjawab (b), 5.64% menjawab (c),
1.74% menjawab (d) dan 0.44% menjawab pilihan (e).
4) Penjelasan Responden Atas Variabel Motivasi kerja
Motivasi kerja merupakan suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab
seseorang melakukan suatu perbuatan yang berlangsung secara sadar. Penjelasan
responden mengenai Motivasi kerja dapat dilihat pada Tabel 5.8 di bawah ini :
51
Tabel 5.8 Tanggapan Responden Atas Motivasi kerja
No. Menunjukan
Indikator
Katagori %
a b c d e Total
1. Keberanian
menanggung resiko
6.5 73.9 10.9 6.5 2.2 100
2. Kemauan untuk
berprestasi
26.1 65.2 8.7 100
3. Kesediaan
menerima dan
menjalankan tugas
dengan baik
15.2 82.6 2.2 100
4. Memiliki tanggung
jawab yang besar
terhadap tugasnya
17.4 76.1 4.3 2.2 100
Rata-rata 16.30 74.45 6.53 2.18 0.55 100
Sumber : Hasil penelitian, 2017 (data diolah)
Dari Tabel 4.8 di atas menunjukkan penjelasan responden terhadap Motivasi
kerja yang ada di Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan adalah 16.30%
responden menjawab pilihan (a), 74.45% responden menjawab (b), 6.53% menjawab (c),
2.18% menjawab (d) dan 0.55% menjawab pilihan (e).
5.1.4 Uji Asumsi Klasik
1) Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi linier
berganda, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Untuk mendeteksi
apakah variabel pengganggu atau residual berdistribusi normal atau tidak dilakukan dengan
analisis grafik.
Uji normalitas dengan menggunakan analisis grafik dilakukan dengan melihat normal
probability plot yang membandingkan distribusi kumulatif dari distribusi normal. Dengan
melihat tampilan grafik normal plot dapat terlihat bahwa data atau titik-titik menyebar
disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka dapat dinyatakan bahwa
model regresi memenuhi asumsi normalitas. Hasil uji normalitas dengan menggunakan
52
analisis grafik dapat dilihat pada Gambar 5.2 di bawah ini.
Sumber : Hasil penelitian, 2017 (data diolah)
Gambar 5.2 Hasil Uji Normalitas
2) Uji Multikolonieritas
Uji multikolonieritas dilakukan untuk melihat apakah pada model regresi linier
berganda ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik
seharusnya tidak terjadi multikolonieritas. Untuk uji multikolonieritas pada penelitian ini
adalah dengan melihat nilai Variance Inflation Factor (VIF).
Menurut Ghozali (2005) nilai cutoff yang umum dipakai untuk menunjukkan
adanya multikolonieritas adalah Tolerance < 0,10 atau sama dengan nilai VIF > 10.
Tabel 5.9 Hasil Uji Multikolonieritas
Model Collinearity Statistics
Tolerance VIF
1 (Constant)
Lingkungan Kerja .666 1.502
Kebijakan Pimpinan .160 6.237
Motivasi .160 6.236
Sumber : Hasil penelitian, 2017 (data diolah)
Dari Tabel 5.9 di atas menunjukkan bahwa nilai Tolerance kurang dari 0,10 yang
berarti tidak ada korelasi antar variabel independen. Hasil perhitungan nilai Variance
Inflation Factor (VIF) juga menunjukkan hal yang sama tidak ada satu variabel independen
yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat disimpulkan bahwa tidak ada
multikolonieritas antar variabel independen dalam model regresi pada penelitian ini.
53
3) Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi linier
berganda terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan
yang lain. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi
heteroskedastisitas. Untuk uji heteroskedastisitas pada penelitian ini dengan melihat grafik
plot antara nilai prediksi variabel dependen dengan residualnya, dengan dasar analisis
sebagai berikut :
1) Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola tertentu yang teratur
(bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka mengindikasikan telah terjadi
heteroskedastisitas.
2) Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka 0
pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.
Gambar 5.3 Uji Heteroskedastisitas
Sumber : Hasil penelitian, 2017 (data diolah)
Dari Gambar 5.3 di atas terlihat bahwa titik-titik menyebar secara acak serta
tersebar baik di atas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini dapat disimpulkan
bahwa model regresi linier berganda dalam penelitian ini tidak mengandung adanya
heteroskedastisitas.
54
4) Uji Autokeralasi
Hasil analisis data yang mendapatkan melalui SPSS pada Durbin-Watson
menunjukan bahwa nilai Durbin-Watson sebesar 2.119 dapat dilihat pada table 5.10. Nilai
tersebut mendekati 2. Ukuran yang digunakan untuk menyatakan ada tidaknya
autokorelasi, yaitu apabila nilai statistic Durbin-Watson mendekati 2, maka data tidak
memiliki autokerelasi (Rietveld dan Sunaryanto, 1994 dalam Sudarmanto, 2005), dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi autokorelasi diantara data pengamatan.
Tabel 5.10 Uji Autokeralasi
Model Summaryb Model
R
R
Square
Adjusted
R Square
Std. Error
of the
Estimate
Change Statistics
Durbin-
Watson
R
Square
Change
F
Change df1 df2
Sig. F
Change
dimension0 1 .771a .595 .566 1.01909 .595 20.580 3 42 .000 2.119
a. Predictors: (Constant), Motivasi, Lingkungan Kerja, Kebijakan Pimpinan
b. Dependent Variable: Kinerja
Sumber : Hasil penelitian, 2014 (data diolah)
5.1.5 Uji Hipotesis
Model analisis yang digunakan dalam penelitian ini bertujuan untuk menguji
adanya pengaruh langsung dari variabel Lingkungan kerja, kebijakan pimpinan dan motivasi
kerja terhadap variabel kinerja pegawai secara langsung maupun secara tidak langsung
dengan melalui motivasi kerja sebagai intervening. Dengan demikian pengujian hipotesis
dalam penelitian ini akan dilakukan dengan model dengan menggunakan variabel motivasi
kerja sebagai variabel intervening Hasil pengujian kedua model tersebut diperoleh sebagai
berikut :
Tabel 5.11
Hasil Uji Hipotesis
Pengaruh Beta
(standarlized)
t Sig
Lingkungan – Motivasi Kerja 0.566 4.549 0.000
Kebijakan pimpinan – Motivasi kerja 0.914 14.988 0.012
Motivasi kerja – Kinerja 0.719 6.865 0.000
Lingkungan kerja – Kinerja 0.634 5.436 0.000
Kebijakan pimpinan – kinerja 0.692 6.362 0.000
Sumber data primer yang diolah, 2017
55
Gambar 5.4
Hasil Analisis Jalur
Sumber : Data primer yang diolah, 2017
Keterangan
Besar pengaruh total lingkungan kerja terhadap motivasi kerja = 0,566
Besar pengaruh total kebijakan pimpinan terhadap motivasi kerja = 0,914
Besar pengaruh total motivasi kerja terhadap kinerja = 0,719
Besar pengaruh total lingkungan kerja terhadap kinerja = 0,634.
Besar pengaruh tidak langsung lingkungan kerja terhadap kinerja melalui motivasi kerja
= (0.566) x (0.719) = 0,406
Besar pengaruh total kebijakan pimpinan terhadap kinerja = 0,692.
Besar pengaruh tidak langsung kebijakan pimpinan terhadap kinerja melalui motivasi kerja
= (0.914) x (0.719) = 0,657
1. Uji Hipotesis I (Pengaruh Lingkungan kerja terhadap motivasi kerja di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan)
Berdasarkan Tabel 4.16 dengan menggunakan tingkat kepercayaan (confidence
interval) 95% atau α = 0,05 Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa
variabel Lingkungan kerja memiliki nilai thitung (4.549) > nilai ttabel (2,020), maka
keputusannya adalah menerima Ha dan H0 ditolak. Hal ini berarti variabel Lingkungan
kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja di Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan
2. Uji Hipotesis II (Pengaruh Kebijakan pimpinan terhadap motivasi kerja di Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan)
Berdasarkan Tabel 4.16 dengan menggunakan tingkat kepercayaan (confidence
interval) 95% atau α = 0,05 Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa
Variabel Kebijakan pimpinan memiliki nilai thitung (14.988) > nilai ttabel (2,020), maka
keputusannya adalah menerima Ha dan H0 ditolak. Hal ini berarti variabel Kebijakan
Lingkungan Kerja
(X1)
Kebijakan Pimpinan
(X2)
Motivasi Kerja
(Y)
Kinerja Pegawai
(Z)
0.566
(p=0.000)
0.914
(p=0.012)
0.719
(p=0.000)
0.634
(p=0.000)
0.692
(p=0.000)
56
pimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja di Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan
3. Uji Hipotesis III (Pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan)
Berdasarkan Tabel 4.16 dengan menggunakan tingkat kepercayaan (confidence
interval) 95% atau α = 0,05 Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa
Variabel motivasi kerja memiliki nilai thitung (6.865) > nilai ttabel (2,020), maka
keputusannya adalah menerima Ha dan H0 ditolak. Hal ini berarti variabel motivasi kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan Daerah Kabupaten
Lamongan
4. Uji Hipotesis IV (Pengaruh Lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung)
Berdasarkan Tabel 4.16 dengan menggunakan tingkat kepercayaan (confidence
interval) 95% atau α = 0,05 Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa
Variabel lingkungan kerja memiliki nilai thitung (5.436) > nilai ttabel (2,020), maka
keputusannya adalah menerima Ha dan H0 ditolak. Hal ini berarti variabel lingkungan kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan Daerah Kabupaten
Lamongan
5. Uji Hipotesis IV (Pengaruh Lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan melalui motivasi kerja)
Berdasarkan gambar 4.4 diperoleh pengaruh tidak langsung sebesar 0,630 yang
tercipta dengan pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja (p = 0.000) yang
dilanjutkan dengan motivasi kerja terhadap kinerja (p = 0.000) hal ini berarti bahwa ada
pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja melalui motivasi kerja.
Koefisien jalur dihitung dengan membuat dua persamaan struktural yaitu
persamaan regresi yang menunjukan hubungan yang dihipotesiskan :
1) MOTIVASI KERJA = a + a LING_KERJA+ e1
2) KINERJA = a + a LING_KERJA + b MOTIVASI KERJA+ e2
Dari hasil SPSS dibawah ini untuk persamaan pertama diperoleh persamaan
sebagai berikut
57
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 8.957 1.592 5.625 .000
Lingkungan Kerja .469 .103 .566 4.549 .000
a. Dependent Variable: Motivasi
MOTIVASI KERJA = 8.957 + 0.469 LING_KERJA
Sedangkan persamaan yang kedua diperoleh sebagai berikut :
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 6.864 1.713 4.006 .000
Lingkungan Kerja .291 .103 .334 2.832 .007 Motivasi .556 .124 .530 4.495 .000
a. Dependent Variable: Kinerja
KINERJA= 6.864 + 0.291 LING_KERJA + 0.556 MOTIVASI KERJA
Pengaruh mediasi yang ditunjukan oleh perkalian koefisien (ab) perlu diuji dengan
Sobel test sebagai berikut : Standar error dari koefisien indirect effect (Sab)
Sab =
=
=
= 0.083
Berdasarkan hasil perkalian ab dapat digunakan untuk menghitung t statistik
pengaruh mediasi dengan rumusan sebagai berikut :
t =
Oleh karena t hitung = 3.14 lebih besar dari t tabel dengan tingkat signifikansi 0.05 yaitu
sebesar 2.020, maka dapat disimpulkan bahwa koefisien mediasi 0.26 signifikan dan
berarti ada pengaruh mediasi motivasi kerja dalam pengaruhnya lingkungan kerja
terhadap kinerja pegawai.
58
6. Uji Hipotesis V (Pengaruh Kebijakan Pimpinan terhadap kinerja pegawai Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung)
Berdasarkan Tabel 4.16 dengan menggunakan tingkat kepercayaan (confidence
interval) 95% atau α = 0,05 Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa
Variabel kebijakan pimpinan memiliki nilai thitung (6.362) > nilai ttabel (2,020), maka
keputusannya adalah menerima Ha dan H0 ditolak. Hal ini berarti variabel kebijakan
pimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan
7. Uji Hipotesis V (Pengaruh Kebijakan Pimpinan terhadap kinerja pegawai Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan melalui motivasi kerja)
Berdasarkan gambar 4.4 diperoleh pengaruh tidak langsung sebesar 0,320 yang
tercipta dengan pengaruh kebijakan pimpinan terhadap motivasi kerja (p = 0.012) yang
dilanjutkan dengan motivasi kerja terhadap kinerja (p = 0.000) hal ini berarti bahwa ada
pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja melalui motivasi kerja.
Koefisien jalur dihitung dengan membuat dua persamaan struktural yaitu
persamaan regresi yang menunjukan hubungan yang dihipotesiskan :
1) MOTIVASI KERJA = a + a KEB_PIMPINAN+ e1
2) KINERJA = a + a KEB_PIMPINAN+ b MOTIVASI KERJA+ e2
Dari hasil SPSS dibawah ini untuk persamaan pertama diperoleh persamaan
sebagai berikut
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -2.611 1.255 -2.080 .043
Kebijakan Pimpinan .923 .062 .914 14.988 .000
a. Dependent Variable: Motivasi
MOTIVASI KERJA = -2.611 + 0.923KEB_PIMPINAN
Sedangkan persamaan yang kedua diperoleh sebagai berikut : Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 6.849 2.378 2.880 .006
Kebijakan Pimpinan .223 .275 .211 .812 .421 Motivasi .552 .273 .526 2.025 .049
a. Dependent Variable: Kinerja
KINERJA= 6.849+ 0.223 KEB_PIMPINAN+ 0.552 MOTIVASI KERJA
59
Pengaruh mediasi yang ditunjukan oleh perkalian koefisien (ab) perlu diuji dengan
Sobel test sebagai berikut : Standar error dari koefisien indirect effect (Sab)
Sab =
=
=
= 0.254855
Berdasarkan hasil perkalian ab dapat digunakan untuk menghitung t statistik
pengaruh mediasi dengan rumusan sebagai berikut :
t =
Oleh karena t hitung = 2,04 lebih besar dari t tabel dengan tingkat signifikansi 0.05 yaitu
sebesar 2.02, maka dapat disimpulkan bahwa koefisien mediasi 0.53 signifikan dan berarti
ada pengaruh mediasi motivasi kerja dalam pengaruhnya kebijakan pimpinan terhadap
kinerja pegawai.
5.2 Pembahasan
1. Pengaruh Lingkungan kerja terhadap motivasi kerja di Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan
Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa variabel Lingkungan
kerja memiliki nilai nilai thitung (4.549) > nilai ttabel (2,020), maka keputusannya adalah
menerima Ha dan H0 ditolak. Hal ini berarti variabel Lingkungan kerja berpengaruh
signifikan terhadap motivasi kerja di Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Nurdhania
Nisrina Fitriasari (2011) dengan judul Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Motivasi
Kerja Pegawai PT PLN (PERSERO) Distribusi Jawa Barat Dan Banten bahwa lingkungan
kerja berpengaruh positif terhadap motivasi kerja pegawai.
Lingkungan kerja yang nyaman dapat menambah motivasi kerja pegawai, dan
suasana kerja akan menjadi semakin bagus.
60
2. Pengaruh Kebijakan pimpinan terhadap motivasi kerja di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan
Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa Variabel Kebijakan
pimpinan memiliki nilai thitung (14.988) > nilai ttabel (2,020), maka keputusannya adalah
menerima Ha dan H0 ditolak. Hal ini berarti variabel Kebijakan pimpinan berpengaruh
signifikan terhadap motivasi kerja di Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
Motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya
suatu tindakan (action/activities) dan memberikan kekuatan (energy) yang mengarah
kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan, atau mengurangi ketidakseimbangan.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi kerja adalah sesuatu yang
menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Dorongan atau semangat kerja oleh sangat
dipengaruhi oleh faktor atasan/pimpinan, teman kerja, sarana fisik, kebijakan/aturan,
imbalan, jenis pekerjaan, dan tantangan. Ravianto, (2008)
3. Pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan
Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa Variabel motivasi
kerja memiliki nilai thitung (6.865) > nilai ttabel (2,020), maka keputusannya adalah
menerima Ha dan H0 ditolak. Hal ini berarti variabel motivasi kerja berpengaruh signifikan
terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Utari (2010)
dengan judul ”Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan, Motivasi Serta Budaya Kerja Terhadap
Kinerja Pegawai Pada Kantor Wilayah Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia
Sumatera Utara”. Hasilnya menunjukkan bahwa secara parsial maupun simultan, variabel
pendidikan dan pelatihan, motivasi serta budaya kerja berpengaruh terhadap kinerja
pegawai Pada Kantor Wilayah Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia Sumatera
Utara.
4. Pengaruh Lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan secara langsung maupun melalui motivasi sebagai variabel
intevening
a. (Secara langsung) Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa
Variabel lingkungan kerja memiliki nilai thitung (5.436) > nilai ttabel (2,020), maka
keputusannya adalah menerima Ha dan H0 ditolak. Hal ini berarti variabel lingkungan
61
kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan.
b. (melalui motivasi sebagai intervening) dilihat dari nilai t hitung = 3.14 lebih besar dari t
tabel dengan tingkat signifikansi 0.05 yaitu sebesar 2.020, maka dapat disimpulkan
bahwa koefisien mediasi 0.26 signifikan dan berarti ada pengaruh mediasi motivasi
kerja dalam pengaruhnya lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Nadya
Wahyuningtyas (2013) dengan judul ”Pengaruh ligkungan kerja dan kepuasan Terhadap
Kinerja Karyawan Pada Kantor Bank Jateng Cabang Koordinator Semarang”. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan di Bank Jateng Koordinator Cabang Semarang dengan arah positif.
Sementara kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diberikan juga berpengaruh
signifikan terhadap meningkatnya kinerja karyawan, dengan arah positif.
5. Pengaruh Kebijakan Pimpinan terhadap kinerja pegawai Badan Pendapatan Daerah
Kabupaten Lamongan secara langsung maupun melalui motivasi sebagai variabel
intevening
a. (secara langsung) Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa
Variabel kebijakan pimpinan memiliki nilai thitung (6.362) > nilai ttabel (2,020), maka
keputusannya adalah menerima Ha dan H0 ditolak. Hal ini berarti variabel kebijakan
pimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan
Daerah Kabupaten Lamongan
b. (melalui motivasi sebagai intervening) dilihat dari nilai t hitung = 2,04 lebih besar dari t
tabel dengan tingkat signifikansi 0.05 yaitu sebesar 2.02, maka dapat disimpulkan
bahwa koefisien mediasi 0.53 signifikan dan berarti ada pengaruh mediasi motivasi
kerja dalam pengaruhnya kebijakan pimpinan terhadap kinerja pegawai.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Fahrun Roni
Hasibuan (2012) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh pendidikan, fasilitas
kerja dan kebijakan pimpinan terhadap kinerja pegawai pada Badan Penelitian dan
Pengembangan Provinsi Sumatra Utara”. Hasilnya menunjukkan bahwa secara serempak
variabel bebas memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai, sedangkan secara parsial
fasilitas kerja, keahlian dan kebijakan pimpinan memiliki pengaruh signifikan terhadap
kinerja pegawai di Badan Penelitian dan Pengembangan Provinsi Sumatra Utara.
62
Kebijakan pimpinan sangat diperlukan untuk menambah kinerja pegawai
terutama pada kondisi-kondisi tertentu yang sangat membutuhkan sosok pimpinan yang
cerdas
63
BAB 6
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka ditarik kesimpulan sebagai berikut
1) Secara parsial lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
2) Secara parsial kebijakan pimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pegawai
Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
3) Secara parsial motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan
4) Secara parsial lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung,
5) Secara parsial lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan melalui motivasi kerja
6) Secara parsial kebijakan pimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung.
7) Secara parsial kebijakan pimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Badan
Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan melalui motivasi kerja
7.2 Saran
1) Pihak pimpinan Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan agar lebih
mengutamakan musyawarah sebelum mengambil suatu kebijakan, sehingga diharapkan
kebijakan yang diambil tidak banyak merugikan pegawai. Memberikan kesempatan bagi
pegawai yang ingin mengembangkan kemampuan dan meningkatkan kualifikasi
pengetahuannya untuk mengikuti berbagai kegiatan pengembangan ilmu pengetahuan
dan teknologi. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan kegiatan. Membuat
kebijakan-kebijakan yang cepat dan responsif dalam penyelesaian pekerjaan, sepanjang
kebijakan tersebut tidak menyalahi aturan yang berlaku. Memberikan keleluasaan bagi
pegawai untuk mengembangkan karir sesuai kemampuannya dengan melakukan
pembinaan dan peningkatan kualitas kemampuan pegawai itu sendiri.
2) Bagi peneliti selanjutnya agar dapat menjadikan penelitian ini sebagai bahan referensi
dan acuan untuk menambah pengetahuan dan wawasan dalam bidang ilmu manajemen
sumber daya manusia terutama yang melakukan penelitian dengan kajian tentang faktor-
faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai pada instansi/lembaga lainnya dimasa yang
akan datang.
64
DAFTAR PUSTAKA
Anoraga, Pandji. 2004. Manajemen Bisnis. Cetakan Ketiga. Jakarta: Penerbit Rineka Cipta.
Arep Ishak, dan Tanjung Hendri, 2003. Manajemen Motivasi, Jakarta: PT Gramedia
Widiasarana Indonesia.
Arikunto, Suharsimi, 2006. Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan Praktek. Edisi Revisi.
Jakarta: Penerbit PT. Rineka Cipta.
Dewi, Ikejanita, 2006. Maximum Motivation : Konsep dan Implikasi Manajerial Dalam
Memotivasi Karyawan. Yogyakarta: Penerbit Santusta.
Djarwanto, 2005. Pengembangan Kinerja Organisasi. Semarang: Penerbit Cahaya Press.
Djoyowirono, 2004. Mengenal Beberapa Uji Statistik Dalam Penelitian. Yogyakarta:
Penerbit Liberty.
Ghozali, Imam, 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibson, James L, Ivancevich, John M, dan Donelly Jr, James H., 1999. Organisasi dan
Manajemen. Alih Bahasa: Djoerban Wahid. Edisi Keempat. Jakarta: Penerbit
Erlangga.
Hasibuan, Malayu S. P., 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit PT.
Bumi Aksara.
Husnan, Suad, 2002. Manajemen Organisasi. Jakarta: Penerbit PT. Rineka Cipta.
Utari, Sri Diyah, 2010. Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan, Motivasi serta Budaya Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor Wilayah Kementerian Hukum dan Hak
Asasi Manusia Sumatera Utara. Tesis. Medan: Universitas Sumatera Utara.
Karsini, 1999. Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Produktifitas Pegawai di Badan
Penelitian dan Pengembangan Departemen Dalam Negeri. Tesis. Jakarta:
Universitas Indonesia.
Kontz, 2001. Manajemen. Terjemahan: Gunawan Hutauruk. Jilid Kedua. Jakarta: Penerbit
Erlangga.
Luthans, Fred, 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Kesepuluh. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Mangkunegara, AA. Anwar Prabu, 2007. Evaluasi Kinerja SDM. Cetakan Kedua.
Bandung: Penerbit PT. Refika Aditama.
Mathis, Robert L dan Jhon H. Jackson, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku I.
Penerjemah: Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie. Jakarta: Penerbit Salemba
Empat.
65
Nata, 2001. Pendidikan Dalam Perspektif Sosial. Yogyakarta: Penerbit. PT. Amara Books.
Notoadmodjo, Soekidjo, 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Cetakan Ketiga.
Jakarta: Penerbit Rineka Cipta.
Novitasari, 2003. Manajemen Kinerja. Bandung: Penerbit Refika Aditama.
Rachmawati, Ike Kusdyah, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama.
Yogyakarta: Penerbit CV. Andi Offset.
Rivai, Veithzal, 2005. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Cetakan Kedua. Jakarta:
PT. Raja Grafindo Persada.
Robbins, Stephen P, 2002. Organizational Behaviour. Alih Bahasa: Dr. Hadyana
Pujoatmoko. Jakarta: Penerbit PT. Prenhaltindo.
Ruky, A, 2001. Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama.
Sedarmayanti, 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan
Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Jakarta: Penerbit PT. Refika Aditama.
Simamora, Henry, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua.
Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan STIE YKPN.
Sugiyono, 2006. Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Penerbit CV Alfabeta. Sulistiyani,
Ambar Teguh dan Rosidah, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep,
Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik. Edisi Kedua.
Yogyakarta: Penerbit Graha Ilmu.
Suprihanto, John, dkk, 2003. Perilaku Organisasional. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi YKPN.
Sutrisno, Edy, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Kencana
Prenada Media Group.
Tika, Moh. Pabundu, 2006. Budaya Organisasi dan
Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Penerbit PT. Bumi Aksara.
Umar, Hussein, 2005. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Jakarta:
Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama.
Widiatrirahayu, 2008. Manajemen Pendidikan Berbasis Kinerja. Edisi Kedua. Jakarta:
Penerbit Kencana.
Winardi, J, 2002. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta: PT.Raja
Grafindo Persada
66
LEMBAR KUESIONER
KUESIONER
PETUNJUK PENGISIAN: 1. Mohon angket ini diisi oleh Bapak/Ibu untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada.
2. Berilah tanda silang (X) atau contreng (√) pada kolom yang tersedia dan pilihlah sesuai
pendapat Bapak/Ibu dengan keadaan yang sebenarnya.
3. Setiap jawaban atas pertanyaan hanya membutuhkan satu jawaban.
4. Lingkarilah jawaban yang salah dan berilah tanda silang (X) atau contren√g) (yang
baru pada jawaban yang menurut Bapak/Ibu benar.)
IDENTITAS RESPONDEN: 1. Usia : .................. Tahun
2. Jenis Kelamin : Laki-laki/Perempuan *)
3. Masa Kerja : ................. Tahun
4. Pendidikan Terakhir : .................
Keterangan:
*) = Coret yang tidak perlu
A. LINGKUNGAN KERJA
1. Apakah suhu udara ditempat kerja saudara bekerja sudah sejuk ?
a. Sangat sejuk
b. Sejuk
c. Kurang sejuk
d. Tidak sejuk
e. Sangat tidak sejuk
2. Apakah udara ditempat kerja saudara segar?
a. Sangat segar
b. segar
c. Kurang segar
d. Tidak segar
a. Sangat tidak segar
3. Apakah Kondisi lingkungan tempat saudara bekerja jauh dari kebisingan kendaraan
dijalan ?
a. Sangat jauh
b. Jauh
c. Kurang jauh
d. Tidak jauh
e. Sangat tidak jauh
4. Apakah lingkungan tempat saudara bekerja indah dan asri ?
a. Sangat indah dan asri
b. indah dan asri
c. Kurang indah dan asri
d. Tidak indah dan asri
a. Sangat tidak indah dan asri
C. KEBIJAKAN PIMPINAN
1. Apakah pembagian tugas yang diberikan pimpinan di kantor telah sesuai
dengan kemampuan Bapak/Ibu?
a. Sangat sesuai
b. Sesuai
c. Kurang sesuai
d. Tidak sesuai
e. Sangat tidak sesuai
2. Apakah pimpinan memberikan kesempatan yang cukup bagi Bapak/Ibu
dalam menyelesaikan tugas yang diberikan?
a. Sangat cukup
b. Cukup
c. Kurang cukup
d. Tidak cukup
e. Sangat tidak cukup
3. Apakah pimpinan Bapak/Ibu dalam menyelesaikan masalah yang
muncul dikantor terselesaikan dengan baik?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Kurang baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
4. Apakah pimpinan mendukung Bapak/Ibu dalam mengembangkan
kemampuan berkarir di kantor?
a. Sangat mendukung
b. Mendukung
c. Kurang mendukung
d. Tidak mendukung
e. Sangat tidak mendukung
5. Apakah kebijakan pimpinan yang diterapkan dikantor Bapak/Ibu sesuai
dengan aturan yang berlaku?
a. Sangat sesuai
b. Sesuai
c. Kurang sesuai
d. Tidak sesuai
e. Sangat tidak sesuai
C. MOTIVASI KERJA
1. Menurut penilaian Bapak/Ibu apakah pegawai/rekan kerja saudara mempunyai
keberanian mengambil resiko?
a. Sangat berani
b. Berani
c. Kurang berani
d. Tidak berani
e. Sangat tidak berani
2. Menurut pengamatan Bapak/Ibu Apakah pegawai ditempats saudara bekerja
mempunyai kemampuan untuk berprestasi ?
a. Sangat mampu
b. Mampu
c. Kurang mampu
d. Tidak mampu
e. Sangat tidak mampu
3. Menurut pengamatan Bapak/Ibu Apakah rekan kerja saudara bersedia menerima dan
menjalankan tugas dengan baik dalam penyelesaian tugas sehari-hari?
a. Sangat bersedia
b. bersedia
c. Kurang bersedia
d. Tidak bersedia
e. Sangat tidak bersedia
4. Menurut penilaian Bapak/Ibu Apakah rekan kerja memiliki tanggung jawab yang
besar terhadap tugas yang diberikan oleh atasan?
a. Sangat memiliki
b. Memiliki
c. Kurang memiliki
d. Tidak memiliki
e. Sangat tidak memiliki
E. KINERJA PEGAWAI
1. Bagaimana kemampuan rekan kerja dalam mengambil keputusan untuk
menyelesaikan pekerjaan di kantor ?
a. Sangat mampu
b. Mampu
c. Kurang mampu
d. Tidak mampu
e. Sangat tidak mampu
2. Bagaimana ketelitian rekan kerja saudara dalam menyelesaikan tugas yang
diberikan oleh pimpinan?
a. Sangat teliti
b. Teliti
c. Kurang teliti
d. Tidak teliti
e. Sangat tidak teliti
3. Apakah penyelesaian pekerjaan rekan kerja saudara sesuai dengan target
yang telah ditetapkan?
a. Sangat sesuai
b. Sesuai
c. Kurang sesuai
d. Tidak sesuai
e. Sangat tidak sesuai
4. Bagaimana kesedian rekan kerja saudara untuk bekerja sama sebagai tim dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan?
a. Sangat bersedia
b. Bersedia
c. Kurang bersedia
d. Tidak bersedia
e. Sangat tidak bersedia
5. Bagaimana tingginya tingkat rekan kerja saudara setiap harinya ke kantor?
a. Sangat tinggi
b. Tinggi
c. Kurang tinggi
d. Tidak tinggi
e. Sangat tidak tinggi
REKAPITULASI HASIL LUESIONER
N USIA JK MASA KERJA PENDIDIKAN x1.1 x1.2 x1.3 x1.4 x.total x2.1 x2.2 x2.3 x2.4 x2.5 x.total y1.1 y1.2 y1.3 y1.4 y1.total z1.1 z1.2 z1.3 z1.4 z1.5 z.total
LINGKUNGAN (X1) KEBIJAKAN (X2) MOTIVASI (Y) KINERJA (Z)
1 52 p 28 sma 4 4 5 4 17 4 5 5 4 4 22 4 5 4 4 17 4 4 5 4 4 21
2 27 p 4 s1 4 4 4 4 16 4 4 4 4 5 21 4 4 4 5 17 4 4 4 4 5 21
3 23 p 2 sma 4 3 4 4 15 4 4 4 4 3 19 4 4 4 4 16 4 3 4 4 3 18
4 31 l 6 s1 4 4 4 3 15 4 5 5 5 4 23 4 5 5 4 18 4 4 4 4 4 20
5 57 p 38 s1 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
6 53 l 25 s1 5 4 4 5 18 4 4 4 4 5 21 4 4 4 5 17 5 4 4 4 5 22
7 41 l 18 s2 3 4 4 5 16 5 4 4 5 4 22 5 4 5 4 18 3 4 4 4 5 20
8 38 p 15 s1 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
9 40 p 12 s1 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
10 37 l 13 s2 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
11 36 l 10 s2 4 4 4 5 17 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 5 21
12 35 l 10 s2 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
13 30 p 5 s1 3 4 4 4 15 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 3 4 4 4 4 19
14 29 p 8 s1 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
15 30 l 6 s1 4 3 4 2 13 3 3 3 4 4 17 3 3 4 4 14 4 3 4 4 4 19
16 30 l 7 s1 4 5 4 4 17 5 5 5 4 4 23 5 5 4 4 18 4 5 4 4 5 22
17 24 l 3 s1 4 5 5 3 17 4 5 5 5 4 23 4 5 5 4 18 4 5 5 4 4 22
18 30 l 7 s1 4 5 4 4 17 2 5 5 4 2 18 2 5 4 2 13 4 5 4 2 5 20
19 25 p 12 sma 5 5 4 5 19 4 5 5 4 4 22 4 5 4 4 17 5 5 4 4 5 23
20 29 p 10 s1 3 4 4 3 14 1 4 4 4 5 18 1 4 4 5 14 3 4 4 5 4 20
21 32 l 15 s1 4 5 4 2 15 5 5 5 4 3 22 5 5 4 3 17 4 5 4 3 5 21
22 38 p 25 s1 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
23 55 p 20 sma 4 4 4 3 15 3 4 4 4 4 19 3 4 4 4 15 4 4 4 4 4 20
24 25 l 3 s1 4 5 4 2 15 4 5 5 4 4 22 4 5 4 4 17 4 5 4 4 4 21
25 35 l 12 s1 4 4 4 2 14 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
26 28 l 10 s1 3 4 4 4 15 4 4 4 4 5 21 4 4 4 5 17 3 4 4 5 4 20
27 31 l 6 s1 4 5 4 4 17 4 5 4 4 5 22 4 5 4 4 17 4 5 4 4 5 22
28 40 l 13 s1 3 3 3 3 12 2 3 4 4 4 17 2 3 3 3 11 3 3 3 3 4 16
29 51 l 25 s2 4 4 4 3 15 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
30 27 l 3 s1 4 4 4 3 15 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 3 19
31 47 l 25 s1 4 4 4 3 15 2 4 4 5 4 19 2 4 4 4 14 4 4 4 4 4 20
32 30 l 3 s1 4 4 4 3 15 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
33 56 l 25 s1 4 4 4 3 15 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
34 25 l 20 s1 5 4 1 3 13 3 4 5 5 4 21 3 4 5 5 17 5 4 5 5 5 24
35 40 l 12 sma 4 5 3 5 17 3 5 5 4 5 22 3 5 5 5 18 1 5 5 5 4 20
36 28 l 3 sma 4 4 2 3 13 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
37 40 l 7 s2 3 3 4 3 13 3 3 4 4 4 18 3 3 4 4 14 3 3 4 4 3 17
38 35 p 5 sma 4 4 2 3 13 4 4 3 4 5 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
39 50 l 15 sma 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
40 25 p 3 s1 3 3 4 3 13 4 3 4 4 4 19 4 3 4 4 15 4 3 4 4 4 19
41 35 p 5 sma 3 3 4 3 13 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
42 20 l 2 sma 5 5 5 4 19 4 5 5 4 4 22 4 5 5 5 19 4 5 5 5 5 24
43 20 l 2 sma 5 5 5 4 19 4 5 5 4 4 22 4 5 5 5 19 4 5 5 5 5 24
44 34 p 5 s1 3 3 2 4 12 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
45 23 l 2 sma 4 4 4 3 15 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
46 43 l 18 sma 4 4 2 3 13 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 3 19
REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT y1.total /METHOD=ENTER x1.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Regression
Notes
Output Created 30-Aug-2017 02:10:11 Comments Input Data F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Active Dataset DataSet1 Filter <none> Weight <none> Split File <none> N of Rows in Working Data File
46
Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.
Cases Used Statistics are based on cases with no missing values for any variable used.
Syntax REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT y1.total /METHOD=ENTER x1.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Resources Processor Time 00:00:00.172
Elapsed Time 00:00:00.173
Memory Required 1756 bytes
Additional Memory Required for Residual Plots
240 bytes
[DataSet1] F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered
Variables Removed Method
di
m
e
ns
i
o
n0
1 Lingkungan Kerjaa
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Motivasi
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
d
im
e
n
si
o
n
0
1 .566a .320 .304 1.23041
a. Predictors: (Constant), Lingkungan Kerja b. Dependent Variable: Motivasi
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 31.323 1 31.323 20.690 .000a
Residual 66.612 44 1.514 Total 97.935 45
a. Predictors: (Constant), Lingkungan Kerja b. Dependent Variable: Motivasi
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 8.957 1.592 5.625 .000
Lingkungan Kerja .469 .103 .566 4.549 .000
a. Dependent Variable: Motivasi
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 14.5906 17.8770 16.1522 .83430 46 Std. Predicted Value -1.872 2.067 .000 1.000 46 Standard Error of Predicted Value
.185 .420 .246 .073 46
Adjusted Predicted Value 14.4348 17.9929 16.1515 .82923 46 Residual -3.93805 2.00092 .00000 1.21666 46 Std. Residual -3.201 1.626 .000 .989 46 Stud. Residual -3.269 1.645 .000 1.018 46 Deleted Residual -4.10836 2.06329 .00065 1.29109 46 Stud. Deleted Residual -3.714 1.678 -.016 1.079 46 Mahal. Distance .034 4.274 .978 1.250 46 Cook's Distance .000 .523 .031 .083 46 Centered Leverage Value .001 .095 .022 .028 46
a. Dependent Variable: Motivasi
Charts
REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT y1.total /METHOD=ENTER x2.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Regression
Notes
Output Created 30-Aug-2017 02:10:23 Comments Input Data F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Active Dataset DataSet1 Filter <none> Weight <none> Split File <none>
N of Rows in Working Data File
46
Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.
Cases Used Statistics are based on cases with no missing values for any variable used.
Syntax REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT y1.total /METHOD=ENTER x2.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Resources Processor Time 00:00:00.203
Elapsed Time 00:00:00.188
Memory Required 1756 bytes
Additional Memory Required for Residual Plots
240 bytes
[DataSet1] F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered
Variables Removed Method
d
i
m
en
s
i
on
0
1 Kebijakan Pimpinana
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Motivasi
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
di
m
e
ns
i
o
n0
1 .914a .836 .832 .60378
a. Predictors: (Constant), Kebijakan Pimpinan b. Dependent Variable: Motivasi
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 81.895 1 81.895 224.645 .000a
Residual 16.040 44 .365 Total 97.935 45
a. Predictors: (Constant), Kebijakan Pimpinan b. Dependent Variable: Motivasi
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -2.611 1.255 -2.080 .043
Kebijakan Pimpinan .923 .062 .914 14.988 .000
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -2.611 1.255 -2.080 .043
Kebijakan Pimpinan .923 .062 .914 14.988 .000
a. Dependent Variable: Motivasi
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 13.0819 18.6204 16.1522 1.34903 46 Std. Predicted Value -2.276 1.830 .000 1.000 46 Standard Error of Predicted Value
.091 .223 .120 .038 46
Adjusted Predicted Value 12.9363 18.6864 16.1603 1.34682 46 Residual -2.08188 1.30265 .00000 .59703 46 Std. Residual -3.448 2.157 .000 .989 46 Stud. Residual -3.711 2.215 -.006 1.033 46 Deleted Residual -2.41195 1.37250 -.00812 .65171 46 Stud. Deleted Residual -4.427 2.323 -.020 1.109 46 Mahal. Distance .050 5.180 .978 1.341 46 Cook's Distance .000 1.092 .048 .164 46 Centered Leverage Value .001 .115 .022 .030 46
a. Dependent Variable: Motivasi
Charts
REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT z1.total /METHOD=ENTER y1.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Regression
Notes
Output Created 30-Aug-2017 02:11:45 Comments Input Data F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Active Dataset DataSet1 Filter <none> Weight <none> Split File <none>
N of Rows in Working Data File
46
Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.
Cases Used Statistics are based on cases with no missing values for any variable used.
Syntax REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT z1.total /METHOD=ENTER y1.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Resources Processor Time 00:00:00.157
Elapsed Time 00:00:00.140
Memory Required 1756 bytes
Additional Memory Required for Residual Plots
240 bytes
[DataSet1] F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered
Variables Removed Method
d
i
m
en
s
i
on
0
1 Motivasia . Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kinerja
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
di
m
e
ns
i
o
n0
1 .719a .517 .506 1.08734
a. Predictors: (Constant), Motivasi b. Dependent Variable: Kinerja
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 55.718 1 55.718 47.127 .000a
Residual 52.021 44 1.182 Total 107.739 45
a. Predictors: (Constant), Motivasi b. Dependent Variable: Kinerja
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 8.121 1.782 4.558 .000
Motivasi .754 .110 .719 6.865 .000
a. Dependent Variable: Kinerja
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 16.4182 22.4524 20.3043 1.11273 46 Std. Predicted Value -3.492 1.930 .000 1.000 46 Standard Error of Predicted Value
.161 .588 .212 .082 46
Adjusted Predicted Value 16.5913 22.2717 20.2974 1.10801 46 Residual -2.18957 3.05616 .00000 1.07519 46 Std. Residual -2.014 2.811 .000 .989 46 Stud. Residual -2.036 2.852 .003 1.017 46 Deleted Residual -2.23877 3.14769 .00697 1.13793 46 Stud. Deleted Residual -2.115 3.123 .009 1.050 46 Mahal. Distance .011 12.197 .978 2.030 46 Cook's Distance .000 .291 .030 .055 46 Centered Leverage Value .000 .271 .022 .045 46
a. Dependent Variable: Kinerja
Charts
REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT z1.total /METHOD=ENTER x1.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Regression
Notes
Output Created 30-Aug-2017 02:12:35 Comments Input Data F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Active Dataset DataSet1 Filter <none> Weight <none> Split File <none> N of Rows in Working Data File
46
Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.
Cases Used Statistics are based on cases with no missing values for any variable used.
Syntax REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT z1.total /METHOD=ENTER x1.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Resources Processor Time 00:00:00.141
Elapsed Time 00:00:00.139
Memory Required 1756 bytes
Additional Memory Required for Residual Plots
240 bytes
[DataSet1] F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered
Variables Removed Method
di
m
e
ns
i
o
n0
1 Lingkungan Kerjaa
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kinerja
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
d
i
me
n
s
io
n
0
1 .634a .402 .388 1.21026
a. Predictors: (Constant), Lingkungan Kerja b. Dependent Variable: Kinerja
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 43.291 1 43.291 29.556 .000a
Residual 64.448 44 1.465 Total 107.739 45
a. Predictors: (Constant), Lingkungan Kerja b. Dependent Variable: Kinerja
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 11.845 1.566 7.563 .000
Lingkungan Kerja .552 .102 .634 5.436 .000
a. Dependent Variable: Kinerja
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 18.4686 22.3321 20.3043 .98083 46 Std. Predicted Value -1.872 2.067 .000 1.000 46 Standard Error of Predicted Value
.181 .413 .242 .072 46
Adjusted Predicted Value 18.2992 22.2439 20.2916 .96823 46 Residual -2.46856 4.97950 .00000 1.19674 46 Std. Residual -2.040 4.114 .000 .989 46 Stud. Residual -2.150 4.243 .005 1.021 46 Deleted Residual -2.74159 5.29629 .01277 1.27684 46 Stud. Deleted Residual -2.246 5.457 .029 1.149 46 Mahal. Distance .034 4.274 .978 1.250 46 Cook's Distance .000 .573 .034 .095 46 Centered Leverage Value .001 .095 .022 .028 46
a. Dependent Variable: Kinerja
Charts
REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT z1.total /METHOD=ENTER x2.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Regression
Notes
Output Created 30-Aug-2017 02:13:19 Comments Input Data F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Active Dataset DataSet1 Filter <none> Weight <none> Split File <none>
N of Rows in Working Data File
46
Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.
Cases Used Statistics are based on cases with no missing values for any variable used.
Syntax REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT z1.total /METHOD=ENTER x2.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Resources Processor Time 00:00:00.141
Elapsed Time 00:00:00.142
Memory Required 1756 bytes
Additional Memory Required for Residual Plots
240 bytes
[DataSet1] F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered
Variables Removed Method
d
i
m
en
s
i
on
0
1 Kebijakan Pimpinana
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kinerja
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
di
m
e
ns
i
o
n0
1 .692a .479 .467 1.12936
a. Predictors: (Constant), Kebijakan Pimpinan b. Dependent Variable: Kinerja
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 51.619 1 51.619 40.471 .000a
Residual 56.120 44 1.275 Total 107.739 45
a. Predictors: (Constant), Kebijakan Pimpinan b. Dependent Variable: Kinerja
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 5.408 2.347 2.304 .026
Kebijakan Pimpinan .733 .115 .692 6.362 .000
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 5.408 2.347 2.304 .026
Kebijakan Pimpinan .733 .115 .692 6.362 .000
a. Dependent Variable: Kinerja
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 17.8668 22.2640 20.3043 1.07102 46 Std. Predicted Value -2.276 1.830 .000 1.000 46 Standard Error of Predicted Value
.171 .418 .225 .070 46
Adjusted Predicted Value 17.6871 22.5048 20.3083 1.07913 46 Residual -2.26397 3.20176 .00000 1.11674 46 Std. Residual -2.005 2.835 .000 .989 46 Stud. Residual -2.109 2.873 -.002 1.019 46 Deleted Residual -2.50475 3.28880 -.00395 1.18708 46 Stud. Deleted Residual -2.198 3.151 .006 1.056 46 Mahal. Distance .050 5.180 .978 1.341 46 Cook's Distance .000 .251 .032 .059 46 Centered Leverage Value .001 .115 .022 .030 46
a. Dependent Variable: Kinerja
Charts
REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT z1.total /METHOD=ENTER x1.total y1.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Regression
Notes
Output Created 30-Aug-2017 02:37:01 Comments Input Data F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Active Dataset DataSet1 Filter <none> Weight <none> Split File <none>
N of Rows in Working Data File
46
Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.
Cases Used Statistics are based on cases with no missing values for any variable used.
Syntax REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT z1.total /METHOD=ENTER x1.total y1.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Resources Processor Time 00:00:00.219
Elapsed Time 00:00:00.219
Memory Required 2020 bytes
Additional Memory Required for Residual Plots
232 bytes
[DataSet1] F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered
Variables Removed Method
d
i
me
n
s
io
n
0
1 Motivasi, Lingkungan Kerjaa
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kinerja
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
d
i
me
n
s
io
n
0
1 .770a .593 .574 1.00978
a. Predictors: (Constant), Motivasi, Lingkungan Kerja b. Dependent Variable: Kinerja
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 63.894 2 31.947 31.331 .000a
Residual 43.845 43 1.020 Total 107.739 45
a. Predictors: (Constant), Motivasi, Lingkungan Kerja b. Dependent Variable: Kinerja
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 6.864 1.713 4.006 .000
Lingkungan Kerja .291 .103 .334 2.832 .007
Motivasi .556 .124 .530 4.495 .000
a. Dependent Variable: Kinerja
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 16.4717 22.9567 20.3043 1.19158 46 Std. Predicted Value -3.216 2.226 .000 1.000 46 Standard Error of Predicted Value
.151 .547 .241 .092 46
Adjusted Predicted Value 16.6673 22.7929 20.2814 1.18359 46 Residual -2.12488 3.90065 .00000 .98709 46 Std. Residual -2.104 3.863 .000 .978 46 Stud. Residual -2.128 4.109 .011 1.025 46 Deleted Residual -2.17376 4.41403 .02296 1.08613 46 Stud. Deleted Residual -2.224 5.211 .031 1.138 46 Mahal. Distance .034 12.213 1.957 2.579 46 Cook's Distance .000 .741 .035 .111 46 Centered Leverage Value .001 .271 .043 .057 46
a. Dependent Variable: Kinerja
Charts
REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT y1.total /METHOD=ENTER x2.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Regression
Notes
Output Created 30-Aug-2017 02:53:08 Comments Input Data F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Active Dataset DataSet1 Filter <none> Weight <none> Split File <none> N of Rows in Working Data File
46
Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.
Cases Used Statistics are based on cases with no missing values for any variable used.
Syntax REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT y1.total /METHOD=ENTER x2.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Resources Processor Time 00:00:00.141
Elapsed Time 00:00:00.142
Memory Required 1756 bytes
Additional Memory Required for Residual Plots
240 bytes
[DataSet1] F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered
Variables Removed Method
di
m
e
ns
i
o
n0
1 Kebijakan Pimpinana
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Motivasi
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
d
im
e
n
si
o
n
0
1 .914a .836 .832 .60378
a. Predictors: (Constant), Kebijakan Pimpinan b. Dependent Variable: Motivasi
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 81.895 1 81.895 224.645 .000a
Residual 16.040 44 .365 Total 97.935 45
a. Predictors: (Constant), Kebijakan Pimpinan b. Dependent Variable: Motivasi
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -2.611 1.255 -2.080 .043
Kebijakan Pimpinan .923 .062 .914 14.988 .000
a. Dependent Variable: Motivasi
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 13.0819 18.6204 16.1522 1.34903 46 Std. Predicted Value -2.276 1.830 .000 1.000 46 Standard Error of Predicted Value
.091 .223 .120 .038 46
Adjusted Predicted Value 12.9363 18.6864 16.1603 1.34682 46 Residual -2.08188 1.30265 .00000 .59703 46 Std. Residual -3.448 2.157 .000 .989 46 Stud. Residual -3.711 2.215 -.006 1.033 46 Deleted Residual -2.41195 1.37250 -.00812 .65171 46 Stud. Deleted Residual -4.427 2.323 -.020 1.109 46 Mahal. Distance .050 5.180 .978 1.341 46 Cook's Distance .000 1.092 .048 .164 46 Centered Leverage Value .001 .115 .022 .030 46
a. Dependent Variable: Motivasi
Charts
REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT z1.total /METHOD=ENTER x2.total y1.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Regression
Notes
Output Created 30-Aug-2017 02:54:22 Comments Input Data F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Active Dataset DataSet1 Filter <none> Weight <none> Split File <none>
N of Rows in Working Data File
46
Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.
Cases Used Statistics are based on cases with no missing values for any variable used.
Syntax REGRESSION /MISSING LISTWISE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT z1.total /METHOD=ENTER x2.total y1.total /SCATTERPLOT=(*SDRESID ,*ZPRED).
Resources Processor Time 00:00:00.188
Elapsed Time 00:00:00.171
Memory Required 2020 bytes
Additional Memory Required for Residual Plots
232 bytes
[DataSet1] F:\PDP 2017\New Folder\regresi.sav
Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered
Variables Removed Method
d
i
me
n
s
io
n
0
1 Motivasi, Kebijakan Pimpinana
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kinerja
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
d
i
me
n
s
io
n
0
1 .724a .524 .502 1.09157
a. Predictors: (Constant), Motivasi, Kebijakan Pimpinan b. Dependent Variable: Kinerja
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 56.504 2 28.252 23.711 .000a
Residual 51.235 43 1.192 Total 107.739 45
a. Predictors: (Constant), Motivasi, Kebijakan Pimpinan b. Dependent Variable: Kinerja
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 6.849 2.378 2.880 .006
Kebijakan Pimpinan .223 .275 .211 .812 .421
Motivasi .552 .273 .526 2.025 .049
a. Dependent Variable: Kinerja
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 16.7179 22.2500 20.3043 1.12055 46 Std. Predicted Value -3.201 1.736 .000 1.000 46 Standard Error of Predicted Value
.170 .696 .255 .114 46
Adjusted Predicted Value 17.2108 22.1839 20.2994 1.09810 46 Residual -1.92403 3.07719 .00000 1.06703 46 Std. Residual -1.763 2.819 .000 .978 46 Stud. Residual -1.877 2.862 .003 1.023 46 Deleted Residual -2.18394 3.17119 .00499 1.17294 46 Stud. Deleted Residual -1.936 3.143 .009 1.057 46 Mahal. Distance .112 17.339 1.957 3.075 46 Cook's Distance .000 .204 .035 .060 46 Centered Leverage Value .002 .385 .043 .068 46
a. Dependent Variable: Kinerja
Charts
![[5] PROMES PLH](https://static.fdokumen.com/doc/165x107/56d6bf9f1a28ab301696f6e4/5-promes-plh.jpg)
![[PLH] Pencemaran Lingkungan](https://static.fdokumen.com/doc/165x107/5588097ed8b42af0288b45a2/plh-pencemaran-lingkungan-55888aff2bbe4.jpg)
