JURNAL MENATA Volume 3, No 1, Januari-Juni 2020 PERAN ...

JURNAL MENATA Volume 3, No 1, Januari-Juni 2020

88

PERAN PEMIMPIN DALAM MENINGKATKAN

KUALITAS PELAYANAN PUBLIK MELALUI LEADERS LINSTEN

Oleh : Yenni

Sekolah Tinggi Agama Islam YAPTIP Pasaman Barat

[email protected]

Pelayanan publik menjadi isu kebijakan yang semakin

strategis karena perbaikan pelayanan publik di Indonesia cenderung

“berjalan di tempat” sedangkan implikasinya sangatlah luas dalam

kehidupan ekonomi, politik, sosial budaya dan lain-lain. Di era

otonomi daerah, keberhasilan daerah otonom di dalam

meningkatkan kualitas pelayanan publik terletak pada peran

seorang pemimpin, terutama kepala daerah atau kepala wilayah.

Gaya atau perilaku kepemimpinan seorang kepala daerah atau

wilayah akan sangat berpengaruh terhadap peningkatan kualitas

pelayanan publik, mengingat di era reformasi seperti sekarang ini,

masyarakat semakin cerdas dan kritis dalam melihat dan merespon

serta mensikapi segala bentuk implementasi pelayanan publik yang

wajib diberikan pemerintah kepada masyarakat. Oleh Karena itu,

artikel ini membahas tentang bagaimana peran pemimpin dalam

pelayanan publik yang berkualitas yang dapat dilakukan salah

satunya dengan Mendengarkan Pelanggan “Leaders Listen”.

Pelayanan publik merupakan pemberian layanan (melayani)

keperluan orang atau masyarakat yang mempunyai kepentingan

pada organisasi itu sesuai dengan aturan pokok dan tata cara yang

lebih ditetapkan. Untuk melakukan pelayanan publik yang

berkualitas, peran pemimpin tidak cukup hanya dengan

memperhatikan bawahan atau yang bersifat intern, tetapi juga

pemimpin harus respek dengan lingkungan luar terutama terhadap

pelanggan / masyarakat. Kualitas pelayanan publik hanya akan

diwujudkan, jika di dalam organisasi pelayanan terdapat sistem

pelayanan yang mengutamakan kepentingan warga negara,

khususnya pengguna jasa pelayanan dan sumber daya manusia yang

berorientasi pada kepentingan warga negara / masyarakat.

Pemimpin yang mengutamakan kepentingan masyarakat adalah

pemimpin yang mau mendengar dan menerima masukan, kritikan

maupun pujian dari masyarakat. Hal ini akan mendorong

peningkatan pelayanan publik dan akan menghasilkan pelayanan

publik yang berkualitas.

Kata kunci: Kepemimpinan, Pelayanan Publik, Kepemimpinan dan

Pelayanan Publik.

mailto:[email protected]


89

PENDAHULUAN

Pelayanan publik menjadi isu kebijakan yang semakin strategis karena

perbaikan pelayanan publik di Indonesia cenderung “berjalan di tempat”

sedangkan implikasinya sangatlah luas dalam kehidupan ekonomi, politik, sosial

budaya dan lain-lain.

Di era otonomi daerah, keberhasilan daerah otonom di dalam

meningkatkan kualitas pelayanan publik terletak pada peran seorang pemimpin,

terutama kepala daerah atau kepala wilayah. Gaya atau perilaku kepemimpinan

seorang kepala daerah atau wilayah akan sangat berpengaruh terhadap

peningkatan kualitas pelayanan publik, mengingat di era reformasi seperti

sekarang ini, masyarakat semakin cerdas dan kritis dalam melihat dan merespon

serta mensikapi segala bentuk implementasi pelayanan publik yang wajib

diberikan pemerintah kepada masyarakat. Sebagai contoh gaya yang otoriter

kepada bawahan dalam organisasi publik maupun terhadap masyarakat jelas tidak

akan cocok.

Salah satu indikasi keberhasilan implementasi otonomi daerah pada

beberapa daerah otonom adalah meningkat tidaknya kualitas pelayanan publik

yang menjadi fokus masing‐masing daerah otonom. Sampai saat ini pelayanan

publik masih menjadi ukuran utama keberhasilan daerah otonom

mengimplementasikan sistem desentralisasi, di mana keberhasilan masing‐masing

daerah otonom di dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik sangatlah

beragam. Adapun keragaman tersebut sangat dipengaruhi oleh gaya

kepemimpinan kepala daerah atau kepala wilayah daerah otonom tersebut.

Dengan gaya kepemimpinan yang dimiliki, seorang kepala daerah atau kepala

wilayah masing‐masing memiliki ciri khas berbeda‐beda di dalam mengorganisir

segala potensi diwilayahnya untuk menciptakan peningkatan kualitas pelayanan.

Kondisi ini membuat kualitas pelayanan publik setiap daerah berbeda-beda.

Oleh Karena itu, artikel ini membahas tentang bagaimana peran pemimpin

dalam pelayanan publik yang berkualitas yang dapat dilakukan salah satunya

dengan Mendengarkan Pelanggan “Leaders Listen”.


90

PEMBAHASAN

A. Leaders Listen

Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan

kelebihan khususnya kecakapan kelebihan disatu bidang sehingga dia

mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan

aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa

tujuan (Kartini Kartono, 2005). Pemimpin berdasarkan konsep teoritis

sebagaimana yang telah diuraikan memiliki tanggungjawab yang besar

baik dalam suatu organisasi pemerintah maupun swasta. Dikatakan

demikian karena kepemimpinan adalah inti daripada manajemen yang

merupakan motor penggerak bagi sumber dan fungsi manajemen serta alat

lainnya. Peranan pemimpin sangat penting dalam usaha mencapai tujuan

suatu organisasi, sehingga dapat diketahui keberhasilan dan kegagalan

yang dialami, sebagian besar sangat ditentukan oleh kualitas

kepemimpinan.

Salah satu peranan pemimpin dalam meningkatkan pelayanan

publik, adalah melalui pemotivasian bawahan. Tinggi rendahnya

motivasi kerja seseorang pegawai dapat dipengaruhi oleh beberapa

faktor diantaranya lingkungan lingkungan tempat bekerja. Oleh sebab

itu, seorang pemimpin harus dapat menciptakan suasana yang harmonis

yang dapat mendorong atau menimbulkan motivasi kerja yang tinggi.

Adapun lingkungan yang dapat menimbulkan motivasi kerja seorang

pegawai adalah hubungan antara atasan dengan bawahan yang lazim

disebut hubungan vertikal dan hubungan anatar sesama bawahan atau

sering disebut hubungan horizontal (Lijan Poltak Sinambela, 2014).

Namun untuk melakukan pelayanan publik yang berkualitas, peran

pemimpin tidak cukup hanya dengan memperhatikan bawahan atau yang

bersifat intern, tetapi juga pemimpin harus respek dengan lingkungan

luar terutama terhadap pelanggan / masyarakat. Banyak hal yang bisa

dilakukan seorang pemimpin utuk memberikan pelayanan yang berkualitas


91

terhadap publik yang salah satunya yaitu Mendengarkan keluhan

pelanggan / masyarakat yang disebut dengan Ledears Listen (Pemimpin

Mendengar).

Sering terjadi perdebatan antara pelanggan / masyarakat dengan

manejer/pemimpin baik pemimpin pada lembaga pemerintah maupun swasta.

Seperti kasus yang diceritakan pada buku dimana Pelanggan menyampaikan

komplennya terhadap menejer toko atas kualitas barang yang dibeli yang kurang

baik. Namun apa yang terjadi manejer toko justru menghina pelanggan tersebut.

Sehingga pelanggan menyatakan dia tidak akan datang lagi ke toko itu. Itulah

yang banyak pemimpin lain lakukan yang terlalu menghina pelanggan ketika

pelanggan mengeluh. Artinya banyak pemimpin yang tidak menerima kritikan

dari pelanggan / masyarakat.

Namun untuk memberikan pelayanan yang berkualitas seorang pemimpin

harus bisa mendengar keluhan dari pelanggan / masyarakat. Seorang pemimpin

harus bisa menerima kritikan dari pelanggan / masyarakat, seorang pemimpin

harus respek terhadap lingkungan luar yang bersifat membangun pelayanan yang

berkualitas. Adapun hal-hal yang bisa dilakukan pemimpin melalui leaders listen

sebagai berikut :

1. Listening to Customers (Mendengarkan Pelanggan)

Listen to customer dapat dilakukan dengan menyediakan kotak saran pada

kantor. Setiap yang datang berkunjung atau yang berurusan dengan bebas untuk

menuliskan komentar mereka. Kemudian setiap saran yang masuk pada kotak

saran dibuka dan dibaca dan mengetik saran tersebut setiap hari sebelum jam

pulang dinas. Saran-saran yang sudah diterima didistribusikan kepada

pimpinan/manajer dan dibagikan di kantor dengan tujuan menginformasikan

kepada staf yang lain sehingga saran yang diterima sama-sama diketahui. Saran

yang diterima tersebut lebih bagus juga kalau di kategorikan atau dikelompokkan,

pujian, ide baru, maupun keluhan. Hal ini salah satu cara untuk meningkatkan

kualitas pelayanan publik.

2. Customer Ideas (Ide-ide Pelanggan)

Contoh kasus : Dari ide-ide yang kita terima di toko, sekitar setengah

saran produk dan rekomendasi untuk meningkatkan operasional toko. Sebagai


92

contoh, pelanggan menulis catatan tentang menambahkan produk seperti keju

rendah lemak, eksotis, ayam tanpa kulit sayuran, dan kemasan yang lebih didaur

ulang. Hal tersebut memberikan kebebasan kepada pelanggan/masyarakat untuk

memberikan ide-idenya. Dengan diberikannya kebebasan kepada pelanggan untuk

memberikan masukan terhadap produk yang diberikan akan memberikan masukan

yang berharga bagi lembaga untuk perbaikan pelayanan yang berkualitas. Ini

adalah cara yang bagus untuk mendengarkan setiap hari. Bahkan, beberapa ide

yang telah diberikan kepada organisasi tak ternilai harganya.

“Juga, kami mendengarkan pelanggan ketika sesuatu yang baik terjadi.

Salah satu fungsi utama manajemen saya untuk merayakan kinerja, dan kami

melakukannya dengan semangat! Catatan ini memberikan umpan balik pada

kebutuhan pelanggan ini, harapan, dan kebutuhan masa depan. Misalnya, kami

melihat frekuensi peningkatan permintaan untuk makanan Cina di panas salad bar

kami”. Hal ini menggambarkan bahwa saran-saran yang diberikan

pelanggan/masyarakat kepada organisasi tidak selalu yang negatif, tetapi juga

banyak juga saran positif. Hal ini pasti akan memberikan motivasi kepada

organisasi untuk mempertahankan kualitas dan mengembangkan kualitas

pelayanan atau bisa mencari inovasi baru dalam rangka memberikan pelayanan

yang berkualitas.

3. Customer Complaints (Keluhan Pelanggan)

Salah satu ucapan favorit Stew Leonard adalah, "Pelanggan yang

mengeluh adalah teman terbaik karena mereka memberikan kita kesempatan

untuk memperbaiki." Pepatah ini diposting mencolok di toko. Keluhan pelanggan

merupakan masukan yang berharga untuk meningkatkan layanan pelanggan.

Semua keluhan dipelajari, dievaluasi, dan ditindaklanjuti. Pada pertemuan

manajer mingguan, keluhan dan tindakan yang diambil untuk menyelesaikan

keluhan yang dibahas.

Laporan layanan pelanggan manajer pengembalian produk yang mungkin

menjadi indikasi masalah, serta keluhan lain yang diterima oleh departemen

selama seminggu. Beberapa keluhan melibatkan operasi toko. Misalnya, kami

menerima banyak keluhan pelanggan tentang kebisingan tentang paging system,

bagaimana jalan keluar dari store. dan lain-lain.


93

Keluhan, ketika ditunjukkan, akan diteruskan ke departemen untuk

menentukan akar penyebab. Ini praktis telah berhasil dalam memperbaiki banyak

area diseluruh organisasi. Komplen yang berulang disorot mingguan pertemuan

maneger dan ditugaskan untuk sebuah tim untuk evaluasi lebih jauh. Complen

lenyap.

4. Customer Focus Groups (Pelanggan Fokus Grup)

Catatan pelanggan adalah cross-check in kelompok fokus, dan ditinjau

pertemuan komunikasi dengan anggota tim. Memang, Stew Leonard 'adalah

pemimpin dalam penggunaan kelompok fokus pelanggan untuk menentukan

kepuasan pelanggan dan untuk mencari informasi untuk perbaikan. Saya biasanya

melakukan kelompok fokus, bersama dengan beberapa anggota manajemen.

Dua kali sebulan, kita berkumpul lima belas pelanggan untuk pertemuan di

toko kami. Kami menggunakan daftar pelanggan kami untuk mendapatkan

beberapa peserta tersebut, dan saya pribadi meminta pelanggan lainnya di lantai

jika mereka ingin menghadiri. Tujuan dari pertemuan ini adalah untuk meminta

"Bagaimana kita lakukan?" Kita perang untuk mengetahui apa yang bisa Stew

Leonard lakukan untuk meningkatkan. Semua manajer departemen menghadiri

pertemuan. Pertemuan Stew Leonard melayani kita dengan baik. Namun,

memaksa pelanggan kami untuk berbelanja di toko-toko lainnya. Akibatnya

mereka melihat apa yang kompetitor lakukan lebih sering maka kita lakukan, dan

ini feed ide-ide dan saran pada pertemuan kelompok fokus tersebut.

5. Learning From Feedback (Belajar dari Tanggapan)

Lebih dari 100 panggilan telepon yang dibuat setiap bulan oleh anggota

tim, manajer, dan eksekutif untuk pelanggan secara acak, menanyakan bagaimana

mereka seperti toko, produk, dan layanan. Sebagai contoh, kita menelepon lebih

dari 300 pelanggan untuk menindaklanjuti bagaimana mereka menyukai

keranjang hadiah liburan mereka memerintahkan. Sebuah kekalahan 96 persen

mencintai cookie, dan satu pelanggan bertanya, "Saya suka kaleng kue, buah

segar, dan keranjang hadiah yang saya beli di toko selama liburan. Bagaimana

menempatkan tanda sampai menawarkan untuk mail ini bagi kita?


94

Data untuk perbaikan juga diperoleh melalui penelaahan manajemen studi

kasus pada kepuasan pelanggan, yang diperoleh dari perguruan tinggi daerah dan

universitas. Pertukaran informasi informal didorong antara masyarakat akademik

dan Stew Leonard. Pengunjung dari Harvard, University of Connecticut, Yale,

Universitas Boston, New York University, Columbia, Culinary Institute of

America, dan sekolah lokal diberi tur dan kesempatan untuk bertemu dengan

manajemen. Pada gilirannya, laporan siswa pada kepuasan pelanggan dibagi

dengan Stew Leonard. Survei pelanggan yang dilakukan oleh mahasiswa dan

kadang-kadang anggota tim kami sendiri, yang kemudian ditinjau oleh

manajemen, dan ditindaklanjuti. Hasilnya adalah situasi win-win-win: Pelanggan

menang melalui produk atau layanan yang lebih baik, anggota tim menang

melalui pendidikan, dan menang Stew Leonard melalui peningkatan penjualan.

7. Serving Customers Better (Melayani Pelanggan Lebih Baik)

Jaringan komunikasi yang luas menjamin bantuan segera kepada

pelanggan/masyarakt. Tersedianya telepon di setiap departemen/bagian dan pada

setiap kasir, dan semua manajer departemen dan pemimpin tim membawa walkie

talkie (alat komunikasi). Kasir akan sering memanggil departemen untuk

membuka item untuk pelanggan bahwa mereka lupa atau tidak terjawab.

Penekanan kuat ditempatkan pada mengunjungi kompetisi kami dan pasar

ritel lain untuk membantu kami meningkatkan produk dan jasa. Misalnya,

kunjungan ke Tianguis (supermarket etnis besar di California selatan)

mengungkapkan bagian jus segar diperas luas.

8. Putting Quality Service First (Kualitas Pelayanan Pertama)

Stew Leonard menggunakan data pelanggan yang berhubungan untuk

menilai biaya dan perencanaan, strategi dan untuk menemukan cara yang paling

efisien dan biaya-efektif untuk mengembangkan proyek-proyek baru. Preferensi

pelanggan yang rinci dalam data datang untuk kasir. Kegiatan ini terus

membentuk ulang 900 atau lebih item ditawarkan untuk dijual.

Lebih lanjut disediakan melalui pengawasan dekat dari laporan produksi,

laporan kegiatan mingguan produk (daftar sasaran dan minggu ini), dan lembar

hijau. Stew Leonard terus mengevaluasi dan meningkatkan penggunaannya untuk

menentukan kebutuhan pelanggan. Hal ini dilakukan melalui penjualan produk


95

pelacakan, laporan departemen, dan umpan balik pelanggan. Memperkenalkan

banyak produk baru dan musiman pada dasar percobaan. Penerimaan pelanggan

tinggi, memvalidasi proses.

9. Working With Suppliers (Bekerja dengan pemasok)

Working with suppliers maksudnya adalah melakukan kerjasama dengan

instansi atau lembaga yang bisa menunjang semakin berkualitasnya pelayanan

yang diberikan. Mengunjungi pemasok dengan sering, dan selalu meminta mereka

untuk mengajari kita tentang apa yang mereka lakukan. Maka kita melakukan

banyak mendengarkan. Meskipun pemasok kami memiliki pandangan yang

berbeda, tujuan kita akhirnya adalah sama.

10. Listening to the Experts (Mendengarkan Ahli)

Banyak panggilan telepon dengan produk dan peralatan lokal pemasok,

pengacara, akuntan, iklan orang, atau pejabat lokal dan negara.

Ketika mendengar resepsionis atau sekretaris dengan impersonal, ratusan

panggilan setiap hari. Saya memperkenalkan diri dan bertanya apakah ia

berbelanja di toko kami. Biasanya, beberapa menit percakapan mengembangkan,

dan kemudian bisa ditransfer ke orang yang menelepon saya. Percakapan ini

melakukan hal-hal: (1) mereka memungkinkan saya untuk mendengarkan

kemungkinan ide yang baik, dan pelanggan tahu bahwa peduli dan Stew Leonard

adalah sebuah perusahaan yang mendengarkan.

Kebanyakan pembeli adalah dengan keluarga atau teman-teman, dan

mereka berbicara seperti di toko, pemanas di toko atau di pesaing. Saya suka

berpura-pura aku belanja, tapi aku benar-benar menguping untuk mendengar

beberapa langsung dari komentar mereka. Manejer toko juga pergi ke tempat

parkir Stew Leonard dan pelanggan apa yang baru saja mereka pikir toko. Ini

contoh-contoh kecil, tapi setiap apa yang didengarkan membantu menemukan ide-

ide yang berguna.

Beberapa poin diatas merupakan bagaimana seorang pemimpin

memberikan pelayanan yang berkualitas kepada pelanggan/masyarakat melalui

mendengar pelanggan/masyarakat yang sering disebut dengan Leaders Listen. Hal

ini dapat diterapkan lembaga-lembaga baik pemerintahan maupun lembaga

pendidikan.


96

B. Peran Pemimpin Membangun Kepercayaan Masyarakat Melalui

Pelayanan yang Berkualitas

Kepercayaan publik tumbuh dari pelayanan yang berkualitas. Hal tersebut

sejalan dengan pernyataan OECD (2000) bahwa pada dasarnya pelayanan publik

adalah kepercayaan publik. “Public service is a public trust. Citizens expect

public servants to serve the public interest with fairness and to manage public

resources properly on a daily basis. Fair and reliable public services inspire

public trust and create a favourable environment for businesses, thus contributing

to well-functioning markets and economic growth,” Dengan demikian, kualitas

pelayanan publik merupakan salah satu strategic issue bagi aparatur negara yang

harus diaktualisasikan dalam kerangka membangun kepercacayaan publik.

Dalam upaya perwujudan hal-hal tersebut, pemimpin merupakan faktor

yang signifikan. Peran pemimpin dalam membangun kepercayaan publik

mencakup lingkup internal yang berkaitan dengan upaya menggerakkan dan

memastikan seluruh sumberdaya aparatur berkinerja tinggi, dan lingkup eksternal

organisasi dalam upaya mencermati harapan masyarakat dan komunikasi eksternal

baik menyangkut ukuran kinerja pelayanan (public service measures) yang

ditetapkan, upaya yang telah, sedang dan akan dilakukan, maupun kinerja

pelayanan yang telah dihasilkan. Pemimpin yang cerdas bukanlah suatu jaminan

untuk memimpin suatu organisasii yang efektif dan efisien, karena seorang

pemimpin selain memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk memimpin juga

dituntut berperilaku sebagai panutan bagi bawahannya (building the trust). Arie

de Geus mengemukan bahwa organisasi yang bisa bertahan lebih dari seratus

tahun dan menunjukkan prestasi yang outstanding adalah organisasi yang

dipimpin oleh pemimpin yang teach by example (dalam Nugroho D, 2003).

Dalam konteks organisasi publik, kepemimpinan lebih merupakan

„kepemimpinan formal‟ dalam arti pemimpin merupakan orang yang diangkat dan

dikukuhkan untuk menduduki jabatan tertentu. Pada kondisi demikian,

akuntabilitas (accountability) menjadi penting sebagai bentuk

pertanggungjawaban atas kedudukan dan kepemimpinan dan

„pertanggungjawaban sosial‟. Akuntabilitas di atas mengandung makna


97

keharusan/kemampuan untuk menjelaskan dan menjawab segala hal yang

menyangkut langkah dan proses yang dilakukan serta mempertanggungjawabkan

atas kinerjanya.

Dalam rangka mewujudkan kinerja maksimal, kepemimpinan aparatur

harus mendasarkan pada kredibilitas yang dibentuk atas dasar profesionalitas dan

kejujuran. Kejujuran dalam kepemimpinan merupakan akar dan modal dari

terhindarnya tindakan-tindakan yang bertentangan dengan norma-norma

kehidupan sosial dan bernegara, baik yang dilakukan oleh para pemimpin itu

sendiri maupun para pengikutnya. Dalam membangun hubungan, seorang

pemimpin perlu menumbuhkan karakteristik dan atribut-atribut yang meliputi

(Kuczmarski dan Kuczmarski, 1995): (1) Listens actively; (2) Emphatic; (3)

Attitudes are positive and optimistic; (4) Delivers on Promises and commitment;

(5) Energy level high; (6) Recognizes self-doubts and vulnerability; dan (7)

Sensitivity to others, values, and potential.

Kualitas pelayanan publik hanya akan diwujudkan, jika di dalam

organisasi pelayanan terdapat sistem pelayanan yang mengutamakan kepentingan

warga negara, khususnya pengguna jasa pelayanan dan sumberdaya manusia yang

berorientasi pada kepentingan warga negara. Oleh sebab itu tiap-tiap unit

pelayanan publik harus fokus pada kepentingan warga negara, sebagai

konsekwensi dari adanya kemauan pemerintah dan kepeduliannya

menyelenggarakan pelayanan publik yang berkualitas. Apalagi dalam kondisi saat

ini, dimana para penyelenggara pelayanan publik tidak hanya harus mampu

bersaing dengan pihak swasta, tetapi juga harus mampu bersaing atau

berkompetisi ditingkat lokal, nasional, regional bahkan internasional.

Kualitas produk layanan adalah salah satu bagian yang berhubungan

dengan penciptaan superior value bagi pelanggan menurut Menon, Jaworski dan

Kohli (1997,h.187). Sedangkan menurut (Tjiptono,1996) kualitas tidak hanya

diartikan dari segi hasilnya saja akan tetapi dapat dikatakan lebih lengkap lagi

karena meliputi mulai proses, lingkungan dan juga yang sangat penting adalah

faktor manusia. Kualitas layanan dibentuk oleh tiga indikator , yaitu:

1. Kecepatan dan keakuratan kinerja layanan,


98

2. Kecepatan dan keakuratan dalam merespon dan menyelesaikan komplain

dari pelanggan,

3. Citra / reputasi kualitas layanan.

Menurut (Tjiptono 1997) kualitas dapat diartikan antara lain adalah

sebagai berikut:

1. Sesuatu yang dapat membuat pelanggan bahagia

2. Mempunyai kecocokan dalam pemakaian

3. Sesuai dengan tuntutan atau keinginan

4. Terdapat unsur perbaikan yang berkelanjutan

5. Tidak terjadi kerusakan atau adanya cacat.

Kualitas pelayanan, sebagaimana menurut Goetsch dan Davis (2006:16) di

definisikan sebagai suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa,

manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan. Kualitas

pelayanan juga diartikan sebagai sesuatu yang berhubungan dengan terpenuhinya

harapan/kebutuhan pelanggan. Penilaian terhadap kualitas pelayanan dilakukan

pada saat pemberian pelayanan, yaitu terjadinya kontak antara pelanggan dengan

petugas pemberi pelayanan (service contact person). Kualitas pelayanan akan

terlihat dari kesesuaian pelayanan yang diterima dengan apa yang menjadi

harapan dan keinginan pelanggan tersebut. Kualitas pelayanan juga diartikan

dimana keunggulan produk tidak hanya diukur dari karakterstik produk yang

ditawarkan saja, tetapi juga pelayanan yang menyertai produk tersebut seperti cara

pembayaran, ketepatan penyerahan dan sebagainya.

Dengan demikian penyelenggaraan pelayanan yang berkualitas

memerlukan desain dalam rangka memenuhi keinginan pelanggan. Sianipar dalam

Retno, (2001:176), mengatakan dalam memahami kebutuhan pelanggan yang

sesuai dengan ekspektasi mereka, ada beberapa cara, yaitu ;

1. Reaktif, yaitu memahami kebutuhan pelanggan dengan mendengarkan

keluhan pelanggan. Pendekatan ini kurang efektif dalam menciptakan

pelayanan yang memuaskan pelanggan secara berkesinambungan.

2. Aktif, yaitu memahami kebutuhan pelanggan dengan menjawab setiap ada

pertanyaan pelanggan dan menawarkan jasa yang disediakan. Pendekatan


99

ini kurang efektif, karena tujuannya baru pada tingkat mendengar secara

aktif, belum menggali apa ekspektasi pelanggan.

3. Proaktif, yaitu memahami kebutuhan pelanggan dengan cara aktif menjaring

informasi apa yang berkaitan dengan ekspektasi pelanggan. Pendekatan ini

dipandang paling efektif untuk memahami kebutuhan pelanggan. Dilakukan

dengan cara melakukan wawancara atau survey,

4. Benchmarking, yaitu memahami kebutuhan pelanggan, melalui suatu proses

pengukuran pelayanan yang dilakukan secara terus menerus dengan cara

membandingkan pelayanan terbaik dari instansi lain yang menjadi

pesaingnya. Pendekatan ini memiliki suatu komitmen membuat lebih baik

dari yang terbaik.

Dari keempat cara tersebut, ada dua cara yang dipandang sebagai cara

yang efektif dalam upaya pelayanan publik yang berkualitas. Kedua cara ini pun

dapat dikatakan sebagai langkah menuju kompetitif. Dengan meminjam istilah

dibidang kegiatan bisnis, langkah menuju kompetitif dilakukan dengan penerapan

formula yang disebut “Total Quality Management” sering disingkat dengan

TQM.

Kepemimpinan merupakan fenomena sosial, yang berarti bahwa praktek

kepemimpinan dipengaruhi nilai-nilai (value-driven). Dalam pelayanan publik,

nilai-nilai yang mendasari seorang pemimpin transformasional bertindak adalah

customer satisfaction dan perjuangan pada nilai sosial yang menjadi tanggung

jawab negara. Sebagai konsekuensinya, pengembangan berbagai sistem pelayanan

publik diarahkan pada pemberian pelayanan yang mudah, murah, tepat dan

sederhana. Dampak dari fenomena sosial tidak hanya pada nilai yang dianut,

namun juga seorang pemimpin yang transformasional haruslah percaya kepada

orang lain dan berani memberikan tantangan dan tanggung jawab pada orang lain

(empowerment). Seorang pemimpin harus mampu menumbuhkan kreativitas dan

tidak mematikan berbagai strategi yang dikembangkan bawahan berdasarkan

kompetensi teknis yang mereka kuasai. Penyelesaian masalah pelayanan publik

sangat membutuhkan kerjasama yang baik antara pemimpin, personal dalam

organisasi, masyarakat (client), dan sektor swasta. Dengan kerja sama yang baik

masalah pelayanan publik akan menjadi ringan jika. semua membuka diri untuk


100

saling menyumpangkan pemikiran, resources, dan dukungan. Langkah yang dapat

ditempuh seorang pemimpin dalam menggerakkan organisasi untuk menciptakan

pelayanan prima antara lain :

1. Mengembangkan call centers dalam berbagai pelayanan yang

diberikan organisasi publik.

2. Resource sharing atau melibatkan sektor swasta dalam penyediaan

pelayanan publik. Bahkan bagi pemerintah daerah dapat

mengembangakan satu sistem kerja sama dengan daerah terdekat untuk

mencapai efektivitas dan efisiensi dalam satu jenis (atau beberapa)

pelayanan kepada publik.

3. Konsultasi publik (citizen consultation) dalam mengembangan sistem

atau kebijakan yang berkaitan dengan pelayanan publik.

Meskipun disebutkan di atas bahwa salah satu kompetensi seorang

pemimpin adalah bisa mempengaruhi, namun bukan pengaruh yang bersifat

„çoercive‟ atau pemaksaan. Pengaruh yang dimaksud adalah pengaruh yang

mengandung konsekuensi/keuntungan bagi organisasi dan stakeholdernya.

C. Kepemimpinan dan Pelayanan Publik

Kepemimpinan menjadi salah satu faktor kunci dalam kehidupan

organisasi, termasuk pada sektor publik. Thoha (2004) menyatakan bahwa suatu

organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh faktor

kepemimpinan. Begitu pentingnya masalah kepemimpinan terutama dalam

pelayanan publik, menjadikan pemimpin selalu menjadi fokus evaluasi mengenai

penyebab keberhasilan atau kegagalan organisasi.

Kepemimpinan (leadership) menurut Ensiklopedia Umum-Kanisius

(1993), diartikan sebagai hubungan yang erat antara seorang dan kelompok

manusia karena ada kepentingan yang sama. Hubungan itu ditandai oleh tingkah

laku yang tertuju dan terbimbing dari pemimpin dan yang dipimpin. Jadi dalam

kepemimpinan, tentu akan melibatkan unsur pemimpin (influencer) yakni orang

yang akan mempengaruhi tingkah laku pengkikutnya (influencee) dalam situasi

tertentu. Sedangkan Gibson, et. al (1992) mendefinisikan kepemimpinan sebagai

kemampuan di dalam mempengaruhi sekelompok orang untuk bersama-sama


101

mencapai tujuan. Pengertian yang senada juga dikemukan oleh Chowdhury (2003)

bahwa “Exercising leadership inevitably involves having influence. One cannot

lead without influencing other”. Sumber dari pengaruh bisa berupa pengaruh

formal yang telah ditetapkan secara organisasional sehingga seorang pemimpin

mampu mempengaruhi orang lain semata-mata karena kedudukan di tingkat

manajerial. Jadi kepemimpinan merupakan suatu proses dimana seseorang

mempengaruhi kebiasaan orang lain ke arah penyelesaian tujuan yang spesifik

yang mengarah kepada teaching organization untuk dapat melatih dan

mengembangkan knowledge, skill, dan attitude setiap individu dalam organisasi.

Pemimpin mempunyai pengetahuan yang lebih baik dibandingkan dengan

bawahannya, berdedikasi baik, serta pengalaman yang luas. Oleh sebab itu

pemimpin mempunyai perilaku yang dapat diterima oleh bawahan dan

lingkungannya. Pemimpin harus dapat mempengaruhi bawahannya agar apa yang

diperintahkan senantiasa dapat dilaksanakan bawahannya. Salah sati faktor yang

mendukung perilaku kepemimpinan tersebut yaitu, faktor kependidikan adalah

usaha sadar dan sistematis yang berlangsung seumur hidup dalam ragka

mengalihkan pengetahuan seseorang ke orang lain (bawahan) yang bersifat formal

maupun informal (Sinambela, 2014).

Perkembangan konsep kepemimpinan sampai pada apa yang disebut

sebagai kepemimpinan transformasional (transformational leadership) yang

dipelopori oleh Bernard M. Bass sebagai kelanjutan studi dari J.M. Burn pada

tahun 1978. Kepemimpinan transformasional didasarkan pada perubahah nilai,

keyakinan yang dipromosikan oleh pemimpin dan kebutuhan dari

pengikut/pegawainya (Luthan, 1995). Simic (1998) dengan mengutip pendapat

Stoner menyatakan bahwa pemimpin transformasional mendorong para pegawai

untuk mengerjakan lebih dari apa yang dapat dikerjakan, meningkatkan perasaan

bahwa apa yang dikerjakan adalah penting dan bernilai, dan menjadikan pegawai

sampai pada prinsip bahwa kepentingan organisasi yang utama.

Lebih lanjut Simic (1998) dengan mengutip pendapat Galpin menegaskan

enam ciri kepemimpinan transformasional, dua diantaranya yang terkait erat

dengan manajemen sumber daya manusia adalah menghargai orang lain

(appreciation of others) dan pengakuan (recognition). Menghargai orang lain


102

mengandung makna komunikasi dua arah yang juga mencerminkan prinsip

mendengarkan pegawai. Sedangkan recognation berarti pemberian penghargaan,

misalnya ucapan terima kasih kepada pegawai baik dalam kondisi sendiri

(langsung kepada pegawai yang bersangkutan) maupun dalam suatu forum.

Terkait dengan prinsip tersebut dalam rangka meningkatkan semangat pegawai,

perlu diperhatikan apa yang disarankan oleh Kenneth Blanchard bahwa pemimpin

yang baik adalah pemimpin yang berusaha “memergoki” bawahan pada saat

mereka berprestasi dan kemudian memberikan pujian secara tulus, bukan yang

berusaha “memergoki” bawahan pada saat berbuat kesalahan dan

menghukumnya. Efektifitas kepemimpinan didasarkan pada kombinasi

karakteristik personal, keahlian manajerial, perilaku, dan situasi.

Dalam perspektif pelayanan publik, pemimpin harus mampu membawa

organisasi publik memberikan pelayanan berkualitas. Karena pada hakekatnya

dibentuknya organisasi publik adalah untuk memberikan pelayanan kepada

masyarakat. Tangkilisan (2005) mengatakan bahwa organisasii publik dikatakan

efektif apabila dalam realita pelaksanaannya birokrasi dapat berfungsi melayani

sesuai dengan kebutuhan masyarakat (client), artinya tidak ada hambatan (sekat)

yang terjadi dalam pelayanan tersebut, cepat dan tepat dalam memerikan

pelayanan, serta mampu memecahkan fenomena yang menonjol akibat adanya

perubahan sosial yang sangat cepat dari faktor eksternal. Efektivitas organisasi

publik tersebut merupakan produk dari sebuah sistem yang salah sistem (unsur)

adalah sumber daya manusia aparatur.

Sebagai bagian dari suatu sistem, meningkatnya profesionalitas sumber

daya manusia aparatur tidaklah otomatis kinerja organisasi publik akan

meningkat. Sehingga manakala sumber daya manusia aparatur telah profesional,

namun tidak didukung oleh sub-sub sistem lainnya seperti kelembagaan,

ketalaksanaan, sarana dan prasarana yang memadai, niscaya kinerja organisasi

publik yang bersangkutan tidak akan bisa mencapai tingkat kerja yang optimal.

Meskipun demikian, sumber daya manusia yang profesional menjadi

faktor diterminan dan sekaligus menjadikan sub sistem lain menjadi baik, dan

pada akhirnya kinerja organisasi publik menjadi baik pula. Berarti kesuksesan

suatu organisasi sangat tergantung pada kinerja sumber daya manusianya yaitu


103

para pegawai dalam berbagai strata suatu piramida organisasi, yang pada dasarnya

para pegawai tersebut bekerja membutuhkan pemimpin yang memimpin mereka

dalam bekerja. Karena itu, kepemimpinan sebagai bagian dari sub sistem sumber

daya manusia sangat menentukan berjalannya keseluruhan sub-sub sistem yang

terintegratif dan saling berkaitan menjadi sistem yang mampu menggerakkan roda

organisasi secara efektif dan efisien.

Tanpa kepemimpinan yang baik, akan sulit bagi organisasi publik untuk

mencapai tujuannya, yaitu memenuhi tuntutan pelaksanaan tugas dan fungsinya

yang strategis dalam pelayanan publik. Menurut Goleman (2002), tugas pemimpin

adalah menciptakan pada apa yang disebutnya sebagai resonansi (resonance)

yaitu suasana positif yang mampu membuat seluruh sumber daya manusia dalam

organisasi terus mengikatkan diri (committed) dan menyumbangkan yang terbaik

bagi organisasi. Schein (1992) menyatakan bahwa pemimpin mempunyai

pengaruh yang besar terhadap keberhasilan organisasi dalam menghadapi

tantangan yang muncul.

Tuntutan akan kualitas dan kinerja kepemimpinan dalam penyelenggaraan

pemerintahan mengemuka dan terus meningkat telah menjadi patron seorang

pemimpin dan calon pemimpin di dalam membawa perubahan dalam organisasi,

serta memotivasi anggotanya untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan

menjadi basis dalam manajemen sumber daya manusia yang diharapkan tidak saja

pada aspek operasional yaitu dalam pembentukan kualitas kehidupan kerja tetapi

juga pada aspek stratejik yang mendasari terbentuknya kondisi kehidupan kerja

tersebut.

Dari uraian di atas menunjukkan bahwa kepemimpinan mempunyai

peranan yang besar untuk memaksimalkan organisasi bekerja dalam memberikan

pelayanan yang berkualitas. Dalam kaitan ini, pengalaman dari negara-negara di

Asia menunjukkan bahwa kepemimpinan pemerintahan menjadi kunci perubahan.

Untuk menjelaskan hubungan antara faktor kepemimpinan dan kualitas

pelayanan publik, dapat dikemukakan pendapat Katz dan Kahn dalam Richard M.

Steer (Tangkilisan, 2005), bahwa kualitas kepemimpinan dalam berbagai bentuk

memperlihatkan perbedaan antara organisasi yang mampu mencapai tujuan dan

yang tidak. Dikatakan bahwa kepemimpinan dapat mengisi beberapa fungsi


104

penting yang diperlukan bagi organisasi untuk mencapai tujuannya, seperti berikut

ini :

1. Dalam fungsi mengisi kekosongan akibat ketidaklengkapan atau

ketidaksempurnaan desain organisasi. Ada banyak hal dalam aktivitas

organisasi publik yang tidak diatur dalam peraturan perundangan sebagai

dasar pembentukan organisasi publik. Karena itu tugas pemimpin adalah

mewakili organisasi publik dalam setiap kegiatan yang menyangkut tugas

dan fungsi pokok birokrasi publik. Tugas-tugas lain, baik internal maupun

eksternal, yang belum diatur dalam perundangan yang ada, menjadi

tanggung jawab pimpinan. Hal ini merupakan unsur dalam menghasilkan

pelayanan yang berkualitas.

2. Membangun mempertahankan stabilitas organisasi dalam lingkungan yang

bergolak, dengan memungkinkan dilakukan penyesuaian dan adaptasi yang

segera pada kondisi lingkungannyang bergolak atau yang sedang berubah.

Dalam menindaklanjuti aktivitas layanan, sudah menjadi tugas pimpinan

dan para stafnya untuk melakukan persiapan diri jika mekanisme, metode,

dan teknik yang bersifat substansial maupun peraturan perundangan yang

melatarbelakanginya.

3. Membantu koordinasi intern dari unit-unit organisasi yang berbedabeda,

khususnya selama masa pertumbuhan dan perubahan. Kepemimpinan dapat

meredam serta menjadi pemisah bagi kelompok-kelompok yang berkomflik

dalam organisasi. Tugas dan fungsi organisasi publik tidaklah ringan,

karena keberhasilan layanan sangat ditentukan oleh kualitas kerjanya.

Inilah tugas berat dari organisasi publik, karena itu dibutuhkan seorang

pimpinan yang mampu mengatasi gejolak atau konflik internal sehingga

tidak mengganggu kinerja serta prestasi organisasi publik.

4. Memainkan peranan dalam mempertahankan susunan anggota yang stabil

dengan cara pemenuhan kebutuhan anggota secara memuaskan. Untuk

mensukseskan organisasi publik dalam menjalankan tugas dan fungsinya,

pimpinan dan stafnya perlu memikirkan kesejahteraan karyawan, baik

kebutuhan fisik, spritual, maupun kepuasan-kepuasan lain yang menjadi


105

ukuran karyawan sendiri. Jika kondisi ini terpenuhi, tidaklah sukar bagi

organisasi publik untuk mengemban tugas yang diberikan kepadanya.

Dalam mewujudkan pelayanan yang berkualitas, seorang pemimpin harus

berani melakukan perubahan. Karena itu diperlukan kepemimpinan

transformasional yaitu kepemimpinan yang mampu sebagai agen perubahan.

Berbagai perubahan mungkin mendapatkan tantangan dan hambatan, baik dari

dalam maupun luar organisasi namun seorang pemimpin transformasional harus

berani menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian tersebut dengan

menyiapkan strategi terbaik. Perubahan-perubahan yang dapat dilakukan seorang

pemimpin untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik, antara lain :

a. Memangkas berbagai birokrasi yang sudah tidak relevan.

b. Menerapkan contestability (membandingkan pelayanan yang dilakukan

unit organisasinya dengan organisasi lain untuk melihat efisiensi dan

efektivitasnya) bahkan mengembangkan kontrak dengan sektor swasta

(jika hal ini merupakan jalan terefektif dan terefisien yang harus

ditempuh).

c. Menggunakan berbagai teknologi baru untuk meningkatkan kualitas

pelayanan publik.

d. Mengembangkan kebijakan publik yang berorientasi pada pelanggan

(customer focus)

Tuntutan akan perbaikan atas kondisi pelayanan publik dewasa ini

semakin besar dan menjadi agenda utama dalam kehidupan berbangsa dan

bernegara. Seorang pemimpin harus mampu melakukan perubahan-perubahan

menuju perbaikan secara sistematis dan terukur. Namun demikian berbagai upaya

reformasi yang sifatnya lebih ‟internal‟ tersebut juga harus dibarengi dengan suatu

penngembangan strategi yang bersifat eksternal. Strategi ini diarahkan pada

pengembangan ‟citra baik‟ organisasi dan pelayanan yang diberikan oleh

organisasi publik.

KESIMPULAN


106

Pelayanan publik merupakan pemberian layanan (melayani) keperluan

orang atau masyarakat yang mempunyai kepentingan pada organisasi itu sesuai

dengan aturan pokok dan tata cara yang lebih ditetapkan.

Untuk melakukan pelayanan publik yang berkualitas, peran

pemimpin tidak cukup hanya dengan memperhatikan bawahan atau yang

bersifat intern, tetapi juga pemimpin harus respek dengan lingkungan

luar terutama terhadap pelanggan / masyarakat. Banyak hal yang bisa

dilakukan seorang pemimpin utuk memberikan pelayanan yang berkualitas

terhadap publik yang salah satunya yaitu Mendengarkan keluhan

pelanggan / masyarakat yang disebut dengan Ledears Listen (Pemimpin

Mendengar).

Kualitas pelayanan publik hanya akan diwujudkan, jika di dalam

organisasi pelayanan terdapat sistem pelayanan yang mengutamakan kepentingan

warga negara, khususnya pengguna jasa pelayanan dan sumberdaya manusia yang

berorientasi pada kepentingan warga negara / masyarakat. Pemimpin yang

mengutamakan kepentingan masyarakat adalah pemimpin yang mau mendengar

dan menerima masukan, kritikan maupun pujian dari masyarakat. Hal ini akan

mendorong peningkatan pelayanan publik dan akan menghasilkan pelayanan

publik yang berkualitas.

Diharapkan kepada pemimpin dan calon pemimpin agar berorientasi pada

masyarakat bukan pada kepentingan pribadi maupun golongan. Karena dengan

pola pikir yang berorientasi pada publiklah pelayanan publik akan dapat

terwujudkan. Kepada para pemimpin juga hendaknya mengetahui idikator-

indikator pelayanan publik yang berkualitas sehingga dapat diaplikasikan pada

organisasi yang dipimpin. Dan semoga tulisan ini bermanfaat juga pada SKPD-

SKPD dan lembaga-lembaga pendidikan baik negeri maupun swasta sebagai

referensi.

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Agus Dwiyanto, 2006. Mewujudkan Good Governance Melalui Pelayanan Publik,

Gadjah Mada University, Yogyakarta.


107

Bailey, Stephen J. 1999. Local Government Economics-Principle and Practice.

MacMillan Press LTD, Houndmills, Basingstoke, Hampshire RG216XS.

Dunn, William N. 2000. Public Policy Analysis: An Introduction (Indonesian

Edition). Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Ensiklopedia Umum. 1993. Yogyakarta: Kanisius.

Kartono, kartini. 2005. Pemimpin dan Kepemimpinan. RajaGrafindo Persada :

Jakarta

Kuczmarski, Susan Smith dan Thomas D. Kuczmarski. 1995. Values-Based

Leadership. New York: Prentice Hall.

Lembaga Administrasi Negara RI, 2006. Stratregi Peningkatan Kualitas

Pelayanan Prima, Jakarta.

Mileham, P. and Spacie K. 1996. Transforming Corporate Leadership.

London: Pitman Publishing.

Nunik Retno Herawati. 2001. Manajemen Pelayanan Publik Daerah, dalam

Manajemen Otonomi Daerah. Semarang: CLOGAPPS Universitas

Diponegoro.

Robbin, S. P. 1996. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi.

Jakarta: PT Prenhalindo.

Sinambela. 2014. Reformasi Pelayanan Publik Teori, Kebijakan dan

Implementasi. Bumi Aksara : Jakarta

Stoner, J. F., Freeman, A. E. dan Gilbert, D. A. 1995. Management.

Sixth Edition.

Utang Rosidin, 2010. Otonomi Daerah dan Desentralisasi, CV. Pustaka Setia,

Bandung.

JURNAL MENATA Volume 3, No 1, Januari-Juni 2020 PERAN ...

Documents

Transcript of JURNAL MENATA Volume 3, No 1, Januari-Juni 2020 PERAN ...