DAMPAK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP...
56
DAMPAK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA DI SMP MUHAMMADIYAH 2 GAMPING, SLEMAN, YOGYAKARTA SKRIPSI Diajukan Kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta Guna Memenuhi Sebagian Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Strata Satu Pendidikan Islam Disusun Oleh : MUHAMMAD LUKMAN HAJIR NIM. 09470143 JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN KALIJAGA YOGYAKARTA 2016
Transcript of DAMPAK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP...
DAMPAK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP
PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA
DI SMP MUHAMMADIYAH 2 GAMPING, SLEMAN,
YOGYAKARTA
SKRIPSI
Diajukan Kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan
Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta
Guna Memenuhi Sebagian Syarat Memperoleh Gelar
Sarjana Strata Satu Pendidikan Islam
Disusun Oleh :
MUHAMMAD LUKMAN HAJIR
NIM. 09470143
JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM
FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN KALIJAGA
YOGYAKARTA
2016
vi
HALAMAN PERSEMBAHAN
Skripsi ini ku persembahkan untuk :
Almamater Tercinta
Jurusan Kependidikan Islam
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan
U I N Sunan Kalijaga Yogyakarta
vii
KATA PENGANTAR
د وعلى آله الم على النبي الكريم محم الحمد لله رب العالمين والصالة والسين أما ب عد ’ وأصحابه ومن تبعه بإحسان إلى ي وم الد
Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat, taufiq dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat
menyelesaikan penulisan skripsi ini, meskipun dalam prosesnya banyak sekali
halangan dan hambatan. Namun demikian, penulis sadari dengan sepenuh hati
bahwa ini adalah benar-benar pertolongan Allah SWT.
Shalawat dan salam semoga tetap tercurahkan kepada Nabi Muhammad
SWT sebagai figur tauladan dalam dunia pendidikan yang patut ditiru dan digugu.
Penyusunan ini merupakan kajian tentang: DAMPAK KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA
ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA DI SMP MUHAMMADIYAH 2
GAMPING, SLEMAN, YOGYAKARTA. Penulis menyadari dengan sebenar-
benarnya bahwa skripsi ini tidak akan terwujud tanpa adanya bantuan, bimbingan,
dan dorongan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati
penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. Ahmad Arifi M.Ag, selaku Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan
Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta, yang telah
memberikan pelayanan administrasi dengan baik.
2. Bapak Dr. Subiyantoro, M. Ag, selaku Ketua Jurusan Kependidikan Islam
Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan
Kalijaga Yogyakarta, yang telah memberikan support untuk menyelesaikan
skripsi.
viii
3. Bapak Zainal Arifin, M.SI, selaku Dosen Pembimbing Skripsi, yang telah
memberikan saran – saran kepada penulis.
4. Bapak Eddy Yusuf Nur SS, M.M, selaku Penasehat Akademik yang telah
memberi nasihat dan motivasi kepada penulis selama menempuh program
Strata Satu (S1) di Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan
Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta.
5. Bapak Segenap Dosen Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan Universitas
Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta yang telah mentransfer ilmu dan
nilai kepada penulis selama perkuliahan.
6. Segenap Pegawai Perpustakaan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga
Yogyakarta yang telah memberikan pelayanan dengan baik.
7. Keluarga Besar Anugerah delapan Saudara, yang selalu memberikan
dukungan lahir bathin kepada penulis.
8. Teman-teman KI angkatan 2009, yang selalu saling mengingatkan dan
menyemangati untuk menyelesaikan.
9. Keluarga Besar Harmoni Outbound and Training Center, atas segala motivasi
yang diberikan.
10. Serta segenap pihak yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu persatu,
yang telah memberikan semangat kepada penulis dalam menyelesaikan
skripsi.
Penulis hanya bisa mendoakan semoga atas pencerahan, sumbangsih,
arahan, bimbingan, dukungan dan pelayanan yang baik tersebut, mendapatkan
pahala yang setimpal dari Allah SWT Yang Maha Adil dan Bijaksana.
Yogyakarta, 28 Juli 2016
Penulis,
Muhammad Lukman Hajir
NIM. 09470143
ix
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i
SURAT PERNYATAAN KEASLIAN............................................................ ii
HALAMAN PERSETUJUAN SKRIPSI ......................................................... iii
HALAMAN PENGESAHAN SKRIPSI .......................................................... iv
HALAMAN MOTTO ...................................................................................... v
HALAMAN PERSEMBAHAN ...................................................................... vi
KATA PENGANTAR ..................................................................................... vii
DAFTAR ISI .................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ............................................................................................ xi
ABSTRAK ....................................................................................................... xii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah .......................................................... 1
B. Rumusan Masalah .................................................................... 5
C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian ............................................. 5
D. Tinjauan Pustaka ...................................................................... 6
E. Landasan Teori ......................................................................... 8
F. Metode Penelitian ..................................................................... 23
G. Sistematika Pembahasan .......................................................... 31
BAB II GAMBARAN UMUM SMP MUHAMMADIYAH 2 GAMPING
A. Letak dan Keadaan Geografis .................................................. 32
B. Sejarah Berdiri dan Berkembangnya ....................................... 33
C. Visi, Misi dan Tujuan SMP Muhammadiyah 2 Gamping........ 35
D. Struktur Organisasi .................................................................. 39
E. Kurikulum SMP Muhammadiyah 2 Gamping ......................... 40
F. Keadaan Guru, Karyawan, dan Peserta Didik .......................... 45
G. Sarana dan Prasarana................................................................ 50
x
BAB III ANALISIS KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
DAMPAKNYA TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA KERJA
DAN BUDAYA ORGANISASI DI SMP MUHAMMADIYAH 2
GAMPING
A. Penerapan Kepemimpinan Transformasional .......................... 54
B. Dampak Kepemimpinan Transformasional terhadap
Perubahan Budaya Kerja dan Budaya Organisasi di SMP
Muhammadiyah 2 Gamping ..................................................... 61
BAB IV PENUTUP
A. Kesimpulan .............................................................................. 66
B. Saran-saran ............................................................................... 69
C. Kata Penutup ............................................................................ 70
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 71
LAMPIRAN
xi
DAFTAR TABEL
Tabel I. Daftar peserta didik tahun pelajaran 2010-2015 SMP
Muhammadiyah 2 Gamping ...................................................... 4
Tabel II Struktur Kurikulum SMP Muhammadiyah 2 Gamping Tahun
Pelajaran 2015/2016 .................................................................. 41
Tabel III Daftar Guru Tetap dan Tidak Tetap SMP Muhammadiyah 2
Gamping ..................................................................................... 46
Tabel IV Daftar Pegawai SMP Muhammadiyah 2 Gamping .................... 48
Tabel V Daftar Peserta Didik Tahun Pelajaran 2015/2016 ..................... 49
Tabel VI Keadaan Ruangan/Gedung Sekolah ........................... 51
Tabel VII Alat Penunjang Pendidikan ......................................................... 52
xii
ABSTRAK
Muhammad Lukman Hajir. Dampak kepemimpinan transformasional terhadap
perubahan budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2
Gamping, Sleman, Yogyakarta. Skripsi. Yogyakarta : Jurusan Kependidikan Islam
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Sunan Kalijaga, 2016.
Latar belakang penelitian ini adalah adanya indikasi bahwa kepala sekolah
SMP Muhammadiyah 2 Gamping Sleman mampu menerapkan kepemimpinan
transformasional. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana penerapan
kepemimpinan transformasional dan bagaimana dampak kepemimpinan
transformasional terhadap perubahan budaya organisasi dan budaya kerja di SMP
Muhammadiyah 2 Gamping. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui penerapan
kepemimpinan transformasional di SMP Muhammadiyah 2 Gamping dan dampak
kepemimpinan transformasional terhadap perubahan budaya organisasi dan
budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Penelitian ini merupakan
penelitian deskriptif kualitatif dengan mengambil latar SMP Muhammadiyah 2
Gamping Sleman. Pengumpulan data dilakukan dengan mengadakan observasi,
wawancara dan dokumentasi. Analisis data dilakukan dengan reduksi data,
display data baru kemudian ditarik kesimpulan.
Hasil penelitian menunjukkan : (1) Kepala SMP Muhammadiyah 2
Gamping Sleman mampu menerapkan kepemimpinan transformasional dengan
baik. Hal tersebut dapat diketahui dari tiga ranah yaitu penguatan internal
pendidik dan tenaga kependidikan, pengembangan terhadap kompetensi pendidik
dan tenaga kependidikan, dan pengambilan kebijakan. (2) Kepemimpinan
transformasional yang dilakukan oleh kepala sekolah memberikan dampak positif
terhadap perubahan budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah
2 Gamping Sleman. Hal ini dapat diketahui dari tiga aspek yaitu semangat kerja,
komitmen tinggi dan kemandirian.
Hambatan internal yang paling dirasakan oleh kepala sekolah adalah
masih ada beberapa staff yang memiliki mindset lama. Artinya, mindset yang
digunakan masih seperti ketika ketika beberapa staff itu berada dalam
kepemimpinan sekolah yang lama. Sedangkan hambatan eksternal yang dirasakan
kepala sekolah adalah masih adanya indikasi ketidakpercayaan yayasan, dalam hal
ini jajaran Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kabupaten Sleman, terhadap
kepemimpinan saat ini. Itu terbukti pada masa di mana sekolah ini dibangkitkan
tahun 2011, Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kabupaten Sleman tidak
memberikan support yang berarti. Bahkan yang terjadi justru sebaliknya.
Sehingga peran mereka pun masih terkesan setengah hati. Meskipun demikian,
kepala sekolah mampu mengatasi hambatan-hambatan yang ada, tentunya dengan
tenaga yang extra ordinary
Kata kunci: Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, Budaya
Kerja
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Globalisasi menuntut manusia untuk bergerak dan mengikuti alur
kehidupan secara lebih luas dan terbuka, tidak terkecuali dalam dunia
pendidikan. Pendidikan sebagai alat pencetak generasi penerus suatu
bangsa merupakan salah satu sektor yang mampu meningkatkan kualitas
manusia. Sebagaimana yang diamanatkan oleh undang-undang, bahwa
pendidikan nasional berfungsi mengembangkan kemampuan dan
membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam
rangka mencerdaskan kehidupan bangsa, bertujuan untuk
berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang
beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia,
sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara yang
demokratis serta bertanggung jawab.1
Berangkat dari hal tersebut di atas, lembaga pendidikan
mempunyai tugas yang tidak ringan. Karena di lembaga pendidikan
terjadi proses peningkatan kualitas manusia. Maka dari itu perlu adanya
kekuatan yang mampu mendorong komponen yang ada di dalam lembaga
pendidikan itu sendiri, agar berfungsi sebagaimana mestinya dan
memberikan hasil sebagaimana yang diharapkan dalam rangka
1 Undang-undang no. 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional, Bab 2 Pasal 3
2
mewujudkan pendidikan yang bermutu dan sesuai dengan tuntutan
zaman.
Dalam hal ini peneliti berpandangan bahwa kekuatan tersebut
lahir dari seorang kepala sekolah, sosok yang menjadi sentral dan
penentu berhasil atau tidaknya sebuah lembaga pendidikan di tingkat
dasar dan menengah. Kekuatan itu akan tampak dari proses
kepemimpinan yang diterapkan. kepemimpinan itulah yang akan
memberikan sebuah impact tersendiri. Kepala sekolah apabila mampu
menjadi pemimpin profesional maka akan mampu melakukan aneka
bentuk transformasi potensi menjadi realitas. Kemampuan melakukan
transformasi hanya dimiliki oleh para pemimpin yang mampu
mengaplikasikan gaya kepemimpinan transformasional, di samping
memiliki derajat intelektual dan emosional tertentu2.
SMP Muhammadiyah 2 Gamping merupakan salah satu lembaga
pendidikan dengan kepala sekolah yang mampu menerapkan
kepemimpinan transformasional. Hal ini dapat diketahui dari kemajuan
signifikan yang ada di dalamnya. Diantaranya adalah adanya semangat
kerja para pendidik dan tenaga kependidikan untuk bersama-sama
memperjuangkan agar lembaga pendidikan tersebut tetap eksis.
SMP Muhammadiyah 2 Gamping sejak berdirinya, tahun 1979
hingga tahun 2010 meskipun tergolong cukup lambat akan tetapi terus
mengalami peningkatan dan kemajuan. Beberapa faktor kendala yang
2 Sudarwan Danim, Menjadi Komunitas Pembelajar : Kepemimpinan Transformasional
dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran. (Jakarta : Bumi Aksara, 2005), hal. vii
3
menyebabkan hal demikian adalah kurangnya kaderisasi secara internal
maupun eksternal.3secara internal, tidak adanya figur yang by design
dipersiapkan oleh warga sekolah untuk melanjutkan estafeta
kepemimpinan di sekolah. Sedangkan secara eksternal, Pimpinan Daerah
Muhammadiyah Kabupaten Sleman, dalam hal ini selaku pihak yang
memiliki kewenangan sekaligus tanggung jawab terhadap eksistensi
sekolah-sekolah Muhammadiyah di wilayah kabupaten Sleman belum
cukup baik dalam membangun sinergitas dengan warga sekolah sehingga
muncul kesan tidak terjadi komunikasi yang baik diantara keduanya.
Hal ini terbukti dengan beberapa kali terjadi kekosongan kepala
sekolah definitif yang kemudian memnyebabkan diangkatnya seorang
Pelaksana tugas (Plt) atau Pelaksana Harian (Plh) untuk melaksanakan
roda kepemimpinan yang ada. Sudah barang tentu, banyak imbas yang
dirasakan dan didapatkan saat itu. Salah satunya, terjadi kekacauan data
ketika berbicara tentang administrasi sekolah dengan Dinas
Kependidikan.
Akan tetapi dalam kurun waktu lima tahun terakhir cukup banyak
peningkatan yang cukup signifikan setelah diangkatnya seorang Kepala
Sekolah definitif hasil penjaringan yang dilakukan oleh Majelis
Pendidikan Dasar dan Menengah Pimpina Wilayah Muhammadiyah
Daerah Istimewa Yogyakarta. Secara Sumber Daya Manusia, dapat
dilihat dari tabel berikut:
3 Hasil observasi dan wawancara dengan kepala sekolah pada 13 November 2015 pukul
09.20 WIB di SMP Muhammadiyah 2 Gamping
4
Tabel I. Daftar peserta didik tahun pelajaran 2010-2015 SMP
Muhammadiyah 2 Gamping
Tahun
Pelajaran
Jumlah
pendaftar
Kelas 7 Kelas 8 Kelas 9 Jumlah
Jml
siswa
Jml
Rombel
Jml
siswa
Jml
Rombel
Jml
siswa
Jml
Rombel
Jml
siswa
Jml
Rombel
2010-
2011 66 61 2 73 2 55 2 189 6
2011-
2012 85 73 2 61 2 73 2 207 6
2012-
2013 115 98 3 65 2 72 2 235 7
2013-
2014 121 112 3 98 3 65 2 275 8
2014-
2015 88 87 3 112 3 89 3 288 9
2015-
2016 110 110 3 86 3 107 3 303 9
Sumber: Dokumen Sekolah
Dari tabel di atas terlihat dari tahun ke tahun animo masyarakat
untuk menyekolahkan putra-putranya di SMP Muhammadiyah 2
Gamping dari tahun ke tahun cenderung meningkat. Sedangkan secara
fisik, dalam kurun waktu lima tahun terakhir, Kepala Sekolah telah
berhasil membangun 3 Ruang Belajar, 1 unit mushola baru, 1 unit
perpustakaan baru, 1 unit laboratorium IPA baru, yang kesemuanya itu
didapat dari dana pemerintah, Iuran Siswa, Iuran Guru dan karyawan.
Oleh karena realita diatas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian
lebih mendalam mengenai dampak kepemimpinan transformasional
terhadap perubahan budaya organisasi dan budaya kerja di SMP
Muhammadiyah 2 Gamping, Sleman.
5
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana kepemimpinan transformasional di SMP Muhammadiyah 2
Gamping?
2. Bagaimana dampak kepemimpinan transformasional terhadap budaya
organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping?
C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian
1. Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah:
a. Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional di SMP
Muhammadiyah 2 Gamping.
b. Untuk mengetahui dampak kepemimpinan transformasional terhadap
budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2
Gamping.
2. Kegunaan penelitian ini adalah:
a. Kegunaan secara teoritis-akademis:
1) Memberi sumbangan pengetahuan dan wawasan mengenai
kepemimpinan transformasional di SMP
2) Menambah khazanah kepustakaan khususnya tentang
kepemimpinan transformasional di SMP.
6
b. Kegunaan secara praktis:
1) Bagi peneliti, penelitian ini merupakan pengembangan
pengetahuan dan wawasan mengenai kepemimpinan
transformasional di SMP.
2) Bagi pembaca, penelitian ini memberikan gambaran umum
tentang kepemimpinan transformasional di SMP.
D. Tinjauan Pustaka
Skripsi Imam Syakroni yang berjudul “Studi tentang
Kepemimpinan dalam Pendidikan di SMU PIRI II Yogyakarta” (1997).
Skripsi ini membahas beberapa persoalan kepemimpinan kepala sekolah
dan efektifitas kepemimpinannya. Imam Syakroni menyimpulkan bahwa
tipe kepemimpinan di SMU PIRI II adalah demokratis dan pelaksanaan
kepemimpinan menunjukkan prestasi yang cukup baik4.
Skripsi Mustofa (2002) yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan
Kepala Sekolah terhadap Kedisiplinan Mengajar Guru di Madrasah
Ibtidaiyah Waleri, Kendal ”. Dalam skripsi ini lebih menekankan tipe
dan pola kepemimpinan kepala sekolah. Mustofa menyimpulkan bahwa
tipe kepemimpinan kepala sekolah di Madrasah Ibtidaiyah Waleri,
Kendal adalah legal tradisional, sedangkan polanya adalah
kepemimpinan demokratis. Antara kepemimpinan kepala sekolah dengan
4 Imam Syakroni, Studi tentang Kepemimpinan dalam Pendidikan di SMU PIRI II
Yogyakarta, Skripsi, Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta
7
kedisiplinan mengajar guru MI Waleri terdapat hubungan positif satu
arah yang signifikan5.
Skripsi Ahyan Haerani (2005) yang berjudul “Korelasi Sikap
Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan Semangat Kerja Guru Studi
Kasus di SMP PIRI Ngaglik, Sleman. Dalam skripsi ini, peneliti ingin
lebih mengetahui sikap kepemimpinan kepala sekolah, semangat kerja
guru, dan mengungkap ada tidaknya korelasi keduanya. Hasil dari skripsi
ini terjadi hubungan yang positif antara keduanya6.
Skripsi Hanik Ikrimatus Sa’adah yang berjudul Kepemimpinan
Kepala Sekolah dalam Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)
di MA Ali Maksum Krapyak, Yogyakarta. Dalam skripsi ini, peneliti
mengungkapkan mengenai program pelaksanaan manajemen berbasis
sekolah, peran kepala sekolah dalam pelaksanaan manajemen serta fungsi
kepemimpinan dalam manajemen berbasis sekolah7.
Berdasarkan beberapa kepustakaan sebagaimana disebutkan di
atas, penulis melihat belum ada penelitian yang membahas tentang
kepemimpinan transformasional dan dampaknya terhadap kinerja
pendidik dan tenaga kependidikan di SMP Muhammadiyah 2 Gamping,
Sleman. Oleh karena itu, penulis menekankan penelitian ini pada
5 Skripsi Mustofa (2002) ,“Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap
Kedisiplinan Mengajar Guru di Madrasah Ibtidaiyah Waleri, Kendal, Skripsi, Fakultas Tarbiyah
dan Keguruan UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta 6 Ahyan Haerani (2005), “Korelasi Sikap Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan
Semangat Kerja Guru Studi Kasus di SMP PIRI Ngaglik, Sleman, Skripsi, Fakultas Tarbiyah dan
Keguruan UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta 7 Skripsi Hanik Ikrimatus Sa’adah, Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Pelaksanaan
Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di MA Ali Maksum Krapyak, Yogyakarta, Skripsi, Fakultas
Tarbiyah dan Keguruan UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta
8
kepemimpinan transformasional dalam lingkup lembaga pendidikan
berkaitan dengan budaya organisasi dan budaya kerja.
E. Landasan Teori
1. Kepemimpinan Transformasional
Sadler menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah
suatu proses kepemimpinan dimana pemimpin mengembangkan
komitmen pengikutnya dengan berbagai nilai-nilai dan berbagai visi
organisasi8. Adapun karakteristik kepemimpinan transformasional
menurut Avolio dkk adalah sebagai berikut9:
a. Idealized Influence (or charismatic influence)
Idealized influence mempunyai makna bahwa seorang pemimpin
transformasional menunjukan perilaku pemahaman terhadap visi dan
misi organisasi, mempunyai pendirian yang kukuh, komitmen dan
konsisten terhadap setiap keputusan yang telah diambil, dan
menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional
menjadi role model yang dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh
bawahannya.
Pemimpin yang demikian memiliki, menunjukkan dan mampu
menularkan ide besar, keyakinan, niat kuat, optimis, komitmen,
konsisten, fokus, all out, siap berkorban dan kebanggaan. Perilaku ini
8 Wuradji. The Educational Leadership (Kepemimpinan Transformasional..., hal. 48
9 Sadler, P. Leadership. (London: Kogen Page, 1997) hal.42
9
diperoleh pemimpin tersebut apabila selalu berfikir positif dan optimis
serta mempunyai pengalaman sukses dalam kepemimpinan10
.
b. Inspirational Motivation
Inspirational motivation berarti pemimpin yang mampu
menerapkan standar yang tinggi, tetapi sekaligus mampu mendorong
bawahan untuk mencapai standar tersebut. Karakter seperti ini mampu
membangkitkan optimisme dan antusiasme yang tinggi dari para
bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional senantiasa
memberikan inspirasi dan memotivasi bawahannya.
Untuk menimbulkan inspirasi dan motivasi bagi karyawannya,
pemimpin transformasional menjadi orang terdepan dalam melakukan
sesuatu, dengan jargon ibda’ binafsik (memulai dari diri sendiri). Dia
juga mempercepat keberhasilan (menghasilkan bukti bukan janji) akan
visinya untuk menginspirasi dan memotivasi mereka11
. Wujud nyata
dari pemimpin yang demikian adalah menjadikan dirinya teladan,
komunikasi meyakinkan, mengajak ke perubahan dan perbaikan,
menampilkan visi menarik, mengampanyekan action, memberikan
makna pada pekerjaan, membandingkan kerja, dan memberikan solusi.
c. Intellectual Stimulation
Intellectual stimulation merupakan karakter seorang pemimpin
transformasional yang mampu mendorong bawahannya untuk
10
Mohammad Karim, Pemimpin transformasional di Lembaga Pendidikan Islam
(Malang: UIN Maliki Press) hal.158 11
Mohammad Karim, Pemimpin transformasional di Lembaga Pendidikan Islam
(Malang: UIN Maliki Press) hal.169
10
menyelesaikan permasalahan dengan cermat dan rasional. Selain itu,
karakter ini mendorong para bawahan untuk menemukan cara baru
yang lebih efektif dalam menyelesaikan masalah. Dengan kata lain,
pemimpin transformasional mampu mendorong (menstimulasi)
bawahan untuk selalu kreatif dan inovatif.Wujud nyata dalam karakter
pemimpin ini adalah mengajak bermimpi, studi lanjut, menentang status
quo, mengajak tidak berfikir prosedural, mengajak ke perspektif baru,
mempertanyakan asumsi lama, dan menggunakan simbol inovasi.
d. Individualized Consideration
Individualized consideration berarti karakter seorang pemimpin
yang mampu memahami perbedaan individual para bawahannya. Dalam
hal ini, pemimpin transformasional mau dan mampu untuk mendengar
aspirasi, mendidik, dan melatih bawahan. Selain itu, seorang pemimpin
transformasional mampu melihat potensi prestasi dan kebutuhan
berkembang para bawahan serta memfasilitasinya.
Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu memahami
dan menghargai bawahan berdasarkan kebutuhan bawahan dan
memperhatikan keinginan berprestasi dan berkembang para
bawahan.Wujud nyata karakter ini adalah memperhatikan kebutuhan,
bertukar pengalaman, selalu menghadirkan dirinya, memberikan
penghargaan dan hukuman, memperhatikan potensi dan kemampuan.
11
2. Kepemimpinan dalam perspektif Islam
Kepemimpinan transformasional menemukan pijakan epistemologisnya
pada ayat yang menceritakan para nabi dan rasulullah yang revolusioner
semisal cerita Ibrahim, Musa, Isa dan Muhammad SAW dan beberapa
ayat yang tertera lafadz al-Hijrah, dan al-Jihadu. Kata al- Hijrah adalah
lawan kata dari kata al-Washol (sampai-sambung), “hajarahu”
mempunyai arti memutuskankanya. Secara umum para ulama’
mengemukakan makna hijrah secara istilah dengan berbagai defrinisi.
Hal itu disebabkan karena banyaknya makna yang terkandung dalam kata
hijrah itu sendiri. Oleh karena itu pandangan mereka terhadap hijrah pun
berbeda-beda. Dengan menyimpulkan dari beberapa pandangan tokoh
ahli filsafat, agama, tasawuf Ahzami Samiun berujar bahwa pendapat
tentang hijrah dapat dipolakan menjadi empat kelompok12
:
a. Pendapat pertama, hijrah adalah perpindahan dari negeri kaum kafir
atau kondisi peperangan (Daruul Kufri wal Harbi) ke negeri muslim
(Darul Islam), dalam hal ini adalah Ibnu A’rabi, Ibnu Hajar, al-
Asqalani dan Ibnu Taimiyah).
b. Pendapat kedua: hijrah adalah perpindahan dari negeri orang dhalim,
(Darul Dzulmi) ke negeri orang-orang adil (Darul Adli) dengan
maksud menyelematkan agama.
12
Ahzami Samiun Jazuli, Hijrah dalam Pandangan al-Qur’an, (Jakarta: Gema Isani, 2006),
hal. 17-20
12
c. Pendapat ketiga: hijrah adalah meninggalkan negeri yang diperangi,
ahli bidah, penuh dengan sesuatu yang haram, demi keselamatan
jiwa, harta, menghindari penyakit dan sebagainya yang
membahayakan.
d. Pendapat keempat: hijrah adalah pergi untuk mendekatkan diri
dengan kebiasaan-kebiasaan baik lebih memahami suatu masalah,
meninggalkan dosa dan kesalahan, meninggalkan hal-hal yang
menjauhkan diri dari kebenaran.
Beberapa definisi tentang hijrah diatas meskipun berbeda ada
beberapa hal yang sama. Pertama: adanya perpindahan itu sama-sama
bertujuan untuk menciptakan hal yang lebih baik. Kedua: terwujudnya
hal yang lebih baik sama-sama akan dilalui dengan cara mengubah dan
memindahkan segala sesuatunya agar terjadi perbaikan dan perubahan
(transformation and change).
Dalam kontek organisasi titik hijrah berada diluar batas-batas
dan garis-garis tatanan lama yang tidak baik, kemudian berusaha
mewujudkan tatanan yang baru lebih baik, hijrah tidak hanya berada pada
tataran hardware organisasi berupa gedung dan fasilitas fisik lainnya
melainkan juga dalam tataran-tataran software organisasi berupa
hubungan antara pemimpin dengan karyawan, pemimpin dan karyawan
dengan organisasi dan seterusnya. Transformasi itu mendambakan
kebaikan hubungan sosial, ekonomi, psikologis, kultural, intelektual,
perhatian individu, saling motivasi, saling inspirasi dan sebagainya, hal
13
ini memaklumatkan matinya dunia yang statusquo, stagnan, diskriminatif
dan intimidatif satu dengan lainnya, terpecah-pecah, kurang motivasi,
korup, dan memproklamirkan lahirnya sebuah dunia baru yang penuh
semangat perubahan dan perbaikan.
Ziaul Haque melanjutkan, Hijrah adalah perpindahan dari
imoralitas kepada moralitas, dari kepalsuaan kepada kebenaran dan dari
kegelapan kepada terang-benderang. Dengan demikian seorang muhajir
adalah orang yang setia kepada kebenaran. Dia adalah orang yang
berprinsip dan revolusioner. Dia tegas dan berani serta tidak mengenal
kompromi dengan kejahatan dan tidak mengendorkan usaha-usahanya. Ia
sangat mencintai revolusi dan hanya untuk alasan inilah dia
memberontak terhadap korupsi dan penindasan oleh tatanan sosial yang
lama.13
Pemimpin yang berparadigma dan berperilaku hijrah
(kepemimpinan transformasional) akan membaktikan dirinya hanya
semata-mata untuk jalan kebenaran, keadilan, , kemerdekaan, kasih
sayang, persaudaraan, memenangkan hati dan pikiran karyawan,
perhatian individu karyawan, motivasi karyawan, pembelajaran
karyawan, dan demi perubahan dan perbaikan bersama. Hijrah bagaikan
garis pemisah antara hidup dan mati, antara ketidak bebasan dan
kemerdekaan, antara diskriminasi dan keadilan, antara statusquo dan
13
Ziaul Haque, terj. E. Setiawati al-Khattab, Wahyu dan Revolusi, (Yogyakarta:
LKiS,2000), hal. 67
14
perubahan. Al-Qur’an bekata kepada mereka para pemimpin
berparadigma hijrah/revolusioner/pemimpin transformasional.
3. Kepemimpinan Transformasional di Sekolah
Kepemimpinan transformasional di sekolah, erat kaitannya
dengan masyarakat selaku stakeholder yang memiliki peran dan
tanggung jawab terhadap perkembangan sekolah itu sendiri. Sehingga
seorang kepala sekolah dituntut untuk bisa menjalin hubungan kerjasama
dengan masyarakat.
Seorang kepala sekolah merupakan mata rantai penting diantara
hubungan sekolah setempat dengan masyarakat yang lebih luas. Ada dua
hal penting yang perlu dilakukan oleh seorang kepala sekolah, yaitu
bagaimana memperoleh dukungan perbaikan dari masyarakat dan yang
kedua bagaimana memanfaatkan sumber-sumber daya yang diperoleh
secara tepat, sehingga mampu meningkatkan proses mengajar dan
belajar.14
a. Memperoleh Dukungan Perbaikan
Dalam rangka mewujudkan satu perubahan penting dalam
pendidikan, kepala sekolah memerlukan dukungan banyak sumber-
sumber daya dari masyarakat dimana sekolah itu berada. Dukungan yang
diperlukan meliputi : personil; seperti tenaga ahli konsultan, guru, orang
tua, pengawas dan sebagainya; dana yang diperlukan untuk mendukung
14
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya, (Jakarta: Rajawali Pers, 2011) hal. 343
15
tersedianya fasilitas, dan bahan-bahan pengajaran yang lain; dan
dukungan berupa informasi, sikap lembaga dan sikap politis.
b. Penggunaan Sumber Daya Eksternal
Seorang kepala sekolah bertanggung jawab membangun
hubungan kerjasama yang tepat antara sekolah dengan aparat-aparat
pembaharuan pendidikan seperti perguruan tinggi, pusat-pusat riset, dan
organisasi-organisasi masyarakat. Hubungan dengan aparat luar tidak
hanya membantu, tetapi menciptakan bantuan penting terhadap
masyarakat pendidikan yang lebih luas.
Secara singkat, seorang kepala sekolah merupakan mata rantai
antara sekolah setempat dengan masyarakat pendidikan yang lebih besar.
Keberhasilan antara para guru, siswa dengan kelompok-kelompok
masyarakat yang menaruh perhatian tinggi pada perbaikan program
pendidikan, bergantung pada kepemimpinan kepala sekolah yang
menjembatani kesenjangan antara teori dan praktik. Kepemimpinan
kepala sekolah berperan dalam hubungan kerja terhadap masyarakat yang
lebih besar, dalam memperoleh dukungan sumber daya manusia,
finansial, informasi lembaga, dan dukungan politik dalam rangka
perbaikan dan perubahan pendidikan.
16
4. Budaya Organisasi
a. Pengertian Budaya Organisasi
Menurut Siagian budaya organisasi adalah kesepakatan
tentang nilai yang dianut bersama dalam kehidupan organisasi dan
mengikat semua orang dalam organisasi yang bersangkutan.15
. Robbins
mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu sistem makna bersama
yang dianut oleh anggota-angoota yang membedakan organisasi dengan
organisasi lain. Lebih lanjut, Robbins menyatakan bahwa sistem
pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi
pembeda dengan organisasi lain16
.
Sedangkan menurut Turner budaya organisasi adalah norma-
norma pelaku, sosial, dan moral yang mendasari setiap tindakan dalam
organisasi dan dibentuk oleh kepercayaan, sikap, dan prioritas
anggotanya17
. Dari beberapa pengertian budaya organisasi tersebut di
atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa budaya organisasi adalah suatu
sistem kesepakatan bersama dari nilai, norma maupun perilaku yang
berlaku dalam suatu organisasi yang sifatnya mengikat dan membedakan
antara suatu organisasi dengan organisasi yang lain
15
Sondang siagian. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Yogyakarta:PT. Bina Aksara,
2002), hal 27 16
Stephen. P. Robbins. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. (Jakarta: Erlangga, 2002),
hal 279 17
Wibowo. Manajemen Perubahan. (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2006), hal. 258
17
b. Karakteristik Budaya Organisasi
Robbins menyatakan bahwa terdapat tujuh karakteristik budaya
organisasi18
yaitu:
1) Inovasi dan keberanian mengambil resiko (innovation and
risk taking), adalah sejauh mana organisasi mendorong para
karyawan bersikap inovatif dan berani mengambil resiko.
Selain itu bagaimana organisasi menghargai tindakan
pengambilan risiko oleh karyawan dan membangkitkan ide
karyawan.
2) Perhatian terhadap detail (attention to detail), adalah sejauh
mana organisasi mengharapkan karyawan memperlihatkan
kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian.
3) Berorientasi kepada hasil (outcame orientation), yaitu sejauh
mana menajemen memusatkan perhatian pada hasil
dibandingkan teknik dan proses yang digunakan untuk
meraih hasil tersebut.
4) Berorientasi pada manusia (people orientation), adalah
sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek
hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi.
5) Berorientasi tim (team orientation), adalah sejauh mana
kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim tidak hanya
pada individu-individu untuk mendukung kerjasama.
18
Stephen. P. Robbins. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. (Jakarta: Erlangga, 2002),
hal 279
18
6) Agresivitas (aggressiveness), adalah sejauh mana orang-
orang dalamorganisasi itu agresif dan kompetitif untuk
menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya.
7) Stabilitas (stability), adalah sejauh mana kegiatan organisasi
menekankan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.
c. Sumber-Sumber Budaya Organisasi
Isi dari suatu budaya organisasi terutama berasal dari tiga
sumber19
, yaitu:
1) Pendiri organisasi
Pendiri sering disebut memiliki kepribadian dinamis, nilai
yang kuat, dan visi yang jelas tentang bagaimana organisasi
seharusnya. Pendiri organisasi mempunyai peranan kunci
dalam menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka diterima
oleh karyawan dalam organisasi, dan tetap dipertahankan
sepanjang pendiri berada dalam organisasi tersebut, atau
bahkan setelah pendirinya meninggalkan organisasi.
2) Pengalaman organisasi menghadapi lingkungan eksternal
Penghargaan organisasi terhadap tindakan dan kebijakannya
tentunya mengarah pada pengembangan berbagai sikap dan
nilai.
19
Stephen. P. Robbins. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. (Jakarta: Erlangga, 2002), hal
283
19
3) Karyawan (hubungan kerja)
Karyawan membawa harapan, nilai dan sikap mereka
kedalam organisasi. Hubungan kerja mencerminkan aktivitas
utama organisasi yang membentuk sikap dan nilai.
d. Unsur-Unsur Budaya organisasi
1) Menurut Triguno unsur-unsur dalam budaya organisasi20
antara lain:
a) Falsafah, berupa nilai-nilai luhur pancasila, UUD 1945,
agama, tradisi, dan teknologi.
b) Kualitas, yakni dimensi yang meliputi performance,
features, conformance, durability, serviceable, aesthetics,
perseived quality, value, responveness, humanity,
security, dan competency.
c) Nilai-nilai instrumen, yakni standar mutu, hubungan
pemasok pelanggan, orientasi pencegahan, mutu dan
setiap sumber serta penyempurnaan terus-menerus.
e. Manfaat Budaya Organisasi
Manfaat budaya organisasi menurut Wibowo21
adalah sebagai
berikut:
1) Membantu mengarahkan sumber daya manusia pada
pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi.
20
Triguno. Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:Bumi Aksara, 2001), hal. 13
21 Wibowo. Manajemen Perubahan. (Jakarta : Raja Grafindo Persada, 2006), hal 351
20
2) Meningkatkan kekompakkan tim antar berbagai departemn,
divisi, atau unit dalam organisasi sehingga mampu menjadi
perekat yang mengikat orang dalam organisasi bersama-
sama.
3) Membentuk perilaku staf dengan mendorong pencampuran
corevalues dan perilaku yang diinginkan sehingga
memungkinkan organisasi bekerja lebih efektif dan efisien,
meningkatkan konsistensi, menyelesaikan konflik dan
memfasilitasi koordinasi dan kontrol.
4) Meningkatkan motivasi staf dengan member mereka
perasaan memiliki, loyalitas, kepercayaan, dan nilai-nilai,
dan mendorong mereka berfikir positif tentang mereka dan
organisasi.
5) Dapat memperbaiki perilaku dan motivasi sumber daya
manusia sehingga mampu meningkatkan kinerja organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi.
5. Budaya Kerja
a. Pengertian Budaya Kerja
Pengertian budaya kerja menurut Hadari Nawawi ,bahwa:
Budaya Kerja adalah kebiasaan yang dilakukan
berulang-ulang oleh pegawai dalam suatu organisasi,
pelanggaraan terhadap kebiasaan ini memang tidak ada
sanksi tegas, namun dari pelaku organisasi secara moral
telah menyepakati bahwa kebiasaan tersebut merupakan
21
kebiasaan yang harus ditaati dalam rangka pelaksanaan
pekerjaan untuk mencapai tujuan.22
Adapun menurut Triguno menerangkan bahwa:
Budaya Kerja adalah suatu falsafah yang didasari oleh
pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat,
kebiasaan, dan kekuatan pendorong, membudaya dalam
kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi
yang tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan,
cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai
kerja atau bekerja.23
Sedangkan Taliziduhu Ndarah mendefinisikan budaya kerja:
Budaya kerja merupakan sekelompok pikiran dasar atau
program mental yang dapat dimanfaatkan untuk
meningkatkan efisiensi kerja dan kerjasama manusia
yang dimiliki oleh suatu golongan masyarakat.24
Dari uraian-uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa
budaya kerja merupakan falsafah sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat,
kebiasaan, dan kekuatan pendorong yang dimiliki bersama oleh setiap
individu dalam lingkungan kerja suatu organisasi.
b. Unsur-Unsur Budaya Kerja
Budaya kerja adalah berpijak dari nilai-nilai yang dimiliki oleh
bangsa atau masyarakat Indonesia yang diolah sedemikian rupa menjadi
nilai-nilai baru yang akan menjadi sikap dan perilaku manajemen yang
diharapkan dalam upaya menghadapi tantangan baru. Budaya kerja tidak
akan muncul begitu saja, akan tetapi harus diupayakan dengan sungguh-
22
Hadari Nawawi. Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta:Gajah Mada
Uinversity Press, 2003), hal. 65 23
Triguno. Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:Bumi Aksara, 2001), hal. 13
24 Taliziduhu Ndraha. Teori Budaya Organisasi, (Jakarta:PT. Rineka Cipta, 2003),
hal.80
22
sungguh melalui proses yang terkendali dengan melibatkan semua
sumber daya manusia dalam seperangkat sistem, alat-alat dan teknik-
teknik pendukung.
Budaya kerja akan menjadi kenyataan melalui proses panjang,
karena perubahan nilai-nilai lama menjadi nilai-nilai baru akan memakan
waktu untuk menjadi kebiasaan dan tak henti-hentinya terus melakukan
penyempurnaan dan perbaikan. Menurut Taliziduhu Ndraha, budaya
kerja dapat dibagi menjadi dua unsur, yaitu:
1) Sikap terhadap pekerjaan, yakni kesukaan akan kerja
dibandingkan dengan kegiatan lain, seperti bersantai, atau
semata-mata memperoleh kepuasan dari kesibukan
pekerjaannya sendiri, atau merasa terpaksa melakukan sesuatu
hanya untuk kelangsungan hidupnya.
2) Perilaku pada waktu bekerja, seperti rajin, berdedikasi,
bertanggung jawab, berhati-hati, teliti, cermat, kemauan yang
kuat untuk mempelajari tugas dan kewajibannya, suka
membantu sesma pegawai, atau sebaliknya.25
Budaya kerja merupakan suatu organisasi komitmen yang luas
dalam upaya untuk membangun sumber daya mnusia, proses kerja dan
hasil kerja yang lebih baik. Untuk mencapai tingkat kualitas yang makin
baik tersebut diharapkan bersumber dari perilaku setiap individu yang
terkait dalam organisasi kerja itu sendiri. Setiap fungsi atau proses kerja
25
Taliziduhu Ndraha. Teori Budaya Organisasi, (Jakarta:PT. Rineka Cipta, 2003), hal.81
23
mempunyayi perbedaan cara kerja, yang mengakibatkan berbeda nilai-
nilai yang cocok untuk diambil dalam kerangka kerja organisasi. Setiap
nilai-nilai apa yang sepatutnya dimiliki oleh pemimpin puncak dan
pemimpin lainnya, bagaimana perilaku setiap orang akan mempengaruhi
kerja mereka
c. Manfaat Budaya Kerja
Adapun manfaat dari penerapan budaya kerja yang baik antara
lain:
1) Memelihara lingkungan kerja yang serasi serta harmonis;
2) Menciptakan kondisi kerja yang teratur;
3) Menciptakan kondisi kerja yang tertib dan aman;
4) Memastikan pelaksanaan hak dan kewajiban kerja;
5) Memakmurkan dan mensejahterakan pekerja;
6) Meningkatkan etos kerja yang tinggi dan dinamis26
.
F. Metode Penelitian
Metode penelitian merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data
dengan tujuan dan kegunaan tertentu27
. Dalam penyusunan skripsi ini
penulis menggunakan metode penelitian sebagai berikut:
26
Rina Puspita. Menjaga dan Melindungi Budaya Kerja, (Jakarta:Yudistira, 2008),
hal.4 27
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.(Bandung :
Alfabeta,2011), hal. 2
24
1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian dalam skripsi ini adalah penelitian kualitatif. Menurut
Lexy J Moleong penelitian kualitatif adalah:
Penelitian yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang
apa yang dialami oleh subyek penelitian secara holistik dan
dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata dan bahasa, pada
suatu konteks khusus yang alamiah dan dengan memanfaatkan
berbagai metode ilmiah28
.
Penelitian ini hendak mendeskripsikan suatu gejala, kejadian dan
peristiwa yang terjadi secara alamiah, dan sebagaimana adanya.
Penelitian kualitatif mempunyai beberapa karakteristik. Sebagaiaman
diungkapakan Sugiyono, bahwa:
Pertama, dilakukan dalam kondisi yang alamiah, (sebagai
lawannyaadlah eksperimen), langsung ke sumber data dan
peneliti adalah instrument kunci. Kedua, penelitian kualitatif
lebih bersifat deskriptif. Data yang terkumpul berbentuk kata-
kata atau gambar, sehingga tidak menekankan pada angka.
Ketiga, penelitian kualitatif lebih menekankan pada proses
daripada produk atau outcome. Keempat, penelitian kualitatif
melakukan analisis data secara induktif. Kelima, penelitian
kalitatif lebih menekankan makna (data di balik yang di amati).
2. Subyek Penelitian
Dalam teknik penentuan subyek, peneliti menggunankan teknik
purposive sampling. Menurut Sugiyono purposive sampling adalah
teknik pengambilan sample sumber data dengan pertimbangan tertentu.
Pertimbangan tertentu ini, misalnya orang tersebut yang dianggap paling
tahu tentang apa yang kita harapkan, atau mungkin dia sebagai penguasa
28
Lexy J Moleong. Metode Penelitian Kualitatif, (Bandung:PT. Remaja Roadakarya,
2010), hal. 6
25
sehingga akan memudahkan peneliti menjelajahi obyek atau situasi sosial
yang diteliti29
. Adapun subyek penelitian yang dimaksud adalah Kepala
Sekolah SMP Muhammadiyah 2 Gamping, pendidik SMP
Muhammadiyah 2 Gamping, dan tenaga kependidikan SMP
Muhammadiyah 2 Gamping.
3. Metode Pengumpulan Data
Untuk mempermudah dalam pengumpulan data, penelitian ini
menggunakan metode observasi, metode wawancara dan metode
dokumentasi.
a. Metode Observasi
Metode observasi dapat diartikan sebagai suatu bentuk
penelitian dimana peneliti menyelidiki dan mengamati terhadap
obyek yang diselidiki baik secara langsung maupun tidak langsung30
.
Teknik pengumpulan data dengan observasi digunakan apabila
berkenaan dengan perilaku manusia, proses kerja, gejala-gejala alam
dan bila responden tidak terlalu besar.
Dalam penelitian ini, observasi dilakukan dengan mengamati
secara langsung kondisi dan kegiatan yang ada di dalam lingkungan
SMP Muhammadiyah 2 Gamping, Sleman. Hasil observasi yang
peneliti dapatkan di lapangan ada beberapa hal yaitu pertama, masih
ada pendidik sekaligus penggagas serta pendiri SMP Muhammadiah
29
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.(Bandung : Alfabeta,
2011), hal. 218-219 30
Minarsoh Surahman. Dasar dan Teknik Research : Pengantar Metodologi Ilmiah.
(Bandung : Tarsito, 1989), hal. 9
26
2 Gamping yang sampai saat ini masih aktif sebagai tenaga pengajar.
Pendidik ini bernama H. Djumari, saat ini berusia 73 tahun.
Kegigihan dan semangat berjuang dalam mengabdi pada sosok H.
Djumari ini meskipun dengan segala keterbatasan yang dimiliki
sangat tampak menginspirasi para pendidik dan tenaga kependidikan
di SMP Muhammadiyah 2 Gamping.
Kedua, sikap yang ditunjukkan oleh para pendidik dan tenaga
kependidikan dalam menghadapi konflik baik yang datang dari para
orang tua, peserta didik maupun tetangga yang ada di lingkungan
SMP Muhammadiyah sangat humanis. Termasuk beberapa
pengalaman empiris yang peneliti alami secara langsung di lapangan
selama bertugas menjadi pendidik. Ketiga, hubungan diantara kepala
sekolah, pendidik, dan tenaga kependidikan berlangsung harmonis
dan friendly. Indikator yang sangat dirasakan oleh peneliti selama
bertugas sebagai pendidik di SMP Muhammadiyah 2 Gamping
adalah adanya sikap “ngemong” yang ditunjukkan oleh siapapun
yang lebih tua kepada yang lebih muda. Sehingga kondisi ini sangat
membantu mempercepat pendidik yang masih muda atau bahkan
tergolong pendidik baru untuk beradaptasi dengan lingkungan.
Selanjutnya keempat, adanya perubahan mindset para
pendidik khususnya, dari yang awalnya mereka bekerja seenaknya
sendiri dan susah menerima hal-hal baru. Hal ini ditunjukkan dengan
27
saat ini masing-masing ruang kelas sudah terpasang media
pembelajaran berupa LCD proyektor dan soundsystem. Sehingga
mau tidak mau semua pendidik “dipaksa” untuk akrab dengan
teknologi dan informasi dalam proses pembelajaran di ruang kelas.
Selain itu juga hal yang paling kentara adalah kelima, pengadaan
finger print sebagai alat untuk mempermudah absensi para pendidik.
Data absensi yang ada dalam finger print ini disampaikan dalam rapat
dinas bulanan pada tanggal 20 setiap bulannya. Selain sebagai sanksi
sosial, finger print ini juga “memaksa” para pendidik dan peserta
didik untuk lebih disiplin dalam bekerja.
b. Metode Wawancara
Wawancara merupakan pertemuan dua orang untuk bertukar
informasi dan ide melalui tanya jawab, sehingga dapat
dikonstruksikan makna dalam suatu topik tertentu31
. Metode
wawancara dalam penelitian ini digunakan untuk mengungkap
penerapan kepemimpinan transformasional, hambatan dalam
pelaksanaan kepemimpinan transformasional dan dampak
kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi dan
budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Subjek yang
peneliti wawancarai dalam hal ini adalah kepala sekolah, pendidik
dan tenaga kependidikan.
c. Metode Dokumentasi
31
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D,... hal.231
28
Metode dokumentasi adalah metode pengumpulan data
dengan menggunakan penyelidikan terhadap dokumen berbentuk
tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari seseorang32
.
Metode dokumentasi dalam penelitian ini digunakan untuk
memperoleh dokumen berbentuk tulisan dan gambar berkaitan
dengan profil sekolah dan kepemimpinan transformasional di SMP
Muhammadiyah 2 Gamping.
Dokumen berbentuk tulisan yang berhasil peneliti dapatkan
adalah Piagam Pendirian SMP Muhammadiyah 2 Gamping, Daftar
Siswa kelas VII s/d IX Tahun Pelajaran 2015/2016, Kalender
Pendidikan SMP Muhammadiyah 2 Gamping Tahun Pelajaran
2015/206, Jadwal Pembagian Tugas Guru Mengajar Tahun Pelajaran
2015/2016, Tata Tertib untuk Siswa, Data Guru dan Karyawan,
Jadwal Pembina Upacara, Jadwal Khotib Jum’at, Jadwal Kode
Mengajar Tahun Pelajaran 2015/2016 dan Jadwal Tambahan
Pelajaran dan Ekstra Kurikuler.
4. Triangulasi
Uji keabsahan data dalam penelitian kualitatif yaitu triangulasi.
Triangulasi diartikan sebagai teknik pengumpulan data yang bersifat
menggabungkan dari berbagai teknik pengumpulan data dan sumber data
yang telah ada33
. Triangulasi ada dua yaitu triangulasi teknik dan
32
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.......hal. 240 33
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D...... hal 241
29
triangulasi sumber. Triangulasi teknik, berarti peneliti menggunakan
teknik pengumpulan data yang berbeda-beda untuk mendapatkan data
dari sumber yang sama. Triangulasi yang digunakan dalam penelitian ini
adalah triangulasi teknik dan triangulasi sumber. Peneliti melakukan
observasi partisipasif, wawancara mendalam dan dokumentasi.
Peneliti mengkonfrontir semua data, baik hasil wawancara,
dokumen tertulis ataupun gambar.
5. Metode Analisa Data
Adapun teknis analisis data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah menggunakan model Miles dan Huberman. Menurut Miles dan
Huberman sebagaimana dikutip Sugiyono, sebagai berikut34
:
Analisis data dalam penelitian kualitatif dilakukan pada saat
pengumpulan data berlangsung dan setelah selesai pengumpulan
data dalam periode tertentu. Pada saat wawancara peneliti sudah
melakukan analisis terhadap jawaban yang diwawancarai. Apabila
setelah jawaban responden dianalisis ternyata belum mendapatkan
data yang kredibel maka peneliti akan melanjutkan pertanyaan
untuk mendapatkan jawaban yang kredibel.
Tahapan analisis data dalam model ini adalah reduksi data,
display data, dan kesimpulan atau verifikasi35
.
a. Reduksi data
Data yang diperoleh dari lapangan cukup banyak, oleh karena itu
perlu dipilah-pilah sesuai dengan data yang diinginkan. Menurut
34
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D, (Bandung:Alfabeta,
2013), hal 246 35
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D, (Bandung:Alfabeta,
2013), hal 246
30
Miles dan Huberman sebagaimana dikutip Sugiyono pengertian
reduksi data sebagai berikut:
Merangkum, memilih hal-hal yang pokok, memfokuskan
pada hal yang penting, dicari tema dan polanya, dan
membuang data yang tidak perlu. Dengan demikian data
yang telah direduksi akan memberikan gambaran yang
jelas dan mempermudah peneliti untuk melakukan
pengumpulan data selanjutnya dan mencarinya bila
diperlukan.
b. Display data
Tahapan selanjutnya setelah reduksi data adalah display data.
Display data dalam penelitian kualitatif dapat dilakukan dalam
bentuk uraian singkat, bagan, hubungan antar kategori dan
sejenisnya. Dengan mendisplaykan data maka peneliti akan
mudah memahami apa yang terjadi di lapangan
c. Kesimpulan
Tahapan terakhir setelah display data adalah kesimpulan. Menurut
Miles dan Huberman sebagaimana dikutip Sugiyono bahwa:
Kesimpulan awal yang dikemukakan masih bersifat
sementara dan akan berubah bila tidak ditemukan bukti-
bukti kuat yang mendukung pada tahap pengumpulan data
berikutnya. Tetapi apabila kesimpulan yang dikemukakan
pada tahap awal, didukung oleh bukti-bukti yang valid dan
konsisten saat peneliti kembali ke lapangan, maka
kesimpulan yang dikemukakan merupakan kesimpulan
yang kredibel. Kesimpulan dalam penelitian kualitatif
adalah merupakan temuan baru yang belum pernah ada.
Temuan dapat berupa deskripsi atau gambaran suatu objek
yang sebelumnya masih gelap sehingga setelah diteliti
menjadi jelas, dapat merupakan hubungan kausal atau
interaktif, hipotesis, atau teori.
31
G. Sistematika Pembahasan
BAB I. Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang masalah,
rumusan masalah, tujuan dan kegunaan penelitian, kajian pustaka,
metode penelitian, dan sistematika pembahasan.
BAB II. Gambaran umum tentang SMP Muhammadiyah 2 Gamping,
yang meliputi letak geografis, sejarah berdiri dan perkembangan,
visi, misi, dan tujuan sekolah, struktur organisasi sekolah, keadaan
guru, tenaga TU dan siswa.
BAB III. Pembahasan mengenai hasil penelitian tentang Kepemimpinan
Transformasional dan Dampaknya terhadap budaya organisasi dan
budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping yang terdiri atas
laporan hasil penelitian berisi penyajian data mengenai penerapan
kepemimpinan transformasional, hambatan yang dialami dalam
menerapkan kepemimpinan transformasional dan dampak
kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi dan
budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Selanjutnya
dilakukan analisis pola berpikir induktif.
BAB IV. Merupakan penutup yang berisi kesimpulan dan saran-saran.
Lampiran-lampiran.
66
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Setelah peneliti menguraikan beberapa hal di atas, baik yang berupa
teori maupun penelitian, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Kepala SMP Muhammadiyah 2 Gamping mampu menerapkan
kepemimpinan transformasional dengan baik. Setidaknya bisa dilihat dari
tiga ranah: penguatan internal staff, pengembangan terhadap kompetensi
staff dan dalam hal pengambilan kebijakan. Dalam hal penguatan internal
staff, kepala sekolah telah berupaya penuh melakukan usaha-usaha yang
mendukung dan mempercepat kesatuan ritme dan cara kerja antara kepala
sekolah dan para staff. Uniknya, pendekatan yang digunakan multivarian,
melalui cara formal dan non formal.
Secara formal, pendekatan dilakukan melalui rapat dinas, rapat
pimpinan terbatas, dan briefing staff. Sedangkan cara non formal ditempuh
dengan nonton bareng di bioskop, family gathering, ngobrol santai di
warung kopi dan kunjungan bersama ke rumah salah satu staff yang
sedang memiliki hajat, misal: pernikahan, mempunyai anak, sripahan,
sakit dan lain sebagainya.
Selain itu juga perhatian kepala sekolah terhadap pengembangan
potensi dan peningkatan kualitas para staff dapat dikatakan cukup tinggi.
Hal itu terbukti dengan cukup intensnya pendelegasian para staff dalam
67
berbagai macam seminar, pelatihan, workshop dan pemberian kepercayaan
kepada staff untuk menghandle sebuah acara atau program sekolah. Akan
tetapi kesemuanya itu tetap dibarengi dengan komunikasi yang cukup
apik dari kepala sekolah. Termasuk dalam hal pengambilan kebijakan,
kepala sekolah berusaha untuk mendahulukan kebijakan yang itu lahir dari
pikiran bersama. Terkait program-program sekolah misalnya, kepala
sekolah cukup sering meminta ide dan saran dari para staff. Sehingga
ketika nantinya kebijakan itu dijalankan, benar-benar semua staff merasa
ikut bertanggung jawab dengan segala konsekwensi yang akan muncul.
Hanya saja tetap saja ada hambatan yang dialami kepala sekolah
yang kesemuanya itu datang dari internal dan eksternal sekolah. Hambatan
internal yang paling dirasakan oleh kepala sekolah adalah masih ada
beberapa staff yang memiliki mindset lama. Artinya, mindset yang
digunakan masih seperti ketika ketika beberapa staff itu berada dalam
kepemimpinan sekolah yang lama.
Sehingga ketika hadir pola kepemimpinan yang baru, yang
cenderung menuntut mereka sedikit bekerja ekstra dibandingkan biasanya,
mereka kaget. Termasuk ketika bicara tentang kedisiplinan dalam kerja,
kepala sekolah membutuhkan waktu yang tidak sebentar untuk merubah
pola-pola lama yang telah ada sebelumnya. Selain itu juga, melihat history
perjalanan SMP Muhammadiyah 2 Gamping, tentunya membutuhkan
waktu untuk kembali mendapatkan hati masyarakat, sehingga mereka
68
tertarik dan memasukkan putra-putrinya ke SMP Muhammadiyah 2
Gamping.
Sedangkan hambatan eksternal yang dirasakan kepala sekolah
adalah masih adanya indikasi ketidakpercayaan yayasan, dalam hal ini
jajaran Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kabupaten Sleman, terhadap
kepemimpinan saat ini. Itu terbukti pada masa di mana sekolah ini
dibangkitkan tahun 2011, Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kabupaten
Sleman tidak memberikan support yang berarti. Bahkan yang terjadi justru
sebaliknya. Sehingga peran mereka pun masih terkesan setengah hati.
Meskipun demikian, kepala sekolah mampu mengatasi hambatan-
hambatan yang ada, tentunya dengan tenaga yang extra ordinary.
2. Kepemimpinan trnasformasional yang dilakukan oleh kepala sekolah
memberikan dampak positif terhadap budaya kerja dan budaya organisasi
di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Indikatornya terlihat dalam tiga
aspek: semangat kerja, komitmen dan kemandirian.
Semangat kerja yang dimiliki para staff dapat dikatakan cukup
stabil, terlepas dari adanya beberapa permasalahan, baik intra personal
maupun intra personal. Namun hadirnya kepala sekolah di sini mampu
menjadi motivasi tersendiri bagi mereka. Hal ini sangat terlihat bahwa
sampai saat ini tidak ada lagi staff yang datang terlambat, kecuali memang
sudah menyampaikan izin sebelumnya.
Dalam hal komitmen, staff di SMP Muhammadiyah 2 Gamping memiliki
komitmen yang tinggi dalam mengembangan lembaga tersebut. Hal ini
69
dikarenakan sedari awal, beberapa staff yang ada adalah saksi dan pelaku
sejarah saat dibangkitkannya SMP Muhammadiyah 2 Gamping tahun
2011. Sehingga mereka memiliki rasa kepemilikan (sense of belonging)
yang tinggi.
Di sini kepala sekolah telah berhasil memainkan perannya dalam
menularkan keyakinan dan komitmennya kepada para staff akan masa
depan lembaga sesuai dengan grand design yang telah dimiliki.
Semangat kerja dan komitmen yang ada, tentunya berimbas kepada
kemandirian para staff dalam bekerja. Para staff tidak lagi memiliki
ketergantungan akan keberadaan kepala sekolah. Itu terbukti, beberapa
program sekolah mampu berjalan dengan baik dikoordinir oleh para staff
tanpa memaksa kepala sekolah turun tangan secara langsung ke lapangan.
B. Saran-saran
Berdasarkan hasil penelitian dan simpulan di atas, maka dapat
disampaikan saran sebagai berikut :
1. Untuk kepala sekolah, Kepemimpinan transformasional yang telah
diterapkan selama ini terbukti memberikan dampak positif terhadap
kinerja para staff. Sehingga akan lebih baik jika kepala sekolah tetap
mempertahankan pola kepemimpinan ini dan terus berusaha
memaksimalkan segala sumber yang ada demi kemajuan SMP
Muhammadiyah 2 Gamping.
70
2. Untuk para pendidik dan tenaga kependidikan, sekiranya dapat menjaga
ritme yang telah ada dan tetap menjaga komunikasi, baik dengan kepala
sekolah maupun antar staff. Sehingga usaha ini dapat memperkecil
terjadinya konflik internal yang dapat menghambat kerja tim yang sedang
berlangsung.
3. Untuk yayasan, dalam hal ini jajaran Pimpinan Daerah Muhammadiyah
Kabupaten Sleman untuk lebih meningkatkan perannya dalam mendukung
dan mendorong pserkembangan SMP Muhammadiyah 2 Gamping.
Support moril dan materil tentunya sangat dibutuhkan oleh kepala sekolah
dan para staff, sehingga dapat menjadi motivasi bagi mereka untuk lebih
keras lagi berjuang memajukan SMP Muhammadiyah 2 Gamping.
C. Kata Penutup
Alhamdulillahirabbil’alamin, dengan rahmat dan pertolongan Allah
SWT, akhirnya penulisan skripsi dengan judul “DAMPAK KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA KERJA
DAN BUDAYA ORGANISASI DI SMP MUHAMMADIYAH 2 GAMPING,
SLEMAN, YOGYAKARTA” dapat selesai. Skripsi ini disusun untuk
mencapai gelar Sarjana Pendidikan Islam pada Jurusan Kependidikan Islam
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan
Kalijaga Yogyakarta. Tentu skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan,
sehingga penulis membutuhkan kritik dan saran yang membangun demi
kesempurnaan skripsi ini.
71
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 1998. Prosedur Penelitian, Suatu pendekatan Praktek.
Jakarta: Penerbit Rineka Cipta.
Danim, Sudarwan. 2005. Menjadi Komunitas Pembelajar : Kepemimpinan
Transformasional dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran.
Jakarta : Bumi Aksara.
Danim, Sudarwan dan Suparno. 2009. Manajemen dan Kepemimpinan
Transformasional Kekepalasekolahan : visi dan strategi sukses era
teknologi, situasi krisiss, dan internasional pendidikan. Jakarta :
Rineka Cipta.
Endarmoko, Edo. 2009. Tesaurus Bahasa Indonesia. Jakarta
Hadi, Sutrisno. 1987. Metodologi Riset 2. Yogyakarta : Andi Offset
Karim, Mohammad. 2010. Pemimpin Transformasional di Lembaga
Pendidikan Islam. Malang : UIN-Maliki Press
Moleong, Lexi J. 2001. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung : PT.
Remaja Rosda Karya
Sadler, P. 1997. Leadership. London: Kogen Page.
Siagian, Sondang P. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:
Bumi Aksara
Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D.
Bandung : Alfabeta
Suryadi, A. & Tilaar, H.A.R. 1993. Analisis Kebijakan Pendidikan: Suatu
Pengantar. Bandung: Penerbit PT Remaja Rosdakarya.
Tilaar, H.A.R. 1994. Manajemen Pendidikan Nasional: Kajian Pendidikan
Masa Depan. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Tilaar, H.A.R. 2002 . Membenahi Pendidikan Nasional. Jakarta: Rineka
Cipta
72
Usman, H. 2011. Manajemen, Teori, Praktik Dan Riset Pendidikan. Jakarta:
Bumi Putra
Wahjosumidjo. 2011. Kepemimpinan Kepala Sekolah : Tinjauan Teoritik
dan Permasalahannya. Jakarta: Rajawali Pers
Wahyudi. 2009. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Organisasi
Pembelajar (Learning Organization). Bandung : Alfabeta
Wuradji, 2008. The Educational Leadership Kepemimpinan
Transformasional. Yogyakarta: Gama Media
Lampiran II : Catatan Lapangan
Catatan Lapangan I
Metode Pengumpulan Data : Wawancara
Hari/Tanggal : Kamis, 26 April 2016
Waktu : 09.00-09.40 WIB
Tempat : Ruang Guru
Subyek : Saonah, S.Pd.
Status : Kepala Perpustakaan
Deskripsi data :
Saonah merupakan tenaga kependidikan yang bertugas sebagai kepala
perpustakaan. Dia mengatakan bahwa kepala sekolah memberikan kepercayaan
penuh kepadanya dalam mengelola perpustakaan dan apabila muncul ide untuk
kemajuan perpustakaan maka akan diutarakan kepada kepala sekolah.
Interpretasi data :
Kepala sekolah memberikan wewenang kepada bawahan dalam mengelola
kebutuhan yang berkaitan dengan tugasnya di samping memberikan kontrol
apabila muncul ide baru dalam penugasannya.
Catatan Lapangan II
Metode Pengumpulan Data : Wawancara
Hari/Tanggal : 22 April 2016
Waktu : 13.15-2.45 WIB
Tempat : Ruang Guru
Subyek : Vinna Anggraeni, S. Kom.
Status : Bagian Keuangan/Bendahara
Deskripsi data :
Vinna Anggraeni mengatakan bahwa kepala sekolah telah berhasil membangun
komunikasi tim baik secara struktural maupun kultural. Kepala sekolah juga
terbuka terhadap ide yang datang dari staff. Di sisi yang lain, kepala sekolah
memiliki kepekaan dan kesigapan dalam mengatasi konflik sehingga konflik yang
ada dapat diredakan serta peduli terhadap pengembangan kualitas pendidik.
Transformasi yang berhasil dilakukan oleh kepala sekolah dapat diketahui
peningkatan jumlah siswa dan kualitas pendidik.
Interpretasi data :
Komunikasi memiliki peran yang cukup vital dalam kepemimpinan
transformasional. Ketika seorang kepala sekolah mampu mengemasnya dengan
baik, pesan-pesan yang akan disampaikan pun akan mudah diterima.
Catatan Lapangan III
Metode Pengumpulan Data : Wawancara
Hari/Tanggal : Selasa, 25 April 2016
Waktu : 10.50-11.20
Tempat : Ruang Guru
Subyek : Kusyamto, S.I.Kom
Status : Guru TIK
Deskripsi data :
Menurut Kusyamto, kepala sekolah termasuk sosok yang terbuka, mampu
menengahi konflik yang terjadi di internal staff, percaya pada staff, mampu
menjadi teladan dan stimulator intelektual serta profesional. Sedangkan
transformasi yang dilakukan terlihat dari jumlah siswa yang terus meningkat dan
kondisi fisik sekolah yang semakin bagus.
Interpretasi data :
Karakter seorang kepala sekolah sangat berpengaruh dalam kepemimpinan
transformasional. Sehingga kepemimpinan yang dijalankan memiliki ruh, ini
berpengaruh ketika harus menyalurkan ide atau visi yang dimiliki oleh seorang
kepala sekolah
Catatan Lapangan IV
Metode Pengumpulan Data : Wawancara
Hari/Tanggal : Rabu, 23 April 2016
Waktu : 10.15-10.45 WIB
Tempat : Ruang Tata Usaha
Subyek : Husnul Khotimah
Status : Bagian Tata Usaha
Deskripsi data :
Pariman mengatakan bahwa kepemimpinan yang ada saat ini di SMP
Muhammadiyah 2 Gamping cenderung kaku. Akan tetapi kepala sekolah sudah
melakukan transformasi dengan adanya penggunaan IT dalam menunjang tugas-
tugas staff. Kepala sekolah juga mampu meningkatkan secara signifikan jumlah
siswa dan infrastruktur guna mendukung proses pembelajaran. Sedangkan secara
personal, kepala sekolah termasuk orang yang perhatian, terbuka, ulet dan mampu
memberi motivasi.
Interpretasi data :
Kepala sekolah mampu memaksimalkan resources yang ada. dibarengi dengan
kemampuan personal yang dimiliki oleh kepala sekolah, sehingga transformasi
yang dilakukan bisa dirasakan oleh staff
Catatan Lapangan V
Metode Pengumpulan Data : Wawancara
Hari/Tanggal : Sabtu, 21 April 2016
Waktu : 08.00-09.30 WIB
Tempat : Ruang Kepala Sekolah
Subyek : M. Bakhrun Widada, ST
Status : Kepala Sekolah
Deskripsi data :
Untuk mengawali kepemimpinan kepala sekolah di SMP Muhammadiyah 2
Gamping, M.Bakhrun Widada menggali informasi tentang konflik yang terjadi di
internal sekolah dari para pelaku sejarah SMP Muhammadiyah 2 Gamping yaitu
mantan kepala sekolah, muwaqqif, mantan ketua yayasan (Ketua Pimpinan
Ranting Muhammadiyah Guyangan). M.Bakhrun Widada juga mensinergikan
dirinya dengan para staff yaitu dengan menyamakan persepsi staff terhadap visi
dan misi sekolah yang dituangkan dalam draft pengembangan selama satu tahun
sekaligus untuk meyakinkan pada yayasan bahwa sekolah tersebut mampu
menjadi sekolah berkualitas.
Interpretasi data :
Dalam kepemimpinannya, kepala sekolah berusaha melibatkan seluruh
stakeholder yang ada. Hal ini sangat membantu dalam pengembangan ide-ide,
baik yang datang dari kepala sekolah itu sendiri atau bahkan dari para staff.
